IT-Unterstützung für Marketingprozesse 08_06_07

IT - Unterstützung für Marketingprozesse
als
Seminararbeit
an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Freiburg
eingereicht bei
Dr. rer. oec. Konrad Walser
Departement für Informatik
von
Reichmuth, Ursula
Piper, Hélène
von Schwyz
von Unterägeri
im 9. Semester
im 8. Semester
Matrikelnummer: 02-204-550
Matrikelnummer: 03-207-800
Studienadresse
Studienadresse
Kalchrainstr. 16
Bellevueweg 14
6315 Oberägeri
6300 Zug
(Tel. 078/6041507)
(Tel: 079/6765767)
(e-mail: [email protected])
(e-mail: [email protected])
Freiburg, 8. Juni 2007
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
I
1
1
EINLEITUNG
1.1
Problemstellung
1
1.2
Zielsetzung
2
1.3
Aufbau der Arbeit
2
2
THEORETISCHE
GRUNDLAGEN
UND
BEGRIFFE
UNTERSTÜTZUNG IM MARKETING
2.1
ZUR
IT
4
Komponenten und Funktionen des CRM
4
2.1.1
Analytisches CRM
6
2.1.2
Operatives CRM
6
2.1.3
Kollaboratives/Kommunikatives CRM
7
2.2
Customer Buying Cycle
8
2.2.1
Phasenmodell des CRM
2.2.2
Aufgaben des CRM anhand des Phasenmodells
2.3
9
Funktionalitäten der Marketingprozesse
11
13
2.3.1
Analytische Aufgaben
13
2.3.2
Administrative Aufgaben
15
2.3.3
Kontaktunterstützende Aufgaben
15
3
MARKETING-AUTOMATION
–
DAS
KAMPAGNENMANAGEMENT
3.1
Kampagnenplanung
BEISPIEL
17
19
3.1.1
Zieldefinition
19
3.1.2
Zielgruppenselektion
19
3.1.3
Kanalwahl
22
3.1.4
Prozessdefinition
24
3.2
Kampagnendurchführung
25
3.3
Kampagnenwirkungsanalyse
27
3.4
Fallbeispiel – Kampagnenmanagement bei der AUDI AG
29
4
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
35
4.1
Zusammenfassung
35
4.2
Ausblick
36
Inhaltsverzeichnis
II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
37
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
38
LITERATURVERZEICHNIS
39
SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
41
Kapitel 1: Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das
Customer
Relationship
Management
(CRM)
oder
auch
das
Kundenbeziehungsmanagement nimmt in der heutigen Zeit einen immer wichtigeren
Stellenwert ein. Es wird in der Praxis wie auch in der Forschung immer wieder
hervorgehoben. Für den Unternehmenserfolg sind die Wahrnehmungen der
Kundenbedürfnisse und die Reaktionen darauf von ausschlaggebender Bedeutung. In
den Mittelpunkt der Betrachtung rückt die systematische aber auch die effiziente
Gestaltung der Kundenbeziehungen. Das Customer Relationship Management ist ein
kundenorientierter Managementansatz, aus dem sich neue Anforderungen an das
betriebliche Informationsmanagement und an die Prozesse im Marketing, Vertrieb
und Service ergeben. Die Mitarbeiter dieser Unternehmensbereiche werden durch
umfassende IT-Systeme bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten unterstützt. In diesem
Zusammenhang wird auch von Marketing-, Vertrieb- und Service-Automation
gesprochen.1
Die Marketing-Automation dient der informationstechnologischen Steuerung und
Unterstützung der Marketingprozesse. Eine Kernaufgabe der Marketing-Automation
stellt das Kampagnenmanagement dar, welches zur Realisierung des CRM beiträgt,
indem es einen Bereich des Marketing-Mixes, nämlich die Kommunikation, abdeckt.
Einige wichtige Aufgabenbereiche des CRM, die durch diese Marketing-Mix
Instrumente unterstützt werden, sind:
•
Die Gewinnung von neuen Kunden oder neuen Kundengruppen.
•
Die Bindung von bestehenden Kundenbeziehungen durch massgeschneiderte
Aktionen.
•
Die
Wiedergewinnung
von
verlorenen
Kunden
durch
gezielte
Marketingmassnahmen.
•
Gezielte Cross- und Up-Selling Angebote, um das Kundenpotenzial besser
ausschöpfen zu können.
1
Vgl. Schulze (2002), S. 1.
Kapitel 1: Einleitung
2
1.2 Zielsetzung
Mit dieser Arbeit soll gezeigt werden was IT-Unterstützung im Speziellen für die
Marketingprozesse bedeutet. Da das Kampagnenmanagement der zentrale Punkt der
Marketing-Automation darstellt, befasst sich diese Arbeit hauptsächlich mit diesem
Thema.
Die Ziele dieser Arbeit sind:
•
Die Einordnung der IT-Unterstützung für Marketingprozesse in den
Aufgabenbereich des CRM. Dies wird mit Hilfe der CRM-Theorie
aufgezeigt.
•
Die
Darstellung
der
Hauptaufgabe
der
Marketing-Automation,
das
Kampagnenmanagement.
•
Die
Veranschaulichung
des
Kampagnenmanagements
anhand
eines
praxisorientierten Fallbeispiels.
1.3 Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit umfasst zwei Hauptteile. Der erste Teil beinhaltet die theoretischen
Grundlagen, der zweite Teil befasst sich mit der Marketing-Automation.
Im ersten Hauptteil (Kapitel 2) werden die theoretischen Grundlagen und Begriffe
zur IT-Unterstützung dargestellt. Kapitel 2.1 zeigt die Komponenten und Funktionen
des CRM auf, wobei das analytische, das operative und das kollaborative CRM
vertieft werden. Weiter wird in Kapitel 2.2 der Customer Buying Cycle näher erklärt.
Dabei wird auf das Phasenmodell des CRM und auf die Aufgaben des CRM anhand
des Phasenmodells genauer eingegangen. Das Kapitel 2.3 stellt die Funktionalitäten
der
Marketingprozesse
dar,
die
in
analytische,
administrative
und
kontaktunterstützende Aufgaben unterteilt werden.
Der zweite Teil (Kapitel 3) dieser Arbeit befasst sich mit der Marketing-Automation
anhand des Beispiels des Kampagnenmanagement. Das Kapitel 3.1 stellt in erster
Linie die Kampagnenplanung dar, wobei die Teilphasen der Zieldefinition, der
Zielgruppenselektion, der Kanalwahl und der Prozessdefinition vertieft werden. Die
Kampagnendurchführung wird in Kapitel 3.2 beschrieben. Weiter beschäftigt sich
das Kapitel 3.3 mit der Kampagnenwirkungsanalyse. Zum Schluss der Marketing-
Kapitel 1: Einleitung
3
Automation wird in Kapitel 3.4 das Kampagnenmanagement anhand eines
Fallbeispiels der AUDI AG illustriert.
Abschliessend werden zusammenfassend die Erkenntnisse dieser Arbeit erläutert und
es wird ein kurzer Ausblick über den weiteren Verlauf der IT-Unterstützung der
Marketingprozesse gegeben.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
4
2 Theoretische Grundlagen und Begriffe zur IT
- Unterstützung im Marketing
Bei den theoretischen Grundlagen und Begriffen zur IT-Unterstützung im Marketing
wird auf drei Punkte näher eingegangen. Sie sollen dazu beitragen einen ersten
Überblick über das Thema zu erhalten und die Eingliederung der IT-Unterstützung
für Marketingprozesse in die Begriffswelt des CRM ermöglichen. In einem ersten
Schritt werden die Komponenten und Funktionen des CRM genauer betrachtet. Im
Vordergrund stehen je nach Einsatzbereich das analytische, das operative oder das
kollaborative CRM. Im zweiten Abschnitt wird der Customer Buying Cycle näher
erläutert. Hier steht die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen im
Mittelpunkt. Im letzten Teil dieses Kapitels sind die verschiedenen Funktionalitäten
der Marketingprozesse dargestellt.
2.1 Komponenten und Funktionen des CRM
Die Abbildung 1 zeigt, dass sich CRM-Systeme entsprechend ihrer zentralen
Einsatzbereiche in drei funktionale Komponenten unterteilen lassen, die aufeinander
aufbauen:2
•
Analytisches CRM
•
Operatives CRM
•
Kollaboratives/Kommunikatives CRM
Hinzu kommt das strategische CRM, das die grundlegende Ausrichtung des
Unternehmens auf die Kundenorientierung darstellt. Darauf wird hier nicht weiter
eingegangen. Die operativen und kollaborativen Komponenten stellen die
Grundlagen für Analysen zur Verfügung und nutzen dann wiederum die Ergebnisse
des analytischen CRM. Es soll daher nachdrücklich darauf hingewiesen werden, dass
ein ständiger Informationsaustausch zwischen den drei Komponenten stattfindet und
2
Vgl. dazu und zum Folgenden Buck-Emden (2002), S. 35 ff., Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 39
ff., Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 28 ff., Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004) S. 335 ff.,
Walser (2006), S. 34 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
5
dieser Prozess keineswegs nur in eine Richtung läuft. Die Abhängigkeiten der drei
Einsatzbereiche sind gross und ein enges Zusammenwirken der drei CRMFunktionen ist unumgänglich.
