Unternehmenspositionierung

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2.30
Unternehmenspositionierung
Ein strategisches PR-Instrument zum
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
Von Volker Klenk
In diesem Beitrag erfahren Sie,
왘 welche Methoden der Unternehmenspositionierung
zugrunde liegen,
왘 welche Beziehungen zwischen Positionierung und
Reputation bestehen,
왘 wodurch Unternehmenspositionierung einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet,
왘 welche Anlässe es für Unternehmenspositionierung
gibt,
왘 wie geeignete Modelle zur Positionierung entwickelt
werden,
왘 wie man Wettbewerbsvorteile identifiziert,
왘 dass die Unternehmenspositionierung bei der Unternehmenskommunikation angesiedelt sein sollte.
Inhalt:
Seite
1 Positionierung – Die Entstehung . . . . . . . . . . .
1.1 Lernen vom Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Empirische Absicherung . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2
4
2 Verhältnis Reputation und Positionierung . . .
5
3 Positionierung als Wettbewerbsvorteil . . . . . .
7
4 Methodisches Vorgehen hin
zur neuen Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5 Positionierungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Entwicklung von Positionierungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Positionierung strebt Alleinstellung an . . .
5.3 Identifizierung von potenziellen
Wettbewerbsvorteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Auswahl der Wettbewerbsvorteile . . . . . . . .
12
12
16
17
18
6 Nachhaltige Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
7 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1 Positionierung – Die Entstehung
1.1 Lernen vom Marketing
Historie Als «Väter» der Markt- und Positionierungsmodelle
(engl. Positioning) gelten Kurt Lewin und Bernt Spiegel
mit ersten wissenschaftlichen Veröffentlichungen dazu
in den 60er Jahren. Anfang der 70er Jahre veröffentlichten die amerikanischen Marketingexperten Al Ries
und Jack Trout eine 3-teilige Artikelserie in Advertising
Age mit dem Titel «The Positioning Era». Buchveröffentlichungen der beiden folgten und sorgten dafür,
dass Positioning schließlich breite Beachtung fand.
Zunächst vor allem im Marketing. Hier gehören Positionierungsstrategien bei der Produktentwicklung oder
bei einem Produkt-Relaunch zum Marketingalltag. Im
engeren Umfeld der Unternehmenskommunikation
wurde das Positionierungskonzept wenig beachtet
(Klenk 1996, S. 18 f.). Allerdings steckt in diesem methodischen Ansatz zur Steuerung der Unternehmensreputation ein enormes Potenzial für die Unternehmensplanung.
Positionie- Kennzeichnend für Positionierungsansätze ist die Visurungskreuz alisierung von Produkten oder Unternehmen in einem
Positionierungskreuz mit zwei Achsen. Im formalen
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Markenportfolio
Fokus
Endververbaucher
Ideal
Fokus
Handel
Ist
Monomarke
Abb. 1: Die relevant-differenzierende Position im Wettbewerbsumfeld besteht für
das Unternehmen in einer noch stärkeren Fokussierung auf den Endverbraucher
Sinne stellt die Unternehmenspositionierung eine Anordnung von konkurrierenden Unternehmen in einem
mehrdimensionalen Positionierungsraum dar. Die Achsen können ganz unterschiedliche Dimensionen, Präferenzen oder Charakteristika abbilden, die durch Befragung der Zielgruppen ermittelt und häufig aggregiert
werden. Die Abstände der Punkte im Positionierungskreuz beschreiben möglichst realitätsnah die wahrgenommenen Unterschiede der Objekte durch die befragten Zielgruppen.
Das Beispiel in Abbildung 1 verdeutlicht, warum solche
räumlichen Positionierungsmodelle in der Marketingpraxis so populär geworden sind: Wegen ihrer Anschaulichkeit sowie ihrer plausiblen Analogien, da die
Distanzen im Positionierungsraum Wettbewerbsintensitäten entsprechen. Das heißt: Je näher zwei Firmen
im Modell beieinander liegen, desto intensiver ist der
Wettbewerb zwischen ihnen.
Die Autoren Ries und Trout hatten ihre Erkenntnisse Enger Bezug
und Theorien auf Basis jahrelanger Erfahrung und mit zur Praxis
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vielen Beispielen aus der Praxis entwickelt. Sie stellten
dabei fest: Positionierungen können nicht nur für Produkte, sondern auch für Dienstleistungen, Unternehmen, Personen, Städte oder gar Nationen entwickelt
und umgesetzt werden.
