Skript Charts WI06B/C DOC

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-1-
Business Process
0
Begrüßung
Vorlesung
„Geschäftsprozessmodellierung“
Berufsakademie Stuttgart
Fachrichtung Wirtschaftsinformatik
Kurs WI05B / WI05C
5. Semester 2008/2009
Tel. +33 1 40 76 12 34
[email protected]
Tel. privat 07033-34448
[email protected]
Dr. Robert Freidinger
Alcatel-Lucent
Paris
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
1
Business Process
0
Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung
 Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein:
 Prozessorientierung im strategischen Umfeld des Unternehmens und der
Wertschöpfung einzuordnen
 Kompetenzen der Funktionen und des Prozessmanagements zu kennen
und mit einem evtl. Konfliktpotenzial umzugehen
 Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zu modellieren
 Prozesse zu messen und deren Leistungsfähigkeit und Stabilität zu
beurteilen
 Prozesse zu entwickeln, an Kunden auszurichten und zu optimieren
 Ausprägungen der Prozessorganisation, des Prozessmanagements und
deren Chancen und Risiken in der Implementierung zu kennen.
 Die Geschäftsprozessmodellierung in Informationssystemen umzusetzen
 Die Geschäftsprozessarchitektur in integrierten Informationssystemen
anzuwenden
 Die Klausur erfolgreich zu schreiben
 Eingesetzte Medien:
Theorie und
Diskussion:
50%
Dr. Robert Freidinger
Übung,
Gruppenarbeit,
Präsentation:
50%
Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Skripte
1) Charts
2) Übungen
3) Text (?)
2
1 / 60
-2-
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
2 / 60
-3-
Business Process
1
Unternehmerische Herausforderungen
Produkt- / Marktforschung
Lieferzeit
Absatzverlauf
Produkt
Produktlebenszyklus
Anforderungen an Unternehmen
Hohe
Flexibilität
Hohe
Reaktionsfähigkeit
Hohe
Hohe
ProzessInnovationsbeherrschung/
fähigkeit
hohe Effizienz
Benötigte Reaktionszeit
bei wachsender Komplexität
Anpassungszeit
Verfügbare Reaktionszeit
Entwicklung bei zunehmender Dynamik
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
5
Business Process
1
Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
a) Prozesse, Abläufe
b) Funktionale Organisation
externe Partner
Filialen
Kunden
Büro
Fabrik
Labor
Lieferanten
Aussendienstmitarbeiter
Unternehmen sind vernetzte
Systeme, deren Leistungen in
Prozessen erbracht werden
(a), während die Leistungsbringer
zusätzlich in einer Organisationsstruktur (b) gegliedert sind.
Dr. Robert Freidinger
Vielfältige Kommunikation
verknüpft Prozesse und
organisatorische Strukturen.
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
6
3 / 60
-4-
Business Process
1
Funktion & Prozess – Information und Entscheidung
Hierarchischer
Überbau
Funktion
Prozess
Marketing
Markterschließung
Vertrieb
Entwicklung
Fertigung
Auftragsabwicklung
Entwicklung
Service
Service
Produktion
Wo liegen die tieferen Mängelursachen?
- Funktionen als Ertragszentren
- Contra-produktive Anreizsysteme
- Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren
einerseits und Durchführen andererseits
- Aufblähung der Hierarchie
- Unintelligente Prozesse
nicht lernfähig
- Demotivierung auf der Durchführungsebene
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
7
Business Process
1
Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation
Kunde
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
8
4 / 60
-5-
Business Process
1
Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion
+
Hierarchische
Barrieren
=
Funktionale
Barrieren
Operative Inseln
„Königreiche“
Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung
führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten.
Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme –
Koordinationsprobleme
Wie laufen hier die Prozesse ab?
Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
10
5 / 60
-6-
Business Process
1
Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
Funktionsorientierung
Prozessorientierung
Ergebnis- / Zielorientierung
Wegorientierung
Probleme und Lösungen
Fragen und Annäherungen
Sicherheit und Stabilität
Flexibilität und Agilität
Professionalität und Expertenwissen
Generalisten-Perspektive
Logik und Systematik
Psychologie und Chaos
Modelle sind Realität und Realität
kann mit Modellen erfasst werden
Modelle sind Gedankenmodelle und
virtuelle Realität
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
11
Business Process
1
Prüfungen, Kriterien,
Messgrößen
Ausgang
Eingang
Elemente eines Prozesses
Prozess
Prozessparameter
Korrekturen,
Weiterentwicklung
Dr. Robert Freidinger
Kritische
Erfolgsfaktoren
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
12
6 / 60
-7-
Business Process
1
Klassifizierung von Prozessen
Prozess
Horizontal
aktivitätsbezogen
- Bearbeitungsobjekt
- Objektfluss
- Tätigkeit, Verrichtung
- Wertschöpfung
- Zeitliche Anordnung
Dr. Robert Freidinger
Vertikal
prozessbezogen
- Auflösungsgrad
- Wertschöpfung
- Zielrichtung
- Ablauf
- Ausführungsebene
- Ausführungshäufigkeit
- Bedeutung
- Funktion
- Objektfluss
- Produktivität
- Reichweite
- Tätigkeitscharakter
- Zeitliche Anordnung
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
13
7 / 60
-8-
Business Process
2
Umfeld des Wertmanagements
Vision
Markt und Umwelt
Geschäftsstrategie
Eignerstrategie
O
ur
an
i sa
Anspruchsgruppen
tio
Ku
lt
rg
Unternehmensstrategie
n
Dr. Robert Freidinger
Wertsteigerung
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
16
8 / 60
-9-
Business Process
2
Logik des Wertmanagements
Begründung
Steigerung
des Unternehmenswertes
Unternehmerischer
Wandel
Was
bewirken?
Wie
messen?
Wertgeneratoren
Wo
ansetzen?
Strategien
und
Prozess
Wie
gestalten?
Vision,
Spielregel,
Kompetenzen
Warum
„mitspielen“?
Vorgehen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
17
Business Process
2
Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements
Vision
Prozessorganisation
Wert-
Spielregeln des
Wettbewerbs
Wertsteigerung
Kernprozess
Generatoren
Kompetenzen
Strategien
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
18
9 / 60
- 10 -
Business Process
2
Wertsteigerungsmanagement
Zähler-Management
Vergrößerung der Rückflüsse
Langfristiges Wachstums- /
Produktivitätsdenken
Rückflüsse
Unternehmensrendite = --------------------Ressourceneinsatz
Nenner-Management
Verkleinerung des
Ressourceneinsatzes
kurzfristiges Effizienzdenken
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
19
Business Process
2
Wertschöpfungskette Automobilindustrie
Wertschöpfungskette
Wertschöpfungsketteim
imAutomobil
Automobil- -Zuliefermarkt
Zuliefermarkt
Technologielieferanten
Leuchtenlieferanten
Automobillieferanten
Liefert die
Komponenten
(Level 1) und /
oder
Subsysteme
(Level 2)
Integriert verS
schiedene
Komponenten
und Subsysteme
zum System
(Level 3)
Integration
Verschiedener
Technologischer
Systeme zum
Gesamtsystem
Automobil
x
z
y
Level 1&2
Dr. Robert Freidinger
Level 2&3
K
O
N
S
U
M
E
N
T
Level 4
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
20
10 / 60
- 11 -
Business Process
2
Die Wertkette nach Porter
Unternehmensinfrastruktur
Unterstützende
Aktivitäten
G
Personalwirtschaft
ew
in
ns
pa
nn
e
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs- Operalogistik
tionen
ne
an
p
ns
in
w
e
Marketing Ausgangs- Kunden& Vertrieb logistik
dienst
G
Primäre Aktivitäten
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
21
Business Process
2
Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten
 Wertschöpfende Tätigkeiten – der Kunde ist bereit dafür zu
bezahlen
 Produktions- und Dienstleistungstätigkeiten
 Transport zum Kunden(lager)
 Modifikation eines Produkts (Customizing)
 verbessern!
 Verdeckte Verschwendung – ohne Wertschöpfung, aber
heute erforderliche Arbeitsschritte





Produktionsplanung
Wareneingangskontrolle
Innerbetriebliche Transporte des Materials
Rüsten der Maschinen
Buchungsvorgänge
 verändern!