Aktivitäten (Beispiele)
Strategisches
Unternehmensausrichtung
CRM
auf Kundenorientierung
Profilgenerierung,
analytisches CRM
operatives CRM
Marketing
Verkauf
Service
Segmentierung
Kampagnenmanagement, Direktmarketing
Auftragsabwicklung, Vertriebsautomation
Kundenservice
kommunikatives/kollaboratives CRM
Multi-Kanal-Management
Kunden
Abbildung 1: Komponenten des CRM.3
Die CRM-Ziele von Effizienzsteigerung in den kundenorientierten Prozessen
(operatives CRM) sowie das Nutzen der Potentiale von Kundenbindung,
Kundengewinnung und Kundenselektion (analytisches und kollaboratives CRM)
werden demnach erst durch die Integration dieser drei funktionalen Komponenten
ermöglicht. Es ist wichtig, dass das gewonnene Wissen über den Kunden den
betroffenen Mitarbeitern, Systemen und Prozessen für das Tagesgeschäft zur
Verfügung gestellt wird, da sonst der ganze Aufwand des analytischen CRM für das
Unternehmen wertlos ist.
Im nachfolgenden werden die drei CRM-Funktionen etwas genauer beschrieben.
3
Vgl. Rowohl (2003), S. 24.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
6
2.1.1 Analytisches CRM
Ziel des analytischen CRM ist die Kundendatenadministration, -analyse und
-aufbereitung sowie der Aufbau eines lernenden Systems (Closed Loop
Architecture), das Kundenfeedback und neue Erkenntnisse aus dem operativen CRM
sofort mitberücksichtigt. Dies wird ermöglicht, indem alle Kundeninformationen,
-kontakte und -reaktionen, die durch die Interaktion mit dem Kunden über alle
Phasen der Geschäftsbeziehungen hinweg entstehen, systematisch in die technische
Infrastruktur des analytische CRM, z.B. Data Warehouse, zusammengeführt werden.
Diese vielfältigen Daten werden dann zur Gewinnung neuer Erkenntnisse mit
analyseorientierten Datenspeichern, z.B. Data Mining oder OLAP4-Techniken,
ausgewertet und analysiert.
Dies
trägt
zu
einer
kontinuierlichen
Optimierung
der
kundenbezogenen
Geschäftsprozesse bei, weil durch systematische Verwertung der Kundenreaktionen
eine solide Entscheidungsgrundlage für Marketing, Vertrieb und Service geliefert
wird:
•
Das
Unternehmen
hat
z.B.
ein
besseres
Verständnis
über
die
Kundenzufriedenheit (Satisfaction Index) und mögliches zukünftiges
Kundenverhalten (Loyalty Index, Retention Rate) oder
•
Kundenbeziehungen können differenziert werden (Customer Lifetime Value,
Response Rate, Share of Wallet). Deshalb ist es möglich die Leistungen und
die Kommunikation an den individuellen Kunden anzupassen.
2.1.2 Operatives CRM
Das operative CRM greift in der Regel auf die Kundendaten, die das analytische
CRM zur Verfügung stellt, zurück. Diese Daten werden zur Unterstützung der
operativen
Abwicklung
aller
kundenorientierten
Dienste
in
den
Anwendungsbereichen des direkten Kontakts mit dem Kunden (Front Office)
genutzt. Es gelangen operative CRM-Software oder Informationstechnologien zur
4
Online-Analytical-Processing
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
7
Unterstützung des Dialogs zwischen Unternehmen und Kunden und der dazu
erforderlichen Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service zum Einsatz.
Für einen kostengünstigeren und stabileren Ablauf lohnt es sich die Prozesse, die oft
nahezu identisch durchlaufen werden, zu automatisieren. Deshalb wird im operativen
CRM auch oft von Marketing-, Sales- und Service-Automation gesprochen. Diese
Begriffe sollen jedoch kritisch betrachtet werden, da selten eine vollständige
Automation eines Prozesses erreicht werden kann. Es handelt sich vielmehr um
umfassende IT-Unterstützung der Mitarbeiter dieser Unternehmensbereiche.
Das operative CRM soll in allen drei Bereichen administrative, analytische und
kontaktunterstützende Aufgaben abdecken (mehr dazu in Kapitel 2.3).
Für die vorliegende Arbeit ist die Marketing-Automation, die später am Beispiel des
Kampagnenmanagements genauer erläutert wird, von besonderem Interesse. Unter
Marketing-Automation versteht Gawlik/Kellner/Seifert den Einsatz von IT Lösungen
zur
„...Steuerung
und
Unterstützung
der
kundenbezogenen
Geschäftsprozesse im Marketing.“5
2.1.3 Kollaboratives/Kommunikatives CRM
Hier wird der eigentliche Kundenkontakt, also beispielsweise das Gespräch mit
einem Mitarbeiter des Call Center, eingegliedert. Dazu zählt die gesamte Steuerung
und Unterstützung sowie Synchronisation aller Kommunikationskanäle, z.B.
Aussendienst, Telefon, Internet, E-Mail etc., zum Kunden. Im Zentrum stehen hier
die Integration und der zielgerichtete Einsatz unterschiedlicher Kontaktmedien.
Die Möglichkeit zur Synchronisation von Aufgaben und Prozessen gewährleistet
eine einheitliche und in sich konsistente Kundenansprache, auch „One Face to the
Customer“ genannt.
Natürlich
lässt
sich
kollaboratives
CRM
auch
wieder
Unternehmensbereichen Marketing, Verkauf und Service finden.
5
Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 46.
in
allen
drei
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
8
2.2 Customer Buying Cycle
Der Customer Buying Cycle (CBC) ist ein generisches Kommunikationsmodell,
welches die Strukturierung und Analyse der Anbieter-Abnehmer-Beziehung darstellt.
Der CBC widerspiegelt sämtliche Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunden,
die im Zusammenhang mit dem Erwerb, Besitz und der Entsorgung einer
Marketingleistung stehen.6 Die Kundenbeziehung lässt sich in vier Phasen aufteilen
welche in Abbildung 2 zu sehen sind.
Anregung
After Sales
Anbieter
Kunde
CBC
Kauf
Evaluation
Abbildung 2: Der Customer Buying Cycle.7
Angefangen bei der kundenseitigen Bedürfniserkennung der Anregungsphase, dem
Sammeln von Produkt- bzw. Preisinformationen der Evaluationsphase, der
eigentlichen Kaufabwicklung der Kaufphase bis zur Verwendung der Ware oder
Leistung der After-Sales-Phase. Diese systematische Betrachtung der Prozesse
ermöglicht es, das Modell als Checkliste für die Kundenbeziehung zu sehen. Das
Modell prüft für jede Phase der Anbieter-Kunden-Beziehung, ob Informationstechniken neue Lösungen mit tieferen Kosten oder mit mehr Nutzen ermöglichen.
Die vier verschiedenen Phasen werden wie folgt unterschieden:
6
Vgl. dazu und zum Folgenden Muther (2000), S. 14 ff., Meyer/Schumacher (2004), S. 37 f., Schulze
(2002), S. 146.
7
Vgl. Muther (2000), S. 15.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
•
9
Anregungsphase: In dieser Phase muss das Kundeninteresse geschaffen
werden bzw. das Kundenbedürfnis wird gebildet. Dies geschieht durch
externe Einflüsse wie beispielsweise durch Werbung oder Public Relation.
•
Evaluationsphase: Der Kunde wird in dieser Phase seine Bedürfnisse
konkretisieren, in dem er Angebote unterschiedlicher Anbieter prüft und
vergleicht.
•
Kaufphase: Bei der Kaufphase hat sich der Kunde für eine Alternative
entschieden. Sie beginnt bei der Durchführung der Bestellung und endet bei
der Bezahlung bzw. bei der Lieferung der Leistung.
•
After-Sales-Phase: Diese Phase beinhaltet je nach Produkt unter anderem die
Installation, Wartung und die Entsorgung des Produktes und zudem kann der
Kunde Serviceleistungen sowie Kundenbetreuung in Anspruch nehmen.
Der CBC hilft somit dem Unternehmen Kundenbedürfnisse zu erkennen und trägt
dazu bei, dass ein besseres Verständnis über den eigentlichen Kundenprozess
gegeben wird. Zudem wird ein Übergang aus der After-Sales-Phase in eine neue
Anregungsphase angestrebt, um das Kundenverhältnis aufrechtzuerhalten.
Nachfolgend wird genauer auf das Phasenmodell eingegangen, welches um weitere
Ablaufalternativen ergänzt wird.
2.2.1 Phasenmodell des CRM
Im Vergleich mit dem CBC wird der Konsumzyklus der Kunden auch im
Phasenmodell in vier verschiedene Phasen eingeteilt. Das Verständnis der
Kundenbeziehung wird im Phasenmodell zusätzlich erweitert und bietet die
Möglichkeit
einzelne
Folgephasen
zu
überspringen
und
die
gewonnenen
Informationen in den Prozessabläufen laufend mit einzubeziehen.8 Die Abbildung 3
zeigt die verschiedenen Phasen des CRM.
8
Vgl. dazu und zum Folgenden Meyer/Schumacher (2004), S. 38 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
10
Information
Angebot
Erwerb
After Sales
Abbildung 3: Phasenmodell des CRM.9
Das Phasenmodell unterscheidet die vier Phasen wie folgt:
•
Informationsphase:
In
dieser
Phase
findet
vor
allem
ein
Informationsaustausch zwischen Kunden und Unternehmen statt. Es handelt
sich
um
Informationen
über
Produkte,
Preise,
Verfügbarkeit,
Serviceleistungen, Lieferkonditionen oder andere Leistungen. Mit diesem
Informationsstand sind die Kunden imstande für sich die richtigen Leistungen
zu finden. Zudem sind die Unternehmen in der Lage Informationen zu
gewinnen über Interessen, Erwartungen, Präferenzen und Bedürfnisse der
Kunden.