1.4 Empirische Absicherung
Durch intensive Forschung kam es zu einer starken Verwissenschaftlichung der Methode. Die Marketingforschung entwickelte eine Vielzahl von Erhebungsmethoden, um Positionierungsmodelle und Positionierungen
empirisch abzusichern.
Positionierung Einige kommunikative Umsetzungen von Positioniein der rungen, in der Regel verdichtet in Werbeslogans, die die
Werbung Unternehmenspositionierung auf den Punkt bringen,
haben Werbegeschichte geschrieben. So galt der Slogan
der Autovermietung Avis «We are number two. We try
harder» als geniale Positionierung hinter dem mit großem Abstand führenden Konkurrenten Hertz (Ries/
Trout 1993, S. 33). Den Kunden wurde damit suggeriert,
dass es Hertz bei seiner Größe nicht mehr nötig habe,
sich mit voller Energie allen Fragen der Kundenzufriedenheit zu widmen.
Neue Kate- Schweppes folgte in den 70er Jahren einem anderen
gorie als Nr.1 Leitsatz der Positionierungstheorie: Sofern ein Unter-
nehmen oder ein Produkt keine relevanten Wettbewerbs- oder Produktvorteile besitzt, kann die Lösung
darin bestehen, eine völlig neue (Produkt-) Kategorie zu
schaffen («Create a new category and name yourself
number one», Ries/Trout 1993, S. 53 ff. und S. 61 ff.).
So schuf Schweppes für seine Limonade Seven-Up die
völlig neue Kategorie «Un-Cola» und positionierte sie
als die Nr. 1, als «The Uncola» (Ries/Trout 1993, S. 34).
Seven-Up erzielte dadurch in den USA eine psychologische Führungsposition unter allen Softdrinks, die keine
Cola waren.
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Abb. 2: Reputation wirkt positiv auf alle Stakeholdergruppen (Schwaiger 2007,
S. 5)
2 Verhältnis Reputation und
Positionierung
Die Entwicklung und nachhaltige Umsetzung einer Reputation
Unternehmenspositionierung ist kein Selbstzweck, son- fördert den
dern dient dem kontrollierten Aufbau einer gewünsch- Geschäftserfolg
ten Unternehmensreputation (Unternehmensimage).
Reputation wird dabei als die generelle Einschätzung
eines Unternehmens durch die verschiedenen Stakeholder verstanden und umfasst sowohl kognitive als
auch emotionale Bestandteile. Reputationsurteile basieren auf direkten Erfahrungen und auf verarbeiteten
Kommunikationsbotschaften (Schwaiger 2007, S. 4). Die
Bedeutung der Reputation für den Geschäftserfolg ist
vielfach empirisch bewiesen. Sie hat positive Auswirkungen auf alle wesentlichen Felder unternehmerischen
Handelns und trägt damit entscheidend zu den übergeordneten Unternehmenszielen Umsatz, Gewinn sowie
Steigerung des Unternehmenswertes bei.
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Jedes Unternehmen
hat eine
Reputation
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Unternehmen müssen ihre Reputation zur Abgrenzung
von Wettbewerbern und um Wettbewerbsvorteile zu erzielen aktiv steuern. Die Frage ist nur, wie. Tatsächlich
haben alle Unternehmen bereits eine Reputation, die
sich im Beziehungsgeflecht mit dem unternehmerischen
Umfeld gebildet hat und sich permanent verändern
kann. Diese Reputation (Image) entsteht, egal, ob ein
Unternehmen zielorientiert kommuniziert oder nicht.
Die entscheidende Frage lautet, ob ein Unternehmen
mit der Reputation auf Dauer erfolgreich sein kann, die
ein eher zufälliges Ergebnis des unternehmerischen
Handelns ist, oder ob die Reputation zielgerichtet und
planmäßig angesteuert werden muss.
Kontrollierte
Unternehmenspositionierung
Um eine kontrollierte Zielreputation aufzubauen, muss
zunächst Klarheit darüber herrschen, was kommuniziert werden soll. Hier kommt die Positionierungsstrategie ins Spiel: Positionierung ist der kontrollierte Prozess
der Imagebildung. Er beantwortet die zentrale Frage:
Wie wollen wir gesehen werden?
Unternehmenspositionierung ist somit der Prozess der
Entwicklung und die Kommunikation einer gewünschten Reputation, um daraus Wettbewerbsvorteile in den
Köpfen der Hauptzielgruppen eines Unternehmens zu
erzielen. Mit anderen Worten: Die Reputation ist das,
was ein Unternehmen hat. Positionierung ist, wie es
zustande kommt.
