1 Zur Differenzierung von Primär

Inhaltsverzeichnis
1
ZUR DIFFERENZIERUNG VON PRIMÄR- UND SEKUNDÄRORGANISATION 2
1.1
Problematik der notwendigen Differenzierung zur Primärorganisation .......................................... 2
1.2
Notwendigkeit zur inneren Differenzierung und Integration ............................................................. 3
2
KONFLIKTE ZWISCHEN PRIMÄR- UND SEKUNDÄRORGANISATIONEN ..... 3
2.1
Linien-(=reine) Projektorganisation ..................................................................................................... 3
2.2
Stabs-Projektorganisation...................................................................................................................... 5
2.3
Matrix-Projektorganisation ................................................................................................................... 6
3
ZUSAMMENFASSENDE BEMERKUNGEN ....................................................... 8
4
GRÜNDE FÜR KONFLIKTE ............................................................................... 8
5
KONFLIKT - GUT ODER SCHLECHT?............................................................ 10
6
KONFLIKTMANAGEMENT .............................................................................. 12
6.1
Arten von Konfliktlösungen und –verhalten ...................................................................................... 12
6.2
Umgang mit Konfliktsituationen bzw. Verhalten .............................................................................. 15
7
7.1
8
EXKURS ........................................................................................................... 16
Rollenkonflikte ...................................................................................................................................... 16
LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................. 18
1 Zur Differenzierung von Primär- und Sekundärorganisation
Als Sekundärorganisation bezeichnet man Strukturformen, die parallel zu einer existierenden
Primärorganisation eingerichtet werden.
Sekundärorganisationen zeichnen sich durch das Merkmal aus, dass mit ihnen nicht in die
bestehende Organisationsstruktur eingegriffen wird. Eine der meist diskutiertesten Formen
der Sekundärorganisationen ist die Projektorganisation. Dabei behalten die bestehenden
Abteilungs- oder Bereichsleitungen ihre grundsätzliche Weisungsbefugnis. Die
Projektmitarbeiter sind jedoch in bestimmten Belangen (Projektgegenständen) dem jeweiligen
Projektleiter unterstellt.
Gerade im Bereich der Projektorganisation kristallisieren sich drei große Problemfelder
heraus:
 Problematik des Aufgabeninhalts ( nicht Thema der Arbeit)
 Problematik der notwendigen Differenzierung zur Primärorganisation
 Notwendigkeit zur inneren Differenzierung und Integration
1.1
Problematik der notwendigen Differenzierung zur Primärorganisation
Die Gegensätzlichkeit von Primär- und Sekundärorganisation kann nur schwer überbrückt
werden. Alleine durch die Implementierung einer zusätzlichen Struktur gibt man zu, dass
bestimmte Probleme mit bestehenden Organisationsformen gar nicht oder nur unzureichend
gelöst werden können. Unterschiedliche Werthaltungen und Normen rufen vielfach
"Systemabwehr" hervor, die sich in folgenden Konfliktsituationen zwischen Primär- und
Sekundärorganisation manifestieren:
 Die "starken Alten" versuchen zu beweisen, dass alles neumodischer Quatsch ist und die
bewährten Methoden immer noch die besten sind.
 Die "listigen Alten" mimen Anpassung, torpedieren aber, bewusst oder unbewusst, wo sie
können, oft sogar von Ihnen selbst gewünschte Veränderungen.
 Um ihr Prestige fürchtende Autoritäten besuchen Kurse um sich zu informieren und
bewaffnen sich mit "Gegenargumenten".
 Die "Jungen" verwenden alles Neue als Kampfmittel gegen die Alten, um ihnen
Inkompetenz nachzuweisen.
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Die Gefahr dieser und anderer Phänomene der Systemabwehr ist naturgemäß bei Projekten,
die organisationsinterne Schwierigkeiten als Gegenstand haben, besonders groß. Zur
Linderung dieses Problems ist eine angemessene, transparente Kommunikationsstruktur, die
sich in einer der drei Grundtypen der Projektorganisation (Linien, Stabs- und MatrixProjektorganisation) reflektiert, notwendig. Die Differenzierung zur Primärorganisation findet
u. a. in der Abgrenzung der Kompetenzen zwischen „Linie“ und „Projekt“ ihren Ausdruck.
