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IT-Unternehmensorganisation
Zusammenfassung
Einheit 1
Grundlagen und Einführung in die Organisationstheorie
Organisationen sind “soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine
formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte
Ziel ausgerichtet werden sollen.“
Kennzeichen von Organisationen
Organisationen sind soziales System mit
• Spezifischer Zweckorientierung
• geregelter Arbeitsteilung
• relativ beständigen Grenzen
ausgewählte Kernelemente von Organisation
• Handlungssteuerung & Ordnung
• organisatorische Regeln
− Handlungsweisen Mitglieder bestimmbar & vorhersagbar
− formal (offiziell eingeführt) & informal (spontan, aus Handlung heraus)
− intern & extern
Moderne Organisationstheorien
•
Ökonomische Ansätze
vgl. Transaktionskostentheorie, Prinzipal-Agenten Theorie
•
Systemtheoretische Ansätze
Organisationen als sich selbst erhaltende, dynamische und
soziale Systeme mit Teilsystemen interagieren mit Systemen in
der Umwelt
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Zusammenfassung
•
Strukturalistische Ansätze
suchen einen internen Zusammenhang von Phänomenen als Struktur zu
fassen (vgl. Kontingenztheorie); nur im Ganzen haben die einzelnen Teile eine
sinngebende Struktur
•
Kognitiv-symbolische Ansätze
Organisationen als symbolische Sinngemeinschaften
vgl . Organisationales Lernen, Theorien zur Organisationskultur
Kontingenztheorie
bestmögliche Organisationsstruktur hängt von der Situation ab (der Umwelt, der
Größe, der Ziel und der Technologie des Unternehmens)
Konzept des „Organisational Fit“:
Prinzipiell Annahme: Organisationsstruktur muss sich an situative Faktoren anpassen
(zB Je unsicher & dynamischer die Umwelt, desto komplexer die Auswirkung auf die
Unternehmensstruktur)
Einheit 2
Transaktionskosten und Effizienzkriterien
Arbeitsteilung und Spezialisierung
Vorteile der Arbeitsteilung
• Lerneffekte
• Umrüstvorgänge fallen weg
• effizienter Einsatz von
technischen Produktionsmitteln
Nachteile der Arbeitsteilung
• höherer Koordinationsbedarf
• Motivation?
• Belastung
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Koordination
Möglichkeiten
• über Hierarchie
• Selbstabstimmung
• Gruppenabstimmung
• Herausforderung
Informationsfluss
• vorhanden
• verarbeiten (Kalküle)
Was ist Hierachie?






Organisationale Integrations-/Koordinationsmöglichkeit
System abgestufter Zuständigkeit
Sicherstellung der Koordination und Delegation
entsteht gestaffeltes System von Über- und Unterordnung
Festlegung von Weisungsbefugnis
Bei Abstimmungsschwierigkeit: Eskalation an oberste Instanz
Vorteile einer Hierarchie
Klare Kompetenzverteilung
Anreizinstrument (mögliche
Karrierewege)
Vereinfachung
Entlohnungssystems
Kontrollinstrument
Nachteile einer Hierarchie
zu starke Hierarchie ev.
Wertekonflikt
demokratischer
Gesellschaft
Überlastung der Instanzen
Motivationsproblem
Kommunikationsprobleme
Informationsvorenthaltung
Transaktionskostentheorie
Transaktion = Austausch von Leistung & Gegenleistung
Transaktionskosten:
Kosten, die bei der Abwicklung einer Transaktion entstehen
Allgemein:
Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten
Ziel:
Koordinationsform zu wählen wo
 Transaktionskosten minimal sind
 größtmögliche Effizienz des Austausches gegeben ist
 wo Investitionen abgesichert sind
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Zusammenfassung
Phasen einer Transaktion
Spezifität
Spezifität = Widmung der Ressource
Je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der
zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist, desto höher ist die Spezifität
der Transaktion
•
•
•
•
•
Standort-Spezifität
Physische Spezifität (Asset)
Humankapital
Dedicated Asset
Zeitliche Spezifität
Charakteristika von Transaktionen
Transaktionsspezifische Investitionen (asset specificity)
– senken über die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen anfallende
Produktionskosten
– erhöhen Abhängigkeit zwischen Partnern (Opportunitätskosten; vgl.
