Die Channel-Matrix im Mittelpunkt des Multi- Channel

Die Channel-Matrix im Mittelpunkt des MultiChannel-Managements
als
Seminararbeit
an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Freiburg
eingereicht bei
Dr. rer. oec. Konrad Walser
Departement für Informatik
von
Locher Cécile
von Domat Ems
im 10. Semester
Matrikelnummer: 02-206-704
Studienadresse
Monbijoustr. 124
3007 Bern
(Tel: 031 371 11 68)
(e-mail: [email protected])
Freiburg, 15.06.2007
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1
EINFÜHRUNG
1
1.1
Ausgangslage
1
1.2
Problemstellung
1
1.3
Zielsetzung
2
1.4
Aufbau der Arbeit
3
2
GRUNDLAGEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 4
2.1
Definition und Nutzen von CRM
4
2.2
Phasen der Kundenbeziehung
5
2.2.1
Der Kundenlebenszyklus
5
2.2.2
CRM-Prozesse
6
3
KUNDENSCHNITTSTELLEN
9
3.1
Definition und Funktion
9
3.2
Kontaktmedien
9
3.3 Kontaktpunkte
10
3.4 Kontaktkanäle
11
4
MULTI-CHANNEL-MANAGEMENT
13
4.1
Definition und Struktur
13
4.2
Kanal- und Interaktionsmanagement
14
4.3
Multi-Channel-Strategie
16
4.3.1
Einflussfaktoren
16
4.3.2
Vorgehensmodell
17
5
DIE CHANNEL-MATRIX
21
5.1
Definition
21
5.2 Analyse von fünf Channel-Matrizen
6
21
5.2.1
Sequenzielle Fragestellung
21
5.2.2
Kanaleigenschaften
23
5.2.3
Kanalaufgaben im Laufe der Geschäftsbeziehung
24
5.2.4
Kaufkriterien der Kunden im Mittelpunkt
26
5.2.5
Kanallandkarte
27
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
30
6.1 Zusammenfassung
30
6.2 Ausblick
31
Inhaltsverzeichnis
II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
32
LITERATURVERZEICHNIS
33
SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
36
Kapitel 1: Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
Die Veränderung von wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen
hat in den letzten Jahrzehnten zu einer Neuausrichtung des Marketings geführt.1
Heutzutage entscheidet nicht mehr das Produkt oder die Leistung über eine
erfolgreiche Positionierung des Unternehmens, sondern die Art der Beziehung zum
Kunden sowie dessen Zufriedenheit. „Kundenbeziehungen sind heute einer der
wertvollsten und gleichzeitig dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile eines Anbieters.“2
Um, langfristig profitable Kundenbeziehung aufzubauen, aufrecht zu erhalten und im
Zeitablauf zu intensivieren3, bietet sich das Customer Relationship Management
(CRM) als kundenorientiertes, technologiegestütztes Managementkonzept an.
Customer Relationship Management umfasst dabei jegliche Massnahmen, die zu
einer verbesserten Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit beitragen.4
1.2 Problemstellung
Kundennähe erreicht ein Unternehmen primär durch ein effizient und effektiv
geführtes Interaktionsverhalten mit dem Kunden. Die Gestaltung der Schnittstellen,
an denen die Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen stattfinden, wird
damit zu einem zentralen Aspekt des Customer Relationship Managements.
Technologische Entwicklungen haben dazu geführt, dass der Kunde nicht nur über
die klassischen Kanäle wie die Filiale, den Aussendienst oder den Brief mit dem
Unternehmen in Kontakt treten kann, sondern ebenso über mediengestützte Kanäle
wie dem Call-Center oder dem Online-Kanal.5 Werden mehrere Kanäle und Medien
für die Kundenkommunikation eingesetzt, können sich die einzelnen Kanäle unter
1
Vgl. Bruhn, Manfred: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen.
München 2001, S.1
2
Tomczak, T./Reinecke, S.: Best Practice in Marketing – Erfolgsbeispiele zu den vier Kernaufgaben
im Marketing. St. Gallen 1998. Zit. in: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Management von
CRM-Projekten. Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte. Wiesbaden 2004, S. 107.
3
Vgl. Berry, L. L.: Relationship Marketing. In: Berry, L. L./Shostack, G. L./Upah, G. D. (Hrsg.):
Emerging Perspectives on Service Marketing. Chicago1983. Zit. in: Hippner/Wilde, 2004, S. 107.
4
Vgl. Finsterwalder, J./Stadelmann, M./Wolter, S./Reinecke, S./Starkey, M./Woodcock, N.: Customer
Relationship Management (CRM) in der Schweiz. Zürich 2001. Zit. in: Hippner/Wilde, 2004, S. 107.
5
Vgl. Gronover, Sandra Christine: Multi-Channel-Management. Konzepte, Techniken und
Fallbeispiele aus dem Retailbereich der Finanzdienstleistungsbranche. Dissertation der Universität St.
Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). Bamberg 2003, S. 1.
Kapitel 1: Einleitung
2
Umständen gegenseitig konkurrieren oder es kann zu Doppelspurigkeiten in der
Bearbeitung von Kundenanliegen kommen. Kanäle müssen daher miteinander
integriert, synchronisiert und entsprechend ihren Vorteilen für die Kommunikation
eingesetzt werden. Diese Herausforderungen angemessen zu meistern, ist Aufgabe
des Multi-Channel-Managements (MCM). Um Mehrkanalsysteme sinnvoll und
nutzbringend zu gestalten, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit
kanalspezifischen
Kriterien
wie
beispielsweise
Kanalkosten,
das
Kanalnutzungsverhalten der Kunden, Kundenbedürfnisse oder die Produktart. Ein
hilfreiches Instrument für die Gestaltung einer funktionierenden und zielgerichteten
Multi-Channel-Struktur ist die Channel-Matrix. Sie ermöglicht eine genaue Analyse
unterschiedlicher Elemente, die bei der Kanalplanung berücksichtigt werden sollten.
In der Literatur findet man eine Vielzahl von Channel-Matrizen, die sich alle leicht
voneinander unterscheiden. Zu fragen ist welche kanalspezifischen Kriterien
besonders relevant sind für die Gestaltung einer Mulit-Channel-Struktur und welche
Markt-, Kanal- und Kundendaten für die Ausarbeitung einer fundierten ChannelMatrix eruiert werden sollten.
1.3 Zielsetzung
Die hier vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt fünf Varianten von ChannelMatrizen aufzuzeigen. Obwohl diese Matrizen aus der Literatur entnommen wurden,
handelt es sich nicht um theoretische Konstrukte der Wissenschaft, sondern um real
angewandte Fallbeispiele einiger Unternehmen. Ziel ist, anhand der Analyse der fünf
Matrizen, dem Leser einen Einblick in die Thematik zu gewähren und ihn zu
weiterführenden Forschungsanstrengungen anzuregen. Durch die Untersuchung der
Matrizen soll geklärt werden, welche Kriterien sich als besonders relevant für die
Gestaltung einer effizienten und effektiven Multi-Channel-Struktur erweisen, sowie
welche Markt-, Kanal- und Kundenanalysen im Vorfeld erfasst werden sollten, um
eine abgestützte und nutzbringende Channel-Matrix anfertigen zu können. Die
einzelnen Channel-Matrizen werden erläutert und kritisch hinterfragt, wobei versucht
wird ihre Vor- und Nachteile herauszukristallisieren. Diese Überlegungen sollen
dann schlussfolgernde Aussagen zulassen bezüglich der hier formulierten
Fragestellungen.
Kapitel 1: Einleitung
3
1.4 Aufbau der Arbeit
Bevor die einzelnen Channel-Matrizen vorgestellt werden, bedarf es der Erklärung
einiger wesentlicher theoretischen Grundlagen. Dadurch soll verständlich werden,
welche spezifischen Aufgaben und Herausforderungen das Multi-ChannelManagement zu bewältigen hat und wie man bei der Kanalplanung vorgehen kann.
Kapitel 2 wird zunächst die Grundlagen des CRM darlegen und umfasst eine
Definition, den Kundenlebenszyklus sowie die Darstellung der drei CRM-Prozesse
(Marketing, Verkauf und After-Sale-Service). Anschliessend wird Kapitel 3 die
unterschiedlichen Typologien von Kundenschnittstellen (Kontaktmedien, -punkte
und –kanäle) aufzeigen, an denen die Kommunikation zwischen Unternehmen und
Kunden stattfindet. Diese Ausführungen sollen die Bedeutung und Notwendigkeit
des Multi-Channel-Managements ersichtlich machen, welches in Kapitel 4 eingehend
erläutert wird. Kapitel 4 widmet sich zusätzlich der Frage, welche strategischen
Überlegungen bei der Gestaltung einer Multi-Channel-Struktur von Bedeutung sind
und präsentiert ein konkretes Vorgehensmodell der Kanalplanung (Abschnitt 3).