„Ziel
der
Informationsphase
ist
es,
durch
zielgerichtete
Informationsversorgung ein möglichst starkes Kaufinteresse auf der
Kundenseite aufzubauen.“10
•
Angebotsphase: In dieser Phase liegt das Kaufinteresse der Kunden oder das
Vertriebsziel des Unternehmens bereits vor. Die Kunden haben sich in dieser
Phase auf wenige Unternehmen beschränkt. Somit liegt es am Unternehmen,
die bereits gewonnen Informationen in der Informationsphase über den
Kunden zu spezifizieren und ein individuelles Angebot dem Kunden zu
präsentieren. „Ziel der Angebotsphase ist es, das Kaufinteresse eines
potentiellen Kunden zu intensivieren und bis zum Erwerb des Produktes zu
steigern.“11
9
Vgl. Meyer/Schumacher (2004), S. 39.
10
Meyer/Schumacher (2004), S. 40.
11
Meyer/Schumacher (2004), S. 40.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
•
11
Erwerbsphase: In der Erwerbsphase ist es primär das Ziel einen gültigen
Vertragsabschluss zu erreichen und die damit verbundenen Leistungen zu
erbringen, sowie den Zahlungsverkehr abzuwickeln.
•
After-Sales-Phase: In der letzten Phase des Modells handelt es sich vor allem
um die verschiedensten Aktivitäten der Kundenbetreuung. Zusätzlich ist zu
beachten, dass eine individuelle Gestaltung der Kundenkontakte die
Zufriedenheit der Kunden fördert und die damit verbundene Kundentreue
steigert. Somit kann der Übergang in neue Konsumzyklen erleichtert werden.
Das Phasenmodell des CRM stellt den Ablauf eines idealtypischen Konsumzyklus
dar und ist somit die Grundlage für die folgende Betrachtung von Aufgaben des
CRM.12
2.2.2 Aufgaben des CRM anhand des Phasenmodells
Das CRM hat im Allgemeinen das Ziel, eine individuelle Gestaltung von
Kundenbeziehungen zu erreichen. Dieses Ziel wird angestrebt durch bestmögliche
Kombination und Anpassung einzelner CRM-Aktivitäten.
Der CBC bezieht sich auf die Sicht des Unternehmens, doch ist die kundenseitige
Sicht nicht zu vergessen.13 Der kundenseitige Teil bezieht sich auf das Phasenmodell,
welches in Abschnitt 2.2.1 näher beschrieben ist. Abbildung 4 zeigt eine Interaktion
dieser beiden Modelle, wobei die linke Seite der Abbildung den CBC zeigt und die
rechte Seite das Phasenmodell.
Die Ausprägungen einzelner Kundenkontakte lassen sich trotz ihrer Verschiedenheit
anhand der Phasen des Konsumzyklus in Aktivitäten und Aufgaben einteilen. Die
Informationsphase hat in erster Linie die Aufgabe Informationen zu sammeln,
welche typischerweise für den Bereich der Meinungs- und Bedürfnisbildung der
Kunden verwendet werden. Spezifische Marketingmethoden werden für diese
Bedarfsanalysen verwendet, wie beispielsweise Werbung, Public Relation oder
Kampagnen. All diese Aufgaben lassen sich primär der Anregungsphase zuordnen.
In der Angebotsphase liegt die Aufgabe vor allem im Customizing von Produkten
12
Vgl. Meyer/Schumacher (2004), S. 39 ff.
13
Vgl. dazu und zum Folgenden Meyer/Schumacher (2004), S. 42 ff., Walser (2006), S. 44 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
12
und der Erstellung von Angeboten. Die Evaluationsphase muss dafür sorgen, den
Kunden neue Angebote zu unterbreiten und bei grossem Interesse definitive Offerten
vorzuschlagen. Die Dritte Phase hat die Aufgabe der Auftragsverarbeitung,
Abwicklung des Zahlungsverkehrs und der Lieferung des Produktes bzw. der
Leistung. Die Aufgaben des After-Sales liegen im Service und Support der Kunden.
Durch Schaffung von Kundenzufriedenheit und Kundentreue wird die Bindung des
Kunden an das Unternehmen gesteigert.
Unternehmensseite:
CBC
Kundenseite:
Interaktionsprozesse
Phasenmodell
Kampagne
Anregung
Info-Sammlung
Information
Verkaufskontakte
Angebotvergleich
Evaluation
Angebot
Def. Offerten
Offertenvergleich
Lieferung
Kauf
Zahlung
Erwerb
Service, Support
Fragen
After Sales
After Sales
Kundendienst
„Schliessen des Reissverschlusses
= Marketingprozesse
im CBC“
Abbildung 4: Vergleich des CBC und des Phasenmodells.14
Die Integration und Kombination verschiedener Phasen erleichtert den Übergang in
eine neue Informationsphase und den Beginn eines neuen Konsumzyklus.
Schlussendlich ist der Integrationssachverhalt des CBC eine Art Reissverschluss, der
immer wieder neu zu schliessen ist.
14
In Anlehnung an Walser (2006), S. 45.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
13
2.3 Funktionalitäten der Marketingprozesse
Wie in Kapitel 2.1 erwähnt, umfasst das operative CRM Lösungen zur Marketing-,
Sales- und Service-Automation. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die MarketingAutomation, die der informationstechnologischen Steuerung und Unterstützung der
Marketingprozesse im Unternehmen dient. Wie Abbildung 5 zeigt, können die
Funktionalitäten
der
Marketingprozesse
in
administrative,
analytische
und
kontaktunterstützende Aufgaben unterteilt werden, die nun genauer betrachtet
werden.15 Die Literatur ist sich hinsichtlich der Aufgaben der Funktionalitäten nicht
einig und zudem sind die Übergänge oft fliessend. Es soll an dieser Stelle betont
werden, dass es auch andere Möglichkeiten gibt die Marketingprozesse den
Funktionalitäten zuzuteilen als im Folgenden beschrieben wird. In dieser Arbeit wird
nur eine Sichtweise dargestellt.
administrative und
kontaktunterstützend
analytische Aufgaben
e
Aufgaben
Zusammentragen
Marketingprozesse
von Informationen
Kunden-
Marketing-
segmentierung
aktion
über den Kunden
Abbildung 5: Übersicht informationstechnologische Unterstützung der
Marketingprozesse.16
2.3.1 Analytische Aufgaben
Im Rahmen der Marketing-Automation geht es hier um die Unterstützung der ersten
beiden Marketingprozesse (vgl. Abbildung 5)
•
dem Zusammentragen von Informationen über den Kunden und
15
Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 22, Amberg (2004), S. 64.
16
In Anlehnung an Wehrmeister (2001), S. 131.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
•
14
der Segmentierung und Bedürfnisanalyse von Kunden,
wobei die Unterstützung des ersten Prozesses auch als administrative Aufgabe
gesehen werden kann. Er wird jedoch hier im analytischen Aufgabenbereich
eingegliedert, da die grosse Anzahl und Vielfältigkeit der Daten und Informationen
über den Kunden mit Hilfe von analyseorientierten Datenspeichern wie z.B. OLAP
und Data Mining verarbeitet werden. Jeder Informationsbeitrag über den Kunden ist
wertvoll für das Unternehmen. Daher wird die Sammlung von Informationen über
den Kunden als erster Marketingprozess betrachtet.
Im Mittelpunkt steht aber die kontinuierliche Analyse der gesammelten
Informationen um Kundencharakteristika und Kundenverhalten, bei ständigem
Wachsen der Datenmenge, zu bestimmen.17
Je nach Art der Zielsetzung können die Analysefunktionalitäten verschieden sein. Sie
ermöglichen primär die Untersuchung von Branchen-, Markt- oder Kundendaten
bezüglich bestimmter Eigenschaften und erlauben die Bildung von Kundensegmenten und Kundengruppen.18
Data Mining sucht in den Daten nach Mustern, die es z.B. ermöglichen
Kundensegmente zu bilden. Diese Muster lassen sich unter bestimmten Bedingungen
auch auf Zielgruppen die noch nicht zur Kundschaft zählen übertragen.
Die Segmentierung der heterogenen Kundschaft ist ein sehr wichtiger Aufgabenbereich des Marketings, damit eine zielgruppengerechte Kundenbearbeitung
ermöglicht wird. Die Kaufwahrscheinlichkeit steigt in den stark eingegrenzten
Kundensegmenten signifikant. Je nach Bedürfnisstruktur und Verhalten lassen sich
die so erhaltenen Gruppen effektiver mit punktgenauen Marketingkampagnen
ansprechen als im Massenmarketing und eine Konzentration auf die Erfolg
versprechenden Marktsegmente wird ermöglicht. Letzteres ist möglich, da sich
anhand der Segmentierung mit Kundenbewertungsmodellen (Kundenscoring) der
Wert eines jeden Kunden für das Unternehmen ermitteln lässt.
Ein Beispiel für eine punktgenaue Marketingkampagne wäre eine Kreditkartenfirma,
die aufgrund des Produktes ‚Kreditkarte’, die Einkaufs- und Freizeitgewohnheiten
ihrer
Kunden
ziemlich
genau
kennt.
