So lassen sich Einkauf und Logistik richtig einbinden

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Marketing I Kosten I Logistik
Beschaffungsmanagement: Supply Chain und Category Management
So lassen sich Einkauf und
Logistik richtig einbinden
Die Sachmittelkosten im Klinikbereich haben in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen und im Jahr 2013
eine Größenordnung von über 33,8 Milliarden Euro erreicht. Zum großen Teil ist diese Entwicklung auf komplexere
Eingriffsarten und Produktinnovationen zurückzuführen. Lesen Sie, wie Sie diesen Kostenblock reduzieren können.
Bereichsziele
klinischer
Anwender
Arzt
Pflege
Einkauf
Ziele-Konkurrenz
Produktvielfalt
Standardisierung
hohe
Lieferbereitschaft
lange Lieferzeiten
großes Lager
kleines Lager
große
Bestellungen
kleine Anlieferungsmengen
Logistikziele
niedrige
Bestände
und Kapitalbindungskosten
Quelle: von Eiff, Grafik: HCM
Abbildung 1: Zwischen Logistik und Bereichszielen bestehen massive Zielkonflikte.
Um den Kostenblock zu beeinflussen, gibt
es unterschiedliche Möglichkeiten: Mengenbündelung, einer Einkaufsgemeinschaft
beitreten, das Produktportfolio verändern („Abmischung“), die Lieferantenzahl
reduzieren, Standardisierung sowie harte
Preisverhandlungen. Analysen des Centrums für Krankenhausmanagement zeigen, dass eine Senkung der Einkaufs- und
Logistikkosten um acht Prozent den gleichen Effekt auf das Betriebsergebnis hat
wie eine Umsatzsteigerung um 35 Prozent
durch zusätzliche medizinische Leistungen.
Die wirkungsvollsten Hebel für Kostensenkungen liegen aber nicht im Bereich
harter Preisverhandlungen und der Beschaffung von Billigprodukten, sondern in
• der Standardisierung (Einsparpotenzial 5 bis 10 Prozent),
• einem durchgängigen Prozessmanagement (15 bis 20 Prozent) und
• der Beeinflussung des Verbrauchsverhaltens (5 bis 10 Prozent).
„Efficient Healthcare Consumer Response“ ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Mobilisierung nachhaltiger Einsparpotenziale
im Beschaffungsbereich bei gleichzeitiger
Sicherung der medizinischen Qualität.
Einkauf und Logistik
Einkauf und Logistik (E+L) als Funktionsbereiche des Krankenhausmanagements
haben den Zweck, betriebsnotwendige
Güter (Medizintechnik, Medikalprodukte,
Medikamente), Dienstleistungen (Sterilisation, Verpflegung, Service), Energie und
Rechte bedarfsgerecht und wirtschaftlich
zu beschaffen, dem Ort des Gebrauchs zuzuführen sowie die Entsorgung zu sichern.
Einkauf
Der Aufgabenschwerpunkt der Einkaufsfunktion liegt auf der Festlegung der zu
beschaffenden Produkte nach Funktionalität, Handhabbarkeit, Qualität und Menge. Sie umfasst die Auswahl geeigneter
Lieferanten (Beschaffungsmarktforschung)
nach klaren Leistungskriterien (Lieferantenrating) und beinhaltet zudem die laufende
Überwachung der Leistungsfähigkeit und
Preiswürdigkeit von Lieferanten (Lieferantenmonitoring: Liefer- und Qualitätstreue,
Preis- und Kulanzverhalten etc.), die Führung von Vertragsverhandlungen, die permanente Qualitätskontrolle sowie auch
die Überwachung des Zahlungsverkehrs
gemäß vertraglicher Vereinbarung.
