Panalpinas Projektspe- zialisten transportierten einen Metrozug per
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1 2009 Panalpinas Projektspezialisten transportierten einen Metrozug per Luftfracht nach Indien Sandro Knecht über Panalpinas Verkaufsziele und SCM-Strategie Zusammen mit dem Schweizerischen Roten Kreuz leistet Panalpina Hilfe vor Ort 10 4 22 Kernaktivität Alles einsteigen, bitte! In Zusammenarbeit mit Panalpinas Charterabteilung transportierte Panprojects einen ganzen Metrozug per Luftfracht nach Indien 10 Viele Chancen auch in der Wirtschaftskrise Interview Konzernleitungsmitglied Sandro Knecht erläutert Panalpinas Ziele und erklärt, warum die Firma gestärkt aus der Krise hervorgehen wird 4 Partnerschaft mit HP Supply Chain Management Panalpina übernimmt mehr Verantwortung in der Lieferkette von HP 8 Compliance zahlt sich aus Corporate Compliance Markus Heyer, Leiter von Corporate Compliance, erklärt, wie Panalpina das Thema angeht 16 Ausbildung als Erfolgsfaktor Panacademy Der neue interne Ausbildungsgang «Navigating our Future» wurde erstmals erfolgreich durchgeführt 20 Hilfe direkt vor Ort Right to Sight Dank Panalpinas Unterstützung entstand in Ghana eine neue Augenklinik 22 Panalpina expandiert in Asien Aus aller Welt Von neuen Niederlassungen in Asien über den Transport eines einzigartigen Sportwagens bis hin zum Schwertransport für ein Wasserkraftwerk 26 Elena Nikitina Ein Tag im Leben von... 31 Sales Manager bei Panalpina Moskau Liebe Leserinnen und Leser Panalpina hat im vergangenen Jahr und auch in den ersten Monaten 2009 die Auswirkungen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise zu spüren bekommen. Das globale Transportaufkommen ist in einem Ausmass zurückgegangen, wie wir es noch nie erlebt haben. Die Krise kann nicht ignoriert werden und lässt sich nicht wegdiskutieren, weshalb rigoroses Kostenmanagement notwendig ist. Dazu gehören leider auch einschneidende Massnahmen wie der Abbau von Stellen. Für Panalpina ist die derzeitige Wirtschaftslage aber kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken oder zu resignieren. Ganz im Gegenteil. Wir sind unseren Kunden ein zuverlässiger Partner und unterstützen sie dabei, in ihren ebenfalls schwierigen Märkten erfolgreich zu agieren. Für Panalpina ist die derzeitige Wirtschaftslage aber kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken oder zu resignieren. Ganz im Gegenteil. Deshalb hören wir genau zu, was die Kunden benötigen und erfüllen ihre Bedürfnisse mit erstklassigem Service, transparenten Prozessen, innovativen Produkten und massgeschneiderten Lösungen. Beispiele dafür finden sich einige im vorliegenden Heft, so etwa die Übernahme zusätzlicher Verantwortung in der Supply Chain unseres Kunden HP (Seiten 8 und 9) oder den Luftfrachttransport eines ganzen Bombardier- Metrozuges (Seiten 10 bis 15) nach Indien. Entscheidend für nachhaltige Kundenbeziehungen ist natürlich auch die Kompetenz unserer Kolleginnen und Kollegen in den vielen Ländern, in denen wir tätig sind. Sie sind dafür verantwortlich, dass sich unsere Kunden jederzeit auf Panalpina verlassen können. Aus diesem Grund wird Aus- und Weiterbildung in unserem Unternehmen gross geschrieben. Auf den Seiten 20 und 21 erfahren Sie, wie Panalpina ihre Mitarbeitenden fachlich und persönlich weiterbildet. Von zentraler Bedeutung für nachhaltigen Erfolg ist die Einhaltung von Normen und Gesetzen jeglicher Art. Deshalb bilden strengste Compliance-Standards bei Panalpina die Basis, auf der sie ihre Geschäfte tätigt. Wie das im Einzelnen aussieht, wird im Beitrag auf den Seiten 16 bis 19 dargestellt. Global tätig zu sein, heisst auch, soziale Verantwortung zu übernehmen. Wir nehmen dies ernst und wollen dort helfen, wo wir am meisten erreichen können, nämlich vor Ort. Aus diesem Grund arbeiten wir in Ghana mit dem Schweizerischen Roten Kreuz im Kampf gegen die Armutsblindheit zusammen und haben mit unserer Hilfe die Eröffnung einer weiteren Augenklinik ermöglicht (Seiten 22 und 23). Monika Ribar, CEO connect 1 2009 3 Interview Sandro Knecht steht auf Konzernleitungsstufe dem Bereich Marketing & Sales and Supply Chain Management vor. connect hat er erklärt, wie Panalpina die aktuelle Wirtschaftskrise meistern wird Interview: Martin Spohn und welche Ziele er anpeilt. «Panalpina wird gestärkt aus der Wirtschaftskrise hervorgehen!» Im Gespräch mit Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer. 4 connect 1 2009 Herr Knecht, Sie sind als Mitglied der Konzernleitung seit Ende April 2008 für den Geschäftsbereich Marketing & Sales and Supply Chain Management verantwortlich. Zu jenem Zeitpunkt wurden die ersten Anzeichen der Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar. Wie haben Sie die letzten zwölf Monate erlebt? In der Tat war 2008 ein herausforderndes Jahr, und 2009 ist das globale Marktumfeld noch schwieriger. Allerdings ist dies kein Grund, allzu pessimistisch zu sein, ganz im Gegenteil. Krisen bieten auch immer viele Möglichkeiten. Ich bin davon überzeugt, dass Panalpina gestärkt aus der aktuellen Wirtschaftskrise hervorgehen wird. Aber um auf die Frage zurückzukommen: Die vergangenen Monate waren ausserordentlich spannend und bereichernd. Ich stehe einem hervorragenden Team vor, dessen Mitglieder mit grosser Motivation und Professionalität die gemeinsam Nicht nur in schwierigen Zeiten ist es wichtig, genau auf den Kunden und dessen Bedürfnisse einzugehen definierten Ziele verfolgen. Im Geschäftsbereich Supply Chain Management (SCM) haben wir die internen Strukturen verstärkt. Als Leiter SCM konnte mit Sven Hömmken ein international anerkannter Experte gewonnen werden. Er wird die eingeschlagene Wachstumsstrategie gezielt vorantreiben und mithelfen, Panalpina auf globaler Ebene noch stärker als führende Anbieterin umfassender SCM-Lösungen zu positionieren. Gerade in schwierigen Zeiten ist es entscheidend, kundenorientiert und zielgerichtet vorzugehen und Lösungen zu entwickeln, die dem Kunden maximalen Mehrwert zu konkurrenzfähigen Konditionen bieten. Der Erfolg gibt uns recht, denn wir konnten viele Neugeschäfte sowie zusätzliche Volumen von bestehenden Kunden gewinnen. Wir verfügen über eine starke Basis und ein breit gefächertes Kundenportfolio, auf dem weiter aufgebaut werden kann. Sie gehören einer Konzernleitung bestehend aus sieben Personen an. Ist dieses Gremium nicht zu gross, um effizient arbeiten zu können? Auf keinen Fall. Jedes Mitglied der Konzernleitung hat klare Aufgabengebiete, auf die es sich voll und ganz konzentrieren kann. Zudem ergänzen sich die einzelnen Mitglieder auf optimale Weise, und an einer gesunden Diskussions- und Streitkultur fehlt es auch nicht. Die Führungsstruktur ist kunden- und produkteorientiert auf den Markt ausgerichtet, was durch die drei Positionen des Chief Operating Officer, des Chief Product & Procurement Officer sowie des Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer dokumentiert wird. Diese drei Funktionen decken das gesamte globale Kerngeschäft ab. Gerade in schwierigen Zeiten ist es entscheidend, kundenorientiert und zielgerichtet vorzugehen und Lösungen zu entwickeln, die dem Kunden maximalen Mehrwert zu konkurrenzfähigen Konditionen bieten. Der Erfolg gibt uns recht, denn wir konnten viele Neugeschäfte sowie zusätzliche Volumen von bestehenden Kunden gewinnen. Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer Ist dies der Grund, warum Product & Procurement und explizit Supply Chain Management auf oberster Stufe vertreten sind? Genau! Das erstere ist untrennbar mit der Organisation der Verkehrsströme im globalen See- und Luftfrachtgeschäft verbunden. Das zweite – Supply Chain Management – ist Kerngeschäft und strategischer Schwerpunkt des Unternehmens. 2009 5 Der SCM-Markt ist heterogen und bietet viele Wachstumsmöglichkeiten Bestand die Notwendigkeit für diese Struktur denn nicht schon früher? Das globale Marktumfeld verändert sich in hohem Tempo und die Anforderungen der Kunden werden immer komplexer. Dies bedingt enorm schnelle Reaktionszeiten und flexible Entscheidungsstrukturen auf unserer Seite. Zu den grossen Stärken von Panalpina gehört seit vielen Jahren ihr ausgesprochen effizientes und klar auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Kapazitätsmanagement. Dabei ist zentral, dass wir von transparenten Eine der ganz grossen Stärken von Panalpina ist die Verflechtung und der Zusammenhalt der Gruppe, die das auf der ganzen Welt vorhandene Wissen teilt und auf globaler wie lokaler Ebene optimal einzusetzen weiss. Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer 6 connect 1 2009 Eine Voraussetzung: die global koordinierte Verkaufsorganisation dukte, die den Kunden angeboten werden. Eine der ganz grossen Stärken von Panalpina ist die Verflechtung und der Zusammenhalt der Gruppe, die das auf der ganzen Welt vorhandene Wissen teilt und auf globaler wie lokaler Ebene optimal einzusetzen weiss. In unserem Geschäft sind immer mindestens zwei, häufig auch mehr Stationen an der erfolgreichen Abwicklung eines Auftrages beteiligt. Deshalb steuern wir die Bereiche «Kernindustrien» – oder «industry verticals», wie wir sie nennen – und Supply Chain Management global und können auf die Kompetenzen der ganzen Gruppe zurückgreifen. Güterströmen und Handelsstrecken reden und nicht den jeweiligen Verkehrsträger in den Vordergrund schieben, da es um durchgehende Lösungen geht. Kundenfokus und Marktnähe sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Dies bedingt eine starke, gut funktionierende und global koordinierte Verkaufsorganisation. Die Verankerung von SCM in der Konzernleitung ist daher ein logischer strategischer Schritt! SCM ist eine Kernaktivität von Panalpina, und die entsprechenden Produkte bieten wir sowohl als eigenständige Lösungen als auch als Teile von Luft- und Seefrachtangeboten an. In welcher Form wir solche Lösungen offerieren, entscheidet letztlich immer der Kunde. Was genau verstehen Sie unter Supply Chain Management? SCM ist eine Kombination von Dienstleistungen, die dem Kunden Mehrwerte generieren und zu seinem Erfolg beitragen. Im Zentrum stehen Aktivitäten, die mittels Informationstechnologie einen ganzheitlichen Überblick über eine Lieferkette ermöglichen, den nahtlosen Informationsfluss sicherstellen, einwandfreie Transportwege bereithalten und die Prozesse zuverlässig abwickeln. Eine typische Supply Chain – also eine Lieferkette – beginnt bei der Verfügbarkeit der Rohmaterialien, einzelner Komponenten oder Fertigprodukte und endet beim Konsumenten. Panalpina bietet eine Vielzahl von Services an, sei dies ein ganzheitliches, globales Produkt in Kombination mit interkontinentalen Luft- und Seefrachttransporten, eigenständige Lösungen oder aber Teillösungen, die im Verlaufe der Lieferkette benötigt werden. Sie reden von der Optimierung von Güterströmen. Wie muss man sich das vorstellen? Panalpina betreibt auf allen Kontinenten eigene Landesorganisationen und Geschäftseinheiten. Die einzelnen Filialen sind vor Ort für den Service gegenüber den Kunden verantwortlich, gleichzeitig müssen sie dazu beitragen, dass das dafür notwendige globale Netzwerk optimal funktioniert. Product & Procurement stellt dieses Netzwerk zur Verfügung, ist für das Tradelane Management zuständig und entwickelt innovative Transportpro- Ist die Nachfrage nach SCM-Lösungen wegen der Wirtschaftskrise rückläufig? Nein, das sehen wir nicht. Die Nachfrage ist ungebrochen oder eher noch grösser. Viele Unternehmen optimieren ihre Prozesse und Lieferketten, um Kosten zu reduzieren und vermehrt Logistikaufgaben auszulagern, weil sie nicht zum Kerngeschäft gehören. Der SCM-Markt ist ausserordentlich heterogen und bietet uns viele Möglichkeiten. Die Margen hingegen sind unter Druck geraten, daran besteht kein Zweifel. «Die Aufgabenstellungen sind komplexer geworden» Haben sich die Anforderungen in den letzten Jahren verändert? Die Aufgabenstellungen sind komplexer geworden. Kunden aus der Automobil- oder der Telekommunikationsbranche zum Beispiel verlangen nach massgeschneiderten Produkten mit integrierten, weltweiten Luft- und Seefrachtdiensten sowie Industriekenntnissen. Auch durch die Verlagerung der Produktionsstätten wichtiger Komponenten zu den Zulieferern mussten neue Konzepte erstellt werden. Es gibt viele Firmen, die sich auf die Entwicklung und Vermarktung ihrer Produkte konzentrieren und die Fertigung ausgelagert haben. Auch ist der Lebenszyklus vieler Produkte – etwa von Mobiltelefonen – sehr viel kürzer als früher. Dasselbe gilt für die Textilbranche: Modeketten wechseln ihre Kollektionen mehrmals jährlich vollständig aus, sodass die reibungslose Belieferung eine enorm hohe Bedeutung hat. All diese Unternehmen müssen sich voll und ganz auf ihre Lieferanten und ihre Logistikanbieter verlassen können. Für Fehler besteht kein Spielraum! Nun hat gerade die Automobilindustrie grosse Probleme. Wie wirkt sich dies auf Panalpina aus? Nun, viele Unternehmen aus der Automobilindustrie – seien es Fahrzeughersteller oder Zulieferer – sind wichtige Kunden von Panalpina. Deshalb betrifft uns die Krise dieser Branche direkt, denn das Transportvolumen ist rückläufig. Allerdings sind wir breit abgestützt und sind nicht von einer Industrie abhängig. Unsere Kernindustrien sind neben Automotive auch Hi-Tech, Retail & Fashion, Healthcare & Chemicals, Oil & Gas sowie Telekommunikation. Wir sind also nicht auf Gedeih und Verderb von einer Industriegruppe abhängig. Dadurch sind wir auch stark genug, den Kunden aus der Automobilbranche gerade in den jetzigen schwierigen Zeiten zu helfen, ihre Kunden optimal und kostengünstig zu bedienen. Dieselbe Strategie verfolgen wir übrigens auch beim Kundenmix: Panalpina erwirtschaftet rund 75 ihres Umsatzes mit Unternehmen aus dem KMU-Segment. Der Kundenmix ist sehr wichtig und ich bin davon überzeugt, dass langfristig nur erfolgreich sein kann, wer Kunden aus SCM-Lösungen dank einem weltweiten Netzwerk allen Segmenten – vom KMU bis zum Grosskonzern – mit bestem Service bedienen und dadurch die Kundenbasis stetig vergrössern kann. Inwiefern nützt die Fokussierung auf «industry verticals» den Kunden? Sie können sich darauf verlassen, dass auf der anderen Seite jemand sitzt, der nicht nur sein eigenes Geschäft, sondern eben auch jenes des Kunden kennt und begreift. Man spricht dieselbe Sprache und kann auf die industriespezifischen Bedürfnisse eingehen. Wir stützen uns auf die Stärke der Gruppe, indem wir das überall vorhandene Wissen bündeln. Bedeutet der starke Fokus auf SCM eine Abkehr vom Asset-light-Modell, das sich ja bestens bewährt hat? Als Lead Logistics Provider konzentriert sich Panalpina auf den Serviceaspekt, während der eigentliche Transport sowie das Lagergeschäft wann immer möglich an ausgewählte Partner delegiert werden. Wir sind vom Asset-lightAnsatz überzeugt und erleben gerade in der jetzigen Zeit wieder, wie wichtig es ist, schnell und flexibel reagieren zu können, ohne überschüssige Kapazitäten füllen zu müssen. Wir unterscheiden uns mit diesem Geschäftsmodell bewusst von vielen Mitbewerbern, die eigene Flotten, Lagerhäuser oder sonstige Anlagen betreiben. Die Automobilbranche verlangt nach massgeschneiderten Produkten 2009 7 Supply Chain Management Text: Kian Ramezani HP erweitert Verantwortungsbereich von Panalpina Dank einer weit zurückreichenden und stets zuverlässigen Zusammenarbeit konnte Panalpina im vergangenen Jahr ihren Dienstleistungsumfang für HP, einen ihrer grössten und wichtigsten Kunden, bedeutend ausbauen. Das Panalpina HP Oceanfreight Inbound Team in Stuttgart 2009 Seit Jahren nimmt Panalpina innerhalb der Supply Chain für HP vor allem organisatorische Aufgaben wahr. Dazu gehört die Organisation der Abholung der Hi-Tech-Produkte bei den Zulieferern des Kunden im asiatisch-pazifischen Raum, die Durchführung der Buchungsprozesse bei den vom Kunden bestimmten Schiffahrtsgesellschaften, die Koordination und Kontrolle des anschliessenden Seetransports nach Europa und Nahost sowie des Nachlaufs aus den Häfen in die HP-Depots. Das von Panalpina zur Verfügung gestellte Tracking- und Tracing System «Intrac» gewährleistet dabei detaillierte Transparenz von Anfang bis Ende der Supply Chain. Panalpina ist nun auch für die Container-Logistik zuständig HP ist eines der weltweit führenden Unternehmen der ITBranche und mit mehr als 311’000 Mitarbeitenden in über 170 Ländern tätig. Das Unternehmen bietet eine Vielfalt von Infrastrukturlösungen und Geräten für die professionelle Büroausstattung und neben mobilen Kleingeräten auch höchst leistungsstarke Super-Computerinstallationen. Darüber hinaus Ausweitung des Verantwortungsbereichs Der Kunde hat den Verantwortungsbereich von Panalpina nun deutlich erweitert. Entsprechend gross war die Motivation beim Logistikunternehmen, direkter als bisher zur Wertschöpfung dieses wichtigen Kunden beizutragen. HP hatte ihrerseits grosses Interesse daran, ihre eingehenden Warenströme weiter zu optimieren. Um beide Anliegen zusammen zu bringen, galt es für Panalpina, drei zusätzliche Herausforderungen zu meistern: 1. Übernahme der Gesamtverantwortung für die Nachläufe der HP-Seefrachtcontainer einschliesslich Container-Logistik. 2. Integration eines weiteren, grossen Zulieferers und entsprechend zusätzlichen Transportvolumina. 