Diese
Kenntnisse
können
in
17
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 131 ff.
18
Vgl. dazu und zum Folgenden Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 26, Wehrmeister (2001), S. 36,
S. 113.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
15
Marketingkampagnen eingesetzt werden und zu genau abgestimmten Produkten
führen.
2.3.2 Administrative Aufgaben
Die kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing werden durch die MarketingAutomation
unterstützt
und
gesteuert.
Sie
trägt
dazu
bei,
dass
der
Informationsaustausch im Unternehmen wie auch mit den Kunden sichergestellt ist.
Bei den administrativen Aufgaben ist das Ziel, die Standard-Marketingaktionen, wie
z.B. Werbemassnahmen, VIP-Systeme etc. zu identifizieren, um dann die einzelnen
Aufgaben
dieser
Aktionen
abhängig
von
Kundensegmenten
den
Kundenschnittstellen zuzuordnen.19 Zentraler Punkt ist dabei die ganzheitliche und
logisch aufeinander aufbauende Gestaltung der Kundenkontakte, damit die Aktionen
wunschgemäss ablaufen. Dem richtigen Kunden soll das richtige Informations- und
Leistungsangebot,
im
richtigen
Kommunikationsstil,
über
den
richtigen
Kommunikationskanal und zum richtigen Zeitpunkt vermittelt werden. Diese
Aufgaben übernimmt das Kampagnenmanagement, das als Kern der MarketingAutomation bezeichnet werden kann und in Kapitel 3 genau beschrieben wird.20
2.3.3 Kontaktunterstützende Aufgaben
Um an den Kundenschnittstellen den Kundenkontakt zu unterstützen und eine
umfassende Bedienung zu gewährleisten, ist die Erstellung, Verwaltung und
komfortable Bereitstellung von Marketingmaterialien und -informationen eine
weitere Aufgabe der Marketing-Automation. Dabei werden alle verfügbaren
Informationen über Produkte, Marktsituation und Marketingmaterialien (wie z.B.
Werbematerial, Präsentationen, Broschüren, Trainingsunterlagen), als Dokument,
Bilddaten oder Audio- und Videosequenz, an einem Ort abgelegt und an die
entsprechenden Kommunikationskanäle verteilt. Diese Aufgabe wird von einem
19
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 132, S. 205.
20
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 46 ff., Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 22 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe
16
Content Management-System (CMS) übernommen, das zugleich die Mitarbeiter bei
der Erstellung der Marketing Inhalte unterstützt.
Genutzt werden die CMS intern durch Mitarbeiter aber auch extern direkt durch den
Kunden. Die Erstellung und regelmässige Aktualisierung der Marketingmaterialien
ist Aufgabe des Marketings.
Früher wurden für diese Aufgabe Marketing-Enzyklopädie-Systeme (MES)
eingesetzt.21
21
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 51, Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 26.
Kapitel 3: Marketing-Automation
17
3 Marketing-Automation
–
Kampagnenmanagement
Das
Beispiel
Dieses Kapitel geht auf die Marketing-Automation ein, die der informationstechnologischen
Unternehmen
Steuerung
dient.
Wie
und
Unterstützung
bereits
in
Kapitel
der
2.3.2
Marketingprozesse
erwähnt,
kann
im
das
Kampagnenmanagement als zentrale Aufgabe der Marketing-Automation betrachtet
werden.22
„Eine Kampagne lässt sich verstehen als eine zielbezogene, zeitlich abgegrenzte,
inhaltlich festgelegte und abgestimmte Kommunikationsmassnahme zur Ansprache
einer vorher konkretisierten Zielgruppe.“23 Bei der Durchführung einer Kampagne
kümmert sich das Kampagnenmanagement um die Planung, Durchführung und
Auswertung aller Aktivitäten. Es konzentriert sich auf die Umsetzung integrierter
Kontaktketten, denn es geht nicht mehr nur um eine einmalige, isolierte
Marketingaktion mit einer Botschaft für den Kunden, sondern vielmehr um konkrete
Marketing-Aktionsfolgen (Kampagnen). Diese Aktionsfolgen orientieren sich,
basierend auf Kundenanalysen, an den Bedürfnissen des einzelnen Kunden. Dem
richtigen Kunden sollen
•
das richtige Informations- und Leistungsangebot,
•
im richtigen Kommunikationsstil,
•
über den richtigen Kommunikationskanal,
•
zum richtigen Zeitpunkt vermittelt werden.24
Der Fokus des Kampagnenmanagements liegt also klar in der Organisation der
Kommunikationsmassnahmen um den Dialog mit dem Kunden auszulösen und zu
steuern.25 Es kann zu verschiedenen Kundenkontakten über diverse Kontaktkanäle
kommen, die ganzheitlich und logisch aufeinander abgestimmt werden müssen
(Multichannel Integration). Diese Synchronisation aller Kundenkontaktschnittstellen
22
Vgl. dazu und zum Folgenden Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 46 ff., Hippner/Rentzmann/Wilde
(2004), S. 22 ff., Engelbrecht/Hippner/Wilde S. 342 ff.
23
Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 374.
24
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47, Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 339.
25
Vgl. Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 341.
Kapitel 3: Marketing-Automation
18
ist von grosser Bedeutung, um eine einheitliche und in sich konsistente
Kundenansprache (One Face to the Customer) zu gewährleisten.26
Wie Abbildung 6 zeigt, kann das Kampagnenmanagement als Regelkreis, gegliedert
in
die
Phasen
der
Kampagnenplanung,
Kampagnendurchführung
und
Kampagnenauswertung, dargestellt werden. Diese Phasen werden wiederum in
Teilphasen gegliedert.
Der Trigger um eine Kampagne auszulösen stammt aus der Umwelt des
Unternehmens, so kann es sich z.B. um das Kundenverhalten oder das Verhalten der
Konkurrenten handeln.27
Durch den Regelkreis wird ersichtlich, dass die Phase der Auswertung einen stetigen
Prozess der Verbesserung und Effizienzsteigerung ermöglicht.
Zieldefinition
Budgetplanung
Zeitplanung
Kostenanalyse
Zielgruppenselektion
Wirkungsanalyse
Kanalwahl
Responsemessung
Prozessdefinition
Durchführung und
Steuerung
Kampagnenplanung
Kampagnenwirkungsanalyse
Trigger
Kanalbefüllung
Kampagnendurchführung
Abbildung 6: Der Regelkreis des Kampagnenmanagements.28
Im Folgenden werden diese drei Phasen und die wichtigsten Teilphasen im Detail
beschrieben.
26
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47.
27
Vgl. Walser (2006), S. 86.
28
In Anlehnung an Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 343.
Kapitel 3: Marketing-Automation
19
3.1 Kampagnenplanung
Die Kampagnenplanung kann in 6 Teilphasen aufgegliedert werden (vgl. Abb. 6).
Die vier wichtigsten Teilphasen aus Sicht der IT-Unterstützungspotenziale sind
Zieldefinition, Zielgruppenselektion, Kanalwahl und Prozessdefinition.29
3.1.1 Zieldefinition
Hier werden die verfolgten Ziele einer Kampagne und das Vorgehen bei der
Umsetzung ihrer Inhalte näher definiert. Es kann sich um strategische oder operative
Ziele handeln. Es muss beachtet werden, dass die Kampagne sich an den
übergeordneten,
beziehungen,
allgemeinen
Wachstum
Unternehmenszielen
etc.)
orientieren.
Die
(z.B.
Profitable
strategischen
Kunden-
Ziele
(z.B.
Neukundengewinnung, Kundenrückgewinnung, Kündigungsprävention, Kundenbindung etc.) bauen somit auf diesen Unternehmenszielen auf. Bei den operativen
Zielen geht es meistens um die Erhöhung der Responsequote oder um die
Kostensenkung der Marketingaktionen.
Diese Ziele werden in Kennzahlen, die der späteren Analyse der Zielerreichung
dienen, festgehalten.30
3.1.2 Zielgruppenselektion
Die Zielgruppenselektion ist von grosser Bedeutung bei der Kampagnenplanung,
wobei Kunden nach bestimmten Kriterien ausgewählt werden. Zuerst werden die
Potenzialkunden
segmentiert,
um
anschliessend
die
Zielsegmente
und
Kontrollgruppen auswählen zu können. Es geht hauptsächlich darum, dass es nicht
möglich ist den gesamten Markt effizient zu bearbeiten. Es ist sinnvoller nur die
29
Vgl. dazu und zum Folgenden Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47, Engelbrecht/Hippner/Wilde
(2004), S. 344 ff., Schumacher/Meyer (2004), S. 87 ff.
30
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47, Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 344,
Schumacher/Meyer (2004), S. 87.
Kapitel 3: Marketing-Automation
20
attraktivsten Marktsegmente zu berücksichtigen. Deshalb ist ein Schwerpunkt des
Kampagnenmanagements die heterogene Kundschaft zu segmentieren. Dies
ermöglicht eine effizientere Kundenbearbeitung, denn die homogenen Gruppen
können
aufgrund
ihrer
jeweiligen
Bedürfnisstruktur
zielgruppengerecht
angesprochen werden.31
Marktsegmentierung
Es gibt mehrere Möglichkeiten einen Markt zu segmentieren. Fünf grundsätzliche
Segmentierungsansätze
lassen
sich
unterscheiden.32
Die
klassische
Markt-
segmentierung erfolgt aufgrund soziodemographischer Merkmale. Hier werden
demographische (z.B. Alter, Geschlecht etc.) oder sozioökonomische Kriterien (z.B.
