seminararbeit zu konfliktbewaeltigung

Wirtschaftspsychologie
Arbeit aus
Konfliktbewältigung
SS 2000
Akademischer Betreuer:
Dr. Ernst L. Moerk
Student:
René Pfneiszl (Matr. Nr. 9450838)
INHALTSVERZEICHNIS1
1 Seelische Konfliktbewältigung
1.1 Formen seelischer Konfliktbewältigung
1
2 Strukturelle Konfliktbewältigung
3
3 Kooperative Konfliktbewältigung
4
3.1 Das kooperative Konfliktgespräch
3.2 Die Kontroverse Verhandlung
4 Formelle Konfliktbewältigung
4.1 Vorgesetzter als Moderator oder Vermittler
4.2 Externe Berater
5. LITERATURVERZEICHNIS
1
1
4
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8
9
11
12
Es ist zu beachten, daß der nachfolgende Report nach den Regeln der alten Rechtschreibung verfaßt wurde und
auf weibliche Endungen im Sinne einer besseren Lesbarkeit verzichtet wurde.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1 Bewältigungsformen seelischer Konflikte
2
Abb. 2 Spannungsfeld einer kontroversen Verhandlung
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SS 2000
KONFLIKTBEWÄLTIGUNG
Im folgenden soll auf 4 Formen der Konfliktbewältigung eingegangen werden, der
1 Seelischen Konfliktbewältigung
2 Strukturellen Konfliktbewältigung
3 Kooperativen Konfliktbewältigung
4 Formellen Konfliktbewältigung
Bevor auf die einzelnen Konfliktbewältigungsformen eingegangen wird, ist zu sagen,
daß jedem Konflikt ein Lösungsdruck inne wohnt, da erst nach Beendigung des
Konflikts den Menschen seine Erlebnis- oder Handlungsfähigkeit zurückgibt.
Mit bewältigt ist gemeint, daß der Konflikt nicht notwendigerweise gelöst, sein muß,
die Person aber wieder handlungsfähig ist.  die Person hat gelernt mit dem Konflikt
zu leben.
Konfliktbewältigung umfaßt alle Konzeptionen und Methoden, die die Beteiligten
selbst oder eine dritte Partei (Berater, Vermittler, Schlichter, Machtinstanz) in und mit
einem Konflikt unternehmen, um, allein oder gemeinsam, (wieder) situationsgerecht
erleben und zielorientiert handeln zu können. (Berkel, Konflikttraining S. 63)
1 Seelische Konfliktbewältigung
Nach Thomae 1974 weist ein seelischer Konflikt die folgenden 5 Merkmale auf





fühlt sich selbst, ihr Ich unmittelbar betroffen
antizipiert, was geschehen würde, wenn... (sie sich so oder anders entschiede)
erlebt sich als verunsichert und zweifelnd
spürt in sich einen Druck, diese Störung zu überwinden,
empfindet sie ganze Situation als belastend und angespannt
Seit Freud ist bekannt, daß uns Konflikte gar nicht immer bewußt sein müssen, z. B.:
wenn es für uns zu schmerzlich ist, uns damit auseinandersetzen oder aber weil wir
unter so großen Druck stehen eine Lösung zu finden, daß wir auf unseren inneren
Konfliktzustand gar nicht achten.
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Arbeit aus Konfliktbewältigung
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1.1 Formen seelischer Konfliktbewältigung
Pongratz (1961) teilt die Menschen dahingehend ein, ob sie ihre inneren Konflikte
direkt angehen oder ihnen ausweichen.
Abb. 1 Bewältigungsformen seelischer Konflikte
Tatsächlich ist nicht jede Form geeignet, einen Konflikt konstruktiv zu beenden. Es
hat sich herausgestellt, daß der Mensch zahlreiche Abwehrmechanismen - häufig
unbewußt - anwendet, um den Schmerz einer direkten Auseinandersetzung
auszuweichen. Doch weder eine Flucht in eine Krankheit, noch Verdrängung bringt
den Mensch letztlich weiter.
Man kann zwischen reifer und unreifer Konfliktbewältigung in diesem
Zusammenhang unterscheiden. Einige Beispiele:

Unreife oder neurotische Konfliktbewältigung
Beispiele:
 Der faule Kompromiß
 Hinnahme
 Abkehr
 Abwehr
 Verschiebung

Reife oder Erwachsene Konfliktbewältigung
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Beispiele:
 Der echte Kompromiß
 Annahme
 Synthese
 Verzicht
 Unterordnung
 Vollwertiger Ersatz
 Neuorientierung
Wichtig ist, das sich die Person mit der Wirklichkeit abfindet, nämlich nicht immer
alles nach den eigenen und nur nach diesen Vorstellungen durchführen zu können.
2 Strukturelle Konfliktbewältigung
Von struktureller Konfliktbewältigung kann man sprechen wenn es bspw. notwendig
ist, verkrustete Strukturen aufzubrechen oder unproduktive Arbeitsformen ändern zu
müssen. Hierzu muß die Führungskraft an der Struktur ansetzen, was oft zu
Konflikten führt.
Die Erreichung vereinbarter Ziele, den Zusammenhalt sowohl untereinander als auch
im Team, und die Verpflichtung aller auf die Ziele der Organisation stehen in
unmittelbaren Zusammenhang mit verschiedenen Formen zwischenmenschlicher
Konflikte, wie Wert-, Sach-, Beziehungs-, Verteilungs- und Inneren Konflikten.
Es geht aber nicht darum, Konflikte gänzlich auszuschalten, das wäre auch nicht
möglich, was erreicht werden soll ist die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens zu
verringern.
Die Konfliktreduzierenden Maßnahmen sind je nach Art des Konflikts unterschiedlich.
Wertkonflikte könnten bspw. reduziert werden wenn es im Unternehmen eine klare
Unternehmenspolitik gäbe, die den Angestellten eine überzeugende Vision und
Mission aufzeigt, mit der sie sich identifizieren können. Dies kann bspw. durch die
Einbindung in die Entwicklung gemeinsamer Zielperspektiven und Strategien
geschehen. (Stärkung des „Wir-Gefühls“)
Konfliktreduzierende Maßnahmen in bezug auf Sachkonflikte wären bspw. von
vornherein klare aber vor allem überprüfbare und nachvollziehbare Ziele. Verstärkte
Kommunikation, horizontal wie vertikal, führt zu verstärkten Informationsaustausch,
was zu frühzeitiger Problemidentifikation und –klärung führen kann.
Beziehungskonflikte können vermindert werden wenn Vertrauen und Offenheit im
Unternehmen herrscht. Beides sollte zu erreichen versucht werden, am besten indem
man durch eigenes Beispiel vorangeht. Des weiteren sollen Konflikte angesprochen
werden, anstatt sie unter der Oberfläche zu belassen.
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Auch Verteilungskonflikte können mit verschiedenen Maßnahmen reduziert werden,
so bspw. indem man Spielregeln festlegt, die konkurrierende Aktivitäten
selbstverständlich zulassen, sie aber zeitgleich regeln und binden so das sie für alle
nachvollziehbar sind. Prinzipien der Gerechtigkeit und Fairness sollen verdeutlicht,
eingefordert und ihre Einhaltung überprüft werden.
Entscheidungskonflikte können reduziert werden, indem man Mitarbeiter nach
Kriterien auswählt und (be)fördert die die gemeinsamen Werte aktiv mittragen, oder
indem man Mut und Risikobereitschaft belohnt, sofern sie die Organisation an ihre
Vision annähert. Genau so sollten aber auch zumindest „intelligente“ Fehler toleriert
und in der Folge aus ihnen gelernt werden.
3 Kooperative Konfliktbewältigung
Ist ein Konflikt zwischen zwei oder mehreren Personen ausgebrochen werden sie
zuerst versuchen, diesen unter sich zu bereinigen.
Die direkte Auseinandersetzung mit Konflikten ist einer der schwierigsten Formen der
Konflikthandhabe. Dieses Modell, das des kooperativen Konfliktgesprächs, läßt sich
übrigens auch auf heftigere Formen kontroverser Verhandlungen (cf. 3.2)
übertragen.
3.1 Das kooperative Konfliktgespräch
Ziel eines solchen Konfliktgesprächs ist es, den Konflikt so in den Griff zu bekommen,
daß die Personen (wieder) situationsbezogen erleben und zielorientiert handeln
können.
Das kooperative Konfliktgespräch verläuft nach Berkel 1997 in 6 Phasen:
Prinzipiell gilt, ein Konflikt existiert wenn zumindest eine Seite erkennt, daß sie in
irgendeiner Weise behindert oder beeinträchtigt wird. In diesem Fall kommt es zu
einer erhöhten Erregung. Sie soll uns helfen das Hindernis zu überwinden. Das
„wieder unter Kontrolle bringen“ eben dieser für einen selbst wie für den anderen ist
der erste Schritt zur Konfliktbewältigung.
Phase A:
Um diese Erregung zu kontrollieren gibt es mehrere Möglichkeiten.

