Motivation und Motivationstheorien

Motivation und Motivationstheorien
1 Einführung
In der heutigen wirtschaftlichen Situation hängt der Erfolg eines Unternehmens wesentlich von
dessen Produktivität und Innovationsfähigkeit ab. Nun ist die wichtigste Quelle zur Innovation
der einzelne Mitarbeiter im Unternehmen. Zweifelsohne ist ein Mitarbeiter, der bereit ist, sich zu
engagieren und der sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren kann deutlich
produktiver und auch innovativer als ein Mitarbeiter, der nur auf die Uhr schaut und den
Feierabend herbeisehnt.
Für die Führungskräfte bedeutet das, dass sie neben den „klassischen“ Führungsfunktionen wie u.
a. Personalauswahl und -einsatz, Informieren, koordinieren, Ziele vereinbaren, kontrollieren, ihre
Mitarbeiter auch motivieren müssen.
Die Mitarbeiter sind heutzutage qualifiziert, aufgeklärt und selbstbewusst. Hinzu kommt, dass
Arbeit heute nicht mehr nur dazu dient, die Grundbedürfnisse (Hunger, Durst, ein Zuhause, etc.)
zu befriedigen. Somit rückt die Auseinandersetzung mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter
immer mehr in den Vordergrund. Gerade hier kann nun Motivation viel bewirken. Die jeweiligen
Arbeitsaufgaben sind so zu gestalten, dass sich der Einzelne mit den Zielen der Organisation
identifizieren kann. Nur so kann eine hohe Arbeitsproduktivität bei gleichzeitiger
Arbeitszufriedenheit erreicht werden (Stichwort: „Spaß an der Arbeit“).
In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, dass Motivation nicht nur eine fachliche, sondern
im Besonderen auch eine menschliche Herausforderung für die Führungskräfte darstellt.
In der modernen Managementlehre gibt es eine Vielzahl von Konzepten, die auf die Einstellung
von Mitarbeitern und Führungskräften zu ihrem Unternehmen abzielen. Sie dienen nicht nur der
Motivation im Sinne von Leistungssteigerung, sondern auch der Loyalität und Bindung wichtiger
Mitarbeiter an das Unternehmen sowie der Einbindung der Belegschaft in notwendige
Veränderungsvorhaben.
Viele der modernen Konzepte des Personalwesens bauen auf diesen motivationstheoretischen
Grundlagen auf, so dass ihre Kenntnis eine wesentliche Voraussetzung für das Verständnis der
jeweiligen Modelle und Instrumente ist.
2 Begriffe
Mit Motiv meint man in der Psychologie einen Beweggrund für menschliches Verhalten. Kurz
gesagt: ein Motiv ist ein Grund, etwas zu tun. Motivation befasst sich also mit den
Einflussfaktoren, die Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen.
Im betriebswirtschaftlichen Kontext spielt die Motivation des einzelnen Mitarbeiters dahingehend
eine gewichtige Rolle, als dass sie, gemeinsam mit den geistigen und körperlichen Fähigkeiten
des Einzelnen sowie den jeweiligen situativen Einflüssen, das Arbeitsergebnis bestimmt.
Es lassen sich zwei grundsätzliche Arten von Motivation unterscheiden. Die intrinsische
Motivation beruht auf vom Einzelnen selbst bestimmten Faktoren, die jeder für sich selbst als
wichtig erachtet. Beispiele für intrinsische Faktoren sind das Streben nach verantwortungsvollen
und wichtigen Tätigkeiten, Entscheidungsfreiheiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und
interessante Arbeitsinhalte.
Extrinsische Faktoren werden von Dritten, im betrieblichen Kontext also beispielsweise vom
Vorgesetzten, mit dem Ziel vorgegeben, jemanden zu einem gewünschten Verhalten zu
motivieren. Als typische Beispiele lassen sich hier Gehaltserhöhungen, Belobigungen,
Beförderungen, aber auch Bestrafungen wie Gehaltsreduzierung oder disziplinarische
Maßnahmen nennen. Im Allgemeinen haben extrinsische Motivationsfaktoren einen stärkeren,
aber kurzfristigeren Effekt, während intrinsische Faktoren eher eine langfristige Wirkung
erzielen.
3 Motivationstheoretische Ansätze
Die Entstehung von motivationstheoretischen Ansätzen begann ca. 1930 als Gegenbewegung
zum Taylorismus. Das mechanistische Menschenbild des Taylorismus wurde seitdem zugunsten
der Vorstellung des Menschen als „sozial motiviertes Gruppenwesen" verdrängt.
