Die Vielfalt der Empowermentperspektive − für eine neue Kultur der

Die Vielfalt der Empowermentperspektive − für eine neue Kultur der Sozialen Arbeit
Die allenthalben begonnene Diskussion um New Public Management und
Qualitätsmanagement, hinter der die kritische Frage nach der Effektivität und Effizienz
sozialer Arbeit steht, beleuchtet nur eine Seite der aktuellen Herausforderungen, denen sich
Träger und MitarbeiterInnen sozialer Einrichtungen und Dienstleistungen gegenüber sehen.
Stichworte wie "KundInnenorientierung” zeigen auch, daß in vielen Fällen die Frage gestellt
wird, ob denn die Angebote die angestrebten Zielgruppen auch erreichen und dort die
erhofften Wirkungen auslösen.
von Wolfgang Stark
Die in solchen Diskursen geäußerte Problematik der Organisation sozialer Arbeit hat prinzipiell zwei
Hintergründe: Einerseits ist die Struktur sozialer Arbeit oft zu wenig am Bedarf und den
Bedürfnissen der NutzerInnen orientiert − eine Herausforderung, die sich, solange sie strukturell
bedingt ist, als Managementfrage innerhalb der Einrichtungen stellen und auch bearbeiten läßt.
Andererseits werden von den Fachleuten auch zu sehr die Defizite, die Schwächen der
Ratsuchenden betrachtet. An Defiziten und Schwächen entlang kann sich aber kein
Selbstbewußtsein ausbilden, das zu einer aktiven, selbstbewußten und kritischen Nutzung sozialer
Dienstleistungen und Angebote führt. Wir sollten es daher "unseren” KlientInnen durch unsere
Arbeit ermöglichen, daß sie, die ja indirekt die Dienstleistungen durch Steuern und Sozialabgaben
bereits bezahlt haben, eine andere, selbstbewußtere und gleichwertigere Beziehung zu den
Professionellen aufbauen − zu aktiven und kritischen NutzerInnen werden.
Die Bemühungen, ein zeitgemässes Management sozialer Arbeit zu entwickeln, das die Qualität
und die Ergebnisse sozialer Dienstleistungen "nutzerInnen−orientiert” verbessert, müssen daher
einhergehen mit einem Selbstverständnis sozialer Arbeit, das die Selbstorganisationskräfte und
Fähigkeiten der KlientInnen stärkt und fördert. So ist daher auch in den moderneren Grundlegungen
von New Public Management (vgl. Schedler Poeller 2000) Empowerment ein zentraler Bestandteil
eines neuen Verständnisses öffentlicher Dienstleistungen.
Das Konzept Empowerment wird im Bereich sozialer Arbeit vor allem in den angelsächsischen
Ländern, aber auch zunehmend in der deutschsprachigen Region diskutiert (vgl. Stark 1993, 1996;
Keupp 1992), geht aber weit über die engeren soziale Handlungsfelder hinaus. Das
Empowermentkonzept boomt nicht nur in der Gesundheitsförderung, in der Psychiatrie oder in der
Jugendhilfe – auch die moderne Organisationsentwicklung spricht von Empowerment im
Zusammenhang mit Teambildung und neuer Lernkultur in Unternehmen und Organisationen. In der
Entwicklungsarbeit (3. Welt−Arbeit) sind Empowermentprinzipien für Prozesse des "community
building" wichtig, und auch die weltweite NGO−Bewegung (NGO = non−governmental
organisations) verwendet den Begriff in vielen Zusammenhängen. Es gibt immer mehr
Professionelle und engagierte Laien, die sich für das Empowermentkonzept interessieren, oder
versuchen, Empowermentprinzipien in ihre Arbeit zu integrieren.
Empowerment als Grundlage für ein Konzept und eine Praxis sozialer Arbeit hat dabei
weitreichende Konsequenzen für ein professionelles und freiwilliges Engagement im
psychosozialen Feld, besonders im Bereich vorbeugender, präventiver Ansätze. Es verläßt die
hierarchische oder paternalistische Ebene vieler sozialer Dienstleistungen, die Hilfe für andere als
Hilfe und Fürsorge für Schwächere ansieht. Weiterhin vorhandene Stärken und Ressourcen, aber
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vor allem auch die Rechte der Hilfe− und Ratsuchenden werden damit oft vernachlässigt.
