Von Herausforderungen zu Chancen

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C-Level
Studien
Von
Herausforderungen
zu Chancen
Ergebnisse der
Global Chief Marketing
Officer (CMO) Study
Die Illustration auf dem Deckblatt dieses Berichts stellt
die mehr als 1.700 Chief Marketing Officers (CMOs)
dar, mit denen IBM im Rahmen dieser Studie
gesprochen hat. Jede Facette steht für etwa 23 CMOs,
und die Farben auf dem Deckblatt repräsentieren die
drei in unserer Analyse ermittelten notwendigen
Aufgaben, vor denen CMOs stehen: Sie müssen
Kunden der neuen Generation einen konkreten Nutzen
bieten, dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
sowie Wert schaffen und Ergebnisse messen. Weitere
Einzelheiten hierzu finden Sie auf Seite 9.
Diese Studie basiert auf persönlichen Gesprächen mit mehr als 1.700 Chief Marketing Officers (CMOs) weltweit.
Jon Iwata
Senior Vice President, Marketing & Communications
IBM Corporation
Vorwort
Vorwort
Wir alle kennen die Faktoren, die heute die Geschäftswelt und Märkte verändern. Es ist jedoch
nicht so einfach zu erkennen, mit welchen Maßnahmen die Verantwortlichen aus dem Marketing
auf diese Faktoren reagieren.
Um das herauszufinden, führten wir dieses Jahr die allererste IBM Global CMO Study durch. Wir
rechneten ursprünglich mit 1.000 Teilnehmern. Tatsächlich standen uns mehr als 1.700 CMOs
aus 64 Ländern in einstündigen persönlichen Gesprächen Rede und Antwort. Wir glauben, dass
dies die größte Umfrage dieser Art ist, die jemals durchgeführt wurde. Sie beweist, dass sich die
CMOs bewusst sind, wie sich ihre Rolle in den letzten zehn Jahren verändert hat.
Welche Erkenntnisse brachte unsere Studie zutage?
Interessanterweise stimmen die befragten CMOs in wichtigen Fragen mit ihren Kollegen aus der
C-Level-Führungsebene überein. Wir wissen das, weil wir in den vergangenen sieben Jahren im
Rahmen unserer C-Level-Studienreihe persönliche Gespräche mit insgesamt mehr als 15.000
Chief Executive Officers (CEOs), Chief Financial Officers (CFOs), Chief Information Officers (CIOs),
Chief Human Resource Officers (CHROs) und Chief Supply Chain Officers (CSCOs) geführt
haben.
Auch die CMOs nannten auf die Frage nach den externen Faktoren, die heute den größten
Einfluss auf ihr Unternehmen haben, Marktfaktoren und technologische Faktoren an erster
und zweiter Stelle – genau wie die CEOs. Die CMOs rechnen damit, dass diese Faktoren in
den kommenden fünf Jahren zu größerer Komplexität führen werden – nicht nur im Hinblick
auf das Marketing von Produkten und Services, sondern in allen Bereichen des Unternehmens.
Die vier größten Herausforderungen für CMOs sind ihren Angaben zufolge die Datenexplosion,
Social Media, die wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten sowie Änderungen
im Verhalten der Verbraucher. Diese Faktoren dienen als Katalysator für Veränderungen im
Marketing-Bereich. Wir alle müssen nun Wege finden, um diese Herausforderungen in Chancen
umzumünzen – und das ist keine leichte Aufgabe. Doch die gute Nachricht ist: Die CMOs
nannten uns auch zahlreiche praktische Maßnahmen, mit denen Marketing-Verantwortliche die
zunehmende Komplexität im heutigen Umfeld bewältigen können – diese Maßnahmen weisen
den Weg zu einem neuen Marketing, das für das 21. Jahrhundert gerüstet ist.
3
4
Von Herausforderungen zu Chancen
Als CMO empfand ich sowohl die hohe Beteiligung als auch die einzelnen Ergebnisse
unserer Studie positiv, aufschlussreich und nützlich. Ich kann mit Sicherheit sagen, dass
IBM – oder ein anderes Technologieunternehmen – noch vor zehn Jahren keine Studie
dieser Art durchgeführt hätte. Doch angesichts der zunehmenden Nutzung von
intelligenten Geräten wie Smartphones, Social Media und großen Datenmengen ist jetzt
genau der richtige Zeitpunkt gekommen.
Ich möchte meinen 1.734 CMO-Kollegen danken, die uns für diese Studie ihre Zeit
geschenkt haben und uns an ihren Erfahrungen teilhaben ließen. Die Perspektiven, die
sie in der IBM Global CMO Study 2011 mit uns geteilt haben, bilden die Grundlage für den
Dialog über die Transformation des Marketings im heutigen digitalen Zeitalter. Ich freue
mich darauf, Sie in diesen Dialog einzubeziehen.
Jon Iwata
Senior Vice President, Marketing & Communications
IBM Corporation
Inhalt
5
Inhalt
Überblick
6
Einführung
Schwimmen, strampeln oder untergehen?
11
Kapitel 1
Kunden der neuen Generation einen Nutzen
bieten
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und
pflegen
21
Kapitel 2
33
Kapitel 3
Wert schaffen, Ergebnisse messen
45
Die CMO-Agenda
Machen Sie sich fit für die Zukunft
57
Methodik der Studie
61
Weitere Informationen
68
6
„Kunden haben heute mehr Kontrolle
und mehr Einfluss auf die Marke als
je zuvor. Wir müssen sicherstellen,
dass die Beziehung zu unseren
Kunden ein gegenseitiges Geben
und Nehmen ist – ein Dialog, bei
dem beide Seiten bestimmte
Verantwortlichkeiten in der
Interaktion haben.“
Ann Glover, Chief Marketing Officer, ING Insurance U.S.
Von Herausforderungen zu Chancen
Überblick
Heute können Kunden per Online-Shopping auf der ganzen Welt einkaufen,
mehr als je zuvor über die Unternehmen herausfinden, mit denen sie zu tun
haben, und ihre Ansichten mit Hunderttausenden oder sogar Millionen
anderer Kunden teilen. Ihre Erwartungen steigen – ganz gleich, ob es sich
um Privatverbraucher, Bürger oder Geschäftskunden handelt – und sie
können den Ruf einer Marke innerhalb kürzester Zeit begründen oder
ruinieren.
Wie behaupten sich CMOs in diesen turbulenten Zeiten? Durch persönliche
Gespräche mit 1.734 CMOs aus 19 Branchen und 64 Ländern wollten wir
herausfinden, mit welchen Maßnahmen die CMOs ihren Unternehmen
helfen, den grundlegenden Veränderungen im Geschäftsumfeld und auf
der ganzen Welt zu begegnen.
Unsere CMO Study ist die letzte in der Reihe der IBM C-Level-Studien,
für die in den letzten sieben Jahren mehr als 15.000 Top-Führungskräfte
befragt wurden. Sie beleuchtet die Herausforderungen und Chancen,
vor denen CMOs aus Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor in immer
schwierigeren Zeiten stehen. Sie verdeutlicht außerdem, wie sehr die Sicht
der CMOs auf den Markt mit der Einschätzung der CEOs übereinstimmt.
Marktfaktoren und technologische Faktoren bewirken
weitreichende Veränderungen
Ebenso wie die CEOs, die wir für unsere Global CEO Study befragten, sind
auch die CMOs der Meinung, dass Marktfaktoren und technologische
Faktoren die zwei externen Faktoren sind, die den größten Einfluss auf ihr
Unternehmen haben. Und genau wie die CEOs sind auch sie besorgt wegen
der Komplexität, die sich in den nächsten Jahren abzeichnet. Vier von fünf
der von uns befragten CMOs rechnen in den kommenden fünf Jahren mit
einer hohen oder sehr hohen Komplexität, aber nur die Hälfte der CMOs
fühlt sich dieser Komplexität gewachsen.
Überblick
CEO
2010
7
Abbildung 1
CMO
2011
1
1
Marktfaktoren
2
2
Technologische Faktoren
3
3
Staatliche Regulierung/Gesetzgebung
4
4
Makroökonomische Faktoren
5
5
Mitarbeiterqualifikation
6
6
Globalisierung
7
7
Sozioökonomische Faktoren
8
8
Umweltthemen
Gemeinsame Agenda CMOs und CEOs sind
sich einig über die zwei wichtigsten externen
Faktoren, die ihr Unternehmen beeinflussen.
Die wichtigsten Ergebnisse unserer Studie
In unseren Gesprächen nannten die CMOs vor allem vier Herausforderungen, die ihrer Ansicht
nach weitreichende, universelle und grundlegende Veränderungen bewirken: die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten sowie
Änderungen im Verhalten der Verbraucher. Allerdings gehen die CMOs von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen anders an diese Herausforderungen heran als die
übrigen CMOs.1
Die proaktivsten CMOs versuchen, einzelne Kunden und Märkte gleichermaßen zu
verstehen. Kundennähe ist von entscheidender Bedeutung. Die CEOs wissen das. In unserer
letzten CEO Study nannten sie eine engere Kundenbeziehung als eine der drei wichtigsten
Voraussetzungen für den Erfolg im 21. Jahrhundert.2 Dieser Aspekt fällt zweifellos ins Ressort
des CMO.
8
Von Herausforderungen zu Chancen
Die zunehmende Nutzung von Social Media stellt jedoch frühere Annahmen,
Fähigkeiten und Ansätze des Massenmarketings in Frage. CMOs aus allen Bereichen
sind sich der Strecke, die sie zurücklegen müssen, genau bewusst. Die proaktivsten
CMOs verwenden neben traditionellen Informationsquellen wie Marktforschung und
Wettbewerbsvergleichen auch neue digitale Datenquellen, um herauszufinden, was
einzelne Kunden und Bürger wollen.
Die CMOs der erfolgreichsten Unternehmen konzentrieren sich auf Beziehungen,
nicht nur auf Transaktionen. Sie nutzen Daten in sehr viel größerem Umfang als ihre
Kollegen in weniger erfolgreichen Unternehmen, um Interesse an den Angeboten ihres
Unternehmens zu wecken und enge Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen.
Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen – wir nennen sie ‚Outperformer‘
– setzen sich für die Entwicklung eines eindeutigen ‚Unternehmenscharakters‘
ein. Die CMOs dieser Unternehmen wissen: Die Grundsätze und das Verhalten eines
Unternehmens sind genauso wichtig wie die Produkte, die es verkauft. Diese CMOs
unterstützen die Führungskräfte und Mitarbeiter ihres Unternehmens dabei, die Werte
und Ziele des Unternehmens zu repräsentieren.
Die meisten CMOs tun sich schwer mit einem ganz wesentlichen Aspekt – dem
Return on Investment (ROI). Unserer Studie zufolge verändern sich die Messgrößen,
die zur Bewertung der Effektivität des Marketings verwendet werden. Fast zwei Drittel
der CMOs glauben, dass der ROI aus ihren Marketing-Investitionen bis 2015 zum
wichtigsten Kriterium für die Messung ihrer Effektivität werden wird. Es ist jedoch
schwierig, diesen ROI nachzuweisen. Selbst bei den erfolgreichsten Unternehmen hat
die Hälfte der CMOs den Eindruck, nur unzureichend auf die Bereitstellung konkreter
Zahlen vorbereitet zu sein.
Was kommt als Nächstes?
Im Verlauf unserer Gespräche mit CMOs weltweit zeigte sich, dass eine
überwältigende Mehrheit in einem zentralen Punkt übereinstimmt: Die große Mehrheit
der CMOs glaubt, dass es drei wichtige Bereiche für Verbesserungen gibt – sie
müssen Kunden der neuen Generation, die mehr Macht und mehr Möglichkeiten
haben, verstehen und ihnen einen konkreten Nutzen bieten, dauerhafte Beziehungen
zu diesen Kunden aufbauen und den Beitrag, den das Marketing zum Erfolg des
Unternehmens leistet, in relevanten, quantifizierbaren Zahlen messen.
Überblick
9
Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
Die digitale Revolution hat das Kräfteverhältnis zwischen dem einzelnen Verbraucher/
Bürger und Unternehmen/Behörden für immer verändert. Um Kunden und Bürger, die
heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten haben, zu verstehen und ihnen einen konkreten
Nutzen zu bieten, müssen sich die CMOs auf einzelne Kunden und Märkte gleichermaßen
konzentrieren. Sie müssen außerdem in neue Technologien und erweiterte Analysen
investieren, um das Verhalten einzelner Kunden besser beurteilen zu können.
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
Die effektive Pflege lohnender Kundenbeziehungen setzt voraus, dass die CMOs mit ihren
Kunden über Kommunikationskanäle interagieren, die diesen wichtig sind. Sie müssen sich
zudem während des gesamten Kundenlebenszyklus mit ihren Kunden austauschen,
Online- und Offline-Communitys gründen und mit ihren Kollegen der C-Level-Führungsebene zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen nach innen
und außen konsistent präsentiert.