Ausgehend von diesen Grundkenntnissen behandelt Kapitel 5 die Thematik der
Channel-Matrix, wobei fünf Varianten vorgestellt werden, die auf ihre Vor- und
Nachteile analysiert werden. Die Untersuchungsergebnisse werden in Kapitel 6
zusammengefasst, wodurch die Beantwortung der Fragestellungen ermöglicht
werden soll. Abschliessend wird in Abschnitt 2 das Vorgehen und der Output der
hier vorliegenden Arbeit kurz reflektiert, sowie auf Verbesserungspotentiale
eingegangen.
Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements
4
2 Grundlagen des Customer Relationship
Management
2.1 Definition und Nutzen von CRM
In Zeiten gesättigter Märkte, angleichender Leistungen und zunehmender
Transparenz über bestehende Produkt- und Dienstleistungsangebote, ist es für
Anbieter immer schwieriger, sich von ihren Wettbewerbern abzugrenzen.6 Hinzu
kommt, dass die Kundenansprüche gewachsen sind, weshalb eine individuelle
Leistungserbringung, spezifische Qualitätsleistungen sowie ein „Rund-um-die-UhrService“
zunehmend
Kundenzufriedenheit
über
und
die
Qualität
Kundenzufriedenheit
kundenbezogener
bestimmen.
Prozesse
spielen
Die
eine
massgebliche Rolle, um langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen, im
Zeitablauf zu intensivieren und den Kunden an das Unternehmen zu binden.
Customer Relationship Management stellt hierfür ein hilfreiches und unterstützendes
Mittel dar.
„Customer Relationship Management (CRM) ist ein
unternehmensweit
integrierendes
Führungsund
Organisationsprinzip, das alle Aktivitäten, Massnahmen und
Instrumente
umfasst,
die
auf
eine
verbesserte
Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet
sind.“7
Zentrales Merkmal des CRM ist die Kundenorientierung bzw. eine kundenzentrierte
Ausrichtung des Unternehmens. Damit unterscheidet sich CRM grundlegend von
dem Konzept des traditionellen Marketings, welches das Produkt und dessen
Leistung ins Zentrum der Unternehmensaktivitäten stellt. Ein effizient geführtes
CRM hilft nicht nur die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, sondern führt laut
Wehrmeister
ebenfalls
zu
einer
Imageverbesserung,
Effizienzsteigerung,
Neukundengewinnung sowie zu Kundenbindung.8
6
Vgl. Gronover, 2003, S. 15.
Stadelmann et al., 2003, S. 23.
8
Vgl. Wehrmeister, Dierk: Customer Relationship Management. Kunden gewinnen und an das
Unternehmen binden. Köln 2001, S. 17.
7
Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements
5
2.2 Phasen der Kundenbeziehung
2.2.1 Der Kundenlebenszyklus
CRM befasst sich mit jeglichen Prozessen, die sich im Laufe der Geschäftsbeziehung
zwischen Unternehmen und Kunden ergeben. Diese Geschäftsbeziehung beginnt
nicht erst mit dem Vertragsabschluss, sondern umfasst bereits die Suche nach
potentiellen Kunden und Bedarfsensibilisierung.9 Die gesamte Beziehung zwischen
einem Kunden und dem Unternehmen wird phasenspezifisch bearbeitet und
insgesamt als Kundenlebenszyklus oder „Customer Life Time“ betrachtet.10
Die Phaseneinteilung des Kundenlebenszyklus wird in der Literatur unterschiedlich
vorgenommen. Grundlegend kann die Phasengliederung aus der Anbieter(Unternehmen) oder aus der Nachfragerperspektive (Kunde) erfolgen. Aus
Kundensicht lassen sich die Phasen in eine Such-, Kauf-, Nutzungs- und
Kontaktphase einteilen (Phasen des Customer Buying Cycles).11 Ein Unternehmen
hingegen unterscheidet zunächst, ob es sich um einen potenziellen, bestehenden oder
um einen ehemaligen Kunden handelt. Je nach Kategorie des Kunden werden
unterschiedliche CRM-Aufgaben angewandt. Potenzielle Kunden werden umworben
(Kundenakquisition). Bestehende Kunden werden versucht Zufrieden zu stellen, so
dass sie sich gegenüber dem Unternehmen loyal verhalten (Kundenbindung).
Ehemalige Kunden sollen zurückgewonnen werden, so dass sie wieder zu
bestehenden Kunden werden (Kundenrückgewinnung).12 Diesen drei CRMAufgaben
können
einzelne
„Kundenmanagement-Aktivitäten“
hinzugeordnet
werden. Die Kundenakquisition umfasst die Aktivitäten der Zielgruppenansprache,
Kundenanfragen sowie die Beratung, bzw. das Angebot. Die Kundenbindungsphase
besteht aus der Begrüssung/Kundenkontakt, der Kundenentwicklung sowie dem
Cross-/Up-Selling.
In
der
Kundenrückgewinnungsphase
stellen
das
Beschwerdemanagement sowie die eigentliche Kundenrückgewinnung die zentralen
Aktivitäten dar.13 Eine etwas vereinfachte Fassung dieser Kundenmanagement9
Vgl. Wehrmeister, 2001, S. 25.
Vgl. Finsterwalder, Jörg/Reinecke, Sven: CRM= M2? Ist Customer Relationship Management
„besseres“ Marketing?. In: Stadelmann et al., 2003, S. 35.
11
Vgl. Hippner/Wilde, 2004, S. 107
12
Vgl. Bruhn, 2001, S. 47.
13
Vgl. Stadelmann, Martin/Wolter, Sven: Kundenorientierte Unternehmensgestaltung. CRM als
integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip. In: Stadelmann et al., 2003, S. 62.
10
Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements
6
Aktivitäten liefert Gronover wenn sie von „Kundenprozessen“ spricht. Die
Kundenprozesse
gliedert
Gronover
in
Information,
Beratung,
Vertragsabschluss/Initialabwicklung, Transaktionen, Service und Vertragsauflösung
gliedert.14
2.2.2 CRM-Prozesse in der Kundenbeziehung
Nebst der zuvor erwähnten Möglichkeiten der Phaseneinteilung, lassen sich CRMAufgaben auch funktional gliedern, so dass dem Unternehmen eine organisatorische
Strukturierung ermöglicht wird. Dabei wird zwischen den Prozessen Marketing,
Verkauf und Service unterscheidet. Diese CRM-Prozesse umfassen wiederum
spezifische Aktivitäten, wie beispielsweise die Kundensegmentierung innerhalb des
Marketings oder die Beratung innerhalb der Verkaufsaktivitäten. Abbildung 1 stellt
einen Teilbereich des Customer Buying Cycles (CBC) dar und verweist auf die
jeweiligen Funktionsbereiche der einzelnen CRM-Prozesse (grob strukturiert).15
Zielgruppe
Markt
Interessent
Kontakt
vorhanden
Operative
CRM-Prozesse
Marketing
Kunde
Vertrag
abgeschlossen
Verkauf
After-Sales-Service
Kundenprofildefinition
Beratung
Fulfillment
Kundensegmentierung
Produktkonfiguration Beschwerdemanagement
Kundengruppenbildung
Angebote
Retouren
Konditionsvereinbarungen
Tracking & Tracing
CRM-Funktionen
KampagnenManagement
Unterhalt & Reparaturen
Vertragserstellung
Abbildung 1: Operative CRM-Prozesse.16
14
Vgl. Gronover, 2003, S. 24.
Vgl. Walser, Konrad: Auswirkungen des CRM auf die IT-Integration. Inauguraldissertation der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern. In: Wirtschaftsinformatik,
Band 52. Köln 2006, S. 44.
16
Walser, 2006, S. 44.
15
Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements
7
Aus Abbildung 1 wird ersichtlich, dass die CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und
After-Sales-Service unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und verschiedene
Aktivitäten beinhalten. Marketingprozesse beziehen sich auf den Markt als Ganzes,
wozu auch Interessenten (nicht Kunden) und bestehende Kunden dazugehören. Um
Interessenten überhaupt gewinnen zu können, muss im Rahmen des Marketings ein
Segment von potentiellen Kunden definiert werden. Dazu werden unter anderem
Kundenprofile
und
Kundengruppen
zielgruppenspezifische
(Werbe-)
eruiert
Kampagne
und
schliesslich
durchgeführt.
Die
eine
mit
Marketingaktivitäten gewonnen Interessenten stellen wiederum die Zielgruppe der
Verkaufsprozesse dar. Um die Interessenten zum Abschluss eines Vertrages zu
bewegen, wird ihnen eine Beratung anerboten sowie gewisse Konditionen vereinbart.
Schliesst ein Interessent oder ein bestehender Kunde danach einen Vertrag ab, wird
er zum Neukunden oder zum bestehenden Kunden mit einem neuen Vertrag und
somit zur Zielgruppe des After-Sales-Service.17 Der Customer Buying Cycle
schliesst sich, wenn ein bestehender Kunde zum Interessenten eines anderen
Angebots des Unternehmens wird oder mittels Kundenrückgewinnungsmassnahmen
wieder (Neu-) Kunde wird. CRM versucht die Geschäftsprozess in Marketing,
Vertreib und After-Sales-Service zu verbessern, um die direkte Kundenähe zu
fördern und somit den persönlichen und telefonischen Kundenkontakt zu
unterstützen.18
CRM-Funktionen
sind
zu
unterscheiden
von
„Kundengeschäftsvorfällen“.