3. Implementierung eines neuen Informationssystems, das im Verlauf der gesamten Supply Chain des Kunden noch mehr Transparenz ermöglicht. Internationales Team und verbesserte IT-Lösung Heute kümmert sich das 14-köpfige Panalpina HP Oceanfreight Inbound Team in Stuttgart zusammen mit Teams in Singapur, Schanghai und Dubai um HP und einen Grossteil seiner zeitkritischen Hightech-Sendungen aus dem asiatisch-pazifischen Raum. Gemeinsam mit ihren Kollegen bei HP stellen sie den pünktlichen Transport in die Zielhäfen in Nordeuropa und am Persischen Golf und anschliessend in die Regionallager und Endproduktionsstätten in Deutschland, Frankreich und Dubai sicher. Die Integration des zusätzlichen HP-Zu- Volker Böhringer, Managing Director Panalpina Deutschland verfügt HP über ein umfangreiches Produkt- und Dienstleistungsangebot für Privatkunden, von digitalen Kameras bis zu digitaler Unterhaltungselektronik, von Computern bis zu Druckern für das Home-Office. Im Geschäftsjahr 2008 verzeichnete das Unternehmen einen Umsatz von 118’364 Milliarden US-Dollar. lieferers, mit dem die bisherigen Transportvolumina auf mehrere Tausend TEU pro Monat verdoppelt wurden, erfolgte weitgehend reibungslos. Eine grössere Herausforderung stellte der Upgrade des bestehenden Informationssystems «Intrac» dar: «Intrac ist ein hervorragendes System, aber um all die Kundenanforderungen in diesem Fall abzubilden, verfügt es über zu wenige Felder», erklärt Sigrid Renner, die das Panalpina HP Oceanfreight Inbound Team in Stuttgart leitet. Um die neuen Anforderungen vollständig abzudecken, hat Panalpina Intrac durch «SCA» (Supply Chain Application) ersetzt. Die Experten von HP und Panalpina kontrollieren, steuern und koordinieren mit SCA erfolgreich die Warenströme in der HP-Lieferkette und setzt die dabei anfallenden Daten ausserdem als Grundlage für Berichte und zur Leistungsmessung ein. HP zeigt sich mit den Neuerungen zufrieden: «Dies ist ein grossartiges Beispiel dafür, wie Panalpina als einer unserer wichtigsten globalen Lead Logistikanbieter eine innovative Lösung für HP entwickelte, die uns nicht nur die erforderliche Transparenz im Versand bietet, sondern auch effiziente, nach Prioritäten geordnete Lieferungen gewährleistet und ineffiziente Abläufe vermeidet. Das Ergebnis: signifikante Kosten- und Zeitersparnis. Anders als bei unserer früheren Lösung werden jetzt bedeutend mehr Container auf der Schiene transportiert, was zu einem beträchtlichen Rückgang der CO2-Emissionen führt», sagt Chaim Huijsman, bei HP verantwortlich für den Einkauf von Logistikdienstleistungen in den Regionen Europa, Naher Osten und Afrika. connect 1 2009 9 Kernaktivität Text: Martin Spohn Alles einsteigen, bitte! Für Spezialprojekte und Schwertransporte ist bei Panalpina die Abteilung Panprojects verantwortlich. Deren Experten haben kürzlich dafür gesorgt, dass ein ganzer Metrozug des Kunden Bombardier Transportation von Deutschland aus sicher ins indische Delhi geflogen wurde. 10 connect 1 2009 Hier ist Massarbeit gefordert Der Transport von Metrozügen per Flugzeug ist alles andere als ein alltäglicher Vorgang. Dies war ganz offensichtlich, als es sich eine illustre Schar von Gästen, Würdenträgern und Pressevertreten nicht nehmen liess, dem Verlad des ersten Waggons persönlich beizuwohnen. Im Bombardier-Werk in Görlitz wurde das Gefährt sorgfältig auf den Spezial-Tiefladerlastwagen gehievt. Insgesamt werden vier solche Transporte durchgeführt. Ein ganzer Zug besteht aus vier Waggons, wovon der erste und vierte 22,60 m lang, 3,45 m breit und 4,10 m hoch sind. Das Gewicht dieser Modelle beträgt 44,775 Tonnen. Die beiden mittleren Waggons sind nur unwesentlich kürzer und wiegen 43,811 Tonnen. Diese Masse erklären, warum für jeden Waggon ein Flug mit dem Frachtflugzeug Antonov An-124 notwendig war. Es wird auch klar, wie heikel der Umschlag einer solchen Fracht ist. Der in Görlitz verladene Waggon des Typs Bombardier Movia war der erste von insgesamt 424 Fahrzeugen für eine Ausbaustufe des U-Bahn-Netzes der indischen Hauptstadt Dehli. Der jetzt per Flugzeug beförderte Zug ist für Testzwecke bestimmt, weshalb die pünktliche Auslieferung enorm wichtig war. Nach der erfolgreichen Beladung des Lkw bewegte sich der Sondertransport von Görlitz zum Flughafen Parchim, wo die Charterabteilung von Panalpina Air & Ocean dafür gesorgt hatte, dass die Antonov An-124 bereit stand. Parchim befindet sich im Bundesland Mecklenburg-Vorpommern und liegt rund 90 Autominuten von Berlin entfernt. Der in Görlitz verladene Waggon des Typs Bombardier Movia war der erste von insgesamt 424 Fahrzeugen für eine Ausbaustufe des U-Bahn-Netzes der indischen Hauptstadt Dehli. Im Verlaufe des Vormittages wurden alle Vorbereitungen für den Belad getroffen, etwa die Positionierung von zwei Mobilkränen und des Metrowagens auf dem Spezialfahrzeug. Gleichzeitig erfolgte die Montage der Laderampe, ohne die der Umlad vom Tieflader-Lkw in das Frachtflugzeug nicht möglich wäre. Panalpina hat diese Rampe eigens für die Bombardier-Transporte entworfen und herstellen lassen. Auf der Rampe sind Schienen befestigt, auf denen die Waggons leicht und sicher in den Laderaum des grossen Flugzeuges geschoben werden können. So ist gewährleistet, dass die Waggons zu keiner Zeit aus ihrer Befestigung gehoben werden müssen. Vielmehr können sie sofort im Flugzeug gesichert werden. connect 1 2009 11 Panalpina entwickelte eigens eine spezielle Laderampe,… Für den Erstverlad hat der Kunde eine Zeremonie sowie eine Pressekonferenz vorbereitet. Am Nachmittag wurden die geladenen Gäste, die Journalisten und die Vertreter von Bombardier Zeugen, wie der Waggon mit einem Mobilkran auf die Panalpina-Rampe gehoben und auf dieser mit der bordeigenen Winde in den Frachtraum gezogen wurde. Um 18 Uhr hob die AntonovMaschine mit ihrer wertvollen Fracht in Richtung Delhi ab, wo sie frühmorgens von VIP-Gästen in Empfang genommen wurde. Unter den Gratulanten befanden sich unter anderem Indiens Minister für Zivilluftfahrt, Prafful Patel, sowie die Chefministerin Sheila Dixit. Kurz nachdem der erste Waggon auf den wartenden Lkw gehoben wurde, konnte die Rampe wieder eingefahren werden, worauf sich das Flugzeug auf den Weg zurück nach Deutschland machte, wo tags darauf bereits der zweite Waggon versandbereit war. …auf der die Metrowaggons platziert… Der Erstflug mit dem Grossfrachter Antonov An-124 erfolgte am 25. Februar, gefolgt von Flügen am 27. Februar sowie am 11. und 13. März 2009. Ausgangsort war der Flughafen Parchim in Mecklenburg-Vorpommern. Die Reise führte über Burgas an der bulgarischen Schwarzmeerküste – wo ein Tankstopp eingelegt wurde – nach Delhi. Nach der erfolgreichen Abwicklung der ersten vier Flüge werden nun in regelmässigen Abständen Seefracht-Verladungen von Hamburg nach Mundra an der indischen Westküste durchgeführt. Das Projekt wird voraussichtlich im Herbst 2009 beendet sein. Der Auftrag Panalpina bzw. deren Projektabteilung Panprojects haben von Bombardier Transportation den Auftrag erhalten, für die Delhi Metro Rail Corporation (DMRC) insgesamt 424 Metrowagen nach Indien zu transportieren. Um 18 Uhr hob die Antonov-Maschine mit ihrer wertvollen Fracht in Richtung Delhi ab, wo sie frühmorgens von VIP-Gästen in Empfang genommen wurde. Unter den Gratulanten befanden sich unter anderem Indiens Minister für Zivilluftfahrt, Prafful Patel, sowie die Chefministerin Sheila Dixit. Davon werden 36 Einheiten komplett versandt, während weitere 76 in Einzelteile zerlegt und per Seefracht verschifft werden. Der Auftrag umfasst insgesamt 30’000 Frachttonnen. Vorab wurden vier Metrowagen per Luftfracht nach Indien befördert, was einem kompletten Zug entspricht. 12 connect 1 2009 …und sicher verladen werden konnten Majestätisch: Die Antonov An-124 Panprojects Panprojects heisst die Abteilung, die bei Panalpina für Spezialprojekttransporte aller Art verantwortlich ist. Sie bietet Anlagen- und Maschinenbau-Unternehmen weltweite, integrierte und schlüsselfertige Logistiklösungen und Management-Serviceleistungen an. Darüber hinaus ist Panprojects auf Lösungen für den Bergbau und die Energieindustrie spezialisiert sowie auf die Durchführung von Schwerguttransporten und die Beförderung und den Umschlag von überdimensionalen Gütern. Panprojects entwickelt für ihre Kunden sichere, praktikable und wirtschaftlich sinnvolle intermodale Transportlösungen. Für Sicherheit und Zuverlässigkeit sorgen die mobilen Teams aus Spezialisten, die auf Projektbasis arbeiten und entsprechend den spezifischen Anforderungen ausgebildet und eingesetzt werden. Ein wichtiger Teilbereich von Panprojects ist das Segment Transport Engineering. Dabei geht es darum, bereits im Vorfeld eines Projektes – manchmal gar während der Konzeption der Güter – den Umschlag und Transport zu simulieren und somit die Machbarkeit zu überprüfen. Die von Panalpina-Spezialisten selbst entwickelte 3D-Software erlaubt es, jede einzelne Bewegung bis ins kleinste Detail sichtbar zu Für Sicherheit und Zuverlässigkeit