Wert schaffen, Ergebnisse messen
Schließlich müssen die CMOs die finanziellen Ergebnisse ihrer Marketing-Initiativen
quantifizieren, analysieren und dem übrigen Unternehmen vermitteln, um die Glaubwürdigkeit und Effektivität ihrer Abteilung zu erhöhen. Sie müssen außerdem neue
Fähigkeiten in ihre Abteilung integrieren, indem sie die digitale, analytische und finanzielle
Kompetenz vorhandener Mitarbeiter ausbauen und neue Mitarbeiter einstellen oder mit
Spezialisten zusammenarbeiten, um Lücken zu schließen. Da es wichtig ist, dass die CMOs
mit gutem Beispiel vorangehen, müssen sie auch ihr eigenes Know-how in diesen Bereichen
ausbauen.
Kunden der neuen
Generation einen
Nutzen bieten
Wert schaffen,
Ergebnisse messen
Dauerhafte Beziehungen
aufbauen und pflegen
10
Von Herausforderungen zu Chancen
Einführung
Schwimmen,
strampeln oder
untergehen?
Die digitale Revolution verändert den Markt
von Grund auf. Kunden haben heute mehr
Macht und mehr Möglichkeiten und können
mehr über Unternehmen erfahren – und sagen
– als je zuvor. Für CMOs ist es schwierig, auf
diese revolutionären Veränderungen zu
reagieren.
11
12
Von Herausforderungen zu Chancen
Überwältigt vom Wandel
„Wir leben in einer Welt, in der kein
Geheimnis länger als fünf Minuten
bewahrt werden kann. Heute ist es
unmöglich, vertrauliche Informationen zu kontrollieren. Überall gibt es
Datenlecks. Wir müssen ständig
besser und schneller werden. Das ist
die Agenda, die wir im Marketing
und im gesamten Unternehmen
umsetzen müssen.“
Monica Gregori, Marketing Director,
Natura Consumer Products
So wie Röntgenbilder die Medizin revolutioniert haben, indem sie
Ärzten nie dagewesene Einblicke in den menschlichen Körper erlaubten,
verändern neue Informations- und Kommunikationstechnologien Privatwirtschaft und öffentlichen Sektor, da Kunden und Bürger dadurch völlig
neue Einblicke in Unternehmen und Behörden erhalten. Dies führt zu
einem dramatischen Wandel in der Beziehung zwischen Verbrauchern/
Bürgern und den Unternehmen/Behörden, deren Leistungen sie in
Anspruch nehmen.
Die Erwartungen der Verbraucher steigen. Sie wünschen sich bessere
Produkte und Services, eine größere Auswahl und Mehrwert. Sie erwarten
außerdem, dass sich Unternehmen sozial- und umweltverträglich verhalten.
Auch Geschäftskunden kaufen sorgfältiger ein, verhandeln härter über
Preise, verlangen eine stärkere individuelle Anpassung und suchen nach
Möglichkeiten, um das Risiko an ihre Lieferanten zu übertragen.3
Unterdessen hat die Globalisierung dazu geführt, dass Kunden heute
weltweit mehr Auswahl haben. Der Wert der weltweiten Exporte ist in
den letzten zehn Jahren von 7,9 auf 18,9 Billionen US-Dollar angestiegen.4
Hinzu kommt: Mit Social Media kann nun jeder die Rolle eines Zeitungsverlegers, Rundfunksenders oder Kritikers übernehmen. Facebook hat
heute beispielsweise mehr als 750 Millionen aktive Nutzer, die durchschnittlich 90 Beiträge pro Monat veröffentlichen.5 Die registrierten
Benutzer von Twitter versenden 140 Millionen Tweets pro Tag.6 Die
490 Millionen Nutzer von YouTube stellen in 60 Tagen mehr Videoinhalte
online, als die drei größten US-Fernsehsender in 60 Jahren produziert
haben.7
Einführung
Kurz gesagt: Kunden können heute mehr über die Unternehmen, mit
denen sie interagieren, erfahren – und sagen – als je zuvor. Wenn ein
Unternehmen einen Fehler macht, kann es sich nirgendwo verstecken.
Die digitale Datenflut
Gleichzeitig eröffnet die digitale Revolution beispiellose Möglichkeiten
für die Interaktion mit Kunden. Doch jedes Unternehmen, das sich das
Potenzial neuer Informations- und Kommunikationstechnologien zunutze
machen möchte, steht vor einer schwierigen Aufgabe. Es muss zunächst
große Mengen an Daten erfassen und interpretieren, um aussagekräftige
Informationen zu erhalten.
Die Menge und Vielfalt an Daten wächst extrem schnell. Wir erzeugen
heute alle zwei Tage so viele Informationen, wie vom Anbeginn der
Zivilisation bis 2003 produziert wurden.8 Es ist sehr schwierig, sich in
dieser digitalen Datenflut zurechtzufinden – aber notwendig, um ein
eindeutiges Bild von Kunden zu erhalten.
Die CMOs müssen daher mehr leisten als je zuvor. Sie müssen eine
größere Datenmenge managen, anspruchsvollere Kunden verstehen und
sich mit ihnen austauschen sowie sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die
Werte des Unternehmens konsistent repräsentieren. Sie müssen Tools
und Technologien verwenden, von denen ihre Kinder häufig mehr verstehen als sie selbst. Und sie haben im Durchschnitt nur drei bis vier
Jahre Zeit, um sich im Unternehmen zu profilieren.9
13
14
Von Herausforderungen zu Chancen
Die Komplexität vervielfacht sich
Die CMOs kennen die Herausforderungen sehr gut, mit denen sie
konfrontiert sind. Genau wie die CEOs wissen auch sie, dass die Welt,
in der sie agieren, sehr viel dynamischer, unsicherer und komplexer
geworden ist.10 Die zunehmende Vernetzung von Volkswirtschaften,
Unternehmen, Gesellschaften und Regierungen hat zu immensem
Chancenreichtum geführt. Sie hat aber auch starke – und häufig
unvorhersehbare – wechselseitige Abhängigkeiten hervorgebracht.
Genau wie die CEOs fühlen sich die CMOs dieser Situation nicht ganz
gewachsen.
Ganze 79 Prozent der befragten CMOs rechnen in den kommenden fünf
Jahren mit einer hohen oder sehr hohen Komplexität, aber nur 48 Prozent
glauben, dass sie für diese Komplexität gerüstet sind. Auch diese Antworten stimmen mit denen der CEOs überein, denen wir in der Global
CEO Study 2010 dieselben Fragen über die künftige Komplexität stellten.
Der CMO eines Telekommunikationsunternehmens in Brasilien gab die
vorherrschende Meinung wie folgt wieder: „Dass Kunden mehr Macht
haben, führt zu größerer Komplexität. Ihre Mentalität ändert sich. Wir
stehen vor einem großen gesellschaftlichen Wandel.“
Abbildung 2
Überwältigende Komplexität Die CMOs fühlen
sich der Komplexität, mit der sie konfrontiert sind,
nicht gewachsen.
Welches Ausmaß an Komplexität erwarten die CMOs und wie gut sind sie
darauf vorbereitet?
79 %
erwarten in den nächsten
fünf Jahren hohe/sehr hohe
Komplexität
48 %
fühlen sich der erwarteten
Komplexität gewachsen
31%
Vorbereitungslücke
Einführung
15
Welche Probleme wiegen am schwersten?
Was bereitet den CMOs am meisten Sorgen? Um das herauszufinden,
wollten wir wissen, ob die CMOs für den Umgang mit den Auswirkungen
von 13 wichtigen Marktfaktoren gewappnet sind. Alarmierend ist: Mehr
als 50 Prozent der Befragten glauben, dass sie nicht ausreichend darauf
vorbereitet sind (mit Ausnahme von zwei Faktoren: staatliche Regulierung/
Gesetzgebung und Unternehmenstransparenz).
Anteil der CMOs, die nicht ausreichend vorbereitet sind
Abbildung 3
50%
71%
Datenexplosion
68%
Social Media
Wachsende Zahl von
Kommunikationskanälen und -geräten
65%
63%
Änderungen im Verbraucherverhalten
59%
Finanzielle Einschränkungen
Abnehmende Markentreue
57%
Chancen auf Wachstumsmärkten
56%
Verantwortung für den ROI
56%
Zusammenarbeit mit Kunden
und Einfluss von Kunden
56%
Datenschutzaspekte
55%
Globales Outsourcing
54%
Staatliche Regulierung/Gesetzgebung
Unternehmenstransparenz
50%
47%
CMOs sind sich ihrer Defizite bewusst Die
meisten CMOs sind nicht ausreichend vorbereitet auf den Umgang mit den wichtigen
Veränderungen im Marketing-Bereich.
Von Herausforderungen zu Chancen
16
Noch gravierender ist, dass einige der Veränderungen, denen sich die
CMOs am wenigsten gewachsen fühlen, wahrscheinlich die größten
Umbrüche verursachen werden. Wir baten die CMOs, diese Faktoren
in der Reihenfolge ihrer Bedeutung anzuordnen, basierend auf den
Auswirkungen, die sie voraussichtlich in den kommenden drei bis fünf
Jahren auf die Marketing-Abteilung haben werden. Anschließend
verglichen wir diese Einschätzung damit, wie zuversichtlich die CMOs im
Hinblick auf den Umgang mit den Auswirkungen jedes Faktors sind. Wie
Abbildung 4 zeigt, kristallisierten sich dabei vier kritische Probleme heraus.
Abbildung 4
Die größten Probleme Die vier größten Herausforderungen für CMOs sind die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Zahl
von Kommunikationskanälen und -geräten sowie
Änderungen im Verhalten der Verbraucher.
1
Datenexplosion
2
Social Media
3
Wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten
4
Änderungen im Verbraucherverhalten
5
Finanzielle Einschränkungen
6
Abnehmende Markentreue
7
Chancen auf Wachstumsmärkten
8
Verantwortung für den ROI
9
Zusammenarbeit mit Kunden und Einfluss von Kunden
10
Datenschutzaspekte
11
Globales Outsourcing
12
Staatliche Regulierung/Gesetzgebung
13
Unternehmenstransparenz
Durchschnitt
Nicht ausreichend
vorbereitet
Anteil der CMOs, die
nicht ausreichend
vorbereitet sind
70
1
2
3
4
60
5
6
8
7
11
9
10
50
12
13
Faktoren, die Auswirkungen
auf das Marketing haben
Anteil der CMOs, die den
betreffenden Faktor als einen
der fünf wichtigsten Faktoren
auswählten
40
0
20
40
60
Einführung
Ganz oben auf der Liste steht die Datenexplosion. Mehr als 70 Prozent der
CMOs, die diesen Faktor für wichtig halten, sind eigenen Angaben zufolge
nicht ausreichend auf den Umgang mit dessen Folgen vorbereitet. „Eine
unserer größten Herausforderungen ist die Datenanalyse. Wenn man
bedenkt, wie komplex und groß unser Unternehmen ist, liegen wir noch
weit zurück“, räumte der CMO eines Konsumgüterherstellers aus den
USA ein.
Diese Einschätzung teilt er mit vielen anderen CMOs. „Wir ertrinken in
Daten. Was uns fehlt, sind jedoch brauchbare Erkenntnisse“, sagte der
CMO eines Life-Science-Unternehmens aus der Schweiz. Der CMO eines
niederländischen Energie- und Versorgungsunternehmens wurde noch
deutlicher: „Zum jetzigen Zeitpunkt weiß ich nicht, wie unsere MarketingAbteilung mit der erwarteten Datenexplosion fertigwerden soll.“
Auf Platz 2 der Herausforderungen, die den CMOs am meisten Sorge
bereiten, rangieren Social Media, dicht gefolgt von der wachsenden
Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten, aus denen die Kunden
auswählen können. „Wir müssen Social Media und die daraus
entstandene Transparenz managen. Die Kommunikation über Social
Media unterscheidet sich völlig von traditionellen Kommunikationsmitteln
oder -kanälen“, sagte der CMO eines Konsumgüterherstellers aus Polen.
Mit Blick auf die Auswirkungen von Social Media warnte der CMO eines
Unternehmens aus Luftfahrt und Verteidigung in den USA: „Das Risiko
ist enorm, ob man sie nutzt oder nicht. Glauben Sie nicht, Sie könnten
das Risiko reduzieren, indem Sie vermeiden, es zu managen. Das ist ein
Fehler.“
Die sich ändernden Eigenschaften der Verbraucher gehören ebenfalls
zu den größten Herausforderungen für CMOs. 63 Prozent der CMOs sind
der Meinung, dass Änderungen im Verbraucherverhalten wesentlichen
Einfluss auf ihre Marketing-Abteilung haben werden. Doch nur 37 Prozent
haben den Eindruck, dass sie weitgehend oder voll auf den Umgang mit
diesen Veränderungen vorbereitet sind. „Eine neue Generation mit völlig
anderen Bedürfnissen und Konsumgewohnheiten entsteht. Unternehmen
müssen sich an diesen Wandel anpassen, um auf dem Markt bestehen
zu können“, meinte der CMO eines türkischen Versicherungsunternehmens.
