Faktoren - Mathematik und Wirtschaftswissenschaften

ABWL I
Universität Ulm
Fakultät für Mathematik
und Wirtschaftswissenschaften
Prof. Dr. Dieter Beschorner
Institut für Unternehmensplanung
Montag, 16-18 Uhr, Hörsaal H 22
Dienstag, 17-19 Uhr, Hörsaal H 22
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
1
Kontakt
Prof. Dr. Dieter Beschorner
Büro:
He 18, R 105
Telefon:
(0731) 50-23552
Email:
[email protected]
Sprechstunde:
Donnerstag, 14-15 Uhr sowie nach Vereinbarung
Michael Buser
Büro:
Telefon:
Email:
Sprechstunde:
O25/504 (Institut für Quantenphysik)
(0731) 50-22781
[email protected]
Mittwoch, 13-14 Uhr
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
2
Terminplanung
(Stand 12.10.06)
 Plan (Änderungen vorbehalten)
Di
17.10.2006
Vorlesung
Mo
11.12.2006
Vorlesung
Mo
23.10.2006
Vorl. + Übungsorganisation
Di
12.12.2006
Übungen
Di
Mo
24.10.2006
30.10.2006
Vorlesung
Vorlesung
Mo
Di
18.12.2006
19.12.2006
Vorlesung
Vorlesung
Di
Mo
31.10.2006
06.11.2006
Vorlesung
Vorlesung
Mo
Di
08.01.2007
09.01.2007
Vorlesung
Übungen
Di
Mo
07.11.2006
13.11.2006
Vorlesung
Vorlesung
Mo
Di
15.01.2007
16.01.2007
Vorlesung
Vorlesung
Di
14.11.2006
Übungen
Mo
22.01.2007
Vorlesung
Mo
20.11.2006
Vorlesung
Di
23.01.2007
Übungen
Di
21.11.2006
Übungen
Mo
29.01.2007
Vorlesung
Mo
27.11.2006
Vorlesung
Di
30.01.2007
Klausurvorbereitung
Di
28.11.2006
Übungen
Fr
02.02.2007
Klausur
Mo
04.12.2006
Vorlesung
Fr
09.02.2007
Alternativtermin Klausur
Di
05.12.2006
Vorlesung
 Die Klausur findet am Freitag um 16 Uhr statt. Die Hörsaalbelegung wird
noch bekannt gegeben
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
3
Links & Literatur
 Vorlesungshomepage:
– http://www.mathematik.uni-ulm.de/uplan/fundl/abwl1_ws0607/abwl1.htm
 Internet:
– http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/index.html
– http://www.destatis.de/
– http://de.wikipedia.org/wiki/Hauptseite
 Literatur:
– D. Beschorner/V. H. Peemöller: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
2. Auflage, 2006
– Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage,
2005
– Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, 2003
– Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre (Band I & II), 5. Auflage,
2005
– Wittmann: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, 1993
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
4
Einordnung




ABWL I
ABWL II
ABWL III
ABWL IV
– Grundlagen
– Rechnungswesen
– Kostenrechnung
– Investition & Finanzierung
außerdem:
 Finanzierung
 Controlling
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
(1. Semester)
(2. Semester)
(3. Semester)
(4. Semester)
(5. Semester)
(6. Semester)
19.10.2006
5
Gliederung
Übersicht
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
– Wirtschaftsrecht
– Abgaben der Unternehmung
 Faktoren
– Führung
– Personalwirtschaft
– Betriebsmittel
 Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen
– Rechtsformwechsel
– Unternehmenszusammenschlüsse
– Standortwahl
 Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft
– Produktion
– Marketing
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
6
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
– Wissenschaft
– Einordnung der BWL
– Einteilung der BWL
– Geschichte der BWL
– Begriffsklärung
 Rahmenbedingungen
 Faktoren
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
7
Gegenstand wissenschaftlicher Tätigkeit
 Wissenschaft ist ein System von methodisch gesicherten, objektiven Sätzen
über einen Gegenstandbereich. Als Gegenstandsbereich kommt jeder
unmittelbar oder mit Hilfe instrumenteller Hilfsmittel erfassbare Sachverhalt in
Frage.
 Jede Wissenschaft entwickelt die für die Erforschung ihres
Gegenstandsbereichs notwendigen Methoden oder übernimmt sie von anderen
Wissenschaften.
 Zu den Grundfragen der wissenschaftlichen Arbeit zählen die Fragen
– nach dem Wissenschaftsziel,
– nach den zu erforschenden Problemen,
– nach der Methodik.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
8
Wissenschaftliche Methodik
 Hermeneutik: Erfassung des Sinns von Erscheinungen
 Induktion: Einzelbeobachtungen werden durch einen induktiven Schluss
verallgemeinert, um Gesetzmäßigkeiten nachzuweisen.
 Deduktion: Die Ableitung einer Aussage mit Hilfe bestimmter Schlussregeln aus
den Annahmen.
 Axiomatisch-deduktive Modellanalyse: Aus grundlegenden, empirisch nicht
überprüften Annahmen werden durch logische Verfahrensstufen
Schlussfolgerungen abgeleitet.
 Realtheoretische Methoden der Modellanalyse: Modelle haben die Aufgabe,
empirisch gehaltvolle Theorien auf betriebswirtschaftliche Probleme zu
konkretisieren.
 Deduktiv-nomologische Erklärungsmodelle: Aus einer erklärenden
Aussagenmenge (Explanans) wird das Explanandum logisch abgeleitet und
erklärt. Das Explanans enthält zwei verschiedene Aussagen, nämlich eine
Hypothese als Wenn-Dann-Aussage und eine Anfangsbedingung, die feststellt,
ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch faktisch vorliegen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
9
BWL im System der Wissenschaften
Wissenschaften
Formalwissenschaften
Realwissenschaften
Naturwissenschaften
Kulturwissenschaften
… Sozialwissenschaften
… Wirtschaftswissenschaften
HauswirtBetriebswirt- Volkswirtschaftslehre schaftslehre schaftslehre
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 24
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
10
Einteilung der BWL
 Üblicherweise unterscheidet man zwischen
– der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
Grundlagen
Faktoren
Prozesse
Wissenschaftstheorie
Geschichte
Umweltzusammenhänge
Führung
Arbeit
Betriebsmittel, Werkstoffe
Umsatzprognosen
Entscheidungsprozess
– den speziellen Betriebswirtschaftslehren
Branchen
Funktionen
Branchen/Funktionen
BWL des Handwerks
BWL der Industrie
BWL des Handels
BWL der Banken
BWL der Versicherungen
BWL der Beschaffung
BWL der Fertigung
BWL des Absatzes
BWL des Rechnungswesens
BWL der Führung
BWL der Führung von Industriebetrieben
BWL des Rechnungswesens von Banken
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 26
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
11
Geschichte der BWL
Frühzeit verkehrs- und
rechnungstechnischer
Anleitungen
Systematische
Handelswissenschaft (Ende
17. Jahrhundert)
F.B. Pegalotti
Luca Pacioli
Ulrich Wagner
Lorenz Meder
Giovanni Domenico Per i
Jaques Savary
Paul Jacob Marperger
Carl Günther Ludovici
Johann Michael Leuchs
Niedergang der
Handlungswissenschaften
Wissenschaftliche
Betriebswirtschaftslehre ab
1900
Practica Della Mercatura (1335-1345)
Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et
Proportionalita (1494)
„Rechenbüchlein“ (1482)
Handel Buch (1558)
Il Negotiante (1683)
Le Parfait Negociant (1675)
Kaufmannsmagazin (1710)
Akademie der Kaufleute, vollständiges Kaufmannslexikon
(1752-1756)
System des Handels (1804)
Die wissenschaftlichen Werke des 19. Jahrhunderts blieben ohne Einfluss
Josef Hellauer
Johann Friedrich Schär
Heinrich Nicklisch
Eugen Schmalenbach
Fritz Schmidt
Wilhelm Rieger
System der Welthandelslehre (1910)
Allgemeine Handelsbetriebslehre (1911)
Allgemeine kaufmännische Betriebslehre (1912)
Grundlagen dynamischer Bilanzlehre (1920)
Die organische Bilanz im Rahmen der Wirtschaft (1921)
Einführung in die Privatwirtschaftslehre (1928)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
12
Geschichte der BWL
Ansätze der BWL seit dem 2. Weltkrieg
Produktivitätsorientierter
(faktororientierter) Ansatz
Erich Gutenberg
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
… Band 1 – Die Produktion (1951)
… Band 2 – Der Absatz (1955)
… Band 3 – Die Finanzen (1969)
Analyse der Produktivitätsbeziehungen zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag
Entscheidungsorientierter
Edmund Heinen
Grundfragen der entscheidungsorientierten
Ansatz
Betriebswirtschaftslehre (1976)
Logische Analyse des menschlichen Verhaltens aufbauend auf formaler Entscheidungstheorie
Systemorientierter Ansatz
Hans Ulrich
Die Unternehmung als produktives soziales
System (1968)
Zukunftsgestaltung von Unternehmen, die als dynamische soziale Systeme interpretiert werden müssen
Verhaltensorientierter Ansatz Werner Kirsch
Unternehmensführung und Organisation (1973)
Aufgabe der Annahme des „homo oeconomicus“ (rational handelnder Mensch) in betrieblichen Entscheidungsmodellen
Neue Institutionenökonomik Zurückgehend auf Ronald Coase
The nature of the firm (1937)
Lösung des Problems der Koordination ökonomischer Transaktionen zwischen Einzelpersonen durch Vereinbarungen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34-37
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
13
Gegenstand der BWL
 Der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre sind die Beziehungen zwischen
dem Betrieb und seinem Markt sowie zwischen den produktiven Faktoren
(Mensch, Material, Betriebsmittel, Energie, Information, Finanzmittel) zum
Zweck einer rationalen Betriebsführung.
 Ökonomisches Prinzip
– Ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz erreichen
(Minimumprinzip)
Beispiel: Mit möglichst wenig Benzin eine gegebene Anzahl von Kilometern
fahren.
– Mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende
Zielerreichung bewirken (Maximumprinzip)
Beispiel: Mit einer gegebenen Menge an Benzin möglichst viele Kilometer
fahren.
– NIEMALS:
„Mit möglichst geringem Mitteleinsatz, möglichst viel erreichen.“ !!!
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
14
Was heißt „Wirtschaften“?
 „Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter
Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck
erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende
Knappheit der Güter zu verringern.“
knappe
Ressourcen
unbegrenzte
Bedürfnisse
Spannungsverhältnis
Ökonomisches
Prinzip
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
15
Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre
Erfassungsfunktion
Betriebliches Wirtschaften in seinen realen heterogenen Ausprägungen beobachten
und feststellen.
Beschreibungsfunktion
Grundformen und Variationen betrieblichen Wirtschaftens unterscheiden und
darstellen.
Erklärungsfunktion
Zusammenhänge (Gesetzmäßigkeiten), insb. Ursache-Wirkungs-Beziehungen
zwischen den Elementen betrieblichen Wirtschaftens (Zustande, Tätigkeiten,
Einflussfaktoren usw.) erkennen und Begründungen für das betriebliche Wirtschaften
geben.
Gestaltungsfunktion
Geeignete Instrumente für die Realisierung vorgegebener betrieblicher Ziele
entwickeln und Aussagen über den Einsatz der Instrumente zur optimalen
Zielerreichung ableiten.
 vgl. Medizin: Befund – Diagnose – Therapie
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
16
Klassifikationen von Betrieben
 Ein Betrieb ist eine geschlossene Produktionseinheit aus der Kombination von
Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen.
 Betriebe lassen sich z.B. nach folgenden Kriterien einteilen:
– nach Wirtschaftszweigen (u.a.):
Industrie-, Handels-, Versicherungs-, Bank-, Verkehrsbetriebe
– nach der Art der erstellten Leistung:
Sachleistungs-, Dienstleistungsbetriebe
– nach der Art der Leistungserstellung (u.a.):
Massen-, Serien-, Einzelfertigung
– nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (u.a.)
Arbeits-, anlagen-, materialintensive Betriebe
– nach der Betriebsgröße:
Klein-, Mittel-, Großbetriebe
– nach der Rechtsform:
Einzel-, Personen-, Kapitalgesellschaften
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
17
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
– Wirtschaftsrecht
» Handelsrecht
» Gesellschaftsrecht
» Wettbewerbsrecht
» Arbeitsrecht
– Abgaben der Unternehmung
» Einkommensteuer
» Körperschaftsteuer
» Gewerbesteuer
» Umsatzsteuer
 Faktoren
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
18
Bestimmungsfaktoren des Betriebs
vom Wirtschaftssystem
unabhängige Faktoren
vom Wirtschaftssystem
abhängige Faktoren
Produktionsfaktoren
(Arbeit,
Betriebsmittel,
Werkstoffe, …)
Einzelpläne
Marktwirtschaft
Gewinnmaximierung
Betrieb
ökonomisches
Prinzip
Planwirtschaft
Zentraler Volkswirtschaftsplan
Planerfüllung
Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck, 2000, S. 25
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
19
Marktwirtschaft
 In der Marktwirtschaft herrscht das Prinzip der freiwilligen Kooperation, d.h.
alle Wirtschaftseinheiten entscheiden dezentral über ihre eigenen Pläne. Die
Probleme werden über Markt-, Preis- und Wettbewerbsprozesse zu lösen
versucht.
 Der Staat regelt den Markt durch die Marktgesetzgebung.
Zwei Zielrichtungen stehen im Vordergrund:
– Marktintegration
– Erhaltung des Wettbewerbs
 Jeder Einzelne muss seine Interessen selbst vertreten und durchsetzen
(Interessensgemeinschaften, Lobbyismus):
– Arbeitgeberverbände
– Wirtschaftsfachverbände
– Kammern
– Gewerkschaften
– Verbraucherverbände
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
20
Vollkommener Markt
Definition
 Vollständige, kostenlose Information aller Marktteilnehmer über verfügbare
Güter und deren Preise.
 Keine Transaktionskosten und keine gesetzlichen Vorschriften.
 Alle Marktteilnehmer (Anbieter und Nachfrager) sind Preisnehmer und haben
den gleichen Marktzugang.
 Niemand besitzt persönliche Präferenzen bzgl. des Transaktionspartners.
 Es gelten die folgenden zwei sog. “Wohlfahrtstheoreme“:
– Jedes Marktgleichgewicht stellt pareto-effiziente Allokation dar.
– Umgekehrt ist auch jede pareto-effiziente Allokation – unter zusätzlichen
Annahmen – als Marktgleichgewicht darstellbar.
(Eine Zuordnung von Gütern zu Individuen (Güterallokation) wird als
pareto-effizient bezeichnet, falls die Nutzensteigerung eines Individuums
durch weiteren Gütertausch mindestens bei einem anderen Individuum zu
einer Nutzenminderung führt.)
Quelle: z.B. Varian, 1994, S. 426-429
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
21
Vollkommener Markt
Vorteile
 Vorteile der Koordination über Märkte:
– führt zu pareto-effizienten Güterallokationen
– keine Beschränkung der Entscheidungsfreiheit der Menschen
– faires Zuteilungsverfahren (Verteilung der Güter unabhängig von
persönlichen Merkmalen wie Geschlecht oder Hautfarbe)
– effiziente Form der Informationsvermittlung über die Knappheit von Gütern
 Anmerkung:
– Der vollkommene Markt ist eine idealisierte Vorstellung, die vielfach in
modelltheoretischen Überlegungen eine Grundannahme darstellt – in der
Realität existiert jedoch kein vollkommener Markt.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
22
Marktmechanismus
 In einem vollkommenen Markt, das heißt einem Markt mit vielen kleinen
rational handelnden Anbietern und Abnehmern, von denen keiner den
Marktpreis nach eigenem Ermessen beeinflussen kann, stellt sich ein
Gleichgewichtspreis ein.
Preis
Angebot
Markträumendes
Gleichgewicht
Nachfrage
Menge
 In einer sozialen Marktwirtschaft sollen neben diesem freien Ausgleich von
Angebot und Nachfrage soziale Faktoren berücksichtigt werden, z.B. durch
staatliche Eingriffe bei Marktversagen (Umweltschutz, Infrastruktur),
Wettbewerbsaufsicht oder das soziale Netz.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
23
Marktformen
Nachfrage
Einer
Wenige
Viele
Angebot
Einer
Bilaterales
Monopol
Wenige
Beschränktes
Nachfragemonopol
Viele
Beschränktes
Angebotsmonopol
Angebotsmonopol
Zweiseitiges
Oligopol
Nachfragemonopol Nachfrageoligopol
Angebotsoligopol
Polypolistische
Konkurrenz
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 85
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
24
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
– Wirtschaftsrecht
» Handelsrecht
» Gesellschaftsrecht
» Wettbewerbsrecht
» Arbeitsrecht
– Abgaben der Unternehmung
» Einkommensteuer
» Körperschaftsteuer
» Gewerbesteuer
» Umsatzsteuer
 Faktoren
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
25
Wirtschaftsrecht
 Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff „Wirtschaftsrecht“ diejenigen
Gesetze und Verordnungen, die in irgendeiner Form die selbstständige
Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen.
Wirtschaftsrecht
Bürgerliches Recht
Handelsrecht
Wettbewerbsrecht
Arbeitsrecht
EU-Recht
Preisrecht
Versicherungsrecht
Börsenrecht
Wertpapierrecht
Konkursrecht
Datenschutzrecht
…
Betrieb
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 45
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
26
Rechtsquellen
Rechtsquellen
kodifiziert
nicht kodifiziert
Handelsrecht
Steuerrecht
HGB,
AktG
AO,
EStG
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Grundsätze ordnungsmäßiger
Buchführung (GoB)
19.10.2006
27
Handelsrecht
 Das Handelsrecht ist Teil des Privatrechts. Es umfasst die für Kaufleute
geltenden Sondervorschriften.
 Subsidiär, d.h. nachrangig gilt das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB vom
18.08.1896 mit späteren Änderungen), soweit das Handelsrecht keine
speziellen Vorschriften enthält.
 Maßgeblichen Einfluss auf das Handelsrecht hat das Gewohnheitsrecht der
Kaufleute und der Handelsbrauch. Die wichtigste kodifizierte Rechtsquelle ist
allerdings das Handelsgesetzbuch (HGB vom 10.05.1897 mit späteren
Änderungen).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
28
Handelsrecht
Kaufmannseigenschaft
 Kaufmann ist, wer ein gewerbliches Unternehmen (Handelsgewerbe) betreibt
und damit dem Handelsgesetzbuch (HGB) als Sonderrecht unterliegt.
 Handelsgewerbe ist eine auf die planmäßige Wiederholung gerichtete
selbstständige Tätigkeit mit Gewinnerzielungsabsicht.
Istkaufmann
 durch Eintrag in das Handelsregister
 kann Prokura (umfassende Vollmacht) erteilen, die ebenfalls ins
Handelsregister eingetragen wird
Formkaufmann  jede Kapitalgesellschaft hat unabhängig vom Gegenstand der
Unternehmung Kaufmannseigenschaft
 Personengesellschaften nur dann, wenn sie einen in
kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb
benötigen
Nichtkaufmann  Kleingewerbetreibende müssen lediglich Vorschriften des BGB
anwenden
Kannkaufmann  durch freiwilligen Eintrag eines Nichtkaufmanns ins
Handelsregister
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
29
Gesellschaftsrecht
 Das Gesellschaftsrecht regelt u.a. folgende Sachverhalte:
– Gründung der Gesellschaft
– Rechtsverhältnisse der Gesellschaft zu Dritten
– Rechtsverhältnisse der Gesellschafter untereinander
– Aufbau und Organe der Gesellschaft
– Rechnungslegung, Gewinn-/Verlustverteilung, Gewinnverwendung
– Auflösung der Gesellschaft
– Änderungen des Gesellschaftsvertrages
– Kapitalerhöhung
– Verschmelzung von Unternehmen
– Umwandlung, d.h. den Wechsel der Rechtsform von Gesellschaften
– Rechnungslegung, Prüfung und Publizität von Jahresabschlüssen bei
bestimmten Unternehmen
– Unternehmenszusammenschlüsse
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
30
Gesellschaftsrecht
Gesellschaftsrecht
HGB
Einzelunternehmung
Stille Gesellschaft
AktG
GmbH-Gesetz
Aktiengesellschaft
GmbH
Kommanditgesellschaft auf Aktien
(GmbH & Co. KG)
GenG
Genossenschaft
Offene Handelsgesellschaft
Kommanditgesellschaft
Kapitalgesellschaft
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 51
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
31
Deutscher Corporate Governance Kodex
 In den letzten Jahren hat der Gesetzgeber verschiedene Anstrengungen
unternommen, die zum Ziel hatten, das Vertrauen der Anleger in die
Aktienmärkte zu verbessen sowie eine Anpassung an die Anforderungen der
internationalen Kapitalmärkte zu erreichen.
 Dazu gehören:
– Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG,
27.04.1998)
– Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenzund Publizität (Transparenz- und Publizitätsgesetz) (TransPuG,
19.07.2002)
– Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des
Anfechtungsrechts (UMAG, tritt zum 01.11.2005 in Kraft)
 Außerdem:
– Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) in der von der CrommeKommission überarbeiteten Fassung vom 02.06.2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
32
Deutscher Corporate Governance Kodex
 Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) empfiehlt Grundsätze
für eine gute Unternehmensführung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben
(z.B. Aktiengesetz)
 Zielsetzung ist die bessere Transparenz der Regeln zur Unternehmensleitung
und -überwachung für nationale und internationale Investoren.
 Der DCGK gliedert sich in sieben Teile:
1. Präambel
2. Aktionäre und Hauptversammlung
3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
4. Vorstand
5. Aufsichtsrat
6. Transparenz
7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung
Quelle: www.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
33
Deutscher Corporate Governance Kodex
 Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich
vorgeben:
– Vorstand
» leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung; er ist dabei an das
Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen
Unternehmenswertes verpflichtet
» Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die
Unternehmensleitung
» Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder
– Aufsichtsrat:
» bestellt, überwacht und berät den Vorstand
» ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das
Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden
» Aufsichtsratsvorsitzender koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat
» Mitglieder werden von der Hauptversammlung gewählt
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
34
Wettbewerbsrecht
 Der Kampf um den Markt kann in einer freien Marktwirtschaft dazu führen,
dass sich Wettbewerbshandlungen ergeben, die die Umgehung oder die
Ausschaltung des Wettbewerbs bezwecken. Jeder Wettbewerb bedarf deshalb
der Überwachung und gewisser Regeln:
Wettbewerbsrecht
Gesetz gegen den
unlauteren
Wettbewerb
(UWG)
Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschränkungen
(Kartellgesetz,
GWB)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 52
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
35
Wettbewerbsrecht
Konkrete Regelungen
UWG:
(1909,
Neufassung 2004)
 Lockvogelangebote
 Vergleichende Werbung
 Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen
 Anreißerische Werbung usw.
GWB:
(1998,
Neufassung 2005)
 Kartellrecht
 Preisbindung der zweiten Hand
 Marktbeherrschende Unternehmen usw.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 53/54
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
36
Arbeitsrecht
 Das Arbeitsrecht regelt Rechtsbeziehungen zwischen:
– dem einzelnen Arbeitnehmer und dessen Arbeitgeber
(Individualarbeitsrecht).
– den Vertretern oder Zusammenschlüssen der Arbeitnehmer (Betriebsräte,
Gewerkschaften) und den Arbeitgebern oder deren Zusammenschlüssen in
Arbeitgeberverbänden (Kollektivarbeitsrecht).
 Grundregeln des Arbeitsrechts:
– freie Wahl von Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte und Recht auf
Bildung von Interessenvereinigungen (Grundgesetz vom 23.05.1949 mit
späteren Änderungen)
– Dienstvertrag bzw. individueller Arbeitsvertrag (BGB)
– Sondervorschriften zum Recht der gewerblichen Arbeitnehmer
(Gewerbeordnung)
– Handelsgehilfen und Handlungslehrlinge (HGB)
– spezielle Arbeitsgesetze (z.B. Kündigungsschutz, Mutterschutz)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
37
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
– Wirtschaftsrecht
» Handelsrecht
» Gesellschaftsrecht
» Wettbewerbsrecht
» Arbeitsrecht
– Abgaben der Unternehmung
» Einkommensteuer
» Körperschaftsteuer
» Gewerbesteuer
» Umsatzsteuer
 Faktoren
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
38
Abgaben der Unternehmung
Abgaben
Steuern
Gebühren
Beiträge
wirtschaftliche
Leistungsfähigkeit
individuelle
Kostendeckung
gruppenmäßige
Kostendeckung
Opfertheorie
Äquivalenztheorie
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 67
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
39
Abgaben der Unternehmung
Definitionen
 Abgaben (Finanz-Abgaben) ist der
Oberbegriff für alle kraft öffentlicher
Finanzhoheit zur Erzielung von
Einnahmen erhobenen Zahlungen.
 Gebühren sind Abgaben, die für
besondere Einzelleistungen der
öffentlichen Hand erhoben werden,
z.B. Müll- oder Parkgebühren.
 Steuern sind Abgaben, die keine
Gegenleistung für eine besondere
Leistung eines öffentlich-rechtlichen
Gemeinwesens (Bund, Länder,
Gemeinden) darstellen und allen
auferlegt werden, bei denen der
Tatbestand des jeweiligen
Steuergesetzes zutrifft.
 Beiträge sind Abgaben, die von
jedem erhoben werden, dem ein
dauernder Vorteil aus einer
öffentlichen Einrichtung geboten
wird – unabhängig vom Ausmaß der
Inanspruchnahme des Vorteils; z.B.
Krankenkassen- oder IHK-Beiträge.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
40
Steuern der Unternehmung
Übersicht
Steuern
direkte Steuern
Personensteuer
Einkommensteuer
- veranlagte Einkommensteuer
- Lohnsteuer
- Kapitalertragsteuer
Körperschaftsteuer
Erbschaft-/Schenkungsteuer
Kirchensteuer
indirekte Steuern
Sachsteuer
(Realsteuer)
Gewerbesteuer
Grundsteuer
Verkehrsteuer
Umsatzsteuer
Kraftfahrzeugsteuer
Grunderwerbsteuer
Versicherungsteuer
…
Verbrauchsteuer
Mineralölsteuer
Tabaksteuer
Branntweinsteuer
Schaumweinsteuer
Alkopopsteuer
Stromsteuer (Ökosteuer)
…
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 68/69
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
41
Einkommensteuer
 Einkommensteuerpflichtig sind die natürlichen Personen. D.h. Betriebe sind
nicht einkommensteuerpflichtig, sondern deren Eigentümer. (Soweit Betriebe
juristische Personen sind, zahlen sie Körperschaftsteuer.)
 Spezielle Formen der Einkommensteuer sind Lohnsteuer und
Kapitalertragsteuer. Diese Steuern werden durch Steuerabzug erhoben, d.h.
sie werden direkt vom Arbeitgeber bzw. Kapitalschuldner abgeführt.
 Zur Einkommensteuer wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5% der festgesetzten
Einkommensteuer erhoben (§3 SolZG 1995).
 Der derzeit (2005) in Deutschland geltende Einkommensteuertarif ist ein
progressiver Tarif: Je höher das zu versteuernde Einkommen (zvE), desto
höher ist auch der Steuersatz.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
42
Einkommensteuer
 Der Grenzsteuersatz bezeichnet den
Steuersatz, der auf die oberste Stufe der
Steuerbemessungsgrundlage des
jeweiligen Steuerpflichtigen zu entrichten
ist.
Beispiel:
– zu versteuerndes Einkommen 8.000
Euro, Grenzsteuersatz 15,3 %
– zu versteuerndes Einkommen 80.000
Euro, Grenzsteuersatz 42 %
 Der Durchschnittsteuersatz beschreibt
das Verhältnis der tariflichen
Einkommensteuer zum zu versteuernden
Einkommen
 Der Spitzensteuersatz beträgt momentan
(2005) 42%.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Einkommensteuerbelastung
Steuersätze
45,0%
40,0%
Grenzsteuersatz
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
Durchschnittssteuersatz
5,0%
0,0%
0
10
20
30
40
50
60
zu versteuerndes Einkommen in 1.000 €
19.10.2006
43
Körperschaftsteuer
 Die Körperschaftsteuer kann als Einkommensteuer der juristischen Personen
(z.B. AG, GmbH) bezeichnet werden.
 Körperschaftsteuer und Einkommensteuer bestehen nebeneinander. Ein von
einer Kapitalgesellschaft erwirtschafteter Gewinn rechnet daher zur
Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer der Kapitalgesellschaft. Im Falle
der Weiterausschüttung rechnet er außerdem zur Bemessungsgrundlage der
Einkommensteuer (natürliche Personen) bzw. Körperschaftsteuer (juristische
Personen) des Anteilseigners.
 Die Körperschaftsteuer beträgt ab 2001 für einbehaltene und ausgeschüttete
Gewinne einheitlich 25%. Bei einer Gewinnausschüttung wird anschließend
außerdem 20% Kapitalertragsteuer erhoben.
 Die körperschaftliche Vorbelastung beim Anteilseigner wird dadurch
berücksichtigt, dass die Dividenden nur zur Hälfte in die Bemessungsgrundlage
für die persönliche Einkommensteuer einbezogen werden (sog.
Halbeinkünfteverfahren).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
44
Körperschaftsteuer
Halbeinkünfteverfahren
(Angaben in 1.000 €)
Aktionär A
40% Einkommensteuersatz
Aktionär B
20% Einkommensteuersatz
Gewinn der AG vor
Körperschaftsteuer
200
200
– Körperschaftsteuer, 25%
– 50
– 50
= Jahresüberschuss
150
150
– Zuführung Gewinnrücklagen
– 50
– 50
= (Brutto-)Dividende
100
100
– Kapitalertragsteuer, 20%
– 20
– 20
80
80
– 20
– 10
+ 20
+ 20
80
90
20%
10%
= Dividendengutschrift
– Einkommensteuer
(Einkommensteuersatz auf 50% der (Brutto-)
Dividende)
+ Gutschrift Kapitalertragsteuer
= Ertrag Aktionär nach Steuern
Steuer in % Dividende
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
45
Gewerbe(ertrag)steuer
 Die Gewerbe(ertrag)steuer (GewSt) belastet das Objekt “Gewerbebetrieb“ und
seine objektive Ertragskraft. Es spielt keine Rolle, wem der Betrieb gehört, wem
die Erträge des Betriebs zufließen und wie die persönlichen Verhältnisse des
Betriebsinhabers sind. Es wird also nicht die Leistungsfähigkeit einer Person
berücksichtigt, sondern die Sache, nämlich der Gewerbebetrieb besteuert.
 Die Gewerbesteuer ist abhängig vom:
– Gewerbeertrag (GE), d.h. der nach den geltenden Vorschriften ermittelte
Gewinn unter Berücksichtigung von Hinzurechnungen und Kürzungen
– Hebesatz, der durch die Gemeinde festgelegt wird (ca. 200-500%)
– (Steuer)Messzahl, die gesetzlich geregelt wird (bei Kapitalgesellschaften
einheitlich 5%, bei Personengesellschaften/Einzelunternehmen differenziert)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
46
Gewerbe(ertrag)steuer
 Berechnungsschema:
+
–
=
–
=
–
=