Der Einkauf ist eine produktive, aktiv gestaltende Funktion des Managements, die sich nicht im administrativen
Abwickeln von Bedarfsmeldungen und
Bestellungen erschöpft. Es ist vielmehr eine wertanalytische Funktion mit der Aufgabe, Verwendungsanalysen von Geräten
und von Medikalprodukten, Standardisierungsmaßnahmen, Wirtschaftlichkeitsanalysen usw. regelmäßig durchzuführen
und zukünftige Beschaffungsentscheidungen durch diese Erkenntnisse zu führen.
Der Einkaufsprozess wird dabei durch
die Erkennung eines Bedarfs ausgelöst und
endet mit dem Vertragsabschluss. Meist
basiert der Einkaufsprozess auf der Festlegung eines Jahresbedarfes und umfasst
Ausschreibung und Preisverhandlungen.
Davon zu unterscheiden ist der Bestellprozess, der durch das Feststellen einer
Bestandslücke ausgelöst wird und mit der
Anlieferung des Produkts endet.
Logistik
Aufgabe der Logistikfunktion ist es, dafür
zu sorgen, dass der Empfangspunkt (z.B.
Station) einer Leistung (z.B. Medikalprodukt) von einem Lieferpunkt
• mit dem richtigen Produkt,
• in der richtigen Menge,
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• im richtigen Qualitäts- und
Gebrauchszustand,
• zur richtigen Zeit und
• am richtigen* Ort versorgt wird.
Die Krankenhauslogistik umfasst dabei
die Bereiche:
• medizintechnische Logistik
(Versorgung mit medizinischen
Geräten etc.),
• Medikalproduktelogistik (Versorgung mit Instrumenten etc.),
• Medikamentenlogistik,
• Wiederaufbereitungslogistik
(Sterilisation) und
• Tertiärlogistik (Wäsche- und
Speisenversorgung, Reinigung,
Bettenlogistik).
Der Logistikprozess startet mit dem Bedarfsabruf eines Einsatzortes und endet
zum Zeitpunkt der gebrauchsgerechten
Anlieferung am Einsatzort.
Ziele der E+L-Funktion
Der Erfolg von E+L wird daran gemessen,
inwieweit sie die Anforderungen ihrer
Kunden erfüllen.
• Die medizinischen Einheiten (OP
etc.) erwarten beste Produktqualität im Sinne von Gebrauchssicherheit, leichter Handhabbarkeit und
Robustheit. Und sie fordern von
der E+L-Funktion, dass die Produkte zum Gebrauchszeitpunkt
einsatzbereit und in geforderter
Menge und Qualität verfügbar
sind, damit eine Operation nicht
aufgrund fehlender Instrumente
abgesagt oder eine Diagnoseprozedur abgebrochen werden muss.
• Die Krankenhausleitung knüpft an
den Einkauf die Erwartung, Produkte in angemessener Qualität
zu möglichst niedrigen Preisen
zu beschaffen. Von der Logistik
fordert sie niedrige Lagerbestände
(niedrige Kapitalbindungskosten).
Zwischen dem Logistikziel (niedrige Kapitalbindung) und den Bereichen Medizin
(höchste Qualität, Individualität, absolute
Versorgungssicherheit), Einkauf (Preissenkungen durch Einkauf großer Mengen) und
Krankenhausführung (ausreichende Qualität bei niedrigsten Kosten) bestehen demnach erhebliche Zieldisharmonien (Abb. 1).
In dem Maß, in dem die Lagerhaltung zunimmt, verringert sich die Gefahr
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EHCR verändert die traditionelle funktionsorientierte Beschaffungssicht in eine prozessorientierte
Perspektive, in deren Fokus die Informations-, Finanz- und Warenströme ebenso stehen wie Nutzeneffekte für Anwender und Patient.