 Offene Verschwendung – im normalen Prozessablauf nicht
erforderliche Arbeitsschritte
 Nacharbeiten und Ausschuss
 Redundanz
 Maschinenstillstände und Reparaturen
Dr. Robert Freidinger
 abschaffen!
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
22
11 / 60
- 12 -
Business Process
2
Wertzuwachskurve im Systemgeschäft
Auftrag
Lead Time Komponenten
Halbfabr.
Shipment
Übergabe
Zusammenbau Installation / Testbetrieb
Erlösfähiger Wert des Produkts
100
%
75
50
25
Wertzuwachskurve
0
Zeit [Monate]
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
24
12 / 60
- 13 -
Business Process
2
Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)
Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit
(keine Wertschöpfung)
Auftragseingang
Planung
Produktion
Auslieferung
Engineering
Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
25
Business Process
2
Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
Wartezeiten
Unabgestimmte Terminpläne und
Kapazitäten führen zu Engpässen
und Wartezeiten
Schleifen
Nacharbeit verlängert den
geplanten Durchlauf, kostet Geld
und erzeugt viele Störungen
Leerlauf
Echte Arbeitszeit ist nur ein
Bruchteil (0,5 - 5%) der
Gesamt-Durchlaufzeit
2x
TP1
alt
alt
TP2
TP3
alt
TP3
TP 1 + 2
neu
neu
neu
Ressourcen synchronisieren
Pla
n
ne
Termin & Sachgesamtheit
Prozesse vereinfachen
& integrieren
Steuern
Ge
sta
lten
Hauptstoßrichtungen der Prozessverbesserung
im Wertmanagement
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
26
13 / 60
- 14 -
Business Process
3
Verfahren der Prozessbewertung
Bewertungsverfahren
Prozessspezifische
Verfahren
• Prozesskennzahlensysteme
• Prozessreifegradmodelle
• Prozesskostenrechnung
• Kosten-Zeit-Zuwachskurve
• Hedonistisches Bewertungsverfahren
• Kundennutzen / Shareholder
Value-Prozessportfolio
• Kunden / PotentialProzessportfolio
• Prozesskandidatentableau
Dr. Robert Freidinger
Marktorientierte
Verfahren
• Erlösrechnung
• Logistische
Marktanteilsfunktion
• Decision Calculus
• Competitive Benchmarking
Generell anwendbare
Verfahren
• Investitionsrechnung
• Nutzwertanalyse
• Kosten- Nutzenanalyse
• Argumentenbilanz
• Wertschöpfungsrechnung
• Transaktionskostenanalyse
• Balanced Scorecard
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
28
14 / 60
- 15 -
Business Process
3
Regelkreis – Messen in Prozessen
Messungen
Regelkreis zur Prozessverbesserung  Messsystem
IN
OUT
Prozess
( Messstrecke)
Realisierung der
geplanten
Maßnahmen
Messen
Messsystem
Planung von Maßnahmen
zur Prozessverbesserung
Ursache
Maßnahmen
Dr. Robert Freidinger
Auswerten
Wirkung
Ursache
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
29
Business Process
3
Entwicklung von Prozesskennzahlen
Zeit
Kosten
> Liegezeit
mittlere Liegezeit
minimale Liegezeit
mittlere Gesamtkosten
minimale Gesamtkosten
maximale Liegezeit
maximale Gesamtkosten
> Bearbeitungszeit
> Einarbeitungszeit
> Maßeinheit der Zeit
Menge/Wert
> Leistung
> Termineinhaltung
> Qualität
> Zeitraum
> Maßeinheit des Zeitraums
Dr. Robert Freidinger
> Gesamtkosten
> Materialkosten ...
> Personalkosten ...
> Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...
> Energiekosten ...
> versch. Gemeinkosten ...
> Kosten für Abschreibung/
Reparatur/Instandhaltung ...
> kalkulatorische Zinsen
> sonstige Kosten
> Maßeinheit der Kosten
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
30
15 / 60
- 16 -
Business Process
3
Logistik Kennzahlen
Beschaffungslogistik
Materialfluss/
Lagerlogistik
Termintreue Lieferant
Qualität Lieferant
Wareneingangsleistung
Zeitbedarf WE-Abwicklung
Produktionslogistik
Lagerbestandswert
Umschlagshäufigkeit
Bestandsreichweite
Auslastung Lager
Umlagerungsintensität
Distributionslogistik
Liefertreue Eigenfertigung
Qualität Eigenfertigung
Durchlaufzeit
Auslastungsgrad
Work in Process
Anlagenverfügbarkeit
Logistikkosten
Logistikleistung
Lagerkosten
Transportkosten
Frachtkosten
Verpackungskosten
Auftragsabwicklungskosten
Rüstkosten
Fehlerkosten
Dr. Robert Freidinger
Liefertreue
Lieferqualität
Durchlaufzeit
Servicegrad
Bestand
Leistungsvolumen
Logistik
Controlling
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
31
Business Process
3
Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
Messungen
Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen
Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin)
Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit
Anteil Nacharbeit...)
Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen,
Art der Fehler, Kapazität,
MA-Motivation)
...
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
32
16 / 60
- 17 -
Business Process
3
Kundenzufriedenheit
Prinzip des Benchmarking
Best in Class
Wir
2
1
Wettbewerbsnachteile
3
Benchmarking
- Kontinuierliche Verbesserung
- Kontinuierlicher Vergleich
Kunden
- Niedriger Preis
- kurze Lieferzeit
- Absolute Qualität
- Hohe Flexibilität
- Zunehmende Marktorientierung
Dr. Robert Freidinger
Wettbewerber
Wir
- Globaler Wettbewerb
- Neue Wettbewerber
- Hohe Leistungsfähigkeit
- Technologische Führerschaft
- Erfolgreiche Verfahren
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
34
17 / 60
- 18 -
Business Process
3
Formen des Benchmarking
andere
Branche
Strategien
Qualitativ, d.h.
Gestaltungsempfehlungen
Methoden
extern
gleiche
Branche
Prozesse
Konkurrenten
Quantitativ, d.h.
Leistungsvergleich
Funktionen
intern
Produkte
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
Unternehmen/
Konzern
35
Business Process
3
Dr. Robert Freidinger
Stärken- / Schwächenanalyse
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
36
18 / 60
- 19 -
Business Process
3
Dr. Robert Freidinger
Konkurrenzanalyse Prozesszeiten
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
38
19 / 60
- 20 -
Business Process
3
Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing
Prozesskostenrechnung
Activity Based Costing
• Steigende Gemeinkosten als Problem
• Steigende Gemeinkosten als Problem
• Verursachungsgerechte Produktkosten
als Ziel
• Verursachungsgerechte Produktkosten
als Ziel
• Prozessbetrachtung der indirekten
Bereiche
• Prozessbetrachtung für direkte und
indirekte Produktionsbereiche
• Prozessanalyse durch Struktur
(Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität)
• Prozessanalyse durch Eigenschaften
(Wertschöpfung...)
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
39
Business Process
3
Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung
Klassische Kalkulation
Materialeinzelkosten
10 % Materialzuschlag
Materialkosten
250,-
25,275,-
14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,Summe Herstellkosten
975,-
Kalkulation mit Prozesskosten
Materialeinzelkosten
Beschaffungsprozess
Lagerungsprozess
Kommissionierungsprozess
250,90,50,80.-
A) Materialkosten
470,-
10 Fertigungsstufen à 28,Rüstprozess
Fertigungssteuerung
Testprozess
280,140,360,160,-
B) Fertigungskosten
940,-
Summe Herstellkosten A)+B)
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
1410,-
40
20 / 60
- 21 -
Business Process
3
Perspektiven der Balanced Score Card
Wie sehen uns
unsere Anteilseigner?
Wie sehen uns
unsere Kunden?
Finanzkennzahlen
Kundenperspektive
Vision
Mission
Strategie
Interne
Prozesse
Wachstum
und Lernen
Wo müssen wir unsere
Leistungsfähigkeit verbessern?
Schaffen wir ständige Verbesserung?
Schaffen wir Unternehmenswert?
