1 Zur Differenzierung von Primär
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Inhaltsverzeichnis 1 ZUR DIFFERENZIERUNG VON PRIMÄR- UND SEKUNDÄRORGANISATION 2 1.1 Problematik der notwendigen Differenzierung zur Primärorganisation .......................................... 2 1.2 Notwendigkeit zur inneren Differenzierung und Integration ............................................................. 3 2 KONFLIKTE ZWISCHEN PRIMÄR- UND SEKUNDÄRORGANISATIONEN ..... 3 2.1 Linien-(=reine) Projektorganisation ..................................................................................................... 3 2.2 Stabs-Projektorganisation...................................................................................................................... 5 2.3 Matrix-Projektorganisation ................................................................................................................... 6 3 ZUSAMMENFASSENDE BEMERKUNGEN ....................................................... 8 4 GRÜNDE FÜR KONFLIKTE ............................................................................... 8 5 KONFLIKT - GUT ODER SCHLECHT?............................................................ 10 6 KONFLIKTMANAGEMENT .............................................................................. 12 6.1 Arten von Konfliktlösungen und –verhalten ...................................................................................... 12 6.2 Umgang mit Konfliktsituationen bzw. Verhalten .............................................................................. 15 7 7.1 8 EXKURS ........................................................................................................... 16 Rollenkonflikte ...................................................................................................................................... 16 LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................. 18 1 Zur Differenzierung von Primär- und Sekundärorganisation Als Sekundärorganisation bezeichnet man Strukturformen, die parallel zu einer existierenden Primärorganisation eingerichtet werden. Sekundärorganisationen zeichnen sich durch das Merkmal aus, dass mit ihnen nicht in die bestehende Organisationsstruktur eingegriffen wird. Eine der meist diskutiertesten Formen der Sekundärorganisationen ist die Projektorganisation. Dabei behalten die bestehenden Abteilungs- oder Bereichsleitungen ihre grundsätzliche Weisungsbefugnis. Die Projektmitarbeiter sind jedoch in bestimmten Belangen (Projektgegenständen) dem jeweiligen Projektleiter unterstellt. Gerade im Bereich der Projektorganisation kristallisieren sich drei große Problemfelder heraus: Problematik des Aufgabeninhalts ( nicht Thema der Arbeit) Problematik der notwendigen Differenzierung zur Primärorganisation Notwendigkeit zur inneren Differenzierung und Integration 1.1 Problematik der notwendigen Differenzierung zur Primärorganisation Die Gegensätzlichkeit von Primär- und Sekundärorganisation kann nur schwer überbrückt werden. Alleine durch die Implementierung einer zusätzlichen Struktur gibt man zu, dass bestimmte Probleme mit bestehenden Organisationsformen gar nicht oder nur unzureichend gelöst werden können. Unterschiedliche Werthaltungen und Normen rufen vielfach "Systemabwehr" hervor, die sich in folgenden Konfliktsituationen zwischen Primär- und Sekundärorganisation manifestieren: Die "starken Alten" versuchen zu beweisen, dass alles neumodischer Quatsch ist und die