Ziele
Beschaffungsmanagement
Einkauf
Efficient
Healthcare
Consumer
Response
(EHCR)
medizinische
Qualität
Logistik
Supply Chain Management
Informations-,
Finanz-, Warenund Entsorgungsströme
Category Management
Anwendernutzen
Patientennutzen
• Buying Center
Approach
• Efficient Replenishment
• Vendor Managed Inventory
• Postponement
• Quick Response
• Cross Docking
• Logistic Pooling
• Continuous
Replenishment
• Prognosedatenaustausch
Patientennutzen
Wirtschaftlichkeit
Ökologie
• Efficient Assortment
• Efficient Introduction
• Efficient Controlling
• Environmental Footprint
Quelle: von Eiff,
Grafik: HCM
Abbildung 2: „Efficient Healthcare Consumer Response“ – Supply Chain Management und Category
­Management als prozess- und kundenbezogene Basisstrategien von Einkauf und Logistik.
einer „Out-of-Stock-Situation“. Das heißt,
ein volles OP-Lager garantiert jederzeit
die Verfügbarkeit von Medikalprodukten.
Lagerhaltungskosten sind also gegenüber
Fehlmengenkosten abzuwägen.
Empfehlungen
• In einem OP ist keine Strategie
der Gesamtkostenoptimierung
anzustreben. Fehlmengen führen
hier zu OP-Absetzungen oder lassen Notfalloperationen zum unkalkulierbaren Risiko werden.
• Richtig ist es, sich für eine medizinische Einheit auf einen Servicegrad zu einigen, der dem sachgerechten Qualitätsniveau der Medizin entspricht.
„Efficient Healthcare
Consumer Response“
Wie also können derartige, typische Zielkonflikte überwunden werden? Eine Lösung bietet der Ansatz „Efficient Healthcare Consumer Response“ (EHCR) mit
seinen Basisstrategien Supply Chain Management und Category Management
(Abb. 2).
EHCR stellt die Anforderungen vom
Endkunden „Patient“ (Sicherheit, Schmerzfreiheit, kurze Prozeduren, kurze Verweildauer, keine Komplikationen) und dem
Kunden „Anwender“ (einfache Handha-
bung, schnellere und sichere Arbeitsprozesse) in den Mittelpunkt der Prozessgestaltung und überwindet damit die traditionelle übliche Sektorenoptimierung (v.a.
Optimierung auf Hersteller-, Logistiker-,
Krankenhausebene). Der Ansatz verfolgt
eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette mit dem
Ziel, deren Gesamtnutzen und Gesamtwirtschaftlichkeit zu maximieren. Warenfluss, Abrechnungsaufwand und Effizienz
der Leistungsprozesse durch Verfügbarkeit qualitativ angemessener Produkte
sollen ständig optimiert und mit minimalem Ressourcenverbrauch realisiert werden (Win-win-Situation aller Beteiligten).
Supply Chain Management
Supply Chain Management (SCM) ist ein
Konzept zur bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Koordination aller KundenLieferanten-Beziehungen über alle Stufen
der Wertschöpfungskette hinweg. Gegenstand ist der Informations-, Finanz- und
Warenfluss einer Wertschöpfungskette. Es
geht also darum, medizinisch, ökonomisch,
betriebswirtschaftlich und ethisch begründete „Service Level Agreements“ zu erfüllen: Nämlich die richtige (eingriffsgerechte) Produktzusammenstellung zur richtigen Zeit am richtigen Einsatzort in ge* Richtig bedeutet in diesem Zusammenhang: gemessen an
den vereinbarten und zugesicherten Eigenschaften.