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
42
21 / 60
- 22 -
Business Process
3
Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit
Process Assessment
Prozess
wird untersucht
bewirkt
Veränderungen im
Prozess
Process
ProzessAssessment
assessments
führt zu
führt zu
Prozessverbesserung
Dr. Robert Freidinger
bewertet die
Leistungsfähigkeit und
Eignung des Prozesses
initiiert und
unterstützt
Prozessleistungsfähigkeit
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
43
Business Process
3
Process Capability Model - Prozessperformance
 Vorgehensweise und Ziel:
 Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der
Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement)
 Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability
dEtermination
 Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel
 Anwendung:
 Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance
(Prozessleistung)
 Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der
Leistungsfähigkeit von Prozessen
 Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin
 Nutzung von BEST PRACTICE
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
44
22 / 60
- 23 -
Business Process
3
Prozessreifegrade im Process Capability Model
Optimised - Optimiert
Level 5 Optimised - Optimiert
Quantitative Messgrößen werden zur
Prozesserneuerung und Optimierung
herangezogen
•PA 9 Kontinuierliche Verbesserung
•PA 8 Prozessanpassung
Predictable - Verhersagbar
Level 4 Predictable - Vorhersagbar
Prozessmessungen machen Prozessdurchführung und Ergebnisse steuerbar
•PA 7 Prozesssteuerung
•PA 6 Prozessmessung
Level 3 Established - Eingerichtet
•PA 5 Prozessressourcen
•PA 4 Prozessdefinition
Level 2 Managed - Beaufsichtigt
•PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis
•PA 2 Prozessdurchführung
Established - Eingerichtet
Vordefinierte Prozesse werden
eingesetzt, Anpassungen an
besondere Anforderungen
Managed - Beaufsichtigt
Prozess- und Arbeitsergebnisse werden
gemanaged, Verantwortlichkeiten sind
identifiziert
Level 1 Performed - Ausgeführt
Performed - Ausgeführt
•PA 1 Prozessergebnis
Prozesse werden intuitiv durchgeführt. Input und
Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar
Level 0 Incomplete - Unvollständig Incomplete - Unvollständig
Durchführung und Ergebnisse sind
unvollständig, chaotische Prozesse
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
45
23 / 60
- 24 -
Business Process
3
Process Capability Model - Prozessperformance
 Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der
Prozessattribute (Cont‘d):
2.
Process attribute rating scale calibration
The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of
achievement of the defined capability of the process attributes.
 N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the
defined attribute in the assessed process.
 P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic
approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process.
Some aspects of achievement may be unpredictable.
 L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic
approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed
process. Performance of the process may vary in some areas or work units.
 F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic
approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process.
No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
47
24 / 60
- 25 -
Business Process
4
Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen
Funktionen
Kunde
Prozessschritte
plant Kauf
Umsatz-/
Werksplanung
erhalt Angebot
Angebotserstellung
verhandelt
Kostenermittlung
erteilt Auftrag
Auftragseingang
wartet
Auftragspriorisierung
wartet
Beauftragung
wartet
Auftragserfüllung
bezahlt
Rechnungsstellung
verhandelt
Retouren
fordert
Kundendienst
After Sales
Service
Dr. Robert Freidinger
Verkauf
Marketing
Kunden- Produktbetreuung technik
Einkauf Finanzen
Fertigung
unterstützt
Order
Management
Hauptrolle
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
49
Business Process
4
Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie
Hohes zukünftiges
Potenzial
B1-Kunde
„Wunschkunde“
A-Kunde
„Idealkunde“
Niedriges zukünftiges
Potenzial
C-Kunde
„Standardkunde“
B2-Kunde
„Potenzialkunde“
Niedriger derzeitiger
Deckungsbeitrag
Hoher derzeitiger
Deckungsbeitrag
Prozessdesign
A-Kunde
B1-Kunde
B2-Kunde
C-Kunde
Hegen und pflegen
Intensiv bewerben
Aufmerksam
verfolgen
Keine besondere
Betreuung
Kurzbeschreibung
„Idealkunde“
„Wunschkunde“
„Potenzialkunde“
„Standardkunde“
Zielsetzung
Bindung an das
Unternehmen
verstärken
Hauptlieferant
werden
Möglichst hoher
Deckungsbeitrag,
Kostenreduktion
Standardisierte
Bearbeitung,
Automatisierung,
z.B. Direct Banking
Grundstrategie
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
50
25 / 60
- 26 -
Business Process
4
Triage – Segmentierung von Prozessen
1. Funktionale Segmentierung:
Auftragsabwicklungsprozess
F&E
Produktion
Vertrieb
2. Segmentierung nach Problemhaftigkeit:
Auftragsentwicklungsprozess
Komplexe Fälle
Mittelschwere Fälle
Routinefälle
3. Segmentierung nach Kundengruppen:
Auftragsentwicklungsprozess
Komplexe Fälle
Firmenkundengeschäft
Dr. Robert Freidinger
Branche 1
Branche 2
Branche 3
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
51
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- 27 -
Business Process
5
Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren
Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit
hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem
Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.
 Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI
als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.
 Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen:
 Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein
CBI
 Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es
ebenfalls kein CBI
 Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer
„SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI
 Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE
SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
53
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- 28 -
Business Process
5
Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung
Ve Kont
rbe inu
sse ierl
run ich
(KV gspr er
oze
P)
ss
s
uou nt
n
i
t
e
n
Co ovem IP)
r
C
Imp ess (
c
o
Pr
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
55
Business Process
5
Die sanfte Methode - Prozessoptimierung
Prozess
Prozessidentifizieren
identifizieren
Kunde
Kundeidentifizieren
identifizieren
Bestehenden
BestehendenProzess
Prozess
beschreiben
beschreiben
Nicht
Nichtwertschöpfende
wertschöpfendeAktivitäten
Aktivitäten
identifizieren
identifizierenund
undentfernen;
entfernen;
wertschöpfende
wertschöpfendeAktivität
Aktivitätstärken
stärken
Prozessoptimierung
muss von der
Einführung von
Prozessmanagement
begleitet werden, um
nachhaltig zu wirken!
Verbesserter
VerbesserterProzess
Prozess
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
56
28 / 60
- 29 -
Business Process
5
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
Aktivität
Aktivitätfür
fürexternen
externen
Kunden
notwendig?
Kunden notwendig?
Ja
wertschöpfend
--> stärken
Nein
Aktivität
Aktivitätfür
fürinternen
internen
Kunden
notwendig?
Kunden notwendig?
Ja
evtl. wertschöpfend
--> Aufwand prüfen
Nein
nicht wertschöpfend
--> abschaffen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
57
Business Process
5
Die radikale Methode – Prozess Re-engineering
Prozess
Prozess
identifizieren
identifizieren
Kunde
Kunde
identifizieren
identifizieren
Gesamten
GesamtenProzess
Prozess
in
inFrage
Fragestellen!
stellen!
Prozess
Prozessumgestalten
umgestalten/ /neu
neu
gestalten
gestaltenund
undauf
auf
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
ausrichten
ausrichten
In Frage stellen von:
•
•
•
•
•
•
•
zugrundeliegenden Annahmen
Arbeitsteilung und Ablauf
örtliche und räumliche Verteilung
zeitlicher Ablauf
Ressourcenzuordnung
Verantwortlichkeiten
Funktionsbeschreibungen
Völlig
Völligneuer
neuerProzess
Prozess
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
58
29 / 60
- 30 -
Business Process
5
Prozess Re-engineering
Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering
Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes
Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“)
Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“)
Redesign von Unternehmensprozessen
Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse?
Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln,
Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen?
Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung
Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren?
Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen?
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
59
Business Process
5
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
Prozess Re-engineering
Prozessoptimierung
Grundprinzip
Veränderungen werden von der Unternehmensleitung ausgearbeitet und bis zur
schlagartigen Implementation geheimgehalten.