Quasirente)
Unsicherheit (uncertainty)
– situative Bedingungen
– Verhaltensunsicherheit (opportunistisches Verhalten)
Häufigkeit der Transaktion (frequency)
– Skalen- und Synergieeffekte senken Produktions- und
– Transaktionskosten
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Netzwerkformen
Stabile Netzwerke
• Unternehmen bindet Zulieferbetriebe an sich, z.B. just-in-time-Anlieferung
• meist vertikale Netzwerke
• Oft ein UN besonders starke Position, z.B. am Ende Wertschöpfungskette,
Zugang Absatzmarkt
• längerfristige Beziehung
• Beispiel: Automobil-Industrie
•
Dynamische Netzwerke
• Spezialisierte, unabhängige Unternehmen
• für begrenzte Zeit
• Oft agiert ein zentrale Unternehmen als „Broker“-Schnittstelle (Architect
und/oder Leadoperator)
• Beispiel: Nike
Einheit 3
Aufgabenverteilung durch Organisationsstrukturen
Effizienz von Organisationen
Effizienz = Input (Produktionsfaktoren) / Output (Produkte oder Leistungen)
Ressourcenansatz
• Effizienz einer Organisation wird an ihrer Fähigkeit gemessen Ressourcen zu
erhalten
• Einfache Messung
• Nutzung der Ressourcen?
Prozessansatz
• Effizienz einer Organisation wird daran gemessen, wie gut der
Transformationsprozess erfolgt
• Vgl. Prozessorientierte Effizienzkriterien
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Zielerreichungsansatz
• Effizienz einer Organisation wird an ihren Outputs gemessen
• Erreichung der Organisationsziele im Vordergrund
• Definition Ziel?
• Messbarkeit?
• Zielkonflikte?
• Prognoseproblem
Beispiele Stakeholder:
Aufgabensynthese
Einzelne Aufgaben werden zu Stellen zusammengefasst
• Stellen sind Bündel formal definierter Leistungserwartungen (a.k.a. Aktivitäten)
und personenunabhängig.
Eine Gruppe Stellen kann zu Abteilung werden
Die Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Abteilung = Instanz
Mögliche Fragen für die Analyse bzw. Synthese:
• Klassifikation
Nach welchen Merkmalen können Aufgaben unterschieden werden?
• Kriterien
Nach welchen Kriterien soll eine konkrete Aufgabe zerlegt bzw.
zusammengefasst werden?
• Grad der Differenzierung (Spezialisierung)
Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden?
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Mögliche Kriterien für die Analyse/Synthese
 Strukturiertheit
 Variabilität
 Häufigkeit
 Ähnlichkeit
Strukturiertheit:
• Ablauf Lösung bekannt (Input & Output bekannt)
• in bekannte Teilschritte zerlegbar
Variabilität
• mögliche Änderungen im Zeitablauf (Umfang & Anzahl, Vorhersehbarkeit)
• Je größer Variabilität desto höher Anforderung an Stelleninhaber
• Hohe Variabilität führt zu höheren Koordinationsaufwand
Aufgabenverteilung – Organisationsstrukturen
nach Verrichtung Funktionale Organisationsstruktur (z.B. Beschaffung, Fertigung,
Verkauf)
Vorteile
Nachteile
 Spezialisierungsvorteile
 Kontrollproblem bei komplexen
Aktivitäten
 Vergrößerung Repertoire von
Fertigkeiten und Fähigkeiten
 Kommunikationsprobleme durch
(Größere Lernpotentiale
Funktionsorientierung
Verantwortung für Schulung neuer
 Messprobleme
MitarbeiterInnen)
 Anpassungsprobleme bei
 Bildung von Kernkompetenzen
größerer Komplexität
 Verpflichtung gegenüber der
 Wie unterschiedliche Standorte
gesamten Organisation
koordinieren?