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Marketing I Kosten I Logistik
Einkauf
Zahlung
Debitoren
Bestellung
Lieferant
Lieferant
Lieferant
Direktlieferant
Lieferung
Meldung
Konsi-Verbrauch
Controlling
Bestands-/Bedarfsmeldung
LOG-DL
• schrankbezogene
Kommissionierung
• Kennzeichnung
Konsignationsware
Katheterlabor
Direktanlieferung
Pay for Performance
> Nachkalkulation
> automatische
Bestandskontrolle
> Bestellauslösung
Lieferung
Wiederaufbereitung
Entsorgung
Vorreinigung
präklinische
Diagnostik
> 12-Kanal-EKG
klinisches Notfallmanagement
> Troponin J/T
> Chest Pain
Unit
> KurzliegerStation
Versorgung
im
ambulanten
Sektor
Quelle: von Eiff, Grafik: HCM
Abbildung 3: „Vendor Managed Inventory“ am Beispiel eines Herzkatheterlabors – Direktanlieferung durch logistische Dienstleister in Verbindung mit
elektronischen Versorgungsschränken ist realisiertes Supply Chain Management.
brauchsfähigem Zustand bereitzustellen.
Zudem geht SCM davon aus, dass kostengünstige, patientengerechte medizinische
Leistungen sich durch eine gezielte Einbindung von Herstellern, Medizinhändlern
und logistischen Dienstleistern erreichen
lassen. Dahinter steht die Idee, dass jeder
Partner in der Wertschöpfungskette sich
auf seine Kernkompetenzen konzentrieren
soll. Somit ist Spezialisierung möglich (Economies of Scope). Begrenzte Finanzmittel
werden auf das Kerngeschäft fokussiert
(Economies of Management) und Größenvorteile (Economies of Scale) sind in einem
abgegrenzten Bereich zu mobilisieren.
Der Ansatz greift hierzu auf Instrumente
und Versorgungskonzepte zurück, die dazu dienen, einen notwendigen Servicelevel ressourceneffektiv und kostengünstig
zu erfüllen.
Aufgabenverteilung und Organisation
Nach dem SCM führen die Entscheidungsprozesse, die nach dem „Buying CenterPrinzip“ organisiert sind, zu sachlich fundierten, zeitnahen und akzeptierten Beschaffungsentscheidungen. Auch wird auf
Basis von transparenten Kriterien festgelegt, welche Leistungstiefe von welchem
Wertschöpfungspartner mit Vorteil zu erbringen ist (Make or Buy).
Auch ändert sich im Rahmen des SCM
die Struktur des Logistikkanals in Verbindung mit der Rolle der beteiligten Spieler:
• Systemlieferanten versorgen die
Klinik mit ganzheitlichen Problemlösungen, bestehend aus Medikalprodukt und ergänzenden Dienstleistungen, durch die der Gebrauchswert für den Anwender erhöht wird. Oft handelt es sich um
Lieferleistungen, die ein Gerät,
zum Gebrauch notwendige Instrumente und Serviceleistungen umfassen.
• Modullieferanten liefern standardisierte gebrauchsfertige Sets, die
patientenbezogen (Case-Cart-System) oder eingriffsbezogen (KitPacks) zusammengestellt sind.
• Kostenführer liefern Standardprodukte in definierter Qualität zu
niedrigsten Preisen.
• Logistische Dienstleister fungieren als Cross-Docking-Station und
fassen die Lieferungen zu einsatzgerechten Einheiten zusammen,
die sie dann im „Stockless Mode“
(„nahezu lagerlos“) direkt an den
Verbrauchsort liefern und die Abrechnung sicherstellen.
• Die medizintechnischen Servicezentren (MTSZ) bündeln Herstellerleistungen (Wartung, Reparatur)
bei medizintechnischen Geräten.
Das SC-Prozess-Design
Das Design zielt auf das unternehmensübergreifende Entwickeln und Abstimmen
der Geschäftsprozesse und greift dabei auf
drei Konzepte zurück. Mit dem Gestaltungsansatz des „Quick Response“ sollen
Lieferzeiten verkürzt und Lagerraum sowie Lagerungen reduziert werden.