sorgen die mobilen Teams aus Spezialisten, die auf Projektbasis arbeiten und entsprechend den spezifischen Anforderungen ausgebildet und eingesetzt werden. machen und dem Kunden damit aufzuzeigen, wie die Güter bewegt werden. So ist es gang und gäbe, dass Panalpina schon zu einem Zeitpunkt in ein Projekt involviert ist, bei dem noch kein einziger Transport spruchreif ist, häufig Monate oder gar Jahre vor der Umsetzung. Auch beim Transport der Metrowaggons Bei Ankunft des Tieflader-Lkw stand das Flugzeug schon bereit connect 1 2009 13 Der Metrowaggon wird zur Antonov geschoben… …und sorgfältig auf die Rampe gehoben per Luftfracht nach Indien berieten die Spezialisten von Panprojects den Kunden lange im Vorfeld und entwarfen die Laderampe, die schlussendlich in Parchim und Delhi zum Einsatz gelangte. aber auch im Projektbereich der Asset-light-Ansatz, gemäss dem Panalpina mit erstklassigen Partnern kooperiert und auf die Anschaffung eigener Transportmittel verzichtet. Panalpina gehört heute zu den weltweit führenden Anbietern komplexer Projekttransporte. Die Durchführung von Schwertransporten oder die Beförderung überdimensionaler Fracht gehören zum Alltag jedes Panprojects-Mitarbeiters. Viele Projekte finden in abgelegenen Gegenden mit schlechter Infrastruktur statt. Daher kann es nötig sein, spezielle Transportmittel zu entwerfen und herstellen zu lassen, sei es eine schwimmende Plattform oder eine ungewöhnliche Lkw-Konstruktion. Grundsätzlich gilt Das Jahr 1975 kann als Geburtsjahr für Panalpinas Schwergutkompetenzen bezeichnet werden. Damals führte das Unternehmen in Westafrika zum ersten Mal einen Schwerguttransport durch, bei dem eigenes Umschlagsgerät und Panalpina-Personal zum Einsatz gelangten. In den folgenden Jahren nahm das Projektgeschäft kontinuierlich zu und Panalpina konnte mehr als einmal eindrücklich ihre Kompetenzen unter Beweis stellen, sei es beim Transport von Lokomotiven, Transformatoren, Turbinen, Generatoren oder ganzen Industrietankanlagen. Sehr stark engagiert ist Panprojects im Industriesegment Oil & Gas, wo sie für den Transport und den Umschlag von Komponenten für Förderanlagen verantwortlich zeichnet. Zwei grosse Mobilkräne und die bordeigene Seilwinde… …ermöglichten den sicheren Verlad In den folgenden Jahren nahm das Projektgeschäft kontinuierlich zu und Panalpina konnte mehr als einmal eindrücklich ihre Kompetenzen unter Beweis stellen, sei es beim Transport von Lokomotiven, Transformatoren, Turbinen, Generatoren oder ganzen Industrietankanlagen. connect 1 2009 Wie alles begann Aus Görlitz in die Welt: Bombardier produziert Movia U-Bahn für die indische Hauptstadt Der erste von insgesamt 424 Metrowaggons verlässt Görlitz Bei den von Bombardier Transportation und Panalpina nach Indien transportierten Fahrzeugen handelt es sich um die ersten von insgesamt 424 Einheiten einer brandneuen Flotte von Bombardier Movia U-Bahnen, welche die Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC) im Juli 2007 und März 2008 bei Bombardier Transportation bestellt hat. Das Auftragsvolumen beträgt insgesamt 514 Millionen Euro. Der Einsatz der Movia-Wagen ist für die zweite, rund 60 Kilometer lange Ausbaustufe des DMRC-Netzes vorgesehen. Die Züge entsprechen modernsten wirtschaftlichen und ökologischen Anforderungen. Gemäss der Bombardier Formel ECO4 sind sie auf niedrigen Energieverbrauch, hohe Effizienz, hohe Wirtschaftlichkeit und maximalen Umweltschutz ausgelegt. Sie zeichnen sich auch durch geringe Geräuschentwicklung aus und sind zu 90 Prozent recyclingfähig. Die ersten 36 Wagen werden in Görlitz gebaut, die übrigen Fahrzeuge entstehen in einer Fabrik in Savli im indischen Bundesstaat Gujarat. «Das Projekt ist ein tolles Beispiel für die Länder und Standort übergreifende Zusammenarbeit bei Bombardier Transportation», erklärte Stephan Krenz, President Business Unit Germany and Scandinavia der Division Passengers bei Bombardier Transportation. «Unser internationales Team hat es innerhalb von nur anderthalb Jahren geschafft, einen brandneuen Zug zu entwickeln und auszuliefern. Gleichzeitig wird in Indien eine eigene Fertigung aufgebaut.» Der Aufbau der Produktionsanlagen in Savli wird von Mitarbeitenden des Werkes in Görlitz betreut, wozu Schulungen für die indischen Kollegen gehören. Aber nicht nur in Indien, sondern auch in Deutschland bietet Bombardier Ausbildungen an. So wurden in Görlitz 60 indische Mitarbeiter für die Produktion der Fahrzeuge aus- und weitergebildet. Internationale Kooperation An der Konstruktion und dem Bau der Movia-Bahn für Delhi sind mehrere internationale Standorte von Bombardier beteiligt. Unter anderem zeichnet das schwedische Västerås für die Bereiche Konstruktion und Projektmanagement verantwortlich. Ebenso mitgewirkt haben die Schweden am Antriebssystem gemeinsam mit dem deutschen Standort in Mannheim und mit Kollegen aus dem rumänischen Bukarest. Für die Drehgestelle waren die Werke im britischen Derby sowie Siegen in Deutschland zuständig; aus dem brandenburgischen Hennigsdorf kam die Konstruktion der Wagenkästen. Führender Hersteller von U-Bahn-Fahrzeugen Bombardier Transportation ist der weltweit führende Hersteller von U-Bahnen. Mehr als 3’600 Movia-Fahrzeuge sind bis heute bestellt worden. Bombardier-U-Bahnen stehen in Städten wie New York, Montreal, Toronto, Paris, London, Berlin, Bukarest, Stockholm, Schanghai, Shenzhen, Guangzhou und vielen anderen im Einsatz. Das Unternehmen ist seit vielen Jahren ein wichtiger Kunde von Panalpina. So zeichnete der Logistikkonzern bereits vor sechs Jahren für den Luftfrachttransport von Bombardier-Metrowagen von Deutschland nach China verantwortlich. Bombardier Transportation hat seinen weltweiten Hauptsitz in Berlin und ist in über 60 Ländern vertreten. Weltweit werden über 100’000 Schienenfahrzeuge des Unternehmens eingesetzt. In Indien ist die Firma seit über 35 Jahren präsent. Bombardier Transportation gehört zum kanadischen, weltweit aktiven Bombardier-Konzern. Das Produkteportfolio reicht von Regionalflugzeugen über Businessjets bis hin zu Schienenverkehrstechnik und den damit verbundenen Systemen und Dienstleistungen. connect 1 2009 15 Corpo orate Com mpliance Interview und Text: Jörn Wagenbach und Martin Spohn Im Gespräch mit Markus Heyer Compliance 16 connect 1 2009 Markus Heyer, Leiter Corporate Compliance Wie ist die Compliance-Organisation bei Panalpina organisiert? Unser Compliance-Team ist nach geografischen Berichtsregionen zusammengestellt. Wir arbeiten fallweise eng mit Experten der Rechtsabteilung und den Zuständigen für das Corporate Audit zusammen. Zudem können wir bei Bedarf weltweit auf die Unterstützung von rund fünfzig Kolleginnen und Kollegen im Bereich Human Resources zählen. Darüber hinaus arbeiten wir natürlich auch mit externen Anwälten zusammen und wir verfügen über eine weitere wertvolle Unterstützung von dritter Seite: Das Basel Institute on Governance (BIG) hat uns bei der Ausarbeitung und Definition des Compliance-Programmes beraten. Ich als Leiter der Compliance-Organisation bin direkt CEO Monika Ribar unterstellt und rapportiere gleichzeitig an den Rechtsausschuss des Verwaltungsrates. Gibt es ein Ausbildungsprogramm? Ja. Wir haben eine E-Learning-Plattform gestaltet, mit der die Mitarbeitenden geschult und getestet werden. Zudem schulen wir Führungskräfte vor Ort. Das Programm ist – neben dem Code of Conduct selbst – in drei Trainingseinheiten aufgeteilt: ein Anti-Korruptionsprogramm, das Thema freier Wettbewerb sowie Compliance in Handelsbeziehungen. Die E-LearningEinheiten werden laufend ergänzt und kontinuierlich ausgeweitet sowie gezielt auf bestimmte Bereiche zugeschnitten. E-Learning ist ein wichtiger Teil der Ausbildung Worin liegt der Unterschied zum früheren Umgang mit dem Thema Compliance? Natürlich gab es immer die Verpflichtung, sämtliche Gesetze einzuhalten und sich vorschriftsgemäss zu verhalten. Allerdings gab es keine zentrale Organisation zur Steuerung und Überprüfung. Entscheidend ist heute, dass wir in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Behörden – aber auch den Kunden und Lieferanten – die Einhaltung unseres Code of Conduct durchsetzen und, wo immer nötig, korrigierend eingreifen. Früher wurden Compliance-Themen auf lokaler Ebene behandelt. Heute haben wir eine Organisation, die das Thema auf globaler Ebene strukturiert und systematisch angeht. Compliance Compliance bei Panalpina ist mittlerweile ein transparenter und lebendiger Prozess. Markus Heyer bei Panalpina ist mittlerweile ein transparenter und lebendiger Prozess von der Analyse, der Überprüfung bis hin zu Massnahmen zur Verbesserung und der erneuten Lagebeurteilung nach deren Umsetzung. Auch über die Folgen von Zuwiderhandlungen herrscht heute Klarheit – bei Zuwiderhandlungen