Positionierung wird hier verstanden als eine Unternehmensstrategie und darf nicht verwechselt werden mit
Aktivitäten, die sich ausschließlich auf die Kommunikation beschränken. Positionierung als Unternehmensstrategie beeinflusst das gesamte unternehmerische
Handeln, durchdringt alle Unternehmensbereiche und
hat Implikationen auf strategische und taktische Richtungsentscheidungen. Es geht um mehr als nur ein
positives Image aufzubauen, die Bekanntheit zu steigern oder das Firmenlogo zu überarbeiten (siehe Abbildung 3).
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Profit
Wachstum
Unternehmenswert
Zielreputation
Kommunikationsstrategien
Corporate Identity
Unternehmensführung
(strategisch und operativ)
Unternehmenspositionierung
(Uniqueness gegenüber allen Wettbewerbern)
Leitbild
Vision (wohin? > innen)
Unternehmenszweck (warum? > innen)
Werte (wie? > innen und außen)
Abb. 3: Strategischer Rahmen für Unternehmenspositionierung
3 Positionierung als
Wettbewerbsvorteil
Unternehmen mit einer klaren Positionierung sind häu- Positionierung
fig erfolgreicher als Mitbewerber. So kam eine wissen- macht erfolgschaftliche Untersuchung in den 80er Jahren zu dem reich
Ergebnis, dass der Erfolg so bedeutender Unternehmen
wie McDonald’s, Federal Express oder Miller Lite Bier
aus der Liste der erfolgreichsten Unternehmen Amerikas auf deren «clevere» Positionierung zurückzuführen
sei (Wind 1982, S. 105).
Umgekehrt haben immer wieder Unternehmen den
Fehler begangen, eine erfolgreiche Positionierung leichtfertig aufzugeben. Ein klassisches Beispiel hierfür war
der Kopiererhersteller Xerox. Noch in den 80er Jahren
war Xerox als Hersteller von Normalpapierkopierern
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positioniert und mit großem Abstand Marktführer.
Dann beschloss das Unternehmen, ins Computergeschäft einzusteigen, und scheiterte. Nicht nur, dass viel
Geld für diese Programmerweiterung ausgegeben wurde, sondern währenddessen schrumpften auch noch die
Marktanteile im ursprünglichen Kerngeschäft. Im Falle
von Xerox zeigte das Management rechtzeitig Einsicht
und korrigierte den Fehler. Das Unternehmen besann
sich auf seine Grundlagen und Stärken und repositionierte sich wieder mit Normalpapierkopierern unter
dem Slogan «The Document Company». Der Kraftakt
lohnte sich: Das Unternehmen eroberte sich Marktanteile zurück (Ries/Trout 1993, S. 127 ff.).
Produkt- und Meist bietet ein Unternehmen mehr als ein Produkt
Marktvielfalt oder eine Dienstleistung am Markt an. Diese werden
mit eigenständigem Marketing-Mix strategisch geführt.
Das Unternehmen hinter dem Produkt spielt dabei eine
wichtige Rolle. Die Komplexität einer Positionierungsstrategie auf Unternehmensebene zeigt sich vor allem
in solchen Unternehmen, die eine Vielfalt von verschiedenen Produktlinien in mehr als einem strategischen
Markt anbieten. In solchen Fällen ist eine Analyse auf
vier Ebenen erforderlich:
1.
2.
3.
4.
Unternehmen
Strategische Geschäftseinheit/Business-Unit
Markt/Märkte
Marken/Produkte.
Auf jeder Ebene dieser Positionierungskaskade braucht
es eigenständige Positionierungen, die im jeweiligen
Kontext eigenständige Wettbewerbsvorteile unterstützen. Tatsächlich lassen sich in der Praxis viele Beispiele
dafür finden, wie eine vorhandene Unternehmenspositionierung die Produktpolitik beeinflusst. So gehört die
Food-Marke Nestlé einem Unternehmen, das man als
puritanisch und streng empfindet, und daher vermittelt
natürlich auch die Marke diesen Eindruck. Die Positionierung des Unternehmens verringert hierbei bewusst
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die Freiheit der Marke, die ja die Firma nach außen hin
vertritt und das Kaufverhalten steuert.
4 Methodisches Vorgehen hin zur
neuen Positionierung
Positionierungen sollen zum nachhaltigen unternehme- Vorausrischen Erfolg beitragen. Voraussetzungen dafür sind: setzungen
1. Spekulationen bei der Ermittlung der gegenwärtigen
Position müssen möglichst weitgehend ausgeräumt
werden durch den Einsatz qualitativer und quantitativer Marktforschung (strukturierte Analysen der
eigenen Stärken und Schwächen sowie der Wettbewerber, Marktveränderungen und Differenzierungsmerkmale etc.).