17
„Angesichts der zukünftigen Komplexität und Ungewissheit besteht
das gravierende Risiko, dass wir die
Orientierung verlieren und an der
enormen Menge an Daten förmlich
ersticken.“
Carlos Velazquez, Senior Managing Director,
Marketing, Roca Corporación Empresarial
Von Herausforderungen zu Chancen
18
„Ich sehe einen größeren Bedarf an
Innovation als je zuvor in den letzten
30 Jahren.“
Steve Robinson, Senior Vice President,
Chief Marketing Officer, Chick-fil-A
Tatsächlich zerfällt der Markt selbst in kleinere Segmente, wie mehrere
CMOs hervorhoben. „Massenmärkte gibt es nicht mehr. Die Märkte sind
heute zersplittert“, bemerkte der CMO eines australischen Versicherungsunternehmens. Der CMO eines Konsumgüterherstellers aus Singapur
sieht dies ähnlich: „Die perfekte Lösung besteht darin, jedem einzelnen
Kunden individuellen Service zu bieten. Das Problem? Es gibt sieben
Milliarden von ihnen.“
Universeller Druck
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die CMOs unter enormem
Druck stehen. Selbst die CMOs der erfolgreichsten Unternehmen haben
zu kämpfen. Im Rahmen unserer Studie baten wir die CMOs, die Position
ihres Unternehmens in ihrer Branche einzuschätzen. (Diese Selbsteinschätzung verglichen wir mit öffentlich zugänglichen Informationen über
das jeweilige Unternehmen, um statistisch belastbare Daten zu erhalten.
Weitere Einzelheiten hierzu finden Sie auf Seite 63.)
Abbildung 5
Auch Outperformer tun sich schwer
Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen
(Outperformer) haben fast genauso sehr wie
unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen
(Underperformer) mit den vier kritischsten
Problemen zu kämpfen.
Outperformer
Underperformer
Anteil der CMOs, die nicht ausreichend auf den Umgang mit Marktfaktoren
vorbereitet sind
Datenexplosion
65%
77%
Social Media
66%
70%
Wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten
56%
73%
Änderungen im Verbraucherverhalten
57%
72%
Einführung
Unserer Analyse zufolge sind CMOs in überdurchschnittlich erfolgreichen
Unternehmen zwar besser als andere CMOs auf die Bewältigung einiger
der kritischsten Probleme vorbereitet, aber nur die Hälfte von ihnen fühlt
sich diesen Problemen voll gewachsen. Die CMOs von unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind noch unsicherer, ob sie diese
Probleme meistern können.
Eines der überraschendsten Ergebnisse unserer Studie ist die große
Übereinstimmung unter den Befragten. Ganz gleich, in welchem Land sie
tätig sind, zu welcher Branche sie gehören oder wie groß oder erfolgreich
ihr Unternehmen ist: Die CMOs sind häufig mit denselben Herausforderungen konfrontiert, und die meisten von ihnen haben den Eindruck, dass
sie nicht ausreichend auf den Umgang mit diesen Herausforderungen
vorbereitet sind.
Diese Übereinstimmung besteht auch zwischen CMOs von B2C(Business to Consumer) und B2B-Unternehmen (Business to Business),
bei denen wir gewisse Unterschiede erwartet hatten. Natürlich verkauft
eine immer größere Zahl von Herstellern ihre Waren sowohl direkt an
Verbraucher als auch über Einzelhändler, wodurch die traditionellen
Grenzen zwischen beiden Geschäftsmodellen verwischen. Das alleine
reicht jedoch als Erklärung für die Gemeinsamkeiten zwischen ihnen nicht
aus.
Der gemeinsame Tenor in den Antworten der CMOs zeugt vielmehr vom
Ausmaß der Veränderungen, die sich derzeit auf dem Markt vollziehen –
Veränderungen, die so bedeutsam sind, dass sie die meisten Unterschiede egalisiert haben. Inmitten dieser großen Veränderungen weisen die
Antworten aller CMOs auf drei wichtige Bereiche hin, in denen die CMOs
selbst und ihre Mitarbeiter besser werden müssen. Sie müssen:
•
Kunden der neuen Generation, die mehr Macht und mehr Möglichkeiten
haben, einen Nutzen bieten
•
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
•
Wert schaffen und die Ergebnisse ihrer Maßnahmen messen
Zum Glück gibt es verschiedene Maßnahmen, mit denen CMOs ihr
Unternehmen und sich selbst stärker machen können. In den folgenden
Kapiteln werden wir auf jede der genannten Herausforderungen eingehen
– und vielversprechende Lösungen erörtern.
19
„In der Lage sein, die richtigen Informationen zu erfassen, sicherstellen,
dass die richtigen Mitarbeiter auf sie
zugreifen, sie analysieren und Empfehlungen aus ihnen ableiten können – genau darin muss Marketing
führend sein, investieren und sich
engagieren.“
Denis Cochet, Senior Vice President,
Sales & Marketing, Alstom Power
20
Von Herausforderungen zu Chancen
Kapitel 1
Kunden der
neuen Generation
einen Nutzen
bieten
Die erfolgreichsten CMOs konzentrieren sich
darauf, mehr über einzelne Kunden, nicht nur
über Märkte, zu erfahren. Sie durchsuchen
neue digitale Informationsquellen. Sie nutzen
Kundenanalysen, um Daten in Erkenntnisse
umzuwandeln, aus denen ihr Unternehmen
konkrete Maßnahmen ableiten kann.
21
22
Von Herausforderungen zu Chancen
Informationen über Kunden sind das A und O
„Wir müssen wissenschaftlich an die
Kundenerfahrung herangehen.“
Nick Barton, Vice President Sales & Marketing,
Greater China, InterContinental Hotel Group
Kunden haben heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten, und die wichtigste
Aufgabe von CMOs besteht darin, dieser neuen Generation von Kunden einen
konkreten Nutzen zu bieten. Dazu müssen sie herausfinden, wer diese Kunden sind,
was sie wollen und wie sie mit dem Unternehmen interagieren möchten. Es genügt
jedoch nicht, nur ihre unmittelbaren Anforderungen und Vorlieben zu kennen. Die
CMOs müssen auch wissen, was den Kunden wichtig ist und wie sie sich verhalten.
Das herauszufinden kann jedoch schwierig sein. Denn manchmal stimmt das
Verhalten von Kunden nicht mit den von ihnen angegebenen Präferenzen überein.
Die Online-Dating-Agentur Match.com kennt dieses Phänomen nur zu gut. Der
Erfolg des Unternehmens ist größtenteils darauf zurückzuführen, dass es genau
beobachtet, was die Nutzer tun und was sie sagen. Match.com verfolgt die Wahl,
die die Nutzer treffen, verwendet Clusteranalysen zur Auswertung der Daten und
passt die Profile, die den Nutzern zugesendet werden, entsprechend an.11
Die meisten, wenn nicht sogar alle Top-Führungskräfte bestätigen, dass sie ihre
Kunden besser verstehen wollen. In unserer letzten CEO Study fragten wir die
CEOs, worauf sie in den nächsten fünf Jahren am meisten Gewicht legen werden,
um ihre Strategie zu verwirklichen. Die Antwort: 88 Prozent aller CEOs und
erstaunliche 95 Prozent der CEOs der erfolgreichsten Unternehmen votierten
für eine engere Kundenbeziehung.12
Eine engere Kundenbeziehung zu erreichen, ist jedoch einfacher gesagt als getan,
wie uns viele der befragten CMOs bestätigten. „Wir wollen Kunden helfen, Zeit und
Geld zu sparen, aber es ist schwierig, die dafür nötigen Informationen über unsere
Kunden zu erhalten. Tatsächlich ist das die größte Herausforderung, vor der wir
stehen“, merkte der CMO eines kanadischen Telekommunikationsunternehmens
an.
Nutzen Sie die digitale Gerüchteküche
Warum ist es so schwierig für Unternehmen, die erforderlichen Informationen über
Kunden zu beschaffen? Einer der Gründe besteht darin, dass sich die meisten
Unternehmen nach wie vor auf Märkte statt auf einzelne Kunden konzentrieren.
Mindestens 80 Prozent der CMOs verlassen sich bei strategischen Entscheidungen auf traditionelle Informationsquellen wie Marktforschung und Wettbewerbsvergleiche und mehr als 60 Prozent auf Vertriebsdaten, die Analyse von Kampagnen
und Ähnliches.
Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
23
Verwendete Informationsquellen, die strategische Entscheidungen beeinflussen
50%
Marktforschung
82%
Unternehmensstrategie
81%
Wettbewerbsvergleiche
80%
74%
Kundenanalysen
Analyse des Marketing-Teams
69%
Feedback zum Kundenservice
68%
Finanzielle Kennzahlen
68%
Kampagnenanalyse
68%
65%
Analyse der Markenleistung
61%
Verkaufs-/Durchverkaufszahlen
54%
Test-Panels/Fokusgruppen
52%
Erkenntnisse aus der Forschung und Entwicklung
48%
Bewertungen von Verbrauchern
42%
Bewertungen und Ranglisten von unabhängigen Dritten
41%
Einzelhandels- und Käuferanalyse
40%
Onlinekommunikation
37%
Fachzeitschriften
Blogs
26%
Lieferkettenleistung
25%
Abbildung 6
Es fehlt die persönliche Note. Die meisten
CMOs schenken Märkten mehr Aufmerksamkeit
als einzelnen Kunden.
Wichtigste Quellen, um einzelne Kunden zu
verstehen
24
„Noch vor einem Jahr fragte uns
einer von zehn Kunden nach Social
Media. Dieses Jahr sind es neun von
zehn. Heute können negative Blogs
zu einer Krisensitzung des Vorstands
führen. Daran zeigt sich die Macht
von Social Media.“
Edmond Moutran, Chief Executive Officer,
Memac Ogilvy & Mather MENA (Middle East & North Africa)
Von Herausforderungen zu Chancen
Traditionelle Informationsquellen sind natürlich wichtig, doch die meisten
haben einen entscheidenden Nachteil: Sie können Kunden nur als Gruppe
darstellen und verschaffen Unternehmen kaum Einblicke in die Wünsche
oder Anforderungen einzelner Kunden.
Relativ wenige CMOs nutzen dagegen das volle Potenzial der ‚digitalen
Gerüchteküche‘. Obwohl fast drei Viertel der CMOs Kundenanalysen
verwenden, um Daten über ihre Kunden zu erfassen, lesen nur 26 Prozent
Blogs, nur 42 Prozent Bewertungen unabhängiger Dritter und nur
48 Prozent Bewertungen von Verbrauchern. Dies ist größtenteils darauf
zurückzuführen, dass die verwendeten Tools, Prozesse und Kennzahlen
nicht für die Erfassung und Auswertung der unstrukturierten Daten
ausgelegt sind, die von Social Media-Plattformen erzeugt werden.
Doch gerade Blogs, Kundenbewertungen und Bewertungen durch
unabhängige Dritte offenbaren, was einzelne Kunden wollen. Sie bieten
eine Fülle von Informationen über die Meinungen und Stimmungen von
Kunden – mit Kontext – und helfen Unternehmen so, Bedarfsmuster
präziser vorherzusagen.
Gespräche in Echtzeit zwischen gut informierten Nutzern sind ebenfalls
eine wertvolle Quelle neuer Ideen. Wenn ein Unternehmen Social Media
im Hinblick auf Nennungen seiner Marke überwacht, kann es schnell auf
das Risiko negativer Aussagen reagieren, bevor sich diese unkontrolliert
verbreiten. Ein CMO eines Energieversorgers aus Indien brachte diese
Problematik wie folgt auf den Punkt: „Was sich unserer Meinung nach
erst nach 24 Stunden negativ auf unsere Marke auswirkt, kann vielleicht
schon nach zwei Stunden Schaden anrichten. Deshalb müssen wir in der
Lage sein, sehr viel schneller zu reagieren.“
Kurz gesagt: Neue digitale Datenquellen können wichtige Einblicke in das
Denken und Verhalten von Kunden und Einflussnehmern liefern. Um diese
Einblicke aber effektiv nutzen zu können, müssen Unternehmen völlig
andere Beziehungen aufbauen. Sie müssen ihre Mitarbeiter in die Lage
versetzen, sich mit Kunden auszutauschen, und müssen Kunden und
weiteren Beteiligten die Möglichkeit geben, sich gegenseitig zu helfen. Nur
eine kleine Zahl von CMOs nutzt derzeit solche Möglichkeiten, um diese
Dynamik besser zu verstehen.
Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
25
Bewältigung großer Datenmengen
Die große Mehrheit der CMOs ist nicht ausreichend darauf vorbereitet,
die immer größere und immer schneller wachsende Menge und Vielfalt an Daten
zu kontrollieren. Die meisten Befragten sind sich dessen bewusst. Mehr als zwei
Drittel glauben, dass sie in neue Tools und Technologien investieren und neue
Strategien für das Management der enormen Datenmenge entwickeln müssen.