Kundengeschäftsvorfälle sind „[…] generische Geschäftsvorfälle zwischen Kunden
und
Unternehmen
[…]
[,
die]
an
verschiedenen
Kontaktpunkten
über
unterschiedliche Medien […]“19 zustande kommen können. Ziel des CRM ist es
diese Kundengeschäftsvorfälle „ […] so effizient und effektiv wie möglich zu
gestalten“20, um ein Maximum aus der Kundenbeziehung herauszuholen. Beispiele
für Kundengeschäftsvorfälle in der Pre-Sale-Phase sind Anfragen zu Leistungen oder
Produkten, in der Sale-Phase kommt es zu die Vertragsverhandlungen und
17
Vgl. Walser, 2006, S. 44.
Vgl. Kahle, Ulrich/Hasler, Werner: Informationsbedarf und Informationsbereitstellung im Rahmen
von CRM-Projekten. In: Link, Jörg (Hrsg.): Customer Relationship Management. Erfolgreiche
Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme. Berlin Heidelberg 2001, S. 214.
19
Walser, 2006, S. 38.
20
Ebenda, S. 46.
18
Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements
8
Vertragsabschlüssen, während in der After-Sale-Phase Fragen bezüglich der
Rechnungsstellung oder die Adressänderung mögliche Kundengeschäftsvorfälle
darstellen.21 Diese Geschäftsvorfälle können wie erwähnt an verschiedenen
Kundenschnittstellen zustande kommen, die im folgenden Kapitel erläutert werden.
21
Vgl. Wehrmeister, 2001, S. 139.
Kapitel 3: Kundenschnittstellen
9
3 Kundenschnittstellen
3.1 Definition und Funktion
Kundenschnittstellen sind grundsätzlich alle Schnittstellen im Front-Office, an denen
generische Geschäftsvorfälle zwischen Kunden und Unternehmen stattfinden können
(Telefon, E-Mail, Brief, etc.).22 Weil der Kunde von der Qualität der Interaktion auf
die Qualität der Leistung schliesst,23 ist das reibungslose Funktionieren der
Kundenschnittstellen eine wichtige Voraussetzung für die Kundenzufriedenheit.
Werden die von den Kunden bevorzugten Interaktionsmöglichkeiten bereitgestellt,
kann dies den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens erhöhen. Umgekehrt sinkt
die Wahrscheinlichkeit einer Geschäftsbeziehung um 60 Prozent, wenn ein Kunde
nicht die von ihm gewünschten Interaktionsmöglichkeiten erhält.24 Als wichtigste
Qualitätskriterien
der
Kundenschnittstellen
nennt
Wehrmeister
die
Kundenorientierung im Sinne von Informationsqualität und Individualisierung der
Kundenbedienung, sowie Geschwindigkeit und Einfachheit.25
3.2 Kontaktmedien
Grundsätzlich ist ein Medium ein Endgerät, mit dem der Kunde kommuniziert.26
Laut Walser handelt es sich bei Kontaktmedien um (technische) Mittel zur
Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen. Dabei unterscheidet Walser
zwischen direkten und indirekten Medien. Direkte Medien wie das Telefon, Fax,
Brief, E-Mail oder die face-to-face Kommunikation ermöglichen eine direkte,
persönliche Ansprache des Kunden. Indirekte Medien hingegen erlauben keine
persönliche Ansprache des Kunden. Beispielsweise kann ein Plakat, ein
Fernsehgerät, eine Zeitung oder ein Prospekt indirekt mit dem Kunden
kommunizieren.27 Im Vergleich zur face-to-face Kommunikation ergibt sich bei der
mediengestützten Kommunikation ein reduziertes Wahrnehmungsspektrum zwischen
den Kommunizierenden. Gestik und Mimik können über das Medium nicht
22
Vgl. Wehrmeister, 2001, S. 122.
Vgl. Gronover, 2003, S. 171.
24
Vgl. Ebenda, S. 40.
25
Vgl. Wehrmeister, 2001, S. 159.
26
Vgl. Gronover, 2003, S. 51.
27
Vgl. Walser, 2006, S. 39.
23
Kapitel 3: Kundenschnittstellen
10
transportiert werden, was leichter zu Missverständnissen führen kann.28 Dennoch
nimmt laut Gronover die Bedeutung der mediengestützten Kommunikation für
Unternehmen stetig zu,29da ihr Einsatz tendenziell zu einer Senkung der fixen und
variablen Transaktions- und Kommunikationskosten führt.30 So kann beispielsweise
die Bearbeitung von Kundenanliegen mittels Email-Routing31 oder „Interactive
Voice Response“ (IVR)32 vereinfacht und ohne Mitwirkung von Mitarbeitern
kostengünstig angeboten werden.
3.3 Kontaktpunkte
Kontaktpunkte oder „Customer Touch Points“ sind ortsgebundene oder virtuelle
Punkte, an denen das Unternehmen mit dem Kunden in Kontakt tritt.
“Touchpoints are viewed as the intersection of a business
event that takes place via a [contact] channel using a
[contact] medium (e.g., online inquiry from a prospect,
telephone follow-up with a purchaser on a service issue, faceto-face encounter with a salesperson). At their essence,
touchpoints are where the selling firm touches the customer
in some way, thus allowing for information about customers
to be collected.”33
Gronover weist darauf hin, dass sich Kontaktpunkte „[…] durch den Ort der
Leistungsinanspruchnahme differenzieren“.34 Die Autorin unterscheidet zwischen
stationären, mobilen und direkten Kontaktpunkten. Stationäre Punkte sind die
klassischen Filialen bzw. Geschäftsstellen, deren räumliche Bindung das zentrale
Abgrenzungskriterium darstellen. Hierzu zählen auch Shop-in-the-Shop-Konzepte
28
Vgl. Gronover, 2003, S. 42.
Vgl. Ebenda, S. 176.
30
Vgl. Picot, A/Reichwald, R./Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung. Information,
Organisation und Management, 3.Aufl., Wiesbaden 1998. Zit. in: Gronover, 2003, S. 17.
31
Das Email-Routing hingegen ermöglicht eine vordefinierte Weiterleitung der Kundenanfragen zu
den entsprechenden Sachbearbeitern, indem das System bestimmte Sachverhalte in der Betreffzeile
des Emails vermerkt oder das E-Mail mittels Texterkennungsalgorithmen weiterleitet. Vgl. Walser,
2006, S. 99.
32
Beim IVR handelt es sich um ein Weiterleitungssystem (Routing-System), das mittels vorerfassten
Stimm-Aufforderungen oder –Antworten den Kunden dazu bewegt, bestimmte Tasten auf dem
Telefon zu drücken, damit er an die entsprechende Abteilung oder den jeweiligen Agenten vermittelt
werden kann. Vgl. Walser, 2006, S. 99.
33
Johnston, M.W.//Marshall, G., W.: Linking Strategies and the Sales Role in the Era of Customer
Relationship Management. 2002. URL: http://highered.mcgrawhill.com/olc/dl/47458/joh66480_ch03.pdf (21.10.2002). Zit. in: Walser, 2006, S. 40.
34
Gronover, 2003, S. 25.
29
Kapitel 3: Kundenschnittstellen
11
oder Kiosksysteme (Selbstbedienungssysteme wie z.B. Geldautomaten oder SelfCheck-In-Systeme an Flughäfen). Mobile Punkte umfassen Vertreter, Makler sowie
mobile Zweigstellen, die zumindest für eine gewisse Zeitspanne ortsgebunden sind
und sich durch ihren persönlichen Kontakt auszeichnen. Direkte Punkte stellen
hingegen einen mediengestützten Kontakt her wie dies das Internet, Partner- oder
Sprachportale ermöglichen.35
3.4 Kontaktkanäle
Im Unterschied zu Kontaktmedien und Kontaktpunkten, bestehen Kontaktkanäle aus
der Kopplung von Mitarbeiter- oder Kundenrollen mit möglichen auszuführenden
Aktivitäten oder Prozessen im Front-Office sowie mit direkten Kontaktmedien.36
Kontaktkanäle sind demnach aus organisatorischer Sicht als Informations- und
Kommunikationssysteme als Ganzes zu betrachten, deren zentrales Merkmal die
Integration von Menschen, Aufgaben und Technik ist.37 Ein Kontaktkanal ist
beispielsweise das Call Center, das Direct Mail System oder der Aussendienst.