2. Einbindung der Unternehmensleitung sowie der
Entscheider für Markt, Innovationen und Vertrieb in
den Entwicklungsprozess (Input, Workshops etc.).
3. Nachhaltige Umsetzung der neuen Positionierung
im Rahmen der Unternehmensplanung und -führung (Lenkung von Investitionen etc.).
4. Umsetzung langfristiger Kommunikationsstrategien
(Claim, Corporate Identity, Botschaften, Themenmanagement etc.).
Zum Einstieg in einen Positionierungsprozess gilt es, Jede Stakezusammen mit einem Marktforschungsunternehmen holdergruppe
die Wahrnehmung der Marktposition des Unterneh- hat Einfluss
mens und der wichtigsten Wettbewerber festzustellen
(Ist-Situation). Dazu müssen die wichtigsten Zielgruppen (Kunden, Meinungsbildner, Konsumenten etc.) verschiedene, für die Positionierung relevante Leistungsfaktoren bewerten. Bei diesen Erhebungen steht die
subjektive Wahrnehmung der Befragten im Vordergrund. Die Personen werden gebeten, Präferenzurteile
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abzugeben, Urteile über den Grad an Ähnlichkeit oder
Unähnlichkeit zwischen Unternehmen. Oder sie sollen
direkte Ausprägungen von Eigenschaften einzelner
Unternehmen bewerten. Daraus ergeben sich Wahrnehmungs- oder Positionierungsräume. Diese zeigen, inwieweit die Befragten verschiedene Unternehmen als
gleich oder verschieden ansehen und welche Kombination von Eigenschaften sie für sich persönlich am
stärksten präferieren. Ziel ist, einen gewichteten Vergleich der Position des Unternehmens im Wettbewerb
zu erhalten.
Diese Leistungsfaktoren sollten zusätzlich von Mitarbeitern und Führungskräften bewertet werden, um
neben dem Fremdbild das Selbstbild sowie mögliche
Lücken festzustellen.
Positionie- Eine Positionierung darf nicht von externen Beratern in
rungs- der stillen Kammer entwickelt werden, sondern muss
workshops mit den verantwortlichen Managern entwickelt werden.
Sonst fehlen ihr Substanz, Relevanz und die nötige
Unterstützung des Managements bei der Umsetzung.
Es empfiehlt sich, die nah am Markt tätigen Entscheider
(Vertrieb, Marketing etc.) über Workshops in den
Entwicklungsprozess einzubinden. Schon im Vorfeld
der Workshops müssen die Führungskräfte Details zu
den Zielgruppen, Zielen, Botschaften, Wettbewerbern,
Trends, Stärken und Schwächen ihrer jeweiligen Bereiche beisteuern. In den Workshops werden dann Gemeinsamkeiten und Unterschiede ermittelt und fließen
in die neue Positionierung ein.
Der Weg dorthin ist ein Prozess, der optimal entlang
der spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens strukturiert werden muss. Die Workshops werden idealerweise von einem erfahrenen Moderator moderiert. Die
Anzahl der Teilnehmer sollte unter zehn liegen. In die
Workshops fließen die Daten aus der Profilanalyse ein
und lenken die Kreativität des Teams auf die Auswahl
der richtigen Zieldimensionen im Positionierungskreuz,
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die Relevanz und Differenzierung sicherstellen. Am
Ende der Workshops werden die Teilnehmer gefordert,
eine ebenso klare wie kraftvolle Positionierung zu erarbeiten und festzulegen: das Positioning Statement.
Das Positioning Statement fasst die Schlüsselelemente Positioning
zusammen, die eine Marke (Unternehmen oder Pro- Statement
dukt) ausmachen und sie von Konkurrenzangeboten
abgrenzen. Es definiert, warum das Unternehmen für
seine Kunden/Stakeholder so besonders ist, differenziert es klar und positiv vom Wettbewerb. Es bezieht
sich erkennbar auf wichtige Elemente der gegenwärtigen Unternehmensrealität sowie der visionären Zukunft. Ein Positioning Statement sollte nicht mehr als
eine Seite umfassen.
Beispiel für ein Positioning Statement eines IT-Unter- Beispiele für
nehmens: XY ist die Computerfirma, auf die man sich Positioning
verlassen kann. Sie bringt kontinuierlich neue und auf- Statements
regende Technologien auf den Markt. Diese wurden speziell dafür entwickelt, Individuen und Organisationen die
Möglichkeit zu geben, ihre Ideen besser auszudrücken,
ihr Wissen zu erweitern und Probleme zu lösen. XY hat
sich innovativen Produkten und Lösungen verschrieben,
die die selbstverständliche Weiterführung dessen sind,
wie Menschen denken und arbeiten, und setzt diese mit
Professionalität, Qualität und Perfektion in Service und
Wartung um.