1.2
Notwendigkeit zur inneren Differenzierung und Integration
Projektgruppen als soziale Systeme unterliegen auch einer inneren Strukturierung, die in
Rollen- und Aufgabenverteilungen ihren Ausdruck findet. Je stärker sich diese Strukturen von
der hierarchischen Primärorganisation unterscheiden (z. B.: in Hinblick auf Teamorientierung
und Partizipation an Entscheidungen), desto stärker ist die Gefahr der Systemabwehr. (z. B.:
bei der Präsentation der Projektergebnisse oder der Rückeingliederung der Projektmitarbeiter
in die Hierarchie)
2 Konflikte zwischen Primär- und Sekundärorganisationen
Die möglicherweise auftretenden Konflikte zwischen beiden Organisationsformen lassen sich
wohl anhand der Projektorganisation am besten verdeutlichen. Vorweggenommen handelt es
sich hauptsächlich um Kompetenzkonflikte, Konflikte bei der Abstellung von Mitarbeitern,
Interessenkonflikte, Abschiebung von Verantwortung, unterschiedliche Entlohnung zw.
Projektmitarbeitern und Mitarbeitern der Primärorganisation, Auswahl der
Projektmitarbeiter,....
Um das anschaulich darstellen zu können, sehen wir uns die verschiedenen Arten von
Projektorganisation an.
2.1
Linien-(=reine) Projektorganisation
Abbildung 1
Die Linien-Projektorganisation differenziert am stärksten zwischen Primär- und
Sekundärorganisation. Die Projektmitarbeiter werden für die Durchführung des Projektes aus
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der bestehenden Organisation herausgelöst und räumlich zusammengefasst. Die Mitarbeiter
unterstehen dem Projektmanager sowohl disziplinarisch als auch fachlich. Damit kommt es
für die Dauer des Projektes zu einer Parallelorganisation mit hoher Eigenständigkeit, aber
auch zu der Gefahr, dass innerhalb der sekundären Organisationsform die traditionelle
Hierarchie übernommen wird.
Diese "reine" Projektorganisation erfordert ein hohes Problembewusstsein seitens der
Linienabteilungen. Die kritischen Phasen sind vor allem die Etablierung, Abschluss sowie die
Reintegration der Projektmitarbeiter.
BL
PM
Legende zur Grafik : BL = Betriebsleitung
PM = Projektmanager
Abbildung 1
Konfliktpunkte:
Mitarbeiterabstellung: In der reinen Projektorganisation werden Mitarbeiter aus
verschiedenen Abteilungen für die Dauer des Projektes abgestellt. Dies bedeutet für die
betroffenen Abteilungen, dass diese Mitarbeiter nicht länger zur Verfügung stehen
(quantitative und qualitative Schwächung). Damit besteht die Gefahr, dass Abteilungen jene
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Mitarbeiter entsenden, die in der Abteilung am wenigsten fehlen. Dieser Konflikt zwischen
Projektmanager und Abteilungsleiter ist einer der größten in der Anfangsphase eines
Linienprojektes.
Wechselseitige Beanspruchung der Projektmitarbeiter: Mit der Ausgliederung von
Mitarbeitern aus einer Abteilung brechen nicht automatisch alle Kontakte ab.
Projektmitarbeiter könnten bei ihrer Aufgabendurchführung Informationen und Hilfe
benötigen, die sie sich aus ihrer angestammten Abteilung beschaffen. Dadurch entstehen
Störungen der dortigen Arbeiten. Umgekehrt gibt es auch einen Informationskanal über
projektbezogene Fragen für Abteilungen.
Rückgliederung in die Abteilung: die Rückkehr in die Abteilung kann mitunter schwierig
werden, wenn sich die ehemaligen Mitarbeiter an den größeren Freiraum während des
Projektes gewöhnt haben und / oder im Laufe des Projektes Abteilungsinteressen nicht
vertreten haben.