Fast zwei Drittel der CMOs sind außerdem der Meinung, dass sie den Mix
aus Fähigkeiten in der Marketing-Abteilung ändern und ihre Analysekompetenz ausbauen müssen. Der CMO eines chinesischen Telekommunikationsunternehmens fasste die allgemeine Meinung der CMOs wie folgt zusammen: „Wir müssen den Mix aus Fähigkeiten in der Marketing-Abteilung
überdenken und auf die IT abstimmen. Das sind unsere Prioritäten.“
Überraschenderweise denken jedoch relativ wenige CMOs über die
tiefgreifenden Auswirkungen der wachsenden Datenmenge auf ihre
Unternehmenspolitik nach – insbesondere über die Auswirkungen auf
Datenschutz und Sicherheit. Nur 28 Prozent halten beispielsweise eine
Änderung ihrer Datenschutzrichtlinien für notwendig – trotz der zahlreichen
Risiken, denen Kundendaten heute ausgesetzt sind.
Durch Tracking Cookies, GPS-Empfänger in mobilen Endgeräten und den
Datenaustausch mit anderen Unternehmen kann ein Unternehmen heute weit
mehr sensible Kundendaten als je zuvor sammeln. Hinzu kommt, dass die
stärkere Nutzung von mehreren Kommunikationskanälen und -geräten wie
Smartphones und Tablets die Infrastruktur und Daten eines Unternehmens anfälliger für Sicherheitsrisiken machen.
Einige Regulierungsbehörden und Gesetzgeber haben bereits ihrer Sorge
über diese Problematik Ausdruck gegeben. Die Europäische Union hat
beispielsweise eine Richtlinie erlassen, die alle Unternehmen ab Mai 2012
verpflichtet, die Einwilligung der Nutzer einzuholen, bevor Cookies auf deren
Computern installiert werden.13
Viele Kunden sind sich der Risiken ebenfalls bewusst. In einer vor Kurzem von IBM
durchgeführten Studie zu Social Media nannten die befragten Verbraucher Datenschutzbedenken als Hauptgrund, warum sie die Interaktion mit Unternehmen in
sozialen Netzwerken vermeiden.14 Angesichts dieser eindeutigen Aussage sollten
die CMOs überlegen, mit welchen Maßnahmen sie das Vertrauen der Kunden
stärken können, wenn sie über das Management von großen Datenmengen zu
Marketing-Zwecken nachdenken.
„Die größte Herausforderung ist nicht
die Menge an verfügbaren Daten.
Sie besteht vielmehr darin, diese
Daten zu interpretieren und geschäftliche Entscheidungen auf der Basis
der daraus abgeleiteten Erkenntnisse zu treffen. Mithilfe von Datenanalysen können wir unsere
Hypothesen testen.“
Bartosz Dobrzyński, Chief Marketing Officer,
P4 Sp. z o.o.
26
Von Herausforderungen zu Chancen
Das Management der wachsenden Datenmenge steht definitiv weit oben
auf der Liste der Aufgaben, die CMOs angehen müssen. Vier Fünftel der
Befragten planen, in den kommenden drei bis fünf Jahren Kundenanalysen, Customer Relationship Management (CRM), Social Media
und mobile Anwendungen stärker zu nutzen.
„Wir verteilen unser Budget um – von der Werbung in die Entwicklung
und Erstellung von CRM-Systemen“, sagte der CMO eines Maschinebauunternehmens aus Großbritannien. Der CMO eines deutschen Anbieters
von Professional Services berichtet von ähnlichen Plänen: „Wir müssen
unser CRM-System ersetzen und suchen aktiv nach einem neuen
System, das unsere künftigen Pläne im Hinblick auf Social Media,
die ROI-Analyse und die globale Unternehmensstrategie unterstützt.“
Abbildung 7
Die Datenmenge unter Kontrolle bekommen
Die meisten CMOs planen den Einsatz neuer
Technologien, um die enorme Datenmenge
bewältigen zu können.
Geplante Ausweitung der Nutzung von Technologie
50%
Social Media
82%
Kundenanalysen
81%
CRM
81%
80%
Mobile Anwendungen
73%
Content-Management
72%
Tablet-Anwendungen
70%
Einheitliche Sicht des Kunden
68%
Tools für die Onlinezusammenarbeit
66%
Predictive Analytics
Reputationsmanagement
63%
Suchmaschinenoptimierung
62%
Kampagnenmanagement
61%
56%
Scorecards/Dashboards
E-Mail-Marketing
46%
Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
27
Hürden überwinden
Warum haben nicht schon mehr CMOs neue Tools und Technologien
eingeführt, obwohl Änderungen dringend notwendig sind? Die zwei
größten Hürden, die dem im Wege stehen, sind die Kosten und die
fehlende Gewissheit in Bezug auf den ROI – beide Probleme gewinnen im
Marketing-Bereich zunehmend an Bedeutung.
Von den meisten CMOs wurde traditionell nicht erwartet, einen konkreten
finanziellen Nachweis über ihren ROI zu erbringen. Doch angesichts der
aktuellen Konjunkturschwankungen und des Zwangs zur Rentabilität
können es sich Unternehmen heute nicht mehr leisten, einen
Blankoscheck für ihre Marketing-Initiativen auszustellen. Die CMOs
wissen, dass sie jetzt den Nutzen quantifizieren müssen, den sie dem
Unternehmen einbringen, ob durch Investitionen in Werbung, neue
Technologien oder andere Aktivitäten.
Die zunehmende Fokussierung auf den ROI zeigt auch, dass MarketingAbteilungen derzeit unter genauer Beobachtung stehen, was wiederum
ein Zeichen für ihre wachsende Bedeutung ist. Die CMOs befinden sich
heute in derselben Situation, in der die CFOs vor zehn Jahren waren, als
sich ihre Rolle vom ‚Hüter der Finanzen‘ zum strategischen Berater des
Unternehmens wandelte.
Abbildung 8
Hürden für den Einsatz von Technologie
72%
Kosten
61%
Keine Gewissheit über den ROI
Probleme bei der Implementierung von Tools
47%
Fehlendes Know-how von (potenziellen) Benutzern
46%
45%
Mangelnde Abstimmung zwischen Marketing und IT
43%
Mangelnde Integration von IT und Unternehmen
37%
Benutzerfreundlichkeit
34%
Keine Verantwortung für Technologie im Marketing
Fehlendes IT-Know-how
Zuverlässigkeit
25%
18%
Hürden Was hindert die CMOs am Einsatz
neuer Tools? Es sind vor allem die Erarbeitung
des Business-Case, IT-Probleme und fehlendes
technisches Know-how in der Marketing-Abteilung.
Business-Case
IT
Marketing
IT und Marketing
Benutzerfreundlichkeit
28
„Marketing-Mitarbeiter werden in
naher Zukunft besondere Fähigkeiten benötigen. Sie müssen in
der Lage sein, Marketing und IT
zu integrieren – wie Fußballer,
die beidfüßig spielen können.“
Jeroen de Punder, Chief Marketing Officer,
Ricoh Netherlands
Von Herausforderungen zu Chancen
Im Gegensatz zu den CFOs bewegen sich die CMOs jedoch auf
ungewohntem Terrain, wenn sie Entscheidungen über Investitionen in
Technologie treffen müssen. Das erklärt, warum die Bedenken hinsichtlich
der Implementierung neuer Technologien eine so große Rolle spielen. Vier
der acht übrigen Hürden, die CMOs nannten, beziehen sich auf die IT und
die Beziehung zwischen Marketing und IT.
„Es ist einfach, das Potenzial vieler neuer Tools zu erkennen, aber es ist
meist alles andere als einfach, sie mit den vorhandenen Systemen des
Unternehmens zu verbinden“, warnte die CMO eines britischen Lebensmittel-, Getränke- und Tabakunternehmens und ergänzte: „Die Komplexität der Integration [eines neuen Systems] mit anderen Systemen frisst
häufig den ROI des neuen Systems auf.“
Bedenken wegen des fehlenden Know-hows und der fehlenden
Verantwortung für Technologie in der Marketing-Abteilung deuten zudem
darauf hin, dass die CMOs künftig sehr viel enger mit den CIOs zusammenarbeiten müssen. Der CMO eines Herstellers von Industrieerzeugnissen aus den USA brachte die Meinung vieler Kollegen auf den Punkt,
als er sagte: „Ich weiß nicht, wie wir weiterkommen sollen, ohne IT ins
Marketing zu integrieren.“
Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
Empfehlungen
Fangen Sie mit der wichtigsten Frage an.
Konzentrieren Sie sich auf Möglichkeiten, Wert für Kunden als
Individuen zu schaffen.
Erweitern Sie Ihre Möglichkeiten.
Priorisieren Sie Ihre Investitionen neu, um digitale Informationsquellen wie Blogs, Tweets, soziale Netzwerke, Bewertungen von
Fachkollegen und Beiträge von Verbrauchern zu analysieren und
so die ehrliche, ungefilterte Meinung sowie Werte und Erwartungen von Kunden zu erfahren. Nutzen Sie erweiterte Analysen, um
Vorlieben, Trends und Muster an jedem Kontaktpunkt zu ermitteln.
Schützen Sie Daten.
Arbeiten Sie mit der IT zusammen, um mögliche Risiken für
Daten und Infrastruktur einzuschätzen. Nutzen Sie Tools für den
Schutz von Kundendaten und aktualisieren Sie Ihre Datenschutzrichtlinien, um den Bedenken von Kunden Rechnung zu tragen.
29
30
Von Herausforderungen zu Chancen
Fallbeispiel: Mahou-San Miguel
Kundenbeteiligung ist der Schlüssel zum Erfolg
Die spanische Brauerei Grupo Mahou-San Miguel, S.A. entwickelte eine
neue Biermarke, „Mixta“, mit der die jüngere Generation von Verbrauchern,
die alkoholische Getränke verzehren dürfen, angesprochen werden sollte.
„Einen treuen Kundenstamm für eine neue Marke aufzubauen, ist nie ein
leichtes Unterfangen. Es genügt heute nicht mehr, die Marke bekannt zu
machen“, so Javier Herrero-Velarde, CMO von Mahou-San Miguel. „Man
muss auch eine emotionale Verbindung herstellen.“
mehr als
10 Millionen
Aufrufe auf YouTube
Das Unternehmen wollte sich die Begeisterung der Zielgruppe für die digitale
Welt zunutze machen und beschloss, bei der Produkteinführung nicht auf die
klassischen Medien zu setzen, sondern seine Marketingmaßnahmen ganz
auf die Social Media zu konzentrieren. Um diese „digitale Generation“ anzusprechen, ihre Aufmerksamkeit wachzuhalten und von der Dynamik des
viralen Networkings zu profitieren, stellte Mahou-San Miguel mehr als
30 Werbefilme für Mixta für YouTube und Online-Shops her.
Die aktuellen Ergebnisse sind wirklich beeindruckend. Herrero-Velarde
zufolge hat die Mixta-Kampagne mit mehr als 10 Millionen Aufrufen gute
Aussichten auf den zweiten Platz unter allen Markenaufrufen auf YouTube in
Spanien. Auch mit seinen anderen Marken ist das Unternehmen in den Social
Media vertreten. Seine Kernmarke „Mahou“ hat zum Beispiel mehr als
100.000 Fans auf Facebook.
Die Wirkung der Social Media geht jedoch über die reine Anzahl der Aufrufe
oder Fans hinaus. Insbesondere freut sich Herrero-Velarde über die Beschäftigung der Verbraucher mit der Marke, beispielsweise in selbst hergestellten
Imitationen der Werbefilme für Mixta und einem Social Media-„Club“ für
Mixta-Fans.
Mixta ist ohne Zweifel bei der Zielgruppe angekommen und die aktive
Beschäftigung der Kunden mit der Marke ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
„Wir erhalten Ideen und Vorschläge von unseren Verbrauchern, die unser
ureigenes Markenkonzept aufgreifen“, berichtet er. „Für uns macht dieser
Grad der Interaktion und Markennähe einen Großteil des Return-onInvestment durch Social Media aus.“
Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
Schwierige Fragen an CMOs
Wie versetzen Sie Ihre Marketing-Mitarbeiter,
-Programme und -Prozesse in die Lage,
einzelne Kunden und nicht nur Märkte zu
verstehen?
In welche Tools und Prozesse investieren Sie,
um besser verstehen und darauf eingehen zu
können, was einzelne Kunden tun und sagen?
Wie schützen Sie die Daten und die Privatsphäre Ihrer Kunden in einer von zahllosen
Kommunikationskanälen und -geräten geprägten
Welt?
31
32
Von Herausforderungen zu Chancen
Kapitel 2
Dauerhafte
Beziehungen
aufbauen
und pflegen
Proaktive CMOs bauen Beziehungen
zu ihren Kunden auf, die nach dem
Kauf fortbestehen. Zudem stärken
sie diese Beziehungen, indem sie
einen Unternehmenscharakter entwickeln, der sich in allen Äußerungen
und Aktionen ihrer Mitarbeiter zeigt.