Beispiel eines erfolgreichen Chemiekonzerns: XY ist das
weltweit führende Chemieunternehmen. Wir bieten intelligente Lösungen mit innovativen Produkten und maßgeschneiderten Dienstleistungen. Wir eröffnen Erfolgschancen durch verantwortungsvolle und verlässliche
Partnerschaft.
Ein kraftvolles Positioning Statement erfüllt möglichst
viele der nachstehenden sieben Bedingungen:
1. Es ist klar, präzise und verständlich.
2. Es ist einmalig.
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3. Es ist relevant für die Zielgruppen und verspricht
einen Nutzen.
4. Es ist spezifisch für das Unternehmen und nicht
leicht austauschbar.
5. Es entspricht der Unternehmensrealität.
6. Es grenzt das Unternehmen möglichst nachhaltig
von der Konkurrenz ab.
7. Es beschreibt eine Nummer-1-Position.
Anlässe für
Unternehmenspositionierung
In der unternehmerischen Praxis gibt es eine ganze
Reihe von Signalen aus dem Markt und Anlässe, die das
PR-Management zum Anstoß nehmen sollte, über eine
neue oder aktualisierte Unternehmenspositionierung
nachzudenken. Wichtige Signale für einen möglichen
Handlungsbedarf sind:
왘
왘
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왘
schleichende Erosion des Images über Monate/Jahre,
unmittelbar nach einer bedeutenden Krise,
Unterbewertung der Aktie an der Börse,
Umstrukturierungen (Zusammenschlüsse, Akquisitionen, neue strategische Ausrichtung),
왘 signifikante Veränderungen im Markt,
왘 bedeutende Veränderungen im politischen und/oder
rechtlichen Umfeld,
왘 Veränderungen in der öffentlichen Meinung (z. B.
zum Thema Umweltschutz).
5 Positionierungsmodelle
5.1 Entwicklung von Positionierungsmodellen
Häufigste Die Analysemethoden und -instrumente, um über PosiVerfahren tionierungsstrategien Unternehmen erfolgreich zu füh-
ren, kommen zumeist aus der Marketingforschung. Die
häufigsten Verfahren sind die Multidimensionale Skalierung (MDS) sowie Conjoint-Analysen. Beide Methoden
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beruhen auf den bei Verwendern, Aktionären, Lieferanten, Regierungen, Mitarbeitern oder Kunden erhobenen
Unternehmensbeurteilungen, also auf den Aussagen all
jener Zielgruppen, die in irgendeiner Form die Wettbewerbssituation des Unternehmens beeinflussen.
Die Zusammenstellung der abzufragenden unterneh- Eigenschaften
mens- oder marktrelevanten Eigenschaften ist dabei müssen relevon zentraler Bedeutung. Es kommt hier nur auf solche vant sein
an, die
왘 unabhängig voneinander sind,
왘 wahrnehmbar sind,
왘 zwischen einzelnen Unternehmen tatsächlich differenzieren und
왘 für Kaufentscheidungen oder Verhaltensänderungen
relevant sind.
Sind diese Forderungen nicht erfüllt, besteht die Gefahr,
dass die Modelle zu stark vereinfachen und den Bedingungen der Wirklichkeit nicht nahe kommen.
In diesem von den Achsen aufgespannten Raum werden dann für jeden Befragten seine Vorstellungen von
einem idealen Unternehmen und seine Vorstellungen
von allen ihm bekannten und bereits angebotenen Firmen als Punkte festgehalten. In dem Positionierungsraum werden punktweise sowohl real existierende als
auch fiktive Firmen dargestellt. Bei diesen kann es sich
entweder um ideale Vorstellungen der Nachfrager oder
um geplante unternehmerische Konzepte handeln.
Positionierungsmodelle sind daher für das PR-Management ideale Instrumente zur Unterstützung der Unternehmensplanung.
Wie Abbildung 4 verdeutlicht, kann Positionierung
dem Management eines Unternehmens wichtige Fragestellungen beantworten helfen:
왘 Wie ist das Unternehmen in der Vorstellung relevanter Zielgruppen gegenüber Konkurrenzunternehmen
positioniert?