reagieren wir rigoros bis hin zur Kündigung. Warum engagiert sich Panalpina in diesem Bereich? Begleitend für unsere Compliance-Anstrengungen waren zwei Ereignisse: Untersuchungen hinsichtlich möglicherweise nicht rechtskonformen Geschäftsgebarens in Nigeria und das Thema angeblicher Preisabsprachen. zahlt sich aus connect 1 2009 17 Alle Partnerfirmen müssen die Panalpina-Standards einhalten «Bei Bedarf unterstützen wir unsere Partner» Nigeria ist ein Land, in dem Rechtsunsicherheit besteht. Wir haben im September letzten Jahres unser lokales Serviceangebot aus diesem Grund eingestellt. Panalpina liefert bis zur Landesgrenze, alle weiterführenden Dienstleistungen werden von anderen Unternehmen abgedeckt. Die Entscheidung, uns zurückzuziehen, wird innerhalb der Branche als vorbildlicher Schritt betrachtet. Auch von unseren Kunden wird dieser Entschluss als der richtige gewürdigt. Wie stellen Sie sicher, dass auch Ihre Partner sich gemäss Ihren Compliance-Richtlinien verhalten? Alle unsere Partner, Zulieferer und Unterbeauftragte verpflichten sich vertraglich, unsere Standards vollumfänglich anzuwenden. Von Fall zu Fall führen wir auch im direkten Dialog Bewertungen durch. Ein weiteres Instrument sind ausführliche Fragenkataloge, die beantwortet werden müssen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist die zentrale Steuerung all dieser Aktivitäten. Das andere Thema sind die angeblichen Preisabsprachen. In unserer äusserst kompetitiven Branche geht es ja eher um einen harten Preiskampf. Einzelne Kartellbehörden Reicht das aus, um die Compliance-Standards durchzusetzen? Bei Bedarf unterstützen wir unsere Partner bei der Ausbildung ihrer Mitarbeitenden, zum Beispiel mit unserem E-Learning-Tool, das in vielen Sprachversionen vorhanden ist. Basierend auf den Transparency-International-Standards haben wir die rund 160 Länder, in denen wir tätig sind und in denen wir die Einhaltung der ComplianceRichtlinien überwachen, in Gruppen klassifiziert. Basierend auf den Transparency-International-Standards haben wir die rund 160 Länder, in denen wir tätig sind und in denen wir die Einhaltung der Compliance-Richtlinien überwachen, in Gruppen klassifiziert. Markus Heyer haben aber gegen diverse Speditionsunternehmen Untersuchungen zum Thema Absprachen eingeleitet, die noch andauern, ohne dass bisher konkrete Beschwerdepunkte vorgelegt wurden. Ist Compliance bereits ein Verkaufsargument? Wir können unsere Leistungen und unsere ComplianceOrganisation durchaus als Wettbewerbsvorteil bezeichnen. Panalpina ist als globaler Anbieter von Transport und Logistik-Dienstleistungen sehr exponiert und kann offen über die Fortschritte in diesem Bereich sprechen. Wir wissen natürlich, dass auch unsere Mitbewerber das Thema erkannt haben und ihrerseits an Strukturen und internen Vorgaben arbeiten – allerdings nicht im selben Tempo. In der Energiewirtschaft ist Compliance beispielsweise ein zentraler Faktor, der durchaus über die Vergabe eines Auftrages entscheiden kann. Die Unternehmen im Bereich Oil & Gas, wie das Kundensegment bei Panalpina genannt wird, stehen in Sachen Rechtskonformität unter starker Beobachtung und gehen diesbezüglich keine Risiken ein. Wir stellen aber fest, dass Compliance auch bei anderen Ausschreibungen vermehrt zum Thema wird. Compliance ist ein Kernelement von Panalpinas Strategie connect 1 2009 Vor allem die Tatsache, dass wir Neugeschäfte auch in Ländern hinzugewinnen, die anspruchsvolle rechtliche Rahmenbedingungen aufweisen, werten wir als Vertrauensbeweis der Kundschaft in unsere ComplianceAnstrengungen. Compliance – ein Thema ohne Branchengrenzen Compliance – dieser Begriff steht für das Einhalten von Normen, Gesetzen und Branchenstandards sowie von Vorschriften im Rahmen von Selbstregulierungsmassnahmen oder betriebsinternen Weisungen. Ein in der Unternehmenskultur verankertes ComplianceProgramm kann wesentlich dazu beitragen, Unternehmen vor kostspieligen Prozessen, Schadenersatzforderungen und Reputationsschäden zu bewahren. Verstösse können für Unternehmen und ihre Organe zivil- und strafrechtliche Folgen haben und selbstverständlich auch zu Ansehensverlust und Imageproblemen führen. Zudem zahlt sich ein gut eingebettetes und umgesetztes Compliance-Programm auf Dauer aus: es verbessert die Effizienz der Organisation und überzeugt Kunden, Partner und Mitarbeiter. Weit über die zuerst mit Compliance-Belangen befasste Bank- und Finanzindustrie hat das Thema Compliance mittlerweile im Rahmen der Diskussionen um geordnete Unternehmensführung und aufgrund der Verschärfung des Unternehmensstrafrechts auch ausserhalb der Finanzbranche Beachtung und Eingang gefunden. Auch auf Gesetzgebungsstufe ist Compliance bereits ein Thema: es wird momentan an verschiedenen Orten beispielsweise diskutiert, inwieweit ein unternehmenseigenes Antitrust-Compliance-Programm im Kartellrecht zu einer Strafbefreiung führen könnte. Es ist offensichtlich, dass bei der Einführung von Compliance-Massnahmen auch branchenspezifische Rahmenbedingungen und die Grösse des jeweiligen Unternehmens eine Rolle spielen. So unterscheiden sich die Anforderungen an das Compliance-Management in einem kleinen oder mittelgrossen, nur in einem Land tätigen Unternehmen wesentlich von denjenigen an einen global tätigen Grosskonzern, der in korruptionsexponierten Weltregionen aktiv ist. zwar rechtlich nicht bindend sind, drängen sich nach einer eingehenden, betriebsinternen Analyse der für Korruption sensiblen Geschäftsbereiche unter anderem folgende Vorkehrungen auf: • Ein schriftlich fixiertes Compliance-Programm: Dieses besteht aus einem Code of Conduct mit Verhaltensregeln und Ausführungsbestimmungen. Dazu gehört die entsprechende Sensibilisierung und Ausbildung der Mitarbeiter auf allen Stufen. • Die Einführung eines internen Kontrollsystems und eines wirkungsvollen Risikomanagementsystems: Im Zentrum stehen hier das Erkennen sowie die Reaktion auf vermutete oder festgestellte Delikte. • Die Einrichtung einer neutralen Anlaufstelle: Hierhin können sich Mitarbeiter mit ihren Fragen wenden. Idealerweise wird die Anlaufstelle mit einer «Whistleblowing-Hotline» kombiniert, die es Mitarbeitern ermöglicht, eigene Beobachtungen zu deponieren. Natürlich sollte sich nicht nur das eigene Unternehmen «compliant» verhalten, sondern auch sicherstellen, dass Partner und Lieferanten sich die eigenen Richtlinien zu Im Bereich der Korruptionsprävention fehlt es in manchen Ländern an staatlichen Regeln. eigen machen. Nur so kann gewährleistet werden, dass die Gesamtleistung unter Beachtung der gesetzlichen Normen und Weisungen erfolgt. Empfohlen ist daher die Aufnahme von Integritätsklauseln in Lieferverträgen. Nützliche Links: Gesetzliche Rahmenbedingungen und Selbstregulierung Im Bereich der Korruptionsprävention fehlt es in manchen Ländern an staatlichen Regeln. Hier steht statt dessen zumeist die Selbstregulierung im Vordergrund. Beispiele solcher Regeln sind die «Rules of Conduct and Recommendations to Combat Extortion and Bribery» der International Chamber of Commerce (ICC) von 2005 oder die «Geschäftsgrundsätze für die Bekämpfung von Korruption» von Transparency International und Social Accountability International aus dem Jahr 2003. Da diese Richtlinien www.panalpina.com Informationen zum Code of Conduct finden Sie unter Nachhaltiges Wachstum/Verhaltensgrundsätze. www.transparency.org Transparency International bietet Informationen, beispielsweise den «Korruptionsindex» von 180 Staaten sowie Hilfestellungen und weiterführende Links zu regionalen Seiten. www.baselgovernance.org Das Basel Institute on Governance unterstützt Organisationen und Unternehmen bei Fragen zu den Themen Corporate Governance und Compliance. connect 1 2009 19 Panacademy Text: Martin Spohn Personalchef Alastair Robertson (rechts) überreicht das Zertifikat Navigating our Future – Die Firma von innen her vorantreiben Die gezielte Weiterbildung von Mitarbeitenden und Führungskräften hat bei Panalpina immer schon einen sehr hohen Stellenwert genossen. Panacademy, das firmeneigene Lern- und Entwicklungszentrum, offeriert seit Jahren zahlreiche Programme und passt sie regelmässig den neuen Bedürfnissen und Anforderungen an. So wurde im vergangenen Jahr das überarbeitete Navigating our Future-Programm erfolgreich lanciert. Navigating our Future (NOF) richtet sich an jüngere Mitarbeitende aus dem mittleren Management, die mit dem Programm gezielt gefördert werden. Es soll ihnen auch bei der Planung ihrer weiteren Karriereschritte helfen, sodass Panalpina die für eine bestimmte Position ideale Besetzung vornehmen kann. Die Teilnehmenden gelten als «high potentials», also besonders talentierte Mitarbeitende, die bestens geeignet sind, «Panalpina auf ihrer kulturellen Reise