33
Von Herausforderungen zu Chancen
34
Erkenntnisse in Maßnahmen umsetzen
Natürlich genügt es nicht, Kunden – bzw. Bürger im Fall von Behörden –
nur zu verstehen. Ein Unternehmen muss die Erkenntnisse, die es über
seine Kunden gewinnt, auch in konkrete Maßnahmen umsetzen – und
zwar schneller als seine Mitbewerber. Heutzutage ist es einfach für
unzufriedene Kunden, zur Konkurrenz zu wechseln. Das wissen die
CMOs nur zu gut. Deshalb besteht ihre wichtigste Priorität darin, die
Kundenbindung zu verbessern und ihre Kunden dazu zu bewegen, sich
für die Marken des Unternehmens einzusetzen.
Abbildung 9
Prioritäten für das Management der Umstellung auf digitale Technologien
Stärkung der Kundentreue Für CMOs hat die
Kundenbindung höchste Priorität im digitalen
Zeitalter.
67%
Verbesserung der Kundenbindung/-unterstützung
57%
Erfahrungen im Design von Tablet-/mobilen Anwendungen
Nutzung von Social Media als wichtiger
Interaktionskanal
Nutzung integrierter Software-Suites für
das Kundenmanagement
56%
56%
51%
Überwachung der Marke mittels Social Media
47%
Messung des ROI digitaler Technologien
45%
Analyse von Online-/Offline-Transaktionen
Erarbeitung von Grundsätzen/Richtlinien für
die Interaktion über Social Media
37%
29%
Erzielen eines finanziellen Nutzens aus Social Media
Gewinnen eines umfassenden Überblicks über die Lieferkette
24%
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
„Wir müssen Maßnahmen ergreifen, die den Kontakt zu Kunden und die
Kundenbindung verbessern und die Zahl unserer Anhänger vergrößern“,
sagte uns der CMO eines japanischen Telekommunikationsunternehmens.
Der CMO einer Bank in den USA bemerkte zum selben Thema:
„Kundentreue und Kundenzufriedenheit sind entscheidend. Denn Kunden,
die sich online für ein Unternehmen einsetzen, sorgen für kostenloses
Marketing, das ungeheuer wertvoll ist.“
Die Frage ist: Wie erreicht man Kundentreue? Mehr als die Hälfte der
CMOs glaubt, dass Social Media ein wichtiger Kommunikationskanal für
die Interaktion mit Kunden sind, wie Abbildung 9 verdeutlicht. Eine frühere
Studie von IBM zeigt jedoch, dass viele Führungskräfte nicht wissen,
warum Kunden ihnen auf Social Media ‚folgen‘. Fast 70 Prozent nehmen
an, dass Kunden mit ihnen über Social Media interagieren, um
Informationen zu erhalten, ihre Meinung zu sagen und die Verbundenheit
zu ihrer Marke zum Ausdruck zu bringen. Tatsächlich sind Kunden jedoch
am meisten daran interessiert, einen konkreten Nutzen zu erhalten. Auf
die Frage, warum sie einem Unternehmen ‚folgen‘, nannten die
Verbraucher als wichtigste Gründe ‚Rabatte erhalten‘ (61 Prozent) und
‚einkaufen‘ (55 Prozent). Nur 33 Prozent wollen sich ‚verbunden fühlen‘.15
Bei der Interaktion mit Kunden geht es um mehr als nur um
Kommunikation. Unternehmen müssen auch dafür sorgen, dass die
Kunden Spaß an den gekauften Produkten und Services haben, und sie
in die Entwicklung neuer Produkte und Services miteinbeziehen. Unsere
Studie zeigt jedoch, dass weniger als die Hälfte der befragten
Unternehmen für diese Aktivitäten Social Media nutzen.16
35
„Wir müssen die Kundenbindung
verbessern. Die digitalen Technologien sind ein wichtiger Kommunikationskanal, über den wir mit
Kunden interagieren und sie für
unseren Service gewinnen können.“
Jeannette Schmitteckert, Leiterin Marketing und
Public Relations, Bardusch GmbH & Co. KG
36
Von Herausforderungen zu Chancen
Echte Verbindungen schaffen
Die meisten CMOs konzentrieren sich noch immer auf die Transaktion
statt auf die Kundenbeziehung. Sie nutzen Daten hauptsächlich für
Segmentierung und Verkauf, nicht um ein Markenbewusstsein zu
schaffen, Interesse zu wecken oder ‚Customer Tribes‘ zu gründen,
wie es der CMO eines finnischen Herstellers von Industrieerzeugnissen
formulierte.
Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass es früher in der Regel
einfach war, Daten zu Segmentierung und Verkauf zu erhalten – die
Marktforschung lieferte erstere und das Unternehmen selbst erfasste
letztere. Die Beschaffung von Daten zu den weiteren Phasen des
Kundenlebenszyklus war im Gegensatz dazu sehr viel schwieriger.
Wenn Unternehmen jedoch nur Segmentierungs- und Verkaufsdaten im
Blick haben, verpassen sie die Chance, wertvolle Erkenntnisse aus den
übrigen Phasen des Kundenlebenszyklus zu gewinnen. Gerade diese
Phasen werden immer wichtiger, da Kunden eine völlig neue Beziehung
zu Marken eingehen.
Abbildung 10
Verkauf statt Interaktion Die meisten CMOs
nutzen Daten für das Management der
Kundentransaktion statt der Kundenbeziehung.
Transaktionsfokussiert
Beziehungsfokussiert
Umfangreiche Nutzung von Kundendaten
Segmentierung/
Zielgruppenbestimmung
Bekanntheit/Information
Interesse/Wunsch
61%
46%
45%
54%
Aktion/Kauf
Nutzung/Spaß
41%
Bindung/Unterstützung
40%
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
Früher sahen sich Kunden am Anfang des Kaufprozesses für gewöhnlich
eine große Zahl von Marken an. Dann grenzten sie ihre Auswahl systematisch
ein. Der traditionelle Marketing-‚Trichter‘ wurde inzwischen jedoch von einer
Reihe von ‚Schleifen‘ (Loops) abgelöst. Kunden vergleichen heute eine große
Zahl wechselnder Optionen. Sie konsultieren (sowohl online als auch offline)
andere Kunden, Familienangehörige, unabhängige Experten und Einzelhändler oder Hersteller, wobei Letztere ganz unten auf der Liste stehen.17
Am wichtigsten ist jedoch: Sobald die Transaktion abgeschlossen ist,
gehen die Kunden oftmals eine zeitlich unbegrenzte Beziehung zu der
Marke ein und teilen ihre Erfahrung online mit einer Vielzahl anderer
Nutzer.18 Der Marketing-‚Trichter‘ wird dem wahrscheinlich nicht gerecht,
da er zum Zeitpunkt des Verkaufs endet. Mit Ansätzen, die sich nur auf
den Verkauf konzentrieren, verpassen Unternehmen daher die Chance,
gemeinsame Überzeugungen und dauerhafte Beziehungen zu ihren
Kunden aufzubauen oder Kunden sogar dazu zu bewegen, sich für die
Marke oder das Unternehmen einzusetzen.
Die CMOs der erfolgreichsten Unternehmen haben ihre MarketingStrategien bereits entsprechend angepasst, um diesem Wandel
Rechnung zu tragen. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen
(Outperformer) nutzen Daten während des gesamten Kundenlebenszyklus in sehr viel größerem Umfang als unterdurchschnittlich erfolgreiche
Unternehmen (Underperformer). Die Unterschiede werden besonders in
den Phasen des Kundenlebenszyklus deutlich, in denen es darum geht,
Bekanntheit zu schaffen, einen Kaufwunsch zu wecken und sich nach
dem Kauf die Unterstützung von Kunden zu sichern. Der CMO eines
belgischen Telekommunikationsunternehmens kommentierte dies wie
folgt: „Die Überwachung der Marketing-Leistung wird von der Kundentreue angetrieben. Das umfassende Management des gesamten
Lebenszyklus ist der Schlüssel.“
37
„Jedes bisschen Feedback ist eine
Chance, neue Wege zu gehen oder
die Kundenerfahrung zu
verbessern.“
Mehmet Sezgin, CEO, Garanti Payment Systems
38
Von Herausforderungen zu Chancen
Abbildung 11
Umfangreiche Nutzung von Kundendaten
Erfolgreiche Maßnahmen Die CMOs von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen
investieren mehr Arbeit in die Erfassung und
Nutzung von Daten, um Kundenbeziehungen
zu pflegen.
67%
Segmentierung/
Zielgruppenbestimmung
Bekanntheit/
Information
Outperformer
Underperformer
26 %
mehr
53%
56%
56 %
mehr
36%
54%
54 %
mehr
Interesse/Wunsch
35%
58%
18 %
mehr
Aktion/Kauf
49%
50%
47 %
mehr
Nutzung/Spaß
34%
Bindung/
Unterstützung
51%
65 %
mehr
31%
Den Unternehmenscharakter kommunizieren
„Wir müssen wissen, wo Kaufkraft
vorhanden ist und wo Wachstumschancen bestehen. An welchen
Standorten, in welchen Segmenten?
Wie genießen und zeigen die
Menschen ihren Wohlstand und
welche Rolle spielen wir dabei?“
James Thompson, Chief Marketing Officer, Asia Pacific,
Diageo Asia
Die effektive Interaktion mit Kunden im digitalen Zeitalter hat noch weitreichendere Folgen. Früher genügte es, wenn ein Unternehmen seine
Produkte oder Services vermarktete. Heute können Kunden durch Social
Media sehr viel mehr über Unternehmen erfahren als nur über Produkte
und Services.
Sie können jetzt herausfinden, wo und wie ein Unternehmen seine Produkte
herstellt, wie es mit aktuellen Mitarbeitern, Mitarbeitern im Ruhestand und
Lieferanten umgeht, was für ein Gehalt seine Top-Führungskräfte beziehen,
wie ernst es seine ökologische Verantwortung nimmt und vieles mehr. Dieses
Wissen kann Kaufentscheidungen beeinflussen.
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
39
Anders ausgedrückt: Wofür ein Unternehmen steht, ist genauso wichtig
wie das, was es verkauft. Ein Unternehmen hat einen eigenen ‚Charakter‘
– Eigenschaften, die es von anderen Unternehmen unterscheiden. Dieser
Unternehmenscharakter ist nicht nur ein Produkt der Ziele, des Logos
oder der Werbung des Unternehmens. Er ist vielmehr die Summe all
dessen, was die Führungskräfte und die Mitarbeiter des Unternehmens
sagen und tun – ihrer Überzeugungen, Werte und Verhaltensweisen, die
für alle sichtbar sind.
Mehr als die Hälfte der von uns befragten CMOs glaubt, dass der Charakter
ihres Unternehmens auf dem Markt gut bekannt ist und maßgeblich zum
Erfolg ihrer Marken beiträgt. Die CMOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind sich in diesem Punkt besonders sicher (64 Prozent
gegenüber 37 Prozent der CMOs von unterdurchschnittlich erfolgreichen
Unternehmen).
„Im Unternehmensumfeld besteht
die wichtigste Herausforderung
darin, einen unternehmerischen
Geist in unseren Mitarbeitern zu
wecken. Schließlich sind unsere
Mitarbeiter unser bestes
Marketing-Instrument.“
Vivienne Tan, Executive Vice President,
Philippine Airlines
Weitere Fragen offenbarten jedoch, dass viele CMOs sehr viel weniger
überzeugt sind, als ihre ersten Antworten andeuten. Von den befragten
CMOs räumten 75 Prozent ein, dass noch viel Arbeit vor ihnen liegt, um
alle Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Nur 20 Prozent glauben, dass sie
bereits erfolgreich sind. Zudem wissen viele CMOs, dass sie dabei eine
wichtige Aufgabe haben: Sie müssen sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter mit dem Charakter ihres Unternehmens identifizieren und ihn nach
außen repräsentieren.
Ist Ihr Unternehmenscharakter auf dem Markt bekannt?
22 %
53 %
sagen, er sei nicht
oder kaum bekannt
5%
17%
Nicht bekannt
Abbildung 12
sagen, er sei bekannt und
trage (maßgeblich) zum
Erfolg der Marke bei
25%
32%
21%
Maßgeblicher Beitrag zum Erfolg der Marke
Ist noch viel Arbeit nötig, um die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen?
57 %
20 %
sagen, dass noch
viel oder sehr viel
Arbeit nötig ist
25%
Noch viel Arbeit nötig
sagen, dass keine
oder nur wenig
Arbeit nötig ist
32%
23%
15% 5%
Keine Arbeit nötig
Schaffung eines authentischen Unternehmens
Viele Unternehmen haben zwar einen klar
definierten Unternehmenscharakter, müssen
aber noch daran arbeiten, ihn ihren Mitarbeitern
zu vermitteln.
40
„Wir müssen den Ruf unserer Marke
vor dem Hintergrund der Risiken
managen, die mit der neuen digitalen
Welt einhergehen. Dazu müssen wir
ehrlich, transparent und authentisch
sein.“
Dev Amritesh, President and Chief Operating Officer,
Dunkin’ Donuts (India), Jubilant FoodWorks Limited
Abbildung 13
Klare Vision In einer transparenten Welt ist der
Charakter eines Unternehmens entscheidend
– und die Marketing-Abteilung kann eine
wichtige Rolle darin spielen, ihn zu vermitteln.
