Nachhaltigkeit im Projektmanagement – Bedeutung der Integrierten

uwf (2012) 19:217–221
DOI 10.1007/s00550-011-0218-8
Schwerpunktthema
Nachhaltigkeit im Projektmanagement – Bedeutung der
Integrierten Kommunikation in der Innen- und Außendarstellung
von Projekten
Marcus Stumpf · Manfred Brandstätter
Online publiziert: 27. Januar 2012
© Springer-Verlag 2011
Marcus Stumpf
Manfred Brandstätter
Zusammenfassung Das Scheitern von Projekten im Bereich der Forschung und Entwicklung ist wesentlich auf die
mangelhafte – und damit auch nicht-nachhaltige – Kommunikation innerhalb und außerhalb der Projektorganisation zurückzuführen. Das Konzept der Integrierten Kommunikation, das in der Literatur als Prinzip der Nachhaltigkeitskommunikation diskutiert wird (vgl. u. a. Lühmann
2003, S. 66; Prexl 2010, S. 251 ff.), liefert Ansatzpunkte,
um bestimmte Herausforderungen der Projektkommunikation besser bewältigen zu können. So wird z. B. davon
ausgegangen, dass eine inhaltliche, formale und zeitliche
Integration innerhalb der Projektkommunikation wie auch
zwischen Projekt- und Unternehmenskommunikation Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmen einheitlich über
Projektinhalte kommunizieren. Einheitliche Botschaften
Prof. Dr. M. Stumpf ()
Marketing und Relationship Management, Studiengang Betriebswirtschaft, Fachhochschule Salzburg,
Urstein Süd 1, 5412 Puch/Salzburg, Österreich
E-Mail: [email protected]
M. Brandstätter, MBA
IfM – Institut für Management GmbH, Birkenstraße 2, 5300 Hallwang/Salzburg, Österreich
E-Mail: [email protected]
sind zudem hilfreich, um die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Projektkommunikation zu erhöhen. Darüber hinaus erleichtert Integrierte Kommunikation den Zielgruppen
das Verstehen der Botschaften und somit auch den Lerneffekt. Dies erscheint gerade für nachhaltige Projektkommunikation, die auf Wissensbildung und Verhaltensänderung
abzielt, durchaus wertvoll. Ausgehend von bereits empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren Integrierter Kommunikation (vgl. Stumpf 2005) wird daher in diesem Beitrag deren
Übertragbarkeit auf die Projektkommunikation sowie deren Anteil am Projekterfolg am Beispiel von studentischen
Hochschulprojekten empirisch überprüft. Abschließend
werden konkrete Handlungsempfehlungen für eine nachhaltige Projektkommunikation abgeleitet.
1 Projektkommunikation als Erfolgsfaktor
Ausgangspunkt der vorliegenden Forschungsaktivitäten
sind Erkenntnisse aus Studien sowie Projektarbeiten im
Bereich der Forschung und Entwicklung, die unabhängig
von Branchen zeigen, dass in Projekten eine hohe Misserfolgsrate bezüglich der gesetzten Projektziele besteht.
Dies belegen beispielsweise die Erkenntnisse der sogenannten CHAOS-Studie in zwei Punkten: Zum einen erreichen
circa 80 % der in dieser Studie untersuchten Technologieprojekte ihre Vorgaben nicht und übersteigend die vorgegebenen Zeit- und Kostenbudgets. Zum anderen ist der mit
Abstand bedeutendste Misserfolgsfaktor von in Schieflage
geratenen Projekten die mangelhafte Projektkommunikation (vgl. CHAOS 2009).
Diese Ergebnisse werden durch eine Studie der Gesellschaft für Projektmanagement bestätigt, die als einen
wesentlichsten Erfolgsfaktor die Kommunikation im Sinne
von nachhaltiger Kommunikation innerhalb und außerhalb
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der Projektorganisation identifiziert (vgl. Engel et al. 2006).
Im Themenbereich „Projektkommunikation“ hat Lechler
in seinen Forschungsaktivitäten darauf hingewiesen, dass
gerade projektinterne und -externe Kommunikation einer
der Schlüsselfaktoren für den Erfolg oder das Scheitern von
Projekten ist (vgl. Lechler 1997).
