Inhaltsverzeichnis

Seminar:
Professionelle Gesprächs- und
Verhandlungsführung
1.3. – 2.3.2001
Seminarleitung: Kornelia von Vacano
Inhaltsverzeichnis
Kommunikationstheoretische Einführung ........................................................................ 3
Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation ............................................................... 4
Vier Ohren .................................................................................................................................................... 5
Eine Botschaft unter die Lupe genommen ....................................................................... 8
Gespräche im Dialog führen ......................................................................................................... 9
Die Gesprächstechniken ................................................................................................................. 10
Gutes Zuhören ......................................................................................................................................... 11
Zusammenfassungen (Paraphrasieren) .............................................................................. 12
Fragetechniken ........................................................................................................................................ 13
Gesprächsleitfaden .............................................................................................................................. 15
Das Kritik - ABC .................................................................................................................................. 16
Killerphrasen ............................................................................................................................................ 18
Elf Todsünden der Kommunikation ................................................................................................ 19
Beschwerden ............................................................................................................................................. 25
Sechs Gesprächsregeln, mit denen Sie Gesprächswiderstände
verhindern bzw. abbauen können ......................................................................................... 26
Die Verhandlungsführung............................................................................................................. 28
Todsünden beim Verhandeln ..................................................................................................... 31
Vorbereitung einer Verhandlung ............................................................................................ 32
Durchführung einer Verhandlung .......................................................................................... 34
Verhandlungen leiten ........................................................................................................................ 35
Ein Leitfaden.................................................................................................................................... 36
Praxistransfer ............................................................................................................................................ 39
Literatur ................................................................................................................................................... 40
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Kornelia von Vacano Personality Training
Kommunikationstheoretische Einführung
Grundsätze der Kommunikation
1. Man kann nicht nicht kommunizieren.
Kommunikation beginnt, sobald ein Mensch einen anderen Menschen
wahrnimmt.
2. Kommunikation ist Austausch von sinnlichen Erfahrungen.
Jede Kommunikation findet über unsere fünf Sinne statt: Sehen, Hören, Riechen,
Schmecken, Fühlen. Jede Kommunikation ist deshalb verbale und non-verbale
Kommunjkation.
3. Körper und Geist beeinflussen sich gegenseitig.
Geist und Körper sind Teile eines Systems. Was mental geschieht, zeigt sich
auch körperlich und umgekehrt. Auch daraus folgt: Wir kommunizieren immer
auch non-verbal, z.B. ein bedrücktes Gesicht machen.
4. Die Landkarte ist nicht das Gebiet.
Menschen reagieren auf ihre innere Abbildung der wahrgenommenen Realität
(innere Landkarte). Diese Konstruktionen (Interpretationen) sind bei jedem
Menschen unterschiedlich und nie vollständig oder richtig. So betrachtet, gibt es
tatsächlich viele „subjektive Wahrheiten“.
5. Die Bedeutung einer Kommunikation ist die Reaktion, die man bekommt.
Ob eine Kommunikation gelungen ist, ist nicht aus der Absicht des/der Senders/in
abzuleiten, sondern aus der Reaktion des/r Empfängers/in.
6. Wir treffen immer die beste Auswahl, die im Moment zur Verfügung steht.
Jedes Verhalten erfüllt im Leben eines Menschen eine Funktion, die von seinem
Unbewußten als nützlich bewertet wird oder schon einmal als positiv erlebt
wurde, z.B. ständige Hilfsbereitschaft wird mit Aufmerksamkeit honoriert. Hinter
jedem Verhalten steht – aus der Sicht des Akteurs bzw. der Akteurin betrachtet –
eine positive Absicht.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation
Bei jeder Kommunikation gibt es mindestens einen Sender und einen Empfänger.
Der Sender kodiert die Nachricht, der Empfänger hat sie zu dekodieren. Doch jede
Nachricht hat neben der reinen Mitteilungsfunktion, der Sachebene, noch drei
weitere Ebenen. Es geht nicht nur um das "Was", sondern auch um das "Wie"
einer Mitteilung. So ist es beispielsweise unmöglich zu kommunizieren, ohne von
sich selbst etwas preiszugeben. Das kann bei den einen dazu führen, daß sie sich
Fassaden- und Imponiertechniken zulegen, bei anderen dagegen möglicherweise
zu einer "Selbstoffenbarungsangst" - vielen Leuten ist es unangenehm, in
Besprechungen oder vor größeren Gruppen etwas zu sagen.
Auf der anderen Seite verfolgt Kommunikation keinen Selbstzweck. Sie hat eine
Appellfunktion, d.h. man will mit der Aussage etwas bewirken, den Empfänger in
einer bestimmten Hinsicht beeinflussen. Selbst die objektive Tatsachenmitteilung,
"es ist jetzt 11.00 Uhr", hat einen Appellcharakter: Sie kann beispielsweise
bedeuten, "laß' uns schneller machen, damit wir vor dem Mittagessen fertig
werden" oder "ich muß jetzt weg, bitte hab' Verständnis".
Gleichzeitig spielt bei jeder Interaktion auch die Beziehung zwischen den
Beteiligten eine Rolle. Wenn man sich mit jemandem gut versteht, legt man nicht
jedes Wort auf die Goldwaage, während man sich andererseits über das Lob
eines weniger geschätzten Kollegen kaum freuen kann.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Vier Ohren
Um die Vielfalt der Botschaften, die in einer Nachricht stecken, ordnen zu können,
kann man vier bedeutsame Seiten an ihr unterscheiden, die vom Sender gesendet
und vom Empfänger gehört (vier Ohren) werden:
Sachinhalt
Nachricht
Selbstoffenbarung
Appell
Beziehung
1. Sachinhalt
(oder: Worüber ich informieren möchte)
Zunächst enthält jede Nachricht eine Sachinformation. Immer wenn es «um die
Sache» geht, steht diese Seite der Nachricht im Vordergrund - oder sollte es
zumindest.
2. Selbstoffenbarung
(oder: Was ich von mir selbst kundgebe)
In jeder Nachricht stecken nicht nur Informationen über die mitgeteilten Sachinhalte,
sondern auch Informationen über die Person des Senders. Allgemein gesagt: In
jeder Nachricht steckt ein Stück Selbstoffenbarung des Senders. Ich wähle den