Bis zum heutigen Tage gibt es keine universale, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, die
umfassend und abschließend erklären kann, wie menschliches Verhalten in wirtschaftlichen
Unternehmen beeinflusst und gesteuert werden kann.
Inhaltstheorien der Motivation
Inhaltstheorien, oder auch substanzielle Theorien genannt, versuchen zu erklären, was in einer
Person oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Diese Theorien arbeiten mit
konkreten Annahmen über die Motive und Bedürfnisse jedes Individuums. Zu den
herausragenden Vertretern dieser Klasse gehören die Bedürfnispyramide von Maslow und das
Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg.
Die Bedürfnistheorie basiert auf der Annahme, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis Spannungen
erzeugt. Zum Abbau dieser Spannungen werden Maßnahmen ergriffen, die das betreffende
Bedürfnis befriedigen sollen. Demnach sind alle Handlungen durch unbefriedigte Bedürfnisse
motiviert.
Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien von
Bedürfnissen:
Selbstverwirklichung (Unabhängigkeit und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit)
Wertschätzungsbedürfnisse (Wunsch nach Anerkennung und Achtung)
Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft, befriedigende soziale Beziehungen)
Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor unvorhergesehenen Ereignissen, die die Befriedigung der
Grundbedürfnisse gefährden können)
Grundbedürfnisse (z. B. Essen, Trinken)
Maslow geht davon aus, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch
niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Der Mensch versucht also zunächst seine
Grundbedürfnisse zu befriedigen. Ist das geschehen, übernimmt das nächst höhere Bedürfnis (die
Sicherheitsbedürfnisse) die treibende Rolle im Handeln des Menschen. Dieser Prozess setzt sich
fort bis zur Selbstverwirklichung; dieses Bedürfnis kann jedoch nie vollständig befriedigt
werden.
Dieses einfache Modell erklärt, warum allein die Befriedigung der Grundbedürfnisse kaum
geeignet ist, jemanden zur Aufnahme einer Arbeit zu bewegen, solange der gleiche Effekt durch
soziale Sicherungssysteme erreicht wird. Erst wenn die Arbeit die Befriedigung zusätzlicher
Bedürfnisse in Aussicht stellt (z. B. soziale Kontakte, Aufstieg in eine andere soziale Schicht),
besteht ein echter Anreiz dazu.
Die Grundthesen müssen jedoch etwas variiert werden:
Häufig reicht ein Befriedigungsgrad von ca. 70 % aus, damit das nächst höhere Bedürfnis
motivierend wird.
Die relative Bedeutung der Bedürfnisse ändert sich mit zunehmender Reife; die unteren
Bedürfnisgruppen verlieren und die oberen Bedürfnisgruppen gewinnen an Bedeutung. Während
ein Kleinkind vorwiegend physiologische Bedürfnisse aufweist, strebt eine 50jährige Person v. a.
nach Selbstverwirklichung. Je nachdem, in welcher Lebensphase sich eine Person befindet, weist
sie andere Bedürfnisse auf, die befriedigt werden müssen, soll die Person erfolgreich motiviert
werden.
Empirische Forschungen weisen daraufhin, dass diese Bedürfnishierarchie nicht einheitlich
vorfindbar ist, dass aber eine Trennung in 2 Gruppen möglich ist. So müssen i. d. R. erst die
Grund- und Sicherheitsbedürfnisse ausreichend befriedigt sein, bevor die darüberliegenden
Bedürfnisse verhaltensbestimmend werden. Das Beispiel der Freelancer/ Freiberufler zeigt
jedoch, dass es durchaus auch Personen gibt, die Aspekte der Selbstverwirklichung höher
einschätzen als klassische Sicherheitsbedürfnisse.
Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Unbestimmtheit der Kategorien und ihre geringe
Operationalität sowie die Kulturgebundenheit des Ansatzes.
Die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg
In den 50er und 60er Jahren erforschte Frederick Herzberg die Quellen der
Mitarbeitermotivation. Im Rahmen der sog. Pittsburgh-Studie wurden Arbeitnehmer nach
Situationen befragt, in denen sie hohe Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verspürten. Hierbei
kam Herzberg nach umfangreichen Studien zum Schluss, dass die Faktoren, die sich positiv auf
die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auswirken, völlig andere sind als jene, die zu
Unzufriedenheit führen. Daraus entwickelte Herzberg seine Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren
lösen Zufriedenheit aus und motivieren. Hygienefaktoren lösen keine Zufriedenheit aus; ihre
Nichterfüllung würde jedoch zu Unzufriedenheit führen.
