Betriebliche Organisation
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Betriebliche Organisation 1.1 Betriebliche Funktionsbereiche 1.2 Aufbauorganisation Organisation ist ein System von generellen Regelungen die Menschen und Betriebsmittel einander so zuordnen, dass die Betriebziele optimal erreicht werden. Man unterscheidet hierbei Aufbau- und Ablauforganisation. Bei der Aufbauorganisation geht es um die Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Aufgabenanalyse). Die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einer Stelle (Stellenbildung), die Zusammenfassung ähnlicher Stellen zu größeren Einheiten (z.B. Abteilungen) und die Regelung der Beziehungen zwischen den Aufgabenträgern. (Ablauforganisation siehe Kapitel 7) Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Betriebes. Sie entsteht, wenn Teilaufgaben zu einem (überschaubaren) Aufgabenbereich für einen Aufgabenträger zusammengefasst werden. Eine Instanz ist eine Stelle mit Weisungsbefugnis. In größeren Betrieben gibt es für jede Stelle eine Stellenbeschreibung. Diese beinhaltet: Stellenbezeichnung, Anforderungen an den Stelleninhaber, Aufgaben / Ziele / Kompetenzen, Einordnung in die Hierarchie, Stellvertretung. Durch die Stellenbeschreibung kann die Personalabteilung die Stelle zielgerichtet ausschreiben. Die Stellenbeschreibung ist Grundlage für eine anforderungsgerechte Entlohnung. Sie ermöglicht dem Stelleninhaber eine schnellere Einarbeitung und verhindert Kompetenzstreitigkeiten. Einliniensystem Jeder Mitarbeiter hat nur einen unmittelbaren Vorgesetzten; nur diesen informiert er, nur von ihm empfängt er Anweisungen. Vorteile: klare Befehlswege, eindeutige Kompetenzabgrenzungen. Nachteile: Überlastung der Führungskräfte, lange Informationswege Informationen gelangen oft nicht schnell genug nach oben und werden ev. verfälscht; das ganze System ist schwerfällig und unflexibel. Stabliniensystem Das Stabliniensystem ist ein Einliniensystem ergänzt mit Stabsstellen. Stabsstellen werden oberen Instanzen zugeordnet. Sie werden mit Spezialisten besetzt, die die Führungskräfte beraten, aber keine Weisungsbefugnis haben. Beispiele: Jurist, strategische Planung. Vorteile: Entlastung der Führungskräfte, Gefahr von Fehlentscheidungen wird verringert. Nachteile: höhere Kosten; ein autoritärer Führungsstil wird ev. verstärkt, da Vorgesetzte auf Beratung ihrer Mitarbeiter weniger angewiesen sind. Matrixsystem Die Matrixorganisation ist eine Sonderform des Mehrliniensystems; d. h. die Mitarbeiter haben gleichzeitig 2 unmittelbare Vorgesetzte. 2 Befehlswege bzw. Hierarchien überschneiden sich. Eine Hierarchie ist nach Objekten (z. B. Produktgruppen) gegliedert, die andere nach Verrichtungen (Funktionen). Vorteile: Die Führungsspitze wird entlastet; verbesserte Koordination und Kommunikation zwischen den Unternehmensbereichen; verbesserte Problemlösungen, da Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Nachteile: Kompetenzprobleme wegen Überlappung der Aufgabenbereiche; hoher Zeitbedarf für Entscheidungen, da Einigung zwischen den Verantwortlichen herbeizuführen ist. Spartenorganisation Bei diesem System unterstehen der Leitungsspitze produktbezogene, relativ selbständige Geschäftsbereiche (Sparten), die mit gewissen Einschränkungen als Unternehmen in der Unternehmung betrachtet werden können. Innerhalb jeder Sparte sind wiederum verschiedene Organisationsformen möglich. Vorteile: Jede Sparte spezialisiert sich auf eine Produktgruppe und kennt sich entsprechend mit ihren Produkten, Kunden und Märkten gut aus. Die Sparten als kleinere Einheiten sind flexibler, leichter zu organisieren und können sich einfacher und schneller an Marktveränderungen anpassen. Nachteile: die Nutzung von Gemeinsamkeiten fehlt, Spartenegoismus. 