Wehrmeister bezeichnet Kontaktkanäle als „Customer-Interaction-Einheit“ und führt
weitere Arten wie dem Email-Center oder dem Fax-Center auf.38 Allen
Kontaktkanälen ist gemeinsam, dass sie mit unterschiedlichen Kontaktmedien
angesprochen werden können. Per Telefon lässt sich beispielsweise ein Call-CenterAgent oder ein Aussendienstmitarbeiter kontaktieren.39
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird aus Gründen der Übersichtlichkeit auf die
Unterscheidung zwischen Kontaktmedien, -punkten-, sowie –kanälen weitgehend
verzichtet. Stattdessen wird vorzugsweise der Kanalbegriff verwendet.40
Unternehmen setzten häufig mehrere Kanäle und Medien kombiniert ein, um die
geschäftlichen Potenziale des Unternehmens auszuschöpfen. Bei der kombinierten
Kanalnutzung müssen die spezifischen Kanaleigenschaften und –beziehungen
35
Gronover spricht in der Literatur von “Kanälen”, doch laut der hier verwendeten Definition nach
Walser handelt es sich um eigentliche Kontaktpunkte. Um keine Verwirrung zu stiften, wird daher der
Begriff Kontaktpunkt für Gronovers Ausführungen übernommen.
36
Vgl. Walser, 2006, S. 39.
37
Vgl. Ebenda, S. 42.
38
Vgl. Wehrmeister, 2001, S. 269.
39
Vgl. Gronover, 2003, S. 26.
40
Die Verwendung des Kanalbegriffs stiftet weniger Verwirrung, da einige Autoren wie
beispielsweise Gronover eine andere Einteilung (Kanäle statt Punkte) der Schnittstellen vornehmen
(vgl. Abbildung 2, Seite 15).
Kapitel 3: Kundenschnittstellen
12
berücksichtigt werden, damit die einzelnen Kanäle und Medien sinnvoll für die
diversen Kundengeschäftsvorfälle und Anwendungsgebiete eingesetzt werden
können.41 Zudem bedarf es einer koordinierten Steuerung und Integration der Kanäle
um Doppelspurigkeiten oder Medienbrüche zu vermeiden. Diesen Aufgaben und
Herausforderung stellt sich das Multi-Channel-Management, welches im nächsten
Kapitel eingehend behandelt wird.
41
Vgl. Schulze, J: Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relationship
Management. Dissertation am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Bamberg
2000, S. 46.
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
13
4 Multi-Channel-Management
4.1 Definition und Struktur
Kunden erwarten von einem Unternehmen, dass es verschiedene Kontaktoptionen
offeriert. So haben Untersuchungen gezeigt, dass „jeder zweite Kunde bei einem
Kauf von Produkten oder Dienstleistungen vier bis fünf Kanäle nutzt“42. Das
Anbieten eines einzigen Kanals ist daher laut Furey und Friedman grundsätzlich
keine empfehlenswerte Strategie.43 Werden mehrere Kundenschnittstellen angeboten,
so kommt das Multi-Channel-Management zur Anwendung. Das Multi-ChannelManagement ist im Bereich des kollaborativen CRM anzusiedeln und wird hier
definiert als „die Steuerung, die Koordination und die Integration der
Kontaktmedien, Kontaktkanäle und Kontaktpunkte und der darüber ausgetauschten
Informationen“44. Ziel des Multi-Channel-Managements ist es, die „direkte
Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde so stark wie möglich zu steuern
oder zu den eigenen Gunsten zu entscheiden“45, so Walser. Umgekehrt können die
Kunden
von
einer
schnelleren,
bequemeren,
unterhaltsameren,
sichereren,
individuelleren, situativ besser angepassten oder günstigeren Kommunikation mit
dem Unternehmen profitieren.46
Grundsätzlich lässt sich die Multi-Channel-Struktur auf zweierlei Arten konzipieren:
Eine autarke Aufgabenverteilung oder eine interdependente Aufgabenverteilung. Bei
der autarken Aufgabenverteilung erfüllt jeder einzelne Kanal seine eigenständigen
Funktionen und steht in keiner Abhängigkeit zu anderen Kanälen. Dabei wird jeder
Kanal organisatorisch getrennt. Bei der interdependenten Aufgabenverteilung
übernehmen unterschiedliche Kanäle die Funktionen als integriertes System, wobei
bewusst Querbeziehungen zwischen den Kanälen bestehen. Somit ergänzen sich die
42
Gronover, 2003, S. 37.
Vgl. Friedman, Lawrence G./Furey, Timothy R.: The Channel Advantage. Going to market with
multiple sales channels to reach more customers, sell more products, make more profit, 6. Aufl.,
Oxford 2003, S. 7.
44
Walser, 2006, S. 39.
45
Ebenda, S. 59.
46
Vgl. Schögel, Marcus/Schmidt, Inga/Sauer, Achim: Multi-Channel Management im CRMProzessorientierung als zentrale Herausforderung. In. Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.):
Management von CRM-Projekten. Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte. Wiesbaden 2004,
S. 118.
43
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
14
verschiedenen Kanäle gegenseitig und stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis.47
Die interdependente Kanalstruktur ist dann sinnvoll, wenn die Kunden bewusst
einzelne Kanäle kombinieren oder wenn Doppelspurigkeiten der Kanäle vermieden
und somit die Transaktionskosten reduziert werden sollen.48 Eine autarke
Kanalstruktur ist hingegen eine geeignete Option, wenn die einzelnen Kanäle auf
klar abgegrenzte Markt- und Kundensegmente ausgerichtet sind.49
Sowohl die autarke als auch die interdependente Kanalstruktur bedürfen einer
sorgfältigen Auswahl und Einsatz der einzelnen Medien und Kanäle sowie deren
Synchronisation und Integration. Diese Aufgabenbereiche sind dem Interaktions- und
Kanalmanagement zuzuordnen, die im nächsten Abschnitt erläutert werden.
4.2 Interaktions- und Kanalmanagement
Führt das Unternehmen mehrere Kontaktkanäle, -medien sowie –punkte, erhöht sich
das Konfliktpotenzial und die Kanalsteuerung wird erschwert.50 Wird beispielsweise
ein neuer Kanal eingeführt, so potenziert sich die Variantenvielfalt der möglichen
Kommunikationsprozesse (aufgrund der Kanal-Medium-Kombinationen).51 Mit der
Verdoppelung der Kanäle steigen zusätzlich die Koordinationskosten um 30-40
Prozent.52 Ein sinnvoller Einsatz sowie Koordination der Kanäle sind von
entscheidender Bedeutung für das Funktionieren einer Multi-Channel-Struktur.53 Um
diese Aufgaben zu bewältigen, werden das Interaktions- und Kanalmanagement im
Rahmen des Multi-Channel-Managements eingesetzt. Das Interaktionsmanagement
kümmert sich um eine nutzbringende Auswahl und Einsatz der unterschiedlichen
Kanäle. Zu fragen gilt hier, welche Kanäle und deren Medien welche
Geschäftsvorfälle bestmöglichst unterstützen, bzw. wie die Kanäle entsprechend
ihren Leistungen vorteilhaft eingesetzt werden können.54 Zu den Aufgabenbereichen
des Interaktionsmanagements gehört auch, dass die Kanäle über verschiedene
47
Vgl. Schögel et al., 2004, S. 118-120.
Vgl. Ebenda, 2004, S. 120.
49
Vgl. Ebenda, S. 119.
50
Vgl. Schulze, 2000, S. 47.
51
Vgl. Gronover, 2003, S. 119.
52
Vgl. Ebenda, S.120.
53
Vgl. Schulze, 2000, S. 47.
54
Gronover, 2003, S. 20.
48
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
15
Medien zugänglich gemacht werden müssen.55 Beispielsweise muss ein Mitarbeiter
in der Filiale per Telefon und E-Mail erreichbar sein. Zusätzlich sollen im Rahmen
des Interaktionsmanagements Medien und Interaktionsvarianten ausgebaut, die
Interaktionsformen an die Kunden- und Prozessbedürfnisse angepasst sowie das
Kundenverhalten gesteuert werden.56
Im Gegensatz zum Interaktionsmanagement geht es beim Kanalmanagement um die
Steuerung, Koordination und Integration der Kanäle (analog Multi-ChannelManagement).57 Das Kanalmanagement beschäftigt sich mit der Frage der internen
Ausgestaltung
der
verschiedenen
Kanäle,58
um
dadurch
beispielsweise
Doppelspurigkeiten zu verhindern. Die Kanalintegration stellt eine durchgängige
Verknüpfung von physischen und mediengestützten Kanälen sicher59, während die
Synchronisation und Koordination das Zusammenspiel der Kanäle und Medien
gewährleistet.60
Abbildung
2
veranschaulicht
mögliche
Kanal-Medium-
Kombinationen und verdeutlicht welche Komplexität dadurch entstehen kann.
Kontaktkanäle
Stationäre
Kanäle
MultiChannelManagement
- Geschäftsstelle
- Shop-in-the-Shop
- Kiosksysteme
Kontaktmedien
Pers. Kontakt
Telefon
Mobile
Kanäle
DirektKanäle
- Aussendienst
- Mobile Geschäftsstelle
- Makler
Interaktionsmanagement
- Call Center
- Online-Kanal
- Sprachportale
- Partnerportale
Kanalmanagement
MobilesDevice
Vgl. Ebenda, S. 105.