Motivatoren (intrinsisch)
Hygienefaktoren (extrinsisch)
- die Arbeit an sich
- die Möglichkeit, etwas zu leisten
- die Möglichkeit, sich weiter zu entwickeln
- Verantwortung bei der Arbeit
- Aufstiegsmöglichkeiten
- Anerkennung
- Gestaltung äußerer Arbeitsbedingungen
- Beziehung zu den Kollegen
- Beziehungen zu den Vorgesetzten
- Firmenpolitik und Administration
- Entlohnung und Sozialleistungen
- Krisensicherheit des Arbeitsplatzes
Bislang lag der Schwerpunkt vornehmlich in der Beseitigung motivationshemmender
Hygienefaktoren. Der Charme darin lag in der umfassenden Planbarkeit und hohen Streuwirkung
dieser Maßnahmen. Sozialleistungen, angenehme Büroräume oder betriebliche Mitbestimmung
ließen sich zentral organisieren und flächendeckend einsetzen.
Herzbergs Theorie stellt eine radikale Absage an allzu einfach konzipierte
Motivationsprogramme wie Prämien etc. dar. Bezahlung ist ein Hygienefaktor. Es wird einfach
erwartet, dass gute Arbeit auch entsprechend entlohnt wird. Betrachtet der Mitarbeiter die
Bezahlung jedoch als nicht adäquat, kann dies schnell zu Unzufriedenheit führen.
Herzbergs Theorie förderte den Trend zum Job-Enrichment, nach dem Stellen so gestaltet
werden, dass ein Höchstmaß intrinsischer Arbeitszufriedenheit erreicht wird. Im Falle von Job
Enrichment erfährt die Stelle eine qualitative Aufwertung durch ganzheitliche, vielseitigere und
schwierigere Aufgaben, mehr Eigenverantwortung, Übernahme von Planungsaufgaben und
Selbstkontrolle, Eine Ausprägung von Job Enrichment stellen beispielsweise auch teil-autonome
Arbeitsgruppen dar; welche zusätzlich die Interaktion bzw. sozialen Kontakte fördern.
Ein autoritärer Führungsstil passt sicherlich nicht zu diesen Ansätzen, sondern nur ein
kooperativer Führungsstil; z. B. in Form des Managements by Objectives (führen durch
Zielvereinbarungen).
Weniger weit gehende Ansätze sind Job Rotation und Job Enlargement. Job Rotation bildet eine
horizontale Arbeitserweiterung und hat planmäßige, regelmäßige Arbeitsplatzwechsel (räumlich
wie inhaltlich) innerhalb derselben Hierarchieebene zur Folge. Job rotation will dazu beitragen,
die Monotonie der Arbeitstätigkeit zu verringern und die Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen.
Auf diese Weise wird auch das Blickfeld der Mitarbeiter erweitert, was wiederum ihrer
Qualifikation dienlich ist. Im Rahmen von Job Enlargement wird das Aufgabenfeld des
Mitarbeiters innerhalb derselben Ausführungsebene erweitert. Ziel ist eine Erhöhung der Vielfalt
der Arbeitsaufgaben und -inhalte.
Vergleicht man die Ansätze von Maslow und Herzberg so lässt sich erkennen, dass die
Hygienefaktoren/ Motivatoren von Herzberg sich stark decken mit den unteren drei/ oberen zwei
Bedürfnisgruppen von Maslow. Die beiden Theorien sind aber nur unter der Annahme
kompatibel, dass in modernen Industriegesellschaften die Hygienefaktoren weitgehend erfüllt
und damit nicht mehr motivierend sind. Angesichts zunehmender Frühinvalidität etc. lässt sich
daran jedoch zweifeln.
Prozesstheorien der Motivation
Die Prozesstheorien fragen danach, wie ein bestimmtes Verhalten des Einzelnen generiert,
gelenkt und erhalten bzw. unterbrochen werden kann. Der Fokus liegt hier, wie der Name bereits
ahnen lässt, auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die eine Person zu einem bestimmten
Verhalten veranlassen, jedoch ohne dass der Person bestimmte substanzielle Motive unterstellt
werden.
Die VIE-Theorie von Vroom
Vroom versucht anhand der Faktoren Valenz, Instrumentalität und Erwartung zu erklären, warum
Menschen sich für eine bestimmte Handlungsalternative entscheiden.