Durch „Vendor Managed Inventory“
wird die Bestandsführung dem Hersteller
übertragen. Konsignationslager stellen die
erste in der Klinikpraxis realisierte Stufe
dieses Konzepts dar. Die zweite Stufe wird
durch den Einsatz elektronischer Versorgungsschranksysteme erreicht. Abbildung 3 zeigt ein Anwendungsbeispiel
für „Vendor Managed Inventory“ in einem
Katheterlabor. In diesem Konzept erfolgt
eine automatische elektronische Bestandskontrolle mit Bestellauslösefunktion. Eine Bestandsüberprüfung durch das
Personal erübrigt sich. Die Bestände können auf niedrigstem Niveau bleiben.
Durch die Direktanlieferung über einen
logistischen Dienstleister (LDL) mit
Cross-Docking-Funktion entfällt auch das
Zentrallager. Neben der automatischen
Bestandsoptimierung verantwortet der
LDL die Beständeverfügbarkeit beim Anwender. Schließlich ist die Rückverfolgbarkeit eines implantierten Produkts innerhalb von drei Tagen gewährleistet.
Der „Postponement-Ansatz“ verlagert den Zeitpunkt der Bildung von gebrauchsfertigen Standardeinheiten mit allen erforderlichen Kommissionierungsaufgaben (eingriffsbezogene Sets, Case-Carts)
HCM 6. Jg. Ausgabe 1-2/2015
Marketing I Kosten I Logistik
Univ-Prof. Dr. Dr.
Wilfried von Eiff
Center for Health Care
Management and Regula­
tion HHL Leipzig – Graduate
School of Management und
Leiter des Centrums für KrankenhausManagement (CKM, Münster),
Kontakt: [email protected]
weg vom Anwender „Krankenhaus“ hin
zum logistischen Dienstleister (Verlagerung von einer späten auf eine frühe Wertschöpfungsstufe).
Die Beeinflussung des Produktdesigns
Man geht von der Annahme aus, dass
85 Prozent der Lebenszykluskosten eines
Produkts bereits in der Phase der Produktentwicklung festgelegt werden. Entsprechend kommt es darauf an, frühzeitig
die Robustheit und Hygienesicherheit eines Produkts und damit dessen Wiederaufbereitungs- und Reparaturfähigkeit zu
beeinflussen. So lassen sich die Betriebskosten senken und die Umwelt sowie die
Ressourcen schonen. Der „Environmental
Footprint“ gewinnt bei Beschaffungsentscheidungen auch wegen der steigenden
Entsorgungskosten künftig an Bedeutung.
SC-Controlling
Das Controlling greift auf das Bewertungsinstrument der Lebenszyklusanalyse zurück und berücksichtigt Opportunitätskosten sowie Handhabungseffekte. Dabei
betreibt es regelmäßig ein Lieferantenrating und -monitoring.
Foto: HHL Leipzig – Graduate School of Management
Category Management
Diese EHCR-Basisstrategie bezieht in die
Betrachtung explizit die Sicht des Kunden
(Anwender) und die Interessen des Kunden des Kunden (Patient) mit ein. Die Eingriffe werden aufgrund verbesserter technischer Möglichkeiten und in der Folge des
steigenden Durchschnittsalters von Patienten immer komplizierter. Die Zahl der
eingesetzten Medikalprodukte steigt und
die Produkte selbst erfordern in der Anwendung ein Basistraining (Lernkurveneffekte). Dies gilt für Medikalprodukte ebenso wie für spezialisierte medizintechnische
Geräte. Das Category Management besteht aus vier Gestaltungskomponenten:
• „Efficient Assortment“, die an PaHCM 6. Jg. Ausgabe 1-2/2015
tienten und Prozesskosten orientierte Sortimentgestaltung legt
die Abmischung bei teuren Medikalprodukten (z.B. verschiedene
Schrittmachertypen) fest, definiert die Setkonfigurationen und
sorgt für die kontinuierliche Optimierung des Produktportfolios.
• Im Rahmen des „Efficient Development, Introduction and Promotion of Innovative Procedures“
wird die effiziente Einführung und
Vermarktung neuer Eingriffsarten
sichergestellt. Hier ist die Berücksichtigung von Lernkurveneffekten wichtig und es werden „Tryout“-Möglichkeiten etabliert.