Von Herausforderungen zu Chancen
„Für die Kultur und den Charakter eines Unternehmens war traditionell
immer die Personalabteilung verantwortlich, aber in einer digitalen Welt
muss sich das ändern“, sagte der CMO eines Finanzmarktunternehmens
aus den USA. „Die Zeiten, als intern und extern noch separate Botschaften
vermittelt wurden, sind vorbei. Interne Maßnahmen, Memos und Entscheidungen können eine Marke genauso beeinflussen wie eine Werbekampagne.“
Tatsächlich glaubt die Mehrheit der CMOs, dass die von der digitalen
Revolution hervorgebrachte Transparenz mindestens fünf wichtige
Änderungen von der Marketing-Abteilung verlangt, die in Abbildung 13
dargestellt sind. Diese Änderungen verdeutlichen, wie sich die Rolle des
CMO wandelt. Jahrzehntelang war der CMO für das Marketing der
Produkte und Services seines Unternehmens verantwortlich. Heute steht
das Unternehmen selbst im Mittelpunkt seiner Marketing-Maßnahmen.
Die fünf wichtigsten Initiativen als Reaktion auf größere Transparenz
50%
Management der Markenreputation innerhalb
und außerhalb des Unternehmens
75%
Ausweitung der Interaktion mit
Kunden und Bürgern
74%
Ausbau der Fähigkeiten in der
Datenerfassung, -analyse und -auswertung
Stärkung der Zusammenarbeit im
gesamten Unternehmen
Koordination einer einheitlichen Sicht der Marke
67%
64%
61%
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
Empfehlungen
Bauen Sie schnell neue Beziehungen auf.
Nutzen Sie neue digitale Kommunikationskanäle, um mit
bestehenden und potenziellen neuen Kunden ins Gespräch
zu kommen. Bauen Sie neue Arten von Beziehungen auf, um
bislang ungenutzte Chancen aufzudecken. Verwenden Sie
konkrete Anreize, um Anhänger zu gewinnen.
Halten Sie kontinuierlich Kontakt.
Tauschen Sie sich in jeder Phase des Kundenlebenszyklus mit
Ihren Kunden bzw. Bürgern aus und gründen Sie Online- und
Offline-Communitys, um Ihre Marke zu stärken.
Stellen Sie den Charakter Ihres Unternehmens
heraus.
Helfen Sie dem Unternehmen, die Eigenschaften zu definieren
und herauszustellen, die es einzigartig machen. Arbeiten Sie mit
allen Kollegen der C-Level-Führungsebene zusammen, um
sicherzustellen, dass sich das Unternehmen nach innen und
außen konsistent präsentiert.
41
42
Von Herausforderungen zu Chancen
Fallbeispiel: Kraft Foods
Kundenbeteiligung macht Oreo zum Volltreffer
Die Keksmarke „Oreo“ von Kraft Foods wurde in China erstmals in den 1990er
Jahren eingeführt. Einen starken Anstieg der Verkaufszahlen konnte das Unternehmen allerdings erst verzeichnen, als es aktiv in Kontakt mit seinen Kunden trat.
Durch den direkten Austausch mit den Verbrauchern erfuhr das Unternehmen, dass
die Originalrezeptur von Oreo für den regionalen Geschmack zu süß und die
Handelspackung für die kleinen chinesischen Familien zu groß war. Also passte Kraft
Foods nach Tests mit 20 verschiedenen Prototypen im Jahr 2006 sowohl die Rezeptur
als auch die Verpackung der Kekse an.
mehr als
80 %
Umsatzsteigerung
Bei der Neueinführung von Oreo machte sich Kraft den Wunsch der chinesischen
Bevölkerung nach Nähe zu nationalen Stars sowie ihre Begeisterung für digitale
Medien zunutze. Das Unternehmen engagierte den NBA-Basketballstar Yao Ming –
damals der berühmteste Export Chinas an die USA – als Markenbotschafter.
In Form eines Onlinespiels lud das Unternehmen jüngere Verbraucher dazu ein, in
einem Oreo-Wettbewerb im „Drehen, Schlecken und Eintauchen“ gegen Yao Ming
anzutreten. Die chinesischen Mütter, die eigentliche Zielgruppe, wurden angeregt, in
einem Online-Tagebuch des in China beliebten sozialen Netzwerks QZone von ihren
„Oreo-Momenten“ zu erzählen.
Die Ergebnisse dieser beiden Kampagnen waren erstaunlich. Die Gesamtzahl der
Klicks auf der Seite mit dem Online-Spiel betrug mehr als 1,2 Milliarden, bei knapp
fünf Millionen Seitenaufrufen und 1,5 Millionen einzelnen Besuchern. Während der
ersten sechs Monate der Social-Media-Kampagne auf QZone wurde die entsprechende Seite von 38 Millionen Besuchern aufgerufen, die mehr als 40 Millionen
Einträge zu „Oreo-Momenten“ verfassten.
Seit dem Start der ersten digitalen Kampagne berichten Vertreter von Kraft, dass der
Verkauf von Oreo in China um mehr als 80 Prozent gestiegen ist und sich der Absatz
in den Geschäften in manchen Regionen verdreifacht hat. Durch ein offenes Ohr für
seine Kunden, das Eingehen auf deren Produktwünsche und die Kommunikation mit
ihnen über ihre bevorzugten Medien hat Kraft Foods Oreo zu den meistverkauften
Keksen in China gemacht.
Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen
Schwierige Fragen an CMOs
Wie können Sie Ihre Marketing-Taktik und
-Investitionen aufeinander abstimmen, um
eine weitreichende, innovative und umfassende
Kundenbeziehung auf- und auszubauen?
Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Informationen über Kunden mit der Produkt- und
Serviceentwicklung zu verknüpfen und Ihre
Kunden dazu zu bewegen, sich für Ihre Marke
oder Ihr Unternehmen einzusetzen?
Wie arbeiten Sie mit Ihren Kollegen aus der
C-Level-Führungsebene zusammen, um den
Charakter Ihres Unternehmens über alle Kontaktpunkte und Kundenerfahrungen hinweg zu
präsentieren?
43
44
Von Herausforderungen zu Chancen
Kapitel 3
Wert
schaffen,
Ergebnisse
messen
Der Druck auf die CMOs steigt. Sie
müssen einen konkreten Nutzen
aus ihren Marketing-Ausgaben
nachweisen. Sie müssen außerdem Mitarbeiter mit technischer,
digitaler und finanzieller Kompetenz
einstellen und selbst versierter in
diesen Bereichen werden.
45
46
Von Herausforderungen zu Chancen
Verantwortung zeigen durch den ROI
Die dritte große Herausforderung für CMOs ist die Messung des Erfolgs
ihrer Marketing-Maßnahmen. Früher genügte es, auf Werbeerinnerung,
die Markenwahrnehmung oder die Anzahl der Website-Aufrufe zu
verweisen. Heute stehen die CMOs jedoch unter zunehmendem Druck,
einen konkreten Nachweis darüber zu erbringen, wie ihre MarketingAusgaben dem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele helfen.
Wenn die CMOs ihr Budget so klug wie möglich einsetzen sollen, müssen
sie auch wissen, welche Initiativen den größten Return on Investment
(ROI) einbringen. Anders gesagt: Sie müssen wissen, worin sie nicht mehr
investieren sollten und welche Investitionen sie ausbauen sollten.
Die CMOs wissen genau, dass sie in Zukunft eine sehr viel größere
finanzielle Verantwortung übernehmen müssen. Tatsächlich glauben 63
Prozent der Befragten, dass der Marketing-ROI in den kommenden drei
bis fünf Jahren die wichtigste Messgröße für ihren Erfolg sein wird.
Abbildung 14
Konkrete Messgrößen Die CMOs glauben, dass
der ROI aus Marketing-Ausgaben bis 2015 das
wichtigste Kriterium für die Ermittlung des
Erfolgs der Marketing-Abteilung werden wird.
Die sieben wichtigsten Kriterien zur Messung des Marketing-Erfolgs
63%
Marketing-ROI
58%
Kundenerfahrung
48%
Conversion Rate/Neukunden
45%
Verkaufszahlen insgesamt
Vom Marketing beeinflusste
Verkaufszahlen
42%
Umsatz pro Kunde
42%
Kennzahlen von Social Media
38%
Wert schaffen, Ergebnisse messen
Nur 44 Prozent haben jedoch den Eindruck, dass sie ausreichend auf die
wachsende Bedeutung des ROI vorbereitet sind. Dies gilt selbst für CMOs
in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen. „Es ist schwierig, den
ROI unserer Marketing-Maßnahmen zu messen, weil wir nicht die richtigen Tools für diese Art der Analyse haben“, räumte der CMO eines
belgischen Elektronikunternehmens ein. Der CMO eines Herstellers von
Industrieerzeugnissen in den USA äußerte sich ähnlich: „Der MarketingROI ist der Heilige Gral, den wir noch nicht gefunden haben. Wir sind aber
auf der Suche nach den Formeln, mit denen wir ihn berechnen können.“
Um die geeigneten Messgrößen zu bestimmen und richtig anzuwenden,
müssen viele CMOs enger mit ihren Kollegen in der Finanzabteilung
zusammenarbeiten, angefangen beim CFO. Sie müssen außerdem ihre
Mitarbeiter in Finanzfragen schulen und Marketing-Fachleute mit
fundiertem Finanzwissen einstellen.
Den Einflussbereich ausweiten
Wenn CMOs für den ROI aus ihren Marketing-Investitionen verantwortlich
gemacht werden, müssen sie jedoch auch wesentlichen Einfluss auf alle
‚vier Ps‘ des Marketing-Mix haben: Product, Price, Place und Promotion,
d. h. Produkt, Preis, Platzierung (Distribution) und Promotion (Kommunikation bzw. Werbung). Überraschenderweise ist dies häufig nicht der Fall.
Die CMOs haben eigenen Angaben zufolge zwar großen Einfluss auf
Promotion-Aktivitäten wie Werbung, externe Kommunikation und
Initiativen in Social Media. Im Allgemeinen spielen sie jedoch bei der
Gestaltung der übrigen drei Ps eine weniger wichtige Rolle. Nicht einmal
die Hälfte aller Befragten kann beispielsweise wichtige Aspekte der
Preisgestaltung, Produktentwicklungszyklen oder die Wahl des
Vertriebskanals maßgeblich beeinflussen.
47
„Mein Erfolg hat sehr viel mehr mit
Analysen und Technologie zu tun
als mit der Entwicklung großartiger,
kreativer Kampagnen in Zusammenarbeit mit meiner Werbeagentur. Wir
müssen den ROI aus Kampagnen
erhöhen.“
Rob Colwell, Executive Manager – Commercial and
Marketing, Qantas Frequent Flyer
48
Von Herausforderungen zu Chancen
Abbildung 15
Anteil der CMOs, die wesentlichen Einfluss haben
Alle Hebel in Bewegung setzen CMOs
müssen in der Lage sein, alle ‚vier Ps‘
maßgeblich zu beeinflussen, um den
bestmöglichen ROI aus ihren MarketingAusgaben zu erzielen.
84%
Integrierte Werbung und Promotion
82%
Promotion
Abstimmung der internen und externen Kommunikation
73%
Social Media und weitere innovative neue Medien
67%
Sorgfältige Recherche der Kundenanforderungen
53%
Produkte
Produkt-/Serviceportfolio
47%
Umfangreicher Forschungs- und Entwicklungszyklus
54%
Kundenerfahrung an mehreren Kontaktpunkten
47%
Platzierung
Auswahl und Management von Vertriebskanälen
31%
Durchgängiger Lieferkettenprozess
48%
Umfassende Einschätzung von Wettbewerbspreisen
46%
Preis
Ermittlung der Gesamtbetriebskosten/Nebenkosten
37%
Integrierter, unternehmensübergreifender Preisfindungsprozess
Wert schaffen, Ergebnisse messen
CMOs in Wachstumsmärkten haben in der Regel etwas mehr Einfluss
auf die übrigen drei Ps als ihre Kollegen in etablierten Märkten. Dies ist
möglicherweise darauf zurückzuführen, dass sie eher neue Märkte
schaffen, als ihren Marktanteil auf bestehenden Märkten auszubauen.
Alle CMOs wissen jedoch, dass Preis, Produkt und Platzierung
wesentlichen Einfluss auf Kundenpräferenzen haben. Gleichzeitig wirken
sich die von der Marketing-Abteilung ergriffenen Maßnahmen auf das
ganze Unternehmen aus. Eine Sonderaktion kann beispielsweise den
Bedarf erhöhen, was Auswirkungen auf die Lieferkette hat. Der CMO ist
wie kein anderer Verantwortlicher im Unternehmen in der Lage, Informationen über Kunden zu erfassen und im gesamten Unternehmen zu
verteilen.
Erhöhen Sie Ihren digitalen IQ
Wie können CMOs ihren Einfluss vergrößern? Sie können zum Beispiel
damit beginnen, „den digitalen IQ des Marketing-Teams zu erhöhen“, wie
es der CMO eines Konsumgüterherstellers aus Singapur formulierte.