Begriff der Selbstoffenbarung, um damit sowohl die gewollte Selbstdarstellung als
auch die unfreiwillige Selbstenthüllung einzuschließen.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Auch während Sie dieses jetzt lesen, erfahren Sie nicht nur Sachinformationen,
sondern auch allerhand über mich. Über meine Art, Gedanken zu entwickeln,
bestimmte Dinge wichtig zu finden. Während ich Ihnen dieses mündlich vortrage,
können Sie aus der Art, wie ich mich gebe, Informationen über meine Fähigkeiten
und meine innere Befindlichkeit entnehmen. Der Umstand, daß ich - ob ich will oder
nicht - ständig auch Selbstoffenbarungsbotschaften von mir gebe, ist mir als Sender
wohl bewußt und bringt mich in Unruhe und in Bewegung. Wie werde ich dastehen?
Ich möchte Sachinformationen vermitteln, jawohl, aber ich möchte auch einen guten
Eindruck machen, möchte mich als eine Person präsentieren, die etwas anzubieten
hat, die weiß, wovon sie spricht, und die gedanklich und sprachlich «auf der Höhe»
ist.
Mit dieser Seite der Nachricht verbinden sich viele Probleme der
zwischenmenschlichen Kommunikation.
3. Beziehung
(oder: Was ich von Ihnen halte und wie wir zueinander stehen)
Aus der Nachricht geht ferner hervor, wie der Sender zum Empfänger steht, was er
von ihm hält. Oft zeigt sich dies in der gewählten Formulierung, im Tonfall und
anderen nichtsprachlichen Begleitsignalen. Für diese Seite der Nachricht hat der
Empfänger ein besonders empfindliches Ohr; denn hier fühlt er sich als Person in
bestimmter Weise behandelt (oder mißhandelt).
Allgemein gesprochen: Eine Nachricht senden heißt auch immer zu dem
Angesprochenen eine bestimmte Art von Beziehung auszudrücken. Streng
genommen ist dies natürlich ein spezieller Teil der Selbstoffenbarung. Jedoch wollen
wir diesen Beziehungsaspekt als davon unterschiedlich behandeln, weil die
psychologische Situation des Empfängers verschieden ist: Beim Empfang der
Selbstoffenbarung ist er ein nicht selbst betroffener Diagnostiker («Was sagt mir
deine Äußerung über dich aus?»), beim Empfang der Beziehungsseite ist er selbst
«betroffen» (oft im doppelten Sinn dieses Wortes).
Genaugenommen sind auf der Beziehungsseite der Nachricht zwei Arten von
Botschaften versammelt. Zum einen solche, aus denen hervorgeht, was der Sender
vom Empfänger hält, wie er ihn sieht. Zum anderen enthält die Beziehungsseite aber
auch eine Botschaft darüber, wie der Sender die Beziehung zwischen sich und dem
Empfänger sieht («so stehen wir zueinander»). Wenn jemand einen anderen fragt:
«Na, und wie geht es in der Ehe?»dann enthält diese Sach-Frage implizit auch die
Beziehungsbotschaft: «Wir stehen so zueinander, daß solche (intimen) Fragen
durchaus möglich sind.» -Freilich kann es sein, daß der Empfänger mit dieser
Beziehungsdefinition nicht einverstanden ist, die Frage für deplaciert und zudringlich
hält. Und so können wir nicht selten erleben, daß zwei Gesprächspartner ein
kräftezehrendes Tauziehen um die Definition ihrer Beziehung veranstalten .
Während also die Selbstoffenbarungsseite (vom Sender aus betrachtet) IchBotschaften enthält, enthält die Beziehungsseite einerseits Du-Botschaften und
andererseits Wir-Botschaften.
Was spielt sich jetzt, während Sie diesen Text lesen, auf der Beziehungsseite der
Nachricht ab? Indem ich überhaupt diesen Beitrag veröffentliche, gebe ich zu
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Kornelia von Vacano Personality Training
erkennen, daß ich Sie hinsichtlich unseres Themas für informationsbedürftig halte.
Ich weise Ihnen die Rolle des Schülers zu. Indem Sie lesen (und weiterlesen), geben
Sie zu erkennen, daß Sie eine solche Beziehung für den Augenblick akzeptieren. Es
könnte aber auch sein, daß Sie sich durch die Art der Entwicklung von Gedanken
«geschulmeistert» fühlen. Daß Sie bei sich denken: »Mag ja ganz richtig sein, was
der da schreibt (Sachseite der Nachricht), aber die dozierende Art fällt mir auf den
Wecker!» Ich habe selbst erlebt, daß manche Empfänger allergisch reagieren, wenn
ich die Sachinformation übertrieben verständlich darstelle; das Gefühl mag sein: «Er
muß mich für dumm halten, daß er die Informationen so einfach, gleichsam
<idiotensicher> darstellt.» Sie sehen, wie selbst bei sachorientierten Darstellungen
die Beziehungsseite der Nachricht das Geschehen mitbestimmen kann.
4. Appell
(oder: Wozu ich Sie bewegen möchte)
Kaum etwas wird «nur so» gesagt. Fast alle Nachrichten haben die Funktion, auf den
Empfänger Einfluß zu nehmen.
Die Nachricht dient also (auch) dazu, den Empfänger zu veranlassen, bestimmte
Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Dieser Versuch, Einfluß
zu nehmen, kann mehr oder minder offen oder versteckt sein - im letzteren Falle
sprechen wir von Manipulation. Der manipulierende Sender scheut sich nicht, auch
die anderen drei Seiten der Nachricht in den Dienst der Appellwirkung zu stellen. Die
Berichterstattung auf der Sachseite ist dann einseitig und tendenziös, die
Selbstdarstellung ist darauf ausgerichtet, beim Empfänger bestimmte Wirkung zu
erzielen (z. B. Gefühle der Bewunderung oder Hilfsbereitschaft); und auch die
Botschaften auf der Beziehungsseite mögen von dem heimlichen Ziel bestimmt sein,
den anderen «bei Laune zu halten» (etwa durch unterwürfiges Verhalten oder durch
Komplimente). Wenn Sach-, Selbstoffenbarungs- und Beziehungsseite auf die
Wirkungsverbesserung der Appellseite ausgerichtet werden, werden sie
funktionalisiert, d. h. spiegeln nicht wider, was ist, sondern werden zum Mittel der
Zielerreichung.
Der Appellaspekt ist vom Beziehungsaspekt zu unterscheiden, denn mit dem
gleichen Appell können sich ganz unterschiedliche Beziehungsbotschaften
verbinden.
Natürlich enthält auch dieses Skript etliche Appelle. Ein wesentlicher Appell lautet
zum Beispiel: Versuche, in kritischen (Kommunikations-)Situationen, die leisen
Selbstoffenbarungs-, Beziehungs- und Appellbotschaften direkt anzusprechen bzw.
zu erfragen, um auf diese Weise «quadratische Klarheit» zu erreichen!
(entnommen und leicht abgewandelt aus Schulz von Thun, Miteinander reder 1,
Störungen und Klärungen)
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Kornelia von Vacano Personality Training
Eine Botschaft unter die Lupe genommen
Die beschriebenen vier Seiten einer Nachricht sind im folgenden Beispiel dargestellt:
Herr Müller, wo ist denn
schon wieder die Akte
Meier ?
M üDu, da
Sachebene?
Appellebene?
Selbstkundgabeebene?
Beziehungsebene?
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Kornelia von Vacano Personality Training
Gespräche im Dialog führen
Erfolgreich geführte Gespräche sind im Dialog geführte Gespräche. Im Gegensatz
zum Monolog ist der Dialog äußerlich durch wechselnde Gesprächsrichtungen und
an gleich verteilten Redeanteilen beider Gesprächspartnerinnen und -partner
erkennbar.
Weiterhin ist der Dialog gekennzeichnet durch
 eine wertschätzende und akzeptierende Grundeinstellung gegenüber dem/der
Gesprächspartnerin. Kommunikationssperren werden nicht verwendet.
 eine offene und ehrliche Gesprächshaltung, die das aussagt, was sie meint.
Beachten Sie dabei den Unterschied von Ausdruck und Wirkung.
 Offenheit und Ehrlichkeit bedeuten ebenfalls, vorgefaßte Meinungen
loszulassen und die Bereitschaft zu signalisieren, sich auf die Sichtweisen
der Gesprächspartnerin bzw. des Gesprächspartners einzulassen.
 eine fragende Gesprächshaltung.
 ein aktives Zuhören.