Vgl. Gronover, 2003, S. 52.
57
Vgl. Ebenda, S. 51.
58
Vgl. Ebenda, S. 20.
59
Vgl. Ebenda, S. 29.
60
Vgl. Ebenda, S.53.
61
Ebenda, S. 26.
56
PC
Automat
Abbildung 2: Kanäle und Medien.61
55
Brief/Fax
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
16
Anhand der in Abbildung 2 dargestellten Vielfalt der Kanal-Medium-Kombinationen
wird
ersichtlich,
Kanalmanagement
welchen
für
die
Nutzen
ein
gut
Mehrkanalstruktur
geführtes
und
Interaktionsletztlich
und
für
die
Kundenkommunikation leisten kann. Für das reibungslose Funktionieren und den
Erfolg einer Multi-Channel-Struktur, gilt es jedoch auch andere Faktoren wie
beispielsweise die unterschiedlichen Kanal-, bzw. Transaktionskosten oder das
Kundensegment zu berücksichtigen. Diese und weitere kanalspezifischen Kriterien
sollen nun im Rahmen der Multi-Channel-Strategie näher beleuchtet werden.
4.3 Multi-Channel-Strategie
4.3.1 Einflussfaktoren
Multi-Channel-Strategien legen fest, welche Leistungen und Prozesse die einzelnen
Kanäle erfüllen müssen.62 Dabei gilt es folgende Fragen beantworten zu können:63
•
Über welche Kanäle und Medien können die Kundenprozesse der einzelnen
Kundensegmente unterstützt werden?
•
Welche Produkte sollen über welchen Kanal angeboten werden?
•
Welche strategischen Varianten sind rentabel?
Ein zentraler Aspekt bei der strategischen Gestaltung von Multi-Channel-Strukturen
ist die Ökonomie, denn jeder Kontaktkanal weist unterschiedliche Kostensätze pro
Kontaktart und Kontakt auf.64 So postulieren Friedman und Furey ökonomisch, dass
die Transaktionen auf preiswerte Kanäle gelenkt werden sollen.65 Eine Bank
erwirtschaftet beispielsweise weitaus mehr, indem sie ihre Kunden dazu bringt das
Internet und Geldautomaten für ihre Transaktionen zu verwenden, statt in die Filiale
zu gehen. Jede Transaktion über das Internet sowie über den Automaten kostet das
Unternehmen weniger als die Hälfte als eine Transaktion, die in einer Filiale
62
Vgl. Gronover, Sandra/Kolbe, Lutz M./Österle, Hubert: Methodisches Vorgehen zur Einführung
von CRM. In: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Management von CRM-Projekten.
Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte. Wiesbaden 2004, S. 21.
63
Gronover, 2003, S. 54.
64
Vgl. Walser, 2006, S. 61.
65
Friedman/Furey, 2003, S. 46.
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
17
durchgeführt wird.66 Preiswerte Kundenschnittstellen definieren Friedman und Furey
als „low-touch-channels“, welche sich von „high-touch-channels“ nicht nur durch
ihre Kostenstruktur unterscheiden, sondern auch durch ihre geringere Interaktions-,
Service- und Supportleistung.67 Low-toch-channels sind eher als nicht-interaktive
Kanäle zu verstehen, die den Kunden wenig bis keinen Service- und Support bieten
(z.B. direct mail, Call Center, Internet, Kiosksysteme, etc.).68 High-touch-channels
wie Vertreter oder Filialenmitarbeiter bieten dem Kunden hingegen einen hohen
Service sowie eine persönliche Beratung und werden daher als interaktive Kanäle
bezeichnet.69 Die unterschiedliche Supportleistung der Kanäle führt dazu, dass lowtouch-channels primär bei einfachen Produkten angewendet werden sollten, während
komplexe Produkte vorzugsweise über high-touch-channels vertrieben bzw.
unterstützt werden sollten.70
Nebst
der
Produktart,
den
Serviceleistungen
eines
Kanals
sowie
den
Transaktionskosten gibt es weitere Faktoren, die einen Einfluss auf die Kanalplanung
haben können. Diese werden nun anhand eines möglichen Vorgehensmodells näher
betrachtet.
4.3.2 Vorgehensmodell
Das Vorgehen zur Gestaltung einer Multi-Channel-Struktur kann auf verschiedenste
Arten erfolgen. Grundsätzlich ist zu bestimmen, welche Funktionen ein Kanal
übernehmen soll, bzw. ob er Marketing-, Verkaufs-, oder After-Sales-Aktivitäten
ausführen soll. Des Weiteren muss ein Mehrkanalsystem an die Erfordernisse der
entsprechenden Branche sowie an die Produkte und Leistungen des Unternehmens
angepasst werden.
Im Rahmen einer Absatzkanalplanung für Finanzdienstleistungsunternehmen haben
Gronover et al. ein spezifisches Vorgehensmodell in Zusammenarbeit mit der St.
Galler Kantonalbank (SGKB) entwickelt. Dabei werden wie in Abbildung 3
66
Vgl. Friedman/Furey, 2003, S. 61.
Vgl. Ebenda, S. 45.
68
Vgl. Ebenda, S. 47.
69
Vgl. Ebenda, S. 45.
70
Vgl. Ebenda, S. 44.
67
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
18
dargestellt folgende fünf Prozesse nacheinander vollzogen: Absatzplanung,
Kundenprozess-Erfassung, Medien- und Kanalanalyse, Kanalplanung und die
Kundensteuerung.71
Schritt 1: Absatzplanung
Schritt 2: Kundenprozess-Erfassung
Schritt 3: Medien- und Kanalanalyse
Schritt 4: Kanalplanung
Schritt 5: Kundensteuerung
Abbildung 3: Vorgehensmodell.72
Als erstes wird die Absatzplanung festgelegt, die bestimmen soll für welche
Kundensegmente welche Vertriebsstrategie gilt. Hierzu sind Informationen über
Marktsegmente
(Grösse,
Wachstum,
etc.),
Wettbewerber
(Marktanteil,
Produktmerkmale, etc.), Leistungen des Unternehmens sowie das Makro-Umfeld
(demographische, technologische, politische Entwicklungstrends) auszuwerten.73 In
einem nächsten Schritt werden die Kundenprozesse erfasst, um die von den Kunden
benötigten Leistungen zu erkennen.74 Hier werden zunächst die einzelnen
Prozessschritte
ermittelt,
welche
ein
Kunde
vor
und
während
einer
Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen durchläuft (vgl. Kundenlebenszyklus,
Kundenprozesse, Phasen des Customer Buying Cycles). Anschliessend können sich
Kanalnutzungsanalysen als nützlich erweisen, die den Weg durch das (bestehende)
Mehrkanalsystem
einzelner
Kundensegmente
erfassen.
Ein
Beispiel
Kanalnutzungsanalyse liefert Schögel et al., die in Abbildung 4 dargestellt ist.
71
Vgl. Gronover et al., 2004, S. 21.
Ebenda, S. 21.
73
Vgl. Ebenda, S. 22.
74
Vgl. Ebenda, S. 23.
72
einer
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
Suchphase
Kaufphase
19
Nutzungsphase
Kontaktphase
Ältere Dame,
weniger
technikaffin
Persönlich
Student
Haushaltsneugründung
Internet
Telefon
Viel
beschäftigter
Familienvater
Brief/Fax
Abbildung 4: Kanalnutzungsanalyse.75
Schögel et al. verwenden für die Prozessanalyse die Phasen des Customer Buying
Cycles verwendet, welche in eine Such-, Kauf-, Nutzungs- und Kontaktphase
gegliedert sind. Abbildung 4 zeigt auf welche Kanäle drei unterschiedliche
Kundensegmente (ältere Dame, Student, Familienvater) verwenden, um von einer
Hausratsversicherung Gebrauch zu machen. Auffallend ist, wie individuell sich das
Kanalnutzungsverhalten der drei Kundensegmente in jeder Phase gestaltet. Die
Kanalnutzungsanalyse ermöglicht ein verstärktes Verständnis für die spezifischen
Kundenbedürfnisse, bzw. welche Prozessschritte bei welchen Kunden besonders
wichtig sind, wodurch Verbesserungspotentiale erkennt werden können. Des
Weiteren gestattet die Nutzungsanalyse die Bestimmung und Steuerung des
optimalen Wegs durch das Mehrkanalsystem für die jeweiligen Kundensegmente.76
Nach Erfassung der Kundenprozesse werden die bestehenden Kanäle und Medien
bezüglich ihrer bisherigen Leistungen analysiert. Gronover et al. schlagen hier eine
sogenannte SWOT-Analyse vor, wobei für jeden Kanal die Stärken, Schwächen,
Chancen und Risiken erfasst werden. Für die Erarbeitung dieser SWOT-Analyse sind
zunächst die Kanal-Kenngrössen (z.B. Anzahl von Zugangspunkten wie Filialen,
Nutzungszahlen, Anzahl Mitarbeiter, etc.), sowie die Medien- und Kanalbeziehungen
(Kanal-Medium-Kombination) zu bestimmen.77 Der nächste Schritt behandelt die
75
Schögel et al., 2003, S. 117.