Der amerikanische Gemeindepsychologe Julian Rappaport beschreibt die Situation sarkastisch so:
"Man nehme sogenannte Risikogruppen und rette sie vor sich selbst, ob sie es wollen oder nicht,
indem man ihnen, oder besser noch ihren Kindern, Programme gibt, die wir als Professionelle
selbst entwickeln, verpacken, verkaufen, anwenden oder auf irgend eine andere Weise
kontrollieren. Man bringe ihnen bei, wie sie sich diesem Programm anzupassen haben und dadurch
weniger Ärger machen. Dann überzeuge man sie, daß eine Veränderung ihrer Testwerte einer
Veränderung ihres Lebens entspricht.”
Ziel von Empowerment ist die Förderung der Fähigkeit der Menschen, ihre soziale Lebenswelt und
ihr Leben selbst zu gestalten, und sich nicht gestalten zu lassen. Professionelle Dienstleister sollen
dabei als "collaborators" durch ihre Arbeit dazu beitragen, die Bedingungen zu schaffen, die eine
"Bemächtigung” der Betroffenen fördern, und es ihnen ermöglichen, ein eigenverantwortliches und
selbstbestimmtes Leben zu führen. Dies gilt für Menschen mit eingeschränkten Möglichkeiten
ebenso wie für Gesunde, für Erwachsene ebenso wie für Kinder.
Grundlage für diese Perspektive sind Erkenntnisse aus einer Reihe wissenschaftlicher Studien,
nach denen eine wichtige Voraussetzung für körperliches und seelisches Wohlbefinden die
Fähigkeiten und Möglichkeiten einer Person sind, ihr eigenes Leben selbst zu kontrollieren − oder
die "Erzählfäden der eigenen Geschichte selbst in die Hand zu nehmen”, wie der Philosoph Peter
Sloterdjik (1981) dies ausdrückt.
Die zentralen Fragestellung des Empowermentdiskurses können daher wie folgt formuliert werden:
Unter welchen
Bedingungen gelingt es
Menschen, ihre eigene
Stärke zusammen mit
anderen zu entdecken?
Was trägt dazu bei, daß
Menschen aktiv werden
und sie ihre eigenen
Lebensbedingungen
gestalten und
kontrollieren?
Was können wir als
Professionelle dazu
beitragen, verschiedene
Formen von
Selbstorganisation zu
unterstützen? Wie
können wir ein soziales
Klima schaffen, das
Empowermentprozesse
unterstützt?
Welche Konsequenzen
hat dies auf die
beteiligten Menschen,
Organisationen und
Strukturen?
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Empowerment hat nicht bestimmte Ergebnisse oder die Erreichung von (expliziten oder impliziten)
Normen zum Ziel. So kann der Prozess für eine alte Frau, die sich gegen eine Heimeinweisung
wehrt, vollkommen anders verlau−fen als für eine junge, alleiner−ziehende Mutter, die sich durchs
Leben schlägt, für Mitglieder einer Selbsthilfe−gruppe chronisch Kranker, oder für eine
BürgerInnen−gruppe, in der sich Menschen − um ihre Wohnungen zu schützen − gegen die
Sanierung ihres Viertels wehren. Ziel ist − von welchem Ausgangs−punkt auch immer − einen
Prozess der Gestaltung und Ges−taltbarkeit sozialer Lebensräume zu beginnen.
Empowermentpro−zesse werden dabei nicht automa−tisch durch Fachleute durchgeführt oder
kontrol−liert. Sie geschehen täglich mit allen Arten von Personen, Gruppen oder Struktu−ren.
Dennoch − und das muß uns hier aus einem professionellen und sozialpoli−tischen Blickwinkel
heraus interessieren − gibt es Situa−tionen oder Bedingun−gen, die diese Pro−zesse entweder
fördern oder behindern.
Unter einem professionellen Blickwinkel ist daher die Frage zu stellen, unter welchen Bedingungen
es gelingen kann, im Rahmen psychosozialer Tätigkeit Prozesse des Empowerment auf
verschiedenen Ebenen zu fördern, vielleicht sogar anzustoßen. Dies bedeutet gleich−zeitig, die
Strukturen und Handlungslogiken zu identifi−zieren und zu verändern, die Empowermentprozesse
auf den unterschied−lichen Ebenen behindern.
Empowerment beschreibt
einerseits Prozesse von
Einzelnen, Grup−pen und
Strukturen hin zu größerer
gemeinschaftlicher Stärke und
Hand−lungsfähigkeit. Berufliche
HelferInnen in der sozialen oder
gesund−heits−bezogenen Arbeit
können hier für die Entdeckung
solcher Prozesse sensibel
werden und sie gezielt fördern −
durch Bereitstel−lung von
instrumentellen Hilfen (Räume,
Finanzen etc.), gegebenen−falls
durch Beratung von Personen,
Gruppen oder Or−ganisationen,
oder durch sozialpoliti−sche
Einfluß−nahme.