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Kornelia von Vacano Personality Training
Die Gesprächstechniken
Aktives Zuhören
Für eine gelungene Kommunikation ist es unerläßlich, daß der Empfänger bzw. die
Empfängerin von Nachrichten Aussagen aus der Perspektive der/s
Gesprächspartners/in, dem/der Sender/in, zu betrachten. Es ist wichtig, sich auf
die/den Sprecher/in zu konzentrieren und nicht nur mit den Ohren zuzuhören,
sondern auch mit dem Herzen und den Augen, um die eigentliche, die wahre,
Botschaft hinter den Wörtern zu empfangen.
Zuhörfehler
1. Das Zuhören wird als lästige und unumgängliche Pflicht absolviert. Der
Gesprächspartnerin/dem Gesprächspartner entgeht die Uninteressiertheit bzw.
Unruhe aber - zumindest auf Dauer - nicht.
2. Die Form der „Darbietung“ wird überbewertet. Spricht die Gesprächspartnerin/der
Gesprächspartner langweilig, ohne Betonungen, oder im Dialekt, so kann dies das
Zuhörverhalten negativ beeinflussen. Beiträge von redegewandten und wortreichen Menschen werden häufig positiver beurteilt.
3. Es wird zu schnell ein Urteil über den Gesprächsbeitrag gefällt, häufig gar, wenn
die Gesprächspartnerin/der Gesprächspartner noch nicht ausgesprochen hat und
es werden bereits eigene Gegenargumente vorbereitet. Wichtige Inhalte können
durch dieses Überhören verloren gehen.
4. Die Hörerin bzw. der Hörer psychologisiert zu viel. Hinter jedem Problem der
Gesprächspartnerin/des Gesprächspartners wird ein persönliches Problem
vermutet - andere mögliche Gründe werden ausgeblendet.
5. Eigene Ansichten, Erfahrungen und Ratschläge werden vorschnell mitgeteilt, ohne
auf die Bedürfnislage der Rednerin/des Redners zu achten.
6. Die Hörerin bzw. der Hörer fühlt sich durch Aussagen der Gesprächspartnerin /des
Gesprächspartners angegriffen und reagiert mit z.B. Zurechtweisung, Richtigstellung, Unterbrechung, Streit. Eigene Ansichten werden mit diesen Reaktionen
möglicherweise vorschnell der anderen Seite übergestülpt.
7. Bei schwieriger Materie wird abgeschaltet.
8. Vorinformationen haben bereits zu einer Meinungsbildung über die Gesprächspartnerin/den Gesprächspartner geführt und beeinflussen die Bereitschaft zuzuhören bzw. nicht mehr genau hinzuhören.
9. Das Zuhören wird übertrieben. Die Gesprächspartnerin/der Gesprächspartner fühlt
sich möglicherweise ausgehorcht, wenn keine eigenen Aussagen von der anderen
Seite gemacht werden.
10. Die Aussagen werden zu schnell als uninteressant abgewertet.
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Gutes Zuhören
1. Nicht sprechen!
2. Die Gesprächspartnerin/den Gesprächspartner entspannen!
Schaffen Sie eine positive und wertschätzende (Gesprächs-)Atmosphäre.
3. Zeigen Sie, daß Sie zuhören wollen, z.B. durch Blickkontakt, Nicken,
Brummen, ein kurzes „Ich höre Dir zu...“.
4. Halten Sie Ablenkungen fern!
Ablenkungen sind z.B. Telefon, Unterlagen, die nebenher durchgeblättert werden,
Kritzeleien während des Gesprächs auf einem Notizzettel.
5. Stellen Sie sich auf Ihre Gesprächspartnerin/Ihren Gesprächspartner ein!
Versuchen Sie, sich in ihre/seine Lage zu versetzen, um die jeweiligen
Standpunkte besser verstehen zu können.
6. Geduld!
Unterbrechen Sie Ihre Gesprächspartnerin/Ihren Gesprächspartner nicht im
Redefluß. Lassen Sie Gedankengänge zu Ende ausführen, ohne selbst schon auf
dem Sprung zur „langersehnten“ Antwort zu sein. Gönnen Sie Ihrer
Gesprächspartnerin/Ihrem Gesprächspartner eine Pause.
7. Beherrschen Sie sich!
Wenn Sie sich ärgern, interpretieren Sie mögliche Aussagen verkehrt.
Lassen Sie sich durch Vorwürfe und Kritik nicht aus dem Gleichgewicht bringen.
8. Fragen Sie!
Sie signalisieren damit Interesse, können dadurch das Gespräch vertiefen und
bei Bedarf gut lenken.
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Zusammenfassungen (Paraphrasieren)
Das Zusammenfassen ist eine Technik des aktiven Zuhörens. Durch das
sinngemäße inhaltliche Zusammenfassen der Aussage der Vorrednerin bzw. des
Vorredners wird überprüft, ob ich als Zuhörer/in das verstanden habe, was meine
Gesprächspartnerin/mein Gesprächspartner gemeint hat. Z.B. „Habe ich Sie richtig
verstanden...?“, „Sie meinen damit, daß...“.
Info-Verlust-Treppe
Meinen
Sagen
Hören
Verstehen
Beispiel:
Sprecher:
„Ich empfinde dies als sehr frustrierend, weil ich wirklich mein
Bestes gebe, um das Projekt rechtzeitig fertigzustellen. Ich leiste
gerne die notwendigen Überstunden, aber es scheint mir, alles
und alle sind gegen mich!“
Rückmeldung:
„Es klingt, als ob Sie sich so richtig im Stich gelassen vorkommen
und als ob Sie nicht genügend Unterstützung bekämen.“
Sprecher:
„Ja, genauso ist es. Und ich...“
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Fragetechniken
Art
Beispiel
Kontakt-/Eisbrecherfrage Hatten Sie eine
angenehme Herfahrt?
Offene Frage
Wie beurteilen Sie das?
Was halten Sie von dieser
Maßnahme?
Berichtsfrage
(Informatorische Frage)
Was haben Sie bereits in
dieser Angelegenheit
unternommen?
Weiterführende Frage
Wie würde sich diese
Änderung auf den
Arbeitsablauf auswirken?
Haben Sie den Vorgang
bereits beantwortet?
Geschlossene Frage
Suggestivfrage
Zweifelsfrage
Ihnen ist doch auch an
einer schnellen
Entscheidung gelegen?
Sind Sie sich wirklich
sicher, daß dies die beste
Lösung ist?
Gegenfrage
Wie meinen Sie das? Sie
möchten wissen, ob...?
Denken Sie, daß ein ...?
Alternativfrage
Welchen meiner beiden
Vorschläge gefällt Ihnen?
Was wird erreicht?
Stellt persönlichen Kontakt
her, bevor das eigentliche
Gespräch beginnt.
Meinungsbild wird
eingeholt, der andere wird
persönlich angesprochen,
großer Antwortspielraum
Verlangt
zusammenhängende
Darstellung eines Sachverhalts
Regt zum Nachdenken an,
ohne zu belehren
Verlangt präzise
Antworten; schränkt
Antwortmöglichkeiten ein
Zwingt dem/der
Gesprächspartner/in den
eigenen Standpunkt auf
Verunsichert, bringt
den/die Gesprächspartner/in zum
Nachdenken
Bringt den/die Gefragte/n
wieder in die Offensive,
kann über unsichere
Momente weghelfen, gibt
Zeit zum Überlegen
Es werden zwei
Alternativen vorgelegt und
der Spielraum eingeengt.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Die ganze Geschichte
Dieses Bild verdeutlicht Ihnen, wie Sie die Techniken in Gesprächen umsetzen
können:
1. Stellen Sie offene Fragen.
2. Bestätigen Sie Ihr Aufnahmebereitschaft durch non-verbale Zuhörsignale, z.B.
Blickkontakt und durch „halbe“, z.B. Mmhh, und „volle“ Bestätigungen, z.B. „Ja“.
3. Wiederholen Sie mir Ihren eigenen Worten das, was zum Ausdruck gebracht
werden sollte – Gefühle oder Inhalte.
4. Legen Sie eine Pause ein und schweigen. Geben Sie der/dem
Gesprächspartner/in Gelegenheit, ihre Antworten zu verarbeiten und zu
reagieren.
Quelle: Kris Cole, Kommunikation klipp und klar, Besser verstehen und verstanden
werden
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Kornelia von Vacano Personality Training
Gesprächsleitfaden
1. Eröffnung des Gesprächs:
„Warming-up“ der Gesprächspartner/innen
Kurze Unterhaltung über nicht zum Thema gehörige Dinge
2. Themenstellung:
Klare Festlegung des Zwecks des Gesprächs / Abgrenzung des Themas
Hinweis auf Tagesordnung und Zeitbedarf / Themenliste aufstellen und
entscheiden, mit welchem Thema begonnen werden soll
Hinweis auf Vorgehensweise im Gespräch
3. Informationsphase:
Ausführliche Darlegung des Konzepts, das erörtert werden soll
Bitte um speziellere Informationen über Einzelheiten
4. Argumentationsphase:
Bewertung, Kritik, Interpretation, Einwände
5. Einigungsphase:
Festlegung des Gesprächsergebnisses (Einigung, Kompromiß, Nicht-Einigung,
Vertagung)
Vereinbarungen festhalten (Wer macht was bis wann?)
6. Abschluß:
Beendigung des offiziellen Gesprächsthemas
Positiver Abschluß des Gesprächs
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Kornelia von Vacano Personality Training
Das Kritik - ABC
1. Ansprechen des Kritikpunktes
Sprechen Sie den Kritikpunkt, Ihr Problem, durch die Ich-Botschaft aus. Zu der IchBotschaft gehören eine Beschreibung der Situation, die Auswirkungen der Situation
bzw. des Problems und Ihre Gefühle/Empfindungen.
Nennen Sie konkrete Beispiele. Diese benötigen Sie, um Ihre Kritik nachvollziehbar
darzustellen.
2. Dem/der Kritikempfänger/in eine Brücke bauen
Die Reaktionen auf eine Kritik sind schnell emotional negativ gefärbt. Hilfreich ist es,
dem/der Kritikempfänger/in eine Brücke zur Annahme der Kritik zu bauen. Erstes Ziel
einer Kritik muß sein, daß die Kritik angenommen wird. Ohne die Annahme der Kritik
kann es keine Verhaltensveränderungen geben – vgl. Sie dazu auch die
Ausführungen unter dem Thema „Feedback“. Folgende Möglichkeiten bieten sich an:
Stellung nehmen lassen
„Was meinen Sie dazu?“, „Wie schätzen Sie die Angelegenheit ein?“ Der/die
Kritikempfänger/in hat Gelegenheit zu Ihrer Kritik Stellung zu nehmen.
Möglicherweise erhalten Sie weitere wichtige Informationen.
Anerkennung
Verbinden Sie die Kritik mit einer konkreten Anerkennung. Z.B. Ich finde es nicht gut,
daß ... Gerade weil ich gerne mit Ihnen zusammen arbeite, ist es mir wichtig
Die Kritik relativieren
Relativieren Sie den Kritikpunkt so, daß dem/der Empfänger/in deutlich wird, daß es
sich um einen Aspekt handelt und nicht um eine Kritik an der gesamte Person bzw.
der gesamten Arbeit.
Z.B. Ich finde es nicht gut, daß...Andere Dinge funktionieren reibungslos und ich
möchte gern, daß wir dieses Problem nun lösen...
Verständnis zeigen
Zeigen Sie, daß Sie den Grund für das gezeigte Verhalten verstehen oder
nachvollziehen können.
z.B. Ich finde es nicht gut, daß... Ich kann persönlich verstehen, daß Sie so
gehandelt haben, aber ich nehme an, daß Ihnen die weiteren Auswirkungen nicht
bekannt waren.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Sich selbstkritisch zeigen
Koppeln Sie die Kritik mit einer Selbstkritik. Allerdings nur dann, wenn es eine
tatsächliche Selbstkritik gibt.
Z.B. Ich finde es nicht gut, daß... Da mir dieses schon häufiger aufgefallen ist, hätte
ich Sie bereits früher mit Ihnen darüber sprechen sollen.
Unterstellen Sie eine gute Absicht
Z.B. Ich finde es nicht gut, daß...Wahrscheinlich taten Sie dies in einer guten
Absicht?
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Kornelia von Vacano Personality Training
Killerphrasen
Killerphrasen wirken wie die Kommunikationssperren. Sie blocken die
Kommunikation ab.