• Das „Efficient Controlling“, die
zielorientierte Steuerung von
Leistungsprozessen, bewertet
alternative Versorgungsformen
und Medikalprodukte im Hinblick
auf deren Lebenszykluskosten; der
Einkaufspreis eines Produkts spielt
dabei im Verhältnis zu Kriterien
wie Handhabungsvorteile, Patientensicherheit und Hygienesicherheit eine untergeordnete Rolle.
• An Bedeutung gewinnt zukünftig
die Komponente des „Efficient
Environmental Footprint“. Im Fo583996-bild_5.indd
kus stehen hier Fragenak
der Ökobilanz, der Entsorgung und des Res-
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sourcenverbrauchs. Dieser Aspekt
ist z.B. bei der Entscheidung über
die Beschaffung von Einweg- oder
Mehrweg-OP-Textilien wichtig.
So weisen Mehrweg-Textilien die
deutlich bessere Ökobilanz auf,
jedoch sind die Einkaufspreise bei
Einwegprodukten oft niedriger.
Fazit
Aufgrund des Kosten- und Qualitätsdrucks
einerseits und der zunehmenden Komplexität von Eingriffen und Interventionen andererseits empfiehlt sich, die Einkaufs- und
Logistikfunktion prozessorientiert zu integrieren. Denn zwischen beiden Funktionen
bestehen enge Wechselwirkungen: Die Produktfunktionalität bestimmt die Prozesseffizienz und die Art der Organisation beeinflusst den Produktgebrauch. Der Ansatz
des „Efficient Healthcare Consumer Response“ mit den Basisstrategien Supply
Chain Managements und Category Managements stellt diese Integration sicher.
Die Informations-, Finanz-, Waren- und
Versorgungsströme werden in Korrespondenz mit dem Anwender- und Patientennutzen effizient gestaltet. Die Unterschiede zwischen der traditionellen Einkaufsund Logistikfunktion sowie des SCM-Ansatzes sind in der Tabelle zusammengestellt.
Eine Abbildung zur Logistikoptimierung
finden Sie unter www.hcm-magazin.de.
SCM ist mit einer Dezentralisation von Befugnissen verbunden und verändert die Rollen von
Hersteller, Einkauf, Logistik und Anwender fundamental.
Traditionelle Einkaufs- und Logistikfunktion
Supply Chain Management
optimale Lagerhaltung: Minimierung von
Fehlmengen und Kapitalbindungskosten
Vereinbarung von Service Level Agreements
krankenhauseigenes Zentrallager
Handlager am Verbrauchsort
Material als Ressource
Information als Ressource =
Information ersetzt Bestände
Anlieferung durch Lieferanten in das Zentrallager
logistischer Dienstleister mit Cross-DockingFunktion
kurzfristige Vertragsbeziehungen
langfristige Entwicklungs- und Investitionspartnerschaften
Orientierung am Einkaufspreis
Orientierung an Lebenszykluskosten
breite Lieferantenbasis
Single Sourcing
Beschaffung von Produkten
Beschaffung von Modulen
verbrauchsorientierte Logistiksteuerung (Pushprinzip)
bedarfsorientierte Logistiksteuerung (Pullprinzip)
Beschaffung von Produkten mit ausreichendem PreisFunktionalitäts-Verhältnis
Beschaffung von Produkten und Organisationslösungen (Wertschöpfungen durch Prozesseffizienz)
Wiederauffüllung durch Krankenhauspersonal (Pflege,
Versorgungsassistent)
Wiederauffüllung durch logistischen Dienstleister
Quelle: von Eiff, Tabelle: HCM
Tabelle: SCM integriert die Einkaufs- und Logistikfunktion und bindet Lieferanten in die krankenhausinterne Organisation wertschöpfend ein.
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