Einkommen, Beruf, Ausbildung etc.) einzeln oder in Kombination angewendet. Eine
weitere Möglichkeit besteht in der Segmentierung aufgrund geographischer
Merkmale (z.B. Region, Ortsgrösse etc.).
Die eben genannten Kriterien alleine reichen aber aufgrund der steigenden
Individualisierung im Kundenverhalten nicht mehr aus, um erfolgreich homogene
Marktsegmente
zu
identifizieren.
Dazu
braucht
es
kundenindividuelle
Kombinationen dieser Kriterien mit psychographischen, verhaltensorientierten oder
nutzenorientierten
Merkmalen.
Es
erfolgt
selten
eine
eindimensionale
Segmentierung. Eine optimale Homogenität wird erst durch die Kombination der
verschiedenen Kriterien ermöglicht.
Bei der Benutzung psychographischer Merkmale werden die Beziehungen
persönlicher Eigenschaften eines Menschen (Lebensstil, Persönlichkeitsmerkmale,
Einstellung etc.) mit seinem Kauf- und Verbrauchsverhalten analysiert. Es wird
versucht aus gewonnen Erkenntnissen betreffend des Verhaltens eines Kunden über
sein zukünftiges Verhalten zu urteilen (Learning Relationship).
Im Rahmen der verhaltensorientierten Marktsegmentierung werden tatsächliche
Verhaltensweisen (z.B. Einkaufsstättenwahl, Einkaufszeitpunkt, Produktwahl etc.)
des Nachfragers als Kriterien herangezogen. Das Problem ist hier, dass diese
31
Vgl. Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 345 ff.
32
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 345 ff., Homburg/Krohmer
(2003), S. 314 ff.
Kapitel 3: Marketing-Automation
21
Kriterien nicht die Ursache für Kaufentscheidungen sind, sondern beispielsweise von
psychographischen oder soziodemographischen Merkmalen abhängen.
Wird aufgrund von Nutzenkriterien (z.B. Preisnutzen, Imagenutzen etc.) segmentiert
wird von nutzenorientierter Marktsegmentierung gesprochen.
Segmentierungsverfahren
Je nach Ziel der Kampagne werden die oben genannten Segmentierungsansätze
durch Kampagnenmanagement-Tools, die eine methodengestützte Datenselektion
verbunden mit einer manuellen Feinselektion ermöglichen, angewendet. Dabei wird
für die Datenselektion auf operative Kundendatenbanken (bei kleineren Selektionen)
oder im Idealfall auf einen Data Mart zurückgegriffen. Ein Data Mart ist speziell auf
das Kampagnenmanagement zugeschnitten. Hier ist wichtig zu erwähnen, dass ein
aktueller
Datenbestand
ohne
Dubletten
ein
sehr
aufwändiges
wie
auch
erfolgskritisches Unterfangen für die Kampagne darstellt.33
Typische Selektionsverfahren sind die ABC-34 oder RFMR-Analysen. Daneben
kommen Verfahren der multivariaten Statistik und des Data Mining vermehrt zum
Einsatz.35
Durch die RFMR-Analyse werden Kaufwahrscheinlichkeiten anhand Informationen
aus der Vergangenheit geschätzt. Die Informationen die hier interessieren sind
Kaufdatum (Recency), Kauffrequenz (Frequency) und Umsatzhöhe (Monetary
Ratio). Die Kunden werden dann in Rentabilitäts-Klassen eingeteilt. Je näher die
kürzlich getätigte Transaktion liegt, je höher die Kauffrequenz und je grösser die
Kaufmenge, umso höher ist die Rentabilität des jeweiligen Kunden.
Beim Data Mining werden in grossen Datenmengen unbekannte Zusammenhänge
identifiziert. Verschiedene Verfahren (z.B. Clusteranalyse, Neuronale Netze etc.)
übernehmen die Suche nach den Variablen die wichtig für die Selektion der
Zielgruppen sind und stellt eine Auswahl von Zielkunden zur Verfügung.
33
Vgl. Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 346.
34
Betriebswirtschaftliches Analyseverfahren das eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C
aufteilt. Diese Klassen sind nach absteigender Bedeutung geordnet (z.B. Kunden die am stärksten
(A) und diejenigen die am wenigsten (C) am Umsatz des Unternehmens beteiligt sind).
35
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 347 ff.
Kapitel 3: Marketing-Automation
22
Um in den einzelnen Segmenten die profitabelsten Kunden herauszufiltern, werden
die Werte der einzelnen Kunden für das Unternehmen ermittelt (Kundenscoring).
Hier kommt immer häufiger der Customer Lifetime Value (CLV) zum Einsatz.36
Leider genügt jedoch im Bereich des E-Mail-Marketings eine Selektion nach z.B.
Kundenwerten nicht mehr um eine erfolgreiche Kampagne durchzuführen. Die
Akzeptanz von uninteressanten, ungewünschten E-Mails (Spam) beim Kunden ist
gesunken und es gilt die Restriktionen des Datenschutzes zu beachten. Es ist wichtig,
dass nur diejenigen Kunden angesprochen werden, die ausdrücklich wünschen
informiert zu werden (Permission Marketing). Der Kunde hat hier ganz klar die
Macht über die Beziehung, doch diese Verlagerung zahlt sich auch für das
Unternehmen aus. Die Responserate ist wesentlich höher und der Empfänger ist
meist stärker an das Unternehmen gebunden, da es dem Unternehmen möglich ist
durch spezifisches Wissen über den Kunden eine nachhaltige, lernende positive
Beziehung aufzubauen.
3.1.3 Kanalwahl
Bei der Kanalwahl wird entschieden welches Medium zur Übermittlung der Inhalte
der Kampagne eingesetzt werden soll. Dabei wird auf die Präferenzen des Kunden
aber auch auf die Kosten-Nutzen-Relation des Unternehmens geachtet. Es soll ein
Kommunikations- und Absatzmix bereitgestellt werden der die beiden genannten
Kriterien gleichzeitig erfüllt.37
Es ist zu beachten, dass aufgrund des differenzierten Informations- und
Kaufverhalten des Kunden und neuer Vertriebswege (wie z.B. das World Wide Web)
verschiedene Kanäle für die Übermittlung der Inhalte einer Kampagne genutzt
werden. Wie bereits am Anfang des Kapitel 3 erwähnt, ist es sehr wichtig, dass die
Informationsflüsse gesamthaft betrachtet und aufeinander abgestimmt gestaltet und
gesteuert werden: Ziel ist „One Face to the Customer“. Es wir von einer
36
Der CLV bezieht sämtliche Aufwands- und Erlösströme bis zum Ende der Kundenbeziehung mit in
die Berechnung ein, was zum Kapitalwert der Deckungsbeiträge eines Kunden führt. Das Problem
des CLV liegt in der Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung der Kundenbeziehung und deren
Cashflows. Die Berechnung basiert auf Prognosen.
37
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 348 ff.
Kapitel 3: Marketing-Automation
23
Multichannel-Strategie gesprochen, die die Kommunikationskanäle optimal nutzt um
den Kundenkontakt zu vereinfachen.
Um einen besseren Überblick über die Determinanten der Kanalwahl zu erhalten,
hilft die Betrachtung der Abbildung 7, die eine Zusammenfassung dieser
Determinanten darstellt.
Content-
Zielgruppen-
vorauswahl
selektion
Medium
Kunde
Zieldefinition
Unternehmen
Realisierbarkeit aus
Realisierbarkeit aus
Unternehmenssicht
Kundensicht
(Erreichbarkeit)
ContentDevice-Eignung
Kundenpräferenz
(Empfänglichkeit)
ResponseWirtschaftlichkeit
wahrscheinlichkeit
Kundenwert
Durchführung
Abbildung 7: Determinanten der Kanalwahl.38
Als Input-Informationen gehen die in früheren Teilphasen getroffenen Entscheide in
die Kanalwahl mit ein: Die Zieldefinition (z.B. Cross Selling), die Contentvorauswahl (z.B. anschauliche Produktdarstellung) und die Zielgruppenselektion
(z.B. langjährige, vermögende Kunden).
Als erstes muss die Realisierbarkeit des gewünschten Mediums von Unternehmensund
Kundensicht
geprüft
Nutzungsmöglichkeiten
werden.
Dabei
müssen
nicht
nur
technische
(Erreichbarkeit) eines Mediums, sondern
auch die
Bereitschaft das Medium aktiv zu nutzen beachtet werden (Empfänglichkeit). Zum
Beispiel muss beim Einsatz eines elektronischen Mailing in einem ersten Schritt
38
Vgl. Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 349.
Kapitel 3: Marketing-Automation
24
berücksichtigt werden, ob eine E-Mail-Adresse des anzusprechenden Kunden
vorhanden ist. Als nächstes muss geprüft werden, ob der Kunde tatsächlich zeitnah
mit der gewünschten Botschaft erreicht werden kann.
Dann geht es darum, unabhängig von Kundenpräferenzen, die Eignung eines
Mediums für den gewünschten Content zu überprüfen. Wenn wir hier unser Beispiel
der anschaulichen Produktdarstellung wieder aufnehmen ist sofort ersichtlich, dass
sich ein klassisches Direct-Mail oder E-Mail besser eignet als eine SMS oder ein
Telefonanruf. Diese Determinante und die Kundenpräferenz beeinflussen die
Responsewahrscheinlichkeit in grossem Ausmasse (vgl. Abb. 7).