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Made in Germany
Ideal
Billig
A
B
Teuer
Herstellerort unbekannt
Abb. 4: Unternehmen B strebt eine noch konsequentere Premiumpositionierung
an, um sich noch erfolgreicher von den Wettbewerbern abzugrenzen
왘 Welche Personen präferieren das Unternehmen und
wie unterscheiden sich diese Personen von Nichtkunden hinsichtlich Wahrnehmungen, Präferenzen,
Erwartungen oder demographischer Merkmale?
왘 In welche Richtung wird sich das Unternehmen
weiterentwickeln, wenn man selbst Veränderungen
in der Positionierung vornimmt oder Mitbewerber
Veränderungen in deren Positionierung vornehmen?
왘 Von welchen Mitbewerbern gewinnt das Unternehmen bei welcher Positionierung eher Kunden und an
welche droht es Kunden zu verlieren?
Idealposition Oberflächlich betrachtet liegt der Schluss nahe, dass
nicht immer jedes Unternehmen in der obigen Abbildung die IdealZiel position anstreben sollte. Die Idealposition anzupeilen,
muss aber nicht immer richtig sein. Zum Beispiel dann
nicht, wenn der Weg, wie im Falle von Unternehmen A,
von der Ist-Position eines Unternehmens zum Ideal14
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punkt außerordentlich weit ist und so die Veränderung
der Position radikal erfolgen müsste. In dem Beispiel
könnte eher Unternehmen B die Idealposition anstreben, ohne am Problem der mangelnden Glaubwürdigkeit zu scheitern.
Die modellhafte Darstellung wird ferner häufig zur NischenIdentifikation von Marktnischen herangezogen. Bei strategie
Nischenstrategien wird angestrebt, das Unternehmen
so zu positionieren, dass es möglichst nicht mit bereits
vorhandenen Konkurrenten übereinstimmt. Die Gefahr
besteht hierbei darin, dass sich die Nische als zu klein
erweist und zu wenige Nachfrager/Resonanz anzutreffen sind.
Versuchen Unternehmen sich möglichst nahe bei einem
bereits sehr erfolgreichen Unternehmen zu positionieren, nennt man das Imitationsstrategie oder Me-tooPositionierung. Diese Strategie kann erfolgreich sein,
wenn dieses Marktsegment groß genug ist.
In der Regel ergeben sich bei der Analyse von Positio- Wahl der
nierungsmodellen und der zugrundeliegenden Daten Positionierung
mehr als eine Alternative. Bei der Entscheidungsfindung, welche alternative Positionierung weiter verfolgt
werden soll, ist deshalb zu klären, ob diese zum Beispiel
erreichbar ist durch:
왘 Veränderung der Position des Unternehmens: Das
Unternehmen soll näher an den identifizierten
Idealpunkt geführt werden. Dies kann tatsächliche
Veränderungen voraussetzen, muss es aber nicht;
die Annäherung der Beurteilung des Unternehmens
kann in manchen Fällen auch lediglich durch konsequente kommunikationspolitische Maßnahmen erfolgen. Prinzipiell gilt: Die wahrgenommene Position
eines Unternehmens im Eigenschaftsraum sollte
grundsätzlich nur dann ohne faktische Veränderungen durch kommunikative Maßnahmen korrigiert
werden, wenn diese «neuen» Eigenschaften mit der
Unternehmensrealität übereinstimmen.
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왘 Veränderung der Idealvorstellungen der Zielgruppen: Aktives Verändern des subjektiv wahrgenommenen Idealpunktes der Zielgruppen hin zur eigenen Positionierung im Markt. Dies ist schwerer zu
erreichen, da es die Veränderung von Einstellungen
und Glaubensgrundsätzen voraussetzt.
왘 Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen,
die die Wahrnehmung der Zielgruppen in Richtung
der neuen Positionierung beeinflussen.
왘 Gründung eines zusätzlichen, neuen Unternehmens
(-zweiges), das sehr nahe am Idealpunkt angesiedelt
ist.
5.2 Positionierung strebt Alleinstellung an
In kaum einem Markt können sich Wettbewerber noch
echte Qualitätsdefizite leisten. Das heißt, die zentralen
Produktmerkmale sind heute ohnehin oftmals sehr nah
an der Idealvorstellung der Kunden. Eine erfolgversprechende, eigenständige Positionierung verlangt daher in der Regel, dass ein Unternehmen mit einer alleinstellenden, einfachen Kernaussage möglichst als erster
und einziger am Markt auftritt. Positionierung strebt
immer eine Alleinstellung auf möglichst einer eigenen
Imagedimension an. Dies wird umso bedeutender und
anspruchsvoller, je näher die Images verschiedener
Unternehmen auf unterschiedlichen Dimensionen profiliert sind.