Viele der Befragten wissen bereits, wie wichtig die Anwerbung neuer
Talente ist. „Wir brauchen einen neuen Mix aus Fähigkeiten, insbesondere
mit Blick auf Web- und mobile Technologien“, sagte der CMO eines
französischen Unternehmens aus dem Bereich Chemie und Petrochemie.
„Unsere Mitarbeiter verfügen über sehr traditionelle Fähigkeiten. Sie
kennen sich mit Themen aus, die früher wichtig waren, aber wissen nicht
unbedingt über neue Technologien Bescheid.“
Es ist jedoch nicht einfach, Mitarbeiter mit den entsprechenden
Fähigkeiten zu finden. Immer wieder erwähnten die befragten CMOs den
Mangel an qualifizierten Fachkräften. „Es ist sehr schwierig, die richtigen
Leute zu finden. Wir beobachten derzeit, dass qualifizierte Spezialisten
lieber ihr eigenes Unternehmen gründen, als sich fest anstellen zu lassen“,
beschrieb der CMO einer kanadischen Fluggesellschaft das Problem.
49
„Wir müssen die Rolle des Marketings
in der Produktentwicklung stärken,
um sicherzustellen, dass die Wünsche
und Anforderungen unserer Kunden
beim Design neuer Produkte berücksichtigt werden.“
HyungSuk Cho, Senior Manager, Marketing Strategy
Team, Fashion Business, Samsung Cheil Industries Inc.
50
Von Herausforderungen zu Chancen
Das erklärt vielleicht, warum eine große Zahl von CMOs plant, externe
Experten zu engagieren. Derzeit arbeiten die meisten CMOs in erster
Linie mit Partnern zusammen, um ihre Promotion-Maßnahmen wie
Werbung und Event-Management zu verstärken. Bei der Frage, in
welchen Bereichen die CMOs in den kommenden drei bis fünf Jahren
vermehrt externe Ressourcen einsetzen wollen, wurde jedoch eine
Schwerpunktverschiebung deutlich.
Was besonders auffiel: Ein größerer Anteil der CMOs plant, die Dienste
externer Agenturen für das Lead-Management, die Kunden- und
Datenanalyse und das Direktmarketing oder Beziehungsmarketing
zu nutzen. Auch der Anteil der CMOs, die externe Unterstützung im
Zusammenhang mit der IT, dem Management von Call- oder ServiceCentern und beim Tracking und bei Messungen in Anspruch nehmen
wollen, stieg um mehr als die Hälfte.
Unternehmen müssen in der Lage sein, die Äußerungen und Aktionen
ihrer Kunden zu verfolgen, Daten auszuwerten und Kundenkontaktpunkte
systematisch zu managen. Die festgestellte Schwerpunktverschiebung
deutet darauf hin, dass die CMOs entschlossen sind, über traditionelles
Marketing hinauszugehen. Viele Unternehmen betreten damit jedoch
Neuland, und die qualifizierten Mitarbeiter, die sie dafür brauchen, sind
nicht einfach zu finden. Deshalb suchen sie nach neuen Partnern, die sie
unterstützen.
Wert schaffen, Ergebnisse messen
51
Zusammenarbeit der CMOs mit externen Partnern
Vertriebskontakt-/LeadManagement
Aufbau von Online-Communitys
61%
23%
22%
59%
54%
13%
28%
50%
50%
22%
Strategie und Design für neue
24%
Medien
Onlinewerbung und
35%
-promotion
Traditionelle Werbung und
31%
Promotion
Kreative Markenstrategie
77%
13%
Tracking/Messung
Event-Management
92%
12%
Direkt-/Beziehungsmarketing
Call- und Service-Center
100%
7%
Kunden- und Datenanalyse
IT-Kenntnisse
Abbildung 16
17%
42%
26%
19%
18%
Mit gutem Beispiel vorangehen
Es ist jedoch auch wichtig, dass die CMOs ihre eigene digitale, technische
und finanzielle Kompetenz ausbauen – aber viele CMOs sind in dieser
Hinsicht erstaunlich zurückhaltend. Als wir die CMOs fragten, welche
Eigenschaften sie persönlich für ihren künftigen Erfolg benötigen,
nannten sie technologische Kompetenz, Know-how in Social Media und
Finanzwissen an letzter Stelle. Dafür legten sie mehr Wert auf traditionelle
Führungsqualitäten.
Zunehmende Zusammenarbeit mit Partnern
Die CMOs wollen künftig externe Ressourcen zur
Verstärkung ihrer eigenen Fähigkeiten einsetzen.
Anteil der CMOs, die derzeit in großem Umfang mit Partnern zusammenarbeiten
Zunahme der Zusammenarbeit mit Partnern in
den nächsten drei bis fünf Jahren
52
Von Herausforderungen zu Chancen
Abbildung 17
Fähigkeiten, die CMOs für ihren persönlichen Erfolg in den kommenden
drei bis fünf Jahren benötigen
Neue Fähigkeiten für neue Chancen Die CMOs
können ihren Einfluss vergrößern, indem sie neue
Fähigkeiten erwerben, die sich auf Technologie,
Social Media und den ROI konzentrieren.
65%
Führungsqualitäten
63%
Einblick in die Meinung von Kunden
60%
Kreatives Denken
49%
Zusammenarbeit zwischen CxOs
Einblicke in Wettbewerbstrends
45%
Analysekompetenz
45%
Managementfähigkeiten
31%
Kenntnis der Produkt-/
Service-Wertschöpfungskette
30%
Fähigkeiten zur Bedarfsgenerierung
30%
28%
Technologische Kompetenz
25%
Know-how in Social Media
Finanzwissen
16%
Natürlich brauchen CMOs diese Führungsqualitäten auch. Doch unsere
Studie – die beschreibt, was die CMOs selbst für die wichtigsten Herausforderungen halten, vor denen Unternehmen und Marketing stehen – belegt
eindeutig, dass traditionelle Fähigkeiten nicht ausreichen. Damit sich die
CMOs in einem Zeitalter, das geprägt ist durch stärkere Nutzung von
Technologie, innovative Formen der Interaktion und größere finanzielle
Verantwortung, hervorheben können, müssen sie in diesen Schlüsselbereichen sehr viel versierter werden.
Wert schaffen, Ergebnisse messen
Empfehlungen
Nutzen Sie neue Tools, um zu messen,
was wirklich zählt.
Nutzen Sie erweiterte Analysen und aussagekräftige Kennzahlen,
um die Entscheidungsfindung zu verbessern und Ihre
Verantwortung zu demonstrieren.
Erweitern Sie Ihre Fähigkeiten.
Ergänzen Sie Ihren Mix aus Fähigkeiten um technisches und
finanzielles Know-how und bauen Sie Ihre digitale Kompetenz
aus, indem Sie neue Partner finden, die Ihre eigenen Ressourcen
ergänzen.
Gehen Sie mit gutem Beispiel voran.
Erweitern Sie Ihren Horizont, indem Sie Ihre persönliche
finanzielle, technische und digitale Kompetenz ausbauen.
53
54
Von Herausforderungen zu Chancen
Fallbeispiel: FootSmart
Analysen unterstützen beim erfolgreichen Cross-Selling
Der Onlinehandel bietet versierten Kunden die Möglichkeit, auf bequeme Weise
genau die Produkte und Dienstleistungen auszusuchen, die sie möchten. Auf
der anderen Seite stehen Anbieter allein durch die Zahl der Kunden, deren
Kaufgewohnheiten sie verstehen müssen, vor einer großen Herausforderung.
Unternehmen können diese Herausforderung mithilfe automatisierter Systeme
für die Kundeninteraktion bewältigen, denen ausgereifte Analysefunktionen
zugrunde liegen.
mehr als 90 %
Umsatzsteigerung bei Cross-SellingProdukten
FootSmart, ein Direktmarketinghändler von Produkten für Fuß- und Beingesundheit mit mehr als 1,9 Millionen Kunden, wusste, dass das Potenzial des
Onlineverkaufs noch nicht voll ausgeschöpft war. Doch um dieses Potenzial zu
nutzen, waren Algorithmen erforderlich, die sowohl das bisherige Einkaufsverhalten einzelner Kunden als auch allgemeine Muster in den Kundendaten
des Unternehmens auswerteten.
Um auf möglichst effiziente Weise sowohl die wichtigsten und profitabelsten
Cross-Selling-Produkte als auch die umsatzschwächsten Artikel herauszufiltern,
beauftragte FootSmart ein Analyseunternehmen damit, das Verhalten der
Kunden während ihres Besuchs der Website sowie die gesamten im System
gespeicherten Browse- und Einkaufsdaten zu erfassen.
Jetzt werden automatisch sorgfältig abgestimmte Angebote erzeugt mit dem
Ergebnis, dass Onlinekunden mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit Produkte
angezeigt werden, die ihren Wünschen und Vorstellungen entsprechen. Mithilfe
der Analyse konnte FootSmart beeindruckende Resultate erzielen: der Anteil
des Cross-Sellings am gesamten Online-Umsatz stieg um 147 Prozent, das
entspricht einer Umsatzsteigerung aus Cross-Selling-Produkten um 97 Prozent,
einer Steigerung der Conversion Rate beim Cross-Selling um 31 Prozent und
einer Zunahme des durchschnittlichen Auftragsvolumens beim Kauf von
Cross-Selling-Produkten um 19 Prozent. Die zufriedenen Onlinekunden tragen
nun zu 65 Prozent des Umsatzes von FootSmart bei.
Wert schaffen, Ergebnisse messen
Schwierige Fragen an CMOs
Wie messen, analysieren und vermitteln Sie die
Ergebnisse Ihrer Initiativen, um die Glaubwürdigkeit und Verantwortlichkeit Ihrer MarketingAbteilung zu erhöhen?
Mit welchen Maßnahmen erweitern Sie den Mix
aus Fähigkeiten der Marketing-Abteilung und
bauen technische, finanzielle und digitale
Kompetenz auf?
Auf welche Weise erweitern Sie Ihre
persönlichen Fähigkeiten?
55
56
Von Herausforderungen zu Chancen
Die CMO-Agenda
Machen Sie
sich fit für die
Zukunft
Die Rolle des CMO weitet sich aus,
während die digitale Revolution
die Grundsätze des Marketings
fundamental verändert. Mehr als
1.700 CMOs haben uns berichtet,
wie sie neue Chancen und Herausforderungen angehen und neue
Stärken entwickeln, um erfolgreich
zu sein.
57
58
Von Herausforderungen zu Chancen
Von Herausforderungen zu Chancen
„Marketing ist eine ausgewogene
Mischung aus Kunst und Wissenschaft. Ein effektiver Ansatz kombiniert Kreativität mit logischem Denken,
das auf Erkenntnissen aus Daten
basiert, die durch Technologie bereitgestellt werden.“
Le Quang Thuc Quynh, Marketing Director,
Saigon Co-op
Das Marketing ist derzeit mit beispiellosen Veränderungen konfrontiert,
die CMOs in allen Branchen und auf der ganzen Welt auf die Probe stellen.
Wie sollten Sie auf diese Veränderungen reagieren?
Sie können natürlich weitermachen wie bisher – und weiterhin das Gefühl
haben, der Situation nicht wirklich gewachsen zu sein. Oder Sie ergreifen
die Chance, Ihre Marketing-Abteilung grundlegend zu verändern, indem
Sie auf die neuen Gegebenheiten reagieren:
•
Kunden haben heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten in der
Beziehung zu Unternehmen.
•
Diesen Kunden einen konkreten Nutzen zu bieten, ist von entscheidender Bedeutung – und das Verhalten eines Unternehmens ist hierfür
genauso wichtig wie die Produkte und Services, die es anbietet.
•
Der Druck auf die CMOs, finanzielle Rechenschaft gegenüber dem
Unternehmen abzulegen, ist nicht nur ein Indiz für schwierige Zeiten,
sondern für einen dauerhaften Wandel, der neue Ansätze, Tools und
Fähigkeiten erfordert.
Machen Sie sich fit für die Zukunft
59
Aus den Gesprächen mit den 1.734 Top-Führungskräften aus dem Marketing, die sich an unserer Studie
beteiligten, lassen sich zusammenfassend drei strategische Empfehlungen ableiten, die Sie umsetzen können,
um Ihre Erfolgschancen zu erhöhen:
Kunden der neuen
Generation einen
Nutzen bieten
•Konzentrieren Sie sich darauf,
Wert für Kunden als Individuen
zu schaffen.
•Priorisieren Sie Ihre Investitionen neu, um digitale Informationsquellen zu analysieren und
so die Meinung von Kunden
zu erfahren. Nutzen Sie erweiterte Analysen, um Präferenzen
und Trends an jedem Kontaktpunkt zu ermitteln.
•Arbeiten Sie mit der IT zusammen, um mögliche Risiken für
Daten und Infrastruktur einzuschätzen. Nutzen Sie Tools für
den Schutz von Kundendaten
und aktualisieren Sie Ihre Datenschutzrichtlinien, um den Bedenken von Kunden Rechnung zu
tragen.