1.3 Ablauforganisation Die Aufbauorganisation legt die Struktur des Betriebes für einen längeren Zeitraum fest, wohingegen die Ablauforganisation die Arbeitsabläufe effizient gestalten soll. Hierbei ist zu regeln, welche Tätigkeiten, in welcher Reihenfolge, durch wen, wann und wo, durchzuführen sind. Ziele der Ablauforganisation sind: optimale Durchlaufzeiten, gleichmäßige Auslastung von Mensch und Betriebsmitteln, humane Arbeitsbedingungen, Einhaltung von Qualitätsnormen, Einhaltung von Terminen. Zwischen den Zielen bestehen i. d. R. Zielkonflikte; da die Ziele niemals alle gleichzeitig erreicht werden können. Ablaufdiagramme (Anlage 1) visualisieren Arbeitsabläufe und können so Schwachstellen leichter erkennbar machen. Typische Schwachstellen sind: Häufige Unterbrechungen durch unnötige Zergliederung des Gesamtvorganges. Lange Wegstrecken durch ungünstige Anordnungen der Tätigkeiten oder Räumlichkeiten. Unangemessen lange Wartezeiten im Verhältnis zu den Bearbeitungszeiten. 1.4 Prozessorganisation Mit wachsender Größe eines Unternehmens und zunehmender Arbeitsteilung nehmen auch die Schnittstellen zu. Schnittstellen sind die Übergänge von einer Organisationseinheit zu einer anderen. Sie werden durch zwischenmenschliche Beziehungen geprägt. Gerade in größeren Unternehmen führt die klassische, funktionsorientierte Organisation zu vielen Schnittstellen. Vorgänge durchlaufen somit häufig viele unterschiedliche Stellen und Abteilungen. Dem Vorteil einer hohen Spezialisierung stehen folgende typische Problemen gegenüber: mangelhafte Transparenz, hoher Koordinationsaufwand, wichtige Informationen stehen nicht jedem zur Verfügung, Informationen werden z. T. mehrfach erfasst und bearbeitet, zwischenmenschliche Kommunikationsprobleme behindern einen reibungslosen Ablauf, fehlender Kundenbezug. Beispiel: Zur Herstellung eines Produktes werden unterschiedliche Funktionsbereiche eines Unternehmens durchlaufen. Die benötigten Materialien werden vom Einkauf beschafft, in der Warenannahme geprüft und im Eingangslager bereitgestellt. Später werden sie aus dem Lager entnommen, daraus in der Fertigung ein Produkt hergestellt und anschließend das Fertigerzeugnis ins Auslieferungslager gebracht. Wenn dem Meister in der Fertigung mehrere Fertigungsaufträge vorliegen, wird er die Reihenfolge so festlegen, dass er möglicht geringe Umrüstkosten hat. Der Vertrieb hingegen wird darauf bestehen, dass erst die Aufträge mit den kürzesten Lieferterminen bearbeitet werden. Viele Unternehmen gestalten deshalb ihre Ablauforganisation inzwischen prozessorientiert. Hierbei werden die Schnittstellenprobleme verringert, indem der gesamte Geschäftsprozess (Folge von logisch und zeitlich zusammengehörigen Aktivitäten) von einer Arbeits- oder Projektgruppe erledigt wird und für jeden Geschäftsprozess ein Prozessverantwortlicher bestimmt wird. So wird auch erreicht, dass Kunden nur einen Ansprechpartner haben. Die Aufteilung der Aufgaben auf die Mitarbeiter sollte möglichst durch die Gruppe selbst erfolgen. Dies setzt vielseitig einsetzbare Mitarbeiter voraus. Beispiel: Erläuterungen: Kernprozesse bilden die Grundfunktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz) eines Unternehmens ab; sie erbringen eine wesentliche und direkte Wertschöpfung für den Kunden. Unterstützungsprozesse werden untergliedert in Verwaltungsprozesse und Serviceprozesse. Verwaltungsprozesse beinhalten die betrieblichen Querschnittsfunktionen; also alle Aufgaben die das ganze Unternehmen betreffen (Personal-, Rechnungs-, Finanzwesen). Verwaltungsprozesse unterstützen die Kernprozesse und haben im Gegensatz zu den Serviceprozessen keine direkte Schnittstelle zum Kunden. Vorteile der prozessorientierten Organisation: Prozessorientierte Unternehmen können schnell und flexibel auf veränderte Kundenanforderungen und Marktgegebenheiten reagieren. Kundenorientierte Prozessabwicklung durch Prozessverantwortliche. Die Prozesse sind transparent, für alle Beteiligten nachvollziehbar und können dadurch auch leichter verbessert werden. Geringerer Koordinationsaufwand durch Entscheidungsdezentralisation. Verringerung der Informationsverluste durch integrative Sachbearbeitung. Schnittstellenprobleme werden durch Prozessmanager minimiert. Prozessmanager sind für einen Geschäftsprozess verantwortlich und koordinieren die Arbeit der am Prozess beteiligten Mitarbeiter.