bewährten Methoden immer noch die besten sind. Die "listigen Alten" mimen Anpassung, torpedieren aber, bewusst oder unbewusst, wo sie können, oft sogar von Ihnen selbst gewünschte Veränderungen. Um ihr Prestige fürchtende Autoritäten besuchen Kurse um sich zu informieren und bewaffnen sich mit "Gegenargumenten". Die "Jungen" verwenden alles Neue als Kampfmittel gegen die Alten, um ihnen Inkompetenz nachzuweisen. Seite 2 von 18 Die Gefahr dieser und anderer Phänomene der Systemabwehr ist naturgemäß bei Projekten, die organisationsinterne Schwierigkeiten als Gegenstand haben, besonders groß. Zur Linderung dieses Problems ist eine angemessene, transparente Kommunikationsstruktur, die sich in einer der drei Grundtypen der Projektorganisation (Linien, Stabs- und MatrixProjektorganisation) reflektiert, notwendig. Die Differenzierung zur Primärorganisation findet u. a. in der Abgrenzung der Kompetenzen zwischen „Linie“ und „Projekt“ ihren Ausdruck. 1.2 Notwendigkeit zur inneren Differenzierung und Integration Projektgruppen als soziale Systeme unterliegen auch einer inneren Strukturierung, die in Rollen- und Aufgabenverteilungen ihren Ausdruck findet. Je stärker sich diese Strukturen von der hierarchischen Primärorganisation unterscheiden (z. B.: in Hinblick auf Teamorientierung und Partizipation an Entscheidungen), desto stärker ist die Gefahr der Systemabwehr. (z. B.: bei der Präsentation der Projektergebnisse oder der Rückeingliederung der Projektmitarbeiter in die Hierarchie) 2 Konflikte zwischen Primär- und Sekundärorganisationen Die möglicherweise auftretenden Konflikte zwischen beiden Organisationsformen lassen sich wohl anhand der Projektorganisation am besten verdeutlichen. Vorweggenommen handelt es sich hauptsächlich um Kompetenzkonflikte, Konflikte bei der Abstellung von Mitarbeitern, Interessenkonflikte, Abschiebung von Verantwortung, unterschiedliche Entlohnung zw. Projektmitarbeitern und Mitarbeitern der Primärorganisation, Auswahl der Projektmitarbeiter,.... Um das anschaulich darstellen zu können, sehen wir uns die verschiedenen Arten von Projektorganisation an. 2.1 Linien-(=reine) Projektorganisation Abbildung 1 Die Linien-Projektorganisation differenziert am stärksten zwischen Primär- und Sekundärorganisation. Die Projektmitarbeiter werden für die Durchführung des Projektes aus Seite 3 von 18 der bestehenden Organisation herausgelöst und räumlich zusammengefasst. Die Mitarbeiter unterstehen dem Projektmanager sowohl disziplinarisch als auch fachlich. Damit kommt es für die Dauer des Projektes zu einer Parallelorganisation mit hoher Eigenständigkeit, aber auch zu der Gefahr, dass innerhalb der sekundären Organisationsform die traditionelle Hierarchie übernommen wird. Diese "reine" Projektorganisation erfordert ein hohes Problembewusstsein seitens der Linienabteilungen. Die kritischen Phasen sind vor allem die Etablierung, Abschluss sowie die Reintegration der Projektmitarbeiter. BL PM Legende zur Grafik : BL = Betriebsleitung PM = Projektmanager Abbildung 1 Konfliktpunkte: Mitarbeiterabstellung: In der reinen Projektorganisation werden Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen für die Dauer des Projektes abgestellt. Dies bedeutet für die betroffenen Abteilungen, dass diese Mitarbeiter nicht länger zur Verfügung stehen (quantitative und qualitative Schwächung). Damit besteht die Gefahr, dass Abteilungen jene Seite 4 von 18 Mitarbeiter entsenden, die in der Abteilung am wenigsten fehlen. Dieser Konflikt