Wer nicht weiter weiß, der bildet einen Arbeitskreis!

Das haben wir schon 1987 erfolglos versucht. Das wird auch diesmal nichts!

Wir wollen doch mal die Kirche im Dorf lassen.

Bleiben wir doch sachlich.

Wenn Sie richtig zugehört hätten, dann wüßten Sie...

Haben wir alles schon versucht!

Das haben wir doch immer so gemacht.

Das kriegen wir nie durch!

Es ist allgemein bekannt, daß...

Aber die Realität sieht doch ganz anders aus...

Ist das Ihr ernst?

Wenn wir das machen, können wir gleich einpacken.

Das ist doch ein ganz anderes Thema.

Theorie ist grau, wir haben hier die Praxis und das weht der Wind ganz anders.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Elf Todsünden der Kommunikation
Elf kommunikative Todsünden
Sich herablassend benehmen
1. Bewerten
2. Trösten
3. Den „Psychologen“ spielen oder „etikettieren“
4. Ironische Bemerkungen machen
5. Übertriebene oder unangebrachte Fragen stellen
Signale setzen
6. Befehlen und dem anderen keine Wahl lassen
7. Den anderen bedrohen
8. Ungebetene Ratschläge erteilen
Vermeidung
9. Vage sein
10. Informationen zurückhalten
11. Ablenkungsmanöver
Diese Verhaltensweisen werden als Todsünden bezeichnet, weil sie sehr schnell jegliche
Kommunikation verderben. Sie führen zu Ratespielen, Mißverständnissen, Ärger, Frust
und Gesprächsabbrüchen.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Leider müssen wir beobachten, daß diese „Sünden“ jeden Tag begangen werden.
Dadurch wird es uns leicht gemacht, sie ebenfalls zu begehen - so reden Leute doch
miteinander - oder? So sollten Sie aber nicht Ihre Gespräche führen, wenn Sie wollen,
daß Ihre Kommunikation erfolgreich wird. Sie sollten jede „Sünde“ nochmals lesen und
sich überlegen, wann sie Ihnen schon einmal begegnet ist. Wie reagierten Sie darauf?
Machen Sie den gleichen Fehler? Wann und mit wem?
Sich herablassend benehmen
Bewerten
Wenn wir uns ein positives oder negatives Urteil über jemanden erlauben, dann
geschieht dies in der stillschweigenden Annahme, daß wir uns für etwas Besseres
halten. Dies trifft ganz besonders dann zu, wenn wir andere ganz global und nicht
spezifisch beurteilen. Phrasen wie „Du bist ein guter Mitarbeiter“ oder „Du bist
hoffnungslos“ nützen sehr wenig, da es sich um sehr allgemeine Aussagen handelt, die
der Empfänger nur als Behandlung „von oben herab“ empfindet. Vermeiden Sie ebenso
globale Beurteilungen vom dem Typus „Du bist rücksichtslos“ oder „Du mußt dich
schon stärker engagieren, wenn du weiterkommen willst“.
Spezifizieren Sie Ihr Lob oder Ihren Tadel. Sagen Sie nie, was Sie mögen oder nicht
mögen, ohne daß Sie dies auch begründen. Befassen Sie sich lieber mit Tatsachen,
anstatt Meinungen und Deutungen zu verwenden. Benutzen Sie neutrale Wörter, und
vermitteln Sie dem anderen durch Ihre Körpersprache, Ihren Tonfall und Ihre Wortwahl
Ihren Respekt vor ihm.
Trösten
Eine andere Form der Überheblichkeit ist, jemanden zu beruhigen, zu bemitleiden oder
zu trösten.
Morgen sieht alles bestimmt ganz anders aus.“
„Mach dir keine Sorgen, es gibt am Himmel immer einen Silberstreifen, ich bin
davon überzeugt, daß alles gut wird.“
„Dein Kummer nimmt mich so richtig mit.“
Diese Bemerkungen sind oft nicht gerade hilfreich, da sie viel zu häufig falsch sind. Sie
beinhalten auch, daß wir meinen, über die Lage eines anderen besser Bescheid zu
wissen als er selbst. Wenn man es sich richtig überlegt, ist diese Form der
Kommunikation geradezu beleidigend.
Begegnen Sie anderen Menschen aus einer Haltung der gegenseitigen Achtung. Reden
Sie weder von „unten herauf“ noch von „oben herab“ mit anderen. So vermeiden Sie
jegliche herablassende Wirkung. Meiden Sie auch Klischees und leere
Beschwichtigungen.
Den „Psychologen spielen“ oder „etikettieren“
Sie sicher schon folgende Kommentare gehört:
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Kornelia von Vacano Personality Training
„Das behauptest du nur, weil du einen Autoritätskonflikt hast.“
„Ich glaube, du hast nicht ganz verstanden.“
„Dein Problem ist...“
„Du hast doch Verfolgungswahn.“
„Du bemühst Dich einfach nicht genügend.“
Diese Art von Bemerkungen sind Beispiele von „Etikettieren“. Diese Art der
Kommunikation „jubelt uns hoch“ und stuft den anderen Gesprächspartner herunter. Es
ist gefährlich, andere Menschen oder ihr Verhalten mit einem Etikett zu versehen, da
wir eigentlich nicht wissen, ob es wirklich stimmt. Meistens stimmt es nämlich nicht.
Dennoch benehmen wir uns dem anderen gegenüber, als ob unsere Vermutung zuträfe.
Dies kann natürlich zu den verschiedensten kommunikativen Problemen führen.
Widerstehen Sie der Versuchung, andere Menschen oder ihr Verhalten zu etikettieren.
Wenn Sie etwas verändern wollen, das ein anderer sagt oder tut, dann beschreiben Sie
Ihre Sicht klar und deutlich, ohne Deutung oder Bewertung. Bleiben Sie bei den
Tatsachen, und gehen Sie eventuell auf die Wirkung ein, die das Verhalten auf Sie
gemacht hat. Das sind legitime Argumente. Dagegen sind die Deutungen eines
Amateurpsychologen niemals legitim.
Ironische Bemerkungen machen
Obwohl sie teilweise durchaus zum Umgangston gehört, stellt Ironie eigentlich eine
aggressive Herabsetzung des Opfers dar. Auch angeblich freundliches Scherzen kann
daneben gehen und zu verletzenden Gefühlen führen. Oft verhindern ironische
Bemerkungen ein offenes Gespräch. Ironie gehört in die gleiche Rubrik wie
Beleidigung, Verhöhnen und Beschämen - und führt auch zu den gleichen Ergebnissen.
Es ist meistens besser, das zu sagen, was man wirklich meint, anstatt es in eine
ironische Bemerkung zu kleiden.
Übertriebene oder unangebrachte Fragen stellen
Niemand hat es gerne, wenn er verhört, geprüft oder „ausgequetscht“ wird. Mögen Sie
das? Genau diesen Effekt erzeugt ein Bombardement von Fragen, seien es offene
Fragen, die vollständige Antworten verlangen, oder geschlossene Fragen, die entweder
mit „Ja“ oder „Nein“ bzw. einer kurzen faktischen Angabe beantwortet werden können.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Wenn Sie eine Frage stellen, dann sorgen Sie für Blickkontakt und zeigen Sie durch
Ihre Körpersprache, daß Sie zuhören - nicken Sie und bestätigen Sie ab und zu.
Beziehen Sie sich bei Ihrer Rückantwort wiederum auf etwas, das der andere gerade
gesagt hat, oder fassen Sie das eben Gesagte kurz zusammen. Wenn Sie weitere
Auskünfte benötigen, können Sie zu Ihrer nächsten Frage übergehen.
Wenn Sie allerdings sehr viele Fragen an jemanden haben, dann ist es besser, ihn um
Erlaubnis zu bitten: “Wenn Sie nichts dagegen haben, möchte ich Ihnen gern einige
Fragen stellen.“ Verknüpfen Sie jeweils die folgende Frage mit der vorangegangenen
Antwort, indem Sie kurz zusammenfassen. Dies wird den „Stakkato- oder
Maschinengewehr-Effekt“ mindern.
Signale setzen
Befehlen
Befehlen bedeutet, daß Sie jemanden eine Anweisung so geben, daß ihm keine
Möglichkeit zur weiteren Diskussion bleibt, er sich nicht weiter informieren kann, kein
Raum bleibt, um abzulehnen oder gar zuzustimmen. Durch Ihren Befehl fühlt sich der
andere eher wie eine Maschine denn als Mensch. Je nach Ihrer Position wird er
entweder mit einer aggressiven Antwort oder widerstrebendem Gehorsam reagieren.
Wenn Sie das nächste Mal geneigt sind zu sagen: „Sie müssen...“ oder „Hören Sie
auf!“, dann hören Sie lieber auf. Suchen Sie nach einer besseren Möglichkeit Ihre
Botschaft mitzuteilen.
Eine subtilere Form des Befehlens ist, den anderen „einzuspannen“. Damit ist gemeint,
daß der andere höflich, aber bestimmt in eine Richtung gedrängt wird. Dies geschieht
meist durch logische Argumente und Aussagen, die davon ausgehen, daß der andere
stillschweigend annimmt, ohne daß ihm wirklich Gelegenheit gegeben wird, sich dazu
zu äußern. Indem Sie dafür sorgen, daß die Unterhaltung sehr schnell vorankommt, wird
der andere derart übertölpelt, daß er Ihrer Ansicht zustimmt.
Benutzen Sie Ihre Empathie, und drücken Sie Ihre Botschaft so aus, daß der andere
leicht versteht, warum etwas getan oder unterlassen werden soll. Bieten Sie