Als nächstes wird die Responsewahrscheinlichkeit mit den Kontaktkosten des
jeweiligen Mediums verrechnet um so die Kosten je positivem Kontakt zu erhalten.
Diese Kosten je positivem Kontakt können dem erwarteten Ertrag bei positiver
Response gegenübergestellt werden, was zu einer Kosten-Nutzen Analyse führt
(Wirtschaftlichkeit).
Diese Analyse führt
aber zu einer zeitpunktbezogenen
Betrachtung der
Wirtschaftlichkeit. Es ist wichtig, dass die gesamte Kundenbeziehung als
Kundenwert bei der Zuteilung der potenziellen Kanäle zu den Kunden
miteinbezogen wird und nicht nur dieser einmalige Event. Der Wert der
Kundenbeziehung kann durch verschiedene Kundenbewertungsverfahren (z.B.
Customer Lifetime Value etc.) ermittelt werden. Ein hoher Kundenwert induziert,
dass das Unternehmen die Beziehung nachhaltig optimieren soll um die
Abwanderung eines profitablen Kunden zu verhindern.
Es soll daher bei Betrachtung einer einzelnen Kampagne immer im Auge behalten
werden, dass sich ein scheinbar zu teurer Kontakt bei zukünftiger Betrachtung
lohnen könnte, da er evtl. einen hochprofitablen Kunden an das Unternehmen bindet.
3.1.4 Prozessdefinition
In die Prozessdefinition fliessen alle Entscheidungen der fünf vorgelagerten
Teilphasen Zieldefinition, Budgetplanung, Zeitplanung, Zielgruppenselektion und
Kapitel 3: Marketing-Automation
25
Kanalwahl ein (vgl. Abb. 6).39 Alle Prozesse der Kampagne können mit Hilfe eines
Kampagnenmanagementsystems visuell als Kampagnenbaum dargestellt werden.
Die Planungsphase kann mit einem solchen Kampagnenbaum abgeschlossen werden.
Ein grundlegender Entscheid für die Prozessdefinition ist die Wahl der zentralen oder
dezentralen Kampagnen-Organisation. Die Kampagnenplanung übernimmt meist
eine zentrale Einheit, doch die Durchführung und Auswertung kann anderen Filialen
oder Aussendienststellen zugeteilt werden. So kann z.B. eine zentral vorbereitete
Kampagne von einzelnen Filialmitarbeitern je nach Notwendigkeit angestossen
werden und somit dezentral durchgeführt werden.
Bei einer Kampagne kann es sich um eine einstufige- oder mehrstufige Kampagne
handeln. Einstufige Kampagnen sprechen den Kunden/die Kundengruppen nur
einmal an und es wird auch nur eine Kundenreaktion erwartet. Bei mehrstufigen
Kampagnen hingegen werden abhängig von Kundenreaktionen weitere Aktionen
ausgelöst. Dies wird durch das Aufstellen von Kommunikationsregeln ermöglicht
(z.B. wenn der Kunde nicht auf ein Mailing reagiert wird telefonisch nachgefasst).
Mehrstufige Kampagnen sind im CRM der Normalfall, da kontinuierliche
Kundenreaktionen angestrebt werden.40
3.2 Kampagnendurchführung
Die Kampagnendurchführung oder auch die Steuerung beginnt mit der Befüllung der
einzelnen Kanäle mit Adressdaten und Inhalten. Der Grundgedanke der
Kampagnendurchführung ist, dass jede einzelne Reaktion des Kunden in die
Marketingdatenbank (Customer Data Warehouse) eingespeist und mit vordefinierten
Werten für das Auslösen einer Folgereaktion abgeglichen wird. Eine richtige
Reaktion auf ein bestimmtes Kundenverhalten erfolgt nur, falls vorher in der
Kampagnenplanung
gezielte
Kommunikationsregeln
aufgestellt
wurden,
beispielsweise falls ein Kunde nicht auf ein Mailing reagiert, sollte das Unternehmen
telefonisch nachfassen.41
39
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 351 ff.
40
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47.
41
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47.
Kapitel 3: Marketing-Automation
26
Zwei Aspekte sind im Verlauf einer Kampagne von Bedeutung, einerseits die
Steuerung der Prozesse innerhalb der Kampagne und andererseits die Abstimmung
mehrerer Kampagnen untereinander. Bei der Steuerung einer Kampagne kann der
Prozess verschiedenartig ablaufen, entweder manuell oder automatisiert. Eine
Kernfunktionalität stellt jedoch in modernen Kampagnenmanagementsystemen die
Automatisierung der
Prozesse dar.
Bei
dieser Prozessautomation
werden
Marketingmassnahmen nach dem Eintreten bestimmter Ereignisse automatisch
ausgelöst (getriggert), dem so genannten eventgetriggerten Marketing.42 Dieses
regelgestützte Auslösen einer Kampagne, welches in der Prozessdefinition festgelegt
werden muss, wird nun genauer erläutert.
Eventgetriggertes Kampagnenmanagement
Das Auslösen einer Kampagne kann sowohl vom Unternehmen als auch vom
Kunden ausgehen. Die Abbildung 8 zeigt die verschieden Möglichkeiten.
Auslöser einer Kampagne
Unternehmen
Messe
Kunde
Triggerdefinition
Produkteinführung
…
Aktive
Datenbanksysteme
Prognosemodelle
Prognoseverfahren
explizit
implizit
Kauf-/
InformationsVerhalten
Kontaktaufnahme
mit Unternehmen
Geburtstag
Output vergangene
Kampagne
…
Kündigungswahrscheinlichkeit
….
Abbildung 8: Mögliche Auslöser einer Kampagne.43
42
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 354 ff.
43
Vgl. Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 355.
Kapitel 3: Marketing-Automation
27
Kampagnen die vom Unternehmen initiiert werden (Proaktive Kampagnen), streben
eine gezielte Vermarktung eines bestimmten Produktes oder eine Verbesserung der
Markenbekanntheit an. Diese Kampagnen können als aktionsbetrieben bezeichnet
werden. Die Kampagnen werden vom Unternehmen zu einem festgesetzten
Zeitpunkt ausgelöst.44
Kampagnen die hingegen vom Kunden ausgelöst werden (Reaktive Kampagnen),
stellen den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Vordergrund. Demzufolge wird
hier von kundengetriebener Planung der Kampagne gesprochen. Das spezifische
Kundenverhalten stösst aufgrund früherer Käufe der Kunden gezielte Aktionen an,
wie beispielsweise Cross- oder Up- Selling-Angebote.
Wie
schon
oben
kurz
angedeutet
werden
Events
durch
verschiedene
Marketingmassnahmen nach dem Eintreten bestimmter Ereignisse automatisch
ausgelöst. Ein derartiger Event ist zum Beispiel eine Messe oder eine neue
Produkteinführung. Bei der Analyse von Kundendaten können Events auch erst als
solche erkannt werden; es handelt sich meist um sehr spezifische Daten, die sich nur
auf einen oder wenige Kunden begrenzen. Ein Beispiel dafür sind Geburtstage der
Kunden, die dann automatisch eine Geburtstagskarte zugeschickt bekommen. In
komplexeren Regelstrukturen kann es vorkommen, dass ein bestimmtes Kauf- oder
Informationsverhalten
zum
Auslösen
einer
Kampagne
führt.
Solche
Prozessautomatisierungen können durch den Einsatz von so genannten Business
Rules ermöglicht werden. Das zu erreichende Ziel bei diesen vordefinierten Regeln
(Business Rules) ist, die Vorgänge zu automatisieren, zu beschleunigen und
gleichzeitig die Komplexität der integrierten Prozesse zu bewältigen.
3.3 Kampagnenwirkungsanalyse
Das Kampagnenmanagement (Direktwerbung) hat gegenüber den klassischen
Werbeträgern (wie z.B. TV, Radio, Printmedien etc.) den Vorteil, dass es direkt den
44
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 354 ff.
Kapitel 3: Marketing-Automation
28
Aufwand und den Erfolg messen und so den einzelnen Aktionen besser zugeordnet
werden kann.45
Die Kampagnenwirkungsanalyse ist ausschlaggebend für die Entwicklung einer
Lernkurve im Regelkreis des Kampagnenmanagement. Die Aufgabe einer
Wirkungsanalyse ist die Gewinnung von handlungsrelevanten Informationen für den
weiteren Verlauf einer Kampagne bzw. für weitere Kampagnen. Dies wird erreicht,
in dem die Reaktionen der Kunden auf die einzelnen Kampagnen bzw. auf einzelne
Kampagnenstufen kontinuierlich dem Customer Data Warehouse zugeführt werden.
Auch hier können im Rahmen der Erfolgsmessung Methoden des Data Mining
ergänzende Informationen liefern. Beispielsweise:
•
Das Reaktionsverhalten (positiv/negativ) verschiedener Kunden oder auch
Kundensegmente kann in Abhängigkeit von der jeweiligen Kauf- und
Kontakthistorie analysiert und für nachfolgende Aktionen genutzt werden.
•
Die Höhe der Akzeptanz der Kunden bei der Wahl der Kommunikationskanäle.
•
Die Gewinnung der Triggerregeln zur Optimierung der Erkenntnisse.