2.2
Stabs-Projektorganisation
Abbildung 2
Die Stabsprojektorganisation zeichnet sich durch eine schwache Abgrenzung von der
Primärorganisation aus. Die Kompetenzen des Projektleiters sind stark begrenzt. Er verfügt
über keine formalen Entscheidungsbefugnisse und ist dadurch dem guten Willen der
Linienabteilung und der Projektmitarbeiter stärker ausgesetzt. Andererseits wird die
Primärorganisation weniger beeinträchtigt, wodurch sich die Gefahr der Systemabwehr
deutlich verringert. Die Projektmitarbeiter bleiben in ihren Abteilungen und treffen sich nur
zu Sitzungen. Der Projektleiter erfüllt eher die Rolle eines Koordinators.
Unternehmensleitung
Projkoord
Abbildung 2
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Konfliktpunkte:
Verantwortung und Kompetenz: Der Projektkoordinator wird zwar einerseits für die
Projektdurchführung verantwortlich gemacht, hat aber in seiner Stellung als Stab nicht die
notwendigen Kompetenzen um die Durchführung der notwendigen Aufgaben durchzusetzen.
Der Projektkoordinator ist formal nicht in der Lage, gravierende Probleme auszuräumen. Er
kann sogar von den Mitarbeitern selbst nur als "Störfaktor" angesehen werden, der ohnehin
keine Eingriffsmöglichkeiten hat.
Wenn der Koordinator sich mit den Mitarbeitern nicht einigen kann, ist er gezwungen das
Problem der vorgesetzten Stelle zu melden, die dann eingreifen muss. Dies führt dazu, dass
der eigentlich Zweck des Stabes, nämlich Entlastung, nicht erfüllt wird. Dies führt zu
Verzögerungen, da Probleme erst gemeldet werden, wenn es nicht anders geht, die
vorgesetzte Stelle muss sich dann darum kümmern. Man sieht also, dass Stäbe hauptsächlich
mit Kompetenzkonflikten zu kämpfen haben.
2.3
Matrix-Projektorganisation
Abbildung 3
Mit der Matrix-Projektorganisation wird der Widerspruch zwischen Identität
(Stabsprojektorg.) und Differenz (Linien-Projektorganisation) explizit etabliert. Die MatrixProjektorganisation folgt dem Prinzip der Mehrfachunterstellung (Mehrliniensystem). Neben
der bestehenden hierarchischen Struktur wird dabei eine horizontale Anordnungsbefugnis
eingeführt. Die Projektmitarbeiter unterstehen in inhaltlichen Projektbelangen dem
Projektleiter, personell und disziplinarisch jedoch weiterhin den Linienvorgesetzten.
Ziel ist die Verankerung der Projektaufgabe quer durch alle Abteilungen. Schon aus der
Struktur einer Matrix Projektorganisationsform erkennt man das Konfliktpotential das in der
Schwierigkeit der Kompetenzverteilung zwischen dem Projektmanager und den
Linienvorgesetzten besteht.
Ein besonderer Punkt ist folgender: In der Matrix Konzeption wird davon ausgegangen, dass
zur Durchführung der Gesamtaufgabe weder die funktionalen Abteilungen allein, noch der
Projektmanager allein entscheiden und handeln dürfen, sondern dass sich gerade aus diesem
„organisatorischem Zwang“ zur Gemeinsamkeit eine erstrebenswertere Lösung ergeben kann.
Die Abteilungen können nicht schalten und walten wie sie wollen, sondern müssen sich mit
dem Projektmanager absprechen. Die Kreuzungsfelder sind die Punkte des beabsichtigten
Konfliktes. Dies bedeutet, dass der Konflikt hier gesucht wird um dadurch zu einer "besseren"
Lösung zu kommen. Man geht davon aus, dass Konflikte möglichst früh offen gelegt werden,
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um rechtzeitig Lösungen erarbeiten zu können. Damit wird natürlich deutlich, dass der Vorteil
einer sog. "besseren" Lösung nur zu tragen kommt, wenn eine entsprechende
Konfliktfähigkeit aller Beteiligten zugrunde liegt.