Vgl. Ebenda, S. 117.
77
Vgl. Gronover et al., 2004, S. 25/26.
76
Kapitel 4: Multi-Channel-Management
20
eigentliche Kanalplanung, wobei für einzelne Kundenprozesse Zielkanäle definiert
werden.78 Der letzte Schritt bezieht sich auf die Kundensteuerung. Hier sollen die
ökonomischen Prämissen des Multi-Channel-Managements erfüllt werden, d.h. die
Kunden sollen auf kostengünstige Kanäle gelenkt werden. Dies kann laut Gronover
et al. entweder durch Marketingmassnahmen, gezielter Preisgestaltung der Kanäle
oder mittels fixen Regelungen (verschiedenen Kundensegmente dürfen nur gewisse
Kanäle benutzen) erreicht werden.79
Für die Bestimmung der Zielkanäle (Kanalplanung) können Channel-Matrizen eine
hilfreiche Unterstützung bieten, worauf im folgenden Kapitel vertieft eingegangen
wird.
78
79
Vgl. Ebenda, S. 26.
Vgl. Ebenda, S. 29.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
21
5 Die Channel-Matrix
5.1 Definition
Die Channel-Matrix wird synonym auch als Kreuzungsraster bezeichnet.
Kreuzungsraster werden verwendet, um eine geeignete Kanalwahl zu treffen und den
einzelnen Kanälen bestimmte Funktionalitäten und Services zuzuordnen. Dabei
werden die Kanäle (und ev. Medien) in einer Matrix spezifischen Kriterien
gegenübergestellt.
Als
mögliche
Kriterien
können
beispielsweise
die
Kanaleigenschaften (z.B. Servicezeit, Überzeugungskraft, etc.), die Kanalkosten oder
die Kaufkriterien der Kunden verwendet werden. Ziel ist mittels der Channel-Matrix
eine zweckgemässe Aufgabenverteilung im Mehrkanalsystem zu entwickeln und
dadurch mögliche Dysfunktionalitäten und Doppelspurigkeiten zu vermeiden.80 In
der Praxis sowie in der Literatur stösst man auf unterschiedliche Formen von
Matrizen. Differenzen bestehen primär in der Wahl der miteinbezogenen Kriterien.
Im Folgenden werden nun fünf Beispiele von Channel-Matrizen betrachtet, die auf
ihre Stärken und Schwächen geprüft werden sollen. Diese analysierenden
Ausführungen sollen dazu dienen, die wichtigsten Kriterien für die Kanalwahl
benennen zu können sowie herauszufinden, welche Markt-, Kunden- und Kanaldaten
im Vorfeld eruiert werden sollten, um fundierte Ergebnisse zu erhalten.
5.2 Analyse von fünf Channel-Matrizen
5.2.1 Sequenzielle Fragestellung
Das erste der hier vorgestellten Channel-Matrizen stellt ein relativ einfaches
Verfahren dar. Furey und Friedman verweisen in der Literatur auf eine Matrix, deren
Prinzip auf einer sequenziellen Fragestellung beruht.81 Die Kanäle werden so
gewählt, dass sie primär dem Kundenverhalten und den Kundenpräferenzen
entsprechen. Abbildung 5 stellt ein Beispiel der Firma „Turbo-R Home Lawn
Mower“ dar, welche nach einem geeigneten Absatzkanal für ihre Rasenmäher sucht.
80
Vgl. Yulinski, C.: Multi-Channel Marketing. Making “ Bricks and Clicks” Stick. Arbeitspapier der
Reihe „McKinsey Marketing Practice“. O.A. 2000. Zit. in: Schögel et al., 2004, S. 123.
81
Vgl. Friedman/Furey, 2003, S. 63.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
All Possible
Channels
22
1.
2.
Will Customers Good Fit With
Use This Channel?
Product?
3.
Evaluate for
Economic
Performance
Field Sales
Solution Partners
Distributors
Mass Retail Outlets
Specialty HW
Shops
Shopping Mall
Kiosks
Outbound
Telemarketing
Direct Mail
Internet
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Abbildung 5: Sequenzielle Fragestellung.82
Die möglichen Kanäle, über welche das Unternehmen ihr Produkt vertreiben kann,
sind links aufgelistet. Nun sollen für jeden einzelnen Kanal nacheinander drei
Aspekte geprüft werden: das Kanalnutzungsverhalten der Kunden („where [Kanal]
they [Kunden] are willing to do business?“83), die Übereinstimmung mit dem
Produkt, sowie die Rentabilität des Kanals. Um zu bestimmen welche Kanäle für den
Verkauf des Rasenmähers am geeignetsten sind, werden die Fragen von links nach
rechts entweder mit einem „ja“ (gelbe Felder) oder „nein“ (weisse Felder)
beantwortet. Im Fall der „Turbo-R Home Lawn Mower“ ergeben sich aufgrund der
gelb markierten Felder vier geeignete Absatzkanäle: Outlets, specialty HW shops,
sowie telechannels und das direct mail.
Positiv an der Channel-Matrix von Friedman und Furey ist ihre relative einfache
Vorgehensweise für die Bestimmung eines Absatzkanals. Indem die Autoren das
Kundenverhalten und die Kundenpräferenzen an den Anfang der sequenziellen
Fragestellung rücken, weisen sie dem Kunden eine zentrale Rolle zu. Mit dieser
Prioritätensetzung tragen die Autoren der Maxime des CRM Rechnung (Im
Mittelpunkt steht der Kunde), was als positiv gewertet werden kann. Mangelhaft an
der Channel-Matrix von Friedman und Furey ist die Ungewissheit welche
82
83
Vgl. Friedman/Furey, 2003, S. 65.
Ebenda, S. 59.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
23
Überlegungen zu einem „ja“ oder „nein“ führten. Fraglich ist wie man sicherstellen
kann, dass ein Produkt oder eine Leistung zu einem Kanal passt? Da nur die
Absatzfunktion des Kanals berücksichtigt wird,
weist die Matrix ein etwas
einseitigen Charakter auf. Interessant wäre zu erfahren, ob dieselben Fragestellungen
auch für die Kanalwahl im
Marketing- und Supportbereich verwendet werden
können.
5.2.2 Kanaleigenschaften
Wehrmeister stellt die unterschiedlichen Kanaleigenschaften in den Mittelpunkt der
Betrachtung (siehe Abbildung 6). Hierfür gliedert er die Kanäle in Netz-, Direkt- und
persönliche Kommunikation. Als Eigenschaften zählt er Überzeugungskraft,
rechtliche Sicherheit, Geschwindigkeit des Service, Servicezeit, Kundenbindung
sowie Datenaufnahme auf. Die Stärke der Punktefüllung (schwarz) veranschaulicht,
wie gut der jeweilige Kanal die entsprechende Eigenschaft aufweist.
Abbildung 6: Kanaleigenschaften.84
Vorteilhaft am Kreuzungsraster ist die Möglichkeit sowohl eine kanal- als auch eine
eigenschaftsspezifische Analyse durchzuführen. Betrachtet man die Matrix
horizontal, so wird das Leistungsportfolio der einzelnen Kanäle ersichtlich. Gronover
84
Wehrmeister, 2001, S. 123.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
24
spricht hier von „Kanalerfolg“.85 Möchte man beispielsweise in Erfahrung bringen,
welcher der hier aufgeführten Kanäle die meisten Funktionen erfüllt, so stösst man
auf
das
Internet.
Die
vertikale
Betrachtung
gewährt
hingegen
eine
funktionsspezifische Kanalauswahl. Interessiert sich beispielsweise ein Unternehmen
für einen Kanal oder ein Medium, mit dem die Kunden am besten überzeugt werden
können, so stehen ihm Vertreter, Makler oder Shops zur Auswahl.
Eine
Schwäche
der
Channel-Matrix
von
Wehrmeister
ist,
die
relative
Undifferenziertheit der Punktefüllung. Betrachtet man die Punktefüllung bei der
Geschwindigkeit des Service für E-Mail und Telefon, so lässt sich nicht eindeutig
bestimmen welches Medium sich besser eignet. Zudem müssten branchen- und
produktspezifische Anforderungen berücksichtigt werden, um den Kanälen gewisse
Eigenschaften zuzuordnen. Beispielsweise können spezifische Buchinformationen
auf einer Website (z.B. Amazon) eine relativ hohe Überzeugungskraft leisten,
während ein Call-Agent eventuell nur aufdringlich wirkt. Ein Mangel stellt ebenso
der fehlende Bezug zu den unterschiedlichen Geschäftsvorfällen bzw. CRMProzessphasen dar. Die aufgeführten Eigenschaften weisen nur indirekt darauf hin, in
welcher Phase der Geschäftsbeziehung ein Kanal am sinnvollsten eingesetzt wird.