Betroffene Organisationsmitglieder
werden an den Veränderungsprozessen
beteiligt
Umfang der
Veränderungen
In der Regel:
• Erzielen von Quantensprüngen
• Konzentration auf Strukturfragen, aber
radikaler Abstand vom Ist-Zustand
• „Bombenwurf“
In der Regel:
• kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen
• Dauerhafter Lernprozess
• „Evolution“
Rolle der Unternehmensleitung
Vorgehensweise
Dr. Robert Freidinger
• logisch-rational definierte Expertenlösung
• Change Agent=Veränderungshelfer:
• Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über
Beratungs - und Unterstützungsfunktion
die Struktur
• externe Berater nur als Moderatoren
• Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X
• Ausschluss der Mitarbeiter und des
mittleren Managements (tendenziell
Konfliktvermeidung)
• Bombenwurf am Tag X
• einheitliche Fremdregelung: genaues
Vorgehen nach Plan
• Betroffene zu Beteiligten machen
• Partizipation (tendenziell Konfliktbehandlung)
• vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur
Selbsthilfe
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
60
30 / 60
- 31 -
Business Process
5
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
Prozess Re-engineering
•
•
•
•
•
Chancen
•
•
Gefahren
•
•
•
Prozessoptimierung
• große Lernprozesse für alle Beteiligten
• Einbringen der Detail- und Ablaufkenntnisse der Mitarbeiter
• Kleine Veränderungen wirken „natürlich“
• keine oder nur geringe Widerstände bei der
Realisierung
• häufig wenig Anpassungen und Nachbesserungen nötig
• durch breit abgestützte Vorbereitungen
keine Überraschungseffekte: die neue
Struktur „sitzt“
• Veränderungs-Know -How auf allen Stufen
gebildet
• zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoher
Akzeptanzprobleme und Widerstände bei
Umweltdynamik zu langsam
den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern
Reibungsverluste bis sich die neue Struktur • trotz erhöhter Informationsdiffusion längere
Phase derVerunsicherung
:
eingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig
hohe Instabilität während der Umsetzungs- • ständige Unruhe durch „Herumexperimentieren“
phase
• Schwierigkeit, sich von bestehenden Strukkeine Lernprozesse für die Mitarbeiter
turen zu lösen und eine wirklich neue
kurzfristige, schnell eingeführte
Lösung zu finden
Verbesserungen können zu Lasten
• mangelnde Unterstützung durch die Unterlangfristiger Entwicklungen gehen
nehmensleitung
Wandel „aus einem Guss“
radikale Änderungen
Konzept und Lösung relativ rasch definiert
Zeitvorteil bei Krisensituationen
klar abgegrenzte und definierte Phasen:
Konzept- und Umsetzungsphasen sind
genau zu charakterisieren
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
61
Business Process
5
Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1
Wirtschaftlichkeit
verbessern
Umsätze/Erlöse
erhöhen
Kosten senken
Marktanteile erhöhen
Neue Märkte erschließen
Produkte verbessern
Kundenservice
verbessern
Neue Produkte bereitstellen
Liefer-/Bereitstellungszeiten
verkürzen
Liefertermintreue erhöhen
Qualität der KundenauftragsAbwicklung erhöhen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
62
31 / 60
- 32 -
Business Process
5
Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2
Kundenservice
verbessern
Qualität der
Kundenauftragsabwicklung erhöhen
Liefer-/BereitstellungsZeiten verkürzen
Liefertermintreue
erhöhen
Definition
Durchlaufzeiten von Kundenauftragseingang bis ProduktVerfügbarkeit beim Kunden
Anteil terminlich rechzeitig
abgewickelter
Kundenaufträge (KA)
Kenngröße
Durchlaufzeit (DLZ)
Ausmaß
6 Tage => 2 Tage
80% => 95%
80% => 98%
Zeitbezug
1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02
2002 => 2004
2002 => 2005
Segmentbezug
Kundenaufträge für
Serienprodukte
Normalaufträge in Italien
Großkundenaufträge
Operationalsisierung
Dr. Robert Freidinger
 KA terminlich ok
 KA alle
Anteil an ohne Reklamationen
abgewickelter
Kundenaufträge (KA)
 KA ohne Reklamation
 KA alle
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
63
Business Process
5
Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering
Wesentliche
Änderung
Periodisch
wiederholt
Kaizen / Prozessoptimierung
Prozessleistung
Prozessleistung
Prozess Re-engineering
schrittweise
Änderung
Zeit
Ständig
angewendet
Zeit
Prozessleistung
Prozessmanagement
Nachhaltige
Verbesserung
in kurzer Zeit
Zeit
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
64
32 / 60
- 33 -
Business Process
5
Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
Der Weg zur Prozesssicherheit
Aussenbüro
Produktmanagement
Verkaufsförderung
Entwicklung/
Konstuktion
90 %
90 %
90 %
90 %
Prozesssicherheit
65 %
90 %ige Ausbringung
bei 4 Prozessstufen bedeutet:
65 % Ausbringung im Gesamtprozess
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
65
Business Process
5
Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen
 Strategische Planung
 Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship)
 Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen
 Prozesse identifizieren
 Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln,
Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln
 IST-Analyse
 Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln
 Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln
 Erstellung SOLL-Konzept
 SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken
 Erstellung Realisierungskonzept




Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden
Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept
Evtl. Organisationsanpassung vorsehen
Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren
 Implementierung Realisierungskonzept
 SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen,
Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen
 Anwendung SOLL-Prozesse
 Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen
 Regelmäßige Erfolgskontrolle
 Messgrößen nachprüfen
 Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
66
33 / 60
- 34 -
Business Process
5
Erforderliche Kompetenzen in der Prozessoptimierung
Schritt
Erfahrung
Kompetenz
1. Zielsetzung und
Strategische Planung
Hier werden die größten Fehler
gemacht!
2. IST-Analyse, Prozess
identifizieren
Hier verlieren wir die meiste
Zeit!
3. Identifizieren wertschöpfender
Tätigkeiten
Dieses geht bei professioneller
Durchführung sehr schnell.
4. Identifizieren Paradigmen,
zwingende Rahmenbedingungen
Hier gehen die Meinungen sehr
weit auseinander!
Planung, Management, strategisches Handeln
Analyse
Planung,
Management
5. Lösungsentwicklung
Hier brauchen wir Kreativität!
6. Implementierung
Hier sind die größten
Widerstände zu überwinden!
Management,
Macht, Sponsorship
Dieser Schritt wird gerne
vergessen!
Management, strategisches Handeln
7. Standardisierung und
Erfolgskontrolle
Dr. Robert Freidinger
Kreativität
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
67
Business Process
5
Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung
Prozessoptimierung
1. Projekt
definiert
2. Team
vorbereitet
A. Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert
A. Team orientiert
B. Kritische
Prozesse
selektiert
C. Vorgehensprogramm überprüft und bewilligt
C. Projektziel
bestimmt
D. Projektteam
definiert
E. Projektsupportanforderungen
festgelegt
B. Team geschult
3. System
analysiert
A. OrganisationsEbene
1. Organisationszusammenhang überprüft.
2. Kritische Erfolgsfaktoren und
-projekte bestätigt
B. Prozess-Ebene
1. „Ist“-Prozess aufgezeichnet
2. Schwachstellen
identifiziert und
analysiert
F. Projektrahmenbedingungen
festgelegt
C. Job-Ebene
G. Vorgehensprogramm entwickelt
1. Kritische Jobs/
Verantwortlichkeiten
identifiziert
2. Leistungssystem
analysiert
H. Projekt initiiert
Dr. Robert Freidinger
Prozessmanagement
4. System
gestaltet
5. Veränderung
implementiert
A. OrganisationsEbene
1. Anforderungen an
die Organisation
festgelegt.
2. Änderungen in der
Organisation
zusammengefasst
A. Strategieumsetzung und
Aktionsplan
entwickelt
B. Prozess-Ebene
1. „Soll“-Prozess aufgezeichnet
2. Meßgrößen entwickelt
3. Prozessveränderungen zusammengefasst
C. Umsetzungsorganisation
durchgeführt
B. Empfehlungen entwickelt, vorgestellt
und gutgeheissen
A. Prozess-Management Infrastruktur
etabliert
B. Prozess gemanagt
und überwacht
C. Prozess bestätigt
D. Prozess ständig
verbessert
D. Veränderungen
durchgeführt
E. Prozesse
überwacht/
verbessert
C. Job-Ebene
1. Job-Anforderungen
festgelegt
2. Unterstützendes
Leistungssystem
entwickelt
3. Jobänderungen
zusammengefasst
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
68
34 / 60
- 35 -
Business Process
5
Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000
Ständige Verbesserung des
(Qualitäts-) Managementsystems
Verantwortung
der Leitung
Kunden
Kunden
Messung,
Analyse,
Verbesserung
Management
der Ressourcen
Zufriedenheit
Produktrealisierung
Anforde-
Eingabe
Produkt
rungen
Ergebnis
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
69
jährlich
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Wiederholugsbegutachtung
Begutachtung zur
Systemförderung
Zertifikatserteilung
Systembewertung
Systemanalyse
Systembegutachtung
Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000
Vorbegutachtung
(optonal)
5
Erstinformation
Business Process
alle 3
Jahre
70
35 / 60
- 36 -
Business Process
5
EFQM Excellence Modell
Befähiger 50%
Führung
Mitarbeiter
9%
Ergebnisse 50%
Prozesse
Politik &
Strategie
8%
10%
Ressourcen
9%
Mitarbeiter
Ergebnisse
9%
Leistungen,
Ergebnisse
Kunden
Ergebnisse
20%
14%
Gesellschaft
Ergebnisse
6%
15%
Innovation & Lernen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
71
Business Process
5
Bestellvorgang bei FORD Automotive
Bestellung
Einkauf
Einkauf
Lieferant
Lieferant
Ware
Durchschlag
Bestellung
Wareneingang
Wareneingang
Wareneingangsbeleg
Rechnung
Buchhaltung
Buchhaltung
Bezahlung
• 500 Buchhalter (Mazda: 5)
• häufige, zeitraubende und teure Fehler
• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
72
36 / 60
- 37 -
Business Process
5
Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive
Bestellung
Einkauf
Einkauf
Lieferant
Lieferant
Ware
Wareneingang
Wareneingang
Informationssystem
Buchhaltung
Buchhaltung
Bezahlung
• Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“
• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen
• Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und
Effizienz
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
73
Business Process
5
Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen
Formular
Darlehensantrag
Sequentielle Bearbeitung der
Darlehensauszahlung durch
Spezialisten an verschiedenen
Orten (Versicherung, Bürgschaft, Grundschuld, etc.