Konfliktpunkte:
Der Projektmitarbeiter hat die Möglichkeit aufgrund der Doppelzuordnung („Diener zweier
Herren“) seine beiden Vorgesetzten gegeneinander auszuspielen, und mit demjenigen eine
Koalition einzugehen, der die größeren Vorteile (Belohnung, Anreize) bieten kann.
Es kann auch sein, dass der Projektmitarbeiter die Anforderungen desjenigen erfüllt, von dem
er stärker abhängig ist. Aufgrund unterschiedlicher Interessen zwischen Projektmanager und
Projektmitarbeiter kann es auch zu Interessenkonflikten kommen, wobei dann der
gemeinsame Vorgesetzte eingeschaltet werden muss.
Leitung
Leiter A
Leiter B
Leiter C
Leiter D
Projektmanager A
Projektmanager B
Abbildung 3
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3 Zusammenfassende Bemerkungen
Die Konfliktpunkte zwischen Primär- und Sekundärorganisation liegen auf beiden Seiten.
Abgesehen von arbeitstechnischen Konflikten, wie Kompetenzkonflikten,
Arbeitsplatzkonflikten (Wer übernimmt die Arbeit des abgestellten Mitarbeiters, Wie lassen
sich Abteilungsinteressen mit denen des Projektes unter einen Hut bringen?), treten
selbstverständlich auch Konflikte bei den Mitarbeitern selbst auf. Wie geht man mit dieser
Doppelbelastung um? Rollenkonflikte bauen sich auf. Man wird aus der gewohnten
Umgebung herausgerissen, entfernt sich aus dem sozialen Umfeld. Belastet die neue Aufgabe
persönliche Beziehungen zu Arbeitskollegen?
Somit wird leicht erkennbar, dass die Einführung einer Sekundärorganisation, sei es als
Projektorganisationsform, als teilautonome Arbeitsgruppe, oder als Managementteam eine
Reihe von Konflikten zwangsläufig heraufbeschwört. Dahingestellt sei eine Klassifizierung
ob diese Konflikte negativ sind, denn Konflikt bedeutet Auseinandersetzung und dies kann
unter konstruktiver Mitarbeit viel positives, neues Potential bringen.
4 Gründe für Konflikte
Unabhängig von den verschiedenen Organisationsstrukturen gibt es eine Vielzahl von
Gründen für Konflikte.
Folgende Ursachen sind häufig wahrnehmbar:
 Ziele des Projekts sind nicht klar.
Häufig fehlen in Projekten genaue Zieldefinitionen. Dies geschieht einerseits durch hohen
Zeitdruck und das damit verbundene sofortige Hineinstürzen in die Umsetzungsarbeit,
andererseits auch dadurch, dass Ziele zu Beginn mancher Projekte nicht immer eindeutig
festzumachen sind. Die dadurch entstehende Desorientierung der Projektmitarbeiter führt
in der Umsetzungsarbeit zu massiven Konflikten. Auch die Akzeptanz der
Primärorganisation zur Sekundärorganisation wird massiv geschwächt und somit entsteht
ein Raum für Konflikte.
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 Ziele des Projektes sind klar, aber nicht akzeptiert.
Wenn Ziele für ein Projekt klar definiert sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Ziele
von allen handelnden Personen gleich wahrgenommen und verstanden werden. Dieser
Umstand kann auch zur Ablehnung der Sekundärorganisation führen. ( z.B.: Meinung
kommt auf – wozu brauchen wir das ?? )
 Die Rollen sind schlecht definiert, Arbeitszuständigkeiten sind innerhalb des Projektteams
oder auch zwischen Projektteam und Primärorganisation unklar.
Überschneidungen bzw. Lücken in den Kompetenz- und Verantwortungsbereichen führen
zu einer großen Frustration und damit zu Konflikten.
 Die Sekundärorganisation ruft bei anderen Angst hervor.