zwischen Projektmanager und Abteilungsleiter ist einer der größten in der Anfangsphase eines Linienprojektes. Wechselseitige Beanspruchung der Projektmitarbeiter: Mit der Ausgliederung von Mitarbeitern aus einer Abteilung brechen nicht automatisch alle Kontakte ab. Projektmitarbeiter könnten bei ihrer Aufgabendurchführung Informationen und Hilfe benötigen, die sie sich aus ihrer angestammten Abteilung beschaffen. Dadurch entstehen Störungen der dortigen Arbeiten. Umgekehrt gibt es auch einen Informationskanal über projektbezogene Fragen für Abteilungen. Rückgliederung in die Abteilung: die Rückkehr in die Abteilung kann mitunter schwierig werden, wenn sich die ehemaligen Mitarbeiter an den größeren Freiraum während des Projektes gewöhnt haben und / oder im Laufe des Projektes Abteilungsinteressen nicht vertreten haben. 2.2 Stabs-Projektorganisation Abbildung 2 Die Stabsprojektorganisation zeichnet sich durch eine schwache Abgrenzung von der Primärorganisation aus. Die Kompetenzen des Projektleiters sind stark begrenzt. Er verfügt über keine formalen Entscheidungsbefugnisse und ist dadurch dem guten Willen der Linienabteilung und der Projektmitarbeiter stärker ausgesetzt. Andererseits wird die Primärorganisation weniger beeinträchtigt, wodurch sich die Gefahr der Systemabwehr deutlich verringert. Die Projektmitarbeiter bleiben in ihren Abteilungen und treffen sich nur zu Sitzungen. Der Projektleiter erfüllt eher die Rolle eines Koordinators. Unternehmensleitung Projkoord Abbildung 2 Seite 5 von 18 Konfliktpunkte: Verantwortung und Kompetenz: Der Projektkoordinator wird zwar einerseits für die Projektdurchführung verantwortlich gemacht, hat aber in seiner Stellung als Stab nicht die notwendigen Kompetenzen um die Durchführung der notwendigen Aufgaben durchzusetzen. Der Projektkoordinator ist formal nicht in der Lage, gravierende Probleme auszuräumen. Er kann sogar von den Mitarbeitern selbst nur als "Störfaktor" angesehen werden, der ohnehin keine Eingriffsmöglichkeiten hat. Wenn der Koordinator sich mit den Mitarbeitern nicht einigen kann, ist er gezwungen das Problem der vorgesetzten Stelle zu melden, die dann eingreifen muss. Dies führt dazu, dass der eigentlich Zweck des Stabes, nämlich Entlastung, nicht erfüllt wird. Dies führt zu Verzögerungen, da Probleme erst gemeldet werden, wenn es nicht anders geht, die vorgesetzte Stelle muss sich dann darum kümmern. Man sieht also, dass Stäbe hauptsächlich mit Kompetenzkonflikten zu kämpfen haben. 2.3 Matrix-Projektorganisation Abbildung 3 Mit der Matrix-Projektorganisation wird der Widerspruch zwischen Identität (Stabsprojektorg.) und Differenz (Linien-Projektorganisation) explizit etabliert. Die MatrixProjektorganisation folgt dem Prinzip der Mehrfachunterstellung (Mehrliniensystem). Neben der bestehenden hierarchischen Struktur wird dabei eine horizontale Anordnungsbefugnis eingeführt. Die Projektmitarbeiter unterstehen in inhaltlichen Projektbelangen dem Projektleiter, personell und disziplinarisch jedoch weiterhin den Linienvorgesetzten. Ziel ist die Verankerung der Projektaufgabe quer durch alle Abteilungen. Schon aus der Struktur einer Matrix Projektorganisationsform erkennt man das Konfliktpotential das in der Schwierigkeit der Kompetenzverteilung zwischen dem Projektmanager und den Linienvorgesetzten besteht. Ein besonderer Punkt ist folgender: In der Matrix Konzeption wird davon ausgegangen, dass zur Durchführung der Gesamtaufgabe weder die funktionalen Abteilungen