Empowermentprozesse können
professionell gefördert oder
angestos−sen werden durch die
Entwicklung eines sozialen
Klimas und durch eine
professionelle Haltung, die den
Focus der Arbeit auf
vorhan−dene oder verschüttete
Ressourcen und Kompeten−zen
lenkt. Diese Ressourcen sind
dann nicht begrenzt − und damit
erweiterbar − wenn Ressourcen
auf der individuellen Ebene mit
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denen der Gruppen−ebene oder
den sozialen Strukturen
verbunden werden. Der Anstoß
von Empowermentprozessen
durch Professionelle erfolgt
durch die Verknüpfungen
verschiedener Ebenen − durch
die Herstellung von
Zusammenhängen. Eine
profes−sionelle Haltung des
Empowerment bedeutet daher
immer die Arbeit im und am
sozialen Kontext.
Empowerment beschreibt damit eine professionelle Grundhaltung für eine nicht−technizi−stische
psychosoziale Arbeit in verschie−denen Be−reichen, deren Credo es ist, einen "...Prozeß (zu
ermög−lichen), durch den Klien−tInnen (persönliche, organisatori−sche und gemeinschaftliche)
Ressourcen erhalten, die sie befähigen, größere Kontrolle über ihr Leben auszuüben und ihre Ziele
zu erreichen" (Hasenfeld 1987, S. 479).
Empowerment spielt sich auf verschiedenen Ebenen ab
Empowermentprozesse erzählen Geschichten von Menschen und ihren Zusammenschlüssen,
denen es gelungen ist, ihre eigenen Ressourcen und Stärken zu erkennen und diese in soziale
Handlungen umzusetzen. In Langzeitbeobachtungen, Interviews und Untersuchungen zeichneten
sich gemeinsame Dimensionen von Empowermentprozessen ab:
Es entwickelt sich ein
positives und aktives
Gefühl des
«In−der−Welt−Seins».
Es entwickeln sich
Fähigkeiten, Strategien
und Ressourcen, um
aktiv und gezielt
individuelle und
gemeinschaftliche Ziele
zu erreichen.
Es wird Wissen und
Können erworben, die
zu einem kritischen
Verständnis der
sozialen und politischen
Verhältnisse und der
eigenen sozialen
Umwelt führen.
Diese Dimensionen von Empowermentprozessen lassen sich potentiell auf drei Ebenen feststellen:
auf der individuellen Ebene, der Gruppen− und Organisationsebene und auf der strukturellen
Ebene.
Psychologisches Empowerment:
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Auf der individuellen Ebene gibt
es viele Beispiele von Personen,
die aus einer Situation der
Machtlosigkeit, Resignation und
Demoralisierung heraus
beginnen, ihr Leben wieder selbst
in die Hand zu nehmen.
Erfahrungen psychologischen
Empowerments sind Geschichten
der Stärke in einer Situation des
Mangels.
Die Ebene der Gruppen und
Organisationen: Partizipative
Entscheidungsstrukturen in
Organisationen und Gruppen sind
offensichtlich der Schlüssel zur
Entwicklung von
Selbstbewusstsein, der
Wahrnehmung und Nutzung
eigener Stärken – das was mit
psychologischem Empowerment
bezeichnet werden kann.
Organisationen, die
Empowermentprozesse ihrer
Mitglieder fördern, sind gelungene
Beispiele eines
«person−environment−fit», des
passenden Zusammenspiels
zwischen den Motiven der
einzelnen Mitglieder und den
Zielen der Organisation.
Hierarchisch strukturierte
Organisationen, in denen die
Mitglieder sich erst einmal eine
intern definierte Stufenleiter
hinaufarbeiten müssen, erfüllen
diese Kriterien in aller Regel
nicht.
Die strukturelle Ebene:
Empowermentprozesse auf der
strukturellen Ebene lassen sich
als ein erfolgreiches
Zusammenspiel von Individuen,
organisatorischen
Zusammenschlüssen und
strukturellen
Rahmenbedingungen
bezeichnen. Eine fördernde
Atmosphäre zur Teilhabe an den
sozial relevanten Entscheidungen
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für alle Mitglieder, wie auch die
spezifische Struktur von
Organisationen und öffentlichen
Einrichtungen und deren
Beziehungen untereinander ist für
strukturelles Empowerment
kennzeichnend. Auf der
strukturellen Ebene sind
historische und aktuelle Beispiele
in den verschiedenen sozialen
Bewegungen zu finden. Die
Frauenbewegung ist ein sehr
erfolgreiches Beispiel, das in den
letzten Jahren weite Teile der
Gesellschaft beeinflusst hat. Doch
auch ganze Gemeinwesen,
Stadtteile oder grössere
Organisationen können hier unter
dem Blickwinkel des
Empowerment betrachtet werden.