Durch Ablenkung mittels positiver wie negativer Gedanken. Man könnte bspw. an
eine Situation denken, die einem mehr Spaß machen würde (positiv) oder an eine
die noch wesentlich schlimmer wäre (negativ)

Durch Beobachtung und zwar sowohl sich selbst, indem man in sich hineinhört,
als auch durch Fremdbeobachtung. (Welche Mimik, welches Gehabe zeigt er?)
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
Durch Einladung zu einem Gespräch oder mittels konstruktiven Gedanken, bspw.
indem man sich mit den Möglichkeiten auseinandersetzt, die sich einem bieten,

Durch Ableitung der Erregung nach außen (Teller auf den Boden schmeißen oder
schließlich

Durch Ausblenden der negativen Informationen bzw. dem überbetonen positiver
Informationen
Phase B:
Beinhaltet Vertrauensbildende Maßnahmen, da Vertrauen die Voraussetzung ist, daß
eine Beziehung zur Person hergestellt werden kann. Diese Beziehung ist Grundlage
zur Suche nach der besten Lösung. Es gibt 2 Arten von Verhaltensweisen durch die
Vertrauen initiiert werden kann:
a) sich persönlich riskieren: Wenn die Partei ihre Betroffenheit, Hoffnungen und
Befürchtungen äußert und offen legt was für sie auf dem Spiel steht
b) schonend reagiert: indem sie alles unterläßt, was den anderen provozieren
könnte, wenngleich es ihr möglich wäre. Die Partei nützt also Dinge, die ihr zu
einem persönlichen Vorteil gereichen würden nicht aus.
Selbstoffenbarung und Schonung sind die wichtigsten Elemente beim Aufbau von
Vertrauen
Beispiel (Berkel, 1997):
Ein Vorgesetzter übergibt einen Mitarbeiter einen wichtigen Auftrag von dessen
richtiger und pünktlicher Erledigung sehr viel für die Firma abhängt
Dies ist eine Vertrauensentscheidung, denn der Vorgesetzte




geht ein Risiko ein: Er könnte vom Mitarbeiter enttäuscht werden
liefert sich dem Mitarbeiter aus: Von dessen Arbeit hängt alles ab
nimmt mögliche negative Konsequenzen in Kauf: Wenn ihn der Mitarbeiter im
Stich läßt, wird er selbst von seinem Vorgesetzten zur Rechenschaft gezogen
ist zuversichtlich: Er hofft, daß ihn der Mitarbeiter nicht enttäuscht
Phase C:
In dieser Phase geht es darum durch offene Kommunikation die sich abzeichnende
Vertrauensbeziehung zu festigen, und zwar noch bevor die sachliche Klärung des
Streitpunkts in Angriff genommen wird. Dies ist deswegen wichtig, da Streitpunkte
ohne Kenntnis der Beziehung nicht in ihrem ganzen Umfang verstanden werden
können, weil die „Sache“ und die „Beziehung“ nie isoliert voneinander, sondern stets
in einem Wechselverhältnis betrachtet werden muß. (Über die Sache wird „über dem
Tisch“ verhandelt, aber „unter dem Tisch“ läuft zeitgleich ein Machtkampf ab indem
Rivalität, Minderwertigkeit, Neid und Überlegenheit eine viel größere Rolle spielen als
logische Argumente)
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Eine Person zu einer kooperativen Einstellung zu bringen hängt entscheidend davon
ab, daß eine Partei den zwischenmenschlichen Konflikt auch als innere Dissonanz
zwischen Ansprüchen, Nutzenerwägungen und Wünschen einerseits und seiner
tatsächlichen Einstellung andererseits empfindet. Kommunikation die das
bewerkstelligt, hat auch die Chance eine kooperative Einstellung beim Empfänger
hervorzurufen.
Phase D:
Nachdem man sich darauf geeinigt hat den Konflikt kooperativ zu lösen, geht es jetzt
darum das Thema des Konflikts an sich aufzugreifen. Dies geschieht durch die
genaue Definition des Problems, der Suche nach einer Lösung und der
anschließenden Entscheidung darüber  der gemeinsamen Problemlösung.