allein, noch der Projektmanager allein entscheiden und handeln dürfen, sondern dass sich gerade aus diesem „organisatorischem Zwang“ zur Gemeinsamkeit eine erstrebenswertere Lösung ergeben kann. Die Abteilungen können nicht schalten und walten wie sie wollen, sondern müssen sich mit dem Projektmanager absprechen. Die Kreuzungsfelder sind die Punkte des beabsichtigten Konfliktes. Dies bedeutet, dass der Konflikt hier gesucht wird um dadurch zu einer "besseren" Lösung zu kommen. Man geht davon aus, dass Konflikte möglichst früh offen gelegt werden, Seite 6 von 18 um rechtzeitig Lösungen erarbeiten zu können. Damit wird natürlich deutlich, dass der Vorteil einer sog. "besseren" Lösung nur zu tragen kommt, wenn eine entsprechende Konfliktfähigkeit aller Beteiligten zugrunde liegt. Konfliktpunkte: Der Projektmitarbeiter hat die Möglichkeit aufgrund der Doppelzuordnung („Diener zweier Herren“) seine beiden Vorgesetzten gegeneinander auszuspielen, und mit demjenigen eine Koalition einzugehen, der die größeren Vorteile (Belohnung, Anreize) bieten kann. Es kann auch sein, dass der Projektmitarbeiter die Anforderungen desjenigen erfüllt, von dem er stärker abhängig ist. Aufgrund unterschiedlicher Interessen zwischen Projektmanager und Projektmitarbeiter kann es auch zu Interessenkonflikten kommen, wobei dann der gemeinsame Vorgesetzte eingeschaltet werden muss. Leitung Leiter A Leiter B Leiter C Leiter D Projektmanager A Projektmanager B Abbildung 3 Seite 7 von 18 3 Zusammenfassende Bemerkungen Die Konfliktpunkte zwischen Primär- und Sekundärorganisation liegen auf beiden Seiten. Abgesehen von arbeitstechnischen Konflikten, wie Kompetenzkonflikten, Arbeitsplatzkonflikten (Wer übernimmt die Arbeit des abgestellten Mitarbeiters, Wie lassen sich Abteilungsinteressen mit denen des Projektes unter einen Hut bringen?), treten selbstverständlich auch Konflikte bei den Mitarbeitern selbst auf. Wie geht man mit dieser Doppelbelastung um? Rollenkonflikte bauen sich auf. Man wird aus der gewohnten Umgebung herausgerissen, entfernt sich aus dem sozialen Umfeld. Belastet die neue Aufgabe persönliche Beziehungen zu Arbeitskollegen? Somit wird leicht erkennbar, dass die Einführung einer Sekundärorganisation, sei es als Projektorganisationsform, als teilautonome Arbeitsgruppe, oder als Managementteam eine Reihe von Konflikten zwangsläufig heraufbeschwört. Dahingestellt sei eine Klassifizierung ob diese Konflikte negativ sind, denn Konflikt bedeutet Auseinandersetzung und dies kann unter konstruktiver Mitarbeit viel positives, neues Potential bringen. 4 Gründe für Konflikte Unabhängig von den verschiedenen Organisationsstrukturen gibt es eine Vielzahl von Gründen für Konflikte. Folgende Ursachen sind häufig wahrnehmbar: Ziele des Projekts sind nicht klar. Häufig fehlen in Projekten genaue Zieldefinitionen. Dies geschieht einerseits durch hohen Zeitdruck und das damit verbundene sofortige Hineinstürzen in die Umsetzungsarbeit, andererseits auch dadurch, dass Ziele zu Beginn mancher Projekte nicht immer eindeutig festzumachen sind. Die dadurch entstehende Desorientierung der Projektmitarbeiter führt in der Umsetzungsarbeit zu massiven Konflikten. Auch die Akzeptanz der Primärorganisation zur Sekundärorganisation wird massiv geschwächt und somit entsteht ein Raum für Konflikte. Seite 8 von 18 Ziele des Projektes sind klar, aber nicht akzeptiert. Wenn Ziele für ein Projekt klar definiert sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Ziele von