Untersuchungen zeigen schließlich, dass viele Pro­
jektleiter/innen dem Aspekt der Kommunikation innerhalb
und außerhalb der Projektorganisation eine eher untergeordnete Stellung zuordnen (vgl. Litke 2007). Litke und Kunow
(vgl. Litke und Kunow 2008) kommen in ihren Arbeiten zum
Ergebnis, dass die Ursachen mangelhafter Kommunikation
in Projekten in unklarer Zielgruppendefinition, der Ausprägung des Inhaltes und der Wahl der Kommunikationsverfahren und -mitteln liegen. Zudem nennen sie „transparente
Kommunikation“ im Sinne der einheitlichen Strukturierung
von Inhalt, Verfahren und Verhalten in der Projektkommunikation als Erfolgsfaktor. Insgesamt kann von einer hohen
Korrelation zwischen Kommunikationsverhalten und Projekterfolg gesprochen werden (Brennhold und Streich 2009,
S. 65 ff.).
2 Nachhaltigkeitskommunikation und Integration
Um das Wesen nachhaltiger Kommunikation detaillierter zu
beschreiben, werden nachfolgend die damit verbundenen
Begrifflichkeiten erläutert. Der Begriff der Nachhaltigkeit
setzt sich im allgemeinen Verständnis aus drei Komponenten zusammen, die auch als Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit bezeichnet werden (vgl. Axmann 2008, S. 42 ff.):
•Unter ökologischer Nachhaltigkeit wird das Bestreben verstanden, Natur und Umwelt für die kommenden
Generationen zu erhalten.
•Die ökonomische Nachhaltigkeit beschreibt eine Wirtschaftsweise, die dauerhaft eine tragfähige Grundlage
für Erwerb und Wohlstand bietet.
•Ergebnis einer sozialen Nachhaltigkeit ist eine Gesellschaft, die Partizipation für alle ihre Mitglieder
ermöglicht, um so eine auf Dauer zukunftsfähige und
lebenswerte Gesellschaft zu schaffen.
Den nachfolgenden Generationen ist demnach ein intaktes
ökologisches, soziales und ökonomisches System zu hinterlassen, in dem die natürlichen Lebensgrundlagen erhalten
werden sowie die gesellschaftliche Solidarität und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit gleichberechtigt Berücksichtigung finden (vgl. BMU/BDI 2002, S. V).
Im ursprünglichen Wortsinn und im Sprachgebrauch
besteht das Wort „Nachhaltigkeit“ aus dem Wortstamm
„nach“ und „Haltigkeit“ im Sinne von: etwas „hält“ lange
„nach“ dem es gebaut oder es in Bewegung gesetzt wurde.
13
M. Stumpf, M. Brandstätter
Entsprechend erläutert der Duden Nachhaltigkeit mit „längere Zeit anhaltende Wirkung“ (Duden 2011).
Aus der Kombination der Begriffe „Nachhaltigkeit“ und
„Kommunikation“ (im marketingspezifischen Sinne) ergibt
sich der Begriff der Nachhaltigkeitskommunikation, der
nachfolgend einer genaueren Betrachtung unterzogen wird.
Ziemann definiert den Begriff allgemein als „… weltgesellschaftlicher (massen-medial begleiteter) Prozess, der aus der
rekursiven Anordnung von Beiträgen und Argumenten zum
Thema besseren Lebens in ökologischer, ökonomischer und
sozialer Hinsicht besteht“ (Ziemann 2007, S. 126 f.). Am
Beispiel des Marketing stellen Schulz et al. (2008, S. 34)
klar, dass zwei Arten der Nachhaltigkeitskommunikation zu
unterscheiden sind: Die Nachhaltigkeitskommunikation,
wie sie oben von Ziemann definiert wurde, und die nachhaltige Kommunikation, die sich auf eine „nachhaltige“
Wirkungsweise der Kommunikationsinstrumente bezieht
und die möglichst nachhaltig im Sinne von ressourceneffizient kommuniziert. In diesem Beitrag wird auf die letzte
Variante fokussiert.