Sequentielle Anfragebearbeitung durch Spezialisten an verschiedenen
Orten (Kreditanalyse)
Dateneingabe
Bewertung
abgeschlossen
• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet
• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage
• „..Got to control the paperwork bizzard“
J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
74
37 / 60
- 38 -
Business Process
5
Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen
Erfassung beim
Kunden mit
Laptops
Darlehensanalyse
durch Team von
Spezialisten
EDV
•
•
•
•
Dr. Robert Freidinger
Bearbeitung Darlehensauszahlung durch Team
von Spezialisten
Bewertung
abgeschlossen
EDV
300000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)
mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)
signifikante Änderung der Organisation notwendig
weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
75
38 / 60
- 39 -
Business Process
6
Prozessorientierte Organisationsformen
Reine
Organisationsform
Matrix-ProzessOrganisation
P
F1
F2
F3
F1
Funktionsorientierung
Reine
Prozessorganisation
P1
P1
P2
P2
P3
P3
F2
F3
Prozessorientierung
F = Funktion P = Prozess
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
77
Business Process
6
Schema einer prozessorientierten Organisation
Process
Owner
Team
Team
Team
NPI New Product Introduction
(Produktentstehung)
Team
Kernprozesse
Team
Team
COF Customer Order Fulfillment
(Kundenauftragsabwicklung)
Team
Team
Team
Integrierte Logistik
(Lieferung & Leistungserbringung)
Dr. Robert Freidinger
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
78
39 / 60
- 40 -
Business Process
6
Dr. Robert Freidinger
Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
80
40 / 60
- 41 -
Business Process
6
Dr. Robert Freidinger
Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
81
Business Process
6
Dr. Robert Freidinger
Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
82
41 / 60
- 42 -
Business Process
6
Dr. Robert Freidinger
Prozessorientierung und entsprechende Organisation
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
83
Business Process
5
Dr. Robert Freidinger
Auswirkung auf die Organisation des Bereichs
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
84
42 / 60
- 43 -
Business Process
5
Dr. Robert Freidinger
Aufgabenteilung im Prozess
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
85
43 / 60
- 44 -
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
44 / 60
- 45 -
Übung zur Vorlesung - Fa. ChiP
Fa. ChiP GmbH Kinderfahrzeuge
Die Firma ChiP GmbH (Child Phantasy) entwickelt, entwirft, erstellt und vermarktet
Fahrzeuge für Kinder wie Roller, Dreiräder, Autos etc. Ein typischer Auftrag für ChiP
beinhaltet die Auslieferung eines bestimmten Produkts an den Kunden.
Die Organisation von ChiP ist folgender Abbildung zu entnehmen.
Geschäftsleitung
Marketing
Administration
Finanzen
Produktentwicklung
Vertrieb
Außendienst
Personal
Vertriebsregion 1
Fertigung
Auftragsbearbeitung
Vertriebsregion 2
Technische
Unterstützung
wie Region 1
Bezirk 1
Bezirk 2
wie Bezirk 1
Bezirk 3
wie Bezirk 1
Bezirk 4
wie Bezirk 1
4 Vertreter
1 Technischer
Support
ChiP war eines der ersten Unternehmen in diesem Marktsegment. Durch Innovation
und neue Ideen, wie z.B. elektrisch angetriebene Autos für Kinder, war das Unternehmen über Jahre hinweg marktführend. In den letzten Jahren jedoch geriet ChiP
zunehmend unter Konkurrenzdruck, hauptsächlich aus China. Diese Mitbewerber
bieten Produkte geringerer Qualität, jedoch mit ähnlichem Aussehen und vergleichbarer Funktionalität zu niedrigeren Preisen an.
Auswirkung dieser Konkurrenzsituation ist die stetige Abnahme des Marktanteils
über mehrere Jahre hinweg. Die Geschäftsleitung ist sehr besorgt über diese Entwicklung und hat eine Kundenbefragung durchgeführt. Auf Basis dieser Kundenbefragung wurden folgende Entscheidungen getroffen:
1.
2.
Die Durchlaufzeit eines Kundenauftrags bis zur Auslieferung muss drastisch reduziert werden.
Reduzierung der Produktentwicklungszeiten und Innovationszyklen - 2 neue
Produkte pro Jahr anstelle alle 2 Jahre ein neues Produkt.
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
45 / 60
- 46 -
Zur Umsetzung der Entscheidungen bildet die Geschäftsleitung eine Projektgruppe.
Aufgabe dieser Projektgruppe ist die Optimierung und Ausrichtung der betroffenen
Geschäftsprozesse auf diese Ziele. In der ersten Sitzung der Projektgruppe stellt sich
heraus, dass nur zwei Geschäftsprozesse zu diesen Zielen beitragen können:


Kundenauftragsabwicklung
Produktentwicklung und -einführung.
Dies ist in der folgenden Abbildung zusammengefasst.
Ziel des Unternehmens
Status:
Der kritische Erfolgsfaktor Marktanteil ist in den vergangenen Jahren von
70 % auf 45 % gefallen.
Ziel:
Steigerung des Marktanteils auf 60 % in den nächsten 4 Jahren.
Betroffene Prozesse:
• Kundenauftragsabwicklung
• Produktentwicklung und -einführung
Weitere Informationen für das Projektteam
Die Geschäftsleitung stellt dem Projektteam 4 Aktennotizen zu aktuellen Themen zur
Verfügung, siehe Abbildungen 1 bis 4.
Praktikanten haben bereits den bestehenden Kundenauftragsabwicklungsprozess
aufgenommen. Das Ablaufdiagramm mit Zuordnung der in den einzelnen Aktivitäten
federführenden Funktionen zeigt Abbildung 5.
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
46 / 60
- 47 -
Bereichsübersicht Firma ChiP
Die im Organigramm gezeigten Funktionen der Firma ChiP haben die im folgenden
beschriebenen Aufgaben:
1.
Produktentwicklung
Entwickelt anhand von Spezifikationen aus dem Marketing neue Produkte. Die entsprechenden Prototypen werden mit Unterstützung der Fertigung hergestellt. Ist die
Entscheidung zur Produkteinführung gefallen, so wird zusammen mit der Fertigung
die Produkteinführung in die Serie durchgeführt. Marketing und Vertrieb werden danach die benötigten Verkaufsunterlagen zur Verfügung gestellt. Die technische Unterstützung erhält alle geforderten Zeichnungen und Anleitungen.
2.
Marketing
Entwirft Werbekampagnen für die Produkte und führt Marktuntersuchungen durch.
Es werden neue Produktideen und -spezifikationen entwickelt.
3.
Fertigung
Fertigt die Produkte entsprechend den vorhandenen Kundenaufträgen. Die Kundenaufträge werden von der Auftragsbearbeitung entgegengenommen und nach Terminierung an die Fertigung weitergeleitet. Die Fertigung kauft das benötigte Rohmaterial von externen Lieferanten. Es existiert große Fertigungstiefe.