allen handelnden Personen gleich wahrgenommen und verstanden werden. Dieser Umstand kann auch zur Ablehnung der Sekundärorganisation führen. ( z.B.: Meinung kommt auf – wozu brauchen wir das ?? ) Die Rollen sind schlecht definiert, Arbeitszuständigkeiten sind innerhalb des Projektteams oder auch zwischen Projektteam und Primärorganisation unklar. Überschneidungen bzw. Lücken in den Kompetenz- und Verantwortungsbereichen führen zu einer großen Frustration und damit zu Konflikten. Die Sekundärorganisation ruft bei anderen Angst hervor. Konflikte zu anderen Teilen der Primärorganisation entstehen zum Beispiel bei einer sehr hohen Eigendynamik der Projektorganisation. Die Projektorganisation beginnt sich der Dynamik des Prozesses entsprechend von der Stammorganisation immer stärker zu differenzieren und schafft sich damit Gegner. Die Rollen erfordern mehr Informationen und Kompetenzen als verfügbar. Oft wird in Organisationen rasch mit der Definition von Verantwortungen umgegangen. Gerade bei Projekten heißt es oft: „Machen Sie doch noch schnell ein Projekt mit Frau/Herr XY !“ Dass Verantwortungsübernahme auch Kompetenzen und Informationen erfordert, wird häufig in der Euphorie des Augenblicks vergessen. Daraus entstehen immer wieder Konflikte zwischen den Linien- und Projektmanagern, auch intrapersonelle Konflikte können entstehen. Die Projektverantwortlichen verstehen nichts von Projektmanagement. Nichtvereinbarkeit von Wertvorstellungen, Ansichten und kulturellen Verständnis in der Sekundärorganisation und auch zwischen der Sekundärorganisation und Primärorganisation Die Persönlichkeiten einzelner Teammitglieder passen nicht zueinander Häufig wird bei der Zusammenstellung des Projektteams nur auf fachliche Qualifikationen geachtet. Die zunächst fachlich geführten inhaltlichen Auseinandersetzungen während der Projektumsetzungsphase schwenken aber bei den ersten Meinungsverschiedenheiten auf die emotionale Ebene. Wenn hier nicht ein Mindestmaß an gemeinsamen Wertvorstellungen innerhalb des Teams vorhanden ist, können solche Konflikte den Projektfortschritt ernsthaft gefährden. Seite 9 von 18 Das Projekt wird von der Primärorganisation nicht unterstützt. Fehlende Unterstützung des Managements kann zu zweierlei Konflikten führen, einerseits zwischen dem Projekt und der Primärorganisation, andererseits auch innerhalb der Projektorganisation. Es entsteht das Gefühl bei den Projektmitarbeitern, dass ihre Arbeit ohnehin unnötig ist. Mit Ausnahme der letzten beiden Punkten handelt es sich um strukturell bedingte Konflikte. Wenn man als Konfliktpartner darüber Bescheid weiß, trägt das insofern zur Konfliktlösung bei, als man dem Konfliktkontrahenten die Verursachung nicht persönlich anlastet, sondern die strukturellen Rahmenbedingungen dahinter erkennt. 5 Konflikt - gut oder schlecht? Die übliche Ansicht über Konflikte besagt, dass sie schlecht und unzweckmäßig sind und aus fehlerhaftem Verhalten entspringen; deshalb sollte Konfliktmanagement darauf abzielen, die Auswirkungen auf die Beteiligten möglichst gering zu halten. Es gibt Konflikte wie Krieg, Misshandlungen, usw. die zurecht als völlig inakzeptabel gelten. Andere Formen von Konflikten bewirken jedoch klarere Einsichten in Sachverhalte und größeres Verständnis für Differenzen. Diese könnte man als "gute" Konflikte bezeichnen. Ob man einen Konflikt als gut oder schlecht einschätzt, ist nicht unerheblich, denn es hat beträchtliche Auswirkungen darauf, wie mit diesem Konflikt