Problemdefinition
Voraussetzung für die Lösung eines Problems ist die Einsicht, daß jedes Problem
sowohl einen sachlichen als auch einen persönlichen Aspekt hat. Es geht um ein
„sowohl als auch“ und nicht um ein „entweder oder“. Daraus ergibt sich eine
Veränderung der Problemdefinition. Nicht mehr die Frage Wer das Problem hat,
sondern vielmehr das Problem in seiner ganzen Größe zu erfassen und zu
beschreiben ist die Aufgabe.

Suche nach einer Lösung
Gestaltet sich in aller Regel schwierig und zeitintensiv. Andere Meinungen und
Vorstellungen sollten miteinbezogen werden

Entscheidung
Sie sollte jeder Seite entgegenkommen, da sie so von den Personen leichter zu
akzeptieren sind, bspw. indem auch der vermeintliche „Gewinner“ Zugeständnisse
macht, so daß der andere Part auch gewisse Absichten und Vorstellungen
verwirklicht sieht.
Phase E:
faßt die normative Festlegung, die klare, eindeutige und widerspruchsfreie Fixierung
der gefundenen Lösung zusammen. Die Lösung sollte auch anderen Personen
bekannt sein, da das die Wahrscheinlichkeit ihrer Einhaltung weiter vergrößert. Das
Niederschreiben bewahrt die Konfliktparteien des weiteren davor bereits gewonnenes
Vertrauen zu mißbrauchen. Dies sollte allerdings nicht als Ausdruck für Mißtrauen,
sondern eher als Schutz vor der eigenen Schwäche dargestellt werden
Phase F:
In dieser letzten Phase ist der Konflikt auf der sozialen Ebene bereits beendet. Doch
die Konfliktbewältigung ist erst dann endgültig abgeschlossen, wenn er auch
innerlich von den Parteien verarbeitet ist. --> Konfliktbewältigung endet dort wo der
Konflikt begonnen hat, im Inneren der Person!
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Das bedeutet aber nicht, daß der Konflikt nicht neuerlich aufleben kann. Er wird dann
allerdings nicht mehr derselbe sein, da auch die Situation nicht mehr die gleiche ist.
Einzelne Lösungen für eng umgrenzte Konflikte lassen sich sicherlich finden, aufs
Ganze gesehen ist der Konflikt jedoch ein Phänomen der das Wechselspiel zwischen
verschiedenen Personen, deren Beziehungen und einer jeweilig thematisierten Sache
kennzeichnet und so grundsätzlich nicht aufzulösen ist. Es geht vielmehr darum zu
versuchen ihn immer wieder aufs neue in den Griff zu bekommen - ihn zu bewältigen
- weswegen wir auch von Konfliktbewältigung und nicht von Konfliktlösung sprechen.
3.2 Die kontroverse Verhandlung
Das Konzept der kooperativen Konfliktbewältigung läßt sich auch auf jene Formen
der Konflikthandhabe übertragen in denen gleichwertige Parteien in einer heftigen
Kontroverse ein Ergebnis auszuhandeln versuchen, welches eine gütliche Einigung
darstellen soll.
Im Verhandeln müssen die Parteien zwei in sich spannungsgeladene Aspekt zu einem
Ausgleich bringen, nämlich
 Gegeneinander kämpfen und miteinander kooperieren
 Flexibel neue Möglichkeiten erkunden und beharrlich eigene Vorstellungen
verfolgen
Abb. 2 Spannungsfeld einer kontroversen Verhandlung
Um gleichzeitig zu kämpfen und zu kooperieren, muß eine Partei die Fähigkeit haben,
sowohl sachbezogen als auch beziehungsfördernd zu handeln und zu agieren. Um
auch flexibel und beharrlich zu sein, muß eine Partei die Ziele, die sie letztlich
erreichen will, von den Mitteln und Wegen unterscheiden. Letztlich muß sie auch in
der Lage sein, ihre eigenen Emotionen sowohl zu Beginn als auch am Ende unter
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Kontrolle zu halten und auf das Ergebnis hin zu regulieren. Je extremer die