Konflikte zu anderen Teilen der Primärorganisation entstehen zum Beispiel bei einer sehr
hohen Eigendynamik der Projektorganisation. Die Projektorganisation beginnt sich der
Dynamik des Prozesses entsprechend von der Stammorganisation immer stärker zu
differenzieren und schafft sich damit Gegner.
 Die Rollen erfordern mehr Informationen und Kompetenzen als verfügbar.
Oft wird in Organisationen rasch mit der Definition von Verantwortungen umgegangen.
Gerade bei Projekten heißt es oft:
„Machen Sie doch noch schnell ein Projekt mit Frau/Herr XY !“
Dass Verantwortungsübernahme auch Kompetenzen und Informationen erfordert, wird
häufig in der Euphorie des Augenblicks vergessen. Daraus entstehen immer wieder
Konflikte zwischen den Linien- und Projektmanagern, auch intrapersonelle Konflikte
können entstehen.
 Die Projektverantwortlichen verstehen nichts von Projektmanagement.
 Nichtvereinbarkeit von Wertvorstellungen, Ansichten und kulturellen Verständnis in der
Sekundärorganisation und auch zwischen der Sekundärorganisation und
Primärorganisation
 Die Persönlichkeiten einzelner Teammitglieder passen nicht zueinander
Häufig wird bei der Zusammenstellung des Projektteams nur auf fachliche
Qualifikationen geachtet. Die zunächst fachlich geführten inhaltlichen
Auseinandersetzungen während der Projektumsetzungsphase schwenken aber bei den
ersten Meinungsverschiedenheiten auf die emotionale Ebene. Wenn hier nicht ein
Mindestmaß an gemeinsamen Wertvorstellungen innerhalb des Teams vorhanden ist,
können solche Konflikte den Projektfortschritt ernsthaft gefährden.
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 Das Projekt wird von der Primärorganisation nicht unterstützt.
Fehlende Unterstützung des Managements kann zu zweierlei Konflikten führen, einerseits
zwischen dem Projekt und der Primärorganisation, andererseits auch innerhalb der
Projektorganisation. Es entsteht das Gefühl bei den Projektmitarbeitern, dass ihre Arbeit
ohnehin unnötig ist.
Mit Ausnahme der letzten beiden Punkten handelt es sich um strukturell bedingte Konflikte.
Wenn man als Konfliktpartner darüber Bescheid weiß, trägt das insofern zur Konfliktlösung
bei, als man dem Konfliktkontrahenten die Verursachung nicht persönlich anlastet, sondern
die strukturellen Rahmenbedingungen dahinter erkennt.
5 Konflikt - gut oder schlecht?
Die übliche Ansicht über Konflikte besagt, dass sie schlecht und unzweckmäßig sind und aus
fehlerhaftem Verhalten entspringen; deshalb sollte Konfliktmanagement darauf abzielen, die
Auswirkungen auf die Beteiligten möglichst gering zu halten.
Es gibt Konflikte wie Krieg, Misshandlungen, usw. die zurecht als völlig inakzeptabel gelten.
Andere Formen von Konflikten bewirken jedoch klarere Einsichten in Sachverhalte und
größeres Verständnis für Differenzen. Diese könnte man als "gute" Konflikte bezeichnen.
Ob man einen Konflikt als gut oder schlecht einschätzt, ist nicht unerheblich, denn es hat
beträchtliche Auswirkungen darauf, wie mit diesem Konflikt umgegangen wird.
Beurteilt man Konflikte grundsätzlich als schlecht, wird man auf jeden Fall Situationen
vermeiden, die dazu führen können. Man wird also für das Projektteam nur solche Personen
auswählen, von denen man sicher sein kann, dass sie sich reibungslos einfügen, und man wird
denen, die lautstark auf ihre Ansprüche bestehen, nur des lieben Friedens willen
Zugeständnisse machen.
Wer aber Konflikte als gut und nützlich betrachtet, wird sich immer wieder in
spannungsreichen Situationen finden, die er möglicherweise sogar bewusst herbeigeführt hat.