Verbesserungsvorschläge an. Konzentrieren Sie sich soweit wie möglich auf das
Ergebnis, das Sie erzielen möchten, und überlassen Sie dem anderen die Modalitäten.
Wenn Sie sich dabei ertappen, daß Sie ein Gespräch schnell zu dem von Ihnen
gewünschten Ergebnis führen, dann fragen Sie sich, ob Sie dabei den anderen in Ihre
Richtung zwingen oder ihn einschüchtern. Wenn ja - wollen Sie dies wirklich tun?
Wäre es für Sie nicht hilfreicher und auf längere Sicht auch besser für die
zwischenmenschliche Beziehung, wenn Sie dem anderen aufmerksam zuhören würden?
Den anderen bedrohen
„Wenn Du dies nicht machst...“ oder „Es wäre besser, wenn...“: Drohungen dieser Art entweder ausdrückliche oder subtile, zum Beispiel angedeutete „Entweder-oderBotschaften“ - sorgen dafür, daß Menschen argwöhnisch werden. Dies fördert die
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Kommunikation nicht gerade. Viele Menschen wehren sich gegen Drohungen. Sie
suchen nach Möglichkeiten, nicht zu gehorchen.
Wenn gute Gründe dafür sprechen, daß jemand etwas tun bzw. lassen sollte, dann
erklären Sie ihm dies. Sie können ihm auch mögliche Konsequenzen schildern, und
zwar auf eindeutige und faire Weise. Ermuntern Sie ihn, anstatt ihn zu bedrohen.
Ungebetene Ratschläge erteilen
Wenn Sätze wie „Sie sollten...“, „Sie müßten...“, „Haben Sie auch versucht...“ oder
„Wenn Sie auf mich hören, dann werden Sie...“ aus uns hervorsprudeln, dann laufen wir
Gefahr, daß es so klingt, als ob wir moralisierten, predigten oder einen Vortrag hielten.
Wenn andere Menschen unseren Rat oder unsere Meinung hören möchten, dann lassen
Sie sie auch zuerst danach fragen. Wenn wir Ihnen unseren Rat aufzwingen, werden sie
uns wahrscheinlich ignorieren. Was wir sagen, wird für sie nur leeres Geschwätz sein.
Wenn Sie unbedingt einen ungebetenen Rat erteilen möchten, dann bitten Sie zuerst um
Erlaubnis: „Hätten Sie etwas dagegen, wenn ich einen Vorschlag machen würde?“ Oder
„Möchten Sie gerne hören, wie ich damit umgehen würde?“.
Vermeidung
Vage sein
Wenn wir nicht gleich zur Sache kommen, muß unser Gesprächspartner herumrätseln,
was wir eigentlich meinen oder wollen. Da aber Gedankenlesen nicht allzuweit
verbreitet ist, raten die meisten falsch!
„Vage sein“ bedeutet auch, sich nicht zu seinen eigenen Botschaften zu bekennen. Sätze
wie „Jeder weiß, daß...“ oder „Die meisten Menschen stimmen zu, daß...“ sind Beispiele
dafür, wie man nicht sagt, was man selbst meint.
Spezifizieren Sie! Die Schlüssel dazu sind gegenseitige Achtung, Empathie, für sich
selbst sprechen bzw. sich zu seinen eigenen Botschaften bekennen.
Informationen zurückhalten
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Manche Menschen verbreiten Informationen auf der Basis von „Nur soviel wie
notwendig“. Vielleicht hat diese Haltung früher funktioniert, aber heute müssen
Menschen umfassend informiert werden, wenn sie ihre Arbeit richtig machen und
erfolgreiche, vollwertige Mitglieder ihres Teams sein sollen. Informationen
zurückhalten führt zu Machtspielen und falschen Überlegenheitsgefühlen anstatt zu
einer erfolgreichen Kommunikation.
Falls Sie irgendwelche Informationen besitzen, die jemand anderem nützlich sein
könnten, dann geben Sie diese auch weiter. Höchstwahrscheinlich werden Sie wiederum
etwas Interessantes für sich selbst in Erfahrung bringen.
Ablenkungsmanöver
Wenn ein Gespräch sehr emotional oder persönlich wird, können sich andere Menschen
unbehaglich fühlen und versuchen, wieder auf oberflächliche Themen
zurückzukommen. Dies führt dazu, daß wir den Sprecher ablenken, das Thema
wechseln oder in Klischees antworten.
Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner und benutzen Sie die Techniken für
aktives Zuhören, die wir noch ausführlich besprechen werden.
Wir sind nicht gezwungen, jedes Mal, wenn wir uns mit jemandem unterhalten, ein
tiefes, bedeutsames Gespräch zu führen. Andererseits gewähren uns manche Gespräche
einen tiefen persönlichen Einblick und dies sollten wir nicht stets automatisch ablehnen.
Ein Teammitglied oder ein Kollege könnte andeuten, daß er etwas Persönlicheres mit
uns besprechen will: Eine erfolgreiche Kommunikation wird dann nicht erreicht, wenn
wir ihm die kalte Schulter zeigen.
Ist Ihnen bei der Bearbeitung der „kommunikativen Todsünden“ aufgefallen wie häufig
die Wörter „Du“ und „Sie“ verwendet wurden? Wir werden näher untersuchen,
inwieweit diese die Kommunikation behindern können.
Wenn Sie sich dabei ertappen, daß Sie eine dieser „Todsünden“ begehen - aufhören!
Atmen Sie tief durch. Versuchen Sie, sich anders auszudrücken!
Quelle:
Kris Cole, Kommunikation klipp und klar. Besser Verstehen und Verstanden werden
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Beschwerden
Beschwerden beinhalten:
1. eine gefühlsmäßige Verärgerung bei der Beschwerdeführerin/beim
Beschwerdeführer
2. einen sachlichen Konflikt
Wie kann auf eine Beschwerde reagiert werden?
1. Die/den Beschwerdeführer/in anhören - die/der Beschwerdeführerin will ihr/sein
Problem loswerden und „sich verstanden fühlen“.
Sich nicht durch deren/dessen Verärgerung provozieren lassen.
Nicht voreilig Stellung beziehen.
Aktives Zuhören
2. Durch Nachfragen, den sachlichen Kern des Konflikts herausschälen.
Offene Fragen
3. Mit der/dem Beschwerdeführer/in eine sachliche Lösung suchen.
Versuchen Sie, in den oben beschriebenen Problemlöseprozeß zu kommen.
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Sechs Gesprächsregeln, mit denen Sie
Gesprächswiderstände verhindern bzw.
abbauen können
Quelle: Rainer E. Kirsten, Joachim Müller-Schwarz, Gruppentraining
1. Beschreibend statt bewertend
Vorwürfe, bewerten nach „Gut“ und „Schlecht“, moralische Urteile über andere
bringen die/den Gesprächspartner/in dazu, daß sie/er sich in acht nimmt oder den
vermuteten Angriff abwehrt. Hinter einer bewertenden Ausdrucksweise steht
unausgesprochen, daß die/der andere ihr/sein Verhalten ändern soll. Dagegen
läßt das einfache Mitteilen von Gefühlen, Ereignissen und Wahrnehmungen
der/dem anderen die Möglichkeit selbst Stellung zu beziehen.
2. Problemorientiert statt kontrollierend
In den meisten sozialen Beziehungen versucht immer jemand, eine/n anderen zu
beeinflussen. Allen Versuchen, eine/n anderen zu beeinflussen, liegt aber die
Annahme zugrunde, daß diese/r in irgendeiner Weise eine falsche Einstellung hat
oder sich falsch verhält. Unausgesprochen steht hinter einer beeinflussenden
Ausdrucksweise die Annahme, daß die/der Zuhörer/in uninformiert, unreif oder
nicht in der Lage ist, ihre/seine eigenen Entscheidungen zu treffen. Eine
problemorientierte Ausdrucksweise gibt dagegen zu erkennen, daß man selbst
noch keine bestimmte Lösung von Problemen oder festgelegte Meinung hat, die
man der/dem anderen aufzwingen möchte. Es wird das Bedürfnis nach
Zusammenarbeit und gemeinsamer Problemlösung im Gespräch herausgestellt.
3. Authentisch statt strategisch
Niemand ist gern das Opfer von verborgenen Zielsetzungen.
Gesprächspartner/innen, die bewußt bestimmte Informationen zurückhalten oder
ihre wahren Absichten nicht offen aussprechen, erzeugen Ärger und eine
Gesprächshaltung, in der ein/r die/den andere/n heimlich zu beeinflussen sucht.
Hat man dagegen den Eindruck, daß die/der Sprecher/in das, was sie/er sagt,
auch wirklich meint, sind die anderen ebenfalls mehr zur Offenheit bereit.
4. Einfühlend statt neutral
Die/der Gesprächspartner/in möchte als Person ernst genommen werden, als
Individuum mit eigenen Bedürfnissen und Zielen und als Partner/in mit Beachtung
und Wertschätzung. Eine distanzierte Ausdrucksweise mit geringem emotionalem
Gehalt erzeugt Desinteresse und Abwehr. Wenn die/der Sprecher dagegen
mitteilt, daß er sich mit den Problemen der/des Sprecher/in identifiziert, daß er
ihre/seine Gefühle teilt oder akzeptiert, ist die/der Zuhörer/in auch bereit, die/den
Sprecher/in zu akzeptieren.
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Kornelia von Vacano Personality Training
5. Gleichberechtigt statt überlegen
Wenn jemand einer/einem anderen zu verstehen gibt, daß sie/er sich ihr/im