Kontroversen sind desto mehr sollte man einer Grundstruktur folgen (6 Phasen der
kooperativen Konfliktbewältigung), da man in extremen Kontroversen wesentlich
geneigter sich von seinen Emotionen mitreißen zu lassen.
4 Formelle Konfliktbewältigung
(Konfliktbewältigung durch eine dritte Partei)
Sofern ein Konflikt bspw. die Form eines „kalten Krieges“ erreicht, ist es für die
Konfliktparteien kaum mehr möglich, das Problem selbst in den Griff zu bekommen.
Es kommt in aller Wahrscheinlichkeit zu einer Aufschaukelung und eine konstruktive
Lösung des Problems wird immer unwahrscheinlicher. In solchen Fällen ist das
Eingreifen einer dritten Partei nötig, andernfalls der Konflikt außer Kontrolle geraten
könnte.
Mäßig intensive Konflikte fordern eine Regelung, eskalierte Konflikte oder solche, in
denen die Beteiligten zu keiner Einigung gelangt sind, eine autoritative Entscheidung.
Je nachdem muß die dritte Person verschiedene Rollen einnehmen: Moderator,
Praxisbegleiter (Coach), therapeutischer Begleiter (Supervisor), Vermittler (Regler),
Schlichter (Mediator), Schiedsrichter (Richter) oder Machtinstanz.
Die Rolle eines Coaches oder Supervisors sollte von externen Experten eingenommen
werden, weil diese Rollen nicht zum eigentlichen Aufgabenspektrum einer
Führungskraft zählen während die restlichen Rollen von Führungskräften
eingenommen werden sollen.
4.1 Vorgesetzter als Moderator oder Vermittler
Sofern ein Konflikt unter Mitarbeitern nicht gelöst werden kann, bzw. sie nicht willens
sind, muß das Ziel des Vorgesetzten sein, Rahmenbedingungen zu schaffen,
innerhalb derer die Beteiligten ihren Konflikt fair beenden können.
Als Konfliktregler übernimmt der Vorgesetzte folgende Aufgaben
A) Die Konflikte diagnostizieren
In getrennten Gesprächen soll die dritte Partei versuchen, die erforderlichen
Informationen zusammenzutragen, um die gemeinsame Aussprache gezielt
vorzubereiten. Anhand der Diagnose soll der Konfliktregler auch einschätzen können,
inwieweit die Parteien zu einer direkten Aussprache fähig und bereit sind. Zu diesen
Fähigkeiten zählt z. B.: ein gesundes Selbstbewußtsein, die eigenen Gefühle
zumindest einigermaßen kontrollieren zu können, Belastungen aushalten zu können
und andere.
B) Rahmenbedingungen für die Aussprache festlegen
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 Hemmschwellen reduzieren, um so eine Aussprache leichter möglich zu machen.
Man muß hierbei aber unterscheiden zwischen externen und internen
Hemmschwellen
Interne Hemmschwellen, darunter fällt die Angst dem anderen unterlegen zu
sein, unrecht zu haben, über den Tisch gezogen zu werden, nicht die richtigen
Worte zu finden, etc.
Externe Hemmschwellen sind Zwänge, wie bspw. ungenügende Zeit,
Unzuständigkeit, der Führungsstil des Vorgesetzten, räumliche Trennung etc.
Diese Hemmschwellen können aber auch benützt werden. Wenn in einem
bestimmten Fall eine Aussprache nicht sofort herbeigeführt werden soll, kann
bspw. eine dritte Partei die räumliche Trennung der Konfliktparteien anordnen
(sofern sie die Möglichkeit dazu hat)
 Zeitraum und Zeitpunkt vereinbaren, damit sich die Parteien darauf vorbereiten
können
 Der Raum und die Sitzordnung soll Gleichheit symbolisieren. So sollte ein
kreisförmiger Tisch gewählt werden, beide „Streitparteien“ sollten neben dem
Moderator sitzen, und jeder mit jedem sprechen können.
 Hemmschwellen, sowohl interne (z.B. die Angst Unrecht zu haben) aber vor