Und sicher wird man für das Projektteam Mitglieder auswählen, von denen man sich
fruchtbare Auseinandersetzungen erwartet.
Ein Konflikt hat also gute und schlechte Seiten.
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Positiv:
 Ein Konflikt bewirkt, dass ein Problem offen zu Tage tritt und dann gelöst wird.
 Gruppen werden dazu veranlasst, geschlossen vorzugehen, dies erhöht die
Gruppenkohäsion. Außenseiter können damit wieder auf die Gruppenlinie gebracht
werden. Es entsteht auch ein gewisses Gefühl von Loyalität.
 Konflikte führen in Wettbewerbssituationen zur Entwicklung neuer Energien und
stimulieren neue Ideen, es wird über neue Arbeitsweisen nachgedacht.
 Konflikte führen zum Abbau von latenten Spannungen und schaffen klare Verhältnisse
oder zumindest den Anstoß, klare Regeln zu vereinbaren.
 Es wird häufiger und gründlicher über die Qualität der Ausführung nachgedacht.
 Konflikte ermöglichen organisatorischen Wandel.
Negativ:
 Konflikte verursachen negative Emotionen und Stress, dies führt zu einem schlechten
Arbeitsklima.
 Konflikte erzeugen Instabilität im Projekt.
 Konflikte steigern die Unzufriedenheit der Projektorganisation und senken daher die
Motivation und Leistungsbereitschaft.
 Konflikte führen zu Wahrnehmungsverzerrung und Stereotypenbildung.
 Konflikte führen zu Funktionsstörungen im Organisationsablauf und zu Störungen der
Kommunikation und Kooperation.
 Konflikte binden Ressourcen.
Es geht jedoch nicht nur um die Qualität eines Konflikts (gut, schlecht), sondern auch um die
Häufigkeit mit der Konflikte am Arbeitsplatz auftreten. Zu viele Konflikte verhindern
produktives Arbeiten und erhöhen die Personalfluktuation. Zu wenige lähmen jedoch das
Engagement und Gleichgültigkeit machen sich breit.
Eine entscheidende Aufgabe für das Konfliktmanagement ist es die richtige Balance zu
finden.
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6 Konfliktmanagement
Konfliktmanagement ist auf verschiedenen Arten möglich. Diese spiegeln nicht nur Natur und
Ursachen von Konflikten, sondern auch das Verhalten der beteiligten Personen wieder.
Konfliktmanagement besteht aus:
6.1
Arten von Konfliktlösungen und –verhalten
Grundsätzlich ist zu den angeführten Konfliktlösungen zu sagen, dass jede ihre Vor- und
Nachteile hat. Gerade hier gilt der Ansatz eines situationsbezogenen Führungsstils. Die
Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Art einen Konflikt zu lösen, hängt von der
jeweiligen Situation ab. Gut zu führen bedeutet also, nicht nur ein festgefahrenes Muster der
Konfliktbewältigung zu haben, sondern aus der einer Vielfalt situativ auszuwählen.
Vermeidung
Nicht konfrontationsfreudig sein, Ignorieren oder Übergehen von Streitfragen; Bestreiten,
dass Streitfragen ein Problem sind; Differenzen zu geringfügig oder zu groß zur Beilegung.
Lösungsversuche können Beziehungen schädigen oder zu noch größeren Problemen führen.


 Vertagung auf günstigeren Zeitpunkt
 keine Lösung
 Vermeidung von Abbrüchen
 schlechtes Gefühl bleibt
 Geheimniskrämerei
Umgehung
Ist eine besondere Form der Vermeidung; angenehmes, kompromissbereites Verhalten,
Zusammenarbeit auch auf Kosten persönlicher Ziele. Die Sache ist es nicht wert, Schäden an
Beziehungen oder allgemeine Disharmonie zu riskieren.