•
Der ROI der ausgewählten Kampagne.46
Das Reaktionsverhalten der Kunden liefert bei Einführung eines neuen Produktes
zudem wichtige Erkenntnisse über Bedarf, Interessen aber auch über bevorzugte
Bestellwege.47
Die langfristigen Kosteneinsparungen, die durch den Einsatz von analytischen
Verfahren (wie z.B. Dependenzanalyse und Interdependenzanalyse) erreicht werden,
sind von signifikanter Bedeutung für das Kampagnenmanagement. Zusätzlich zur
Kosteneinsparung kann der Nutzen einer Kampagne über die Zielerreichung der im
Vorfeld definierten operativen Ziele gemessen werden. „Beispiele für die
Zielerreichung der einzelnen Bereiche sind:
•
Management: Mit gleicher Mitarbeiterzahl kann eine vielfache Anzahl an
Kampagnen betreut werden.
45
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 358 ff.,
Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 48.
46
Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 48.
47
Vgl. dazu und zum Folgenden Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 358 ff.,
Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 48.
Kapitel 3: Marketing-Automation
•
29
Prozessoptimierung: Das Time-to-Market in der Kampagnenumsetzung
verkürzt sich um einen bestimmten Prozentsatz.
•
Segmentierung: Erreichung von einem Grossteil der potentiellen Kündiger
durch die Ansprache von nur einem verhältnismässig kleinen Anteil an
Kunden.“48
3.4 Fallbeispiel – Kampagnenmanagement bei der
AUDI AG
Die AUDI AG gehört im Bereich des Premiumsegments zu den drei grössten
Automobilherstellern Deutschlands. Ihr Segment unterstreicht den Anspruch auf
Leistung, Dynamik, Qualität und Hochwertigkeit. Im Audi Konzern arbeiten mehr
als 50'000 Mitarbeiter und im Jahre 2002 lieferte das Unternehmen über 741'700
Audi Fahrzeuge an den Kunden aus. In der Vergangenheit fokussierte sich das
Unternehmen vor allem auf den Aufbau eines funktionierenden CRM-Systems. Dies
beinhaltete insbesondere die Schaffung von Datenbanken zur Verwaltung ihrer
Kundendaten und den Aufbau eines Customer Care Center für die Abwicklung von
Kundenanliegen und Beschwerden. Obwohl dies wichtige Punkte sind für eine gute
Kundenbetreuung, ermöglichen sie nur ein reaktives Kundenmanagement durch die
stark inbound-geprägte Ausrichtung. Für einen aktiven Dialog mit den Kunden
hingegen braucht es einen Aufbau eines proaktiven Outbound-Managements. Das
Kampagnenmanagement trägt zu dieser Outbound-Ausrichtung bei. Um die
Kundenorientierung sowie den Kundendialog richtig umzusetzen, sind zielgerichtete
Kampagnen ein wichtiger Punkt für die AUDI AG.49
Ausgangslage und Zielsetzung
Um das Outbound-Management zu intensivieren, hat sich die AUDI AG im Rahmen
eines Konzern-CRM-Pilotprojekts die Aufgabe gestellt, eine spezifische Kampagne
für einen speziell dafür ausgesuchten Markt durchzuführen. Zu diesem Zeitpunkt
ergab sich die Gelegenheit, eine Kampagne für das Nachfolgemodell des Audi A8 zu
48
Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 360.
49
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 376 f.
Kapitel 3: Marketing-Automation
30
starten. Der italienische Markt bot sich vor allem über die Marktgegebenheiten aber
auch hinsichtlich des zeitlichen Hintergrunds optimal an. Mit der Einführung des
neuen Audi A8 konnte ausserdem die Aufmerksamkeit wie auch die Motivation aller
am Projekt Beteiligten sichergestellt werden. Es handelt sich dabei speziell um die
National Sales Company und um die 100%ige Konzerntochtergesellschaft in Italien,
wie auch um die Autogerma S.p.A., die italienischen Händler, Europcar und Audi
Credit.50
„Es galt, mit der Kampagne insbesondere
•
bestehende Audi A8-Fahrer (Kundenbindung durch Wiederverkauf bzw. UpSelling eines höherwertigen Nachfolgeproduktes) und
•
Fahrer von Fremdmarken (Kundenakquisition von Kunden der Konkurrenz)
anzusprechen.“51
Konzeption und Durchführung
Um die Zielsetzung der Kampagne zu erreichen, wurde nach Vorbereitung und
Planung des Projekts Anfang 2002 eine dreistufige Dialog-Mailing-Kampagne
entworfen und durchgeführt. Die Kunden die angesprochen worden sind, wurden von
der Produktvorankündigung bis hin zur Probefahrt beim Handel begleitet. „Basis für
die Mailing-Kampagne war eine zentrale Datenbank, die auf der Grundlage eines
Zielgruppensollprofils der Marktverantwortlichen aus zielgruppenrelevanten internen
Daten der Audi Händler, der Audi Neuwagendatenbank, der Audi Servicedatenbank
und von Audi Credit sowie den externen Datenquellen von Europcar und Listbrokern
(für Fremdfahreradressen) bestand.“52 Im Mai 2002 wurde dann der gesamte
Datenbestand konsolidiert, damit verbunden war unter anderem die Prüfung aller
Adressen. Als Datenbasis zählten in der ersten Kampagnenstufe rund 35'000
Adressen. Zusätzlich wurde eine Kontrollgruppe von 5'000 Adressen eingerichtet,
die keine Mailings erhielten, um am Ende der Kampagne die Effektivität des Projekts
beurteilen zu können.53
50
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 377 f.
51
Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 378.
52
Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 378.
53
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 378.
Kapitel 3: Marketing-Automation
31
Kampagnenschritt 1:
Im Juni 2002 wurden die 35'000 Dialog-Mailings verschickt. Sie sollten als
Lockwerbung dienen, vor der eigentlichen Veröffentlichung der ersten Bilder und
der Aufhebung der Geheimhaltung, um das Interesse zu wecken und die Nachfrage
nach mehr Informationen zu steigern. Das Schreiben wurde kundenspezifisch und
von Audi bzw. Europcar verschickt. Ausserdem wurde dem Schreiben ein
Fragebogen beigelegt, der als Responseelement diente, um für die nachfolgenden
Kampagnenschritte
an
kundenspezifische
Informationen
zu
gelangen.
Der
Fragebogen beinhaltete Basisfragen, wie beispielsweise zur Demographie, Fragen
zur Produktpräferenz, den eigentlichen Kaufgründen aber auch zur gefahrenen
Marke und dem Angebot zum Dialog. Die Adressaten konnten den weiteren Verlauf
der Kampagnenkommunikation selber bestimmen. Sie hatten die Wahl zwischen
einer weiteren Kommunikation zum neuen Audi A8, Informationen zum neuen Audi
A8, zu anderen Audi Modellen oder der Beendigung der Kommunikation. Um die
Responsewahrscheinlichkeit zu erhöhen wurde im Abstand von etwa vier Wochen
ein Reminder an alle Teilnehmer verschickt, die bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht
geantwortet hatten.54
Kampagnenschritt 2:
Im August und September 2002 folgte dann für alle interessierten Kunden die zweite
Kampagnenstufe. Das zweite Mailing beinhaltete spezifische Informationen des
neuen Audi A8, vor allem war ein interessantes Booklet mit den Produkt-Highlights
beigefügt. Die versandten Mailings waren zudem, anhand der gewonnenen
Informationen aus Mailing 1, individuell auf die Teilnehmer personalisiert worden.
Das Mailing 2 informierte die Teilnehmer über das Produkt und stellte das
umfangreiche Dienstleistungsangebot (Finanzdienstleistung, Versicherungen usw.)
von Audi vor. Auch in dieser Stufe wurde das Mailing als Responseelement genutzt,
um zu überprüfen ob die Kommunikation von Audi Dienstleistungen einen Einfluss
auf den Kampagnenerfolg hat. Es wurde wieder ein Fragebogen beigefügt, der den
Teilnehmern die Gelegenheit gab, weitere Informationen oder Präferenzen über sich
preiszugeben. Im Mittelpunkt des Fragebogens stand allerdings die Identifikation des
Bedarfs nach einem Händlerkontakt bzw. das Interesse an einer Probefahrt. Mit
54
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 378 f.
Kapitel 3: Marketing-Automation
32
dieser Massnahme konnte das Interessenprofil der Teilnehmer vervollständigt
werden.55
Auch hier wurde ein Remider eingesetzt, doch diesmal wurden die Teilnehmer, die
eine Telefonnummer angegeben hatten (75% der Teilnehmer), durch ein speziell
ausgebildetes Competence Center des Call Center Dienstleister angerufen. Die
Teilnehmer hatten somit die Möglichkeit den Fragebogen telefonisch zu
beantworten. Die restlichen Teilnehmer ohne Telefonnummerangabe erhielten einen
Reminderbrief.
Kampagnenschritt 3:
Der dritte Kampagnenschritt kündigte die offizielle Markteinführung des neuen Audi
A8 an und sollte zudem die Motivation der Teilnehmer steigern eine Probefahrt zu
machen. Das dritte Mailing wurde im Oktober 2002 versandt und enthielt wiederum
ein Booklet, welches den Audi A8 in Szene setzte und damit die Spannung auf den
Launch verstärkte. Ausserdem waren drei Fotos des Audi A8 beigefügt, die das Auto
aus verschiedenen Perspektiven zeigten. Mit diesem Mailing wurde die Dialogreihe
abgeschlossen. Das beigefügte Schreiben kündigte die Kontaktaufnahme eines
Händlers an, jedoch nur falls die Teilnehmer in den vorangegangenen Mailings
Interesse gezeigt hatten. Auch hier wurden die Mailings individuell verschickt,
anhand der gewonnenen Interessensprofile aus dem zweiten Kampagnenschritt. Es
resultierten aus diesen personalisierten Dialog-Maillings schliesslich 55 verschiedene
Varianten.56
In einem Folgeschritt wurden alle gewonnenen Informationen der Teilnehmer aus
den drei Kampagnenstufen dem Handel zur weiteren Betreuung übergeben.