Als wichtiges Prinzip der Nachhaltigkeitskommunikation
verweisen zahlreiche Autoren (u. a. Lühmann 2003, S. 66)
auf die Integration. Aus Sicht der Nachhaltigkeitskommunikation spielt der Integrationsgedanke in der Tat in vielfältiger Hinsicht eine wichtige Rolle. Durch die integrierte
Sichtweise von ökonomischen, sozialen und ökologischen
Aspekten des Wirtschaftens weist das Nachhaltigkeitskonzept zum einen selbst eine Integrationskomponente auf. Zum
anderen handelt es sich bei der Nachhaltigkeitskommunikation nicht um einen eigenen Programmbereich der Public
Relations, wie etwa interne Kommunikation, Medienarbeit,
Investor Relations oder Educational Relations, sondern
vielmehr um einen Aufgaben- und Themenbereich, der im
Sinne einer Querschnittsfunktion situativ in die verschiedenen Programmbereiche inhaltlich integriert wird. Zudem
verlangen konfliktreiche Themenbereiche, wie sie mit der
Nachhaltigkeit verbunden sind, eine symmetrische und dialogorientierte Kommunikationsform, bei der die Anliegen
der externen Anspruchsgruppen nach innen getragen und in
die Entscheidungsabläufe des Unternehmens integriert werden (vgl. Lühmann 2003, S. 32). Zusammenfassend wird
somit deutlich, dass sich aus der integrationsorientierten
Kommunikation Anknüpfungspunkte für die Nachhaltigkeitskommunikation ableiten lassen.
3 Integrationsorientierte Kommunikationsansätze
Die seit Jahren fortschreitende Sättigung der Märkte, eine
zunehmende Vielfalt an Marken in den unterschiedlichen
Produktbereichen sowie eine festzustellende Homogenität
der Produkte hat bewirkt, dass Unternehmen heute weniger
in einem Produkt- als vielmehr in einem Kommunikations-
Nachhaltigkeit im Projektmanagement
wettbewerb stehen. Gleichzeitig haben sich die Medienangebote sowie die eingesetzten Kommunikationsinstrumente
und -mittel in einer Art und Weise vervielfältigt, dass von
einer Atomisierung der Medien gesprochen werden kann,
aus der als Konsequenz eine Informationsüberlastung der
Konsumenten resultiert. Die damit verbundenen Reaktanzeffekte verstärken sich darüber hinaus durch Widersprüche in der Kommunikation von Unternehmen, wenn die
Aussagen in unterschiedlichen Medien nicht übereinstimmen. Die skizzierten Entwicklungen in den Kommunikations- und Medienmärkten verdeutlichen ansatzweise die
Herausforderungen, denen sich kommunikationstreibende
Unternehmen gegenüber sehen. Vor diesem Hintergrund
wird seit Jahren verstärkt die Forderung nach einer Integrierten Kommunikation gestellt und in der konzeptionellen
Forschung (beispielsweise Schultz et al. 1993; Zerfaß 1996;
Caywood 1997; Kirchner 2001; Bruhn 2009) sowie in der
Praxis intensiv diskutiert. Damit verbindet sich die Überlegung, dass durch eine intensivere Koordination innerhalb
der gesamten Kommunikation die Darstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit, bei den Kunden, Mitarbeitenden und anderen Zielgruppen effektiver und effizienter
gestaltet wird (Bruhn 2009, S. 5).
Hier soll nun auf den Ansatz Integrierter Kommunikation nach Bruhn eingegangen werden, der konkrete Ansatzpunkte für eine Umsetzung Integrierter Kommunikation in
der Praxis liefert. Bruhns Ansatz der Integrierten Unternehmenskommunikation unterscheidet sich vom hier präsentierten Ansatz der Nachhaltigkeitskommunikation zwar durch
seine starke Marketingorientierung und eine Fokussierung
auf die Zielgruppen Management, Mitarbeitende und Kunden. Dennoch liefert das Konzept Anknüpfungspunkte, um
bestimmte Herausforderungen der Nachhaltigkeitskommunikation besser bewältigen zu können, beispielsweise Nachhaltigkeitskommunikation in multinationalen Unternehmen
oder Herausforderungen durch Glaubwürdigkeitsprobleme
(vgl. Prexl 2010, S. 256 f.).
Bruhns Ansatz basiert auf den Erkenntnissen der Gestaltpsychologie, die davon ausgeht, dass eine einheitliche
Wahrnehmung durch widersprüchliche oder inkonsistente
Informationen erschwert wird. Im Umkehrschluss geht
Bruhn davon aus, dass Unternehmenskommunikation als
„Einheit“ aufzutreten habe. Voraussetzung dafür sei Integrierte Kommunikation, die Bruhn definiert als „… ein
strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung,
Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen
und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens
bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“ (Bruhn 2009, S. 22).