überlegen fühlt hinsichtlich Position, intellektueller Fähigkeiten oder in einer
anderen Weise, dann erzeugt sie/er Abwehr. Die/der Betroffene reagiert dann so,
daß sie/er die Mitteilung „überhört“, sie verdrängt, mit der/dem Sprecher/in
unbewußt in Wettbewerb tritt oder eifersüchtig wird. Wenn man zu erkennen gibt,
daß man sich einem anderen überlegen fühlt, drückt man damit aus, daß man an
einer gemeinsamen Arbeit eigentlich gar nicht interessiert ist. Gleichberechtigung
drückt man dagegen aus, indem man zu erkennen gibt, daß man Unterschieden
in Begabungen, Fähigkeit oder im Status der/des anderen keine große
Bedeutung beimißt.
6. Improvisierend statt formal
Diejenigen, die bereits alle Antworten kennen, die keine zusätzlichen
Informationen brauchen, in ihren Ansichten dogmatisch sind, sich an festen
Regeln orientieren, haben wenig Toleranz für diejenigen, die nicht mit ihnen
übereinstimmen. Zeigt man dagegen, daß man bereit ist, ausgetretene Pfade zu
verlassen, Informationen oder Hilfe von anderen zu akzeptieren, steigt auch die
Bereitschaft der anderen zur Zusammenarbeit.
Fragen:
 Benennen Sie für die Gesprächsregeln Beispiele.
 Welche Gesprächsregeln lassen sich im Arbeitsalltag umsetzen?
 Welches „Handwerkszeug“ steht Ihnen dafür zur Verfügung?
 Welche Gesprächsregeln stoßen im Arbeitsalltag an Ihre Grenzen und
lassen sich nicht umsetzen?
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„Eine erfolgreiche Verhandlung hat keine Verlierer“ (Dietmar Kruse,
Leiter der Hutzwaite Deutschland GmbH, Kleve).
Die Verhandlungsführung
Was ist verhandeln?
(nach: Ullrich Günther und Wolfram Sperber, Handbuch für Kommunikations- und Verhaltenstrainer,
München Basel 1995, S. 190ff.)
Verhandlungen lassen sich definieren als Situation, in denen die beteiligten Parteien
sowohl gemeinsame als auch entgegengesetzte Interessen haben und über die
Aufteilung eines gemeinsamen Nutzens oder Gewinns miteinander kommunizieren.
Das gemeinsame Interesse liegt darin, überhaupt einen Gewinn zu erzielen zumindest für die eigene Seite.
Die Ausprägungen der Interessen und Zielsetzungen prägen den wahrscheinlichen
Verlauf:
 Je größer die Gemeinsamkeiten sind, um so eher nähert sich die Verhandlung
einem kooperativen Problemlösungsprozeß.
 Je mehr entgegengesetzte Ziele dominieren, und je weniger Gemeinsamkeiten
vorhanden sind, um so eher handelt es sich um eine Konfliktsituation (Des einen
Nutzen ist des anderen Schade).
Für das Verhalten der Beteiligten geben die subjektiven Sichtweisen der
Interessenlagen, nicht die objektiven Gegebenheiten den Ausschlag!
Verhandlungen sind durch Abhängigkeiten geprägt. Im Extremfall einseitiger
Abhängigkeit verhandelt die stärkere Partei (die Unabhängigen) nicht (mehr),
sondern sie entscheidet, z.B. Prüferin und Prüfling. Bei wechselseitigen
Abhängigkeiten besteht grundsätzlich auf beiden Seiten ein Interesse an einer
Verhandlung - aber: Je nach Ausprägungsgrad der Entscheidungs- oder
Handlungsmacht differiert das Interesse an einer Verhandlung. Je weniger eine
Partei über sog. Machtmittel verfügt, je mehr sie an einer Veränderung interessiert
ist, um so mehr ist sie auf Kommunikation angewiesen, um Ziele zu erreichen.
(...)
Verhandlungskonzepte
Positionen, Standpunkte und Interessen
Es ist gut, einen Standpunkt zu haben, seine Position zu definieren und seine
Interessen zu klären. Man sollte aber darauf achten, sich nicht innerlich (schon gar
nicht äußerlich) starr festzulegen, weil das den eigenen Spielraum nur weiter einengt.
Schlecht geführte Verhandlungen zeichnen sich oft dadurch aus, daß die Beteiligten
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mit entschlossener Geste gleich „Position beziehen“ und so auch die jeweils andere
Seite unbeweglich machen. Eine Position sollte kein „Punkt“ sein, auf dem man steht
(Vorsicht vor „Stand-Punkten“!). Besser ist es, im Wortsinne eine „Ausgangsposition“
zu haben, die eine Richtung auf einem Weg einschließt, der mit gewissen
„Markierlinien“ versehen ist (mindestens mit denen des Minimal- und des
Maximalziels). Dem verbreiteten eindimensionalen Schema von zwei Positionen, auf
denen man sich gegenübersteht (und einander nicht näher kommt), wollen wir ein
anderes entgegensetzen:
Beide Seiten haben Interessen. Das sind keine Punkte, sondern eher Felder, so daß
man sich besser ein „Umgebungsfeld von Interessen“ vorstellt, das schalenartig um
die Ausgangsposition gelagert ist. Im inneren Bereich liegen die ganz
unverzichtbaren (zumeist personnahen Interessen). Weiter außen folgen die
Interessen mit geringer werdender Bedeutung. Und irgendwann geraten wir in den
Bereich, der nicht mehr zu den eigenen Interessen gehört. Dort gehen wir freiwillig
nicht hin, es sei denn, uns „zieht jemand über den Tisch“.
Dazwischen müßte es aber doch Überschneidungsfelder geben, wenn wir nicht
gerade meilenweit auseinanderliegen: Das ist der verhandelbare Bereich. Wie diese
Interessensstruktur im Einzelnen aussieht, müssen die Verhandlungspartner
ausloten: Vielleicht gibt es Möglichkeiten, die bisher noch gar nicht gesehen oder
nicht so richtig lokalisiert worden sind? Wo liegen die Überschneidungen der
Interessenssphären beider Seiten und damit das Feld der Gemeinsamkeiten? Es gilt
also, auf die Klärung der Schnittmengen von Interessenssphären hinzuarbeiten!
Menschen, Beziehungen und Vertrauen
Nach dem „Kampfparadigma“ ist die menschliche Seite einer Verhandlung klar durch
Gegnerschaft geprägt. (Der bloße Gebrauch des Wortes „Partner“ ändert daran
natürlich nichts). Dann geht es um Sieg und Niederlage. Das ist das Weltbild des
„Hardliners“. Nach dem „Freundschaftsparadigma“ wird die sachliche Seite einer
Verhandlung der Beziehung untergeordnet. (Auch diese Haltung kann unbewußt
sein). Dann geht es um gütliche Einigung. Nennen wir den Vertreter dieser Richtung
einmal „Softliner“.
Die Angst des Hardliners ist die vor dem Ausgeliefertsein. Er erlebt sich als clever,
solange er seinen Willen durchsetzt, im anderen Fall als Schwächling. E sieht Härte
als Stärke. Die Angst des Softliners ist die vor dem Konflikt und schlechten Gefühlen,
die man ihm entgegenbringt. Er erlegt sich als „guter Mensch“, solange er Streit
vermeidet. Beide haben übrigens gemeinsam, daß Sie „eine Linie“ verfolgen:
Während der eine die menschliche Seite als Mittel zum Zweck betrachtet, tabuisiert
sie der andere.
Eine Alternative ist das Paradigma der partnerschaftlichen Problemlösung.
Partnerschaftlich heißt, Probleme gemeinsam, nicht gegeneinander lösen. Das setzt
aber eine Trennung von Personen und Problemen voraus. Die Person als solche
höflich und möglichst sogar wertschätzend zu akzeptieren, eine positive Beziehung
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anzustreben und als gleichberechtigt zu behandeln, ist der „Beziehungskern“ des
Konzepts der Partnerschaftlichkeit. Pragmatisch gesehen ist das auch nützlich, denn
es schafft Vertrauen (anstelle von Vorleistungen!) und mindert die Gefahr, daß
Beziehungsprobleme und Gefühle das Ergebnis beeinträchtigen.
Diese Trennung aufrechtzuerhalten ist nicht leicht. Ein Mißverständnis von
Partnerschaft wäre die erwähnte „Freundschaftsvorstellung“. Bestimmt ein
Harmoniestreben (hinter dem in der Regel Konfliktangst steht) den Verhandlungsstil,
ist abzusehen, daß das sachliche Ergebnis darunter leidet: Wenn ein „Harliner“ auf
einen solchen „Softliner“ trifft, kann es katastrophal werden. Finden Verhandlungen
auf der Grundlage einer Freundschaft statt, ist auch die Beziehungsgrundlage
abzuwägen.
Sachbezogen, problemorientiert und auf wechselseitigen Nutzen hin verhandeln, ist
schließlich die gemeinsame Arbeitsrichtung der partnerschaftliche Verhandlung.
Pragmatisch gesehen ist auch das nützlich, da Lösungen im allgemeinen leichter
erreicht werden, wenn man zusammenarbeitet.
(...)
Die Leitlinien der partnerschaftlichen Verhandlung (diese Darstellung ist weitgehend
angelehnt an das sog. „Harvard-Konzept“ des Verhandelns, vgl. Literaturliste) sind:









„Weich zu den Menschen, aber hart in der Sache“ verfahren;
Auf Interessen konzentrieren statt auf „Positionen“;
Interessen ausführlich und kreativ erkunden statt gleich mit Forderungen oder
Drohung zu „fuchteln“;
Alternativen suchen statt „Linien“ zu verfolgen;
Sachlichen Argumenten gegenüber offen sein, aber sich der Ausübung von Druck
widersetzen;
Unfaire Tricks kennen und sich dagegen wehren;
Verquickungen von Person und Sache vermeiden bzw. auflösen;
Vertrauen aufbauen, aber nicht durch einseitige Vorleistungen, stattdessen auf
Geben und Nehmen hinarbeiten;
Mißtrauen zurückstellen, aber wachsam bleiben.
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Todsünden beim Verhandeln
(entnommen: Petra Walther, Verhandlungskunst: Schluß mit dem Tauziehen, in: managerSeminare,
Heft 33, Oktober 1998, S. 48ff.)
 Zu enge Ziele – zu enge Verhandlungsspielräume
 Rivalitätsdenken
 Selbstdarstellungsversuche und Profilierungssucht
 Täuschungsmanöver
 Machtspielchen
 Angriffe auf den Verhandlungspartner

Mauern und Blocken
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Vorbereitung einer Verhandlung
Thema
Thema
Rahmen
Ich
Ich
GesprächsGesprächspartner/in
partner/in
1. Holen Sie Informationen ein:
Über ihren Verhandlungspartner, z.B. Stärken, Schwächen,
Entscheidungskompetenzen.
a) Über ähnliche Fälle
b) Besorgen Sie sich Unterlagen, die Sie brauchen können
2. Was ist Ihr Verhandlungsinteresse?
Was ist aktueller Stand?
Wie lautet Ihr Hauptziel? Wie lauten Ihren gewichteten Nebenziele?
Wie lautet Ihr Maximalziel, wie lautet Ihr Minimalziel?
Was ist verhandlungsfähig - was ist nicht mehr verhandlungsfähig?
3. Welches Verhandlungsinteresse hat (vermutlich) Ihre Verhandlungspartnerin
bzw. Ihr Verhandlungspartner?
Was will die andere Seite erreichen?
Was ist deren wichtigstes Ziel?
Worüber wird die andere Seite nicht verhandeln wollen? (Dissenspunkte)
Welche Ziele könnte ich der anderen Seite bewußt machen (möglicherweise
in der Verhandlung ein Angebot)?
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Kornelia von Vacano Personality Training
4. Welche Berührungspunkte (Konsensmöglichkeiten) sind vorhanden?
Gemeinsamer Nenner: Je mehr Sie dazu finden, desto mehr Einigungschanchen
bestehen.
5. Sind Zugeständnisse sind möglich?
Ihrerseits?
Mit welcher Gewichtung?
Welche Zugeständnisse Ihrerseits haben welche Auswirkungen für die andere
Seite?
In welcher Reihenfolge wollen Sie die Zugeständnisse anbieten.
6. Wie wollen Sie Ihre Position darstellen? (Argumente)
Was spricht aus Sicht der anderen Seite dafür, ihre Position anzuerkennen?
Wie lassen sich Vor- und Nachteile ihrer Position annehmbar darstellen?
Planen Sie Pakete von Zugeständnissen und Forderungen.
7. Bereiten Sie sich auf mögliche Gegenargumente vor:
Wie lauten mögliche Einwände?
Wie können Sie diese Einwände entkräften?
Auf welche Einwände können Sie eingehen?
Welche Einwände führen zu möglichen neuen Vorschlägen?
8. Welche Druckmittel haben Sie?
Sind Ihre Druckmittel realisierbar?
Welche Folgen hätten diese Druckmittel für die Verhandlungsführung?
Wann werden Sie die Verhandlung abbrechen - Kriterien genau formulieren.
Welche Druckmittel der anderen Seite werden Sie zurückweisen?
Wie wollen Sie auf folgende Taktiken reagieren: Einwickeln, Ablenken,
Drohen, Jammern...
9. Sprechen Sie bei Gruppenverhandlungen vorher ab:
Wer ist wofür zuständig? (Wortführerin, Fachkompetenz...)
Gegenseitige Unterstützungen absprechen
Empfehlenswert ist, die Verhandlung vorab zu simulieren
10. Führen Sie die Verhandlung im Auftrag:
Ein klarer Auftrag, Vollmachten und Limits sind vorab festzulegen.
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Durchführung einer Verhandlung
1. Finden Sie die Interessen Ihrer Verhandlungspartnerinnen und -partner
heraus. Verhandeln heißt, Interessen ausloten und ausgleichen (nicht: kämpfen).
2. Schaffen Sie eine positive Atmosphäre:
Ein „Warming-up“ am Anfang ist wichtig.
3. Behandeln Sie Ihre Verhandlungspartnerinnen und -partner wertschätzend.
4. Halten Sie verbindlichen Kontakt (Blickkontakt, Zuhören, ausreden lassen).
5. Erläutern Sie Ihre Position nachvollziehbar und annehmbar. Vermeiden Sie
dabei Kommunikationssperren und Reizwörter.
6. Gehen Sie auf die Sichtweisen der Verhandlungspartnerinnen und -partner
ein: Diese wollen sich verstanden fühlen. Z.B. Nachfragen, Zusammenfassen.
Bemühen Sie sich um „selektive Offenheit“, d.h. Eingehen auf andere Sichtweisen, Gemeinsamkeiten unterstreichen.
7. Steuern Sie das Gespräch bewußt:
 Fragetechniken einsetzen
 Ein gemeinsames Problemlösen anstreben (vgl. Leitfaden für Problemlösungsgespräche)
8. Fordern Sie nicht unüberlegt (zu viel, zu wenig, zu früh).
9. Zugeständnisse nur überlegt machen - vorab planen, möglicherweise läßt
sich zwischendurch eine Pause einlegen.
10. Halten Sie die Ergebnisse fest, zwischendurch und am Ende.
11. Treffen Sie konkrete Vereinbarungen.
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Kornelia von Vacano Personality Training
Verhandlungen leiten
Ihre Aufgaben als Verhandlungsleiter/in:
 Die Besprechung eröffnen
 Das Verhandlungsthema/Themenliste vorstellen
 Regeln für den Arbeits- und Gesprächsablauf vorschlagen - sofern noch nicht
vorhanden, z.B. Zeiten, Störungen haben Vorrang, Streben nach einer
gemeinsamen Lösungen
 Für die Einhaltung dieser Regeln sorgen
 Worterteilung in der Reihenfolge der Meldungen - Signalisieren Sie bei einer
Meldung, daß Sie diese wahrgenommen haben.
 Zurückhaltende Teilnehmerinnen und Teilnehmer den Weg zur aktiven Mitarbeit
erleichtern, z.B. bei besonderer Sachkenntnis ansprechen.
 Strukturieren Sie die Verhandlung, z.B. durch Zusammenfassungen, Fragen,
durch das in Beziehung setzen von Argumenten.
 Streben Sie ein von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern getragenes Ergebnis
an. Erst auf der Basis einer eindeutigen Entscheidung sind Aufgabenverteilungen