Die Valenz gibt die Attraktivität eines Ergebnisses/ Zieles für den Handelnden an. Die
Instrumentalität zeigt an, welche Eignung der Handelnde einem Handlungsergebnis beimisst, um
seine individuellen Ziele zu erreichen. Instrumentalitäten können Werte zwischen 1 und -1
annehmen. Eine 1/ -1 bedeutet, dass die Handlungsergebnisse die übergeordneten Ziele nahezu
zwingend unterstützen/ verhindern. Der Erwartungswert ist die subjektive Wahrscheinlichkeit des
Individuums, dass eine bestimmte Handlung auch ein bestimmtes Handlungsergebnis zur Folge
hat. Hier können die Werte zwischen 0 (sicher nicht) und 1 (sicher) variieren.
Anhand eines Beispiels soll nun gezeigt werden, wie diese 3 Faktoren zusammenwirkend ein
Individuum zu einer bestimmten Handlung veranlassen.
Beispiel Steinmann
Bei diesem Grundkonzept wird nicht berücksichtigt, dass manche Handlungen bzw.
Handlungsergebnisse (z. B. eine hohe Leistung) an sich motivierend wirken. Solche intrinsischen
Faktoren müssten bei der Bestimmung der Valenz mit berücksichtigt werden.
Beim Erwartungswert müsste wiederum berücksichtigt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit
ein Handlungsergebnis auch tatsächlich zu den erwarteten Konsequenzen (z. B. Beförderung)
führt.
Empirische Untersuchungen konnten weitgehend die Vermutung bestätigen, dass eine hohe
Arbeitszufriedenheit Fluktuation und Fehlzeiten verringern; im letzteren Fall allerdings nicht so
eindeutig. Ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsproduktivität konnte jedoch nicht aufgezeigt werden. Die Theorie von Vroom bietet
hierfür Erklärungen; z. B. eine mangelnde Verknüpfung zwischen Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsproduktivität.
Praktische Konsequenzen der Theorie von Vroom:
Theorie-Element
Individuum
Management-Implikation
Erwartung
Kann ich die gewünschte
Leistung erzielen?
Welche meiner Ziele kann ich
wie gut mit einer bestimmten
Leistung erreichen?
Wie wichtig sind mir diese
Ziele?
Personalauswahl, Fortbildung,
Klärung der Leistungsziele
Enge Kopplung von Leistung und
Anreiz
Instrumentalität
Valenz
Identifikation der relevanten
Mitarbeiterziele, gezielte
Ausrichtung der Anreizsysteme auf
diese Mitarbeiterziele
Der letzte Punkt macht deutlich, dass zur Verhaltenssteuerung das Unternehmen Informationen
über Zielsystem, Instrumentalität und subjektive Wahrscheinlichkeit für jeden Mitarbeiter
bräuchte. Dies ist jedoch nicht praktikabel. Deshalb sind Aussagen darüber notwendig, welche
Ziele Menschen bzw. bestimmte Menschentypen i. d. R. anstreben und welche speziellen
Arbeitsbedingungen sie im Allgemeinen als geeignet empfinden um diese Ziele zu erreichen.
Hier bieten die oben dargestellten Inhalttheorien Anhaltspunkte.
Weitere Theorien im Überblick
Die Zieltheorie geht davon aus, dass Motivation und Leistung steigen, wenn den Mitarbeitern
spezifische, exakt definierte Ziele gestellt werden. Diese Ziele müssen zwar ehrgeizig sein, aber
von dem jeweiligen Mitarbeiter auch akzeptiert werden. Daher ist die Beteiligung des
Mitarbeiters an der Zielsetzung ebenso bedeutsam wie ein regelmäßiges Feedback. Die
Zieltheorie fand ihren Eingang in das Management by Objectives und in die in vielen
Unternehmen fest verankerten Zielvereinbarungsgespräche. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass
solche Maßnahmen nur zu den gewünschten Ergebnissen führen, wenn sie entsprechend
qualifiziert ausgeführt werden, nicht zu einer rein bürokratischen Übung werden und wirklich
von allen Beteiligten als wichtiger Prozess verstanden werden.
Nach der Gleichheits- oder Gerechtigkeitstheorie sind Mitarbeiter motiviert, wenn sie sich im
Verhältnis zu (selbst gewählten) Vergleichspersonen fair behandelt fühlen. Empfindet ein
Mitarbeiter beispielsweise seine Bezahlung als zu niedrig, wird er entweder mehr Geld fordern
oder seine Leistung reduzieren.