Nur die Nr. 1 Ries und Trout (1993, S. 19 ff.) haben gezeigt, dass vor
zählt allem die «Nr. 1», der Marktführer in einem Segment,
besser erinnert wird als die nachfolgenden Unternehmen. Sie machen dies an einigen plakativen Beispielen
fest. Jeder erinnere sich beispielsweise an den ersten
Mensch, der erfolgreich den Atlantik im Alleinflug überquerte: Charles Lindbergh. Aber niemand kenne den,
der dieses Abenteuer als zweites erfolgreich wagte. Deshalb sei es auch richtig, wenn Unternehmen in der
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Wahrnehmung durch die Zielgruppen eine Nr. 1-Position anstrebten. Die Nr. 1 ist besser als die Nr. 2. Es ist
besser, die Nr. 1 in einer relevanten Kategorie zu sein,
als «nur besser» als der Wettbewerb.
Wichtig ist dabei festzustellen, dass sich die Nr. 1 nicht
nur auf Größe oder Umsatz beziehen muss. Im Gegenteil: Jede relevante Eigenschaft kann herangezogen werden wie Service, Design, geographische Reichweite, Mitarbeitermotivation oder Umweltorientierung.
5.3 Identifizierung von potenziellen
Wettbewerbsvorteilen
Im Vordergrund steht hier die Frage, welche Wettbewerbsvorteile, Unternehmenseigenschaften oder Reputationsdimensionen bei der Positionierung maßgebend
sein sollen. Die grundsätzliche Antwort dazu lautet: Für
die Positionierung auf dem Markt sind immer nur solche Unternehmenseigenschaften maßgebend, welche
für die Zielgruppen subjektiv wichtig sind und zugleich
das Unternehmen von der Konkurrenz relevant differenzierend abgrenzen.
Bei der Unternehmenspositionierung kann zwar das
physisch-faktische die Basis für eine Positionierung
sein. Aber entscheidende Eigenschaften können auch
immaterielle, emotionale Erlebniswerte wie Prestige,
Sportlichkeit, Innovationskraft oder gesellschaftliche
Verantwortung sein, sofern diese von den Zielgruppen
als relevant wahrgenommen werden.
Folgende alternative Möglichkeiten und Ansätze für Möglichkeiten
Positionierungsstrategien können abgegrenzt werden: und Ansätze
für Positio-
왘 Positionierung auf Basis von Unternehmensmerknierungsmalen,
왘 Positionierung auf Basis von echten Vorteilen,
Problemlösungskompetenz oder Bedürfnisbefriedigung,
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strategien
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Unternehmenspositionierung
왘 Positionierung gegen einen oder mehrere Mitbewerber,
왘 Positionierung durch Distanzierung,
왘 Positionierung auf Basis einer Kombination dieser
Ansätze.
5.4 Auswahl der Wettbewerbsvorteile
Kriterien Vorausgesetzt, ein Unternehmen identifiziert ein oder
mehrere Unternehmensmerkmale bzw. Wettbewerbsvorteile, die einzigartig im Markt und gleichzeitig zielgruppenrelevant sind. Dann sollte dieses Ergebnis anhand der nachstehenden Kriterien nochmals kritisch
hinterfragt werden:
왘 Die Position des Unternehmens im Markt. Ist es bereits Marktführer, oder Herausforderer (die Nr. 2),
oder ein kleinerer Marktteilnehmer?
왘 Die Positionierung von derzeitigen Mitbewerbern.
왘 Die Kompatibilität der angestrebten Position mit den
ermittelten Bedürfnissen und Einstellungen der
Kernzielgruppen.
왘 Das tatsächliche Differenzierungspotenzial der neuen
Position und das tatsächliche «Anderssein» von derzeitigen Marktteilnehmern.
왘 Die tatsächlich vorhandenen Ressourcen, um die
neue Positionierung kommunizieren zu können.
왘 Die Kompatibilität der angestrebten Positionierung
mit den formulierten Umsatz-, Gewinn- und Marketingzielen, Unternehmensphilosophie, Mission Statement, Werten etc.
왘 Die Fähigkeit des Unternehmens, eine effektive, kreative Umsetzung der gewählten Positionierung einzuleiten.
왘 Lässt das rechtliche Umfeld die gewählte Positionierung einwandfrei zu?
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6 Nachhaltige Umsetzung
Soll dann mit Hilfe einer (Neu-) Positionierung die Dis- Positionierung
tanz im Wahrnehmungsraum zwischen Ist-Positionie- definiert Komrung und Soll-Positionierung verringert werden, muss munikation
dafür gesorgt werden, dass die Zielgruppen das Unternehmen auch als besser, anders oder als ein wahrlich
führendes Unternehmen (Nr. 1) wahrnehmen. Alle kommunikativen Instrumente und Maßnahmen müssen sich
inhaltlich und taktisch der Positionierung unterordnen
und werden in ihrer Zielrichtung durch sie definiert.