und bei anstehenden Veränderungsprozessen ideal zu unterstützen», erklärt Niti Khosla, die bei Panalpina für die Aus- und Weiterbildung verantwortlich ist. «NOF ist eine Plattform, mit deren Hilfe die Teilnehmenden ihre Persönlichkeiten und Führungsqualitäten entwickeln und verbessern können. Dabei geht es um viele Bereiche. Wir wollen den Kolleginnen und Kollegen helfen, die Panalpina-Kultur zu verinnerlichen und aktiv zu leben, sie aber auch auf Herausforderungen wie Change Management vorbereiten. So sollen sie nach Absolvierung des Kurses in der Lage sein, althergebrachte Mentalitäten und Einstellungen zu hinterfragen und zu ändern, Strategien effizient umzusetzen, sich aktiv an der Entwicklung des Unternehmens zu beteiligen und konstruktiv in Teams zu arbeiten.» Intensives Programm mit drei Modulen Das Programm setzt sich aus drei Modulen zusammen 20 connect 1 2009 Das überarbeitete, 2008 erstmals durchgeführte NOFProgramm besteht aus drei Modulen, in deren Verlauf intensive Lernphasen durchlaufen werden. Die Ausbildung besteht aus einer Kombination didaktischer Methoden, inklusive Sitzungen im Klassengremium sowie Gruppenarbeiten, Rückmeldungsrunden und das Lernen mit empirischen Methoden. Die folgenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben alle Module des neuen NOF-Lehrgangs erfolgreich absolviert: Kevin Ball; Neville Bokdawala; Roberto Fernaine; Matthew Gallagher; Patrick Gueth; Guillaume Lauprêtre; Jerry Liu; Alexandre Maruska; Karen McEuen; Bruce Ning; Paolo Radina; Marcus Reimann; Olivier Renger; Tony (Anthony) Romano; Marc Sawaya; Martina Scholz; Tanya Smith; Ralf Steiner; Silvio Strathausen; Gabriel Urtubey; Marcos Vargas; Marcos Vieira; Gregor Vrhunc; Jessica Wang; Philipp Weidlich; Jimmy Yiu; Florian Zehetleitner; François Zehr Der erste Durchgang des neu gestalteten Programmes wurde… …von beiden Gruppen erfolgreich absolviert. Im Bild unten gratuliert Konzernleitungsmitglied Dominik Tichelkamp (dritter von rechts) den Absolventen Modul 1 fokussiert darauf, das Bewusstsein sich selbst und dem Team gegenüber (Self & Team) zu schärfen. Die Teilnehmenden lernen, sich selbst, ihre Persönlichkeit und ihre Interaktionsfähigkeiten zu erkennen. «Sie erleben auch die grundlegenden Abläufe einer Teamdynamik und erfahren aus erster Hand, was sie im Einzelnen in ein Team einbringen können», beschreibt Niti Khosla die Lernmethode. Im zweiten Modul liegt der Fokus auf Führung und Veränderung (leadership and change). «Die Teilnehmenden müssen sich ihres individuellen Führungsstils bewusst werden und wissen, wie dieser Stil situationsgerecht angepasst und eingesetzt werden muss», betont Alastair Robertson, Leiter Human Resources und Mitglied der Konzernleitung. Im weiteren werden im Modul 2 die Management- und Führungsqualitäten gestärkt. «Ferner bringen wir den Teilnehmenden näher, wie sie mit Übergangsphasen und anstehenden Veränderungen umgehen müssen, damit sie ihre Verantwortung im Unternehmen und in Change-Projektteams wahrnehmen können», ergänzt Niti Khosla. Modul 3 widmet sich den eigentlichen Geschäftsaktivitäten von Panalpina. Es geht dabei primär um Führungsverantwortung und darum, die strategischen Ziele des Unternehmens zu implementieren und voranzutreiben. Die Kursabsolventen verstehen die treibenden Kräfte des Geschäfts und können strategische Zielsetzungen formulieren, zudem verfügen sie über den Gesamtüberblick und erkennen Verbindungen, Beziehungsgeflechte und Abhängigkeiten. «Es ist wichtig, dass unsere Führungskräfte die Kaskade von der auf Gruppenebene formulierten Strategie durch die zentralen Zielsetzungen und Werte bis zu den Leistungsindikatoren klar verstehen, um die Implementation der Strategie sicherzustellen», betont Alastair Robertson. Die Mitarbeitenden müssen erkennen, wie sie persönlich ganz konkret ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten könnten, ergänzt er. Im Februar und März 2009 schlossen 28 der global nominierten NOF-Kandidaten das Modul 3 erfolgreich ab und konnten ihr Zertifikat entgegennehmen. Am Abschlusstag konnte Projektleiterin Niti Khosla die Konzerleitungsmitglieder Dominik Tichelkamp, Chief Product and Niti Khosla Procurement Officer, und Alastair Robertson, Chief Human Resources Officer, begrüssen. Sie wurden Zeugen, wie alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen individuellen Aktions- und Massnahmenplan präsentierten, mit dem sie aufzeigten, wie sie ihre definierten Ziele erreichen und damit die Umsetzung der strategischen Konzernvorgaben unterstützen wollen. Frau Khosla, sind Sie mit dem Verlauf des neuen NOF zufrieden? Ja, sehr sogar. Wir können mit den erzielten Ergebnissen in der Tat mehr als zufrieden sein. War die Zusammenstellung der Gruppen ein entscheidender Faktor? Wir sind ein globales Unternehmen mit Mitarbeitenden aus allen Kulturkreisen. Deshalb müssen die Kandidaten auch in einem globalen Umfeld arbeiten können. Es ist jeweils sichergestellt, dass Teilnehmende von allen Kontinenten und aus einer Vielzahl von Ländern stammen. Ich möchte an dieser Stelle allen Absolventen nochmals gratulieren. Wir sind stolz auf Euch! Wie sieht die weitere Planung aus? Wir beginnen nun damit, die Kandidaten für den nächsten Durchgang zu identifizieren und die Gruppen zusammenzustellen. Welche Kriterien sind für die Auswahl entscheidend? Zuerst werden die Resultate der Mitarbeitergespräche sowie Empfehlungen der Vorgesetzten hinzugezogen. Anschliessend führen wir hier und dort auch persönliche Beurteilungen durch, um das Potenzial eines Kandidaten auszuloten. Wie muss man sich den durchschnittlichen Kandidaten vorstellen? Normalerweise ist es eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter der mittleren Kaderstufe, altersmässig zwischen Mitte 20 und Mitte 30. Die Teilnehmenden müssen zu einer internationalen Karriere bereit sein und in ihren Geschäftsbereichen durch spezielle Talente und Leistungen aufgefallen sein. Wir laden alle Mitarbeitende mit diesem Profil ein, sich mit ihren Vorgesetzten oder Human-Resources-Leitern in Verbindung zu setzen, wenn sie an einer Teilnahme interessiert sind. connect 1 2009 21 Right to Sight Text: Astrid Steiner*, Martin Spohn Die Eröffnung einer neuen Augenklinik bestätigt die * Astrid Steiner ist freischaffende Journalistin und lebt in Wettingen/Schweiz www.astridsteiner.ch Soziales Engagement leistet Hilfe direkt vor Ort Im Kampf gegen die Armutsblindheit in Ghana übernimmt Panalpina seit Jahren soziale Verantwortung. In Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Roten Kreuz (SRK) leistet das Unternehmen Hilfe vor Ort und ist davon überzeugt, damit den richtigen Weg zu gehen. Erst kürzlich konnte eine weitere Augenklinik eröffnet werden. 22 connect 1 2009 Es gibt viele Gründe, sich als Unternehmen sozial zu engagieren. Hauptmotivation ist das moralische und verantwortungsbewusste Handeln an sich. Gleichzeitig entstehen eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie ein positiveres Bild in der Öffentlichkeit. Englische Studien gehen sogar noch weiter und besagen, dass sich das Sozialengagement massgeblich auf den Kaufentscheid der Konsumenten und damit auf das Geschäftsergebnis auswirkt. Für Panalpinas Entscheid, sich in einem augenmedizinischen Hilfsprojekt des Schweizerischen Roten Kreuzes (SRK) in Ghana zu beteiligen, war indes ein anderer Punkt ausschlaggebend: Unser Anliegen war, mit unserer finanziellen Hilfe etwas zu bewirken, Hilfe zu leisten, welche den Betroffenen direkt und unbürokratisch zugute kommt», erklärt Panalpina CEO Monika Ribar. «Nur wenn das soziale und gesellschaftliche Umfeld eines Unternehmens stimmt, kann dieses langfristig erfolgreich sein», unterstreicht Lukas Sallmann, Marketingleiter des SRK, die Wichtigkeit von sozialem Engagement. Dieser Überzeugung ist auch Panalpina. «Mit dem Gemeinschaftsprojekt mit dem SRK helfen wir den Menschen vor Ort und verbessern ihre Lebensqualität massiv», betont Monika Ribar. Wahl von geeigneten Partnern Um die unterschiedlichen Wirtschaftspartner noch professioneller zu betreuen, hat das SRK vor einigen Jahren die Abteilung «Corporate Partnerships» gegründet, deren Aktivitäten sich auf die vielfältigen Möglichkeiten und Vorteile von Sozial- Dank Panalpinas finanziellen und substanziellen Beiträgen konnte in Ghana eine weitere Augenklinik gegründet werden, so dass nun insgesamt elf Kliniken in Betrieb sind. Zur Eröffnung reiste CEO Monika Ribar im Januar nach Ghana. Vor Ort weihte sie die neu gegründete Yendi Augenklinik feierlich ein. Der Anlass wurde vom Schweizerischen Roten Kreuz (SRK), dem Roten Kreuz in Ghana sowie dem Gesundheitsministerium von Ghana organisiert. Richtigkeit von Panalpinas Engagement engagement konzentrieren. Zudem wurde der Evaluationsprozess für die Wahl