Dauerhafte
Beziehungen aufbauen
und pflegen
•Nutzen Sie neue digitale
Kommunikationskanäle, um
Kundengespräche und neue
Beziehungen anzustoßen.
Verwenden Sie konkrete
Anreize, um Anhänger zu
gewinnen.
•Tauschen Sie sich während des
gesamten Kundenlebenszyklus
mit Ihren Kunden aus. Gründen
Sie Online-/Offline-Communitys,
um Ihre Marke zu stärken.
•Helfen Sie dem Unternehmen,
die Eigenschaften zu definieren
und herauszustellen, die es
einzigartig machen. Arbeiten
Sie mit Ihren Kollegen der
C-LevelFührungsebene zusammen, um sicherzustellen, dass
sich das Unternehmen nach
innen und außen konsistent
präsentiert.
Setzen Sie den Dialog fort unter: ibm.com/cmostudy2011
Wert schaffen,
Ergebnisse messen
•Nutzen Sie erweiterte Analysen
und aussagekräftige Kennzahlen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern und
Verantwortung zu demonstrieren.
•Ergänzen Sie Ihren Mix aus
Fähigkeiten um technisches
und finanzielles Know-how und
bauen Sie Ihre digitale Kompetenz aus, indem Sie neue
Partner finden, die Ihre eigenen
Ressourcen ergänzen.
•Erweitern Sie Ihren Horizont,
indem Sie Ihre persönliche
finanzielle, technische und
digitale Kompetenz ausbauen.
60
Von Herausforderungen zu Chancen
Methodik der Studie
Diese Studie – die erste IBM Global CMO Study überhaupt – ist die 15. in
der Reihe der C-Level-Studien, die vom IBM Institute for Business Value
durchgeführt wurden. Um die Herausforderungen und Ziele von CMOs
besser zu verstehen, führten wir zwischen Februar und Juni 2011 persönliche Gespräche mit 1.734 CMOs aus 64 Ländern und 19 Branchen. Die
befragten CMOs kommen aus einer Vielzahl verschiedener Unternehmen,
die von 48 der 100 führenden Namen im neuesten Interbrand-Ranking bis
zu Unternehmen mit einem primär lokalen Profil reichen.19
Abbildung 18
Die Teilnehmer kommen aus Unternehmen in 64 Ländern und 19 Branchen
Über unsere Studie Mehr als 1.700 CMOs
weltweit haben an dieser Studie teilgenommen.
3%
16%
17%
21%
44%
24%
36%
35%
4%
Branchen
Kommunikation
Industrie
Distribution
Öffentlicher Sektor
Finanzdienstleistungen
Regionen
Nordamerika
Europa
Japan
Wachstumsmärkte
Methodik der Studie
Für unsere Studie nutzten wir verschiedene Methoden, darunter beschreibende Statistiken und die Multivarianzanalyse (sowohl eine Faktoren- als
auch Clusteranalyse), um die Antworten aller Befragten genau zu untersuchen. Diese Analysen zeigten nur geringe Leistungsunterschiede
zwischen verschiedenen Regionen oder Branchen und fast keine statistisch
signifikanten Abweichungen zwischen CMOs von Unternehmen unterschiedlicher Größe.
Wir wollten darüber hinaus auch Unterschiede zwischen CMOs in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen
ermitteln und den Ursachen dieser Unterschiede auf den Grund gehen.
Zu diesem Zweck baten wir die CMOs, die Position ihres Unternehmens
in ihrer Branche auf einer Skala von 1 bis 5 einzuordnen. Unternehmen, die
mit 4 eingestuft wurden, klassifizierten wir als durchschnittlich erfolgreiche
Unternehmen, während solche mit 1 bis 3 in die Kategorie der unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen (Underperformer) und diejenigen
mit 5 in die Gruppe der überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen
(Outperformer) eingeteilt wurden. (Wir entschieden uns für 4 als Mittelwert,
um kognitive Verzerrungen auszugleichen, die durch die Voreingenommenheit von CMOs für ihr Unternehmen entstehen können.)
61
62
Von Herausforderungen zu Chancen
Anschließend unterzogen wir die Antworten einer Vergleichsprüfung, bei
der wir sie mit zwei objektiven finanziellen Kennzahlen verglichen – dem
durchschnittlichen jährlichen Wachstum der operativen Marge und dem
Gewinn vor Steuern zwischen 2006 und 2010 –, sofern die entsprechenden Informationen öffentlich zugänglich waren. Unsere Analyse ergab
eine sehr hohe Übereinstimmung zwischen der Selbsteinschätzung und
der tatsächlichen Leistung der Unternehmen. Dadurch ließ sich das Risiko
von Verzerrungen durch einen systemischen ‚Heiligenschein- bzw.
Halo-Effekt‘ ausschließen. Alle Verweise auf überdurchschnittlich und
unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen in unserer Studie basieren
darauf, wie die CMOs selbst ihr Unternehmen einschätzten.
Danksagung
Danksagung
Wir möchten uns bei den 1.734 CMOs auf der
ganzen Welt bedanken, die uns ihre Zeit geschenkt
haben und uns an ihren Erfahrungen teilhaben
ließen. Ganz besonders danken wir den CMOs, die
uns die Erlaubnis erteilten, Zitate aus den mit ihnen
geführten Gesprächen zu verwenden oder ihre
Erfahrung in Kundenreferenzen zu beschreiben, um
wichtige Aussagen in dieser Studie hervorzuheben.
Wir danken auch den IBM Teams, die an dieser Global CMO Study
mitgewirkt haben:
Führungsteam: Peter Korsten (Study Executive Leader), Saul Berman,
Matt Berry, Tami Cannizzaro, Susan Cook, Graciela Di Rado, John
Gallagher, Stephen Gold, Teresa Golden, Matthias Hartmann, Jay
Henderson, John Kennedy, Christine Kinser, Dave Laverty, Eric Lesser,
Karen Lowe, Alisa Maclin, Bevin Maguire, Paul Papas, Gautam Parasnis,
Ben Roden, Rohini Srivathsa, Katharyn White, Maria Winans, Mike Wing,
Jacqueline Woods, Keith Yamashita
Projektteam: Carolyn Heller Baird (Study Director), Stephen Ballou, Linda
Ban, Madhuri Banda, Marni Barrett, Kristin Biron, Nicoline Braat, Angie
Casey, Rob Garretson, Rachna Handa, Ellen Johnson, Helen Kay,
Kathleen Martin, Jim Phillips
Und den mehr als 1.000 IBM Führungskräften weltweit, die die
persönlichen Gespräche mit den CMOs geführt haben.
63
64
Von Herausforderungen zu Chancen
Der richtige Partner für eine Welt im
Wandel
Wir bei IBM arbeiten mit unseren Kunden zusammen und kombinieren
Geschäftskompetenz, modernste Forschung und fortschrittliche
Technologie, um ihnen zu einem klaren Vorteil in der sich rasch
verändernden Wirtschaftswelt von heute zu verhelfen. Durch unseren
integrierten Ansatz, der Konzeption und Umsetzung vereint, helfen wir
unseren Kunden bei der Verwirklichung ihrer Strategien. Mit unserem
Know-how, das sich über 17 Branchen erstreckt, und unserer globalen
Präsenz in 170 Ländern können wir Kunden dabei unterstützen,
Veränderungen vorherzusehen und von neuen Chancen zu profitieren.
IBM Institute for Business Value
IBM Institute for Business Value
Das IBM Institute for Business Value entwickelt in Kooperation mit
IBM Global Business Services faktenbasierte Studien und Strategiepapiere zu branchenspezifischen und branchenübergreifenden Themen
für Senior Business Executives. Diese Global CMO Study ist Teil unserer
fortlaufenden C-Level-Studienreihe.
65
66
Von Herausforderungen zu Chancen
Quellen und Anmerkungen
1 Die Begriffe ‚Chief Marketing Officers‘ und ‚CMOs‘, die in diesem Bericht zur
Qualifizierung oder Quantifizierung der Ergebnisse unserer Studie verwendet werden,
beziehen sich ausschließlich auf die 1.734 Führungskräfte, die für die IBM Global CMO
Study 2011 befragt wurden.
2 ‚Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study‘. IBM Institute for
Business Value. Mai 2010. http://www.ibm.com/ceostudy
3 ‚The Real Danger of the Down Economy‘. Bloomberg Businessweek. 1. Februar 2011.
http://www.businessweek.com/managing/content/jan2011/ca20110131_670736.htm
4 Diese Zahlen verdeutlichen die Veränderung im Wert der weltweiten Exporte von
Handelswaren und kommerziellen Dienstleistungen (ausgenommen Leistungen der
öffentlichen Hand) zwischen 2000 und 2010, angegeben in US-Dollar. Quelle: World
Trade Organisation. ‚International trade and tariff data: Statistics database‘. 14. Juli 2011.
5 ‚Facebook Statistics‘. 8. August 2011. http://www.facebook.com/press/info.php?statistics
6 ‚Numbers‘. Twitter. 14. März 2011. http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html
7 Elliott, Amy-Mae. ‚10 Fascinating YouTube Facts That May Surprise You‘. Mashable. 19.
Februar 2011. http://mashable.com/2011/02/19/youtube-facts/
8 Siegler, M.G. ‚Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Information As We Did
Up to 2003‘. TechCrunch. 4. August 2010. http://techcrunch.com/2010/08/04/
schmidt-data/
9 ‚Average Chief Marketing Officer Tenure Hits New High: 42 Months‘. SpencerStuart.
24. Mai 2011. http://www.spencerstuart.com/about/media/65/
Quellen und Anmerkungen
10 ‚Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study‘. IBM Institute for
Business Value. Mai 2010. http://www.ibm.com/ceostudy
11 Leonard, Devin. ‚Crunching the Data of Love‘. Bloomberg Businessweek. 28. April 2011.
http://www.businessweek.com/magazine/content/11_19/b4227032797839.htm
12 ‚Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study‘.
IBM Institute for Business Value. Mai 2010. http://www.ibm.com/ceostudy
13 Bradshaw, Tim. ‚UK gives warning on EU ‚cookie‘ directive‘. Financial Times.
8. März 2011. http://www.ft.com/cms/s/0/ea483208-48ef-11e0-af8c-00144feab49a.
html#axzz1RF7q5fMu
14 Baird, Carolyn Heller und Gautam Parasnis. ‚From social media to Social CRM‘.
IBM Institute for Business Value. Juni 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/
thoughtleadership/ibv-social-crm-whitepaper.html
15Ibid.
16Ibid.
17 Schaeffer, Melissa. ‚Capitalising on the smarter consumer‘. IBM Institute for Business
Value. Februar 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/
ibv-capitalizing-on-the-smarter-consumer.html
18 Eine vollständige Beschreibung der Veränderungen in der Markenbeziehung finden Sie
in: Edelman, David C. ‚Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All
the Wrong Places‘. Harvard Business Review. Dezember 2010, Seiten 2 bis 8.
19 ‚Best Global Brands 2010‘. Interbrand. September 2010. http://issuu.com/interbrand/
docs/bgb_report_us_version?mode=a_p
67
68
Von Herausforderungen zu Chancen
Weitere Informationen
Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren möchten, senden Sie bitte eine
E-Mail an das IBM Institute for Business Value unter [email protected]
ibm.com/cmostudy2011
IBM Deutschland GmbH
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71139 Ehningen
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Die IBM Homepage finden Sie unter:
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IBM, das IBM Logo und ibm.com sind Marken der IBM Corporation in den USA und/oder anderen
Ländern. Sind diese und weitere Markennamen von IBM bei ihrem ersten Vorkommen in diesen
Informationen mit einem Markensymbol (® oder ™) gekennzeichnet, bedeutet dies, dass IBM zum
Zeitpunkt der Veröffentlichung dieser Informationen Inhaber der eingetragenen Marken oder der
Common-Law-Marken (common law trademarks) in den USA war. Diese Marken können auch
eingetragene Marken oder Common-Law-Marken in anderen Ländern sein. Eine aktuelle Liste
der IBM Marken finden Sie auf der Webseite ‚Copyright and trademark information‘ unter
ibm.com/legal/copytrade.shtml
Weitere Produkt- und Servicenamen können Marken von IBM oder anderen Unternehmen sein.
Vertragsbedingungen und Preise erhalten Sie bei den IBM Geschäftsstellen und/oder den IBM
Business Partnern. Die Produktinformationen geben den derzeitigen Stand wieder. Gegenstand und
Umfang der Leistungen bestimmen sich ausschließlich nach den jeweiligen Verträgen.
Deckblatt und Inhalt dieses Dokuments wurden auf Papier vom Typ Mohawk Options PC White, das zu
100 % aus Recycling-Fasern besteht, gedruckt. Die zur Herstellung dieses Papiers verbrauchte Energie
wurde durch Windkraft erzeugt. Das Dokument wurde von einem Unternehmen mit Chain-of-CustodyZertifizierungen für Forstunternehmen und unter Verwendung von Farbe auf Pflanzenbasis gedruckt.
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