Geschäftsprozesse im Unternehmen
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Business Process Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“ Berufsakademie Stuttgart Studiengang Industrie Kurs „IN01C“ Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG Stuttgart Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Tel. 0711-821-43943 E-Mail [email protected] Tel. privat 07033-34448 E-Mail [email protected] Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1 Business Process 1 Inhalte der Vorlesung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 2 Business Process 1 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Das magische Dreieck Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 3 Business Process 1 Unternehmerische Herausforderungen Produkt- / Marktforschung Lieferzeit Absatzverlauf Produkt Produktlebenszyklus Anforderungen an Unternehmen Hohe Flexibilität Hohe Reaktionsfähigkeit Anpassungszeit Hohe Hohe ProzessInnovationsbeherrschung/ fähigkeit hohe Effizienz Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität Verfügbare Reaktionszeit Entwicklung bei zunehmender Dynamik Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 4 Business Process 1 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion) a) Prozesse, Abläufe b) Organisationsstruktur externe Partner Filialen Kunden Büro Fabrik Labor Lieferanten Aussendienstmitarbeiter Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden (a), während die Leistungsbringer zusätzlich in einer Organisationsstruktur (b) gegliedert sind. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und Strukturen. Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 5 Business Process 1 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation Kunde Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 6 Business Process 1 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung Hierarchischer Überbau Funktion Marketing Prozess Markterschließung Vertrieb Entwicklung Fertigung Auftragsabwicklung Entwicklung Service Service Produktion Wo liegen die tieferen Mängelursachen? - Funktionen als Ertragszentren - Contra-produktive Anreizsysteme - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits - Aufblähung der Hierarchie - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig - Demotivierung auf der Durchführungsebene Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 7 Business Process 1 Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung Ausgliederung von: • Planung • Steuerung • Kontrolle dispositive Arbeit Produktion als Kombinationsprozess: • Arbeit • Betriebsmittel • Werkstoffe Ziel: Menschliche Produktivitätsoptimierung Arbeit objektbezogene Arbeit verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung Drehen Fräsen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Bohren Honen Qualitätskontrolle Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 8 Business Process 1 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion + Hierarchische Barrieren = Funktionale Barrieren Operative Inseln „Königreiche“ Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen? Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 9 Business Process 1 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung Funktionsorientierung Prozessorientierung Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive Logik und Systematik Psychologie und Chaos Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 10 Business Process Prüfungen, Kriterien, Messgrößen Auswertungen Output Kunde Input Ausgang Elemente eines Prozesses Eingang Lieferant 1 Steuerung Prozessparameter Korrekturen, Weiterentwicklung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Kritische Erfolgsfaktoren Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 11 Business Process 1 Klassifizierung von Prozessen Prozess Horizontal aktivitätsbezogen - Bearbeitungsobjekt - Objektfluss - Tätigkeit, Verrichtung - Wertschöpfung - Zeitliche Anordnung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vertikal - Auflösungsgrad - Wertschöpfung - Zielrichtung prozessbezogen - Ablauf - Ausführungsebene - Ausführungshäufigkeit - Bedeutung - Funktion - Objektfluss - Produktivität - Reichweite - Tätigkeitscharakter - Zeitliche Anordnung Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 12 Business Process 2 Inhalte der Vorlesung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 13 Business Process 2 Umfeld des Wertmanagements Vision Markt und Umwelt Geschäftsstrategie Unternehmensstrategie Eignerstrategie Anspruchsgruppen Wertsteigerung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 14 Business Process 2 Logik des Wertmanagements Begründung Unternehmerischer Wandel Was bewirken? Steigerung des Unternehmenswertes Wie messen? Wertgeneratoren Wo ansetzen? Strategien und Prozess Wie gestalten? Vision, Spielregel, Kompetenzen Warum „mitspielen“? Vorgehen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 15 Business Process 2 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements Vision Prozessorganisation Wert- Spielregeln des Wettbewerbs Wertsteigerung Kernprozess Generatoren Kompetenzen Strategien Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 16 Business Process 2 Wertsteigerungsmanagement Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken Rückflüsse Unternehmensrendite = --------------------Ressourceneinsatz Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 17 Business Process 2 Wertschöpfung nach Porter Primäre Wertschöpfungsaktivitäten Eingehende Produktions- Ausgehende Marketing Vertrieb Logistik Logistik prozesse Unterstützende Aktivitäten Gewinn / Profitabilität der Unternehmensaktivitäten z.B. Personalmanagement etc. Input Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Wertschöpfung Output Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 18 Business Process 2 4 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Aktivität für externen Kunden notwendig? Ja wertschöpfend --> stärken Nein Aktivität für internen Kunden notwendig? Ja entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen Nein nicht wertschöpfend --> abschaffen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 19 Business Process 2 Wertzunahme durch Produktion Materialwert Wert Wertzuwachs x% Erzeugniswert 100% 100-x% Rohmateriallager Bearbeitung „Work in Process“ Fertigwarenlager Durchlaufzeit Produktionsvorbereitung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Produktion Durchlaufzeit Bereitstellung zur Auslieferung Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 20 Business Process 2 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft Auftrag Lead Time Komponenten Halbfabr. Shipment Übergabe Zusammenbau Installation / Testbetrieb Erlösfähiger Wert des Produkts 100 % 75 50 25 Wertzuwachskurve 0 Zeit [Monate] Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 21 Business Process 2 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine Wertschöpfung) Auftragseingang Planung Produktion Auslieferung Engineering Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 22 Business Process 2 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen Wartezeiten Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen zu Engpässen und Wartezeiten Schleifen Leerlauf Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf, kostet Geld und erzeugt viele Störungen Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 - 5%) der Gesamt-Durchlaufzeit 2x TP1 alt alt TP 1 + 2 TP2 TP3 alt TP3 neu neu neu Ressourcen synchronisieren Termin & Sachgesamtheit Prozesse vereinfachen & integrieren Steuern Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserung im Wertmanagement Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 23 Business Process 3 Inhalte der Vorlesung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 24 Business Process 3 Regelkreis – Messen in Prozessen Messungen Regelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem IN Prozess ( Messstrecke) Realisierung der geplanten Maßnahmen Planung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung Ursache Maßnahmen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 OUT Messen Messsystem Auswerten Wirkung Ursache Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 25 Business Process 3 Entwicklung von Prozesskennzahlen Zeit Kosten > Liegezeit mittlere Liegezeit > Gesamtkosten mittlere Gesamtkosten minimale Liegezeit minimale Gesamtkosten maximale Liegezeit maximale Gesamtkosten > Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit > Maßeinheit der Zeit Menge/Wert > Leistung > Termineinhaltung > Qualität > Zeitraum > Maßeinheit des Zeitraums Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 > Materialkosten ... > Personalkosten ... > Hilfs- und Betriebsstoffkosten ... > Energiekosten ... > versch. Gemeinkosten ... > Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ... > kalkulatorische Zinsen > sonstige Kosten > Maßeinheit der Kosten Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 26 Business Process 3 Logistik Kennzahlen Beschaffungslogistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE-Abwicklung Materialfluss/ Lagerlogistik Produktionslogistik Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit Logistikkosten Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungskosten Rüstkosten Fehlerkosten Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Distributionslogistik Liefertreue Lieferqualität Logistikleistung Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen Logistik Controlling Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 27 Business Process 3 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin) Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...) Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation) ... Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 28 Business Process 3 Kundenzufriedenheit Prinzip des Benchmarking Best in Class Wir 2 1 Wettbewerbsnachteile 3 Benchmarking - Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher Vergleich Kunden - Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende Marktorientierung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Wettbewerber Wir - Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe Leistungsfähigkeit - Technologische Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 29 Business Process 3 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Stärken- / Schwächenanalyse Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 30 Business Process 3 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Stärken- / Schwächenanalyse Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 31 Business Process 3 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Konkurrenzanalyse Prozesszeiten Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 32 Business Process 3 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing Prozesskostenrechnung Activity Based Costing • Steigende Gemeinkosten als Problem • Steigende Gemeinkosten als Problem • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche • Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche • Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität) • Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...) Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 33 Business Process 3 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung Klassische Kalkulation Materialeinzelkosten 10 % Materialzuschlag Materialkosten 250,- 25,275,- 14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,Summe Herstellkosten 975,- Kalkulation mit Prozesskosten Materialeinzelkosten Beschaffungsprozess Lagerungsprozess Kommissionierungsprozess 250,90,50,80.- A) Materialkosten 470,- 14 Fertigungsstufen à 20,Rüstprozess Fertigungssteuerung Testprozess 280,140,360,160,- B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten A)+B) Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 1410,- Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 34 Business Process 3 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung ProzessKonfiguration Geschäftsoptimierung durch What-If-Analyse Organisator/ Process-Owner / Manager Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 RessourcenManagement/ Personalwirtschaft Prozess-/ProduktManagement Betriebsergebnisrechnung Stückkalkulation Periodisches ProzessControlling. Prozesskostentransparenz Controller/ Kostenrechner Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 35 Business Process 3 Perspektiven der Balanced Score Card Wie sehen uns unsere Anteilseigner? Wie sehen uns unsere Kunden? Finanzkennzahlen Kundenperspektive Vision Mission Strategie Interne Prozesse Wachstum und Lernen Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern? Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir Unternehmenswert? Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 36 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Process Assessment Process is exaby identify changes to mined Process Process Assessment Assessment leads to leads to Process Improvement Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 identifies capability and risks of motivates Capability Determination Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 37 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung: Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung) Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 38 Business Process 3 Process Capability Model – Process Level 4 und 5 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 39 Business Process 3 Process Capability Model – Process Level 0 bis 3 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 40 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Das Modell beschreibt 5 Process Levels = Prozessreifegrade: Level Name 5 Optimized 4 Predictable 3 Established 2 Managed 1 Performed 0 Incomplete Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 41 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Die Prozessleistung wird anhand von 9 Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes) bewertet: Process Attribute PA9 Continuous Improvement PA8 Process Change PA7 Process Control PA6 Process Measurement PA5 Process Resource PA4 Process Definition and Tayloring PA3 Work Product Management PA2 Performance Measurement PA1 Process Performance Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 42 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein Rating ermittelt: Rating Scale % F : Fully achieved 86 ... 100 L : Largely achieved 51 ... 85 P : Partially achieved 16 ... 50 N : Not achieved 0 ... 15 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 43 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute: 1. Process attribute rating scale A process attribute represents a measurable characteristic of any process as defined above. The rating scale is a % scale from zero to 100% that represents the extent of achievement of the attribute. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 44 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): 2. Process attribute rating scale calibration The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes. N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process. P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable. L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units. F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 45 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): 3. Process attribute ratings 4. Each process attribute assessed in an organizational unit, up to and including the highest capability level defined in the assessment scope, shall be accorded a rating using the attribute scale defined above. Referencing of process attribute ratings Each process attribute rating shall be given a reference that records the process name and the process attribute assessed. The identifier used shall enable the objective evidence used to determine the rating to be identified. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 46 Business Process 4 Inhalte der Vorlesung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 47 Business Process 4 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen Funktionen Kunde Prozessschritte plant Kauf Umsatz-/ Werksplanung erhalt Angebot Angebotserstellung verhandelt Kostenermittlung erteilt Auftrag Auftragseingang wartet Auftragspriorisierung wartet Beauftragung wartet Auftragserfüllung bezahlt Rechnungsstellung verhandelt Retouren fordert Kundendienst After Sales Service Verkauf Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Marketing Kunden- Engibetreuung neering Einkauf Finanzen unterstützt Operations Logistik Hauptrolle Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 48 Business Process 4 Vorgehen zum Design von Prozessen Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 49 Business Process 4 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung Prozess identifizieren Kunde identifizieren Bestehenden Prozess beschreiben Nicht wertschöpfende Aktivitäten identifizieren und entfernen; wertschöpfende Aktivität stärken Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken! Verbesserter Prozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 50 Business Process 2 4 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Aktivität für externen Kunden notwendig? Ja wertschöpfend --> stärken Nein Aktivität für internen Kunden notwendig? Ja entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen Nein nicht wertschöpfend --> abschaffen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 51 Business Process 4 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement Prozess folgt Struktur Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Drehung der Organisation Um 90 Grad Struktur folgt Prozess Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 52 Business Process 4 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000 Ständige Verbesserung des (Qualitäts-) Managementsystems Verantwortung der Leitung Kunden Kunden Messung, Analyse, Verbesserung Management der Ressourcen Zufriedenheit Produktrealisierung Anforde- Eingabe rungen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Produkt Ergebnis Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 53 jährlich Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Wiederholugsbegutachtung Begutachtung zur Systemförderung