4.
Finanzen
Schreibt die Kundenrechnungen entsprechend den Lieferungen und zieht das Geld
vom Kunden ein. Die Verkaufsprognosen vom Vertrieb werden in die Planung des
Geschäftsjahres übernommen. Die Kalkulation der Produkte wird ebenfalls durchgeführt. Dabei werden Daten aus der Fertigung verwendet. Eine ordnungsgemäße
Finanzierung von ChiP wird zudem sichergestellt.
5.
Vertrieb
Führt Kundenakquisition durch und ist zentrale Anlaufstelle für Kundenanfragen.
Kundenaufträge werden angenommen und in die Auftragsbearbeitung weitergeleitet.
Technische Unterstützung wird dem Kunden zur Verfügung gestellt. Die Schulung
des technischen Personals des Kunden wird übernommen.
6.
Auftragsbearbeitung
Nimmt die Kundenaufträge vom Vertrieb entgegen und leitet sie als Fertigungsaufträge an die Fertigung weiter. Kundenanfragen bzgl. Auslieferungstermin oder Auftragsänderungen werden entgegengenommen und bearbeitet.
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
47 / 60
- 48 -
Aktennotiz
Datum:
28. Januar
An:
Geschäftsleitung der Firma ChiP
Von:
Fertigungsleiter
Anbei eine Zusammenfassung unserer größten Kostenblöcke, wie in unserer
Besprechung von vergangener Woche gewünscht:
1. Produktkosten:
Die Produktkosten steigen in letzter Zeit ständig. Sie steigen jedoch nicht schneller als
unsere Rohmaterial- und Versandkosten. Dank verstärkter Automatisation und dadurch
erreichte Produktivitätssteigerungen in den letzten Jahren sind die Personalkosten eher
gesunken.
Ein großes Potential sehe ich in der verstärkten Einbeziehung der Fertigung in die
Produktentwicklung, mit dem Ziel bereits bei der Produktentwicklung auch die
Produzierbarkeit zu berücksichtigen, sowie
Standardbauteile verwenden zu können.
2. Produktverarbeitungskosten:
Ein großes Problem stellt für uns die geforderten Lieferzeiten des Vertriebes dar. Wir
haben aktuell eine durchschnittliche Durchlaufzeit von 40 Tagen, während der Vertrieb
häufig Aufträge mit 15 Tagen Lieferzeit terminiert. Außerdem halten sie sich nicht an die
abgesprochenen Mindestbestellmengen. Dies resultiert in einer schlechten
Kapazitätsausnutzung durch halb leere Maschinen oder erzwungene Stillstandszeiten.
Das Ansteigen von Expressaufträgen erfordert von uns eine spezielle Bearbeitung der
Aufträge sowie besondere Versandmethoden (z.B. Expresskurier statt normale
Spedition).
3. Lagerkosten:
Die aufgrund der Geschäftsjahresplanung eingekauften und nicht benötigten
Rohmaterialien verursachen hohe Bestandskosten. Trotzdem sind die Lagerkosten
gesunken, dank eines Bestandes, der auf der untersten Ebene der Planung bewegt. Der
schlechte Absatz des Produktes FROG bereitet mir allerdings sorgen. Da wir gerade auf
dieses Produkt gesetzt haben und uns entsprechend hohe Rohmaterialbestände
zugelegt haben.
Abbildung 1: Aktennotiz
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
48 / 60
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Aktennotiz
Datum:
12. Februar
An:
Fertigungsleiter
Von:
Geschäftsleitung der Firma ChiP
Das langsame Anlaufen des Produktes FROG bereitet mir wie Ihnen erhebliches
Kopfzerbrechen. In diesem Zusammenhang möchte ich auf der nächsten Teamsitzung
die folgenden 3 Punkte besprechen:
1. Die fehlenden Inputs des Vertriebs während der Entwicklung des Produktes.
2. Es wurde vergessen die technische Unterstützung auf diesem Produkt zu schulen,
obwohl bekannt ist, daß dieses Produkt technisch sehr anspruchsvoll ist. Dadurch
bedingt, die nicht vorhandene Unterstützung des technischen Personals bei unseren
Kunden. Dies scheint sich in letzter Zeit öfters zu wiederholen.
3. FROG wurde ohne ausreichende Marktanalyse durch Marketing entwickelt und
eingeführt. Wir leisten uns den Luxus einer Marketingabteilung gerade aus der
Notwendigkeit einer genauen Marktkenntnis.
Trotz aller dieser Umstände hat es die Produktentwicklung und -einführung geschafft
das Produkt in nur 4 Monaten in die Fertigung zu bringen.
Abbildung 2: Aktennotiz
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
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Aktennotiz
Datum:
20. Februar
An:
Projektteam „Kundenauftragserfüllung“
Von:
Fertigungsleiter
Betreff:
Verspätete Lieferungen
In den vergangenen Jahren konnten wir die versprochene Lieferzeit von 30 Tagen nach
Eingang des Kundenauftrages in 70 % der Fälle einhalten. Dazu einige Überlegungen
meinerseits:
Die Bestellung wird im Vertrieb entgegen genommen, wobei, nach meinen Erfahrungen,
5-7 Tage benötigt werden um den Auftrag in das System einzugeben. Danach benötigt
die Auftragsbearbeitung nochmals 1 - 2 Tage (Kreditüberprüfung mit Finanzabteilung,
sowie Terminierung in die Fertigung). Schließlich bleiben der Fertigung noch 21 Tage
für die eigentliche Herstellung und den Versand der Ware zum Kunden.
In der Vergangenheit mag dies angemessen gewesen sein. Jedoch haben sich die
folgenden Annahmen geändert:
• Aufgrund des Kostendrucks auf Lagerbestände sind unsere Fertigungswarenbestände
drastisch reduziert worden. Dadurch müssen heute 65 % aller Kundenaufträge erst
noch gefertigt werden. Auf der anderen Seite besitzen wir Fertigwarenbestände, die
wir aufgrund der Prognosen des Vertriebes angelegt haben, die aber unserem
heutigen Produktmix nicht gerecht werden. Glücklicherweise konnten wir die
Bearbeitungszeit eines Fertigungsauftrages durch die Fertigungsplanung von 2 Tagen
auf einen Tag senken.
• Wir erhalten vermehrt Bestellungen, die unter der Mindestbestellmenge für das
jeweilige Produkt liegen. Manchmal erhalten wir auch Bestellungen über Produkte mit
nicht standardisierten Optionen. Diese Aufträge müssen von uns speziell abgewickelt
werden, was die Fertigungsdurchlaufzeit um 4 - 6 Tage erhöht.
• Aufgrund unseres limitierten Budgets für den Transport sind wir gezwungen weiterhin
den normalen Versandweg zu nutzen (anstatt Expressversand). Somit können wir
Verspätungen von bis zu 2 Tagen nicht durch eine verkürzte Versandzeit ausgleichen.
Unsere normale Versandzeit beträgt 4 - 6 Tage.
Abbildung 3: Aktennotiz
R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
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Aktennotiz
Datum:
25. Februar
An:
Projektteam „Kundenauftragserfüllung“
Von:
Leiter Auftragsbearbeitung
Betreff:
Kundenauftragsbearbeitung
Unsere Auftragsbearbeitungszeit hängt in erster Linie von der Qualität der von unseren
Verkäufern gelieferten Auftragsdaten ab. Sind mehrere Nachfragen nötig, verlängert
sich letztendlich die Bearbeitungszeit erheblich.
Unsere Leute in der Auftragsbearbeitung nehmen den Kundenauftrag entgegen und
überprüfen die Richtigkeit und Vollständigkeit. Gibt es keine Beanstandungen, so wird
der Auftrag am Ende des Tages an die Kreditprüfung weitergeleitet. Ist der Auftrag nicht
vollständig oder richtig, so müssen wir mit unserem Vertrieb oder Kunden Rücksprache
halten, was unter Umständen bis zu 3 Tage dauern kann. Hierzu wäre noch zu
bemerken, daß unsere Verkäufer ihre Provision bereits bei Weiterleitung des Auftrages
an uns erhalten. Dies geschieht unabhängig von der Qualität der Auftragsdaten, sowie
der Kreditwürdigkeit des Kundens.