und Terminfestlegungen möglich.
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Ein Leitfaden
für den Verhandlungsleiter bzw. für die Verhandlungsleiterin
1. Eröffnung der Verhandlung
 Sie eröffnen die Verhandlung: Begrüßung, Klärung organisatorischer Fragen
 „Warming-Up“
2. Themenstellung
 Das Verhandlungsthema kurz und prägnant darstellen. Erstellen Sie ggfs. eine
Ablaufplanung. Zum jeweiligen Thema genau festlegen, was besprochen werden
soll bzw. was nicht besprochen werden soll. Diese Abgrenzung erhöht die
Transparenz.
3. Informationsphase
 Problem- und Interessenslagen sollten durch die jeweiligen Verhandlungspartner
dargestellt werden.
 Prüfen Sie, ob die vorliegenden Informationen ausreichen.
 Für Ihre persönliche Vorbereitung als Leitende/r der Verhandlung:
Wie lautet ihr persönliches Ziel? Steht dieses Ziel in Konflikt mit den
möglichen Zielen der anderen Besprechungsteilnehmerinnen und -teilnehmer?
Wir wirkt sich ihre Position auf die Ziele der Gruppe oder anderer einzelner
Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus?
4. Argumentationsphase
 Was genau soll erreicht oder angestrebt werden?
Wie läßt sich das möglichst konkret beschreiben?
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Kornelia von Vacano Personality Training
 Erfassen Sie in der Verhandlung den zentralen Kerngedanken (pro und contra),
nutzen Sie dafür die Technik des Zusammenfassens. Sind Ihnen die Argumente
nicht klar, so erfragen Sie diese.
 Häufig laufen in Verhandlungen die Diskussion um Ziele und Maßnahmen
durcheinander. Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand mit
eindeutiger Beschreibung. Die Maßnahmen sind z.B. ein Bündel von vielen
Einzelaktivitäten, um das angestrebte Ziel zu erreichen.
 Ursachen sollen nur in dem Maße erhoben werden, in dem ihre Kenntnis für
die Ergebnisfindung erforderlich ist. Das ist immer dann der Fall, wenn sich aus
den Ursachen selber Lösungsansätze ergeben.
5. Lösungsvorschläge erarbeiten
Welche Maßnahmen kommen zur Lösung der Interessen in Frage?
Wie können die Problem gemeistert werden?
Mit welchen Schritten lassen sich die Ziele erreichen?
 Lassen Sie zu Beginn der Problembearbeitung breitgestreut besprechen
(Ideensammlung).
 Ideen visualisieren, z.B. Pinwand, Flip-Chart, Wandtafel, Overhead-Projektor
 Ideen strukturieren (mithilfe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer)
6. Auswahl der besten/richtigen Lösung
 Hier ist die konkrete Durchführung der einzelnen Lösungsvorschläge zu
besprechen.
 Analysieren Sie die Vor- und Nachteile der vorgeschlagenen Lösungen.
Haben wir das Risiko, das unsere Lösung mit sich bringen könnte, genügend
erwogen?
Hat unsere Lösung möglicherweise nachteilige Folgen, die wir nicht in Kauf
nehmen wollen?
Können wir mehrere Lösungsvorschläge sinnvoll miteinander kombinieren?
Wen müssen wir in unsere Lösung mit einbeziehen bzw. mit wem müssen
wir sie abstimmen?
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Kornelia von Vacano Personality Training
 Es ist eine Entscheidung zu treffen! I.d.R. sollten Sie eine von allen
Besprechungsteilnehmerinnen und -teilnehmern akzeptierte Entscheidung
bzw. Lösung finden. Ist eine allseits akzeptierte Entscheidung nicht herbeiführbar, bleibt lediglich ein Abbruch der Verhandlung.
8. Vereinbarung
Die getroffenen Vereinbarungen sollten am besten schriftlich festgehalten
werden:
Verantwortlichkeiten, Aufgabenverteilung und Terminfestlegungen sind
festzuhalten.
Wer macht was bis wann?
9. Abschluß
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Praxistransfer
Versuchen Sie, Ihre Gespräche in den nächsten Wochen so häufig wie möglich zu
analysieren.
Gesprächsanalyse
Eigene Beobachtungen
Welche Kommunikationssperren habe
ich bei meiner/m Gesprächspartner/in
gehört? Welche Reaktionen hat dies
bei mir ausgelöst?
Welche Kommunikationssperren habe
ich benutzt? Welche Reaktionen hat
dies bei meiner/m Gesprächspartner/in
ausgelöst?
Wann habe ich Zusammenfassungen
gebracht?
Welche offenen Fragen habe ich
gestellt? Wie hat mein/e Gesprächspartner/in darauf reagiert?
Welche Gesprächsphasen ließen sich
im Problemlösungsprozeß nicht so gut
meistern? (Problembeschreibung Zielfestlegung - Ursachenanalyse Lösungen finden und vereinbaren)
Wie habe ich mich auf das Gespräch
vorbereitet?
* Konnte ich das Problem in ein bis
zwei Sätze wertfrei beschreiben und
dessen Auswirkungen darstellen?
* Habe ich mein/das Ziel deutlich
machen können?
* Wurden die Lösungen gemeinsam
entwickelt?
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Kornelia von Vacano Personality Training
Literatur
Hans Chr. Altmann:
Überzeugend reden, verhandeln, argumentieren
Heyne 1992
Kris Cole:
Kommunikation klipp und klar. Besser verstehen und verstanden werden. Weinheim
und Basel 1996
Ute Ehrhardt:
Gute Mädchen kommen in den Himmel, böse überallhin.
Warum Bravsein uns nicht weiterbringt, Frankfurt/M. 1994
Thomas Gordon:
Managerkonferenz, Effektives Führungstraining, München 1989
Thomas A. Harris:
Ich bin o.k. - Du bist o.k., Wie wir uns selbst besser verstehen und
unsere Einstellung zu anderen verändern können - Eine Einführung in
die Transaktionsanalyse, Reinbek bei Hamburg 1979
Hedwig Kellner:
Hart verhandeln – erfolgreich
Carola Krause, Barbara Berckhan, Ulrike Röder:
Schreck laß nach! Was Frauen gegen Redeangst und Lampenfieber tun können,
München 1993
Samy Molcho:
Körpersprache, München 1996
Oswald Neuberger:
Das Mitarbeitergespräch. Persönlicher Informationsaustausch im Betrieb, Goch 1980
Klaus Rischar:
Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, Feldhaus 1994
Friedemann Schulz von Thun:
Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen, Reinbek bei Hamburg 1989
Deborah Tannen:
Du kannst mich einfach nicht verstehen. Warum Männer und Frauen aneinander
vorbereireden, Hamburg 1991
40
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