Zertifikatserteilung Systembewertung Systemanalyse Systembegutachtung Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000 Vorbegutachtung (optonal) 4 Erstinformation Business Process alle 3 Jahre Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 54 Business Process 4 EFQM Excellence Modell Befähiger 50% Führung Mitarbeiter 9% Ergebnisse 50% Prozesse Politik & Strategie 8% 10% Ressourcen 9% Mitarbeiter Ergebnisse 9% Kunden Ergebnisse 20% 14% Gesellschaft Ergebnisse 6% Leistungen Ergebnisse 15% Innovation & Lernen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 55 Business Process 4 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering Prozess identifizieren Kunde identifizieren Gesamten Prozess in Frage stellen! Prozess umgestalten / neu gestalten und auf Kundenzufriedenheit ausrichten In Frage stellen von: • • • • • • • zugrundeliegenden Annahmen Arbeitsteilung und Ablauf örtliche und räumliche Verteilung zeitlicher Ablauf Ressourcenzuordnung Verantwortlichkeiten Funktionsbeschreibungen Völlig neuer Prozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 56 Business Process 4 Prozess Re-engineering Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“) Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“) Redesign von Unternehmensprozessen Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse? Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln, Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen? Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren? Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen? Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 57 Business Process 4 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1 Wirtschaftlichkeit verbessern Umsätze/Erlöse erhöhen Kosten senken Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen Produkte verbessern Kundenservice verbessern Neue Produkte bereitstellen Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der KundenauftragsAbwicklung erhöhen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 58 Business Process 4 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2 Kundenservice verbessern Qualität der Kundenauftragsabwicklung erhöhen Liefer-/BereitstellungsZeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Definition Durchlaufzeiten von Kundenauftragseingang bis ProduktVerfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98% Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005 Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge Operationalsisierung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 KA terminlich ok KA alle Anteil an ohne Reklamationen abgewickelter Kundenaufträge (KA) KA ohne Reklamation KA alle Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 59 Business Process 4 Bestellvorgang bei FORD Automotive Bestellung Einkauf Lieferant Ware Wareneingang Durchschlag Bestellung Wareneingangsbeleg Rechnung Buchhaltung Bezahlung • 500 Buchhalter (Mazda: 5) • häufige, zeitraubende und teure Fehler • einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 60 Business Process 4 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive Bestellung Einkauf Lieferant Ware Wareneingang Informationssystem Buchhaltung Bezahlung • Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“ • Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen • Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und Effizienz Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 61 Business Process 4 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen Sequentielle Anfragebearbeitung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Kreditanalyse) Formular Darlehensantrag Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürgschaft, Grundschuld, etc. Dateneingabe Bewertung abgeschlossen • 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet • mittlere Durchlaufzeit /17 Tage • „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 62 Business Process 4 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen Erfassung beim Kunden mit Laptops Darlehensanalyse durch Team von Spezialisten EDV • • • • Bearbeitung Darlehensauszahlung durch Team von Spezialisten Bewertung abgeschlossen EDV 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr) mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage) signifikante Änderung der Organisation notwendig weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 63 Business Process 4 Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis Der Weg zur Prozesssicherheit Aussenbüro 90 % Produktmanagement Verkaufsförderung Entwicklung/ Konstuktion 90 % 90 % 90 % Prozesssicherheit 65 % 90 %ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet: 65 % Ausbringung im Gesamtprozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 64 Business Process 5 Inhalte der Vorlesung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 65 Business Process 5 Schema einer prozessorientierten Organisation Process Owner Team Team Team NPI New Product Introduction (Produktentstehung) Team Kernprozesse Team Team COF Customer Order Fulfillment (Kundenauftragsabwicklung) Team Team Team Integrierte Logistik (Lieferung & Leistungserbringung) Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 66 Business Process 5 Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 67 Business Process 5 Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 68 Business Process 5 Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 69 Business Process 5 Prozessorientierung und entsprechende Organisation Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 70 Business Process 5 Auswirkung auf die Organisation des Bereichs Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 71 Business Process 5 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Aufgabenteilung im Prozess Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 72 Business Process 5 Neue Verantwortungen - Zusammenwirken Process Sponsor Level 2 Process Owner Level 1 Process Actors Level 0 • Customer Satisfaction is achieved on Level 0 • Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 73 Business Process 5 Neue Verantwortungen in den Prozessen Process Sponsor •Interface Coordination •Resource Allocation •Inter-Process Conflict •Resolution Level 2 Process Owner •Process Definition •Process Standards •Process Interfaces Level 1 Process Actors •Process Execution •Customer Satisfaction Level 0 • Customer Satisfaction is achieved on Level 0 • Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 74 Business Process 6 Inhalte der Vorlesung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 75 Business Process 5 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich. Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen. Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer „SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn! Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 76 Business Process 6 Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung Business (Process) Reengineering Unternehmensspitze Geschäftsprozessoptimierung Mittleres Management Unternehmensbasis KAIZEN Evolutionsmodell Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Transformationsmodell Umbruchsmodell Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 77 Business Process 6 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 78 Business Process 6 Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment Prozessoptimierung 1. Projekt definiert 2. Team vorbereitet A. Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert A. Team orientiert B. Kritische Prozesse selektiert C. Vorgehensprogramm überprüft und bewilligt C. Projektziel bestimmt D. Projektteam definiert E. Projektsupportanforderungen festgelegt B. Team geschult 3. System analysiert 4. System gestaltet 5. Veränderung implementiert A. OrganisationsEbene 1. Organisationszusammenhang überprüft. 2. Kritische Erfolgsfaktoren und -projekte bestätigt A. OrganisationsEbene 1. Anforderungen an die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst A. Strategieumsetzung und Aktionsplan entwickelt B. Prozess-Ebene 1. „Soll“-Prozess aufgezeichnet 2. Meßgrößen entwickelt 3. Prozessveränderungen zusammengefasst C. Umsetzungsorganisation durchgeführt B. Prozess-Ebene 1. „Ist“-Prozess aufgezeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und analysiert F. Projektrahmenbedingungen festgelegt C. Job-Ebene G. Vorgehensprogramm entwickelt 1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert 2. Leistungssystem analysiert H. Projekt initiiert Prozessmanagement Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 B. Empfehlungen entwickelt, vorgestellt und gutgeheissen A. Prozess-Management Infrastruktur etabliert B. Prozess gemanagt und überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess ständig verbessert D. Veränderungen durchgeführt E. Prozesse überwacht/ verbessert C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen festgelegt 2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen zusammengefasst Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 79 Business Process 6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung Grundprinzip Veränderungen werden von der Unternehmensleitung ausgearbeitet und bis zur schlagartigen Implementation geheimgehalten. Betroffene Organisationsmitglieder werden an den Veränderungsprozessen beteiligt Umfang der Veränderungen In der Regel: • Erzielen von Quantensprüngen • Konzentration auf Strukturfragen, aber radikaler Abstand vom Ist-Zustand • „Bombenwurf“ In der Regel: • kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen • Dauerhafter Lernprozess • „Evolution“ Rolle der Unternehmensleitung Vorgehensweise • logisch-rational definierte Expertenlösung • Change Agent=Veränderungshelfer: • Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über Beratungs- und Unterstützungsfunktion die Struktur • externe Berater nur als Moderatoren • Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X • Ausschluss der Mitarbeiter und des mittleren Managements (tendenziell Konfliktvermeidung) • Bombenwurf am Tag X • einheitliche Fremdregelung: genaues Vorgehen nach Plan Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 • Betroffene zu Beteiligten machen • Partizipation (tendenziell Konfliktbehandlung) • vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur Selbsthilfe Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 80 Business Process 6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2) Prozess Re-engineering Chancen • • • • • • • Gefahren • • • Prozessoptimierung • große Lernprozesse für alle Beteiligten • Einbringen der Detail- und Ablaufkenntnisse der Mitarbeiter • Kleine Veränderungen wirken „natürlich“ • keine oder nur geringe Widerstände bei der Realisierung • häufig wenig Anpassungen und Nachbesserungen nötig • durch breit abgestützte Vorbereitungen keine Überraschungseffekte: die neue Struktur „sitzt“ • Veränderungs-Know -How auf allen Stufen gebildet • zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoher Akzeptanzprobleme und Widerstände bei Umweltdynamik zu langsam den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern Reibungsverluste bis sich die neue Struktur • trotz erhöhter Informationsdiffusion längere Phase derVerunsicherung : eingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig hohe Instabilität während der Umsetzungs- • ständige Unruhe durch „Herumexperimentieren“ phase • Schwierigkeit, sich von bestehenden Strukkeine Lernprozesse für die Mitarbeiter turen zu lösen und eine wirklich neue kurzfristige, schnell eingeführte Lösung zu finden Verbesserungen können zu Lasten • mangelnde Unterstützung durch die Unterlangfristiger Entwicklungen gehen nehmensleitung Wandel „aus einem Guss“ radikale Änderungen Konzept und Lösung relativ rasch definiert Zeitvorteil bei Krisensituationen klar abgegrenzte und definierte Phasen: Konzept- und Umsetzungsphasen sind genau zu charakterisieren Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 81 Business Process 6 Prozessmanagement Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung Prozessmanagement Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 82 Business Process Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 83