Unabhängig davon, ob ein Kunde Neukunde oder bestehender Kunde ist, wird die
Kreditlinie überprüft. Meine Mitarbeiter sind nicht sehr angetan von dieser Arbeit und
lassen die Aufträge daher häufig bis zum Ende der Woche liegen. Wobei dies teilweise
von unserer Finanzabteilung gewünscht ist, da ihnen das Liegenlassen von Aufträgen,
das Erledigen anderer Aufgaben zu Beginn der Woche erlaubt. Die Finanzabteilung
wickelt jeden Auftrag innerhalb eines Tages ab. Gibt es hierbei Probleme, so wird der
Auftrag zur Abklärung mit dem Kunden an den Verkäufer zurückgesandt.
Normalerweise geben unsere Verkäufer ihre Bestellungen der Woche am Freitag ab.
Nach der Bearbeitung durch die zuständigen Sachbearbeiter im Verkauf, erhalten wir
die Bestellungen Mittwoch oder Donnerstag der darauffolgenden Woche.
Abbildung 4: Aktennotiz
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Abbildung 5: Kundenauftragserfüllungsprozess
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Aufgaben für das Projektteam
1. Aufgabe: Erstellen der Beziehungsdarstellung
Lesen Sie die vorherigen Angaben zu ChiP. Danach entwickeln Sie mit Hilfe dieser
Angaben eine Beziehungsdarstellung für ChiP. Nutzen Sie dazu den in Abbildung 6
dargestellten Vordruck. Für diese Teilaufgabe genügt es, die Bereichsübersicht auszuwerten. Tipps:

Beschreiben Sie die Ist-Situation

Bezeichnen Sie ein- und ausgehende Pfeile.
Kennzeichnen Sie in der Beziehungsdarstellung die Prozesse Kundenauftragserfüllung und Produktentwicklung und -einführung. Benutzen Sie Farben.
2. Aufgabe: Ermittlung der Durchlaufzeit eines Kundenauftrags
Nachdem die Analyse auf der Ebene der Aufbauorganisation beendet ist, beauftragt
die Geschäftsleitung das Projektteam, den Kundenauftragsabwicklungsprozess zu
analysieren. Basierend auf dem IST-Prozess gemäß Abbildung 5 und den Aktennotizen aus Abbildungen 1 bis 4 tragen Sie die ermittelten Durchlaufzeiten in die funktionsübergreifende Prozessdarstellung ein. Wichtig sind dazu vor allem die dritte und
vierte Aktennotiz.
Bestimmen Sie die minimale Durchlaufzeit für einen Kundenauftrag. Beachten Sie
dabei, dass nicht alle Aufträge jeden Schritt durchlaufen. Bestimmen Sie die maximale Durchlaufzeit eines Kundenauftrags, der alle Stationen durchlaufen muss und der
jeweils längste Bearbeitungszeit je Aktivität bzw. Teilprozess hat.
3. Aufgabe: Ermittlung der Schwachstellen
Bestimmen Sie aufgrund der Beziehungsdarstellung, der Aktennotizen sowie der
Durchlaufzeitanalyse der Kundenaufträge die Schwachstellen der Abläufe Kundenauftragserfüllung sowie - soweit möglich - der Produktentwicklung und einführung. Beschreiben Sie gleichzeitig Maßnahmen, die zur Beseitigung dieser
Schwachstellen führen.
4. Aufgabe: Reduzierung der Durchlaufzeit eines Kundenauftrags
Nachdem die Analyse auf der Ebene der Aufbauorganisation beendet ist, die ISTDurchlaufzeiten ermittelt sind, die Schwachstellen bekannt sind, beauftragt die Geschäftsleitung das Projektteam, den Kundenauftragsabwicklungsprozess zu optimieren. Dabei soll eine Auftragsdurchlaufzeit von 3 Wochen oder 15 Arbeitstagen ab
Auftragseingang bis Ankunft der Ware beim Kunden erreicht werden. Entwerfen Sie
einen funktionsübergreifenden SOLL-Prozess, der eine Auftragsdurchlaufzeit von 15
Tagen ermöglicht.
Führen Sie alle Annahmen zu Ihrem neuen Prozess auf. Tragen Sie die Sollzeiten in
Ihrem SOLL-Prozess ein. Geben Sie eine kurze Zusammenfassung Ihrer Empfehlungen für die Prozessimplementierung.
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Fertigung
Auftragsbearbeitung
Prozessgrenze
Interessent
Technische
Unterstützung
Vertrieb
Produktentwicklung
Finanzen
Marketing
Vertrieb
Markt
Kunde
ChiP
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Abbildung 6: Formblatt zur Erstellung der Beziehungsdarstellung von ChiP.
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Fallbeispiel
Catering-Unternehmen Gate Gourmet
Im Fokus dieses Fallbeispiels „Gate Gourmet“ stehen die Kundenorientierung, die
Konzentration auf Kernprozesse, die Segmentierung der Prozesse und die Konzeption und Umsetzung eines Business Reengineerings. Dieser Fall spielt in der zweiten
Hälfte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts. Aus heutiger Sicht haben sich einige
Aspekte des durchgeführten Reengineerings als absolut richtig erwiesen. In einigen
Punkten hat sich die Welt anders entwickelt. Das Beispiel zeigt, wie eine kritische
Bedrohung verwendet werden kann, um eine Organisation neu auszurichten. Gleichzeitig kann die Organisation zu erhöhter Flexibilität und Reaktionsfähigkeit getrimmt
werden, um mit zukünftigen Bedrohungen besser umgehen zu können. Die Fluggesellschaft Swissair gibt es inzwischen nicht mehr.
Gate Gourmet präsentiert sich am 23.12.2005 im Internet so:
Doch zurück zur Situation Mitte der 90er Jahre.
Ihre Aufgabe: Lesen Sie die Situationsdarstellung. Arbeiten Sie Problemstellung, Critical Business Issues (Kritische Erfolgsfaktoren) für die Umsetzung, Ansätze für die
Umsetzung, das Reengineering Konzept und einen Implementierungsvorschlag aus
sowie ggf. Vorschläge für geeignete Prozesssegmentierungen aus.
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1.
Das Unternehmen und sein Umfeld (Mitte 90er Jahre)
Gate Gourmet ist zum betrachteten Zeitpunkt das zweitgrößte Airline Catering Unternehmen der Welt, nachdem es 1994 die Cateringbetriebe der skandinavischen Fluggesellschaft SAS gekauft hat. Inzwischen umfasst Gate Gourmet 68 Betriebe und
beschäftigt rund 14 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 22 Ländern. Jährlich werden bei Gate Gourmet rund 100 Millionen Mahlzeiten produziert.
Früher waren die Cateringaktivitäten meist eine Abteilung innerhalb der Fluggesellschaften. Inzwischen konzentrieren sich die Fluggesellschaften mehrheitlich auf ihr
Kerngeschäft: den Transport in der Luft. Die Bereiche, die nicht zu diesem Kerngeschäft gehören, sind als eigenständige Tochterunternehmen im Wege des Outsourcing verselbständigt worden. So hat Swissair 1992 die Cateringabteilung in der
Schweiz ausgegliedert. Gate Gourmet gehört heute zur Swissair Beteiligungen AG
(SBAG). Das Ziel der wirtschaftlichen Unabhängigkeit von der Swissair wurde durch
die juristische Verselbständigung mit der Bildung einer eigenen Holding bekräftigt.
Die aktuelle Situation auf dem Airline Catering Markt ist gekennzeichnet durch:
 Zunehmender Kostendruck aufgrund der Deregulierung im Fluggeschäft
 Globalisierung und Konzentration auf wenige Unternehmen: Einzelne regional
operierende Cateringbetriebe sind gegenüber „Global Players“ im Alleingang
nicht mehr konkurrenzfähig, weil viele international operierende Fluggesellschaften rund um den Erdball dasselbe Cateringunternehmen engagieren wollen
(„Single Sourcing“).
 Ebenso wie in den USA wird auch in Europa im Kurzstreckenbereich das Angebot an Mahlzeiten immer mehr reduziert.
 Zunehmende Bedeutung der ökologischen Aspekte, das heißt steigende Entsorgungs- und Recyclingkosten bei eigenen Destinationen.