Ergebnisse
Die Zielsetzung der Kampagne bestand vor allem in der Identifikation von relevanten
Kaufinteressen unter den potenziellen Käufern für den neuen Audi A8. Im Hinblick
auf das Ergebnis der Kampagne wurde eine Unterteilung vorgenommen in
55
Vgl. dazu und zum Folgenden Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 379 f.
56
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 380 f.
Kapitel 3: Marketing-Automation
33
quantitative (eher verkaufsorientierte) und qualitative (eher imageorientierte)
Ergebnisse.57
Aus Sicht des quantitativen Ergebnisses liess sich feststellen, dass eine Responserate
von 11,97 Prozent erreicht werden konnte auf Mailing 1 bei ca. 35'000 versendeten
Mailings. Die in Italien üblichen Raten von 1,5-3.0 Prozent zeigen auf, dass dieses
Ergebnis als sehr positiv zu bewerten ist. Zusätzlich konnten am Ende der Kampagne
ca. 1'000 Leads dem lokalem Handel überreicht werden, welche das Ziel von 300
Leads übertraf.
Aus qualitativer Sicht konnte unter anderem ein signifikanter Anstieg der
Markenbekanntheit und der Markensympathie ermittelt werden. Zusätzlich erhöhte
sich die Kaufwahrscheinlichkeit eines Audi A8 deutlich nach Mailing 3 im Vergleich
zu Mailing 1. Auch bei den Kampagnenteilnehmern wurde die Dialog-MailingKampagne positiv bewertet. Das Interesse an der Einführung von CRM wurde bei
den italienischen Audihändlern durch die Kampagne gesteigert, d.h. vor allem durch
die Abwicklung und deren Ergebnisse. In Abbildung 9 sind noch mal die Ergebnisse
der Kampagne grafisch dargestellt.
Projektergebnisse
- quantitativ •
Mailing-Response:
11,97% Responserate auf Mailing 1
bei ca. 35'000 Mailings ohne
Incentivierung
•
Leads:
Übermittlung von ca. 1'000 Leads
an lokalen Handel (ursprüngliches
Ziel: 300 Leads)
- qualitativ •
Marke/Kaufwahrscheinlichkeit:
Signifikanter Anstieg von:
- ungestützter Markenbekanntheit
- Markensympathie
- Wahrscheinlichkeit des Kaufes eines
Audi A8 (deutlich höher nach
Mailing 3 als nach Mailing 1)
•
Kampagnenteilnehmer:
Positive Bewertung des
personalisierten Dialogs durch
(potenzielle) Kunden
•
Audi Händler:
- Gesteigertes Interesse an Einführung
von CRM in Italien
- Äusseres positives Feedback auf
Kampagne
Abbildung 9: Ergebnisse des Projekts.58
57
Vgl. dazu und zum Folgenden Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 381 ff.
58
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 382.
Kapitel 3: Marketing-Automation
34
Fazit
In Italien hat das Pilotprojekt von AUDI AG die CRM-Initiative um einen grossen
Schritt vorangebracht. Vor allem die hervorragenden Projektergebnisse und die
Erfahrungswerte trugen dazu bei. Das Kampagnenmanagement ist eine bedeutende
Massnahme für die Identifizierung und für die Ansprache bestehender und
potentieller Kunden und somit ein wichtiger Aspekt für ein wirkungsvolles und
erfolgreiches CRM.59
59
Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 383.
Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick
35
4 Zusammenfassung und Ausblick
4.1 Zusammenfassung
Um Kundenbeziehungen persönlich zu gestalten und dauerhaft zu pflegen, muss die
gesamte Unternehmensphilosophie den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Die
Unternehmensstrategie muss auf Customer Relationship Management ausgerichtet
sein. CRM-Software und neue technologische Entwicklungen, wie z.B. das Internet,
unterstützen diese Philosophie, indem sie einen besseren Zugang zum Kunden
ermöglichen.
„Dank
leistungsfähiger
Hard-
und
Software
können
Kundenbeziehungen besser den je verstanden, genutzt und gestaltet werden.“60 ITUnterstützung in den Unternehmensprozessen wird zu einem unumgänglichen
Erfolgsfaktor. Diese Arbeit hebt hervor, dass das Kampagnenmanagement als Kern
der
informationstechnologischen
Steuerung
und
Unterstützung
der
Marketingprozesse betrachtet werden kann.
Marketingaktionen können mit Hilfe des Kampagnenmanagements punktgenauer auf
Zielgruppen
ausgerichtet
werden
Kommunikationsmassnahmen
und
gesteigert
zudem
kann
die
werden.
Dank
dem
Effizienz
der
Einsatz
von
Kampagnenmanagement-Tools wird die Datenselektion auf einer erheblich
umfangreicheren Datenbasis vorgenommen. Dies ermöglicht eine sehr detaillierte
Segmentierung und das Herausfiltern von Kundensegmenten, die einen besonders
hohen Nutzen und damit Umsatz versprechen.
Kampagnenmanagement kann als bedeutende Massnahme für die Ansprache und
Identifizierung bestehender und potenzieller Kunden gesehen werden. Der Fokus des
Kampagnenmanagements
liegt
in
der
Organisation
der
Kommunikations-
massnahmen um den Dialog mit dem Kunden auszulösen und zu steuern. Dabei
werden die Bedürfnisse des Kunden in den Vordergrund gestellt.
Eine sehr wichtige Aufgabe ist die Synchronisation der genutzten Kontaktkanäle, um
dem Kunden stets ein einheitliches Bild zu vermitteln (One Face to the Customer).
60
Buck-Emden (2002), S. 30.
Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick
36
Wie die Fallstudie der AUDI AG gezeigt hat, ist Kampagnenmanagement nur einer
von vielen wichtigen Aspekten für ein wirkungsvolles CRM. Andere CRMAktivitäten, wie z.B. die Schaffung von Datenbanksystemen zur Verwaltung der
Kundendaten, müssen ebenfalls vorhanden sein.
4.2 Ausblick
Das Marketing bewegt sich weg von der Massenkommunikation hin zum
persönlichen Dialogmarketing, denn nur ein intensiver Dialog mit dem Kunden
erlaubt es
eine
Beziehung zum Kunden
aufzubauen.
Informations- und
Kommunikationstechnologien ermöglichen den Unternehmen zeitnahes, interaktives
Marketing zu betreiben, das den Kunden auf ihre individuellen Anforderungen
zugeschnittene Angebote und Produkte kommuniziert. Jede Interaktion zwischen
Unternehmen und Kunden soll als Marketingchance genutzt werden. Um die jeweils
optimale
Marketinginteraktion
zu
identifizieren
wird
ein
intelligentes
Interaktionsmanagement benötigt, das die bestehenden Analysemodelle zeitnah und
dynamisch nutzt.61
Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien wird das
Marketing auch in Zukunft stark beeinflussen.
61
Vgl. Buck-Emden (2002), S. 237.
Abbildungsverzeichnis
37
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Komponenten des CRM. ....................................................................... 5
Abbildung 2: Der Customer Buying Cycle.................................................................. 8
Abbildung 3: Phasenmodell des CRM....................................................................... 10
Abbildung 4: Vergleich des CBC und des Phasenmodells........................................ 12
Abbildung 5: Übersicht informationstechnologische Unterstützung der
Marketingprozesse............................................................................... 13
Abbildung 6: Der Regelkreis des Kampagnenmanagements. ................................... 18
Abbildung 7: Determinanten der Kanalwahl. ............................................................ 23
Abbildung 8: Mögliche Auslöser einer Kampagne. .................................................. 26
Abbildung 9: Ergebnisse des Projekts. ...................................................................... 33
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
ABC
Klassen A, B und C
CBC
Customer Buying Cycle
CLV
Customer Lifetime Value
CMS
Content Management-System
CRM
Customer Relationship Management
IT
Informationstechnik
MES
Marketing-Enzyklopädie-Systeme
OLAP
Online-Analytical-Processing
RFMR
Recency, Frequency, Monetary Ratio
ROI
Return on Investment
38
Literaturverzeichnis
39
Literaturverzeichnis
[Amberg 2004]
Amberg, M., Basistechnologien von CRM-Systemen, in: Hippner, H., Wilde, K.
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für Wirtschaftsinformatik, Universität Bern, Lohmar: Josef Eul 2006.
[Wehrmeister 2001]
Wehrmeister, D., Customer Relationship Management: Kunden gewinnen und an
das Unternehmen binden, Köln: Dt. Wirtschaftsdienst 2001.
Selbständigkeitserklärung
41
Selbständigkeitserklärung
„Wir erklären hiermit, dass wir diese Arbeit selbständig verfasst und keine andern als
die angegebenen Quellen benutzt haben. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss
aus Quellen entnommen wurden, haben wir als solche kenntlich gemacht. Uns ist
bekannt, dass andernfalls der Senat gemäss Gesetz über die Universität zum Entzug
des aufgrund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.“
Freiburg, 8. Juni 2007
Ursula Reichmuth
Hélène Piper