umgegangen wird. Beurteilt man Konflikte grundsätzlich als schlecht, wird man auf jeden Fall Situationen vermeiden, die dazu führen können. Man wird also für das Projektteam nur solche Personen auswählen, von denen man sicher sein kann, dass sie sich reibungslos einfügen, und man wird denen, die lautstark auf ihre Ansprüche bestehen, nur des lieben Friedens willen Zugeständnisse machen. Wer aber Konflikte als gut und nützlich betrachtet, wird sich immer wieder in spannungsreichen Situationen finden, die er möglicherweise sogar bewusst herbeigeführt hat. Und sicher wird man für das Projektteam Mitglieder auswählen, von denen man sich fruchtbare Auseinandersetzungen erwartet. Ein Konflikt hat also gute und schlechte Seiten. Seite 10 von 18 Positiv: Ein Konflikt bewirkt, dass ein Problem offen zu Tage tritt und dann gelöst wird. Gruppen werden dazu veranlasst, geschlossen vorzugehen, dies erhöht die Gruppenkohäsion. Außenseiter können damit wieder auf die Gruppenlinie gebracht werden. Es entsteht auch ein gewisses Gefühl von Loyalität. Konflikte führen in Wettbewerbssituationen zur Entwicklung neuer Energien und stimulieren neue Ideen, es wird über neue Arbeitsweisen nachgedacht. Konflikte führen zum Abbau von latenten Spannungen und schaffen klare Verhältnisse oder zumindest den Anstoß, klare Regeln zu vereinbaren. Es wird häufiger und gründlicher über die Qualität der Ausführung nachgedacht. Konflikte ermöglichen organisatorischen Wandel. Negativ: Konflikte verursachen negative Emotionen und Stress, dies führt zu einem schlechten Arbeitsklima. Konflikte erzeugen Instabilität im Projekt. Konflikte steigern die Unzufriedenheit der Projektorganisation und senken daher die Motivation und Leistungsbereitschaft. Konflikte führen zu Wahrnehmungsverzerrung und Stereotypenbildung. Konflikte führen zu Funktionsstörungen im Organisationsablauf und zu Störungen der Kommunikation und Kooperation. Konflikte binden Ressourcen. Es geht jedoch nicht nur um die Qualität eines Konflikts (gut, schlecht), sondern auch um die Häufigkeit mit der Konflikte am Arbeitsplatz auftreten. Zu viele Konflikte verhindern produktives Arbeiten und erhöhen die Personalfluktuation. Zu wenige lähmen jedoch das Engagement und Gleichgültigkeit machen sich breit. Eine entscheidende Aufgabe für das Konfliktmanagement ist es die richtige Balance zu finden. Seite 11 von 18 6 Konfliktmanagement Konfliktmanagement ist auf verschiedenen Arten möglich. Diese spiegeln nicht nur Natur und Ursachen von Konflikten, sondern auch das Verhalten der beteiligten Personen wieder. Konfliktmanagement besteht aus: 6.1 Arten von Konfliktlösungen und –verhalten Grundsätzlich ist zu den angeführten Konfliktlösungen zu sagen, dass jede ihre Vor- und Nachteile hat. Gerade hier gilt der Ansatz eines situationsbezogenen Führungsstils. Die Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Art einen Konflikt zu lösen, hängt von der jeweiligen Situation ab. Gut zu führen bedeutet also, nicht nur ein festgefahrenes Muster der Konfliktbewältigung zu haben, sondern aus der einer Vielfalt situativ auszuwählen. Vermeidung Nicht konfrontationsfreudig sein, Ignorieren oder Übergehen von Streitfragen; Bestreiten, dass Streitfragen ein Problem sind; Differenzen zu geringfügig oder zu groß zur Beilegung. Lösungsversuche können Beziehungen schädigen oder zu noch größeren Problemen führen. Vertagung auf günstigeren Zeitpunkt keine Lösung Vermeidung von Abbrüchen schlechtes Gefühl bleibt Geheimniskrämerei