von neuen Wirtschaftspartnern erarbeitet. Dabei wurden klare Kriterien festgelegt, die für die Partnerschaft zwischen einem Unternehmen und dem SRK erfüllt sein müssen. Bevor die Hilfsorganisation also eine neue Zusammenarbeit eingeht, wird viel recherchiert. «Schliesslich wollen auch wir vom guten Image unseres Wirtschaftspartners profitieren», so der Marketingleiter weiter. Nur so entstehe eine echte Win-Win-Situation. Unabhängigkeit bleibt gewahrt Als grösstes und ältestes Hilfswerk in der Schweiz geniesst das SRK einen sehr guten Ruf und sorgt seit über 140 Jahren für umfassende und wertvolle Qualitätsarbeit im humanitären Bereich. Und gerade weil der Organisation grosse Kompetenz zugesprochen wird, mischt sich niemand in inhaltliche Fragestellungen ein. Ausserdem sind die Arbeitsprozesse so organisiert, dass die Unabhängigkeit der einzelnen Hilfsaktionen in jedem Fall gewährleistet ist. Deshalb wird Hilfe vor Ort ist ein zentrales Anliegen von Panalpina zuerst das Projekt konzipiert und erst dann der passende Finanzpartner gesucht. Auf diese Weise sind die Zielsetzung des Projektes und die Sicherstellung der Finanzierung immer klar voneinander getrennt. Auch wenn sich das SRK bei der eigentlichen Projektarbeit nicht von seiner Strategie und seinen Zielen abbringen lässt – für Impulse und Anregungen durch die Partner ist die Organisation offen und dankbar. Möglich wird dieser Austausch durch den intensiven Kontakt, den die Programmverantwortlichen des SRK mit den Wirtschaftspartnern pflegen. So hat der Programmverantwortliche für Ghana von einem PanalpinaMitarbeitenden einmal einen wertvollen Hinweis erhalten, wie die Die Yendi Augenklinik ist ein modernes und gut ausgestattetes Gebäude, das aus zwei Behandlungsräumen, einem Röntgenraum sowie einem Laden besteht. Die Klinik ist ein weiteres sichtbares Resultat, das durch die Zusammenarbeit mit dem SRK in Westafrika entstand. «Das Auge ist eines der wichtigsten Organe des menschlichen Körpers», sagte Oscar Debrah, Leiter des National Eye Care Programms, bei seiner Eröffnungsrede. «Gerade ältere Menschen sollten aufgefordert werden, regelmässig ihre Augen überprüfen zu lassen.» Nach Debrah sind bei einer Bevölkerung von über 20 Millionen in Ghana 230’000 Menschen blind. Katarakt (Linsentrübung) und Glaukom (grüner Star) sind die häufigsten Ursachen für den Verlust des Augenlichts. Ebenfalls eine häufige Ursache für die vermeidbare Blindheit ist das Trachom (Bindehautentzündung). Ausgelöst wird es durch Infektionen, die durch einfache und kosteneffektive Mittel vermieden werden können. Dennoch trifft es immer noch zu viele Menschen. Dank der Yendi Augenklinik besteht nun aber die Hoffnung, das Trachom in vielen Fällen frühzeitig zu erkennen sowie eine entsprechende Behandlung anbieten zu können. Claudia Puppato Solche Tipps sind genial und widerspiegeln den Wert der Partnerschaft auf einer ganz praktischen Ebene. Lukas Sallmann Organisation zu günstigen Autos kommen kann. «Solche Tipps sind genial und widerspiegeln den Wert der Partnerschaft auf einer ganz praktischen Ebene», bekräftigt Lukas Sallmann. Lukas Sallmann, Marketingleiter des SRK connect 1 2009 23 Aus aller Welt (vlnr) Tan Choon Shian, CEO Monika Ribar, Volker Sachse (Managing Director Panalpina South East Asia) Texte: Claudia Puppato, Kian Ramezani, Martin Spohn Panalpina expandiert in Singapur In Singapur konnte Panalpina vor kurzem ein modernes Distributions- und Logistikzentrum beziehen. Die Anlage verfügt über eine Gesamtfläche von 11’277m2. Feierlich eingeweiht wurde der Komplex von Monika Ribar, CEO von Panalpina. In Anwesenheit zahlreicher Gäste und Behördenvertretern von Singapur hob sie die strategische Bedeutung des Standortes für die Panalpina Gruppe hervor. Das neue Verteilzentrum setzt sich aus verschiedenen Büroräumlichkeiten sowie einem Lagerhaus zusammen, das allein 8’546m2 der Gesamtfläche einnimmt. Dank modernster Ausstattung und höchster Sicherheitsanforderungen garantiert es ideale Lagerverhältnisse und einen einwandfreien Güterumschlag. Nach Kundenbedürfnissen konzipiert, fungiert es als optimale Verteilzentrale für Produkte aller Kernindustrien. «Wir begrüssen Panalpinas Expansion in Singapur und sind überzeugt, dass unsere ausgezeichnete Anbindung an die Verkehrswege und die erstklassige Infrastruktur Panalpina unterstützen werden, das Wachstumspotenzial Asiens optimal zu nutzen», sagte Tan Choon Shian, Assistant Managing Director des Singapore Economic Development Board, erfreut. Das neu eröffnete Büro- und Lagergebäude befindet sich in unmittelbarer Nähe des internationalen Flughafens in Changi. Die gute Erreichbarkeit über verkehrstechnisch wichtige Schnellstrassen bedeutet gleichzeitig eine Ergänzung zu den bereits bestehenden Luft– und Seefrachtbüros sowie weiteren Logistikstandorten von Panalpina. Die neue Anlage ist damit nicht nur strategisch wichtig gelegen, sondern bildet auch ein zentrales Bindeglied zum asiatischen Raum. Dies erlaubt Panalpina, ihr Serviceportfolio im Bereich Supply Chain Management im gesamten asiatisch-pazifischen Raum auszubauen. «Diese Anlage ist mehr als bloss ein weiterer Umschlagsterminal», betont Monika Ribar. «Sie stellt auch ein Zeichen für unsere Bereitschaft, den Kunden überall und jederzeit hochwertige Dienstleistungen anzubieten!». Volker Sachse führt die Besucher durch das neue Gebäude Monika Ribar begrüsst Gäste und Mitarbeitende 26 connect 1 2009 Das Distributions- und Lagerzentrum liegt an strategisch guter Lage Neues Büro in Ho Chi Minh City Weitere neue Räumlichkeiten ihrem Zweck übergeben konnte CEO Monika Ribar im April in Ho Chi Minh City, Vietnam. In Anwesenheit von Kunden, Partnern, den Medien sowie den Angestellten von Panalpina Vietnam hob sie die Bedeutung der vietnamesischen Organisation für Panalpina hervor. Mit der Eröffnung des neuen Büros signalisiere Panalpina zudem deutlich ihre Vorwärts- und Wachstumsstrategie. «Natürlich hat die Finanz- und Wirtschaftskrise negative Auswirkungen auf Panalpinas Geschäfte, denn der Produktions- und Handelsrückgang betrifft unser Unternehmen direkt», erklärte sie. «Aber wir stimmen nicht in den Chor der Pessimisten ein, sondern schauen nach vorne, optimieren unser Angebotsportfolio kontinuierlich und erweitern unser Netzwerk. Panalpina verfolgt eine klar definierte Strategie und hat einen Weg eingeschlagen, auf dem Innovation und Kundenfokus zum Erfolg führen», betonte sie. Panalpina betreibt in Vietnam seit 1992 eigene Niederlassungen und ist seit dem vergangenen Jahr als vollständig operationelles Unternehmen registriert. Die Organisation beschäftigt rund 70 Mitarbeitende. Vietnam ist ein bedeutender Markt für Panalpina CEO Monika Ribar eröffnet das neue Büro Die Mitarbeitenden freuen sich über den neuen Arbeitsort Jörg Granzow, Managing Director (links) und Matthew Mahoney, Chief Representative Panalpina will in Vietnam weiter wachsen connect 1 2009 27 Panalpina organisiert Charter für das Rote Kreuz nach Zimbabwe Montag, 13.00 Uhr: Das Telefon klingelt. Ein Anruf vom Finnischen Roten Kreuz. Es geht um eine Charter-Anfrage nach Harare, die Hauptstadt von Zimbabwe. Bei der Fracht handelt es sich um dringend benötigtes Material für den Aufbau zweier Versorgungsstätten im Kampf gegen die Cholera. Es geht um rund 19 Tonnen und 120 Kubikmeter. Man rechnete mit einem Flug am Donnerstag. Ein Fall für das Panalpina Charter Department in Luxemburg. In weniger als sechs Stunden klären sie alle Möglichkeiten ab. Zur selben Zeit soll noch eine Sendung Oslo verlassen, so dass sich vielleicht Kombinationsmöglichkeiten ergeben. Dank Panalpina stehen dem Roten Kreuz drei Optionen offen: Ein direkter Flug von Tampere in Finnland sowie zwei weitere Kurse Oslo-Helsinki-Harare. Dienstagnachmittag: Das Rote Kreuz bucht Oslo-Helsinki-Harare für Donnerstag. Gleichzeitig kontaktiert Panalpina Finnland das Büro in Oslo, um mit dem Norwegischen Roten Kreuz Kontakt aufzunehmen. Ein technisches Problem am Flug- zeug liess einen Tag Verspätung vermuten. Dank einer Flugplanänderung sowie der vorzeitigen Palletanlieferung per Lkw konnte der ursprüngliche Plan dennoch eingehalten werden. Samstagmorgen: Das Flugzeug landet in Harare. Insgesamt 48 Tonnen und 264 Kubikmeter an medizinischen Hilfsgütern, insbesondere Betten, Zelte sowie Wasserreinigungssysteme kommen an, wo sie gebraucht werden. Das Resultat einer einwandfreien und engagierten Teamarbeit. Neuer Standort für Panalpina Malaysia Nach zehn Jahren operativer Tätigkeit freut sich Panalpina World Transport Malaysia über ihre neue und grössere Niederlassung in Shah Alam. Der starke Mitarbeiterzuwachs war nur ein Grund für den Umzug in die rund 8’000qm grossen Räumlichkeiten. In der Nähe des Flughafens Subang gelegen, befindet sich die