Des Weiteren erklärt das Kreuzungsraster nicht, warum viele Unternehmen ihre
Kundenakquisition vor allem über das Telefon abwickeln und nicht über Vertreter
oder Makler. Häufig liegt es daran, dass Outbound Telefonmarketing um einiges
kostengünstiger ist als der Einsatz von Vertretern. Die Matrix entbehrt sich jeglicher
ökonomischer Betrachtung, weshalb sie für die Gestaltung der Multi-ChannelStruktur nur Ansatzpunkte liefern kann.
5.2.3 Kanalaufgaben im Laufe der Geschäftsbeziehung
Friedman und Furey führen in ihrem Buch „The Channel Advantage“ eine weitere
Channel-Matrix auf, welche den einzelnen Kanälen spezifische CRM-Aufgaben im
Laufe einer Geschäftsbeziehung gegenüberstellt. Abbildung 7 zeigt ein Beispiel einer
typischen B2B-Beziehung, wobei die einzelnen CRM-Aufgaben in „Lead
Generation“,
85
„Qualification“,
Vgl. Gronover, 2003, S. 141.
„Pre-Sales“,
„Close
of
Sale“
sowie
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
25
„Fulfillment/Support“ gegliedert sind.86 Die Anzahl der Punkte weist darauf hin, wie
gut sich der entsprechende Kanal für die jeweilige Aufgabe eignet (• = beste
Leistung oder kostengünstigste Alternative; •• = leistungsfähig; ••• = ungeeignet
oder unökonomisch).
Task
Lead
Qualification
Channel
Generation
Direct (field)
•
•
sales
Distributors
••
••
/ Partners
Telechannels
•••
•••
Pre-Sales
•••
Internet
••
•••
Close of
Sale
•••
Fulfillment /
Support
•
•••
•••
•••
•
•
•
•
•
Abbildung 7: Kanalaufgaben87
Aus Gründen der Übersichtlichkeit sind die Felder gelb markiert, bei denen die
Kanäle die beste Leistung (oder kostengünstigste Alternative) erzielen. Auffallend
ist, dass bei keinem Kanal die Felder durchwegs gelb eingefärbt sind, d.h. es gibt
kein „Mädchen für alles“. Positiv ist, dass anhand der Punkteverteilung ersichtlich
wird, in welcher Phase ein Kanal eine besondere Stellung einnimmt. So erweisen
sich beispielsweise Direct (Field) Sales und Distributors aufgrund ihres persönlichen
Kundenkontaktes und ihren beratenden Qualitäten als leistungsfähige Kanäle in der
Pre-Sales- und Close of Sale-Phase. Für Lead Generation und Qualification eignen
sich hingegen eher Telechannels und das Internet. Diese phasenspezifische
Zuordnung der Kanäle ergibt sich teilweise aus der Berücksichtigung der
Kanalkosten.
Nachteilig erweist sich die Matrix jedoch im Bezug auf die Punktedarstellung. Drei
Punkte können entweder bedeuten, dass der Kanal die höchste Leistung erzielt oder
dass der Kanal die ökonomisch sinnvollste Alternative darstellt. Dieses „EntwederOder-Prinzip“ ist etwas undifferenziert und lässt keine konkreten Schlussfolgerungen
zu. Zudem ist auch hier fraglich aufgrund welcher Überlegungen und Daten die
Punktezuweisung erfolgte. Für die Bestimmung der Kanaleignung müssten ebenso
86
Entspricht ungefähr den Kundenprozessen. Angefangen bei Interessenten ermitteln, Bedürfnisse bei
Interessenten wecken, Vertragsverhandlung, Vertragsabschluss und After-Sale-Service.
87
Friedman/Furey, 2003, S. 187.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
die
Produktart
sowie
die
26
unterschiedlichen
Kundensegmente
(vgl.
Kanalnutzungsanalyse) berücksichtigt werden.
5.2.4 Kaufkriterien der Kunden im Mittelpunkt
Mit der folgenden Matrix beleuchten Friedman und Furey eine etwas andere
Sichtweise auf den Kanal. Ihre Botschaft lautet: Der Kanal ist das Produkt! Einige
Firmen wie Dell oder Amazon konnten sich mit dieser innovativen Kanalstrategie
erfolgreich im Markt positionieren. Was diese Firmen ausmacht, ist nicht das
Produkt, sondern die Art wie sie es vertreiben. Ausgegangen wird von den
Kaufkriterien der Kunden und nicht von ihrem Kanalnutzungsverhalten. Ein Beispiel
einer Softwarefirma ist in Abbildung 8 dargestellt.
Channel Direct Sales
Force
Buying Criteria
Distributors /
Partners
Retail
Call
Stores Centres
Internet
Expert Advice
•••
••
••
•
•
Training
•••
•••
••
•
•
Customization to Specs • • •
•••
•
••
•
Delivery Flexibility
••
•••
••
•••
•••
On-site Installation
••
•••
••
•
•
Fast/Local Support
••
•••
•••
•
•
Ordering Speed/Ease
•
••
••
•••
•••
Self-service
•
•
••
•••
•••
Lowest Price
•
•
••
••
•••
24x7 Support
•
•
•
•••
••
Abbildung 8: Kaufkriterien der Kunden.88
Betrachtet man die einzelnen Kanäle (vertikale Perspektive), so erfüllen
Distributors/Partners die meisten Kaufkriterien. Die jeweiligen Besonderheiten, bzw.
Stärken der einzelnen Kanäle mittels gelb eingefärbten Feldern hervorgehoben. Es
zeigt sich, dass kein Kanal alle Kundenbedürfnisse befriedigen kann. Ist ein
88
Friedman/Furey, 2003, S. 36.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
27
Unternehmen an einer funktionsspezifischen Kanalwahl interessiert, so bietet sich
eine horizontale Betrachtung der Matrix an. Falls sich eine Firma beispielsweise auf
den Self-service fokussieren will (analog Dell, Amazon), bieten sich das Internet und
das Call Center als geeignete Kanäle an.
Vorteilhaft an diesem Verfahren ist die zuvor erwähnte Neuausrichtung an den
Kaufkriterien der Kunden, welche eine innovative Kanalstrategie ermöglicht. Zudem
gestattet die Matrix eine kanal- wie auch funktionsspezifische Analyse. Eine
Schwäche stellt der fehlende Bezug zu den Kundenprozessen dar. Die einzelnen
Kaufkriterien weisen nur implizit darauf hin, welcher Kanal sich in welcher CRMPhase am besten eignet. Für eine Phasenspezifische Kanalwahl müsste sich das
Unternehmen zunächst überlegen, welche Kaufkriterien den einzelnen Phasen
zuzuordnen sind. Auch hier bleibt unklar, welche Daten hinzugezogen wurden, um
die Punkte zu verteilen (Kundenbefragung, Brainstormings, etc.). Zudem gewichten
verschiedene Kundensegmente die Kaufkriterien unterschiedlich, bzw. sie verfügen
über individuelle Vorstellungen welche Kaufkriterien für sie wichtig sind.
5.2.5 Kanallandkarte
Gronover, Kolbe und Österle entwickelten in Zusammenarbeit mit der St. Galler
Kantonalbank
(SGKB)
eine
sogenannte
„Kanallandkarte“,
die
es
dem
Finanzdienstleistungsunternehmen erlaubt eine differenzierte und strategische
Funktionalitätszuweisung der Kanäle vorzunehmen. Im Unterschied zu den bisher
dargestellten Matrizen, konzentriert sich die Kanallandkarte nicht nur auf ein
Kriterium, sondern orientiert sich gleich an Mehreren. Sie ermöglicht die
Bestimmung von Zielkanälen für einzelne Kundenprozesse in Abhängigkeit von
Kundensegment und Produktgruppe.89 Aufgrund ihrer Zusammenführung mehrerer
Elemente wird die Kanallandkarte auch als „Kundensegment-Produkt-KanalMatrize“ bezeichnet.90 Ziel der SGKB ist es, die zukünftige Ausrichtung der
Kanalfunktionen (Soll) gegenüber der bisherigen Funktionalitäten der Kanäle (Ist)
festzulegen.
89
90
Vgl. Gronover et al., 2004, S. 26.
Vgl. Ebenda, S. 27.
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
28
Abbildung 9 präsentiert die Kanallandkarte für das A-Kundensegment. Die
Kundenprozesse werden in Information (I), Beratung (B), Vertragsabschluss (V),
Produktnutzung (N), Service (S) und Ende der Vertragsbeziehung (E) eingeteilt. Als
Zielkanäle der SGKB werden die Filiale, das Call Center sowie der Online-Kanal
aufgeführt. Spar-, Anlage-, Vorsorge-, Finanzierungsprodukte und Zahlungsverkehr
stellen die einzelnen Angebote dar. Die Ist- und Soll-Werte beziehen sich auf den
Funktionsumfang des entsprechenden Kanals für das jeweilige Produkt (• = voller
Funktionsumfang, ∇ = eingeschränkter Funktionsumfang,
= kein Ausbau des
Funktionsumfangs).