Umgehung Ist eine besondere Form der Vermeidung; angenehmes, kompromissbereites Verhalten, Zusammenarbeit auch auf Kosten persönlicher Ziele. Die Sache ist es nicht wert, Schäden an Beziehungen oder allgemeine Disharmonie zu riskieren. Vertagung auf günstigeren Zeitpunkt Persönliche Ziele bleiben zurück Vermeidung von Abbrüchen schlechtes Gefühl bleibt Seite 12 von 18 Flucht Aufgeben, verzichten, den Raum verlassen, flüchten, kneifen, ignorieren, schweigen, keinen Widerstand leisten, verleugnen, vermeiden einfach langfristig keine Lösung schmerzlos unbefriedigend rasch hinterlässt Lähmung kein Verlierer Depression keine Weiterentwicklung Kampf: Vernichtung Zerstören, ausschalten, wegnehmen, auflösen, hinauswerfen, Rufmord, Intrige, Kränkung, Mobbing Dauerlösung, gründlich inhuman unkompliziert nicht korrigierbar anspruchslos Weiterentwicklung gefährdet einer überlebt verbreitet Schrecken Seite 13 von 18 Kampf: Unterwerfung Strafe, Buße, Entschuldigung, Demutsgesten, Kapitulieren, totales Nachgeben, Anpassung, Identifikation mit dem Aggressor überleben Verhärtung Sicherheit Autorität Hierarchie oft nicht die beste Lösung Arbeitsteiligkeit riskant Umkehrbarkeit ewiges Elend starre Rollenverteilung Abhängigkeit Ergebnis: Gewinner/Verlierer Delegation Nach „oben“ zur Entscheidung geben (Gesetze, Vorgesetzter), einsetzen einer neutralen Person als Schiedsrichter oder als Repräsentant der Konfliktparteien gemeinsame Rechtsverbindlichkeit keine Identifikation mit Ergebnis Sachlichkeit Beteiligte werden inkompetent Kompetenz dauert lang Sicherheit Parteien uninteressiert Risikovermeidung unparteiisch Seite 14 von 18 Kompromiss Teilung der Kompetenzen, Posten, Teilzugeständnis, arrangieren Teileinigung nur Teilzufriedenheit Prestige (Gesicht) wahren Teilverantwortung der Betroffenen Problemlösungsorientierter Konsens Die Bedürfnisse der Konfliktparteien werden als legitim und wichtig anerkannt. Übereinstimmung dadurch, dass so lange um Verständnis gesucht und verhandelt wird, bis eine neue Regelung volle Zufriedenheit bei den Beteiligten bringt, flexibel, dynamisch nach Bedürfnissen, dasselbe wollen; miteinander neue Form der Beziehung, wechselseitige Bezogenheit Qualität der Lösung schwieriger, anstrengender Prozess Zufriedenheit umständlich Einführen von Regeln und dauert lang Verhaltensweisen 6.2 Umgang mit Konfliktsituationen bzw. Verhalten Vermittelnd eingreifen, aber nicht verharmlosen Schuldzuweisungen vermeiden In der Sache klar argumentieren, zur Person aber wertschätzend agieren – Sachverhalt und Person trennen Klären der verschiedenen Standpunkte, z.B. durch Feedback-Runden, Versuch in die Rolle des anderen zu schlüpfen, Meinung des Kontrahenten in eigenen Worten darstellen Verdeutlichen der unterschiedlichen Positionen durch schriftliches Festhalten Mögliche Ursachen des Konflikts herausarbeiten – häufig sind Konflikte strukturell und nicht persönlich bedingt Bei stark emotional vorgebrachter Kritik; von der Sachebene weggehen, Beweggrund und Wirkung besprechen Seite 15 von 18 Unzufriedenheit oder Wut über Projektatmosphäre, Inhalte oder Gruppen wird häufig an einem einzelnen Gruppenteilnehmer ausgelassen (Sündenbock). Auf diesen Umstand hinweisen und versuchen, die Funktion dieses Verhaltens für die aktuelle Situation herauszuarbeiten – Was ist das Gute an dem aktuellen Konflikt, was wird daran deutlich? In erster Linie in Lösungen denken und nicht in Problemen Projektteams müssen sich nicht lieben! Wichtig ist, dass sie so weit Konsens haben, dass sie an einer gemeinsamen Sache arbeiten können Beispiel: Ein Projektleiter der unter Zeitdruck steht, weil er sein Projektziel erreichen muss, wird dem Ausbruch eines Konflikts durch Verzögerung von Aktivitäten ausweichen oder ihn mit Hilfe von Vermeidungsstrategien möglichst weit hinausschieben. Unter anderen Umständen mag es angemessen sein, die betroffenen Personen miteinander zu konfrontieren und die erforderliche Zeit zur Erarbeitung einer Lösung aufzubringen. 