=

=
Gewinn aus Gewerbebetrieb (§§4, 5 EStG)
Hinzurechnungen nach §8 GewStG
Kürzungen nach §9 GewStG
maßgebender Gewerbeertrag (§7 Abs. 1 GewStG)
Gewerbeverlust aus Vorjahren nach §10a GewStG
vorläufiger Gewerbeertrag (auf volle 100 € abgerundet)
Freibetrag nach §11 Abs. 1 GewStG (bei Personengesellschaften:
24.500 €; bei Kapitalgesellschaften: 0 €)
endgültiger Gewerbeertrag
Steuermesszahl nach §11 Abs. 2 GewStG
Steuermessbetrag
Hebesatz nach §16 GewStG
Gewerbesteuer (GewSt)
 Da die Gewerbesteuer als Betriebsausgabe bei der Einkommen-/Körperschaftsteuer abziehbar ist, reduziert sich die tatsächliche Belastung auf ca. 5/6 der
berechneten Gewerbesteuer.
Quelle: Bornhofen, 2005, S. 535
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
47
Gewerbe(ertrag)steuer
Zahlenbeispiel
 Personengesellschaft: vorläufiger GE = 100.000 €, h = 360% (Stadt Ulm)
endgültiger GE = vorläufiger GE – 24.500 € = 75.500 €
Ermittlung des Steuermessbetrag nach folgender Tabelle (Staffeltarif):
endgültiger
Gewerbeertrag
bis 12.000 €
12.000 € bis 24.000 €
24.000 € bis 36.000 €
36.000 € bis 48.000 €
mehr als 48.000 €
Steuermessbetrag
Steuermesszahl – Staffelersparnis
1% des Gewerbeertrags
–0€
2% des Gewerbeertrags
– 120 €
3% des Gewerbeertrags
– 360 €
4% des Gewerbeertrags
– 720 €
5% des Gewerbeertrags
– 1.200 €
d.h.: 75.500 €  5% – 1.200 € = 2.575 € (= Steuermessbetrag)
GewSt = 2.575 €  360% = 9.270 €
 Kapitalgesellschaft: vorläufiger GE = 100.000 €, h = 360%, m = 5%
GewSt = 100.000 €  360%  5% = 18.000 €
Quelle: Bornhofen, 2005, S. 558
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
48
Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)
 Die Umsatzsteuer (USt) belastet als indirekte Steuer folgende Umsätze eines
Unternehmens:
– Lieferungen und Leistungen
– Eigenverbrauch
– Unentgeltliche Leistungen von Vereinigungen jeder Art an ihre Mitglieder
– Einfuhr
– Innergemeinschaftlicher Erwerb
 Die Umsatzsteuer wird in der Regel vom Endverbraucher getragen, stellt also
für den Betrieb einen durchlaufenden Posten dar, den er an das Finanzamt
abführt.
 Der Normalsteuersatz beträgt momentan 16%. Bestimmte Umsätze werden nur
mit 7% (z.B. Bücher) belastet bzw. sind steuerfrei.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
49
Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)
Zahlenbeispiel
Stufe
Nettopreis
USt 16%
Bruttopreis
Einkaufspreis
95.000
15.200
110.200
+ Wertschöpfung
15.000
2.400
17.400
110.000
17.600
127.600
110.000
17.600
127.600
20.000
3.200
23.200
130.000
20.800
150.800
Zahllast
Großhandel:
= Verkaufspreis
2.400
Einzelhandel:
Einkaufspreis
+ Wertschöpfung
= Verkaufspreis
3.200
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 75
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
50
Vergleich der steuerlichen Belastungen
Personengesellschaft
Kapitalgesellschaft
GewSt: Abzug Managementvergütung
–
+
GewSt: Freibetrag
+
–
GewSt: Ermäßigter Eingangstarif
+
–
ESt: Gewerbesteueranrechung
+
–
ESt = 25%
○
○
ESt > 25%
–
+
ESt < 25%
+
–
ESt = 40%
○
○
ESt > 40%
–
+
ESt < 40%
+
–
ESt/KSt: Belastung einbehaltener
Gewinne
ESt/KSt: Belastung ausgeschütteter
Gewinne
+ Vorteil, – Nachteil, ○ ausgeglichen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
51
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
 Faktoren
– Führung
» Planung
» Organisation
» Kontrolle
– Personalwirtschaft
» Motivationstheorien
» Führungsstile
» Arbeitszeit
» Entlohungssysteme
– Betriebsmittel
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
52
Führung
 Führung ist ein Grundtatbestand, der in allen organisierten Gruppen auftritt, die
gemeinsame Ziele verfolgen.
 Der Führung obliegt es, auf die Personen in geeigneter Weise einzuwirken, um
alle Ziele durch kollektives Handeln zu erreichen.
 Begriffliche Abgrenzung:
– institutionaler Ansatz
– funktionaler Ansatz
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
53
Führung
Institutionale Erklärung
Führungsmerkmale
Entscheidungsarten
Risikomerkmale
Strategisches Vorgehen
Zielsetzungsentscheidung,
langfristig
top
management
Taktisches Vorgehen
Zielerreichungsentscheidung,
mittelfristig
Operatives Vorgehen
Mittelentscheidung und
Realisation,
kurzfristig
oberste
Führung
middle
management
lower
management
Existenzstörend
Risiken mit geringer
Eintrittswahrscheinlichkeit
und großer Schadenshöhe
mittlere
Führung
Existenzgefährdend
Risiken mit untersch.
Eintrittswahrscheinlichkeit
und mittlerer
Schadenshöhe
untere
Führung
Tragbar
Risiken mit großer
Eintrittswahrscheinlichkeit
und geringer
Schadenshöhe
Schadensfrequenz
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 98
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
54
Führung
Funktionale Erklärung
Führungsfunktionen
Multifunktionale
Erklärung
Planung
Organisation
Kontrolle
Entscheidung
Verantwortung
Repräsentation
Monofunktionale
Erklärung
Treffen von Entscheidungen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 99
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
55
Planung
 Planung bedeutet, zukünftiges Handeln
unter Beachtung des Rationalprinzips
gedanklich vorweg zu nehmen.
Inhalt
Ziele
Maßnahmen
 Hauptmerkmale der Planung sind damit
Zukunftsbezogenheit und Rationalität.
Ressourcen
strategisch
 Eine mögliche Differenzierung der Planung
nach ihren Ebenen, ihrem Inhalt und ihren
Bereichen zeigt die nebenstehende
Abbildung.
operativ
Ebenen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 102
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
56
Planung
Aufgaben
1. Unternehmensleitbildung (Vision & Mission)
– Unterstützung bei der Formulierung der allgemeinen
Unternehmensgrundsätze (Aufgaben der obersten Führungsspitze)
2. Strategische Planung
– Langfristige Planung von Strategien für bestimmt Produkt-MarktKombinationen
– Entwicklung von Plänen zur Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen
bzw. der langfristigen Produktionsprogrammplanung
3. Operative Planung
– Entwicklung kurz- und mittelfristiger Pläne für alle betrieblichen
Funktionsbereiche auf Basis der strategischen Planung
– Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen
4. Erfolgs- und Liquiditätsplanung
– Abstimmung der obigen drei Teilkomplexe des unternehmerischen
Planungssystems mit dem Finanzbereich in Form von Planerfolgsrechungen,
Planbilanzen und Finanzplänen (bzgl. des Gesamtunternehmens)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
57
Vision & Mission
Beispiele
 IKEA:
– Die IKEA-Geschäftsidee besteht darin, ein breites Sortiment formschöner
und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anzubieten,
die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.
 Pfizer:
– We will become the world‘s most valued company to patients, customers,
investors, business partners, and the communities where we work and live.
– We dedicate ourselves to humanity‘s quest for longer, healthier, happier
lives through innovation in pharmaceutical, consumer, and animal health
products.
 Coca-Cola:
– The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.
– The basic proposition of our business is simple, solid and timeless.
When we bring refreshment, value, joy and fun to our stakeholders, then we
sucessfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is
the key to fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive
returns to the owners of our business.
Quelle: Unternehmenswebsites
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
58
Vision & Mission
Beispiele
 Mary Kay
– Mary Kay‘s mission is to enrich women‘s lives.
– We will do this in tangible ways, by offering quality products to consumers,
financial opportunities to our independent sales force and fulfilling careers to
our employees.
We will also reach out to the heart and spirit of women, enabling personal
growth and fulfillment for the women whose lives we touch.
We will carry out our mission in a spirit of caring, living the positive values
on wich our Company was built.
 ExxonMobil
– Exxon Mobil Corporation is committed to being the world‘s premier
petroleum and petrochemical company. To that end, we must continuously
achieve superior financial and operating results while adhering to the
highest standards of business conduct. These unwavering expectations
provide the foundation for our commitments to those with whom we interact.
Quelle: Unternehmenswebsites
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
59
Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe
Wirtschaftlichkeit & Produktivität
 Wirtschaftlichkeit bezeichnet das monetär bewertete Verhältnis zwischen
Zweckerfüllung und Mitteleinsatz:
Wirtschaft lichkeit 
Leistung
 100%
Kosten
 Produktivität ist ein Maß für die mengenmäßige Ergiebigkeit der Kombination
von Produktionsfaktoren:
Pr oduktivitä t 
Output
 100%
Input
– Beispiel:
Arbeitspro duktivität 
erzeugte Menge
 100%
Arbeitsstu nden
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
60
Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe
Rentabilität
 Als Rentabilität bezeichnet man den Erfolg einer Periode bezogen auf das
eingesetzte Kapital oder den Umsatz:
Gesamtkapitalrentabi lität 
Eigenkapitalrentabil ität 
Gewinn
100%
Eigenkapital
Fremdkapitalrentabil ität 
Umsatzrent abilität 
Gewinn  Fremdkapitalzinsen
 100%
Gesamtkapital
Fremdkapitalzinsen
 100%
Fremdkapital
Gewinn ( Fremdkapit alzinsen)
 100%
Umsatz
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
61
Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe
Leverage-Effekt
 Der Leverage-Effekt besagt, dass die sukzessive Aufnahme von Fremdkapital
(Erhöhung des Verschuldungsgrades V) Auswirkungen auf die erwartete
Eigenkapitalrentabilität E(rEK) hat.
 Es sei
– NG = Nettogewinn
– BG = Bruttogewinn
– EK = Eigenkapital
– FK = Fremdkapital
– i = Fremdkapitalzinssatz
– rEK = Eigenkapitalrendite
– rGK = Gesamtkapitalrendite
 Verschuldungsgrad: V 
FK
EK
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
62
Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe
Leverage-Effekt
 Somit gilt:
rEK 
NG BG  FK  i rGK  GK  FK  i
FK