 Vertagung auf günstigeren Zeitpunkt
 Persönliche Ziele bleiben zurück
 Vermeidung von Abbrüchen
 schlechtes Gefühl bleibt
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Flucht
Aufgeben, verzichten, den Raum verlassen, flüchten, kneifen, ignorieren, schweigen, keinen
Widerstand leisten, verleugnen, vermeiden


 einfach
 langfristig keine Lösung
 schmerzlos
 unbefriedigend
 rasch
 hinterlässt Lähmung
 kein Verlierer
 Depression
 keine Weiterentwicklung
Kampf: Vernichtung
Zerstören, ausschalten, wegnehmen, auflösen, hinauswerfen, Rufmord, Intrige, Kränkung,
Mobbing


 Dauerlösung, gründlich
 inhuman
 unkompliziert
 nicht korrigierbar
 anspruchslos
 Weiterentwicklung gefährdet
 einer überlebt
 verbreitet Schrecken
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Kampf: Unterwerfung
Strafe, Buße, Entschuldigung, Demutsgesten, Kapitulieren, totales Nachgeben, Anpassung,
Identifikation mit dem Aggressor


 überleben
 Verhärtung
 Sicherheit
 Autorität
 Hierarchie
 oft nicht die beste Lösung
 Arbeitsteiligkeit
 riskant
 Umkehrbarkeit
 ewiges Elend
 starre Rollenverteilung
 Abhängigkeit
 Ergebnis: Gewinner/Verlierer
Delegation
Nach „oben“ zur Entscheidung geben (Gesetze, Vorgesetzter), einsetzen einer neutralen
Person als Schiedsrichter oder als Repräsentant der Konfliktparteien


 gemeinsame Rechtsverbindlichkeit
 keine Identifikation mit Ergebnis
 Sachlichkeit
 Beteiligte werden inkompetent
 Kompetenz
 dauert lang
 Sicherheit
 Parteien uninteressiert
 Risikovermeidung
 unparteiisch
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Kompromiss
Teilung der Kompetenzen, Posten, Teilzugeständnis, arrangieren


 Teileinigung
 nur Teilzufriedenheit
 Prestige (Gesicht) wahren
 Teilverantwortung der Betroffenen
Problemlösungsorientierter Konsens
Die Bedürfnisse der Konfliktparteien werden als legitim und wichtig anerkannt.
Übereinstimmung dadurch, dass so lange um Verständnis gesucht und verhandelt wird, bis
eine neue Regelung volle Zufriedenheit bei den Beteiligten bringt, flexibel, dynamisch nach
Bedürfnissen, dasselbe wollen; miteinander neue Form der Beziehung, wechselseitige
Bezogenheit


 Qualität der Lösung
 schwieriger, anstrengender Prozess
 Zufriedenheit
 umständlich
 Einführen von Regeln und
 dauert lang
Verhaltensweisen
6.2
Umgang mit Konfliktsituationen bzw. Verhalten
 Vermittelnd eingreifen, aber nicht verharmlosen
 Schuldzuweisungen vermeiden
 In der Sache klar argumentieren, zur Person aber wertschätzend agieren – Sachverhalt und
Person trennen
 Klären der verschiedenen Standpunkte, z.B. durch Feedback-Runden, Versuch in die Rolle
des anderen zu schlüpfen, Meinung des Kontrahenten in eigenen Worten darstellen
 Verdeutlichen der unterschiedlichen Positionen durch schriftliches Festhalten
 Mögliche Ursachen des Konflikts herausarbeiten – häufig sind Konflikte strukturell und
nicht persönlich bedingt
 Bei stark emotional vorgebrachter Kritik; von der Sachebene weggehen, Beweggrund und
Wirkung besprechen
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 Unzufriedenheit oder Wut über Projektatmosphäre, Inhalte oder Gruppen wird häufig an
einem einzelnen Gruppenteilnehmer ausgelassen (Sündenbock). Auf diesen Umstand
hinweisen und versuchen, die Funktion dieses Verhaltens für die aktuelle Situation
herauszuarbeiten – Was ist das Gute an dem aktuellen Konflikt, was wird daran deutlich?