7 Exkurs 7.1 Rollenkonflikte Jeder Position innerhalb einer Gruppenstruktur ist eine Rolle zugeteilt. Diese Rolle besteht aus dem von den anderen Gruppenmitgliedern (und von der Gesamtorganisation) tatsächlich erwarteten Rollenverhalten, zum anderen aus der Wahrnehmung dieser Rolle durch den Rollenträger (die Person hat eine Annahme darüber, was von ihm erwartet wird) und schließlich aus der tatsächlichen Durchführung der Rolle in der Arbeitsausführung. Man spricht von "Rollenidentität" , wenn bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen konsistent mit der Rolle sind (z.b. pro Betriebsrat, pro Management). Daneben ist die Rollenwahrnehmung und die Rollenerwartung zu unterscheiden, d.h. die Auffassung der Person darüber, wie sie meint ihre Rolle in einer bestimmten Situation wahrnehmen zu müssen (z.B. als Polizist) vs. Was andere meinen, wie eine Person sich in einer bestimmten Situation verhalten soll. Darüber hinaus ergeben sich häufig eine Reihe von Konflikten aus dem Vorhandensein multipler Rollen, etwa durch die gleichzeitige Zugehörigkeit vieler Organisationsmitglieder zu verschiedenen Gruppen, mit zum Teil sehr unterschiedlichen oder gar nicht miteinander zu vereinbarenden Rollenerwartungen. Seite 16 von 18 Die Rollentheorie, deren Ziel es ist zu erklären, wie soziale Erwartungen das Verhalten eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft beeinflussen, verwendet hierfür den Begriff "Rollenkonflikt". Rollenkonflikte ergeben sich aber auch häufig, wenn unterschiedliche Personen im Umfeld (Rollensender) gegenüber einer "Zielperson" widersprüchliche oder inkonsistente Erwartungen haben (z.B. Arbeitsleben vs. Privatleben). Und schließlich empfindet eine Person auch dann Rollenkonflikt, wenn die Erwartungen anderer mit den verinnerlichten Werten oder den persönlichen Standards der "Zielperson" kollidieren. Daneben unterscheidet die Rollentheorie noch die Rollenüberlagerung (die Erwartungen der Rollensender übersteigen bei weitem das, was die Zielperson wirklich leisten kann) und die Rollenambiguität. Diese tritt dann ein, wenn die Rollensender (z.B. Vorgesetzte) gegenüber der Zielperson nicht klar formulieren, was sie von ihnen erwarten, oder ihr die Information nicht bereitstellen, die sie benötigt, um die Rolle erfolgreich ausführen zu können, bisweilen auch durch willkürliches Zurückhalten von Informationen. Es liegt auf der Hand, dass diese verschiedenen Rollentypen Konflikte und Frustrationen verursachen, die sehr häufig auf unpräzise und sogar auf fehlende Arbeits- und Arbeitsplatzbeschreibungen (seitens des Vorgesetzten oder der Organisation) zurückzuführen sind. Seite 17 von 18 8 Literaturverzeichnis Weinert, Ansfried B. (1998) Organisationspsychologie, 4. Auflage Psychologie Verlags Union: Weinheim Kasper, Helmut und Mayrhofer, Wolfgang (1996) Personalmanagement, Führung, Organisation, 2.Auflage Baguley, Philip (1999) Optimales Projektmanagement Fallen & Pitman Management Seite 18 von 18