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4 Forschungsfragen und empirisches Vorgehen
Entsprechend der Definition des Projektmanagements lassen
sich Projekte als „Unternehmensformen auf Zeit“ definieren (vgl. Grün 2004, S. 182 ff.; Schelle et al. 2007, S. 27 ff.;
IPMA 2009). Wird dies vorausgesetzt und die in den vorherigen Kapiteln dargestellten Definitionen der nachhaltigen
Kommunikation sowie die Ausführungen zur Integrierten
Kommunikation als Prinzip der Nachhaltigkeitskommunikation berücksichtigt, so stellt sich die Frage, ob ein positiver Zusammenhang zwischen Integrierter Kommunikation
und nachhaltigem Projekterfolg besteht.
Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage wurden
abgeschlossene Projekte im Bereich der angewandten
Forschung am Studiengang Betriebswirtschaft der Fachhochschule Salzburg in Form einer Kurzstudie analysiert.
Im Befragungszeitraum von Spätsommer bis Herbst 2011
wurden dazu 18 Projektleiter via Online-Fragebogen quantitativ befragt. Bei einer Rücklaufquote von 83,3 % konnten
schließlich N = 15 Fragebögen berücksichtigt werden. Die
Fragestellungen der Studie bauten dabei auf bereits vorliegenden Erfolgsfaktoren der Integrierten Kommunikation
auf (vgl. Stumpf 2005), die dem Forschungsgegenstand des
Projektmanagements entsprechend angepasst und wie folgt
formuliert wurden:
1. Projektleiter belebt die Kommunikation – Der Projektleiter steigert die Motivation des Projektteams durch
einen gezielten Einsatz von Kommunikation. Er ist selber Vorbild in Bezug auf die Kommunikation innerhalb
und außerhalb des Projektes.
2. R
ahmen für Kommunikation – Richtlinien für die Kommunikation in Form von Ziele, Zielgruppe, Inhalt, Form
und Häufigkeit der Kommunikation sind vorgegeben.
3. Kontrolle des Kommunikationsrahmens – Es erfolgt
eine Kontrolle in Bezug auf Ziele, Zielgruppe, Inhalt,
Form und Häufigkeit der Kommunikation.
4. Projektumfeldanalyse – Das Kommunikationsumfeld
des Projektes wird intern und extern analysiert.
5. Inhaltliche Abstimmung der Kommunikation – Es liegen
idente Informationen ohne inhaltliche Veränderungen in
Bezug auf Ziele, Zielgruppen, Strategien, Instrumente,
Maßnahmen und Botschaften vor.
6. Produktiver Informationsaustausch – Der effektive und
effiziente Informationsaustausch zwischen den internen
und externen Projektmitarbeitenden in Bezug auf die
Erwartungshaltung ist gegeben (z. B. ein Statusreport
für Leistungsfortschrittskontrolle vom Projektleiter in
Richtung Auftraggeber beinhaltet eine stichtagbezogene
Darstellung der Leistung, der Termine und der Kosten
nach einfachem Ampelstatus; eventuelle Zusatzinformationen werden sparsam in Summe auf einem Din
A4-Blatt vermerkt).
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7. Einheitliches Kommunikationsverständnis – Die Bedeutung für ein einheitliches Kommunikationskonzept ist
im Projektteam gegeben; die Wichtigkeit der internen
Kommunikation wird erkannt.
8. Kommunikationsfreundliche Projektorganisation – Eine
derartige Projektorganisation manifestiert sich in einer
schlüssigen Aufbau und Ablauforganisation (Rollen,
Verantwortlichkeiten, Prozesse), in der auf eine Weitergabe und Verteilung von Informationen in einem
ausgewogenen Mix aus formeller und informeller Kommunikation Wert gelegt wird.
9. Kommunikationsverantwortlicher bestimmt – Die Verantwortlichkeit der gesamten Kommunikation innerhalb und außerhalb des Projektes durch eine Person
oder Personengruppe ist gegeben.
10. E
inheitliches Erscheinungsbild – Die Form der Kommunikation entspricht der Angemessenheit in Bezug
auf den Kommunikationszweck (z. B. lehnt sich ist
die äußere Gestaltung aller Informationsschreiben an
Anrainer eines Bauprojektes am Corporate Design des
Auftraggebers an; die inhaltliche Gestaltung ist dabei
vom Aufbau und Wording her betrachtet einheitlich).