 In erster Linie in Lösungen denken und nicht in Problemen
 Projektteams müssen sich nicht lieben! Wichtig ist, dass sie so weit Konsens haben, dass
sie an einer gemeinsamen Sache arbeiten können
Beispiel: Ein Projektleiter der unter Zeitdruck steht, weil er sein Projektziel erreichen muss,
wird dem Ausbruch eines Konflikts durch Verzögerung von Aktivitäten ausweichen oder ihn
mit Hilfe von Vermeidungsstrategien möglichst weit hinausschieben. Unter anderen
Umständen mag es angemessen sein, die betroffenen Personen miteinander zu konfrontieren
und die erforderliche Zeit zur Erarbeitung einer Lösung aufzubringen.
7 Exkurs
7.1
Rollenkonflikte
Jeder Position innerhalb einer Gruppenstruktur ist eine Rolle zugeteilt. Diese Rolle besteht
aus dem von den anderen Gruppenmitgliedern (und von der Gesamtorganisation) tatsächlich
erwarteten Rollenverhalten, zum anderen aus der Wahrnehmung dieser Rolle durch den
Rollenträger (die Person hat eine Annahme darüber, was von ihm erwartet wird) und
schließlich aus der tatsächlichen Durchführung der Rolle in der Arbeitsausführung. Man
spricht von "Rollenidentität" , wenn bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen
konsistent mit der Rolle sind (z.b. pro Betriebsrat, pro Management).
Daneben ist die Rollenwahrnehmung und die Rollenerwartung zu unterscheiden, d.h. die
Auffassung der Person darüber, wie sie meint ihre Rolle in einer bestimmten Situation
wahrnehmen zu müssen (z.B. als Polizist) vs. Was andere meinen, wie eine Person sich in
einer bestimmten Situation verhalten soll.
Darüber hinaus ergeben sich häufig eine Reihe von Konflikten aus dem Vorhandensein
multipler Rollen, etwa durch die gleichzeitige Zugehörigkeit vieler Organisationsmitglieder
zu verschiedenen Gruppen, mit zum Teil sehr unterschiedlichen oder gar nicht miteinander zu
vereinbarenden Rollenerwartungen.
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Die Rollentheorie, deren Ziel es ist zu erklären, wie soziale Erwartungen das Verhalten eines
Mitarbeiters oder einer Führungskraft beeinflussen, verwendet hierfür den Begriff
"Rollenkonflikt".
Rollenkonflikte ergeben sich aber auch häufig, wenn unterschiedliche Personen im Umfeld
(Rollensender) gegenüber einer "Zielperson" widersprüchliche oder inkonsistente
Erwartungen haben (z.B. Arbeitsleben vs. Privatleben). Und schließlich empfindet eine
Person auch dann Rollenkonflikt, wenn die Erwartungen anderer mit den verinnerlichten
Werten oder den persönlichen Standards der "Zielperson" kollidieren.
Daneben unterscheidet die Rollentheorie noch die Rollenüberlagerung (die Erwartungen der
Rollensender übersteigen bei weitem das, was die Zielperson wirklich leisten kann) und die
Rollenambiguität. Diese tritt dann ein, wenn die Rollensender (z.B. Vorgesetzte) gegenüber
der Zielperson nicht klar formulieren, was sie von ihnen erwarten, oder ihr die Information
nicht bereitstellen, die sie benötigt, um die Rolle erfolgreich ausführen zu können, bisweilen
auch durch willkürliches Zurückhalten von Informationen.
Es liegt auf der Hand, dass diese verschiedenen Rollentypen Konflikte und Frustrationen
verursachen, die sehr häufig auf unpräzise und sogar auf fehlende Arbeits- und
Arbeitsplatzbeschreibungen (seitens des Vorgesetzten oder der Organisation) zurückzuführen
sind.
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8 Literaturverzeichnis
Weinert, Ansfried B. (1998)
Organisationspsychologie, 4. Auflage
Psychologie Verlags Union: Weinheim
Kasper, Helmut und Mayrhofer, Wolfgang (1996)
Personalmanagement, Führung, Organisation, 2.Auflage
Baguley, Philip (1999)
Optimales Projektmanagement
Fallen & Pitman Management
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