 Wie auf Wünsche von KundInnen
eingehen?
 Koordination stärker im Fokus als
strategische Ausrichtung
nach Objekten  Divisionale Organisationsstruktur (z.B. Stühle, Tische)
Vorteile
 Spezifische Marktorientierung
 Mehr Flexibilität
 Entlastung der Gesamtführung
und höhere Steuerbarkeit in den
Teileinheiten
 Höhere Transparenz der
verschiedenen Geschäftsfelder
 Mehr Motivation durch mehr
Autonomie, Identifikation &
Eigenverantwortung
 Exaktere Leistungsbeurteilung
Nachteile
 Effizienzverluste durch mangelnde
Teilbarkeit der
 Ressourcen
 Vervielfachung hoher
Führungspositionen
 Hoher administrativer Aufwand
 Potenzielle Konkurrenz von
Divisions- und Gesamtzielen
 Gegentendenz zu
Gesamtunternehmesnstrategie
 Beschränkte Möglichkeit der
Bildung von Kernkompete.
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Funktionsmanagement
Beim Funktionsmanagement wird eine ansonsten andere Primärstruktur um
funktionale Zentralabteilungen ergänzt.
Produktmanagement
Beim Produktmanagement wird eine Gliederung nach Produkten einer anderen
Organisationsstruktur überlagert
Matrix und prozessorientierte Effizienzbegriffe
Koordinationseffizienz
+ zusätzliche Kommunikationskanäle erhöhen Informationsverarbeitungskapazität
+ Gesamtoptimierung von Ressourceneinsatz
+ Flexibler Einsatz von Personal, weniger „Besitzdenken“
+ Hohe Problemlösungsfähigkeit
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- Höherer Koordinationsaufwand und zusätzliche Strukturen
- Kompromisse können Entscheidungsqualität senken
Motivationseffizienz
+ anregendes Arbeitsumfeld
+ Teamfähigkeit
- Autoritätsverlust und Verunsicherung durch zweite Führungsstruktur motivationssenkend
- Intransparenz
Kontigenztheorie: Organizational Fit
Effizienz der Organisationsstruktur hängt vom jeweiligen Kontext (Situation) ab
Guter Organizational Fit: Struktur ist auf die jeweilige Situation abgestimmt.
Strukturvariablen:
• Konfiguration
• Differenzierung
• Integration/Koordination
• Delegation
• Standardisierung/Formalisierung
Situationsvariablen:
• Ziele und Strategien
• Umwelt
• Technologie
• Größe
Differenzierung (Aufgabenverteilung)
• Horizontal: Arbeitsteilung
• Vertikal: Anzahl der Hierarchieebenen
• Spezialisierung: Stelle hat wenige, ähnliche Aufgaben (hoch) vs. Stelle hat
viele, unterschiedliche Aufgaben (niedrig)
Integration
• Horizontale Koordination (über Abteilungen hinweg)
• Vertikale Koordination (über Hierarchiestufen hinweg)
Delegation
• Aufteilung der Entscheidungsbefugnisse
• zentralisiert bis dezentralisiert
Formalisierung
• Grad der Standardisierung und Verschriftlichung von Regeln und
Programmen.
• Strukturformalisierung und Prozessformalisierung (Standardisierung)
Ziele & Strategie einer Organisation
• Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen
• Jedes Unternehmen hat eine Mission (offizielles Ziel) und operative Ziele
• Operative Ziele: z.B. Profitabilität, Innovation, Marktführerschaft, Ressourcen,
Produktivität
• Strategie: Plan, wie man in der kompetitiven Umwelt agiert, um operative Ziele
zu erreichen
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