Neben dem Vorliegen dieser Maßnahmen der Projektkommunikation wurden zudem die Ausprägungen der primären
Wirkungen des Projektmanagements sowie der Erfolg der
Projekte erhoben. Unter den sogenannten primären Wirkungen des Projektmanagements ist nach Definition des
traditionellen Projektmanagements die Leistungs-, die Kosten- und die Terminstabilität bzw. die Einhaltung entsprechender Vorgaben zu verstehen (vgl. Lechler 1997, S. 44;
Schelle et al. 2007, S. 31 ff.). Diese Wirkungen bezeichnen
jene Aspekte, die den Scope eines Projektes beschreiben, in
der Planungen definiert werden und während der laufenden
Projektumsetzung möglichst stabil zu halten, also wenig
zu verändern sind (vgl. IPMA 2009). Projekterfolg wird in
diesem Zusammenhang mit dem Erreichen der primären
Projektziele definiert. Dies sind Leistungsziele (definierter
Funktionsumfang), Terminziele (Einhaltung der geplanten
Terminvorgaben) und Kostenziele (Erreichung des Leistungs- und Terminziels unter Einhaltung des geplanten Kostenrahmens). Als Projekterfolg gilt demnach die partielle
oder komplette Erreichung dieser Primärziele. Der Grad des
Projekterfolges drückt sich dabei im Erreichungsgrad der
Primärziele aus (Lechler 1997, S. 18 ff.; Strohmeier 2003,
S. 29 ff.).
5 Forschungsergebnisse und Handlungsempfehlungen
Die Ergebnisauswertung erfolgte in der Form, dass primär
die Projekte betrachtet wurden, die eine starke Ausprägung
in den primären Projektwirkungen zeigten und bei denen
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M. Stumpf, M. Brandstätter
der Projekterfolg positiv beurteilt wurde. Als Ergebnis lässt
sich festhalten, dass bei diesen Projekten vor allem folgende
Maßnahmen der Integrierten Kommunikation stark ausgeprägt sind:
•Projektleiter belebt die Kommunikation,
•Projektumfeldanalyse,
•produktiver Informationsaustausch.
Entsprechend lassen sich aus dieser Kurzstudie verschiedene Handlungsempfehlungen ableiten, die als Empfehlungen für die kommende Aktualisierung der regionalen
White Papers der IPMA (International Project Management
Association) einzubringen sind. Zum einen geht es um die
Erweiterung eines bestehenden Instrumentes: Die Projektumfeldanalyse (PUA) ist als ein verpflichtendes Instrument
für das nachhaltige Kommunikationsmanagement in Projekten zu empfehlen. Die PUA kommt als Instrument in
der Projektplanung zwar momentan zum Einsatz, wenn sie
als Werkzeug für die Risikoidentifizierung verwendet wird
(vgl. Patzak und Rattay 2008, S. 24 ff.). Sie würde in der
aktualisierten Form jedoch an Bedeutung gewinnen, wenn
sie zusätzlich als Instrument der Identifizierung von Kommunikationszielgruppen, des Kommunikationsinhaltes, der
-verfahren und der -werkzeuge eingesetzt wird (vgl. Project
Management Institute 2008; Litke 2007; Schelle et al. 2007;
Litke und Kunow 2008).
Als weitere Handlungsempfehlung kann mit der sogenannten Projektkommunikationsmatrix die Erstellung eines
neuen Instruments in der Kommunikationsplanung aus der
vorliegenden Studie abgeleitet werden. Diese dient der
Gegenüberstellung von Zielgruppen, Kommunikationsinhalten, -arten und -häufigkeiten. Schließlich ist der Projektleiter in seiner Rolle als Kommunikationsverantwortlicher
stärker zu akzentuieren, indem die Rollenbeschreibung
des Projektleiters in Richtung Projektkommunikation und
Kommunikationsverantwortlichkeit zu erweitern ist. Diese
Kommunikationsverantwortlichkeit ist dabei als eine nicht
delegierbare Verantwortlichkeit anzusehen. In der aktuellen Literatur wird die Rolle des Projektleiters bisher in den
Schwerpunkten Führung und Controlling eines Projekten
definiert. Der Kommunikationsaspekt ist dabei bisher untergeordnet (Kummer et al. 1985, S. 48 ff.; Schelle et al. 2007,
S. 317 ff.; IPMA 2009, 4 f.).
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