neue Niederlassung an guter strategischer Lage und richtet sich damit auf das wachsende Potenzial in Malaysia aus. Die Abteilungen Marketing & Sales, Finanz- und Personalwesen, Administration, IT sowie die Seefracht befinden sich alle unter einem Dach, was Panalpinas Position im südostasiatischen Raum weiter stärkt. Imposante Skyline von Kuala Lumpur 28 connect 1 2009 Panalpina Gabon feierte 30-jähriges Jubiläum Zu den Feierlichkeiten anlässlich des 30-jährigen Jubiläums von Panalpina Gabon konnte Landesleiter Thomas Sypre CEO Monika Ribar und den Managing Director von Panalpina Sub-Saharan, Mario Kropf, begrüssen. In ihrer Rede an die Gäste, zu denen auch die beiden ersten Niederlassungsleiter von Panalpina Port Gentil – Orlando Steiger und Joseph van Dommele – gehörten, betonte Monika Ribar die wichtige Rolle, von Panalpina Gabon für die ganze Gruppe. Dies werde auch so bleiben, hob sie hervor. Gabon sei heute noch genauso wichtig wie vor 30 Jahren. Das auf dem Äquator gelegene Land ist mit einer Fläche von 267’667km2 relativ klein, verfügt jedoch über immense Bodenschätze. Wertvolle Rohstoffe und ein reiches Ölvorkommen liessen bereits 1928 und 1934 französische Gesellschaften nach entsprechenden Erdölvorkommen suchen. Bis zum ersten Fund im Ouzouri-Gebiet vergingen über 20 Jahre. Mit Produktionsbeginn 1967 folgten in den kommenden Jahren weitere Aktivitäten im Bereich der Ölexploration und -förderung. Unterwegs mit einer Legende Zum 30-jährigen Jubiläum ihres legendären Supersportwagens M1 von 1978 überraschte BMW letztes Jahr mit einem spektakulären Konzeptfahrzeug, dem «M1 Hommage». Mit seiner Kombination aus futuristischen und Retro-Designelementen ist er ein Blickfang an jeder Automobilveranstaltung, so auch diesen Frühling an der Melbourne Motor Show International und der Bangkok International Motor Show. Für den 3,9 Tonnen (Fahrzeug und Container) schweren Luftfrachttransport von München nach Melbourne, von dort weiter nach Bangkok und schliesslich wieder zurück nach München setzte Panalpina einen 6m langen, 2,36m breiten und 2,15m hohen Spezialcontainer ein, der in ein Frachtflugzeug vom Typ MD-11, also von der Seite, geladen werden konnte. Der BMW M1 Hommage besticht durch Eleganz… …und Kraft Der schnittige Sportwagen wird transportfertig gemacht Der spezielle Luftfrachtcontainer bietet optimale Sicherheit connect 1 2009 29 erwegs: Pa anallpina transportiiert Schwe erkomponenten für Wasse erkrafftwerk für Voith Hydro Die Projektabttei e lung ng g von Panallpi p naa Wien organisiertee fü ür ih i ren Kunden Voith i Hydro, in St. Pölt lten lt e , Österreich, einen äusserst anspruchsvollen Transport in den Iran. Die Aufgabenstellung war, Generatoren und Turbinenteile für die Errichtung eines Wasserkraftwerkes von St. Pölten nach Bandar Imam Khomeini/Iran zu liefern. Die Transportroute setzte sich aus verschiedenen Stationen zusammen, beginnend mit dem Vorlauf per Schwerlast-Lkw ab St. Pölten bis zum Donauhafen Linz, parallel dazu wurde das General Cargo per Lkw auf der Straße nach Antwerpen geliefert und für den Seetransport bereitgestellt. Um eine Zw w is isch ch h en enlagerung der Schwerkomp pon nen nten n zu u vermeiden, wurden diese in Linz direkt vom Lkw auf das Binnenschiff umgeschlagen, ebenso wurde in Antwerpen direkt vom Binnenschiff auf das Hochseeschiff verladen. Von zentraler Bedeutung bei diesem Ablauf war die exakte zeitliche Planung des Zulaufes sowohl im Binnenhafen Linz als auch in Antwerpen. Neben der Herausforderung des Transportes von Komponenten mit sehr grossen Abmessungen und hohen Gewichten – max. Breite war 510 cm, max. Höhe war 440 cm, die schwerste Komponente wog 105 Tonnen – bestand die Panalpina für Voith Hydro unterwegs in den Iran: 450 Frachttonnen 30 connect 1 2009 Vorgabe, für den Transport von insgesamt rund 450 Frachttonnen eine kostenoptimale Lösung auszuarbeiten. Panalpina meisterte sowohl den organisatorischen als auch den kommerziellen Aspekt perfekt und konnte die Kraftwerkskomponenten dem Empfänger im Hafen Bandar Imam Khomeini termingerecht übergeben. Voraussetzung für die reibungslose Durchführung war eine sehr enge und kooperative Zusammenarbeit aller Beteiligten (Voith Hydro, Transportpartner, Panalpina) sowie ein effizienter Informationsaustausch und Kommunikationsfluss. Ein Tag im Leben von... Text: Kian Ramezani Elena Nikitina Sales Manager, Panalpina Moskau, Russland Wenn Elena um 9 Uhr morgens an ihrem Arbeitsplatz ankommt, gönnt sie sich zuallererst eine Tasse Schwarztee – genau das richtige nach einer einstündigen Fahrt in der chronisch überfüllten Moskauer U-Bahn. Die Panalpina-Niederlassung in Moskau befindet sich im Stadtzentrum nahe der Epiphanien-Kathedrale zu Jelochowo, wo der russische Nationaldichter Alexander Puschkin getauft wurde. Geschäftszeiten sind von 9 Uhr morgens bis 6 Uhr abends. Aber als echter Verkaufsprofi arbeitet Elena oft länger, um Offerten und Präsentationen den letzten Schliff zu verpassen oder Anrufe von Kunden entgegen zu nehmen, die eine Frage zu ihrer Lieferung haben. Gutes Zeitmanagement ist eine von Elenas wertvollsten Fähigkeiten. Egal ob am Schreibtisch oder in Meetings, am Telefon oder beim E-Mails Beantworten: Es gilt stets, mehrere Aufgaben rund um den Verkauf, Verkaufssupport und Kundendienst gleichzeitig zu erledigen und zu koordinieren. Elena stiess 2002 von einem anderen führenden internationalen Logistikdienstleister zu Panalpina und arbeitet seither im 12-köpfigen Moskauer Marketing & Sales Team. Ihre Aufgabe ist es, Seefrachtkunden für Panalpina zu gewinnen und zu binden – kein leichtes Unterfangen in einem hart umkämpften Markt wie Russland und insbe- sondere in Moskau. Elena versucht stets, sich möglichst viel Wissen über ihre Kunden anzueignen, bis sie theoretisch sogar die Arbeit ihres Gegenübers übernehmen könnte. So kann sie optimal vorbereitet und mit viel Selbstvertrauen in Verhandlungen eintreten und schafft zufriedene und treue Kunden. Gutes Zeitmanagement ist eine von Elenas wertvollsten Fähigkeiten. Egal ob am Schreibtisch oder in Meetings, am Telefon oder beim E-Mails Beantworten: Es gilt stets, mehrere Aufgaben rund um den Verkauf, Verkaufssupport und Kundendienst gleichzeitig zu erledigen und zu koordinieren. Auch Reisen ist Teil ihres Jobs, da in Russland Geschäfte vor allem in den urbanen Zentren Moskau, St. Petersburg, Jekaterinenburg und Nischni Nowgorod gemacht werden. Ihre Kunden sind anspruchsvoll, setzen prompte Rückmeldungen als Teil einer professionellen Einstellung voraus. Sitzungen können wegen den häufig auftretenden Staus zur echten Herausforderung werden. Deshalb werden im selben Stadtteil oft gleich mehrere Kunden besucht oder Sitzungen zu Verkehrsrandzeiten durchgeführt. Tatsächlich sind in Moskau Staus die meist genannte Entschuldigung für eine Verspätung – und entsprechen meistens der Wahrheit. Mittags gehen Elena und ihre Kollegen meistens in eines der gemütlichen Restaurants in der Umgebung mit Menus für 200 Rubel (4.50 EUR). Dafür gibt es Salat, eine traditionelle russische Suppe, z.B. Borsch oder Schi, einen Hauptgang sowie Tee und Kuchen zum Nachtisch. Elena betreut zahlreiche Kunden aus der Hi-Tech-Branche, da Russland genau wie Westeuropa Computer, Telekommunikation und Haushaltsgeräte in grossen Mengen aus dem asiatisch-pazifischen Raum importiert. Für diese hochwertige Fracht verlassen sich Kunden gerne auf Panalpinas sicheren und pünktlichen Service. Eine besondere Herausforderung kann Russlands noch junge, in den späten 1990er Jahren eingeführte Marktwirtschaft darstellen. Geschäftspraktiken und –normen sind vielerorts noch im Wandel, wobei einige im klaren Widerspruch zu den üblichen Standards der Industrienationen stehen. Elena bewegt sich im engmaschigen Regelwerk des Panalpina Code of Conduct, der diesbezüglich alle Aktivitäten des Untermehmens regelt. Sie ist überzeugt, dass langfristig die Vorteile durch Befolgung dieser Regeln jegliche kurzfristigen Wettbewerbsnachteile bei Weitem übertreffen. Nicht zuletzt aufgrund ihres Rufs als hundertprozent gesetzestreues Unternehmen und natürlich Dank der harten Arbeit von Elena und ihren Kollegen, konnte Panalpina Moskau in den vergangenen sechs Jahren ihr Seefrachtvolumen jährlich um 40% steigern. Nach einem anstrengenden Arbeitstag gibt es für Elena nichts Besseres auf der Welt als nach Hause zu kommen und dort ihre Famile glücklich und wohlauf vorzufinden. Denn die Familie – abgesehen von zwei Fitness-Lektionen pro Woche – ist das beste Mittel gegen Stress und gibt ihr Energie für die Herausforderungen, die der nächste Tag bei Panalpina Moskau für sie bereit hält. connect 1 2009 31 www.panalpina.com Elena Nikitina von Panalpina Moskau koordiniert und erledigt meist mehrere Aufgaben gleichzeitig 31