 rGK  (rGK  i) 
 rGK  (rGK  i)  V
EK
EK
EK
EK
 bzw.:
E(rEK )  E(rGK )  V  (E(rGK )  i)
 d.h.: Der Erwartungswert der Eigenkapitalrendite nimmt mit wachsendem
Verschuldungsgrad V zu, falls E(rGK) > i.
 Aber gleichzeitig nimmt das Risiko der Eigenkapitalrendite mit steigendem
Verschuldungsgrad quadratisch zu:
Var(E(rEK)) = Var((rGK – i)  V + rGK)
= Var(V  rGK + rGK – i  V)
= (1 + V)2  Var(rGK)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
63
Shareholder Value-Ansatz
 Alternative Bezeichnungen:
– Wertorientierte Unternehmenssteuerung
– Wertsteigerungsanalyse
– Wertsteigerungsansatz
 Gemeinsame Zielsetzung
– Disziplinierung des Managements
– Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den Interessen der Aktionäre
– Maximierung des Eigenkapital-Marktwerts
 Die Entwicklung von Shareholder Value-Konzepten geht vor allem zurück auf
Alfred Rappaport: “Creating Shareholder Value“ (1986).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
64
Prinzipal-Agenten-Problematik
 Allgemein: Vorliegen von Informationsasymmetrien und Interessenkonflikten,
wenn eine Partei (Agent) im Auftrag einer anderen Partei (Prinzipial) agiert.
 Wesentliches Merkmal von Aktiengesellschaften: Besitz des Eigenkapitals von
AGen ist in der Regel breit gestreut.
– Vorteil:
» Trennung der beiden Funktionen “Management“ und “Risikotragung“
wird ermöglicht.
» Beschaffung größerer Mengen Eigenkapitals wird erlaubt.
– Nachteil:
» Kleinaktionäre sind nicht in der Lage, ihre Kontrollfunktion vernünftig
auszufüllen (Free Rider Problematik).
» Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle.
 Manager von AGen haben die Möglichkeit, den sich ihnen bietenden
diskretionären Handlungsspielraum für die Verfolgung eigener Interessen
auszunutzen (
Shareholder Value-Konzept).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
65
Stakeholder-Ansatz
 Der Erfolg einer Unternehmung ist in entscheidender Weise von den
unternehmensspezifischen Investitionen aller mit der Unternehmung
verbundenen Gruppen abhängig (sog. Stakeholder); dazu gehören z.B. neben
den Aktionären:
– Kunden
– Mitarbeiter
– Lieferanten
– Kreditgeber
– Staat
– Gesellschaft
 Die mit unternehmensspezifischen Investitionen verbundenen Quasirenten
können nicht bereits ex ante auf alle beteiligten Kooperationsparteien aufgeteilt
werden, Verträge werden immer unvollständig formuliert.
 Nach Erfüllung aller expliziten Vertragselemente verbleiben immer noch
implizite Ansprüche der übrigen Interessensgruppen, da auch sie etwas auf dem
Spiel (at stake) stehen haben.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
66
Stakeholder- vs. Shareholder-Ansatz
Stakeholder-Ansatz
Shareholder-Ansatz
Hintergrund
Das Unternehmen existiert, um die Das Unternehmen existiert, um
Ansprüche aller Interessendas Vermögen seiner Eigentümer
gruppen umzusetzen
zu mehren
Erfolgsmaßstab
Maximierung der Differenz
zwischen den Anreizen und
Beiträgen aller Gruppen
Maximierung der zukünftigen
diskontierten Zahlungen an die
Eigentümer
Beurteilung
Nicht operational, da auf
interpersonellen
Nutzenvergleichen aufbauend;
pluralistisch
Operational, da auf Markt- und
Ressourceneffizienz ausgerichtet;
monistisch
Unternehmensziel
Maximierung des
Stakeholder Value
Maximierung des
Shareholder Value
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 107
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
67
Gesamtunternehmensstrategie
Funktionalstrategien
 Sind die Ziele festgelegt,
müssen Strategien
entwickelt werden.
 Die Formulierung der
Strategien erfolgt sowohl
auf Unternehmensebene
(corporate strategy) als
auch auf der Ebene der
strategischen
Geschäftseinheiten
(business strategy).
 Ferner sind für die
einzelnen betrieblichen
Funktionalbereiche
strategische
Entscheidungen zu
treffen.
Gesamtunternehmensstrategie
Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes
Geschäftsfeld 1
GF-Strategie z.B.:
Kostenführerschaft
Geschäftsfeld 2
GF-Strategie z.B.:
Differenzierung
Geschäftsfeld 3
GF-Strategie z.B.:
Kostenführerschaft
Geschäftsfeld 4
GF-Strategie z.B.:
Nischenpolitik
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 108
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
68
Strategische Planung
 Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen Prozess, in dem eine
Analyse der gegenwärtigen Situation sowie der zukünftigen Chancen und
Risiken stattfindet.
 Es werden formuliert:
– Absichten
– Ziele
– Strategien
– Maßnahmen
 Dadurch wird aufgezeigt, wie das Unternehmen seine vorhandenen Ressourcen
optimal einsetzt.
 Die strategische Planung fällt in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der
Unternehmensleitung.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
69
Strategische Planung
Grundstruktur
1. Analyse-Phase
2. Ziel-Phase
3. Strategien-Phase
Das Unternehmen und seine
Umwelt
- Umweltanalyse
- Ressourcenanalyse
Langfristige
Unternehmensabsichten
- Qualitative Ziele
- Quantitative Ziele
Strategiebestimmung
- Unternehmensstrategie
- Geschäftsfeldstrategie
2. Funktionalstrategie
1. Wertsystemanalyse
4. Bewertungsphase
5. Ausführungsphase
6. Kontroll-Phase
- Quantitative Bewertung
- Qualitative Bewertung
Festlegung der Maßnahme und
Ziele
Überprüfung der strategischen
Pläne
-Prämissenkontrolle
- Durchführungskontrolle
3. Strat. Überwachung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 103
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
70
SWOT-Analyse
Stärken, Schwächen, Gelegenheiten Bedrohungen
 Die SWOT-Analyse ist eine der meist genutzten Analyse-Techniken, um
einerseits die internen Stärken und Schwächen der Unternehmung,
andererseits die externen positiven bzw. negativen Umweltbedingungen
aufzudecken.
Strengths/Weaknesses
Opportunities/Threats
Typ1:
Relativer Marktanteil
Marktwachstum
Typ2:
Wettbewerbsposition
Branchenattraktivität
Erfolgspotenzial
 Zu beachten ist, dass die SWOT-Analyse in erster Linie „Rohdaten“ liefert
mittels derer eine tiefer gehende strategische Analyse ermöglicht wird.
Quelle: Hahn/Hungenberg, 2001, S. 1126f. (sehr ausführlich)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
71
McKinsey-7-S-Modell
 Auf Basis der Stärken
und Schwächen des
Unternehmens muss
eine optimale
Anpassung des
Unternehmens an
seine Umwelt erfolgen.
Die „Stellschrauben“
bringt das 7-S-Modell
von McKinsey zum
Ausdruck:
Structure
(Struktur)
Strategy
(Strategie)
Systems
(Systeme)
Superordinate
Goals
(Selbstverständnis)
Skills
(Spezialkenntnisse)
harte
Faktoren
weiche
Faktoren
Style
(Stil)
Staff
(Stammpersonal)
Quelle: Oechsler, 1994, S. 275
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
72
Umweltanalyse
 Mit Hilfe der
Umweltanalyse sollen der
Unternehmensführung
möglichst vollständige,
sichere und genaue
Informationen über das
betriebliche Umfeld zur
Verfügung gestellt werden.
Globale Umwelt
Ökonomie
Unternehmensspezifische Umwelt
Arbeitsmarkt
Ökologie
Absatzmarkt
Unternehmen
Beschaffungsmarkt
Technologie
Kapitalmarkt
Gesellschaft
Staat
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 104
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
73
Umweltanalyse
Klassifizierung von Umweltbedingungen
 Verschiedene externe (d.h. nicht vom Unternehmen beeinflussbare)
Umweltbedingungen können sowohl positiven (opportunity) als auch negativen
(threat) Einfluss auf unternehmerische Tätigkeit und Erfolg haben.
Ökonomische
Faktoren
Soziokulturelle
Faktoren
Gesamtwirtschaftliche Entwicklung
Höhe des verfügbaren Einkommens
Einkommensverteilung
Pro-Kopf-Einkommen
Konsumneigung
Zinsen
Steuersätze
Bruttoinlandsprodukt
Einstellungen, Meinungen und Werte
Lebensstil
Arbeitseinstellung
Technologische und
ökologische Faktoren
Demografische
Faktoren
Erfindungen
Entwicklungen in alternativen
Industriezweigen
hergestellte Produkte und
Folgewirkungen
Abfallprodukte im
Herstellungsprozess
Bevölkerungsaufbau (Überalterung)
Veränderungen in der ethnischen
Zusammensetzung
Geografische Verteilung der
Bevölkerung
Politisch-rechtliche
Faktoren
nationale Gesetzgebung
Produzentenhaftung
Umweltgesetzgebung
Deregulierung
Zulassungsbestimmungen
Globale
Faktoren
Wechselkurse
Globalisierung
Supranationale Gesetzgebung
Zölle
Exportbeschränkungen
Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 82
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
74
Klassifizierung von Umweltbedingungen
Beispiel
Faktor
Industrie
positiv
negativ
ökonomisch
Zinssenkung
Immobilien
Versicherungswirtschaft
x
Hersteller von Fitnessgeräten
Fleischproduzenten
x
Hersteller von Mehrwegverpackungen
Dosenhersteller
x
Solaranlagen
Mineralölindustrie
x
Altersheime
Babyprodukte
x
Logistikunternehmen
(nationale) Textilindustrie
x
x
soziokulturell
stärkeres
Gesundheitsbewusstsein
x
politisch-rechtlich
Gesetz zur
Einführung des Dosenpfands
technologisch/ökologisch
Umweltverschmutzung
demografisch
alternde Bevölkerung
x
x
x
global
zunehmender
weltweiter Handel
x
Quelle: In Anlehnung an Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 50
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
75
Wettbewerbskräfte
(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
 Mittels dieser Branchenstruktur-Analyse kann die Wettbewerbssituation und das
Gewinnpotential abgeschätzt werden. In der Folge wird aus diesen
Erkenntnissen eine effektive Wettbewerbsstrategie abgeleitet.
Potenzielle neue
Konkurrenten
Bedrohung durch
neue Konkurrenten
Lieferanten
Verhandlungsmacht der
Lieferanten
Wettbewerber
in der Branche
Rivalität unter
den Unternehmen
Verhandlungsmacht der
Abnehmer
Abnehmer
Bedrohung durch
Ersatzprodukte und
-dienste
Ersatzprodukte
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 4
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
76
Wettbewerbskräfte
(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
 Potentielle neue Konkurrenten: Das Ausmaß an Bedrohung durch neue
Wettbewerber ergibt sich insbesondere aus den existierenden
Markteintrittbarrieren:
– steigende Skalenerträge (economies of scale), d.h. sinkende
Grenzkosten bei zunehmender Produktionsmenge
– Produktdifferenzierung, z.B. durch bekannte Markennamen und
entsprechende Kundenloyalität
– hohe Anfangsinvestitionen
– „switching costs“, d.h. der Kunde muss beim Wechsel von einem
Unternehmen zu einem anderen mit einmaligen Kosten rechnen
 Fehlt es in einer Branche an entsprechenden Markteintrittsbarrieren, so ist die
von neuen Konkurrenten ausgehende Gefahr tendenziell hoch.
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 7ff.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
77
Wettbewerbskräfte
(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
 Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte begründen eine
Preisobergrenze für die Produkte einer Branche. Je attraktiver das PreisLeistungs-Verhältnis der Ersatzprodukte ist, desto nachteiliger ist dies für die
Profitabilität in der Branche
 Verhandlungsmacht der Abnehmer: Die Käufer „bedrohen“ die Profitabilität
einer Branche, indem sie Preise drücken, mehr Qualität oder Serviceleistungen
fordern und Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Die Macht der Abnehmer
ist umso größer,
– je größer der Anteil eines einzelnen Käufers am Gesamtumsatz des
Unternehmens ist
– je standardisierter und undifferenzierter die verkauften Produkte sind
– je niedriger die „switching costs“ sind
– je größer die Gefahr ist, dass die Käufer selbst in den Markt eindringen
(backward integration)
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 23ff.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
78
Wettbewerbskräfte
(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
 Verhandlungsmacht der Lieferanten: Spiegelbildlich zur Macht der Abnehmer
besteht die Macht der Lieferanten darin Preise zu erhöhen, sowie die Qualität
ihrer Produkte zu senken bzw. Dienstleistungen einzuschränken. Dies gilt
insbesondere unter folgenden Umständen:
– es existieren relativ wenige Lieferanten
– es gibt keine Alternativen zu den Produkten der Lieferanten
– die eigene Branche ist selbst kein großer Abnehmer für die Lieferanten
– die Produkte der Lieferanten ist besonders wichtig für die eigene Branche
– es existieren hohe „switching costs“
– es besteht die Gefahr, dass die Lieferanten in die eigene Branche
eindringen (forward integration)
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 27ff.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
79
Wettbewerbskräfte
(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
 Rivalität unter den Unternehmen: Zu den typischen Wettbewerbsstrategien
gehören Preissenkungen, Rabattaktionen, verstärkter Kundenservice und
längere Garantiezeiten, Werbefeldzüge und die Einführung neuer Produkte.
Intensiver Wettbewerb resultiert insbesondere aus folgenden Umständen:
– zahlreiche bzw. ähnlich große Unternehmen
– geringes Wachstum in der Branche
– hohe Fixkosten
– geringe Differenzierungsmöglichkeiten bzw. niedrige „switching costs“
– hohe Marktaustrittsbarrieren
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 17ff.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
80
Ressourcenanalyse
Wertschöpfungskette (Porter)
 Die Analyse der Wertschöpfungskette (value-chain analysis) betrachtet das
Unternehmen als einen sequentiellen Prozess von wertschöpfenden Aktivitäten.
Ein Unternehmen ist insoweit profitabel, wie die geschaffenen Werte die Kosten
übersteigen, die bei der Produktion seiner Produkte und Dienstleistungen
entstehen.
Unternehmensinfrastruktur
Gewinnspanne
unterstützende
Aktivitäten
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
EingangsMarketing AusgangsOperationen
logistik
und Vertrieb
logistik
Kundendienst
primäre
Aktivitäten
Quelle: Porter, 1985/1998, S. 66; vgl. auch Gutenberg
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
81
Wertschöpfungskette (Porter)
Strategische Ansatzpunkte
Kostenreduktion/-eliminierung
Differenzierung
1.
In einzelnen Wertschöpfungssegmenten
2.
Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der
eigenen Wertkette
3.
Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der
eigenen Wertkette und der Wertkette anderer
Akteure
4.
Über die gesamte Wertkette
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
82
Wertschöpfungskette (Porter)
Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)
 Eingangslogistik
– Lage und Verteilung der Distributionszentren zur Minimierung der
Lieferzeiten
– Hervorragendes Material- und Inventar-Kontrollsystem
 Operationen
– Optimaler Automatisierungsgrad
– Qualitätssicherungssysteme zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung
 Marketing und Vertrieb
– Motiviertes und kompetentes Vertriebspersonal
– Effiziente Preisstrategien
 Ausgangslogistik
– Effektives Liefersystem zur schnellen und fehlerlosen Warenauslieferung
 Kundendienst
– Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, Reklamationen und Notfälle
– Kompetentes Servicepersonal durch laufendes Training
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
83
Wertschöpfungskette (Porter)
Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)
 Unternehmensinfrastruktur
– Enge Kontakte zu allen wichtigen Stakeholdern des Unternehmens
– Exzellentes Planungssystem zur Erreichung der Unternehmensziele
 Personalwirtschaft
– Erfolgreiches Recruiting und geeignete Fortbildungsmaßnahmen
– Effektive Anreizsysteme
 Technologieentwicklung
– Enge Kooperation zwischen F&E-Bereich und anderen Abteilungen
– Kreative und innovative Arbeitsatmosphäre
 Beschaffung
– Entwicklung von Win-Win-Beziehungen mit Lieferanten
– Fähigkeit die richtigen Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
84
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Kunden
Welche Leistungen sollten wir für
unsere Kunden erbringen, um
die Strategie zu verwirklichen?
Geschäftsprozesse
Vision
und
Strategi
e
Wie müssen wir die
Geschäftsprozesse optimieren,
um Gesellschafter und Kunden
zufrieden zu stellen?
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Finanzen
Welche Erwartungen haben
unsere Gesellschafter an unser
finanzielles Ergebnis?
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Balanced Scorecard
Wie können wir unsere
Veränderungs- und
Wachstumspotenziale fördern
um unsere
Strategieverwirklichungskompetenz zu steigern?
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Innovation und Lernen
Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
85
Balanced Scorecard
 Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte,
kennzahlenbasierte Managementmethode, die von Robert Kaplan und David
Norton entwickelt wurde (1992).
 Die Balance Scorecard setzt die (vorgegebene) Vision und Strategie eines
Unternehmens in Beziehung zu relevanten internen und externen Aspekten und
betrachtet deren Wechselwirkungen.
 Zur Einführung der BSC ist ein effektives und effizientes Projektmanagement
notwendig, da der Prozess des Aufbaus einer BSC relativ viel ManagementKapazität bindet. Die Ursache hierfür liegt in dem hohen Abstimmungsbedarf
zwischen den Führungskräften, um ca. 20 ausgewogene und aussagekräftige
Kennzahlen abzuleiten.
 Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.
Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9; Hahn/Hungenberg, 2001, S. 254
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
86
Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)
Grundprinzip
 Laut Michael E. Porter gibt es drei generische Wettbewerbsstrategien
(generic strategies) durch die die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich
überwunden werden können:
Strategischer Vorteil
Beschränkung
auf ein Segment
Einzigartigkeit aus der
Sicht des Käufers
Kostenvorsprung
Differenzierung
Kostenführerschaft
(differentiation)
(overall cost leadership)
Konzentration auf Schwerpunkte
(focus)
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 39
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
87
Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)
Risiken
 Kostenführerschaft
– technologische Veränderungen, Nachahmung, Vernachlässigung
notwendiger Produkt- oder Marketing-Änderungen, Kostensteigerung
 Differenzierung
– zu große Kostenunterschiede, sinkende Nachfrage, Nachahmung
 Konzentration
– zu große Kosten- oder zu geringe Differenzierungsunterschiede, neue
Anbieter auf Teilmärkten
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
88
Erfahrungskurve
 Die Erfahrungskurve (von Bruce D. Henderson, BCG, im Jahr 1968 entwickelt)
beschreibt den empirisch feststellbaren Zusammenhang zwischen Stückkosten
und kumulierter Output-Menge. Sie besagt, dass bei jeder Verdopplung der
kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um 10-30%
sinken.
90%-Erfahrungskurve
80%-Erfahrungskurve
70%-Erfahrungskurve
 Dieses Kostensenkungspotenzial tritt jedoch nicht von allein ein, sondern muss
vom Management genutzt werden.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
89
Erfahrungskurve: Ursachen
 Größendegression (statisch):
– Fixkostendegression (stückzahlabhängiger Mengeneffekt)
– Economies of Scale (stückzahlabhängiger Betriebsgrößeneffekt)
 Erfahrungseffekte (dynamisch):
– Technischer Fortschritt
– Rationalisierung (input- bzw. outputorientiert)
– Lernkurveneffekte (Lernen, Spezialisierung)
 In engem Zusammenhang mit dem Erfahrungskurven-Konzept stehen das Total
Quality Management (TQM) sowie Kaizen (schrittweise Perfektionierung,
kontinuierlicher Verbesserungsprozess; von Toyota entwickelt).
 Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
90
Produktlebenszyklus
Break Even
www.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
91
Produktlebenszyklus
 Einführung
– beginnender Umsatz, aber noch keine Gewinne
– hoher Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– Anlaufschwierigkeiten der Produktion und hohes Risiko
– Ende der Einführungsphase bei Erreichen der Gewinnschwelle
 Wachstum
– überproportional steigender Umsatz
– steigende Gewinne und geringes Risiko
– abnehmender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– Ende der Wachstumsphase bei maximalem Grenzumsatz bzw. maximaler
Gewinnrate
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
92
Produktlebenszyklus
 Reifezeit
– abnehmende Umsatzzuwachsraten – fallender Grenzumsatz
– fallende Gewinne
– steigender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– zunehmendes Risiko durch aufkommende Konkurrenzprodukte
– Ende der Reifephase bei Tendenz zu stagnierendem Umsatz
 Sättigung
– stagnierender Umsatz – Grenzumsatz gegen Null
– geringe Gewinne
– erhöhter Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– stärkeres Risiko
– Ende der Sättigungsphase, wenn der Umsatz trotz entsprechender
Gegenmaßnahmen merklich zurückgeht
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
93
Produktlebenszyklus
 Degeneration
– fallender Umsatz – negativer Grenzumsatz
– keine Gewinne
– Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung nutzlos
– hohes Risiko
– Ende der Degenerationsphase durch Herausnahme des Produktes aus dem
Markt
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
94
Portfolioanalyse
hoch
BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)
 Der „relative Marktanteil“
ist der Marktanteil des
Unternehmens im
Verhältnis zum Marktanteil
des größten Konkurrenten.
%
Stars
22
Fragezeichen
20
18
Marktwachstumsrate
16
14
 Die Größe der Kreise
repräsentiert die
Bedeutung der jeweiligen
Geschäftseinheit (SGE) für
das Gesamtgeschäft.
12
10
Cash-Kühe
Arme Hunde
8
6
hoch
niedrig
0,1x
0,2x
0,3x
0,4x
0,5x
1,5x
1x
4x
0
2x
2
10x
niedrig
4
 Die BCG-Matrix baut auf
der ErfahrungskurvenAnalyse und dem
ProduktlebenszyklusModell auf.
Relativer Marktanteil
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 109
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
95
Portfolioanalyse
BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)
 Aus der Einteilung der strategischen Geschäftsfelder in vier Kategorien lassen
sich Normstrategien ableiten:
– Fragezeichen (question marks): stark negative Cash Flows
Strategie: Entweder Tätigen von hohen Investitionen zum Ausbau des
Marktanteils (Offensivstrategie) oder Aufgabe des Geschäftsfeldes
(Defensivstrategie).
– Stars (stars): positive Cash Flows
Strategie: Tätigen von Investitionen zur Entwicklung einer starken
Wettbewerbsposition.
– Cash-Kühe (cash cows): stark positive Cash Flows
Strategie: Tätigen von Erhaltungsinvestitionen und Abschöpfen der
verbleibenden Cash Flows.
– Arme Hunde (poor dogs): geringe oder negative Cash Flows
Strategie: Abschöpfen der Cash Flows bzw. Marktaustritt.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
96
Portfolioanalyse
Cash-Situation
Marktwachstum
hoch
niedrig
Wachstumsphase
Einführungsphase
Investitionsstrategien
Offensivstrategien
Reifephase
Sättigungsphase
Abschöpfungsstrategien
Desinvestitionsstrategien
hoch
niedrig
Relativer Marktanteil
Investitionen (in EUR)
Umsatz-Cash-Flow (in EUR)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
97
Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Matrix
(McKinsey-Portfolio)
100%
hoch
mittel
niedrig
0%
100%
Expandieren:
Wachstumsstrategien,
Investieren
Marktattraktivität
hoch
mittel
niedrig
Auswählen: Gebiete
der Selektion;
Rationalisierung und
Gewinnrealisierung
Abschöpfen: Gebiete
der Desinvestition;
der Ertrags- und
Liquiditätsmaximierung
0%
Wettbewerbsposition
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
98
Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)
 Von Igor Ansoff entwickelte Methode zur Fällung strategischer Entscheidungen
(ca. 1965):
Produkt
bestehend
neu
bestehend
Marktdurchdringung
(market penetration)
Produktentwicklung
(product development)
neu
Marktentwicklung
(market development)
Diversifikation
(diversification)
Markt
 Marktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit bestehenden Produkten in
seinem aktuellen Marktsegment (Verdrängungswettbewerb).
 Markterschließung: Unternehmenswachstum wird erzielt durch die
Erschließung neuer Marktsegmente für die bestehenden Produkte.
 Produktentwicklung: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die
bereits bestehenden Marktsegmente, in denen es aktiv ist.
 Diversifikation: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
99
Kernkompetenzen
 Kernkompetenzen sind die dauerhafte Ursache für den Wettbewerbsvorteil
eines Unternehmens.
 Die von Prahalad und Hamel (1990) maßgeblich beeinflusste Definition der
„Kernkompetenz“ beinhaltet folgende Kriterien:
– Eine Kernkompetenz soll dem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl
von Absatzmärkten verschaffen – sie muss sich folglich nach dem Prinzip
der Synergie in mehreren Märkten Gewinn bringend einsetzen lassen.
– Eine Kernkompetenz muss von hohem Kundennutzen sein, indem sie direkt
zu den Vorzügen eines Endprodukts beiträgt, die vom Kunden
wahrgenommen werden.
– Eine Kernkompetenz darf von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein.
– Eine Kernkompetenz ist kein einzelnes Aktivum, sondern ein (intelligentes)
Bündel von Fähigkeiten und Technologien, und sie entsteht durch die
Integration mehrerer individueller Fähigkeiten.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
100
Globale Märkte
 Ein Unternehmen, das international tätig ist, sieht sich zwei entgegen gesetzten
Kräften ausgesetzt:
– zum einen dem Druck zur Kostenreduktion
– zum anderen der Notwendigkeit sich den lokalen Gegebenheiten
anzupassen
hoch
 Aus diesem Trade-Off lassen
sich drei wesentliche
internationale Wettbewerbsstrategien ableiten:
Kostendruck
Global
Strategy
Transnational
Strategy
Multidomesti
c
Strategy
niedrig
lokale Anpassung
hoch
Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 222
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
101
Globale Märkte
Einstiegsformen
hoch
Investmentumfang & Risiko
 Unternehmen haben
zahlreiche Möglichkeiten,
um in internationalen
Märkten zu expandieren.
 Üblicherweise wird dabei
am Anfang auf
Expansionsformen
zurückgegriffen, die zwar
weniger Kontrolle über das
Geschäft erlauben, jedoch
auch mit geringerem
Aufwand und weniger
Risiko verbunden sind:
eigenes Tochterunternehmen
Joint Venture
Strategische Allianz
Franchising
Lizenzvergabe
Export
niedrig
Unabhängigkeit & Kontrolle
hoch
Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 227
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
102
Operative Planung
Art der
Ableitung
Top-down
Formulierung der
Unternehmensgesamtziele
durch die Führungsspitze
Vorgehensweise
Vorteile
Nachteile
Ableitung über die
Hierarchiestufen
Bottom-up
Ermittlung der Umsatzziele
z.B. über
Außendienstmitarbeiter
anhand von Schlüsselkunden
Zusammenfassung aller
daraus abgeleiteten Werte
über die Hierarchiestufen bis
zur Führungsspitze
Gegenstromverfahren
Vorgabe der Gesamtziele
durch die Führungsspitze
Beurteilung und Anpassung
der Größen auf jeder
Hierarchiestufe nach den
Gegebenheiten
Berücksichtigung strategischer
Aspekte
Widerspruchsfreie Ziele
Schnelle Ableitung
Einbindung der Kenntnisse vor
Ort
Dialog zwischen strategischen
Aspekten und Realität
Motivation der Mitarbeiter
Motivierung der Mitarbeiter
Stärkere Marktorientierung
Widerspruchsfreie Ziele
Mangelnde Realitätsnähe
Vergangenheitsorientierung
Geringere Motivation und
Akzeptanz
Abteilungskonflikte
Zeitaufwendiges Verfahren der
iterativen Zyklen
Verteilungskämpfe der
beteiligten Einheiten
Im Konflikt dominiert die
Führungsspitze
geringe Anforderungshöhe
Aufwändige Rückkopplung
erforderlich
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 115
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
103
Kapitalwertmethode
Grundlagen
 Die Kapitalwertmethode ist ein dynamisches Verfahren der
Investitionsrechnung. Durch Abzinsung (Diskontierung) auf den Zeitpunkt
t = 0 (Beginn der Investition) werden Zahlungen, die zu beliebigen Zeitpunkten
anfallen, vergleichbar gemacht (Barwert).
 Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese
Investition verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Voraussetzung ist
jedoch, dass zwischenzeitliche kumulierte Überschüsse sofort zum
Kalkulationszinssatz angelegt werden (Wiederanlageprämisse).
 Eine Investition ist absolut vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert nicht negativ ist.
 Werden mehrere Investitionsalternativen verglichen, so ist die mit dem größten
Kapitalwert die relativ vorteilhafteste.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
104
Kapitalwertmethode
Beispiel
 Folgendes Investitionsprojekt soll realisiert werden:
t=0
Auszahlung
t=1
t=2
t=3
t=4
t=5
+15,00 €
+25,00 €
+45,00 €
+25,00 €
+5,00 €
t=4
t=5
-100,00 €
Einzahlung
 Errechnung des Kapitalwerts bei einem Zins von 6%
t=0
t=1
t=2
t=3
-100,00 €
14,15 €
22,25 €
15,00 €
25,00 €
37,78 €
19,80 €
45,00 €
25,00 €
3,74 €
5,00 €
-2,28 €
 Investition sollte nicht getätigt werden, weil der Kapitalwert negativ ist (-2,28€).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
105
Kapitalwertmethode
Beurteilung
 Beurteilung der Kapitalwertmethode:
– Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem
Investitionsrechnungsverfahren stark von dem Ansatz des
Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem
Kalkulationszinssatz nimmt der Kapitalwert ab.
– Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionsobjekte ist nur gegeben, wenn der
Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die
Zahlungsüberschüsse gleich sind. Gegebenenfalls sind Differenzbeträge
bzw. Restzeiträume mit dem Kalkulationszinssatz zu überbrücken oder
Ergänzungsinvestitionen in die Berechnung einzubeziehen.
– Die Kapitalwertmethode enthält die Annahme, dass sich alle
Ergänzungsinvestitionen zum Kalkulationszinssatz verzinsen.
 Mehr dazu in Investition & Finanzierung (ABWL IV)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
106
Organisation
 Unter Organisation versteht man einerseits den Prozess der
Entwicklung der Ordnung aller betrieblicher Tätigkeiten, andererseits
das Resultat dieses Gestaltungsprozesses, d.h. die Gesamtheit aller
Regelungen.
 Unterscheidung zur Erleichterung der wissenschaftlichen
Durchdringung in:
– Ablauforganisation: prozessuale Betrachtung
– Aufbauorganisation: statische Betrachtung
 In der Praxis sind Strukturen und Abläufe untrennbar verbunden und
synchron zu gestalten.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
107
Organisation
Abgrenzung zu Improvisation und Disposition
Organisation
Inhalt
Improvisation
Integrative Steuerung
einheitliche
Dauerregelungen auf
längere Sicht
provisorische Ad-hocRegelungen auf
kürzere Sicht;
Vorstufe zur
Organisation
Art der Struktur
stabile Struktur
labile Struktur
Regelungsart
generell
Anwendung
wiederholbare
Vorgänge,
Arbeitseilung,
nicht zu komplex
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Disposition
Einzelmaßnahmen:
a) gebunden an
organisatorische
oder
improvisatorische
Regeln
b) frei
je nachdem ob a) oder
b)
fallweise
neuartige
ungewöhnliche,
unerwartet auftretende
Situationen
wenn eine generelle
Regelung nicht möglich
oder technisch,
ökonomisch nicht
sinnvoll ist
19.10.2006
108
Aufbauorganisation
 Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung
und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und
Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen, d.h. welche Aufgaben sollen von
wem ausgeführt werden.
Teilaufgabe
Stellen
Abteilung
Teilaufgabe
Stellen
Teilaufgabe
Stellen
Hauptabteilung
Aufgabe
Abteilung
Teilaufgabe
Stellen
Aufgabenanalyse
Aufgabensynthese
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 120
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
109
Elemente der Aufgabe
1
6
Verrichtungsvorgang
• körperliche u.
• geistige Tätigkeiten
Raum
• geografisches Gebiet
• Standort
• Ausgestaltung
2
5
Objekt
• Personen
• Sachen
Zeit
• Zeitpunkt
• Zeitdauer
• Häufigkeiten
Aufgabe
3
Aufgabenträger
• Personen
• Maschinen
4
Arbeitsmittel
• Org-Mittel
• Büro-Maschinen
• Einrichtung etc.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 121
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
110
Leitungssysteme
Einliniensystem
 Beim Einliniensystem untersteht eine Stelle genau einem Vorgesetzten.
 Einheit der Auftragserteilung (Fayol, 1916) – „one man, one boss“
Instanz
Instanz
Instanz
Instanz
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
111
Leitungssysteme
Mehrliniensystem
 Das Mehrliniensystem geht auf das von Taylor 1911 entwickelte
Funktionsmeistersystem zurück. Dabei werden jeder Stelle mehrere Instanzen
vorgesetzt.
 Diese Mehrfachunterstellung fördert die Spezialisierung von Leitungsfunktionen
und verkürzt die Kommunikationswege.
Vorrichtungsmeister
Geschwindigkeitsmeister
Prüfmeister
Werkstätten
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
112
Leitungssysteme
Stab-Linien-System
 Beim Stab-Linien-System wird das Liniensystem durch besondere Stellen
ergänzt, die weder Instanzen, noch ausführende Stellen sind. Sie sollen fachlich
beraten und Entscheidungen vorbereiten.
 Diese so genannten Stabsstellen oder Stäbe besitzen keine Entscheidungsoder Anordnungskompetenz und sind damit Leitungshilfsstellen (Teil der
Sekundärorganisation).
Instanz
Stab
Instanz
Stab
Instanz
Stab
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 125
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
113
Leitungssysteme
Vergleich
positiv
negativ
EinlinienSystem
- klare und eindeutige Zuweisung von
Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten
- Überschaubarkeit und Einfachheit der
Beziehungsstruktur
- Schutz der Hierarchie vor Über- und
Eingriffen von Dritten
- starke Beanspruchung der übergeordneten
Einheiten mit Koordinationsaufgaben
- lange und umständliche Weisungs- und
Informationswege
- personale Abhängigkeit zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern
MehrlinienSystem
- Spezialisierung durch Funktionsteilung
- direkte Weisungs- und Informationswege
- Betonung der Fachautorität
- sachliche Konfliktträchtigkeit zur Erzeugung
produktiver Konflikte für neuartige Lösungen
- schwierige Abgrenzung von Zuständigkeiten,
Weisungen und Verantwortlichkeiten für ein
gesamthaft koordiniertes Handeln
- Schwierigkeit der Fehlerzurechnung
- sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr
der Ausuferung in den persönlichen Bereich
- fachliche Beratung durch Leitungshilfsstellen
- Vorbereitung von Entscheidungen
- Macht ohne Verantwortung
- Ineffizienzen durch Abwehrreaktionen der
Linie
- Konflikte durch unterschiedliche Selbst- und
Fremdbilder
- Motivationsmängel bei Stäben
Stab-LinienSystem
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
114
„Leitungssysteme“ im Vergleich
traditionell
südamerikanisch
feministisch
arabisch
Ölförderer
italienisch
römisch-katholisch
chinesisch
Quelle: Le Temps Stratégique
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
115
Organisationsstruktur
Funktionale Organisation
 Unter der funktionalen Organisation versteht man eine Gliederung der
Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Prozessen) auf der zweiten
Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Die Leitung erfolgt dabei
nach dem Einliniensystem.
 Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung &
Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt.
 Diese Form der Primärorganisation stellt die älteste Organisationsform in der
Entwicklungsgeschichte dar.
Unternehmensführung
Forschung &
Entwicklung
Beschaffung
Fertigung
Finanzierung &
Verwaltung
Absatz
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 126
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
116
Funktionale Organisation
Bewertung
 Vorteile
– Spezialisierung
– Kostendegression
– klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
 Nachteile
– erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen
– Übergewicht des Spezialistentums
– fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche (Bsp.: Konflikt
Marketing und Produktion, Ressortdenken)
– niedrige Produkt- und Marktorientierung
– unklare Ergebnisverantwortung
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
117
Funktionale Organisation
Beispiel: Allianz Lebensversicherungs-AG
Ressortgliederung Allianz Leben
Vorstandsvorsitz
Informationssysteme
Finanzen &
Privatkunden
Personal- &
Sozialwesen
Vertrieb
Konzern- &
Firmenkunden
Mathematik,
Organisation,
Rechnungsw.
Führungskräfte
(ltd. Angestellte)
Corporate
Privacy
(Datenschutz)
Ärzte
Betriebsarzt
Sondervertrieb
International
Department Life
Arbeitssicherheit
Rechtsabteilung
Informationssysteme
Vertrieb
Finanzcontrolling
Personal
SpezialOrganisation
Konzern- &
Firmenkunden
Controlling &
Betriebswirtschaft
Revision
Customer
Relationship
Management
Hypotheken,
Darlehen
Vertrieb-Leitung
Steuer
Interne Dienste
Unternehmenskommunikation
Informationssysteme
Finanzen
Versicherungsbetrieb
Organisation
Leitungsbereich
Financial
Services
Informationssysteme
Leben
Niederlassungen
Mathematik &
Produktentwicklung
Rechnungswesen
Software,
Technologie,
Architektur
Quelle: Gemäß Vahs, 2005, S. 148
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
118
Organisationsstruktur
Divisionale Organisation (Spartenorganisation)
Zentralstab
Unternehmensführung
Zentralbereich
Beschaffung
Sparte
Produktgruppe
A
F&E
Sparte
Produktgruppe
B
Beschaffung
Fertigung
Sparte
Produktgruppe
C
Zentralbereich
Finanzierung
Zentralbereich
Personal
Sparte
Produktgruppe
D
Absatz
Quelle: In Anlehnung an Vahs, 2005, S. 150; auch Grochla, 1995, S. 138
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
119
Divisionale Organisation
Erläuterung
 Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder
Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten
Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte,
Kundengruppen, Regionen). Diese Einheiten werden Sparten
Geschäftsbereiche oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische
Geschäftseinheiten (SGE, SBU) bezeichnet.
 Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch
die Form des Einliniensystems gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation
in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein:
– zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie;
wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der
Steuerungsinstrumente)
– dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele,
große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der
Steuerungsinstrumente)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
120
Divisionale Organisation
Bewertung
 Vorteile
– Entlastung der obersten Unternehmensleitung
– hohe Motivation
– erhöhte Flexibilität und Koordination
– exaktere Erfolgsbeurteilung
 Nachteile
– Synergieverluste
– Spartenegoismus
– erhöhter Bedarf an Leitungsstellen
– höherer Koordinierungsbedarf
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
121
Divisionale Organisation
Beispiel: Bertelsmann AG
Quelle: www.bertelsmann.de, September 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
122
Organisationsstruktur
Matrix-Organisation
Management
F&E
Produktion
…
Vertrieb
divisional
Sparte A
Sparte B
Sparte C
…
funktional
Quelle: Traditionelle Formen der Aufbauorganisation auf www.synergie.de.vu
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
123
Matrix-Organisation
Erläuterung
 Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger
Verrichtungs- und Objektgliederung.
– Die Verrichtungsgliederung, d.h. die Gliederung nach Funktionsbereichen
wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing, bildet
typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz).
– Die Objektgliederung – z.B. die Gliederung nach Märkten, Produkten oder
Regionen – bildet dann die horizontale Dimension (Matrixinstanz).
 Die Weiterentwicklung der Matrix-Organisation in ein dreidimensionales
Strukturmodell wird als „Tensororganisation“ bezeichnet.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
124
Matrix-Organisation
Bewertung
 Vorteile
– kürzere Kommunikationswege
– flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten
– Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der
obersten Unternehmensleitung
– Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte
– Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung
 Nachteile
– Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und unbefriedigenden
Kompromissen
– Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen
– allgemeiner Mangel an Transparenz
– aufwendige Regelungen der Kompetenzen, hohe Koordinationskosten, ein
hoher Kommunikationsaufwand
– eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung
– ein hoher Bedarf an qualifizierten Managern
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
125
Matrix-Organisation
Beispiel 1: Diehl Gruppe
Quelle: www.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf, 1999
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
126
Matrix-Organisation
Beispiel 2: Electrabel AG
Quelle: finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
127
Projekt-Organisation
Erläuterung
 Definition der Projekt-Organisation (DIN 69901):
„Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und
ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten
Projektes.“
 Bei der Projektorganisation müssen alle Projektbeteiligten und somit alle
betroffenen Abteilungen bzw. Stellen in den Organisationsplan mit eingebunden
werden. Da jedes Projekt bestimmte Besonderheiten besitzt, ist bei der Struktur
der Projektorganisation darauf zu achten, dass Entscheidungs- und
Kommunikationswege sinnvoll definiert sind und das Konfliktpotential niedrig
gehalten wird. Darüber hinaus muss eindeutig die Stellung des Projektleiters
sowie seine Kompetenzen und Weisungsbefugnisse definiert werden.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
128
Organisationsstruktur
Projekt-Organisation
Reine Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation
Projektkoordinator
Projektleiter
Auftrags-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Projektkoordinator
Projektleiter
Quelle: www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
129
Projekt-Organisation
Bewertung
Art der
Projektorganisation
Vorteile
Nachteile
- Projektleiter hat volle
Kompetenz
- Kurze Kommunikationswege
- Gefahr des Etablierens der
Projektgruppe nach
Projektende
EinflussProjektorganisation
- Geringste Veränderung in der
bestehenden Organisation
- Projektleiter hat kaum
Weisungsbefugnis
- Keine personifizierte
Verantwortung
MatrixProjektorganisation
- Schnelle Zusammenfassung
von interdisziplinären Gruppen
- Förderung von
Synergieeffekten
- Projektarbeiter arbeiten für
zwei Vorgesetzte
- Gefahr von Konflikten
AuftragsProjektorganisation
- Klare Kompetenzabgrenzung
- Große Flexibilität bei
Multiprojekten
- Notwendigkeit einer eigenen
Organisationssäule
- Konkurrenzdenken der
Organisationssäule
Reine
Projektorganisation
Quelle: www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
130
Moderne Unternehmensstrukturen
Unsicherheit der Märkte
Entwicklung
Schlanke Profit-Center-Organisation
Virtuelles Know-how-Unternehmen
Neue
Medien/andere
Kommunikationswege
Senkung
von
Fixkosten
Abbau von
Hierarchien/Projektorganisation statt
Abteilungsorg.
Klassische Unternehmenshierarchie
Flexible
Kosten
statt
Fixkosten
Mittelständisches Know-how-Unternehmen
Komplexität der Leistung
Quelle: In Anlehnung an Reichwald/Hesch, 1998, S. 88
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
131
Organisationsstruktur
Organigramm – Beispiel 1: Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
132
Organisationsstruktur
Organigramm – Beispiel 2: Siemens AG
Quelle: www.siemens.de
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
133
Ablauforganisation
 Die Ablauforganisation lässt sich als produkt- oder dienstleistungsbezogene
Koordination der durch die Aufbauorganisation spezialisierten
Erfüllungseinheiten verstehen. Sie bewirkt die zeitliche, räumliche und
inhaltliche Ordnung von Arbeitsprozessen.
– Wer macht was, wo, wann und wie?
 Durch die statische, in spezialisierte Stellen gegliederte Struktur verlaufen
dynamisch die einzelnen Herstellungsprozesse.
personale Synthese
Ablauforganisation
räumliche (lokale) Synthese
Arbeitselemente
Arbeitsanalyse
zeitliche (temporale) Synthese
Arbeitssynthese
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
134
Kontrolle
 Die letzte Phase des Management-Prozesses bildet die Kontrolle. Sie soll die
erreichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen.
 Bei gravierenden Abweichungen
– Korrekturmaßnahmen oder
– Änderung der Pläne
 Terminologisch sind zu trennen:
– ergebnisorientierte Kontrollen
– verfahrensorientierte Kontrollen
 Strategische Kontrolle:
– Soll-Ist Vergleich
– Beurteilung, ob Planung und Vollzug übereinstimmen
 Operative Kontrolle:
– periodische Durchführung
– Identifizierung von Abweichungen bei der Realisierung der operativen Pläne
 Ausführlich in der Controlling-Vorlesung.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
135
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
 Faktoren
– Führung
» Planung
» Organisation
» Kontrolle
– Personalwirtschaft
» Motivationstheorien
» Führungsstile
» Arbeitszeit
» Entlohungssysteme
– Betriebsmittel
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
136
Personalwirtschaft
Ziele
Sachziel der Personalwirtschaft
Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung des
Organisationszieles
a) in quantitativer Hinsicht
b) in qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft) zur
rechten Zeit und am rechten Ort
unter Berücksichtigung von
Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als
Beurteilungskriterium für die Effizienz
personalpolitischer Maßnahmen
unter Berücksichtigung der menschlichen
Erwartungen (wie Sicherheit,
Zufriedenheit usw.) als Voraussetzungen
für den sozialen Bestand des
Unternehmens
ökonomisch
sozial
Formalziele der Personalwirtschaft
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 140
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
137
Motivation
Bedürfnispyramide nach Maslow
Wachstumsmotive
Selbstverwirklichungsbedürfnisse
Bedürfnis nach Entfaltung
der Persönlichkeit.
Geltungsbedürfnisse
Bedürfnis nach Status, Anerkennung
Selbsteinschätzung: Bedürfnis nach
Können, Selbstständigkeit, Unabhängigkeit
Freiheit und Selbstvertrauen.
Sekundäre
Motive
Soziale Bedürfnisse
Defizitmotive
Bedürfnisse nach Gesellschaft, Kontakt, Liebe,
Freundschaft und Kameradschaft.
Sicherheitsbedürfnisse
Bedürfnis nach klaren, geordneten und vorhersehbaren
Verhältnissen und nach persönlicher Sicherheit.
Schutz vor Krankheit und Schmerz;
Versicherungen für das Alter und gegen Arbeitslosigkeit.
Physiologische Bedürfnisse
Primäre
Motive
Wunsch nach Erhaltung des eigenen Organismus und der Art
Vorherrschaft vor allen anderen Bedürfniskategorien.
Bedürfnis nach Nahrung, Sex, Ruhe, Bewegung, Schutz, Obdach.
Quelle: Nach Maslow, 2002, S. 62-75
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
138
Motivation
Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
Prozentuale Häufigkeit der Nennung von Arbeitsfaktoren in
„schlechten“ und „guten“ Situationen
Unzufriedenheit
Unzufriedenheit
30
25
20
15
10
Zufriedenheit
Zufriedenheit
5
0
5
10
15
20
25
30
40
Leistung
Motivatoren
Motivatoren
Anerkennung
Arbeitsinhalt
Verantwortung
Aufstieg: Vorankommen
Zuwachs an Erfahrung;
Entfaltung
Gehalt: Bezahlung
Firmenpolitik u. Verwaltung
Motivatoren
Hygiene-Faktoren
Technische Anleitung;
Führung
Beziehung zu
Kollegen
Beziehung zu
Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Faktoren des persönlichen Lebens
Status
Beziehungen zu
Mitarbeiter
Arbeitsplatzsicherheit
30
25
20
15
10
5
0
5
10
15
20
25
30
40
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S.147
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
139
Motivation
Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
 Die Zweifaktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) ist eine Theorie der
Arbeitszufriedenheit, welche die Humanisierung des Arbeitslebens maßgeblich
beeinflusst hat.
 Folgende zwei Faktoren sollten zur Arbeitszufriedenheit vorliegen:
– Motivationsfaktoren
– Hygienefaktoren
 Motivation im Arbeitsbereich soll erreicht werden durch:
– attraktivere Gestaltung des Arbeitsinhalts
– Schaffung von Verantwortungsbereichen
– Herausforderungen durch komplexe Aufgaben
– Möglichkeit, mit der Aufgabe zu wachsen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
140
Motivation
Weitere Prozesstheorien
 Anreiz- Beitrags-Theorie
– Ein Mitarbeiter vergleicht die durch seine Arbeit geleisteten Beiträge mit den
dafür erhaltenen Anreizen (Chester Barnard, 1938).
 Theorie der Leistungsmotivation
– Das Verhalten einer Person wird von der Person selbst und von der
Situation bestimmt (John Atkinson, 1957).
– Streben nach Erfolg und sich über erbrachte Leistungen freuen.
 Erwartungs-Wert-Theorie
– Ein Weg (z.B. Fortbildungsmaßnahme) wird vom Mitarbeiter nur dann
gewählt, wenn er damit ein gewünschtes Ziel (z.B. bessere Bezahlung)
erreichen kann (Victor Vroom, 1964).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
141
Führungsstile
 Autoritärer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte trifft sämtliche Entscheidungen. Die Meinung des
Mitarbeiters ist nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet.
 Patriarchialischer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte als Patriarch (Patriarchat: Vaterschaft) trifft allein alle
Entscheidungen für seine Mitarbeiter. Er sieht sich jedoch zugleich auch in
einer besonderen Fürsorgerolle für die Mitarbeiter. Deren Meinung ist
allerdings nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet.
 Konservativer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte erhebt zwar die Meinung der Mitarbeiter, entscheidet aber
letztlich nach eigenem Gutdünken.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
142
Führungsstile
 Partizipativer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte erhebt die Meinung seiner Mitarbeiter und berücksichtigt
deren Meinungen bei seiner Entscheidung.
 Kooperativer (partnerschaftlicher) Führungsstil:
– Den Mitarbeitern werden weitgehende Mitwirkungsmöglichkeiten bei
Entscheidungen eingeräumt. Oft steckt der Vorgesetzte nur den
Entscheidungsrahmen ab, innerhalb dessen die Mitarbeiter
Entscheidungsfreiheit haben.
 Laissez-faire Führungsstil:
– Der Vorgesetzte „lässt alles laufen“ (Laissez-faire). Er setzt keine Grenzen.
Führung findet damit nicht mehr statt
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
143
“Management-by-Konzepte“
 Management by Exception
– Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Handlungsspielraum für
Routineentscheidungen gewährt wird. Die Führungskräfte greifen nur bei
Abweichungen von angestrebten Zielen und in Ausnahmefällen ein.
 Management by Delegation
– Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Aufgaben und die damit
zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortungen übertragen
werden.
 Management by Objectives
– Die Führung erfolgt, indem die von den Mitarbeitern zu erreichenden Ziele
zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern vereinbart werden. Die
Führungskräfte beurteilen die Mitarbeiter anhand des Erreichens der
vereinbarten Ziele.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
144
“Management-by-Konzepte“
 Weitere Führungsgrundsätze:
– Management by Results
– Management by Decision Rules
– Management by Systems
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
145
“Management-by-Konzepte“
… inoffiziell
 Management by Champi(gn)ons
– Die Mitarbeiter im dunkeln lassen und mit Mist zudecken. Wenn sie die
Köpfe rausstrecken, abschneiden.
 Management by Helicopter
– Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub
aufwirbeln und dann wieder ab nach oben.
 Management by Jeans
– An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.
 Management by Surprise
– Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
146
Arbeitsgestaltung
 Inhalte der Arbeitsgestaltung:
– Arbeitsprozesse: Es geht dabei um die zweckmäßige Organisation des
Arbeitsablaufs, um die Fragen des zeitlichen und örtlichen Hinter- und
Nebeneinander von Arbeitsvorgängen.
– Arbeitsinhalt: Es handelt sich um den Teil des Arbeitsablaufs, der von einer
Arbeitskraft oder einer Gruppe zusammenhängend ausgeführt wird.
– Arbeitsplatz: Ziel der Arbeitsplatzgestaltung ist die Erzielung optimaler
Leistungen durch den Stelleninhaber.
– Arbeitszeit: Durch die Arbeitszeitregelung soll der arbeitende Mensch
einmal vor Überlastung und Gesundheitsschäden bewahrt werden.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
147
Arbeitszeit
 Die Arbeitszeit ist in der Arbeitszeitordnung und in den Tarifverträgen geregelt.
Die Anreizwirkung der Arbeitszeit ergibt sich:
– durch Pausenregelungen
– durch variable Arbeitszeitregelungen
– durch Formen der Teilzeitbeschäftigung
» traditionelle Teilzeitarbeit (Halbtagsarbeit)
» Teilzeitschichten
» Blockteilzeitarbeit (Vollzeitarbeit an einigen Tagen der Woche)
» variable Arbeitszeit (Soll-Arbeitszeit für einen längeren Zeitraum)
» Partner-Teilzeitarbeit (Job-Sharing)
 In 2004 betrug die durchschnittliche tatsächliche Arbeitszeit eines
Vollzeitbeschäftigten 1.666 Stunden, die tatsächliche Arbeitszeit für den
Durchschnitt aller Arbeitnehmer betrug 1.362 Stunden.
Quelle: IAB Kurzbericht, 2004, S. 9
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
148
Arbeitszeitmodelle
 Das wesentliche Ziel von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist, einen effizienten
Einsatz der Arbeitszeit zu gewährleisten.
 Dazu stehen prinzipiell vier Stellschrauben der Arbeitszeit zur Verfügung:
– Volumen: Umfang der geschuldeten Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters,
z.B. Anzahl der zu leistenden Stunden pro Woche, Monat oder Jahr
– Verteilung: Aufteilung des Gesamtstundenvolumens auf die einzelnen Tage
der Woche oder die einzelnen Monate des Jahres
– Länge: Anzahl der Stunden pro Tag
– Lage: Beginn und Ende eines Arbeitstages
Arbeitszeitmodelle
Tag
Woche
Monat/Jahr
Leben
Teilzeit
40-Stunden-Woche
Brückentage
Flexible Altersgrenze
Schichtarbeit
35-Stunden-Woche
Sabbatical
Frührente
Gleitzeit
Compressed work week
Bildungsurlaub
Altersteilzeit
Jahresarbeitsvertrag
Lebensarbeitszeitkonten
Jobsharing
individuelle Arbeitszeit
KAPOVAZ
Auflösung der starren
Dreiteilung Ausbildung –
Berufsleben – Ruhestand
Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 156
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
149
Arbeitsbewertung
 Die wesentlichen Ziele der Arbeitsbewertung sind:
– anforderungsabhängige Lohndifferenzierung
– genauere Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze
– Verbesserung der Arbeitsplätze
– fundierte Arbeitsgestaltung
 Summarisches Verfahren
– Arbeitsplatz wird als Ganzes betrachtet
 Analytisches Verfahren
– getrennte Bewertung der einzelnen Anforderungsarten (geistige
Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung,
Arbeitsbedingungen) eines Arbeitsplatzes
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
150
Entlohnungssysteme
 Jedes Entlohnungssystem sollte das Gerechtigkeitspostulat der Gleichheit von
Leistung und Gegenleistung erfüllen.
 Zeitlohn: Ein bestimmter Lohnsatz wird für eine feste Zeiteinheit festgelegt.
 Leistungslohn: Ein fester Lohnbetrag wird für eine bestimmte Leistung gewährt
– wichtigste Ausprägung ist der Akkordlohn.
 Akkordlohn
– Zeitakkord: Richtwert der Leistung durch Vorgabezeit gesteckt
– Geldakkord: Verdienst aus Menge und Geldsatz je Mengeneinheit
 Prämienlohn: Zusatzprämie zum Grundlohn
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
151
Entlohnungssysteme
Beurteilung der Lohnformen
Ökonomische Effizienz
Vorteile
Nachteile
Soziale Effizienz
Vorteile
Zeitlohn
- Keine Beeinträchtigung der
Leistungsqualität zugunsten
von Mengenleistung
(Voraussetzung hinreichend
intrinsisch motivierende
Tätigkeit)
- Kein Anreiz zur
Mehrleistung
- Risiko der Minderleistung
wird kurzfristig
ausschließlich von der
Organisation getragen.
Akkordlohn
- Anreiz zu hoher Mehrleistung
- Anreiz zur rationellen
Gestaltung von
Arbeitsabläufen
- Beeinträchtigung der
Leistungsqualität
- Erhöhung der variablen
Einsatzfaktorkosten (z.B.
erhöhter Verbrauch von
betriebs- und Hilfsstoffen).
Prämienlohn
- Flexibel einsetzbares
Leistungsanreizinstrument,
- Gegenüber
das die Möglichkeit der
Akkordlohn
- Gegebenenfalls schwierige
Nutzung der Vorteile von Zeitgeringere
Ermittlung
und Akkordlohn unter
emotionale
weitgehender Vermeidung
Belastung
ihrer Nachteile bietet.
Nachteile
- Gewährung von
Sicherheit
- Unzufriedenheit bei
leistungsstarken
Mitarbeitern aufgrund
nicht entgoltener
relativer Mehrleistung
- Förderung der
(Tausch-)
Zufriedenheit
- Langfristige
Gesundheitsgefährdung wegen
Überlastung
- Eingeschränkte
Kommunikation
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 166
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
152
Entlohnungspolitik
Komponenten
Leistung
Lohn und
Gehalt
Leistung und
Betriebs-zugehörigkeit
Unternehmens
erfolg
Langfristige
Leistung*
Zusatzleistungen
Erfolgsbeteiligung und Vermögensbildung
Altersversorgung
Jahreseinkommen
Ruhestandseinkommen
Lebenseinkommen
* gemessen an der Funktion und der Dauer der Betriebszugehörigkeit
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 167
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
153
Gliederung
 Einführung in die Grundlagen
 Rahmenbedingungen
 Faktoren
– Führung
» Planung
» Organisation
» Kontrolle
– Personalwirtschaft
» Motivationstheorien
» Führungsstile
» Arbeitszeit
» Entlohungssysteme
– Betriebsmittel
 Aufbau des Betriebes
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
154
Betriebsmittel
Grundlagen
 Betriebsmittel umfassen die gesamte technische Apparatur, deren sich der
Betrieb zur Durchführung des Betriebsprozesses bedient:
– Maschinen
– Werkzeuge
– Grundstücke und Gebäude
– Verkehrsmittel
– Büroeinrichtungen
– EDV-Anlagen etc.
 Technische Nutzungsdauer
– Zeitspanne, in der eine Anlage technisch einwandfreie Nutzungen abgeben
kann.
 Wirtschaftliche Nutzungsdauer
– Zeitspanne, in der es wirtschaftlich sinnvoll ist, eine Anlage zu nutzen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
155
Betriebsmittel
Abschreibungen
 Problem: Korrekte Ermittlung der Wertminderung der Betriebsmittel in jeder
Periode  Abschreibungen
– Gebrauchswert von Betriebsmitteln sinkt in den ersten Jahren der Nutzung
i.d.R. nur langsam, erst gegen Ende der Nutzungszeit stärker.
– Zeitwert (= beim Verkauf erzielbarer Preis von Betriebsmitteln) sinkt
hingegen sofort nach Inbetriebnahme stark ab.
 Wertminderung von Betriebsmitteln durch
– Nutzung (Bsp.: PKW)
– technischen Fortschritt (Bsp.: EDV-Anlagen)
– sonstige Einflüsse wie Witterungseinflüsse (Bsp. Straßenbaumaschinen)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
156
Betriebsmittel
Abschreibungen
 Handelsrechtlich zulässige Abschreibungsmethoden
– Lineare Abschreibung
» Jährliche Abschreibungsbeträge sind über Nutzungsdauer gleich hoch.
» grundsätzlich im Steuerrecht anzuwendende Abschreibungsmethode
– Geometrisch-degressive Abschreibung
» Gleichbleibender Abschreibungsprozentsatz auf jeweiligen
Restbuchwert, gegen Nutzungsende Übergang zu linearer
Abschreibung.
» Mit Einschränkungen nach §7 Abs. 2 EStG verwendbar.
– Arithmetisch-degressive Abschreibung
» Abschreibungsbeträge fallen in jeder Periode jeweils um gleichen
Betrag.
– Leistungsabhängige Abschreibung
» Abschreibung in Abhängigkeit von erbrachter Jahresleistung.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
157
Betriebsmittel
Kapazität
 Kapazität bezeichnet das Leistungsvermögen einer Anlage.
 Technische (Maximal-)Kapazität ist i.d.R. höher als ihr wirtschaftliche Kapazität
(= wirtschaftlich optimale Ausbringungsmenge der Anlage).
 Kapazitätsausnutzung sgrad 
Ist - Produktion
 100
technische Kapazität
 Problem:
Aus der Vielzahl möglicher Anlagen die in quantitativer und qualitativer Hinsicht
optimale Anlage auszuwählen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
158
Gliederung




Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen
– Rechtsformwechsel
– Unternehmenszusammenschlüsse
– Standortwahl
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
159
Rechtsformen
 Rechtsform:
– Typen der Rechtsordnung, die als bewährte Organisationsmuster wichtige
Konflikte zwischen den Beteiligten durch Einräumung spezifischer Rechte
vorab regeln.
 Rechtsformwahl als Entscheidungsproblem
– Der Einfluss unterschiedlicher entscheidungsrelevanter
Umweltbedingungen auf die Ziele der Unternehmung ist zu berücksichtigen.
 Entscheidungssituation
– Unternehmensneugründung, Umwandlung, Gründung von rechtlich
selbstständigen Unternehmensteilbereichen
Umweltbedingungen
Rechtsform
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Ziele
19.10.2006
160
Rechtssubjekte
 Rechtssubjekte sind Träger von
Rechtssubjekte
– Rechten (z.B. Eigentum, Zahlungsanspruch) und
– Pflichten (z.B. Schadenersatz, Zahlungspflicht)
und können natürliche oder juristische Personen sein.
Natürliche
Juristische
Personen
Personen
 Natürliche Personen:
– alle Menschen
– Einzelunternehmen
– Personengesellschaften (z.B. OHG, KG)
 Juristische Personen
– Kapitalgesellschaften (GmbH, AG)
juristische Personen
– Genossenschaften
des Privatrechts
– Vereine, Stiftungen
– Körperschaften
(z.B. Bund, Länder, Gemeinden, IHK, AOK) juristische Personen
des öffentlichen Rechts
– Anstalten (z.B. Sparkassen)
– Stiftungen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
161
Kriterien für die Wahl der Rechtsform
 Die Wahl der Rechtsform ist eine langfristig wirksame Entscheidung, die nur
schwer revidierbar ist bzw. bei nachträglichen Änderungen meist mit
erheblichen Kosten verbunden ist.
 Darüber hinaus hat die Wahl einer bestimmten Rechtsform zahlreiche rechtliche
und praktische Auswirkungen, weshalb eine gründliche Analyse der
verschiedenen Kriterien unerlässlich ist:
Rechtsformen
(Alternativen)
Haftung
Möglichkeiten der Finanzierung
Leitungsbefugnis
Prüfung und Publizität
Gewinn- und Verlustverteilung
Steuerliche Belastung
Aufwendungen für die Rechtsform
Vertragliche Freiheit
Übertragbarkeit der Gesellschaftsanteile
Nachfolgeregelung
Rechtsformzwang
…
Entscheidung
Quelle: nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 213
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
162
Rechtsformen des Privatrechts
Rechtsformen des Privatrechts
Erwerbswirtschaftliche
Unternehmen
Personengesellschaften
Einzelunternehmung
Offene
Handelsgesellschaft
Gemeinwirtschaftliche
Unternehmen
Misch- und
Sonderformen
Kommanditgesellschaft
Stille
Gesellschaft
Gesellschaft
des
bürgerlichen
Rechts
Kapitalgesellschaften
Gesellschaft
mit
beschränkter
Haftung
Kommanditgesellschaft
auf Aktien
Aktiengesellschaft
GmbH &
Co. KG
Societas
Europea
Doppelgesellschaft
Limited
Genossenschaft
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
163
Rechtsformen des öffentlichen Rechts
Öffentliche Betriebe
ohne eigene
Rechtspersönlichkeit
Administrativ und
wirtschaftlich
unselbstständige
Betriebe
Sondervermögen nach
§26 BHO
z.B. Bundesdruckerei
Regiebetriebe
(Verwaltungsbetriebe,
z.B. Krankenhäuser)
mit eigener
Rechtspersönlichkeit
Administrativ und
wirtschaftlich
selbstständige
Betriebe
Autonome Wirtschaftskörperschaften
z.B. Bahn bis 1994
Betriebe in öffentlichrechtlicher
Gestaltung
Kommunale
Eigenbetriebe
z.B. Verkehrsbetriebe,
Museum
Öffentlich rechtliche
Körperschaft
z.B. Ortskrankenkasse
Betriebe in
privatrechtlicher
Gestaltung
Rein öffentlicher
Betrieb
z.B. AG, GmbH
Öffentlich rechtliche
Stiftung
z.B. Stiftung Preußischer
Kulturbesitz
Gemischtwirtschaftlicher
Betrieb
z.B. AG, GmbH
Öffentlich rechtliche
Anstalt
z.B. Sparkasse
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
164
Unterschiede zwischen Personen- und
Kapitalgesellschaft
Kapitalgesellschaft
- eigene Rechtspersönlichkeit (juristische
Person), die klagen und verklagt werden
kann, selbst Gewinnsteuern zahlt
(Körperschaftsteuer) sowie Eigentum (z.B.
Grundstücke) erwerben darf
- keine vollhaftenden Gesellschafter (außer
KGaA)
- Geschäftsführer brauchen keine
Kapitalbeteiligung haben (Ausnahme
KGaA)
- Abstimmungen in der
Gesellschafterversammlung erfolgen nach
Kapitalanteilen
- Mindestkapital, Aufsichtsgremium, Statuten
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Personengesellschaft
- eingeschränkte Rechtsfähigkeit, jeder
vollhaftende Gesellschafter steht
gesamtschuldnerisch für die Gesellschaft
ein, keine Gewinnsteuerpflicht
- mindestens ein Gesellschafter, der mit
seinem Privatvermögen haftet (Ausnahme
GmbH & Co. KG)
- nur vollhaftende Gesellschafter sind zur
Geschäftsführung befugt
- Abstimmung in der Versammlung der
vollhaftenden Gesellschafter erfolgt nach
Köpfen
- kein Mindestkapital, kein
Überwachungsorgan, formloser
Gesellschaftervertrag
19.10.2006
165
Personengesellschaften
 Einzelunternehmung
 Offene Handelsgesellschaft (OHG)
 Kommanditgesellschaft (KG)
 Stille Gesellschaft
 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
166
Einzelunternehmen
 Führung eines Gewerbebetriebs durch eine Person (Kaufmann)
 Gesetzliche Grundlage: Allgemeine Vorschriften des HGB, soweit nicht
ausdrücklich auf Personengesellschaften beschränkt
 Bedeutung
– über 70% aller Unternehmen sind Einzelunternehmen
– vor allem kleine und mittlere Unternehmen
– Schwerpunkte: Landwirtschaft, Einzelhandel, Handwerk
– 40% aller Arbeitnehmer sind in Einzelunternehmen beschäftigt
 Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– bestimmte Kapitalausstattung nicht erforderlich
– keine besonderen Formvorschriften
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
167
Einzelunternehmen
 Rechte
– Der Einzelunternehmer kann alleine entscheiden.
– Dem Einzelunternehmer steht der Gewinn und der Liquidationserlös alleine
zu.
 Pflichten
– Der Einzelunternehmer trägt das unternehmerische Risiko.
– Er muss die erforderlichen Mittel bereitstellen.
– Er haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen.
– Er muss den Verlust alleine tragen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
168
Offene Handelsgesellschaft
(OHG)
 Gesetzliche Grundlage: §105-160 HGB
 Bedeutung
– zweitbedeutendste Rechtsform von Unternehmen in Deutschland
– ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen
(Familienunternehmen)
 Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
169
Offene Handelsgesellschaft
(OHG)
 Rechte
– Jeder Gesellschafter ist alleine zur Geschäftsführung berechtigt, falls nichts
anderes vereinbart wurde.
– Jeder Gesellschafter hat jederzeit ein Recht auf Informationen zur
Geschäftslage.
– Gewinn wird unter den Gesellschaftern aufgeteilt (zunächst 4%-Verzinsung
auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach Köpfen, wenn kein Vertrag
besteht).
– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös
entsprechend seines Kapitalanteils.
 Pflichten
– Jeder Gesellschafter ist an den Verlusten beteiligt.
– Jeder Gesellschafter haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen.
– Verlust wird nach Köpfen aufgeteilt.
– Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner
Größe publizitätspflichtig ist (vgl. PublG).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
170
Kommanditgesellschaft
(KG)
 Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma, durch zwei
oder mehr Personen, wobei mindestens ein Gesellschafter unbeschränkt
(Komplementär) und mindestens ein Gesellschafter beschränkt
(Kommanditist) haftet.
 Gesetzliche Grundlage: §161-177a HGB
 Bedeutung
– ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen
(Familienunternehmen)
 Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
171
Kommanditgesellschaft
(KG)
 Rechte
– bei Komplementären:
» wie bei OHG
– bei Kommanditisten:
» kein Recht auf Geschäftsführung
» jedoch Widerspruchsrecht bei außergewöhnlichen
Geschäftshandlungen
» Einsicht in die Geschäftsunterlagen am Jahresende möglich
» Gewinnanteil: zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je
Gesellschafter; Rest nach festgelegtem Schlüssel
» keine Privatentnahmen möglich
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
172
Kommanditgesellschaft
(KG)
 Pflichten
– bei Komplementären:
» wie bei OHG
– bei Kommanditisten:
» muss die vereinbarte Kapitaleinlage leisten
» haftet nur bis zur Höhe seiner Einlagen, jedoch nicht mit seinem
Privatvermögen
» ist an Verlusten entsprechend der Höhe seines Kapitalanteils beteiligt
– generell:
» Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner
Größe publizitätspflichtig ist.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
173
Stille Gesellschaft
 Vertraglicher Zusammenschluss eines Unternehmens mit einem Kapitalgeber
(stiller Gesellschafter)
 Gesetzliche Grundlage: §230-237 HGB
 Gründung
– kein Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
 Rechte
– Stiller Gesellschafter hat keinen Einfluss auf die Geschäftsführung.
– Er hat lediglich eingeschränkte Kontrollrechte (z.B. Bilanzkontrolle).
– Dem stillen Gesellschafter steht ein angemessener Gewinnanteil zu.
– Der stille Gesellschafter hat keine Entnahmerechte.
 Pflichten
– Der stille Gesellschafter ist am Verlust beteiligt.
– Der stille Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
174
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts
(GbR)
 Vertragliche Vereinbarung zwischen mindestens zwei Personen, die sich
verpflichten, vereinbarte Beiträge zu leisten, um irgendein gemeinsames Ziel zu
erreichen (z.B. Gemeinschaftspraxen).
 Gesetzliche Grundlage: §705-740 BGB
 Gründung
– kein Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
 Rechte
– gemeinschaftliche Geschäftsführung (häufig wird die Geschäftsführung
jedoch einem Gesellschafter übertragen)
– gleicher Gewinnanteil für alle Gesellschafter (soweit nichts anderes
vereinbart)
 Pflichten
– Jeder Gesellschafter haftet auch mit seinem Privatvermögen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
175
Kapitalgesellschaften
 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
 Aktiengesellschaft (AG)
 Societas Europea (SE)
 Limited (Ltd.)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
176
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
(GmbH)
 Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren
Gesellschafter mit Anteilen am Stammkapital (gezeichnetes Kapital) beteiligt
sind.
 Gesetzliche Grundlage:
– GmbH-Gesetz vom 20.04.1892 mit späteren Änderungen
 Bedeutung
– häufig vorzufindende Rechtsform bei (Familien-)Unternehmen mittlerer
Größe
– häufig auch bei Tochterfirmen großer Konzerne
 Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– Stammkapital muss mindestens 25.000 € betragen
(zukünftige Senkung auf 10.000 € vorerst gestoppt)
– relativ komplizierte Gründung und hohe Kosten (z.B. Notar, Rechtsanwalt)
im Vergleich zu Personengesellschaften
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
177
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
(GmbH)
 Rechte
– Jeder Gesellschafter kann in der Gesellschafterversammlung nach dem
Verhältnis seiner Gesellschaftsanteile mitbestimmen.
– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinn, der ihm aufgrund seiner
relativen Anteile am Stammkapital zusteht.
– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf Einsicht in die Bücher und
unverzügliche Auskunft des Geschäftsführers zum Geschäftsablauf.
– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös
entsprechend seines Kapitalanteils.
 Pflichten
– Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.
– Jeder Gesellschafter muss seine Stammeinlage fristgerecht einzahlen.
– Es besteht Publizitätspflicht.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
178
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
(GmbH)
 Organe
– Geschäftsführer
» leitet die Gesellschaft
» muss nicht Gesellschafter sein
– Aufsichtsrat
» bei mehr als 2.000 Mitarbeitern
» überwacht die Geschäftsführung
– Gesellschafterversammlung
» Feststellung der Jahresbilanz
» Verteilung des Gewinns
» Bestellung und Abberufung des Geschäftsführers
» Erteilung von Weisungen an den Geschäftsführer usw.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
179
Aktiengesellschaft
(AG)
 Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren
Gesellschafter mit Einlagen in Form von Aktien am Grundkapital beteiligt sind.
 Gesetzliche Regelung:
– Aktiengesetz (AktG vom 06.09.1965 mit späteren Änderungen)
 Bedeutung
– bedeutendste Rechtsform der Kapitalgesellschaften
– vor allem für große Gesellschaften und Konzerne
 Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– Grundkapital muss mindestens 50.000 € betragen
– notariell zu beurkundender Gesellschaftsvertrag
– Kosten der Gründung sind hoch
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
180
Aktiengesellschaft
(AG)
 Rechte
– Jeder Gesellschafter kann an der Hauptversammlung teilnehmen und hat
dort
» ein Stimmrecht entsprechend seiner Aktienanteile
» ein Recht auf Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft.
– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinnanteil (Dividende), der
ihm aufgrund seiner Aktienanteile am Grundkapital zusteht.
– Jeder Gesellschafter hat in der Regel ein Anrecht auf neue Aktien bei einer
Kapitalerhöhung.
– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös
entsprechend seines Aktienanteils.
 Pflichten
– Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.
– Es besteht Publizitätspflicht.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
181
Aktiengesellschaft
(AG)
 Organe
– Vorstand
» leitet die Gesellschaft
» besteht aus einer oder mehreren Personen
» wird vom Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt
– Aufsichtsrat
» bestellt und überwacht den Vorstand
» ist berechtigt, die Bücher und Unterlagen der Gesellschaft einzusehen
– Hauptversammlung
» Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats
» Verwendung des Gewinns usw.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
182
Societas Europea
(SE)
 Die Rechtsform einer Societas Europea (Europa AG) wurde im Dezember
2000 vom EU Ministerrat in Nizza beschlossen. Damit wurde nach einer mehr
als 40-jährigen Diskussion die Einführung einer europäischen Aktiengesellschaft
Wirklichkeit.
– Z.B. plant aktuell (2005) die Allianz AG die Umwandlung in eine SE.
 Gesetzliche Regelung: Gesetz zur Einführung der Europäischen Gesellschaft
(SEEG vom 22.12.2004)
 Gründung:
– durch Verschmelzung von mindestens zwei Aktiengesellschaften aus
mindestens zwei verschiedenen Mitgliedsstaaten der EU
– durch Bildung einer SE-Holdingsgesellschaft, an der AGen oder GmbHs aus
mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten beteiligt sind
– durch Gründung einer SE-Tochtergesellschaft aus mind. zwei
verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten
– durch Umwandlung einer AG, die seit mindestens zwei Jahren eine
Tochtergesellschaft in einem anderen Mitgliedsstaat hat, in eine SE
Quelle: Financial Times Deutschland, 7. Oktober 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
183
Societas Europea
(SE)
 Sitz:
– Die Satzung der SE muss als Sitz den Ort innerhalb der EU bestimmen, an
dem sich die Hauptversammlung befindet.
 Leitung:
– entweder dualistisches System
» weitgehend wie bei einer AG mit Vorstand und Aufsichtsrat
– oder monistisches System
» Die SE wählt in ihrer Satzung ein Verwaltungsorgan, das sowohl für
Leitung und Kontrolle zuständig ist.
» Man unterscheidet zwischen geschäftsführenden und nicht
geschäftsführenden Mitgliedern des Verwaltungsrats.
» Geschäftsführung wird von Direktoren, die wiederum vom
Verwaltungsrat bestellt werden, wahrgenommen.
» Direktoren sind weisungsabhängig vom Verwaltungsrat und sind
deshalb weniger selbstständig als Vorstände einer AG.
 ansonsten weitgehend wie eine AG
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
184
Limited (Ltd.)
 In verschiedenen Urteilen (insbesondere Centros, Überseering, Inspire Art) hat
der Europäische Gerichtshof entschieden, dass es gegen die
Niederlassungsfreiheit verstößt, wenn Unternehmen, die in einem EU-Staat
registriert sind, nicht in allen anderen EU-Staaten Geschäfte tätigen dürfen.
 Dadurch besteht die Möglichkeit, dass Deutsche in Großbritannien eine Limited
gründen, die ausschließlich in Deutschland tätig ist.
 Eine (Private) Limited Company (Ltd.) ist der GmbH in Deutschland
vergleichbar.
 Gründung:
– Notwendig sind ein Shareholder (Gesellschafter), Director (Geschäftsführer)
und ein Secretary (Sekretär); allerdings reichen zwei Personen aus, da der
Director entweder Shareholder oder Secretary gleichzeitig sein darf.
– Das Mindestkapital beträgt 1 £, wobei 1.000 £ üblich sind.
– Eine Limited kann als Vollhafter einer Ltd. & Co. KG eingesetzt werden.
 Bekanntes Beispiel: Müller Ltd. & Co. KG
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
185
Misch- und Sonderformen
 Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)
 GmbH & Co. KG
 Doppelgesellschaft
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
186
Kommanditgesellschaft auf Aktien
(KGaA)
 KG mit mindestens einem Komplementär sowie weiteren Kommanditisten,
die Aktien am Unternehmen halten
 Verbindung von Personen- und Kapitalgesellschaft
 Gesetzliche Regelung: §278-290 AktG; ansonsten siehe AG und KG
 Leitung
– Geschäftsführung
– Aufsichtsrat
– Hauptversammlung
 Vorteil
– Da die Geschäftsführung in den Händen von persönlich haftenden
Gesellschaftern liegt, handeln diese gewissenhaft.
 Nachteil
– geringe Einflussmöglichkeiten der Kommandit-Aktionäre
– Zielkonflikt bei Festsetzung der Dividende
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
187
GmbH & Co. KG
 KG, bei der der Komplementär eine GmbH ist. Die Gesellschafter der GmbH
sind zugleich Kommanditisten der KG.
 Gesetzliche Regelung: im Handelsrecht nicht geregelt; es gelten die
Vorschriften zu GmbH und KG
 Leitung
– Geschäftsführung und Vertretung der GmbH und Co. KG obliegt der GmbH.
– Da die GmbH als juristische Person nicht die Leitung wahrnehmen kann,
bestellen die Gesellschafter für sie einen Geschäftsführer.
– Im Gegensatz zur KG ist damit die Trennung von Unternehmensleitung und
Gesellschafterstellung möglich.
 Vorteile
– steuerliche Behandlung wie eine KG
– Gewinnverlagerung möglich
– haftungsrechtliche Vorteile, da – obwohl Personengesellschaft – keine
natürliche Person unbeschränkt haftet
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
188
Doppelgesellschaft
 Entstehung durch Aufspaltung eines bisher einheitlichen Unternehmens in zwei
juristisch selbstständige Bestandteile, wobei der eine Teil in der Rechtsform
einer Personengesellschaft und der andere Teil in der Rechtsform einer
Kapitalgesellschaft weitergeführt wird.
 Gesetzliche Regelung: im Gesetz nicht geregelt
 Übliche Formen der Betriebsaufspaltung
– Besitzgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft
(Kapitalgesellschaft)
– Produktionsgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft
(Kapitalgesellschaft)
 Vorteile
– haftungs- und steuerrechtlicher Natur
– familiäre Besitzverhältnisse
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
189
Genossenschaft
(eG)
 Genossenschaften sind Gesellschaften (Vereine) mit nicht geschlossener
Mitgliederzahl (aber mind. 7), welche die Förderung des Erwerbs und der
Wirtschaft ihrer Mitglieder unter gemeinschaftlicher Firma zum Inhalt haben.
 Gesetzliche Grundlage:
– Genossenschaftsgesetz (GenG vom 01.05.1889 mit späteren Änderungen)
 keine eigene Gewinnerzielungsabsicht
 Genossenschaften sind juristische Personen, aber weder Personen- noch
Kapitalgesellschaften
 Kapital setzt sich aus Einlagen der Mitglieder zusammen
 Genossenschaften sind Handelsgesellschaften gleichgestellt
 Haftung: Für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft haftet das Vermögen der
Genossenschaft, nicht jedoch der einzelne Genosse
 Leitung:
– Vorstand
– Generalversammlung
– Aufsichtsrat
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
190
Wichtigste Merkmale der verschiedenen
Rechtsformen
Mind.zahl
Gründer
Eigenkapital
Haftung
Leitung
Kontrolle
Vertragliche
Grundlage
Unbeschränkt
Geschäftsinhaber
-
-
Gesellschafter
-
Gesellschaftsvertrag
Einzelunternehmung
1
Einlage
OHG
2
Einlagen
KG
2
Einlagen
Komplementär: unbeschränkt
Kommanditist: auf Einlage
beschränkt
Komplementäre
Kommanditisten
Gesellschaftsvertrag
Stille Gesellschaft
2
Einlagen
Stiller Gesellschafter haftet nur
mit Einlage, wenn
Verlustbeteiligung vereinbart
Geschäftsinhaber
Stiller
Gesellschafter
Gesellschaftsvertrag
GbR
2
Gesellschaftsvermögen
Unbeschränkt
Gesellschafter
(Einstimmigkeitsprinzip)
-
Gesellschaftsvertrag
GmbH
1
Stammkapital
(mind. 25.000 €)
Beschränkt auf
Gesellschaftsvermögen
Geschäftsführer
Aufsichtsrat und
GesellschafterVersammlung
Gesellschaftsvertrag
AG
5
Grundkapital
( mind. 50.000 €)
Beschränkt auf
Gesellschaftsvermögen
Vorstand
Aufsichtsrat und
Hauptversammlung
Satzung
Genossenschaft
7
Geschäftsanteile
Beschränkt auf
Gesellschaftsvermögen; ggf.
Nachschusspflicht
Vorstand
Aufsichtsrat und
Generalversammlung
Statut
Unbeschränkt
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 245
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
191
Gliederung




Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen
– Rechtsformwechsel
– Unternehmenszusammenschlüsse
– Standortwahl
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
192
Wechsel der Rechtsform
 Gründe
– Unternehmenswachstum
– Wirtschaftliche Entwicklung, Strukturverschiebungen
– Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen
– Änderungen der persönlichen und familiären Verhältnisse
 Der Wechsel der Rechtsform wird als Umwandlung bezeichnet. Man
unterscheidet:
– Umgründung: formelle Liquidation der alten Rechtsform; die
Vermögensgegenstände und Schulden werden einzeln auf die neue
Rechtsform übertragen
– Umwandlung
» Umwandlung ohne formelle Liquidation
» übertragende Umwandlung
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
193
Wechsel der Rechtsform
Umwandlung i.w.S.
Umgründung
(mit Liquidation)
Umwandlung i.e.S.
(ohne Liquidation)
Einzelunternehmung in
Personengesellschaft
formwechselnde
Umwandlung
übertragende
Umwandlung
Personengesellschaft
in andere
Personengesellschaft
verschmelzende
Umwandlung
errichtende
Umwandlung
Kapitalgesellschaft
in Personengesellschaft
Personengesellschaft
in Kapitalgesellschaft
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 248
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
194
Mögliche Umwandlungsfälle
Umwandlung
in
von
Einzelunternehmen
Einzelunternehmen
–
Personengesellschaft
GmbH
AG oder
KGaA
Umgründung
Übertragende
Umwandlung
(§§56 a-f UmwG)
oder Umgründung
Übertragende Umwandlung
(§§50-56 UmwG) oder
Umgründung
Übertragende
Umwandlung
(§§46-49 UmwG)
oder Umgründung
Übertragende Umwandlung
(§§40-45 UmwG) oder
Umgründung
Personengesellschaft
Übertragende
Umwandlung
Formwechselnde
Umwandlung
(§§139 I, 162 III
HGB)
GmbH
Übertragende
Umwandlung
(§§24,15 UmwG)
oder Umgründung
Übertragende
Umwandlung
(§24, 3-14, 16-20
UmwG) oder
Umgründung
AG oder
KGaA
Übertragende
Umwandlung
(§15 UmwG) oder
Umgründung
Übertragende
Umwandlung
(§3-14, 16-20
UmwG) oder
Umgründung
–
Formwechselnde
Umwandlung
(§§369 AktG) oder
übertragende
Umwandlung
(§15 UmwG)
Formwechselnde Umwandlung
(§§376 bzw. 389 AktG) oder
übertragende Umwandlung auf die
Allein-/Hauptgesellschafterin
(§§24, 15 UmwG)
Formwechselnde Umwandlung
(§§362 bzw. 366 AktG) oder
übertragende Umwandlung
(§15 UmwG)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 250
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
195
Gliederung




Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen
– Rechtsformwechsel
– Unternehmenszusammenschlüsse
– Standortwahl
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
196
Unternehmenszusammenschlüsse
Ziele
 Erlangung von Beschaffungsvorteilen
– Sicherung der Beschaffungsquellen
– Verbesserung der Stellung gegenüber Lieferanten durch gemeinsame
Beschaffung
 Erlangung von Produktionsvorteilen
– Erfahrungsaustausch
– Normung/Standardisierung mit dem Ziel der Kostensenkung durch
Großserien
– verbesserte Auslastung der Fertigungskapazität
– optimale Beschäftigung durch vertikalen Zusammenschluss
– verfahrenstechnische Vorteile durch Zusammenfassung von
Produktionseinheiten (horizontaler Zusammenschluss)
– Kostenvorteile durch gemeinsame Forschung und Entwicklung
– Produktionstechnischer Ausgleich von Bedarfsschwankungen
– Rationalisierung
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
197
Unternehmenszusammenschlüsse
Ziele
 Erlangung von Absatzvorteilen
– Schaffung einer gemeinsamen Vertriebsorganisation (horizontaler
Zusammenschluss)
– Reduzierung und Ausschaltung des Wettbewerbs
– Ausgleich saisonaler Schwankungen
– Risikoverteilung durch Diversifizierung
– regionale Vorteile durch flächendeckende Vertriebsorganisation
 Erlangung von finanzwirtschaftlichen Vorteilen
– Ausnutzung steuerlicher Vorteile
– Risikoverteilung zur Absicherung von Liquidität und Unternehmensertrag
– verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt durch breitere
Kapitalbasis
 Erlangung von wirtschaftspolitischen Vorteilen
– politische Einflussnahme durch Verbände auf Gesetzgeber
– Wahrung der Arbeitgeberinteressen gegenüber Gewerkschaften
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
198
Unternehmenszusammenschlüsse
Formen
Unternehmenszusammenschlüsse
Leitungswirtschaftliche
Verbindung
horizontal diagonal
Erscheinungsform des
Zusammenschlusses
Dauer der Verbindung
vorübergehend
vertikal
(backward,
forward)
dauerhaft
Konsortium
Interessengemeinschaft
Kartell
Konzern
Trust
Zunehmende Intensität der Verbindung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 254
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
199
Konsortium & Interessengemeinschaft
 Konsortium
– Als Konsortium bezeichnet man den vertraglichen Zusammenschluss von
mehreren Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten abgegrenzten
Zieles.
– Es ist eine Gelegenheitsgesellschaft, welche nur für eine gewisse Zeit
gegründet wird (bis zur Erreichung des Gründungszweckes).
– Gewinn wird unter den Mitgliedern (Konsorten) aufgeteilt
– meist in der Rechtsform der GbR geführt
 Interessengemeinschaft
– Eine Interessengemeinschaft ist der meist dauerhafte Zusammenschluss
von rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur
Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen.
– Auf diesen Gebieten wird die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit daher
vertraglich eingeschränkt.
– meist in der Rechtsform der BGB-Gesellschaft geführt (reine
Innengesellschaft)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
200
Kartelle
 Ein Kartell ist der relativ enge und dauerhafte vertragliche Zusammenschluss
rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen zur Regelung bestimmter
Wettbewerbsverhältnisse.
 Die wirtschaftliche Selbstständigkeit wird z.T. eingeschränkt.
 Ziel der Kartellbildung ist der Versuch, dem Wettbewerb auszuweichen oder den
Wettbewerb auszuschalten.
 Die rechtliche Form von Kartellen umfasst deshalb relativ lose Bindungen in
Form von Absprachen (“Frühstückskartelle“) über die BGB-Gesellschaft bis hin
zur institutionalisierten, selbstständigen Dachorganisation mit eigener
Rechtspersönlichkeit (GmbH oder AG), bei der dann die dem Kartell
angeschlossenen Mitglieder nach außen nicht mehr in Erscheinung treten.
 Werden bestimmte Unternehmensfunktionen im Kartell zusammengefasst, z.B.
Beschaffung, spricht man von Syndikaten.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
201
Kartelle
gesetzliche Regelung
 Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), auch Kartellgesetz
genannt
– Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen zwischen Unternehmen sind
nichtig (§1 GWB Kartellverbot).
– Verboten sind auch abgestimmte Verhaltensweisen, die wie verbotene
Kartellverträge wirken.
– viele Ausnahmen existieren (§§2-8 und §§99-105 GWB)
 EU-Vertrag
– Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen und Beschlüsse sind
untersagt.
– Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung von Unternehmen ist
verboten.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
202
Kartelle
Kartellbehörden
 Kartellbehörden sind (§44 GWB)
– das Bundeskartellamt für genehmigungspflichtige Kartelle
– die nach Landesrecht zuständigen obersten Landesbehörden für
anmeldepflichtige Kartelle
– der Bundesminister für Wirtschaft für Sonderkartelle
 Die Prüfung, Beurteilung und Überwachung von Kartellen durch die
Kartellbehörden bereitet Schwierigkeiten, da ein Nachweis von
wettbewerbsbeschränkenden Absprachen oder Maßnahmen häufig nicht
möglich ist.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
203
Kartelle
Verbotene Kartellarten
 Preiskartelle
– Preisabsprachen über Mindestpreis oder Einheitspreis von verschiedenen
Anbietern
 Submissionskartelle
– Preisabsprachen von Anbietern bei Ausschreibungen
 Syndikate
– Beschaffung oder Absatz der angeschlossenen Mitglieder erfolgt durch
zentrale Einrichtung
 Kontingentierungskartelle
– Absprachen zur Erzielung einer künstlichen Verknappung des Angebots
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
204
Kartelle
Ausnahmen von Kartellverboten
 Bereichsausnahmen (z.B. Verträge der Deutschen Bahn)
 Anmeldepflichtige Kartelle
– werden wirksam, wenn sie bei der zuständigen Kartellbehörde angemeldet
werden
– z.B. Normen-, Typenkartelle
 Widerspruchskartelle
– werden erst wirksam, wenn die Kartellbehörden nicht innerhalb von 3
Monaten nach der Anmeldung widerspricht
– z.B. Konditionen-, Rabattkartelle
 Genehmigungspflichtige Kartelle
– müssen zu ihrer Wirksamkeit von der Kartellbehörde genehmigt werden
– z.B. Rationalisierungs-, Strukturkrisenkartelle
 Konjunkturkrisenkartelle (Sonderkartelle)
– können vom Bundeswirtschaftsminister in besonders schwerwiegenden
Einzelfällen auf Antrag genehmigt werden
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
205
Konzern
 Dauerhafter Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Unternehmen unter
einheitlicher wirtschaftlicher Leitung.
 Der Zusammenschluss kann folgender Art sein:
– Horizontaler Konzern: Unternehmen gehören derselben Produktions/Handelsstufe an; z.B. Volkswagen AG
– Vertikaler Konzern: Unternehmen gehören aufeinanderfolgenden
Produktions-/Handelsstufen an; z.B. Royal Dutch Shell
– Diagonaler bzw. anorganischer Konzern: Unterschiedlichste Branchen
und Produktionsstufen sind hier vereinigt; z.B. Daewoo Group, OetkerGruppe
 Als Konzernrecht bezeichnet man das im AktG geregelte Recht der
verbundenen Unternehmen (§§291-337 AktG) sowie die Vorschriften zum
Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
206
Konzern
 Aufbau der Konzernleitung
– Die Leitung liegt in den Händen des herrschenden Konzernmitglieds.
– Der Konzern wird über eine Dach- oder Holdinggesellschaft geleitet.
– Der Konzern wird von einer Person/Personengruppe geleitet, welche die
Mehrheit des Kapitals der angeschlossenen Unternehmen hält.
 Da Konzerne wirtschaftliche Einheiten bilden, sind sie verpflichtet, die
Jahresabschlüsse der beteiligten Unternehmen zu einem
Konzernjahresabschluss zusammenzufassen (§290 HGB).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
207
Trust
 Der Trust ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, bei dem die
wirtschaftliche Selbstständigkeit der im Trust zusammengeschlossenen
Unternehmen verloren geht.
 Der Trust strebt eine marktbeherrschende Stellung an, d.h. er hat
monopolistische Ziele.
 Bildung eines Trust:
– Durch Gründung einer Dach-/Holdinggesellschaft, welche die
Aktienmehrheit übernimmt.
– Durch Fusion (Verschmelzung durch Neubildung oder durch Aufnahme).
Dabei geht auch die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten
Unternehmen verloren.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
208
Unternehmenszusammenschlüsse
Erscheinungsformen
Wirtschaftliche
Selbstständigkeit der
beteiligten
Unternehmen
Rechtliche
Selbstständigkeit der
beteiligten
Unternehmen
Beispiele
Konsortium
bleibt erhalten
bleibt erhalten
Emission von
Wertpapieren durch
Banken
Interessengemeinschaft
bleibt erhalten
bleibt erhalten
Gewinngemeinschaften
eingeschränkt
bleibt erhalten
Spezialisierungskartelle von
Elektronikunternehmen
stark eingeschränkt
bleibt erhalten
Siemens, Oetker,
Daimler
aufgegeben
eingeschränkt
Frühere Vereinigte
Stahlwerke AG
Kartell
Konzern
Trust
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 264
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
209
Unternehmenszusammenschlüsse
Möglichkeiten eine drohende (feindliche) Übernahme zu verhindern
 Mögliche Abwehrmaßnahmen:
– Pac-Man Defense (Gegenangebot der Zielgesellschaft an die Aktionäre der
Bietergesellschaft)
– Crown Jewel Defense (Verkauf besonders wichtiger
Vermögensgegenstände an einen Dritten)
– White Knight (Zielgesellschaft findet eine geeignetere Bietergesellschaft)
– Poison Pill (Aufnahme von mehr Schulden)
– Self Tender (Rückkauf eigener Aktien)
– frühzeitige Veröffentlichung des bevorstehenden Übernahmeangebots (um
dadurch den Aktienpreis zu steigern)
 Aber: Nach dem deutschen Aktienrecht ist der Vorstand zur Neutralität
verpflichtet, die mit einigen der genannten Abwehrmaßnahmen nicht vereinbar
ist (§33 Abs. 1 Satz 1 WpÜG).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
210
Holding
 Der Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine
in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns
und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb der Begriff Holding auch in der
Literatur nicht einheitlich verwendet wird.
 Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder
Dachgesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen
Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung
hält (vom englischen “to hold“).
 Viele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den
Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche
mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den
Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produkt-orientierten
Gesichtspunkten geschaffen werden.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
211
Holding
 Die Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen,
zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von
Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage.
 Formen der Holding-Organisation:
– Operative Holding: Muttergesellschaft ist direkt am Markt tätig,
Tochtergesellschaften dienen zur Ergänzung bzw. Unterstützung.
– Managementholding: Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die
strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die
Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe.
– Finanzholding: Vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die
Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung aus.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
212
Holding
Beteiligungsverhältnisse
 Es existieren verschiedene Abstufungen der Beteiligung, die mit
unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenstätigkeit
einhergehen:
– 100%-ige Beteiligung
– Eingliederungsbeteiligung (≥ 95%)
In diesem Fall hat der Hauptaktionär die Möglichkeit, die restlichen
Aktionäre durch eine angemessene Entschädigung aus dem Unternehmen
zu drängen (§§327 a-f AktG, Squeeze-Out).
– Dreiviertelmehrheit (≥ 75%)
– Mehrheitsbeteiligung (> 50%)
– Sperrminorität (> 25%)
 In der Satzung können jedoch in vielen Fällen von diesen aktienrechtlich
fixierten Grenzen abweichende Regelungen getroffen werden.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
213
Holding
Beispiel: Hornbach Holding AG
Quelle: www.hornbach-holding.de, Februar 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
214
Verbände
 Allgemein betrachtet sind Verbände jede Art menschlicher Zusammenschlüsse
mit einheitlicher Organisation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele.
 Zielsetzungen:
– Sie sollen der gemeinsamen Wahrnehmung der Interessen der
angeschlossenen Mitglieder gegenüber anderen Verbänden in Politik,
Wirtschaft und Öffentlichkeit dienen.
– Verbände üben eine beratende Funktion gegenüber angeschlossenen
Mitgliedern aus.
 Wichtigste Verbände im Bereich der Industrie:
– Fachverbände (Verfolgung gemeinsamer wirtschaftspolitischer Interessen)
– Arbeitgeberverbände (Verfolgung gemeinsamer sozialpolitischer Interessen)
– Kammern (Verfolgung gemeinsamer regionaler berufsständischer
Interessen)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
215
Kammern
 Die Industrie- und Handelskammern (IHK) sind öffentlich-rechtliche
Institutionen.
 Sie fungieren als Selbstverwaltungsorgane der gewerblichen Wirtschaft und
nehmen deren Interessen wahr.
 Es sind regional abgegrenzte Zwangsverbände, denen die gewerblichen
Unternehmen des jeweiligen Bereiches als Mitglieder angehören.
 Aufgaben der IHKs (gemäß §1 IHKG)
– Wahrnehmung des Gesamtinteresses der ihnen angeschlossenen
Gewerbetreibenden
– Förderung der gewerblichen Wirtschaft
– Unterstützung und Beratung der Behörden durch Vorschläge, Gutachten
und Berichte
– Wahrung von Sitte und Anstand
– Maßnahmen zur Förderung und Durchführung der Berufsbildung
– Ausstellung von Ursprungszeugnissen und anderen Bescheinigungen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
216
Gliederung




Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen
– Rechtsformwechsel
– Unternehmenszusammenschlüsse
– Standortwahl
 Betrieblicher Leistungsprozess
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
217
Standortwahl
 Materialorientierung
– Transportkosten
 Arbeitsorientierung
– Lohnkosten
 Steuern und Subventionen
– Steuergefälle
 Energieorientierung
– Verfügbarkeit von Strom, Öl, Gas, Kohle etc.
 Verkehrsorientierung
– Verkehrsanbindung, Infrastruktur
 Absatzorientierung
– Umfang des Absatzgebietes, z.B. für Handel und Produktion von Bedeutung
 Umweltorientierung
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
218
Standortwahl
Faktoren
Standortfaktoren
Input-bezogene
Standortfaktoren
Throughput-bezogene
Standortfaktoren
Output-bezogene
Standortfaktoren
Grund und Boden, Raum
Betriebseinrichtungen, Anlagen
Arbeitsmarktbedingungen
Materialien (insbes. Rohstoffe)
Energieversorgung
(Regional-) Kredite
Fremddienste, Zulieferer
klimatische (Umwelt-)
Bedingungen
soziale, politische
Bedingungen
geologische Bedingungen
Absatzmarktnähe
Absatzkontakte
Konkurrenz: Agglomeration,
Deglomeration
staatliche Absatzhilfen
technologische Bedingungen
technische Agglomeration
Verkehrsverbindungen
Rückstandsbeseitigung
Verkehrsverbindungen
Staatsleistungen
Nachrichtenverbindungen
Beschaffungskontakte
Umweltfaktoren
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
219
Standortwahl
Stufenschema
1. Stufe
Internationale
Standortwahl
2. Stufe
Inland oder Ausland
Interlokale
Standortwahl
3. Stufe
An welcher Stelle innerhalb der
ausgewählten Volkswirtschaft?
Lokale
Standortwahl
3. Stufe
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
An welcher Stelle innerhalb der
ausgewählten Ansiedlung?
Lokale
Standortwahl
Welche Anordnung der einzelnen
Betriebsabteilungen innerhalb
des Betriebes?
19.10.2006
220
Standortwahl
Umweltorientierte Standortfaktoren
Geophysikalische
Standortfaktoren
Natürliche
Standortfaktoren
Klima
Wasser
Grund und Boden
Bodenschätze/Rohstoffe
Biologische
Standortfaktoren
Flora
Fauna
Belebte Landschaft/Landschaftsstruktur
Gerätschaftliche
Standortfaktoren
Maschinen/Werkzeuge i.e.S.
Gebrauchsgegenstände
Verkehrsmittel
Technische
Standortfaktoren
Bauliche
Standortfaktoren
Umweltorientierte
Standortfaktoren
Soziale
Standortfaktoren
Sozialökonomische
Standortfaktoren
Wohnstätten
Arbeitsstätten
Verkehrsanlagen
technische Versorgungseinrichtung
soziale Versorgungseinrichtung
Siedlungsstruktur/Siedlungsbild
Bevölkerungsstruktur
Familie/Primärgruppen
soziale Kontakte und Beziehungen
Arbeitsklima
Mobilität
politische Qualität
Ökonomische
Standortfaktoren
regionale Produktivität
betriebliche Produktivität
Einkommen
Preis- und Geldwertstabilität
Psychische
Standortfaktoren
Wahrnehmungsverhalten
Einstellungen/Haltungen
individuell psychischer Nutzen
Institutionelle
Standortfaktoren
Verhaltensnormen/Verhaltensmuster
Gesetze/Programme/Pläne
Öffentliche Verwaltung
politische Institutionen
Bildungs- und Kulturinstitutionen
Wirtschafts- und Sozialordnung
Kulturelle
Standortfaktoren
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 273
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
221
Gliederung





Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft
» Materialbeschaffung
» Materialbedarfsplanung
» Materialverwaltung
– Produktion
» Produktgestaltung
» Produktionsprogrammplanung
» Produktionsablaufplanung
» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing
» Produktpolitik
» Sortimentspolitik
» Preispolitik
» Konditionenpolitik
» Distributionspolitik
» Kommunikationspolitik
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
222
Gutenberg‘sches Funktionalmodell
mit Ergänzungen
Metaprozesse
(Organisation, Führung, Rechnungswesen, Controlling,
Geschäftsleitung)
Basisprozesse
Beschaffungsmarkt
(Faktoren)
Beschaffung
Faktor-Kombinations-Prozess
(Produktion)
Absatz
(Marketing)
Absatzmarkt
finanzwirtschaftlicher Prozess
güterwirtschaftlicher Prozess
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
223
Gutenberg‘sches Funktionalmodell
 Nach Gutenberg gibt es sechs verschiedene Produktionsfaktoren:
Originäre Faktoren
Arbeitsleistung
Geschäfts- &
Betriebsleitung
Betriebsmittel
Planung
Werkstoffe
Organisation
Derivative Faktoren
Elementarfaktoren
Dispositive
Faktoren
 Kritikpunkte an diesem faktortheoretischen Ansatz:
– zu starke Orientierung an der Produktion (Marketing relativ unbedeutend)
– Unterstellung des homo oeconomicus (idealtypische Situation)
 Weiterentwicklung der Faktoren durch Heinen:
– Potential-Faktoren: Gebrauchsgüter
– Repetier-Faktoren: Verbrauchsgüter
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
224
Gliederung





Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft
» Materialbeschaffung
» Materialbedarfsplanung
» Materialverwaltung
– Produktion
» Produktgestaltung
» Produktionsprogrammplanung
» Produktionsablaufplanung
» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing
» Produktpolitik
» Sortimentspolitik
» Preispolitik
» Konditionenpolitik
» Distributionspolitik
» Kommunikationspolitik
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
225
Materialwirtschaft
 Die Aufgaben des Funktionsbereichs Materialwirtschaft sind
– die Beschaffung,
– Planung,
– Verwaltung sowie
– Verteilung
der benötigten Sachmittel.
 Ziel ist es, die Materialien
– zu einem günstigen Preis,
– zum richtigen Zeitpunkt,
– am richtigen Ort,
– in der erforderlichen Menge und
– Qualität
bereitzustellen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
226
Materialwirtschaft
Was der Begriff „Material“ umfasst
 Rohstoffe
– Materialien, die einen wesentlichen Bestandteil des
fertigen Produktes bilden (z.B. Spanplatten,
Stahlbleche).
 Hilfsstoffe
– Materialien, die Bestandteile des fertigen Produktes
sind, aber wertmäßig nur eine untergeordnete Rolle
spielen (z.B. Leime, Farben).
 Betriebsstoffe
– Materialien, die nicht in das fertige Produkt eingehen,
sondern bei der Produktion verbraucht werden (z.B.
Kühlwasser, Energie).
Werkstoffe
(R-H-B-Stoffe)
 Unfertige Erzeugnisse (Halbfertig-Fabrikate, HF)
– Produkte, die zu ihrer Fertigstellung noch weiter
bearbeitet werden müssen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
227
Materialwirtschaft
Was der Begriff „Material“ umfasst
 Fertigfabrikate (FF)
– Fertige Produkte, die an Kunden ausgeliefert werden können.
 Handelswaren
– Produkte, die ohne Bearbeitung am Absatzmarkt weiterveräußert werden.
Dabei kann es sich um Zubehör (z.B. Autoradio) oder um ein komplettes
Produkt handeln, das der Abrundung der Produktpalette dient (z.B. CDPlayer zur HiFi-Anlage).
 Ausschuss
– Fehlproduktion, z.B. wegen mangelnder Qualität
– erfordern Nachbearbeitung oder werden zur Abfällen
 Abfälle
– Materialien, die im Laufe der Fertigung anfallen, aber nicht als Fertigprodukt
verkauft werden können.
– ordnungsmäßige Entsorgung oder Recycling
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
228
Materialwirtschaft
Aufbauorganisation
Materialwirtschaft
Beschaffung
Material- Beschaffungsdisposition
marketing
Einkauf
Material 1 Material 2
Verwaltung
Materialannahme
Wareneingangskontrolle
Lagerung
Bestands- Innenverwaltung transport
Verteilung
Regional- Bestellexterne
lager
abwicklung Transporte
…
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 392
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
229
Materialwirtschaft
Aufbauorganisation
 In Großunternehmen mit verschiedenen Fertigungsstätten und regionalen
Vertriebseinrichtungen kann organisatorisch auch unterschieden werden in
– Zentralisation
» kostengünstige Materialbeschaffung und -verwaltung
» straffe Organisation
– Dezentralisation
» kurze Laufzeiten
» geringer Transportaufwand
» geringer Koordinierungsaufwand
 In den meisten Unternehmen hat sich eine Kombination von Zentralisation und
Dezentralisation durchgesetzt.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
230
Materialbeschaffung
 Ziele
– Wirtschaftlichkeit
– Sicherheit der Materialversorgung
 Organisation
– Materialdisposition
» Ausgleich des Materialbedarfs und der erforderlichen wirtschaftlichen
Materialbeschaffung
– Beschaffungsmarketing
» Analyse und Überwachung des Beschaffungsmarktes
– Einkauf
» Einholung und Prüfung von Angeboten, Verhandlungen mit Lieferanten
» Lieferantenauswahl und Bestellung
– Materialannahme/Wareneingangskontrolle
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
231
Materialbeschaffung
Strategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl
 Just-in-Time
– Durch bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung können die Kosten der
Kapitalbindung gesenkt werden.
– Lagerbestände werden verringert
– Optimierung des Materialzuflusses
 Global Sourcing
– Suche nach dem weltweit günstigsten Lieferanten, um Wettbewerbsvorteile
nutzen zu können.
 Single Sourcing
– Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine
enge Partnerschaft zum Bezugsunternehmen aufweist.
 Outsourcing
– Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen statt.
– Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden teilweise
auf unabhängige Dritte übertragen, d.h. Ausgliederung von kostenintensiven
Geschäftsprozessen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
232
Materialbeschaffung
Strategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl
 Supply Chain Management (SCM)
– Die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten
Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit all seinen Güter- und
Informationsflüssen wird betrachtet.
 Total Quality Management (TQM)
– Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in
allen Prozessen und auf allen Ebenen eines Unternehmens ab.
 Electronic Procurement
– Möglichst viele Prozesse im Bereich Beschaffung werden automatisiert (z.B.
Katalogsysteme).
– Implementierung von EDV Systemen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
233
Materialbeschaffung
Strategisch bedeutsame Einsatzmaterialien
Strategische
Beschaffungsartikel unter
umweltorientierter Betrachtungsweise
Erfolgs beitrag
2
Beschaf fungsrisiko
1
niedrig
hoch
Normalartikel
Schlüsselartikel
davon
besonders
umweltschädlich
davon
besonders
umweltschädlich
Engpassartikel
Strategische
Artikel
davon
besonders
umweltschädlich
davon
besonders
umweltschädlich
niedrig
Beurteilungskriterium zum
Ergebnisfluss:
Materialkosten im Verhältnis zu den
Gesamtkosten
Wertschöpfungsprofil
Bedeutung für die Qualität des
Endprodukts
1
hoch
Beurteilungskriterium für das
Beschaffungsrisiko:
Bedeutung für die Produktion
Lagerfähigkeit
generelle Substitutionsmöglichkeiten
2
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 401
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
234
Bewertungsmethoden
FiFo & LiFo
 Nach zeitlicher Reihenfolge des Eingangs
– FiFo (first in – first out)
» Im Endbestand sind die letzten Lieferungen enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus Anfangsbestand und ggf. ersten Lieferungen
(vergleichbar einem Stausee).
– LiFo (last in – first out)
» Im Endbestand sind der Anfangsbestand und ggf. erste Lieferungen
enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus den letzten Lieferungen (vergleichbar einem
Stapel).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
235
Bewertungsmethoden
HiFo & LoFo
 Nach Höhe der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
– HiFo (highest in – first out)
» Im Endbestand sind die billigsten Lieferungen (inkl. ggf.
Anfangsbestand) enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus den teuersten Lieferungen (inkl. ggf.
Anfangsbestand).
» hoher Wareneinsatz, geringer Endbestand
– LoFo (lowest in – first out)
» Im Endbestand sind die teuersten Lieferungen (inkl. ggf.
Anfangsbestand) enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus den billigsten Lieferungen (inkl. ggf.
Anfangsbestand).
» niedriger Wareneinsatz, hoher Endbestand
 LoFo ist handelsrechtlich nicht zulässig, da es nicht dem Vorsichtsprinzip
entspricht. HiFo ist handelsrechtlich erlaubt, allerdings steuerrechtlich nicht
anerkannt, da es als reines Mittel der Gewinnpolitik angesehen wird.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
236
Bewertungsmethoden
 gewogene Durchschnittsmethode
– Aus den mengenmäßigen Zugängen und den zugehörigen Preisen (d.h.
Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten) wird ein gewogener
Durchschnittspreis ermittelt.
– Anwendung dieser Methode ist problematisch, wenn sich Lagerzu- und
abgänge im zeitlichen Verlauf abwechseln.
 gleitende Durchschnittsmethode (permanente Durchschnittsmethode)
– Nach jedem Zugang wird der neue Durchschnittspreis ermittelt.
– Die Abgänge werden jeweils mit den zuletzt berechneten
Durchschnittspreisen bewertet.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
237
Materialbedarfsplanung
Materialbedarfsarten
Tertiärbedarf
(Hilfs- und
Betriebsstoffe,
Dienstleistungen)
Lieferantenmarkt
Beschaffung
Produktion
Sekundärbedarf
(Rohstoffe)
Kundenmarkt
Absatz
Primärbedarf
(Produkte, Ersatzteile)
zeitlicher Vorlauf
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 404
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
238
Materialbedarfsplanung
Materialbedarfsarten
 Primärbedarf
– Bedarf des Marktes an Erzeugnissen (Fertigfabrikate) sowie an Ersatzteilen
für die Erzeugnisse
 Sekundärbedarf
– Bedarf an Rohstoffen (Werkstoffe, Einzelteile) und an Baugruppen für die
Fertigung der Erzeugnisse sowie der Ersatzteile zur Deckung des
Primärbedarfs
 Tertiärbedarf
– Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, die in der Fertigung zur Erzeugung der
Fertigprodukte und Ersatzteile benötigt werden.
– Zum Tertiärbedarf werden auch alle anderen Materialarten und
Dienstleistungen gerechnet, die zur Sicherung der Produktion erforderlich
sind.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
239
Bestellplanung
Optimale Bestellmenge
 Die Bestellplanung ist Teil der Materialdisposition, deren Aufgabe es ist:
– die optimale Bestellmenge zu ermitteln sowie
– mit Hilfe des erwarteten Bedarfs und der Wiederbeschaffungszeit den
Bestellzeitpunkt zu berechnen.
 Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die mit der Beschaffung und
Lagerung verbundenen Kosten je beschaffter Mengeneinheit ein Minimum
annehmen. Sie lässt sich mit Hilfe der ANDLERschen Formel bestimmen,
wobei folgende Überlegungen zugrunde gelegt werden:
– Jeder Beschaffungsvorgang, d.h. jede Bestellung löst eine Reihe von
kostenwirksamen Vorgängen aus, die von der Bestellmenge unabhängig
sind (bestellfixe Kosten), z.B. die Bestandsprüfung.
– Die Lagerung des Materials verursacht Kosten. Diese wachsen mit dem
Lagervolumen und dem Lagerwert, z.B. Raumkosten, Zinsen auf das
gebundene Kapital.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
240
Bestellplanung
ANDLERsche Formel
 Die ANDLERsche Formel gilt nur unter bestimmten Voraussetzungen:
– Stückpreis ist unabhängig von der Bestellmenge
– Stückpreis ist konstant
– Bedarf ist konstant und bekannt
– das Lager kann die ermittelte optimale Bestellmenge aufnehmen
– Material kann jederzeit bezogen werden
– optimale Bestellmenge liegt über Mindestbestellmenge
– Fehlmengenkosten sind nicht zulässig
 Geht man nun für eine Materialart von den Voraussetzungen
– Lagerhaltung,
– kontinuierlicher Lagerabgang,
– Beschaffung in zeitlich sich wiederholenden Abständen und
– schnelle Lagerauffüllung
aus, dann lässt sich für eine Materialart die optimale Bestellmenge wie auf den
folgenden Folien dargestellt ermitteln.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
241
Bestellplanung
ANDLERsche Formel – Beispiel
 Es sei
– B = Beschaffungskosten je Bestellung (bestellfixe Kosten)
– m = Jahresbedarf
– p = Preis je Einheit
– l = Lagerkostensatz (in % des Lagerwertes)
– x = Bestellmenge
– ½ x = durchschnittlicher Lagerbestand
(d.h. man geht von einem sog. Sägezahnmodell, mit sofortiger
Lagerauffüllung und gleichmäßigem Lagerabgang, aus.)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
242
Bestellplanung
ANDLERsche Formel – Beispiel
 Damit gilt:
Lagerkosten  KL 
x
l
p 
2
100
Beschaffun gskosten  KB  B 
m
x
Materialko sten  KM  m  p
K Gesamt  K B  K L  K M 
dK Gesamt !
 0  x opt. 
dx
x
l
m
p
 B   m  p  Minimieren !
2
100
x
200  B  m
lp
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 407-409
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
243
Bestellplanung
ANDLERsche Formel – Kostenverlauf
 Graphisch stellt sich dieser Zusammenhang folgendermaßen dar:
Kosten
Toleranzbereich
KGesamt
KL
KB
xopt
Bestellmenge x
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 409
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
244
Materialverwaltung
Vorratsplanung
 Soweit Materialien gelagert werden, muss geklärt sein, wann und unter welchen
Voraussetzungen eine Vorratsergänzung durchgeführt wird.
– Bestellpunktverfahren
» Nach jeder Lagerentnahme wird der Lagerbestand überprüft. Bei
Unterschreiten einer kritischen Menge erfolgt eine Bedarfsmeldung und
es wird eine feste Menge an Materialien bestellt.
» laufende Bestandsüberwachung
– Bestellrhythmusverfahren
» Der Lagerbestand wird in konstanten Zeitintervallen überprüft und dann
eine Menge an Materialien bestellt, mit der ein theoretischer
Lagerhöchstbestand erreicht wird.
» meist Ergänzung durch Einführung einer kritischen Meldemenge
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
245
Materialverwaltung
ABC-Analyse
 Mit der ABC-Analyse kann der Planungsgrad für die verschiedenen
Materialarten festgelegt werden.
 Die ABC-Analyse kann sowohl auf der Basis des Materialbestandes zu einem
bestimmten Zeitpunkt als auch des Lagerabgangs (Verbrauchs) in einer
bestimmten Periode durchgeführt werden.
 Vorgehen:
– Erfassung aller Materialarten nach Menge und Wert
– Errechnung des Gesamtverbrauchs je Materialart
– Ausweis des Verbrauchsanteils jeder Materialart am Gesamtverbrauch
– Sortierung der Materialarten nach fallenden Verbrauchsanteilen
– Bildung von kumulierten Verbrauchswerten
– Rechnerausdruck/graphische Darstellung des Ergebnisses (sog.
Lorenzkurve)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
246
Materialverwaltung
ABC-Analyse
% der Lagerwertes
 Als Ergebnis der ABC-Analyse liegt eine Liste aller Materialarten nach
absteigenden Verbrauchsanteilen vor, aus der die Bedeutung der einzelnen
Materialarten am Gesamtverbrauch ersichtlich wird.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
C-Güter
B-Güter
AGüter
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Beispiel:
A-Güter: 20% der
Lagerpositionen tragen 80%
des Verbrauchs
B-Güter: 30% der
Lagerpositionen tragen 10%
des Verbrauchs
C-Güter: 50% der
Lagerpositionen tragen 10%
des Verbrauchs
% der Lagergüterarten (Materialarten)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 418
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
247
Materialverwaltung
ABC-Analyse – Klassifizierung
 Die Einteilung der Grenzwerte für die Klassen A, B und C basiert auf
Erfahrungswerten und kann daher fallweise variieren:
 Klasse A – hohe Bedeutung
– Mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am
Gesamtergebnis einnehmen; z.B. 5-10%Mengenanteil mit 70-80%
Wertanteil.
– Damit ist für A-Güter gerechtfertigt ein höherer Planungsaufwand (z.B.
verfeinerte Losgrößenrechnung, Disposition genau nach Bedarfsprognosen,
straffe Durchlaufterminierung).
 Klasse B – durchschnittliche Bedeutung
– Diese Gruppe von Materialien trägt etwa proportional zum betrachteten
Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15-25% der Materialien einen Anteil
am Gesamtwert von ca. 15-25%.
 Klasse C – geringe Bedeutung
– Eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am
Gesamtergebnis; z.B. 70% der Materialien haben einen Wertanteil von
10%.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
248
Materialverwaltung
ABC-Analyse & XYZ-Analyse
 Die ABC-Analyse findet auch in vielen anderen Unternehmensbereichen
Anwendung, z.B.:
– Lagerplanung: Einteilung von Zonen nach der Zugriffshäufigkeit
– Marketing: Segmentierung von Kundengruppen oder Absatzgebieten
– Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ausschussursachen
 Kombinationsmöglichkeit mit der XYZ-Analyse, die die Vorhersagegenauigkeit
des Verbrauchs von Materialien ermittelt:
A
Vorhersagegenauigkeit
hoher Wertanteil
X konstanter Bedarf
hohe Vorhersagegenauigkeit
hoher Wertanteil
Y schwankender Bedarf
mittlere Vorhersagegenauigkeit
hoher Wertanteil
Z unregelmäßiger Bedarf
niedrige Vorhersagegenauigkeit
Wertigkeit
B
mittlerer Wertanteil
konstanter Bedarf
Vorhersagegenauigkeit
mittlerer Wertanteil
schwankender Bedarf
mittlere Vorhersagegenauigkeit
mittlerer Wertanteil
unregelmäßiger Bedarf
niedrige Vorhersagegenauigkeit
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
C
niedriger Wertanteil
konstanter Bedarf
Vorhersagegenauigkeit
niedriger Wertanteil
schwankender Bedarf
mittlere Vorhersagegenauigkeit
niedriger Wertanteil
unregelmäßiger Bedarf
niedrige Vorhersagegenauigkeit
19.10.2006
249
Materialwirtschaftliche Kennzahlen
 durchschnittlicher Lagerbestandswert (Bewertung zu Herstellkosten oder
Einstandspreisen):
LBW 
0,5  Anfangsbes tandwert  11 Monatsendb estandswer te  0,5  Endbestand swert
12
 Vorratsintensität:
VI 
LBW (zu Herstellko sten)
Umsatz (zu Herstellko sten)
 Ausschussquote (in %):
AQ 
Ausschussm aterial  100
Materialve rbrauch
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
250
Vom Logistik Management zum Supply Chain
Management (SCM)
 Die Logistik hat sich vom Kostensenkungsansatz im Transport hin zu einer
Basisstrategie der Wettbewerbsvorteile entwickelt.
 Dabei ist festzustellen, dass die Bewegung von einzelnen Unternehmen zu
einer zwischen den Unternehmen wird.
 Supply Chain Management erweitert die Betrachtung über die Systemgruppen
eines Unternehmens hinaus.
 Eine Supply Chain setzt sich aus rechtlich selbstständigen Unternehmen
zusammen, die durch Kooperation einen integrierten Produktfluss entlang der
Wertschöpfungskette gestalten müssen.
 Voraussetzungen:
– organisatorische Voraussetzungen der Integration
– Entwicklung von Einstellungen und Denkmustern (mentale soziale
Integration)
– informationstechnische Integration der Prozesse
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
251
Gliederung





Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft
» Materialbeschaffung
» Materialbedarfsplanung
» Materialverwaltung
– Produktion
» Produktgestaltung
» Produktionsprogrammplanung
» Produktionsablaufplanung
» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing
» Produktpolitik
» Sortimentspolitik
» Preispolitik
» Konditionenpolitik
» Distributionspolitik
» Kommunikationspolitik
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
252
Produktion
 Im weitesten Sinn wird unter Produktion jede Kombination von
Produktionsfaktoren (materielle und immaterielle Güter) verstanden.
 In einer engeren Fassung beschränkt sich der Begriff “Produktion“ nur auf die
betriebliche Leistungserstellung:
– Gewinnung von Rohstoffen in Gewinnungsbetrieben
– Herstellung von Erzeugnissen in Fertigungsbetrieben
– Bearbeitung von Rohstoffen und Fabrikaten in Veredelungsbetrieben
– Ausführung von Dienstleistungen durch Dienstleistungsbetriebe (Handel,
Banken, Versicherungen, Verkehrsbetriebe etc.)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
253
Produktion
 Abhängig vom Wirtschaftszweig sind die Aufgaben bei der Erstellung der
betrieblichen Leistung sehr unterschiedlich.
 Im verarbeitenden Gewerbe stehen dabei folgende betriebswirtschaftlichen
Problemkreise im Vordergrund:
Produktionswirtschaft
Planung
Produktplanung/
-gestaltung
ProduktionsProduktionsprogrammgestaltung
planung
Realisierung
Kontrolle
Produktionssteuerung
Produktionskontrolle
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
254
Produktion
Transformationsprozess
 Den Produktionsprozess bezeichnet man auch als Transformationsprozess.
Input
Betriebsmittel
Output
Produkt
Arbeitsleistung
Faktorkombination
RHB-Stoffe
Abgase, Abwärme
Abfall, Abwasser
(sog. Abprodukte)
 Der Produktionsprozess sollte nicht allein unter dem Aspekt möglichst geringer
anfallender Kosten betrachtet werden, sondern auch
– sparsamen Ressourceneinsatz
– Vermeidung oder weitgehende Einschränkung von Umweltbelastung
– und die weitere Verwendung von Abfällen und freiwerdender Energie
berücksichtigen.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
255
Produktgestaltung
Standardisierung & Normung
 Unter Normung versteht man die Vereinheitlichung von Einzelteilen durch
Standardisierung von Abmessungen (Formen und Maße) und
Materialeigenschaften (Stoff-Güte-Normung).
– Grundnormen, die für alle Fach- und Wissensgebiete von grundlegender
Bedeutung sind
– Fachnormen, die nur für ein bestimmtes Fachgebiet gelten
– Werks-/Herstellungsnormen (z.B. Fabrikationsvorschriften)
– Abnehmernormen (z.B. von öffentlichen Auftraggebern)
– Verbandsnormen (z.B. der Verbände der elektrotechnischen Industrie, ZVEI
und VDE)
– Nationale Normen (Deutsches Institut für Normung, DIN)
– Europa-Norm (EN)
– Internationale Normen (ISO, IEC)
 Reduzierung der Typenvielfalt auf wirtschaftlich vertretbare Mengen
 einheitliche Verständigung
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
256
Produktgestaltung
Standardisierung
 Unter Typung versteht man die Vereinheitlichung des Produktganzen durch
Standardisierung einer Kombination von Eigenschaften.
 Ziel
– Verkleinerung des Sortiments durch Vereinheitlichung der angebotenen
Produktvarianten.
 Vorteile
– Übersichtlichere und vereinheitlichte Produktpalette, bei der
Rationalisierungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden können.
– Eine einfachere Lagerhaltung bei der Sicherheitsbestände, Bestellmengen
und -preise reduziert werden können.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
257
Produktgestaltung
“Six Sigma“
 “Six Sigma“ (6) ist eine Methode des Qualitätsmanagements, um einen
möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen.
 6 setzt insbesondere auf eine Analyse der Ist-Prozesse, um die für den
Prozess wichtigen Parameter, Fehlermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu
erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen.
 6 basiert auf dem statistischen Maß der Standardabweichung
– Gaußsche Glockenkurve; auf der Y-Achse z.B. die Stückzahlen, auf der
Achse die Anzahl der dabei auftretenden Fehler.
– Ziel ist, dass die Glocke enger wird, d.h. Kosten werden reduziert und
Kunden zufriedener gemacht.
X-
 6 Qualität bedeutet 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (bzw. 3,4
DPMO – defects per million opportunities), d.h. einer Trefferquote von
99,99966%.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
258
Produktgestaltung
“Six Sigma“
 Standardnormalverteilung:
68,26%
95,46%
99,73%
99,99966%
-6σ
-5σ
-4 σ
-3 σ
-2σ
-1σ
_
Xσ
0
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
1σ
2σ
3σ
4σ
5σ
19.10.2006
6σ
259
Produktgestaltung
“Six Sigma“ bei General Electric (GE)
 Berühmt wurde 6 durch Jack Welch, den ehemaligen CEO von General
Electric (GE), der damit geschätzte Einsparungen von 7 bis 10 Mrd. Dollar
realisierte.
 Welch startete seine „Mission“ 1995 und wendete das „Six Sigma“- Verfahren
zunächst intern an. Später ließ er seine Kunden die Qualität bewerten, die am
Ende der alleinige Maßstab wurde.
 Bei GE gilt 6 als eine Art Heilslehre: So lernen Mitarbeiter in der “6 Academy“
und die Absolventen tragen grüne oder schwarze Gürtel, je nachdem wie weit
sie im Qualitätsprogramm fortgeschritten sind. Ohne schwarzen Gürtel ist kein
Aufstieg möglich.
 Drei Jahre nach seiner Einführung war 6 bei GE in allen Bereichen
implementiert. Dabei stand z.B. 1999 der Investition von 550 Mio. Dollar ein
Ertrag von 2 Mrd. Dollar gegenüber.
Quelle: McK Wissen 05, Operations
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
260
Produktionsprogrammplanung
 Die Produktionsprogrammplanung (PPP) umfasst die art- und
mengenmäßige Festlegung der vom Unternehmen in den einzelnen
Planperioden zu erbringenden Leistung.
– Programmbreite: Anzahl der verschiedenen Produktarten, die hergestellt
werden sollen. Die Programmbreite ist ein Maß für die Diversifizierung.
– Programmtiefe: Sie gibt an, in wie viel verschiedenen Ausführungen ein
Produkt hergestellt wird. Die Produktdifferenzierung ist dabei ein Mittel zur
Marktsegmentierung (z.B. Modellreihen in der Kfz-Industrie).
 Für die mengenmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogrammplans
sind entscheidend:
– prognostizierte Aufnahmefähigkeit des Marktes
– Produktionskapazität
– Beschaffungssituation, d.h. die Möglichkeit zur Beschaffung der für die
Produktion benötigten Güter und Dienstleistungen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
261
Produktionsprogrammplanung
Überblick
Unternehmensziele
Umwelteinflüsse:
• Märkte
• Technologie, F&E
• Kapitalbedarf
• Tradition
langfristige PPP
(Produktionsstrategie)
Entscheidung über
Produktfeld(er) und
Diversifizierung
Produktionsapparat
Investitionsmöglichkeiten
mittelfristige PPP
Eigenfertigung
oder
Fremdbezug
Produktionsreife/Produktideen
Programmbreite im Programmfeld
Programmtiefe
Produktionsapparat
Unternehmensziele
Absatzmarkt
kurzfristige PPP
was? wie viel? wann?
Produktionsplan
Produktion
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 445
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
262
Produktionsprogrammplanung
Diversifizierung
 Maßgeblich für die Diversifizierung ist das Produktfeld, auf dem sich ein
Unternehmen betätigt. Ein Produktfeld ist dabei eine gedankliche Einheit von
Produkten, die für ein verwandtes Anwendungsgebiet bestimmt sind und/oder
ähnliche Technologie aufweisen:
Diversifizierung
Horizontale
Produkte stehen
in sachlichem
Zusammenhang
(Fotoapparate &
Filme)
Vertikale
Laterale
vor- oder
nachgeschaltete
Produkte
kein sachlicher
Zusammenhang
zwischen den
Produkten
(Zementwerk,
Fertigbeton,
Betonfertigteile)
(Flugzeugteile &
Sportgeräte)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 444
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
263
Produktionsablaufplanung
Fertigungssysteme
 Werkbankfertigung
– Bei der Werkbankfertigung sind die Produktionsmittel (Werkzeuge und
kleinere Maschinen) um die Arbeitskraft herum angeordnet.
– vorherrschendes Organisationsprinzip in Handwerksbetrieben
 Baustellenfertigung
– Bei der Baustellenfertigung werden Arbeitskräfte, Material, Werkzeuge,
Maschinen und Transportmittel an das zu bauende Objekt herangebracht.
– insbesondere im Hoch- und Tiefbau zu finden
 Produktionsmittelorientierte Fertigung
– Die produktionsmittelorientierte Fertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass
Menschen, Material, Werkzeuge und Maschinen auf ein zentrales,
spezifisches und unbewegliches Produktionsmittel hin orientiert werden.
– bei Land- und Forstwirtschaft, Weinbau und anderen Pflanzenkulturen
anzutreffen
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
264
Produktionsablaufplanung
Fertigungssysteme
 Werkstättenfertigung
– Bei der Werkstättenfertigung werden einzelne Arbeitsplätze mit gleichartiger
Verrichtung örtlich zusammengefasst (z.B. Bohren, Drehen, Fräsen,
Lackieren).
– Die Werkstücke müssen zur vollständigen Bearbeitung von
Fertigungseinheit zu Fertigungseinheit transportiert werden.
– Vorteile aufgrund der Anpassungsfähigkeit bei Einzel- und
Kleinserienfertigung
– Problem: Wartezeiten, Zwischenlager
 Fließfertigung
– Fließfertigung liegt vor, wenn die einzelnen Arbeitsplätze oder
Fertigungsschritte nach dem Fertigungsablauf ausgerichtet sind.
– Arbeitsgänge sind zeitlich aufeinander abgestimmt und folgen lückenlos
aufeinander.
– Vorteile: geringe Lagerkosten, geringe Durchlaufzeiten
– Nachteile: hohe Investitionskosten, geringe Flexibilität
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
265
Produktionsablaufplanung
Leistungstypen der Fertigung
 Die Leistungstypen der Fertigung (Fertigungstypen) führen zu einer
Systematisierung der Leistungserstellung nach der Wiederholbarkeit
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 449
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
266
Produktionsablaufplanung
Leistungstypen der Fertigung
 Einzelfertigung
– bei der Einzelfertigung wird ein bestimmtes Erzeugnis nur einmal oder in
sich unregelmäßig wiederholenden Abständen hergestellt
– hohe Ansprüche an die Qualifikation der einzelnen Arbeitskraft
– der Vorteil der Einzelproduktion liegt in der Möglichkeit, auf individuelle
Kundenwünsche einzugehen
– Nachteile sind hohe Kosten, beschränktes Produktionsvolumen, geringes
Kostendegressionspotential sowie große Qualitätsschwankungen
– z.B. Brücken- oder Gebäudebau, Großanlagen
 Serienfertigung
– die Serienfertigung findet sich in Betrieben, die mehrere Produkte
hintereinander oder parallel in bestimmten Stückzahlen fertigen
– Herstellungsverfahren unterscheiden sich nur geringfügig voneinander
– z.B. verschiedene Kfz-Typen auf unterschiedlichen Fertigungsstraßen,
Erzeugung von Textilien
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
267
Produktionsablaufplanung
Leistungstypen der Fertigung
 Sortenfertigung
– die Sortenfertigung ist eine Variante der Massenfertigung.
– bei ihr werden große Mengen von eng verwandten Produkten aus gleichen
Ausgangsmaterialien hergestellt
– gleiche Prozessfolge in der Herstellung
– die Unterschiede der einzelnen Produkte liegen im Herstellungsverfahren
– z.B. Herstellung von Blechen, Getränken, Zigaretten, Zement
 Massenfertigung
– bei der Massenfertigung erfolgt der Produktionsprozess in der Regel ohne
Unterbrechung
– es werden große Stückzahlen eines bestimmten Produktes für den
anonymen Markt gefertigt, oft automatisiert
– z.B. Glühlampen, Schrauben, Draht
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
268
Produktionsablaufplanung
Lean Production
 Unter Lean Production versteht man eine Produktionsmethode, die seit den
50er Jahren von japanischen Automobilherstellern (v.a. Toyota) entwickelt wird.
 Lean Production hat den Anspruch, die Vorteile von Einzel- und
Massenproduktion miteinander zu verbinden.
 Arbeiten in Teams verringert Koordinationsaufwand auf höherer Ebene.
 Keine Trennung von ausführender und planender Arbeit, d.h. Motivation und
Kreativität der Mitarbeiter wird angeregt.
 Der Schwerpunkt liegt bei der Arbeitsorganisation.
 Vorteile:
– niedrigere Kosten durch hohe Arbeitsproduktivität
– geringe Lagerbestände
– Senkung der Gemeinkosten durch eine flache Organisationsstruktur
– hohe Flexibilität im Mengen- und Produktionsprogramm
– kurze Entwicklungszeiten
 Kanban („Zettel“)
– Holprinzip für nachfolgende Fertigungsstufe
– Material wird JIT von der vorhergehenden Stufe angefordert
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
269
Überblick über das System der Fertigung
 Einen Überblick
über die
bestehenden
Zusammenhänge
im System der
Fertigung gibt die
nebenstehende
Abbildung:
Betriebsmittelplanung
Produktionsplanung
Ausstattung des
Betriebes
(Fabrikplanung)
Arbeitskräfteplanung
Gestaltung des
Fertigungsprozesses
Fertigungssysteme
nach der räumlichen
Anordnung der
Arbeitsplätze
Leistungstypen
(Fertigungstypen)
nach der Wiederholbarkeit der
Leistungserfüllung
Baustellenfertigung
Einzelfertigung
Organisationstypen
Werkstattfertigung
Gruppenfertigung
Fließfertigung
KleinMittel- Serienfertigung
Groß-
Planungstypen
nach der
Veranlassung
kundenauftragsbezogene Fertigung
Sortenfertigung
Massenfertigung
Lagerfertigung
Lean Production
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 452
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
270
Computerintegrierte Fertigung (CIM)
Computerintegrierte Fertigung (CIM)
Computer Aided Design (CAD)
EDV-unterstützte Entwicklung/
Konstruktion mit grafikfähigen
Computersystemen
Computer Aided Planning (CAP)
EDV-unterstützte Arbeitsplanung
Computer Aided Manufacturing (CAM)
EDV-unterstützte technische
Steuerung und Überwachung der
Betriebsmittel
Computer Aided Quality Assurance (CAQ)
EDV-unterstützte Planung und
Durchführung der Qualitätssicherung
Produktionsplanung und -steuerung (PPS)
Einsatz rechnergestützter Systeme
zur organisatorischen Planung,
Steuerung und Überwachung der
Produktionsabläufe
Computer Aided Design/Computer Aided
Manufacturing (CAD/CAM)
EDV-technische Verkettung von CAD,
CAP, CAM und CAQ
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 463
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
271
Informationssysteme im Produktionsbereich
 Eine
zusammenfassende
Darstellung der
Informationssysteme
im Produktionsbereich
erfolgt in der
nebenstehenden
Abbildung:
Quelle: Scheer, 1990, S. 2
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
272
Produktion
Theoretische Grundlagen
 Die theoretischen Grundlagen für die Produktion sind:
– Produktionstheorie: Darstellung und Analyse des quantitativen
Zusammenhangs zwischen Input und Output – z.B. in Form von
Produktionsfunktionen.
– Kostentheorie: Bestimmung der kostenminimierenden
Faktoreinsatzkombination mittels quantitativer Bewertung des Inputs.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
273
Produktionsfunktion
 Produktionsfunktion: Funktionale Beschreibung des Zusammenhangs
zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und dem Produktionsoutput:
– X gibt den quantitativen, physischen Ertrag (Output) an
– ri die zur Erzielung dieses Ertrags notwendigen Einsatzmengen (Input) der
verschiedenen Produktionsfaktoren an
– X = f(r1, r2, r3, …, rn) = f(r)
 Bestimmt wird der Verlauf der Produktionsfunktion durch die betriebliche
Produktionstechnologie.
 Empirisch sind zumeist nur einige Realisierungen der Produktionsfunktion
bekannt, sodass eine Vervollständigung der Funktion mittels Regression
notwendig ist.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
274
Produktionsfunktion
 Durchschnittsprodukt(ertrag) bzw.
f(r)
durchschnittliche Produktivität von Faktor ri =
ri
Dies gibt an, wie viel Outputeinheiten durchschnittlich mit einer Einheit von
Faktor ri produziert werden.
 Produktionskoeffizient von Faktor ri =
ri
f(r)
Dies gibt an, wie viel Einheiten von Faktor ri im Durchschnitt benötigt werden,
um eine Outputeinheit herzustellen.
 Grenzproduktivität von Faktor ri =
df(r)
 fri (r)
dri
Die Grenzproduktivität gibt ungefähr an, um wie viel Einheiten der Output sich
verändert, wenn der Einsatz von Faktor ri um eine Einheit verändert wird.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
275
Produktionselastizität
 Produktionselastizität des Faktors ri = ηr ,f (r)  fr (r) 
i
i
ri
f(r)
 Die Produktionselastizität des Faktors ri gibt ungefähr an, um wie viel Prozent
sich der Output ändert, wenn der Einsatz des Faktors ri um 1% erhöht.
– 0 < η < 1: Eine Preisänderung verursacht nur kleine Änderungen der
Nachfrage.
– η = 1: Eine Preisänderung von x % verursacht eine gleich starke
Veränderung der Nachfrage.
– η > 1: Schon eine kleine Preisänderung verursacht eine starke Änderung
der Nachfrage.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
276
Limitationale Produktionsfunktion
 Limitationale Produktionsfunktion: Die Produktionsfaktoren können nur in
einem bestimmten Verhältnis effizient kombiniert werden.
 Die Prozessgerade stellt die geometrische Verbindung aller effizienten
Faktoreinsatzkombinationen dar.
r2
Prozessgerade
X2
X1
X0
0
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
r1
19.10.2006
277
Limitationale Produktionsfunktion
Beispiel
 Herstellung von Tischen (X) aus jeweils 1 Tischplatte (r1),
4 Tischbeinen (r2) und 2 Arbeitseinheiten (r3)
 Produktionsfunktion:
X = f(ri) = f(r1, r2, r3) = min{r1, r2/4, r3/2},
wobei X = Anzahl der hergestellten Tische und ri = eingesetzte Menge von
Input i.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
278
Substitutionale Produktionsfunktion
 Produktionsverläufe, bei denen es möglich ist, Faktoren gegeneinander
auszutauschen (substitutionale Faktorvariation), werden durch substitutionale
Produktionsfunktionen dargestellt. Dabei bedeutet Substituierbarkeit, dass
eine Einheit des Produktionsfaktors r1 durch eine Einheit des Produktionsfaktors
r2 ersetzt werden kann, wobei der Ertrag (X) unverändert bleibt.
r2
X2
X1
X0
0
r1
 Die durchgezogenen Linien repräsentieren alle möglichen Inputkombinationen
für das jeweilige Outputniveau und heißen Isoquanten.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 193
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
279
Ertragsgebirge
 Ertragsgebirge nach der Funktionsvorschrift:
 Die blaue Ebene repräsentiert alle Punkte mit konstantem Ertrag
 Die Schnittlinie aus beiden Graphen ergibt eine Isoquante
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
280
Substitutionale Produktionsfunktion
Beispiel
 Herstellung von Studentenfutter (X) aus Haselnüssen (r1), Mandeln (r2),
Walnüssen (r3) und Sultaninen (r4), bei der es nicht auf die gewichtsmäßige
Zusammensetzung, sondern nur auf das Gewicht der Mischung ankommt.
 Produktionsfunktion:
X = f(ri) = f (r1, r2, r3, r4) = r1 + r2 + r3 + r4,
wobei X = Gewicht der Mischung und ri = Gewicht von Input i.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
281
Cobb-Douglas-Produktionsfunktion
 Beispiel für eine substitutionale Produktionsfunktion
 allgemeine Form:
f(r)  c  r1α1  ...  rnαn
mit 0  αi  1  i  1,..., n
 Eine Produktionsfunktion heißt homogen vom Grad k, wenn
f(λx) = λk f(x) für alle λ > 0
 Ist die Funktion homogen vom Grad k = 1, so ist die Funktion linear-homogen.
 Die Cobb-Douglas-Funktion ist linear-homogen, wenn
α  1
i
i
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
282
Grenzrate der Substitution
 Die Grenzrate der (technischen) Substitution (marginal rate of substitution,
MRS) zwischen Faktor r1 und Faktor r2 gibt an, wie der Produktionsfaktors r1
durch den Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, ohne dabei den Output
hinsichtlich Quantität und Qualität zu verändern.
!
f r1 (r)
f(r)
f(r)
dr2
f(r) f(r)
df(r) 
dr1 
dr2  0 

:

r1
r2
dr1
r1 r2
f r2 (r)
 Die Substituierbarkeit der Faktoren bedeutet, dass eine Reihe von
Einsatzverhältnissen zwischen den Produktionsfaktoren realisiert werden kann.
 Damit stellt sich die Frage, ob es eine Kombination von
Produktionsverhältnissen gibt, die mit den geringsten Kosten verbunden ist
(Minimalkostenkombination).
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
283
Minimalkostenkombination
 Minimalkostenkombination:
r2
Minimalkostenlinie
Expansionslinie
Isokostenlinie
Ertragsisoquante
0
K0
K1
K2
K3
r1
 Für alle Punkte der Expansionslinie gilt, dass die Steigung der Isokostenlinie
der Steigung der Ertragsisoquante entspricht.
 Die Minimalkostenkombination ist erreicht, wenn die Grenzrate der Substitution
gleich dem Verhältnis der Preise der Produktionsfaktoren ist.
Quelle: Nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 197
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
284
Abnehmende Grenzerträge
 Gesetz des von Anfang an
abnehmenden Grenzertrags:
– Die Erhöhung eines Inputfaktors
um eine Einheit – während alle
anderen Inputfaktoren konstant
gehalten werden (ceteris
paribus) – führt ab ri = 0 zu
einem Rückgang bei den
Veränderungseinheiten des
Ertrags.
 Gesetz des schließlich
abnehmenden Grenzertrags:
– fri (r) fällt als Funktion (nur) ab
einer Stelle ri* (> 0) streng
monoton.
f(r)
f(r)
0
0
ri*
ri
ri
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
285
Ertragsfunktion für einen Produktionsfaktor
Max
X
Gesamtertrag
X = f (r1,r2°)
Opt
WP
Durchschnittsertrag
f(r ,r )
X 1 2
r1
I
II
III
IV
df(r1,r2 )
GP 
dr1
r1
 Die optimale
Faktorenkombination liegt
dort, wo der
Durchschnittsertrag je
Faktoreinheit am höchsten
ist.
 In diesem Punkt sind
Durchschnittsertrag (der
hier sein Maximum hat)
und Grenzertrag gleich.
 Das Optimum kann auch
über den Fahrstrahl an die
Ertragskurve gefunden
werden.
r2° = konstant
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 199
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
286
Kosten
Definitionen
 Fixkosten (fK, Kfix): Output setzt die Herstellung der Betriebsbereitschaft
voraus, die wiederum Kosten verursacht, z.B. Mieten für Produktionshallen,
Geschäftsführergehälter, etc. Fixkosten entstehen unabhängig von der Menge
des produzierten Outputs.
 Variable Kosten (vK, Kvar) sind “ausbringungsmengenabhängig“, z.B.
Werkstoffkosten, Akkordlöhne.
 Gesamtkosten (K, Kges): Summe aller Fixkosten und variabler Kosten; die
Gesamtkostenkurve beginnt mit dem “Fixkostensockel“.
 Stückkosten (dK, k) entsprechen den durch die Produktionsmenge geteilten
Gesamtkosten.
 Durchschnittskosten (kØ): Die Fixkosten, die gesamten variablen Kosten oder
die Gesamtkosten dividiert durch die Anzahl des produzierten Outputs.
 Grenzkosten (marginale Kosten, mK, Kmarg, Kgrenz): Veränderung der
Gesamtkosten bei Veränderung des Outputs
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
287
Kosten
Formeln
 Mit der Outputmenge q gilt:
– K(q) = vK(q) + fK
– dK 
K(q)
q
– mK 
K(q) vK(q)

q
q
 Beispiel:
– gegeben:
K(q) = 0,5 × q3 – 4 × q2 + 200 × q + 2.500
– daraus folgt:
dK = 0,5 × q2 – 4 × q + 200 + (2.500 / q)
mK = 1,5 × q2 – 8 × q + 200
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
288
Kosten
Beispiel
Output
Fixkosten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
variable
Kosten
0
197
388
578
768
963
1.164
1.376
1.600
1.841
2.100
2.382
2.688
3.023
3.388
Gesamtkosten
2.500
2.697
2.888
3.078
3.268
3.463
3.664
3.876
4.100
4.341
4.600
4.882
5.188
5.523
5.888
Ø Fixkosten
2.500
1.250
833
625
500
417
357
313
278
250
227
208
192
179
Ø variable Ø GesamtKosten
kosten
197
194
193
192
193
194
197
200
205
210
217
224
233
242
2.697
1.444
1.026
817
693
611
554
513
482
460
444
432
425
421
Grenzkosten
192
190
191
195
202
212
225
241
260
282
307
335
366
(gerundete Werte)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
289
Gesamtheit der Kostenkurven nach dem
Ertragsgesetz
 Die folgende Abbildung zeigt die Gesamtheit der Kostenkurven.
(Grafik basiert NICHT auf dem vorherigen Beispiel)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 204
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
290
Gesamtheit der Kostenkurven nach dem
Ertragsgesetz
 Phaseneinteilung:
Phase Gesamtkosten
K
variable
Stückkosten
dvK
Stückkosten
Grenzkosten
dK
mK
Endpunkte
I
positiv
steigend
positiv fallend
positiv fallend positiv fallend
bis Minimum
II
positiv
steigend
positiv fallend
bis Minimum
III
positiv
steigend
positiv
steigend
IV
positiv
steigend
positiv
steigend
positiv fallend positiv steigend Minimum der
mK < dvK
variablen
mK < dK
Kosten
positiv fallend positiv steigend Minimum der
bis Minimum mK < dvK
Stückkosten
mK > dK
positiv
positiv steigend
steigend
mK > dvK
mK > dK
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Wendepunkt
K‘‘ = 0
19.10.2006
291
Gesamtkostenkurve nach dem Ertragsgesetz
 Die S-förmige monetäre
Ertrag
Gesamtertragskurve nach dem Kosten
Ertragsgesetz lautet: E = f(K).
 Die Gesamtkostenkurve K = f(E)
ist die Umkehrung der Funktion
E = f(K)
 Die Gesamtkostenkurve steigt
zunächst steil an, allerdings mit
abnehmendem Steigungsmaß.
 Vom Wendepunkt an steigen
dann die Gesamtkosten
fK
prozentual schneller als die
Erträge.
Symmetrieachse
K = f(E)
E = f(K)
Kosten
Ertrag
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 203
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
292
Möglichliche Kurvenverläufe
 proportional: z.B. Fertigungsmaterial
K
 degressiv: Mengenrabatte beim
Einkauf von Produktionsfaktoren
K
degressiv
proportional
0
q
0
 progressiv: z.B. Werkstoffverbräuche bei Überbeanspruchung
K
q
 regressiv: z.B. Heizkosten in einem
Kino
K
regressiv
progressiv
0
q
0
q
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 208 f.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
293
Gliederung





Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft
» Materialbeschaffung
» Materialbedarfsplanung
» Materialverwaltung
– Produktion
» Produktgestaltung
» Produktionsprogrammplanung
» Produktionsablaufplanung
» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing
» Produktpolitik
» Sortimentspolitik
» Preispolitik
» Konditionenpolitik
» Distributionspolitik
» Kommunikationspolitik
 Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
294
Marketing
 Die Aufgabe des Absatzes der Güter und Leistungen im Markt kommt dem
Marketing zu.
 Es stellt damit die letzte aber wichtigste Aufgabe des betrieblichen
Umsatzprozesses dar.
 Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die
aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit
dem Ziel der Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen
Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der
Kundenbedürfnisse:
– bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche
– Festlegung von Marketingzielen und -strategien
– Interpretation aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
295
Marketing
Begriffsabgrenzung
 Marketing ist von folgenden Begriffen abzugrenzen:
– Absatz: Dieser stellt das Ergebnis der Vertriebstätigkeit dar, wobei der
Umsatz den wertmäßigen Ausdruck für den Absatz beinhaltet und das
Ergebnis aus Preis×Menge ist
– Vertrieb: Der Vertrieb wird meist als Synonym für Absatz verwendet, ist
jedoch häufig auf Verkauf bzw. physische Distribution eingeengt.
– Verkauf: Dies ist die interaktive Absatztätigkeit mit dem Ziel, einen
Vertragsabschluss über die angebotene Leistung mit dem Abnehmer und
damit den rechtlichen und wirtschaftlichen Übergang dieser Leistung
herbeizuführen.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
296
Marketing
Formen
Form
Begriffsbestimmung
Konsumgütermarketing
“Klassisches Massenmarketing“, d.h. Ausrichtung an der Endstufe des Wirtschaftsprozesses, also
an privaten Verwendern bzw. Konsumenten
Investitionsgütermarketing
Investitionsgütermarketing befasst sich im weitesten Sinne mit der Vermarktung von
Wiedereinsatzfaktoren, die in Industriebetrieben bzw. Organisationen zum Einsatz gelangen
Dienstleistungsmarketing
Dienstleistungsmarketing umfasst zahlreiche Ansätze der Vermarktung des breiten heterogenen
Spektrums immaterieller Leistungen
Beschaffungsmarketing
Beschaffungsmarketing ist ein Konzept zur effizienten Lösung unternehmerischer
Beschaffungsaufgaben unter Orientierung an marktlichen Handlungsmöglichkeiten bzw. restriktionen
Personalmarketing
Personalmarketing beinhaltet alle Aktivitäten, die auf Planung, Kontrolle und Gestaltung der
Attraktivität eines Unternehmens auf dem internen und externen Arbeitsmarkt abzielen
Globalmarketing
Globales Marketing erfasst eine Unternehmensphilosophie, die sämtliche Entscheidungen und
Aktivitäten eines Unternehmens konsequent an den Erfordernissen, Bedürfnissen und Chancen des
Weltmarktes ausrichtet
Social Marketing
Social Marketing bezweckt die Durchsetzung von Ideen bzw. das Erreichen von sozialen
Veränderungen und ist nicht an bestimmte Institutionen gebunden, sondern wird für Anliegen zum
Nutzen der Allgemeinheit eingesetzt
NonprofitMarketing
Nonprofit-Marketing wird von nicht-kommerziellen Einrichtungen, d.h. von öffentlichen
Unternehmen, Parteien und Bildungseinrichtungen betrieben, um auf eigene Leistungen
hinzuweisen, diese den Belangen der Adressaten anzupassen und sie dafür positiv einzustellen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 474
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
297
Marketing
Komponenten & Ziele
Bezugsgrößen Marketinginstrumente
Komponenten
Ziele
- Programm
- Verkauf
- Service
- Information
- Absatzerzielung
- Absatzsicherung
Märkte/Produkte
Marktteilnehmer
- derzeitige Produkte
- neue Produkte
- bisherige Märkte
- neue Märkte
- Konkurrenten
- Händler
- Kunden
- Marktdurchdringung
- Marktentwicklung
- Produktentwicklung
- Diversifikation
- Konkurrenz ausweichen
- Konkurrenz begegnen
- Händlerkontakt herstellen
- Händlerkontakt pflegen
- Kundengewinnung
- Kundenbindung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 475
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
298
Marketing
Instrumente
 4-Ps of Marketing bzw. 7-Ps of Marketing:
4-Ps of Marketing
Product
Price
People
(Produkt)
(Preis)
(Leute)
Promotion
Place
(Kommunikation)
(Distribution)
hysical
Process PEvidence
(Prozess)
(Umgebung)
7-Ps of Marketing
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
299
Marketing
Instrumente – Überblick
 Product/Produkt: Wie müssen die Produkte/Leistungen des Unternehmens
aussehen (Qualität, Stil, Markenname, Verpackung, Größe, Service oder
Garantien), um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden?
 Price/Preis: Wie muss der Preis des Produkts (sowie Rabatte,
Mengenzuschläge, Zahlungs- und Kreditbedingungen) bzw. der Leistung
bestimmt sein, damit er vom Kunden akzeptiert wird?
 Place/Distribution: Wie kommt das Produkt durch eine optimale Wahl der
Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und
Transportmöglichkeiten möglichst einfach, schnell und kostengünstig zum
Kunden?
 Promotion/Kommunikation: Wie kann das Unternehmen mittels Werbung,
persönlichem Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relation die Kunden auf
das Produkt aufmerksam machen bzw. vom Kauf überzeugen?
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
300
Marketing
Instrumente – Überblick
 People/Leute: Was sind die Kapazitäts- und Qualifizierungsbedürfnisse für das
Personal (bzgl. Quantität, Qualität, Schulungsbedürfnisse, Incentiveprogramme
etc.)?
 Process/Prozess(management): Welche sind die relevanten Prozesse und
wie sind die Prozesse gestaltet?
 Physical Evicende/Umgebung: Welche physikalische Ausstattung (Art des
Gebäudes, Kundenlounge, Rezeption etc.) sollte vorhanden sein?
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
301
Produktpolitik
 Von zentraler Bedeutung für die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb ist
die Produktpolitik, denn ihr obliegt die zweckmäßige attraktive Gestaltung des
Absatzprogramms:
– Entwicklung neuer Erzeugnisse
– Verbesserung, Entwicklung und Eliminierung vorhandener Produkte
 Davon ausgehend sind verschiedene Entscheidungstatbestände zu betrachten:
– Produktinnovation (Entwicklung von Neuprodukten)
– Produktdifferenzierung (mehrere, verschiedene Produkte einer
Produktgattung im zeitlichen Nebeneinander)
» stofflich-technische Produktdifferenzierung
» emotional-psychologische Produktdifferenzierung
– Produktvariation (Veränderung eines bereits eingeführten Produkts im
Zeitablauf; “Produktpflege“ bzw. “Facelifting“)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
302
Produktpolitik
– Produkteliminierung: Entfernung einer Produkts aus dem
Angebotsprogramm im Rahmen der Programmerneuerung oder Beseitigung
ertragsschwacher Produkte, z.B. mittels der ABC-Analyse.
– Produktgestaltung: Ein interdisziplinärer Realisationsprozess, bei dem es
darauf ankommt, Marketing-Überlegungen einzubringen, um die Entstehung
des bestmöglichen Produkts zu gewährleisten.
– Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produktangeboten als Markenartikel
bzw. alle Maßnahmen zur Markierung von Produkten.
– Servicepolitik: Durch Austauschbarkeit und Komplexität von Produkten
erlangt die Servicepolitik eine besondere Bedeutung als
Angebotsbestandteil zur Differenzierung im Rahmen der Marketingstrategie.
– Kundendienstleistungen sind dabei ein Spezialfall der produktbegleitenden
Dienstleistungen (Servicepolitik)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
303
Produktpolitik
Prozessablauf einer Produktinnovation
Entwicklung
Produktidee
- orientiert an den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager,
nicht notwendigerweise technische Machbarkeit
- Information: Außendienst, Handel, Marktforschung
- durch eigene F&E, Brainstorming, Analyse, Wettbewerb
Selektion &
Bewertung
- Kriterien: Zielmarkt, Wettbewerbssituation, Preisklasse,
Entwicklungskosten, potenzieller Kapitalwert
- Nutzung von Testpersonen/Präferenztests
- Entwurf einer Vermarktungsstrategie
Wirtschaftlichkeitsanalyse
- Prüfung der Strategie durch Marktforschung
- Absicherung auf Basis externer Daten
- Kapitalwert
Produktentwicklung
i.e.S.
- Prototyp, Muster
- Konkretisierung der Preiserwartungen
- Verpackung, Vertriebsform, Werbebudget
Markttest &
Einführung
- Definition des Testmarkts
- Launch-Konzept
- Markteinführung
- Erfolgskontrolle und Optimierung
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
304
Produktpolitik
Produktdimensionen
 Technische Eigenschaften
 Garantien
 Marke
– Einzelmarke: z.B. Ferrero mit Nutella, Hanuta, Mon Chéri, Duplo, TicTac, …
– Familienmarke (Produktgruppen-Konzept): z.B. Tesa der Firma Beiersdorf,
Milka von Jacobs-Suchard
– Dachmarke (Company-Marken-Konzept): z.B. Allianz, Lindt, Siemens
 Service
 Verpackung
 Sortimentszusammenhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
305
30 Best Global Brands by Value
Wertvollste Marken
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Coca-Cola
Microsoft
IBM
GE
Intel
Nokia
Disney
McDonald‘s
Toyota
Marlboro
Mercedes-Benz
Citi
Hewlett-Packard
American Express
Gillette
USA
USA
USA
USA
USA
Finnland
USA
USA
Japan
USA
Deutschland
USA
USA
USA
USA
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
BMW
Cisco
Louis Vuitton
Honda
Samsung
Dell
Ford
Pepsi
Nescafé
Merrill Lynch
Budweiser
Oracle
Sony
HSBC
Nike
Deutschland
USA
Frankreich
Japan
Südkorea
USA
USA
USA
Schweiz
USA
USA
USA
Japan
Großbritannien
USA
Basis dieser Reihenfolge ist der finanzielle Wert der Marke.
Quelle: Business Week, 01.08.2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
306
Sortimentspolitik
 Im engeren Sinne bezieht sich die Sortimentspolitik auf alle Entscheidungen
eines Handelsbetriebes im Zusammenhang mit der Dimensionierung,
Strukturierung und Anpassung des Sortiments.
 Bei der übergreifenden Betrachtung der Sortimentspolitik umfasst das Sortiment
alle von einem Betrieb auf dem Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen.
 Arbeitsgebiete der Sortimentgestaltung
– Entwicklung einer Marketing-Konzeption für die Produkte des bestehenden
Sortiments
– Entwicklung von Kriterien oder Verfahren zur Überwachung des
bestehenden Sortiments
– Erarbeitung von Kriterien oder Verfahren zur Suche, Entwicklung und
Einführung neuer Produkte, durch die das Umsatzvolumen gesteigert
werden kann.
 Im „4-Ps of Marketing“ ist die Sortimentspolitik Teil der Produktpolitik.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
307
Preispolitik
 Unter dem Preis versteht man die monetäre Gegenleistung eines Käufers für
eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität.
 Unter Preispolitik ist damit die optimale Gestaltung des Absatzpreises vor dem
Hintergrund der vorliegenden Marktverhältnisse zu verstehen.
 Genaue Daten des Marktes und des eigenen Unternehmens sind für die
Preispolitik erforderlich.
 Außerdem müssen bekannt sein:
– Kostenfunktion des Anbieters für eine Reihe von Beschäftigungsgraden
– Kapazität
– Liquidität usw.
 Preisfindung: Kostenorientierte und marktbezogene Verfahren sowie
marginalanalytische Optimierungsmodelle werden unterschieden.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
308
Preispolitik
 Preisdifferenzierung: Verschiedene Kunden bezahlen für das gleiche Produkt
aufgrund verschiedener Kriterien unterschiedliche Preise.
– Ziele:
» Kostensenkung
» Umsatzsteigerung
» Beeinflussung der Vertriebswege
» Gewinnsteigerung
 Preisvariation: Der gültige Angebotspreis wird durch den Hersteller innerhalb
einer Planperiode für den gleichen Kundenkreis variiert
– durch Gewährung von Rabatten oder
– Sonderpreisaktionen.
 Preislinienpolitik als Teilbereich des preispolitischen Instrumentariums
beinhaltet die Gestaltung und Abstimmung der Preise innerhalb einer
Produktlinie.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
309
Konditionenpolitik
 Neben dem Preis kann auch ein System an Bedingungen bestehen, welches
zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände
gekoppelte, abnehmerspezifische Modifikationen des als Ausgangs- und
Orientierungsgröße dienenden Basispreises beinhaltet (Scheuch 1993, S.390).
 Ein solches Konditionensystem kann bestehen aus:
– Rabatten
– Liefer- und Zahlungsbedingungen
– Kredit- und Finanzierungskonditionen
 Insofern zeigt sich der Unterschied zur Preispolitik, denn Rabatte sind zwar auch
ein Instrument zur Preisdifferenzierung und -variation, aber bilden eben nur einen
Teilbereich der konditionenpolitischen Möglichkeiten.
 Im „4-Ps of Marketing“ zählt die Konditionenpolitik zur Preispolitik.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
310
Distributionspolitik
 Unter der Distributionspolitik versteht man die Festlegung der
Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung,
Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategiegeleiteten Gestaltung des Distributionsprozesses.
 Entscheidungsbereiche und Instrumentarien
– direkter Vertrieb, d.h. der Hersteller übernimmt selbst alle
Vertriebsfunktionen
– indirekter Vertrieb, d.h. Vertrieb durch Absatzmittler
– Verkaufsmanagement – Planung, Steuerung und Kontrolle des persönlichen
Verkaufs
– Marketing-Logistik: Alle betrieblichen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind,
den räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Transfer der Produkte des
Unternehmens zum Abnehmer zu gewährleisten.
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
311
Distributionspolitik
Beispiel: Factory Outlet Center
 Besondere Form des direkten Vertriebs, bei der Markenhersteller unter
Umgehung des Zwischenhandels ihre Waren anbieten.
 Vorwiegend auf der grünen Wiese – abseits von städtischen Zentren.
 Vorteile:
für Nachfrager
für Anbieter
- Schnäppchenjagd mit Rabatt
- Erlebniseinkauf
-
Händlermarge entfällt
direkter Kundenkontakt
Verkauf von Restposten/1b-Ware
Absatzverbund mit anderen
Markenherstellern
 bekanntestes Beispiel: Metzingen mit Hugo Boss-Werksverkauf und anderen
Marktenartikelherstellern
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
312
Kommunikationspolitik
 Die Kommunikationspolitik beinhaltet die planmäßige Gestaltung und
Übermittlung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens,
mit dem Zweck, die Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne
der eigenen Zielsetzung zu beeinflussen.
 Erreichung der Ziele z.B. durch
– Werbung: Einsatz von Werbemedien (Anzeigen, Werbefilme, Plakate,
Radiowerbung), um Nachfrager zu informieren bzw. zum Kauf anzuregen:
AIDA: Attention – Interest – Desire – Action
– Verkaufsförderung: gezielte Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of
Sale, PoS)
– Public Relations: positive Beeinflussung der Öffentlichkeit
– Sponsoring: Zuwendung von Finanz-, Sach-, und/oder Dienstleistungen an
einen Begünstigten (z.B. AOL-Arena)
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
313
Marketing
Push- und Pull-Strategie
Ziel
 Als Push- und Pull-Strategie
bezeichnet man die beiden
Alternativen, wie Konsumgüter
abgesetzt werden.
 Bei der Push-Strategie muss der
Abnehmer überzeugt werden,
während bei der Pull-Strategie ein
Nachfragebedürfnis beim
Verbraucher entsteht.
 In der Werbung kann man z.B. das
Fernsehen oder
Postwurfsendungen als PushStrategien bezeichnen, das Internet
oder die Zusendung eines Katalogs
auf Anfrage sind dagegen PullStrategien.
Ware
einkaufen
Verkaufsförderung
=
Push
Werbung
=
Pull
Verkauf
Drückt Ware
an point of
purchase
Werbung
Zieht Käufer
an die Ware
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Ware
Point of
purchase
Zielgruppe
Zielgruppe
- Verkäufer
- Händler
- Käufer
-Verwender
19.10.2006
314
Gliederung






Einführung in die Grundlagen
Rahmenbedingungen
Faktoren
Aufbau des Betriebes
Betrieblicher Leistungsprozess
Anhang
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
315
Wirtschaftssektoren
Entwicklung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereichen
Jahr
1960
1970
1980
1990
2000
2005*
Landwirtschaftssektor =
Primärsektor
Land- und Forstwirtschaft,
Tierhaltung, Fischerei
13,5%
9,1%
5,3%
3,6%
2,7%
2,3%
Industriesektor =
Sekundärsektor
Energiewirtschaft,
Wasserversorgung, Bergbau,
Verarbeitendes Gewerbe,
Baugewerbe
48,6%
49,3%
45,3%
40,6%
33,1%
25,8%
Dienstleistungssektor =
Tertiärsektor
Handel, Verkehr und
Nachrichtenübermittlung,
Kreditinstitute,
Versicherungsgewerbe...
37,9%
41,6%
49,4%
55,8%
64,2%
71,9%
Summe aller Arbeitsplätze
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Wirtschaftssektor
* 2. Quartal 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
Quelle: www.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm
19.10.2006
316
Deutschlands größte Industrieunternehmen
(nach Umsatz)
2004
2003
Unternehmen
Branche
Umsatz
(in Mio. €)
Jahresüberschuss
(in Mio. €)
Beschäftigte
(in 1.000)
1
1
DaimlerChrysler AG
Auto
142.059
2.466
384,7
2
2
Volkswagen
Auto
88.963
716
342,5
3
3
Siemens
Elektrotechnik
75.167
3.571
419,2
4
4
E.ON AG
Energie
44.745
505
69,7
5
6
BMW Group
Auto
44.335
4.339
106,0
6
5
RWE AG
Energie
40.996
2.222
97,8
7
7
Robert Bosch GmbH
Elektrotechnik
40.007
2.414
242,3
8
8
ThyssenKrupp AG
Stahl
39.342
1.675
187,7
9
9
BASF-Gruppe
Chemie
37.537
904
82,0
10
10
Bayer
Chemie
29.758
2.014
113,0
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
317
Deutschlands größte Handelsunternehmen
(nach Umsatz)
2004 2003 Unternehmen
(bekannte Namen, z.B.)
Umsatz
(in Mio. €)
Jahresüberschuss*
(in Mio. €)
Beschäftigte
(in 1.000)
1
1
Metro AG
56.409
933
261,4
Schwarz-Gruppe
Metro, Real, Extra, Media Markt,
Saturn, Praktiker, Galeria Kaufhof
Rewe, Toom, Minimal, Penny,
Handelshof, ProMarkt
Kaufland, Handelshof, Lidl
2
2
Rewe-Gruppe
3
5
4
3
Edeka Gruppe**
5
4
6
40.800
196,2
36.000
166
Edeka, Marktkauf, E-Center
31.570
219,9
Aldi-Gruppe
Aldi Nord, Aldi Süd
29.465
200,0
6
Tengelmann (Welt)
Tengelmann, Plus, OBI
26.680
184,0
7
7
Franz Haniel & Cie GmbH
Celesio
24.317
8
8
9
10
10
9
Phoenix Pharmahandel AG
& Co. KG
Otto Group
OTTO, Cofidis, Zara Deutschland,
Bonprix, Selgros
KarstadtQuelle-Konzern
Karstadt, KaDeWe, Wertheim
562
17.862
53,2
20,0
14.424
286
54,4
13.447
-1.621
92,5
*Jahresüberschuss teilweise unbekannt, da viele Handelsunternehmen nicht zur Publizität verpflichtet sind.
**Inzwischen hat die Edeka Gruppe noch die Spar Handels-AG sowie Netto-Süd übernommen.
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005; Metro-Handelslexikon 2004/2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
318
Deutschlands größte Kreditinstitute
(nach Bilanzsumme)
2004
2003
Unternehmen
Bilanzsumme
(in Mio. €)
Jahresüberschuss
(in Mio. €)
Beschäftigte
(in 1.000)
1
1
Deutsche Bank AG
840.068
2.472
65,4
2
3
Dresdner Bank AG
523.990
85
38,5
3
2
HVB Group
467.408
-1.992
57,8
4
4
Commerzbank AG
424.879
475
32,8
5
5
DZ Bank AG
356.200
468
23,3
6
6
Landesbank Baden-Württemberg
339.808
732
12,2
7
8
Bayerische Landesbank
333.102
340
8,9
8
7
KFW-Bankengruppe
328.596
368
3,7
9
9
WestLB AG
253.793
-1.159
7,2
10
10
Eurohypo AG
226.928
431
2,7
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
319
Deutschlands größte Dienstleistungsunternehmen
(nach Umsatz)
2004
2003
Unternehmen
Branche
Umsatz
(in Mio. €)
Jahresüberschuss
(in Mio. €)
Beschäftigte
(in 1.000)
1
1
Deutsche Telekom AG
Telekommunikation
57.880
4.933
247,6
2
2
Deutsche Post AG
Transport & Logistik
43.168
1.725
379,8
3
3
Deutsche Bahn AG
Transport & Logistik
23.962
180
225,5
4
4
TUI AG
Tourismus
18.046
532
57,7
5
5
Bertelsmann AG
Medien
17.016
1.217
76,3
6
6
Deutsche Lufthansa
Transport & Logistik
16.965
408
90,7
7
7
DaimlerChrysler AG
(Auto)
13.939

11,0
8
8
ThyssenKrupp
(Stahl)
11.887

33,5
9
10
Vodafone D2 GmbH
Telekommunikation
8.400
1.200
10,8
10
12
SAP AG
Software
7.514
515
32,2
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
320
Deutschlands größte Versicherungsunternehmen
(nach Beitragseinnahmen)
2004 2003 Unternehmen
(bekannte Namen, u.a.)
Beitrags- Jahresüber- Beschäftigte
einnahmen
schuss
(in 1.000)
(in Mio. €)
(in Mio. €)
1
1
Allianz Group
96.892
3.456
162,2
2
2
Münchener-RückGruppe
38.071
1.833
40,9
3
3
Talanx AG
14.161
640
9,3
4
4
AMB Generali Holding
AG
10.937
222
19,5
5
5
R+V Konzern
Allianz …, Deutsche Lebensversicherungs-AG, Dresdner Bank AG,
Frankfurter Versicherungs-AG
Victoria, Hamburg-Mannheimer, DKV,
D.A.S., KarstadtQuelle Versicherungen,
Vorsorge Lebensversicherung
neue leben, ASPECTA, HDI, Hannover
Rückversicherung AG
AachenMünchener, Volksfürsorge,
CosmosDirekt, Advocard
Rechtsschutzversicherung, Dialog
R+V …
8.057
95
10,4
6
7
Axa Konzern AG
AXA …, Deutsche Ärzteversicherung AG
6.306
-68
8,2
7
8
Debeka Versicherungen Debeka …
6.274
127
13,8
8
6
Zürich, DA Direkt, Deutscher Herold
6.109
199
6,1
9
9
75
6,4
10
Union Krankenversicherung, Saarland
Lebensversicherung AG
Signal, Iduna, Hansainvest
5.263
10
Zürich Gruppe
Deutschland
Versicherungskammer
Bayern
Signal Iduna Gruppe
4.559
69
8,0
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
321
Japans größte Unternehmen
(nach Marktwert)
2004 Unternehmen
Branche
Marktwert (in
Mrd. €)
Umsatz
(in Mrd. €)
1
Toyota Motor
Auto
2
NTT Docomo
3
Betriebs- Netto-gewinn
gewinn
(in Mrd. €)
(in Mrd. €)
109,7
142,3
12,86
9,01
Telekommunikation
63,6
37,2
6,03
5,74
Nippon Telegraf & Telefon
Telekommunikation
56,6
83,1
9,30
5,46
4
Mizuho Finanzgruppe
Bank
55,5
23,4
5,05
4,82
5
Mitsbushi Tokyo Finanzgruppe Bank
48,1
20,2
4,56
2,60
6
Sumitomo Mitsui Finanzgruppe Bank
45,2
27,5
-0,23
-1,80
7
Canon
Elektronik
40,0
26,7
4,17
2,64
8
Honda Motor
Auto
39,2
66,5
4,85
3,74
9
Nissan Motor
Auto
38,5
66,0
6,62
3,94
10
Takeda Pharmaceutical
Pharma
36,7
8,6
2,96
2,13
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
322
Die umsatzstärksten Industrieunternehmen der
Welt
2004 2003 Unternehmen
Branche
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
…
27
31
32
36
40
2
1
3
4
5
6
7
9
10
8
12
11
13
14
15
Royal Dutch Shell Group
Exxon Mobil Corp.
BP PLC
General Motors Corp.
DaimlerChrysler AG
Ford Motor Co.
Toyota Motor Corp.
TOTAL SA
ChevronTexaco Corp.
General Electric Co.
ConocoPhillips
Volkswagen AG
Siemens AG
IBM Corp.
Altria Group Inc.
Mineralöl
Mineralöl
Mineralöl
Auto
Auto
Auto
Auto
Mineralöl
Mineralöl
Elektrotechnik
Mineralöl
Auto
Computer (Elektrotechnik)
Computer
Tabak
27
33
29
38
43
E.ON AG
BMW AG
RWE AG
ThyssenKrupp AG
BASF AG
Mischkonzern (v.a. Energie)
Auto
Energie
Stahl
Chemie
Land
Umsatz
(in Mio. $)
337.522
293.074
285.059
193.517
192.727
171.652
168.883
166.463
152.718
152.363
135.381
126.745
101.765
96.293
89.610
Gewinn nach
Steuern
(in Mio. $)
18.183
25.330
15.731
2.805
3.346
3.487
11.348
13.040
13.328
16.593
8.129
918
4.619
8.430
9.416
Nettoumsatzrendite
(in %)
5,39
8,64
5,52
1,45
1,74
2,03
6,72
7,83
8,73
10,89
6,00
0,72
4,54
8,75
10,51
NL
USA
GB
USA
D
USA
J
F
USA
USA
USA
D
D
USA
USA
D
D
D
D
D
69.734
60.773
60.358
53.873
50.925
5.887
3.015
2.899
1.226
2.555
8,44
4,96
4,80
2,28
5,02
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
323
Die größten Unternehmen der Welt nach der
Börsenkapitalisierung
2004 2003 Unternehmen
Branche
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
…
46
60
68
82
114
3
1
2
5
7
4
6
11
10
12
9
15
18
8
20
Exxon Mobil
General Electric
Microsoft
Citigroup
BP
Pfizer
Wal Mart
Johnson & Johnson
Bank of America
HSBC Holdings
Intel
Vodafone
Total
AIG
GlaxoSmithKline
Mineralöl
Elektrotechnik
Computer
Bank
Mineralöl
Pharma
Handel
Pharma
Bank
Bank
Computer
Telekommunikation
Mineralöl
Versicherung
Pharma
43
56
82
78
111
Deutsche Telekom
Siemens
E.ON
SAP
Allianz
Telekommunikation
Computer (Elektrotechnik)
Mischkonzern (v.a. Energie)
Computer
Versicherung
Land
Börsenwert
(in Mrd. $)
USA
USA
USA
USA
GB
USA
USA
USA
USA
GB
USA
GB
F
USA
GB
387
385
271
247
228
214
204
198
188
180
166
158
150
144
143
D
D
D
D
D
76
67
61
53
45
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
324
Unternehmenskennzahlen
 Die größten Arbeitgeber (deutsche Großunternehmen in 2004)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Unternehmen
Branche
Siemens
DaimlerChrysler AG
Deutsche Post AG
Volkswagen
Metro AG
Deutsche Telekom AG
Robert Bosch GmbH
Deutsche Bahn AG
Edeka Gruppe
Aldi-Gruppe
Elektrotechnik
Auto
Transport & Logistik
Auto
Handel
Telekommunikation
Elektrotechnik
Transport & Logistik
Handel
Handel
Beschäftigte (in
1.000)
Veränderung
(in %)
419,2
384,7
379,8
342,5
261,4
247,6
242,3
225,5
219,9
200,0
0,5
6,2
-0,9
1,7
3,7
-1,5
4,6
-7,1
-1,3
0,0
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
325
Unternehmenskennzahlen
 Die höchsten Jahresüberschüsse (deutsche Großunternehmen in 2004)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Unternehmen
Branche
Deutsche Telekom AG
E.ON AG
Siemens
Allianz Group
Deutsche Bank AG
DaimlerChrysler AG
RWE AG
BMW Group
BASF-Group
Münchener-Rück-Gruppe
Telekommunikation
Energie
Elektrotechnik
Versicherung
Bank
Auto
Energie
Auto
Chemie
Versicherung
Jahresüberschuss
(in Mio. €)
4.933
4.339
3.571
3.456
2.472
2.466
2.414
2.222
2.014
1.833
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
326
Unternehmenskennzahlen
 Die höchsten Umsatzrenditen (deutsche Großunternehmen in 2004)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Unternehmen
Branche
Vodafone D2 GmbH
Altana AG
Merck KGaA
Boehringer Ingelheim GmbH
Schering AG
E.ON AG
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG
Roche Deutschland Holding GmbH
Deutsche Telekom AG
Tchibo Holding AG
Telekommunikation
Pharma
Pharma
Pharma
Pharma
Energie
Auto
Pharma
Telekommunikation
Handel
Nettorendite
(in %)
14,3
13,2
11,5
11,1
10,3
9,7
9,6
9,4
8,5
8,4
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
327
Unternehmenskennzahlen
 Die höchsten Umsatzzuwächse (deutsche Großunternehmen in 2004)
Unternehmen
Branche
Umsatz
(in Mio. €)
Veränderung
(in %)
1
Remondis AG & Co. KG
Wasser- & Kreislaufwirtschaft
2.200
174,0
2
Tchibo Holding AG
Handel
8.330
151,4
3
EWE Aktiengesellschaft
Energie
5.955
102,9
4
Cronimet Ferrolegierungen
Stahl
1.703
79,1
5
Panasonic Marketing Europe
Elektrotechnik
1.991
71,8
6
Motorola GmbH
Kommunikation
4.235
69,8
7
OMV Deutschland GmbH
Mineralöl
3.506
67,4
8
SV Sparkassen-Vers. AG
Versicherung
2.783
55,4
9
RAG AG
Energie & Chemie
18.697
52,9
2.949
50,4
10 Stadtwerke München GmbH
Energie & Wasserwirtschaft
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
328
Rating-Agenturen
Standard &
Poor‘s
Moody‘s Bonitätseinstufung/Beurteilung des Ausfallrisikos
AAA
AA+
AA
AAA+
A
ABBB+
BBB
BBBBB+
BB
BBB+
B
BCCC
CC
SD/D
Aaa
Aa1
Aa2
Aa3
A1
A2
A3
Baa1
Baa2
Baa3
B1
B2
B3
Caaa
Klassifikation
Sehr gut: höchste Bonität; geringstes Ausfallrisiko
Sehr gut bis gut: hohe Bonität; geringes Ausfallrisiko
Gut bis befriedigend: überdurchschnittliche Bonität; geringe Risiken bei
einer Veränderung der wirtschaftlichen Lage
Investive Anlage
Befriedigend: mittlere Bonität; größere Risiken bei einer negativen
Wirtschaftsentwicklung; angemessene Deckung von Zins und Tilgung
Ausreichend: spekulative Anlage mit nur mäßiger Deckung von Zins und
Tilgung auch in einem guten wirtschaftlichen Umfeld
Mangelhaft: sehr spekulative Anlage mit geringer Sicherheit von Zins
und Tilgung
Ca
Ungenügend: niedrigste Bonität mit geringstem Anlegerschutz; akute
Gefahr des Zahlungsverzugs
C
Zahlungsunfähig: ungenügende Bonität; Insolvenz
Spekulative Anlage
Quelle: Presber/Stengert, 2002, S. 7
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
329
Literaturquellen













Beschorner/Peemöller, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2005
Bornhofen, Steuerlehre 2 Rechtslage 2004/2005, 25. Auflage, 2005
Business Week, 01.08.2005
Dess/Lumpkin/Taylor, Strategic Management, 2004
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 05.07.2005
Grochla, Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995
Hahn/Hungenberg, PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage, 2001
IAB Kurzbericht, Heft 17, 12.11.2004
Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997
Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 2002
McK Wissen 05, Operations, 2005
Oechsler, Einführung in die Personalwirtschaft, 5. Auflage, 1994
Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,
1985/1998
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
330
Literaturquellen
 Porter, Competitive Strategy, 1980/1998
 Presber/Stengert, Kreditrating – Eine Chance für mittelständische
Unternehmen, 2002
 Rappaport, Creating Shareholder Value, 1986
 Reichwald/Hesch, Mitarbeiter und Manager in neuen Organisationsformen, in:
Adam (Hrsg.), Komplexitätsmanagement, 1998, S.87-96
 Scheer, CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Auflage, 1990
 Vahs, Organisation, 5. Auflage, 2005
 Varian, Mikroökonomie, 3. Auflage, 1994
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
331
Internetquellen








finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp
www.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf
www.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf
www.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf
www.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm
www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html
www.synergie.de.vu
www.verwaltung.uni-ulm.de/zuv/zuv/info-uni/dez3-3/organigramm.pdf
 diverse Unternehmenswebsites
Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm
19.10.2006
332