allem externe (z.B. nicht genügend Zeit) sollten je nach Bedarf herauf bzw.
herabgesetzt werden. Das kann bspw. dann notwendig sein, wenn es nicht
sinnvoll erscheint die Aussprache sofort herbeizuführen.
 Ziel der Aussprache ist, die Zusammenarbeit wieder herzustellen. Sollte keine
Vereinbarung erreicht werden können, so hat der Vorgesetzte ein Machtwort zu
sprechen.
C) In der Aussprache als Konfliktregler fungieren
 Die Rolle des Konfliktreglers klarstellen
Er soll den Ablauf strukturieren, die Parteien in ein konstruktives Gespräch
bringen und vor allem unmißverständlich zum Ausdruck bringen das am Ende
eine verbindliche Regelung stehen muß
 Herstellung eines neutralen Umfelds, Unterbrechungen durch Getränke oder
einen Imbiß, Einwurf humorvoller Bemerkungen zur Entkrampfung der Stimmung,
etc.
 Mit leichten Punkten beginnen, die eine rasche Einigung zulassen. Durch
Fortschritt bekommen die Leute Mut, sich auch an schwierige Themen
heranzuwagen
 Gesamtthematik diskutieren
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Die wichtigsten Themen sollten als „Gesamtpaket“ diskutiert werden, da in einem
Konflikt, die einzelnen Punkte ineinanderfließen, und nicht isoliert voneinander
betrachtet werden können. Des weiteren soll er gemachte Zugeständnisse, auch
nur kleine aufzeichnen. Man sollte die Person aber nicht sofort auf dieses
festnageln, besser ist es, sie zur Erzielung einer Einigung, meistens am Ende, zu
verwenden
 Gefühlsgeladene Äußerungen zulassen. Ein Eingreifen ist nur dann nötig, wenn
eine Seite die andere verletzt oder herabsetzt.
 Waffengleichheit herstellen, sprich den verbal Unterlegenen, (z.B. nicht so
selbstbewußtes Auftreten) zu ermutigen oder unterstützen, eventuell
Rollentausch vorschlagen. Wichtig wäre ein Gleichgewicht herzustellen
D) Vereinbarung verbindlich machen
Am Ende, bei Erreichen eines Ergebnisses, sollte diese Vereinbarung dingfest
gemacht werden, bspw. in einem Art Vertrag festgehalten werden, der unter
anderem beinhalten sollte was für ein Verhalten in Zukunft weniger/öfter gezeigt
werden soll, wann und wie häufig die Überprüfung dieser Vereinbarung erfolgen soll,
aber auch Sanktionen beinhalten, sofern die Vereinbarung gebrochen wird.
4.2 Externe Berater
Nachdem bereits auf den Vorgesetzten und seiner Rolle als Konfliktregler
eingegangen wurde soll jetzt der externe Berater oder Experte behandelt werden.
Er sollte vor allem dann hinzugezogen werden, wenn sich die Führungskraft die
Bewältigung eines Konflikts nicht zutraut. Er muß aber nicht notwendigerweise aus
einem anderen Unternehmen kommen, so könnte bspw. jemand der
Personalabteilung, sofern er sich dazu in der Lage sieht, versuchen den Konflikt unter
den Personen auszuräumen.
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5 LITERATURVERZEICHNIS
Kellner, Hedwig, Konflikte verstehen, verhindern, lösen – Konfliktmanagement für
Führungskräfte, Verlag Carl Hanser, München Wien, 1999
Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement – Konflikte erkennen, analysieren, lösen,
Verlag Gabler, Wiesbaden, 4. Auflage 1999
Wagner, Peter, Gewinn durch Konflikte – Der Weg zum produktiven
Konfliktmanager, Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart, 1998
Berkel, Karl, Konflikttraining, Sauer-Verlag, 5. Auflage 1997
Glasl, Friedrich, Konfliktmanagement . Ein Handbuch für Führungskräfte,
Beraterinnen und Berater, Verlag freies Geistesleben, Stuttgart, 6. Auflage 1999
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