Eine Barriere haben dabei alle Unternehmen zu überwinden: Wie gelingt es in einer kommunikationsüberfluteten Gesellschaft («overcommunicated society»)
überhaupt noch, Gehör zu finden (Ries/Trout 1993,
S. 5ff.)? Allein in Deutschland gibt es 54.000 beworbene
Produkte. Ein bundesdeutscher Haushalt bekommt
über 30.000 neue Marken und Produkte pro Jahr angeboten. Über 1.000 Marken in Deutschland investieren
über 1,5 Mio. Euro in Werbung. Und dennoch: Fast
70 Prozent aller Werbekampagnen führender Markenartikler führen zu keiner messbaren Umsatz- oder
Marktanteilssteigerung (Mayer de Groot et al. 2004).
Damit die gewünschten Botschaften bei den diversen Eine einzige,
Zielgruppen erinnert werden, müssen sie erst mal an- einfache
kommen. Doch wegen der schier unendlichen Flut von Kernbotschaft
Reizen und Botschaften schützen und verschließen sich
die Zielgruppen vor zu vielen Informationen. Die Unternehmen dringen mit ihren Informationen immer
weniger im erhofften Umfang in das Bewusstsein der
Rezipienten ein. Um diesen Schutzwall zu überwinden,
empfehlen Ries und Trout (1993, S. 7 ff.) den Einsatz
von übervereinfachten Botschaften («oversimplified
messages»). Ziel einer erfolgreichen Positionierung ist,
in den Köpfen der Adressaten durch den Einsatz einer
stark vereinfachten Kernbotschaft (Claim) eine relevante
Position zu besetzten. Das Konzept der Positionierung
sieht insofern vor, dass sich ein Unternehmen auf eine
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Idee, ein Schlagwort, einen Claim konzentriert, mit dem
es sich bei seinen Kernzielgruppen klar und positiv,
relevant differenzierend von Wettbewerbern abgrenzt.
Positioning
Statement ist
der Anfang –
nicht das Ende
In der betrieblichen Praxis ist die Umsetzung einer einmal verabschiedeten Unternehmenspositionierung ein
häufig stark vernachlässigter Aspekt. Oft beschränken
sich die Bemühungen auf die Ausformulierung einer
Positionierung und der Entwicklung einer neuen Kommunikationskampagne. Doch solche Ansätze greifen zu
kurz und verpuffen allzu oft. Die Auswirkungen gehen
weit über Kommunikation hinaus. Typische Implikationen können zum Beispiel sein:
왘 Wie können wir möglichst rasch die Unternehmensrealität an die Soll-Positionierung anpassen?
왘 Müssen wir Service- und Produktentwicklung vorantreiben?
왘 Müssen wir Investitionen und Partnerschaften überdenken/auf relevante Bereiche fokussieren?
왘 Müssen wir Personal einstellen oder schulen?
Erfolgs- Positionierungsstrategien, deren Auswirkungen nicht
monitoring systematisch und kontinuierlich gemessen werden,
können kontraproduktiv sein. Schließlich muss auch
bedacht werden, dass eine eigene Neupositionierung
bestimmte Auswirkungen auf den Markt haben wird.
So ist vorstellbar, dass andere Mitbewerber direkt darauf reagieren, oder dass sich die Bewertung der anderen
Unternehmen durch die Zielgruppen als Folge der eigenen Umpositionierung verändert.
Die Abteilung Unternehmenskommunikation sollte daher nicht nur für die Entwicklung der Positionierung
maßgeblich verantwortlich sein, sondern auch für das
Tracking und Monitoring im Wettbewerbsumfeld.
Verknüpfung Eine angestrebte Positionierung muss mit den operatimit Unterneh- ven Unternehmenszielen verknüpft werden. So wird
menszielen der Erfolg messbar. Die notwendigen Daten und Fakten
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können aus laufend durchzuführenden Befragungen,
Reputationsmessungen und den Unternehmenskennzahlen gewonnen werden. Laufendes Monitoring
ermöglicht es dem Unternehmen dann, die Kommunikationspolitik oder gar die Positionierung bei Bedarf anzupassen. Es gilt: Jede erfolgreiche Positionierung muss
nicht nur einmal erreicht, sondern laufend gesichert
werden, d. h. immer wieder neu erworben und manchmal auch mit harten Bandagen verteidigt werden.
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