Kundensegment
Kanal
Produkt
Retailkunden; A-Kunden
Filiale
Call Center
Online-Kanal
Absatz- Kunden- I B V N S E I B V N S E I B V N S E
planung prozess
P
91
Sparprodukte
Anlageprodukte
Vorsorgeprodukte
Finanzierungsprodukte
Zahlungsverkehr
A92
A
A
A
A
IST
SOLL
IST
SOLL
IST
SOLL
IST
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
∇
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
∇
•
•
•
• •
• •
• • • •
• •
•
∇ ∇ ∇ • ∇ ∇ • • • •
•
•
• •
• ∇ ∇ •
• • • •
•
•
•
•
•
•
SOLL
• • • ∇ • • • •
IST
SOLL
• • • • • • • • •
•
•
•
• • • ∇ • ∇ • • • • ∇ • • • • •
•
•
•
• •
•
•
•
• •
Abbildung 9: Segmentspezifische Kanallandkare.93
Die in der Kanallandkarte gelb markierten Bereiche, stellen Differenzen zwischen
den Ist- und Soll-Funktionsumfängen dar. Für Sparprodukte ergeben sich für die
SGKB folgende Massnahmen:
•
Call Center: Künftig werden vier von fünf Funktionen des Call Centers
eingeschränkt (Information, Beratung, Vertragsabschluss und Vertragsende).
91
„P“ bezieht sich hier auf die Absatzstrategie und bedeutet „passiv anbieten“.
„A“ bedeutet „aktives anbieten“.
93
Gronover et al., 2004, S. 27.
92
Kapitel 5: Die Channel-Matrix
•
29
Online-Kanal: Das Internet wird in Zukunft für alle Kundenprozesse eingesetzt.
Dies bedeutet, dass die Funktionen im Bereich Beratung, Vertragsabschluss
und Service ausgebaut werden.
Die Tatsache, dass sich aus der hier abgebildeten Kanallandkarte relativ spezifische
Massnahmen und Erkenntnisse für die einzelnen Kanäle in den verschiedenen
Kundenprozessphasen ableiten lassen, deutet auf ihren hohen Nutzen hin. Die Istund Soll-Funktionsumfänge beruhen auf umfänglichen Analysen, die im Vorfeld
durchgeführt wurden. Dabei wandte die SGKB das in Kapitel 4 erläuterte
Vorgehensmodell zur Kanalplanung an. Eruiert wurden das Makro-Umfeld
(technologische
und
politische
Entwicklungstrends),
die
Marktverhältnisse
(Konkurrenten, Marktentwicklung, etc.), die Kundensegmente und deren Bedürfnisse
in den spezifischen Kundenprozessphasen sowie die bestehenden Kanal- und
Medienstrukturen (Kenngrössen, SWOT-Analyse, Kanal- und Medienbeziehungen).
Aufgrund dieser vorgängigen Analysearbeit und dem Umstand, dass die
Kanallandkarte mehr als nur ein Kriterium den einzelnen Kanälen gegenüberstellt,
handelt es sich um eine im Vergleich sehr umfassende und gut fundierte Matrix.
Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick
30
6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
Die Analyse der hier vorgestellten Matrizen hat gezeigt, dass jedes Kreuzungsraster
seine spezifischen Vor- und Nachteile aufweist. Die hier vorgestellte Kanallandkarte
der SGKB, ist jedoch im Vergleich das ausgereifteste und am besten fundierte
Konzept. Empfehlenswert ist eine vorab verfasste Datenanalyse, wobei das
präsentierte Vorgehensmodell nützliche Ansatzpunkte liefert
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass eine vorgängige Untersuchung zentraler
Kriterien von Nöten ist, um zu abgestützten Ergebnissen zu kommen. Wesentlich ist
die Erfassung der einzelnen Kundensegmente und ihren Bedürfnissen in den
jeweiligen Kundenprozessphasen. Innovativ gestaltet sich eine Multi-ChannelStruktur, wenn nicht nur das Kanalnutzungsverhalten eruiert wird, sondern auch die
Nutzungskriterien ermittelt werden (z.B. Kaufkriterien). Die Gegenüberstellung von
Kanälen und Prozessphasen erlaubt einen zielgerichteten Einsatz der Kanäle für
konkrete CRM-Aufgaben. Wichtig ist sich bei der Erstellung einer Matrix immer vor
Augen zu halten, um welches Produkt es sich handelt und für welchen CRM-Prozess
der Kanal eingesetzt werden soll (Marketing, Vertrieb, After-Sales-Service). Denn
die Produktart sowie die verfolgte Strategie haben einen wesentlichen Einfluss auf
die Leistung, die ein Kanal aufweisen muss. Um den Kanälen konkrete
Funktionalitäten zuzuweisen, empfiehlt sich die Besonderheiten eines Kanals zu
berücksichtigen, wobei eine vorab verfasste SWOT-Analyse hilfreich sein kann. Im
Bezug auf die Prozessphasen ist auf eine geeignete Kombination der Kanäle zu
achten. Dadurch können Kosten eingespart und die Profitabilität des Unternehmens
gesteigert werden. Nützliche Ansatzpunkte liefern die Ausführungen von Furey und
Friedman zu „low- und high-cost-channels“ (low-cost-channels eher in der Pre-SalePhase, high-cost-channels eher in der „heissen“ Pre-Sale und Close-of-Sale-Phase).
Abschliessend lässt sich festhalten, dass der Anbieter gefordert ist nicht nur für das
Unternehmen, sondern auch für den Kunden eine Win-Win-Situation zu erzielen.94
94
Vgl. Schögel et al., 2003, S. 130.
Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick
31
6.2 Ausblick
Anhand der Analyse von einigen Channel-Matrizen konnte ein Einblick in das
Vorgehen und in die komplexe Planung von Mehrkanalstrukturen gewährt werden.
Problematisch erwies sich, dass die Kreuzungsraster alle aus der Literatur
entnommen wurden und dadurch häufig keine detaillierten Angaben zum Vorgehen
gemacht wurden. Ebenso fehlten oft Hinweise auf das Geschäftsfeld oder auf das
spezifische Unternehmen, für welches die Matrix erstellt wurde. Einzig im Fall der
Kanallandkarte der SGKB wurde das Zustandekommen der Matrix ausführlich
aufgezeigt. Anhand
dieser
Erklärungen konnte
ein
Vorgehensmodell
der
Kanalplanung beleuchtet werden. Die Kanallandkarte lieferte schlussendlich viele –
wenn nicht fast alle – Antworten auf die hier aufgestellten Fragestellungen.
Beispielsweise konnten konkrete Aussagen formuliert werden, welche Daten im
Vorfeld der Erstellung einer Channel-Matrix zu erheben sind. Zudem verbindet die
Kanallandkarte der SGKB viele der zentralen Kriterien, die es bei der Kanalplanung
zu berücksichtigen gilt.
Aufgrund der mangelhaften Informationsleistung der hier ausgewählten Literatur
bezüglich der Kreuzungsraster, sind die Ergebnisse und Schlussfolgerungen zu
relativieren. Obwohl einige Erkenntnisse gesammelt werden konnten und die
Fragestellungen
beantwortet
Analyseanstrengungen
im
sind,
Bereich
sollten
der
weitere
Channel-Matrix
Forschungsgeleistet
und
werden.
Empfehlenswert wäre eine Fallstudie von Kreuzungsrastern, die bei bestimmten
Unternehmen (vielleicht in der näheren Umgebung) angewendet werden, bzw.
aktuell sind. Dabei könnten Interviews mit den Verantwortlichen geführt werden,
wodurch viele offene Fragen beantworten würden, was hier leider nicht möglich war.
Denkbar wäre ein branchenspezifischer Vergleich. Dies wäre insofern sinnvoll, da
ein Mehrkanalsystem und dessen Funktionalitäten wesentlich vom Geschäftsfeld
sowie dem Produkt- und Leistungsangebot abhängen. Anhand des Vergleichs
könnten
Verbesserungs-
branchenübergreifende
und
Ausbaupotentiale
Fallstudie
hätte
hingegen
aufgezeigt
den
werden.
Vorteil,
dass
Eine
die
unterschiedlichen Anforderungen an eine Multi-Channel-Struktur verschiedener
Geschäftszweige ersichtlich würden.
Abbildungsverzeichnis
32
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Operative CRM-Prozesse
6
Abbildung 2: Kanäle und Medien
15
Abbildung 3: Vorgehensmodell
18
Abbildung 4: Kanalnutzungsanalyse
19
Abbildung 5: Sequenzielle Fragestellung
22
Abbildung 6: Kanaleigenschaften
23
Abbildung 7: Kanalaufgaben
25
Abbildung 8: Kaufkriterien der Kunden
26
Abbildung 9: Segmentspezifische Kanallandkarte
28
Literaturverzeichnis
33
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Selbständigkeitserklärung
36
Selbständigkeitserklärung
„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine andern als
die angegebenen Quellen benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss
aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist
bekannt, dass andernfalls der Senat gemäss Gesetz über die Universität zum Entzug
des aufgrund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.“
Bern, 15.06.2007
Cécile Locher