 Verschärfung der Konkurrenz durch Return Catering: Den Fluggesellschaften gelingt es zunehmend, ihre Flugrouten so zu koordinieren, dass die Flugzeuge fast
nonstop in der Luft sind. Verlässt beispielsweise ein Flugzeug von British Airways
morgens um halb acht London Richtung Genf, um etwa gegen 11.00 Uhr wieder
zurück nach London zu fliegen, so kann bereits in London für beide Flüge vorgesorgt werden. Mit dem Return Catering erhöht sich die Anzahl der Konkurrenten
schlagartig, weil jedes europäische Cateringunternehmen zum unmittelbaren
Konkurrenten werden kann.
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2. Ausgangslage: Das Cateringgeschäft von Gate Gourmet
2.1 Das Produkt
Was genau ist die Aufgabe eines Cateringunternehmens? Kunden sind die Fluggesellschaften und nicht die Flugpassagiere. Bei den meisten Fluggesellschaften gibt
es innerhalb der Marketingabteilung einen Bereich, der für die „Verpflegung der
Passagiere an Bord“ zuständig ist. Der Servicebereich an Bord einer Maschine gilt im
Fluggeschäft als eine der wenigen Möglichkeiten zur Angebotsdifferenzierung und
Imagepflege. Deshalb wird die Gestaltung der Verpflegung und des sonstige Serviceangebotes als wichtigstes Marketinginstrument von den Fluggesellschaften
selbst geplant. Die Catering Betriebe arbeiten streng nach deren Vorgabe: Die Mahlzeiten-Spezifikationen halten beispielsweise fest, auf welche Seite des Tabletts der
Orangensaft zu platzieren ist und dass 40 Gramm Pouletsalat pro Teller mit dem
Viertel einer 30-Gramm-Tomate zu garnieren ist. Das Ganze ist schließlich noch auf
dem Geschirr der Fluggesellschaft anzurichten, wobei Economy-, Business- und First
Class unterschiedliches Geschirr und Besteck haben.
Darüber hinaus ist der Catering-Betrieb zuständig für die Zusammenstellung aller
Gegenstände, die an Bord benötigt werden: für Handtücher, Zeitungen, Einreiseformularen bis hin zu Zahnstochern und zollfreien Artikeln. Für einen Langstreckenflug
summiert sich das auf über 20 000 Artikel, die in kleine Metallwagen (Trolleys) verstaut werden. Ein Catering Betrieb muss deshalb eine umfangreiche Lagerhaltung
und Logistik steuern um den Differenzierungswünschen der einzelnen Fluggesellschaften gerecht zu werden.
Aufgabe des Cateringunternehmens ist es, eine den Passagieren entsprechende
Anzahl Mahlzeiten und Zubehör rechtzeitig vor Abflug an Bord zu liefern. Einige
Fluggesellschaften bezahlen nur so viele Mahlzeiten, wie sich tatsächlich Passagiere
an Bord befinden. Reservemahlzeiten gehen dann zu Lasten des Cateringbetriebes.
Da sich die Anzahl der Passagiere häufig bis kurz vor dem Abflug ändert, steht der
Cateringbetrieb vor dem Problem, entweder eine Reserveproduktion für alle Fälle
bereitzuhalten, die dann im Zweifelsfall nicht bezahlt wird oder aber wenig „Last Minute Mahlzeiten“ teuer nachzuproduzieren.
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2.2 Die Organisationsstruktur
Abbildung 1 zeigt das bisherige Organigramm des Genfer Betriebes von Gate Gourmet.
General
Management
Human Ressourcen
Organisation &
Koordination
Qualität & Hygiene
Einkauf & Logistik
Rechnungswesen
Informatik
Bestellungen
Controlling
Lagerwesen
Food Production
Operations
Kalte Küche
Transport
Warme Küche
Bäckerei
Kabinenausrüstung
Geschirr
Patisserie
Abwäscherei
Tray Setting
Getränke
Portioning
Bordverkauf
Es gibt vier funktionale Bereiche: Einkauf und Lagerhaltung, Rechnungswesen und
Informatik, Produktion von Mahlzeiten (Food Productions) sowie „Operations“ (Beund Entladung der Flugzeugkabinen). Als Zentralbereiche sind ausgegliedert: Personalwesen, Hygiene- und Qualitätsprüfung sowie Organisation.
Die Produktion der Mahlzeiten hat im Betrieb einen wichtigen Stellenwert. Kein Wunder, ist doch hier alles untergebracht, was zu einer professionellen Küche gehört: ein
Rüstbereich (Salat waschen usw.), kalte Küche, Warme Küche, Fischküche, Bäckerei, Patisserie und schließlich Anrichte (Portioning) sowie Bestückung der Tabletts
(Tray Setting). Im Portioningbereich werden die verschiedenen vorbereiteten Gerichte auf den Tellern angerichtet. Der Tray-Setting-bereich ist dafür zuständig, die Tabletts zu bestücken.
Der Bereich „Operations“ ist für alle Getränke und die Standardausrüstung zuständig.
Diese werden ebenfalls in Trolleys oder Boxen verstaut. Aufgabe dieses Bereichs ist
außerdem die gesamte Entsorgung des Flugzeugs: Ausräumen der gebrauchten
Trolleys, Müllentsorgung, Abwaschen der Trolleys, des Geschirrs und des Bestecks
in riesigen Waschstraßen, wobei Trolleys, Besteck, Gläser sowie Geschirr in je eige-
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- 59 nen Waschanlagen gereinigt werden. Am Ende eines jeden Waschgangs wird das
Besteck automatisch sortiert, das Geschirr nach Gläsern, Tellern, Tassen, Schälchen
geordnet, verpackt und ins Lager zurückbefördert. Später holen sich Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter der Abteilung „Food Production“ das Geschirr zurück, wenn die Tabletts erneut vor einem Abflug bestückt werden müssen. Hier beginnt der Aufgabenkreislauf wieder von vorne. Die Mahlzeitentrolleys werden vor dem Abflug in Kühlräumen mehrere Stunden auf 6 °C gekühlt, bevor sie zusammen mit den Trolleys für
Getränke- und Standardausrüstung wieder an Bord transportiert werden.
3. Das Business Reengineering Projekt
3.1 Das Ziel
Heute beträgt der Cateringaufwand lediglich noch 5 Prozent der Gesamtkosten einer
Fluglinie. Der Kostendruck auf das Cateringunternehmen wächst weiter. Der Auftrag
der Fluggesellschaften an die Cateringunternehmen steht fest: die Ver- und Entsorgung des Flugzeugs mit Mahlzeiten und Ausrüstung. Das wird auch in Zukunft so
bleiben. Was sich hingegen verändern muss, ist der Ablauf hinter den Kulissen, damit Gate Gourmet Genf angesichts des geschilderten Wettbewerbsumfelds konkurrenzfähig bleibt. Der „Way to Do Business“ ist völlig neu zu überdenken.
3.2 Der Weg zum Ziel
In der Gate Gourmet Zentrale wurde im Frühling 1994 das erste Mal überlegt, ob Business Reengineering ein geeignetes Konzept für die Neuausrichtung ihrer Betriebe
sein könne. Man einigte sich darauf, zunächst ein Pilotprojekt in einem mittelgroßen
Betrieb durchzuführen. Die Wahl fiel auf Gate Gourmet Genf, weil das Management
des Genfer Betriebes als sehr aufgeschlossen gilt, wenn es darum geht, unkonventionelle Ideen anzupacken.
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4. Ihre Aufgabe:
1.
2.
3.
4.
Analysieren Sie die Situation.
Welche Probleme hat Gate Gourmet?
Wie können diese gelöst werden? Welche Ansätze gibt es?
Was sind kritische Erfolgsfaktoren (Critical Business Issues CBI) für die
Umsetzung?
5. Was sind nach Ihrer Ansicht Kernprozesse?
6. Planen Sie ein Reengineering Projekt. Wie gehen Sie vor? Was ist Ihre
Implementierungsstrategie? Wie binden Sie die Stakeholder ein?
Unterstützende Themenstellungen:
 Wie sieht das Business Model der Gate Gourmet eigentlich aus? Was
ist der eigentliche Geschäftszweck?
 Können die neu definierten Kernprozesse auf verschiedene Kundengruppen segmentiert werden? Wie sieht ein Konzept unterschiedlicher
„Flows“ für verschiedene Kundengruppen aus?
 Welche Möglichkeiten gibt es, die Organisation anzupassen?
 Wie vernetzen Sie evtl. entstehende Teams?
 Wie stellen Sie daraus ggf. resultierende Informationsanforderungen
sicher?
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