In der Regel wird davon ausgegangen, dass intrinsische und extrinsische Motivation kombiniert
eingesetzt werden können und sich dann ergänzen. Empirische Studien haben jedoch gezeigt,
dass extrinsische Anreize eine vorhandene intrinsische Motivation verringern oder sogar völlig
verdrängen können. Gründe hierfür können sein:
Wird eine Person für eine Aktivität belohnt, die sie aufgrund intrinsischer Motivation ohnehin
ausgeführt hätte, so wird die intrinsische Motivation abgebaut um eine Überrechtfertigung zu
vermeiden. Experimente zeigten, dass Personen, die für eine Tätigkeit entlohnt werden, die sie
zunächst allein um ihrer selbst willen ausgeübt hatten, diese Tätigkeit nach Entzug der
Belohnung nicht mehr oder nur in beschränktem Umfang ausüben.
Zudem können Belohnungen in einem Bereich dazu führen, dass auch für Handlungen in anderen
Bereichen Belohnungen erwartet werden.
Wird eine nach Einschätzung des Mitarbeiters auf Wechselseitigkeit beruhende Handlung auf
einmal explizit entlohnt, können zunächst gleichgewichtige Beziehungen gestört werden, wenn
Mitarbeiter sich durch diese Anreize kontrolliert oder zur Mehrarbeit aufgefordert fühlen.
Diese Probleme können die intrinsische Motivation insbesondere dann stören, wenn die
Mitarbeiter durch die extrinsischen Anreize ihre Selbstbestimmung oder ihr Selbstwertgefühl in
Frage gestellt sehen.
Besondere Bedeutung hat die intrinsische Motivation bei Arbeiten, deren Arbeitsinhalte so
gestaltet sind, dass die Vorgabe klarer Ziele, an denen sich dann extrinsische Belohnungen
ausrichten, kaum möglich ist. Dies gilt vor allem für Tätigkeiten von Experten, die häufig nur
selbst beurteilen können, ob ein besseres Ergebnis möglich gewesen wäre. Extrinsische Anreize
können hier zu einem Dienst nach Vorschrift führen.
Die Forderungen der Mitarbeiter stehen, das jedenfalls beweisen regelmäßig die Gewerkschaften,
mehr oder weniger losgelöst von den Interessen der Unternehmen. Wenn es aber gelingt, die
Interessen der Mitarbeiter so zu modifizieren, dass sie sehr kongruent mit den Interessen des
Unternehmens sind, dann kann die geschilderte Polarität entschärft werden. Der Mitarbeiter hat
also nicht mehr nur seine Gehaltsforderungen. Er hat nun auch die Forderungen aus seiner
Eigenschaft als Mitteilhaber des Unternehmens.
In der Praxis haben sich hierbei die Stock Option Pläne als gutes Instrument gezeigt. Die Kaufoder Call-Optionen räumen dem Begünstigten während der Optionslaufzeit das Recht ein, Aktien
des Basiswertes zu dem vereinbarten Basispreis zu beziehen. Neben dem Fixgehalt, das weiterhin
die Aufgabe als Hygienefaktors übernimmt, können Aktienoptionen auf das eigene Unternehmen
die Motivationsfunktion übernehmen. Die Mitarbeiter engagieren sich viel stärker im und für das
Unternehmen. Denn der Erfolg der Firma bestimmt viel stärker sowohl emotional als auch
materiell das eigene, finanzielle Ergebnis. Im Unterscheid zu Tantiemen oder anderen
erfolgsabhängigen Komponenten haben die Stock Options den geschaffenen Shareholder Value
als Benchmark, da sie den Aktienkurs als Bemessungsgrundlage verwenden. Die Stock Options
sind in der Regel mit Sperr- und Mindestlaufzeiten von mindestens einem Jahr ausgestattet.
Damit ergibt sich auch eine längerfristige Dimension der Motivationswirkung.
Anhand des asymmetrischen Risiko- und Zahlungsprofils einer Option lässt sich leicht zeigen,
dass die Merkmale der Motivatoren erfüllt sind: Der Wert einer Option ist mindestens
null. Selbst wenn der Aktienkurs unter den Basiskurs fällt, entsteht kein negativer Wert, denn der
Begünstigte wird schlichtweg sein unrentables Recht nicht ausüben. Von
Aktienkurssteigerungerungen profitiert er hingegen. Aufgrund dieser Asymmetrie bewirkt eine
Option also bei positivem Wert eine Erhöhung der Zufriedenheit. Da der Wert schlimmstenfalls
null ist, wird im worst case die Zufriedenheit nicht erhöht. Eine Zunahme der Unzufriedenheit
(wie es bei Hygienefaktoren der Fall wäre) findet jedoch in keinem Fall statt. Im Übrigen stellt ja
auch das Fixgehalt sicher, dass die Unzufriedenheit nicht weiter zunimmt.