Es ist möglich, die Wirkungen von Empowermentprozessen auf den verschiedenen Ebenen
wahrzunehmen. Dennoch ist es wichtig, darauf zu achten, dass Empowermentprozesse nicht auf
diese Ebenen reduziert sind. Im Gegenteil: Die Kraft dieser Prozesse liegt gerade in der
wechselseitigen Abhängigkeit und Integration von Veränderung auf individueller, gruppenbezogener
und struktureller Ebene. In diesem Sinn beschreibt Empowerment das Verständnis von individuellen
und gemeinschaftlichen Prozessen hin zu einer gesellschaftlichen Konflikt− und
Gestaltungsfähigkeit; gleichzeitig jedoch auch den Aufbau von strukturellen Rahmenbedingungen,
die diese Entwicklungen ermöglichen und fördern.
Für Katz (1984) ist Empowerment daher eine Quelle von Bildern und Vorstellungen, die soziales
Handeln anregen können, das Ergebnis−se hervorbringt, die die Potentiale der einzelnen Elemente
übersteigen. Empower−ment kann deshalb zu einer Synergie−Ressource werden, weil das Ziel von
Empowerment darin besteht, nicht an eine Person gebunden sind, sondern nur zwischen Personen
und innerhalb von Gemeinschaften zum Tragen kodZivon übergreifende Ressourcen (gemeinsame
Stärken) in einer Gemeinschaft zu entdecken und auszubauen, und unterschiedliche, oft auf den
ersten Blick gegensätzliche oder un−vereinbare Elemente, Fähigkeiten oder Lösungen
zusammenbringen.
Berkowitz (1987) beschreibt in seiner Analyse einer Reihe gemeinschafts−bildender Projekte und
Initiativen drei Strategien, um Synergie−Effekte und die Entwicklung von Gemeinschaf−ten
anzustoßen:
Durch die Vermittlung
gemeinschaftsbildender
Fähigkeiten, die vor allem
den Arbeitsall−tag von
GemeinwesenarbeiterInnen
oder von Brücken−instanzen
darstellt, können
grundle−gende Fertigkeiten
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und Handlungs−wissen
bereitgestellt, und damit
kleine, aber oft genug
wesent−liche
Aktionshemmnisse aus dem
Weg geräumt werden. Dies
sind z.B. Fragen wie: wie
werden Flugblät−ter
herge−stellt; wie kann
finanzielle Unterstüt−zung
von privaten oder öffentlichen
Geldgebern gewonnen
werden; das Herausfinden
von Wünschen und
Bedürfnis−sen in einem
Gemeinwesen; die
Erstellung, Durchfüh−rung
und Bewertung von
Projektplänen; − aber auch
alltäglich notwendige
Kompetenzen, wie die
Organisation von Treffen
oder Gruppen.
Durch die Anregung mit
Ideen oder Visionen, die
verwirklicht werden könnten,
oder mit Initiativen und
Projekten, die anderswo
bereits in die Tat umgesetzt
wurden, können
Möglichkeitsräume
gemeinschaftlichen Handelns
eröffnet werden. Modelle
guter Praxis, wie dies im
Rahmen des Gesunde
Städte−Projektes der WHO
genannt wird, gibt es
praktisch überall, in vielen
Kommunen, Stadtteilen oder
anderen sozialen
Zusam−menhän−gen. Es
sind oft verblüffend einfache
Ideen, praxisnah und
effektvoll, und die meisten
von ihnen sind nur selten
einem größeren Publikum
bekannt. Hier genügt es oft,
daß diese Initiativen und ihre
Absichten bekannt gemacht
und Funken gezündet
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werden, die das Bewußtsein
für das Mögliche wecken.
Beispiele hierfür sind der von
Robert Jungk (1990)
herausgege−bene "Katalog
der Hoffnung”, oder die
Veröffentli−chung von
Projektideen aus
Zukunftswerk−stätten (vgl.
Fornallaz Wiener 1988).
Durch die Beschreibung von
Beispielen einzelner
Menschen oder Gruppen, die
aktiv geworden sind; durch
das Erzählen ihrer
Geschichten − ihrer Träume,
Hoffnungen, Erfolge und
Niederlagen können nicht nur
anregende Ideen
gemeinschaftlicher Aktionen
veröffent−licht werden. Auch
die Wege, wie aus einer
anfänglichen Motivation erste
Ergeb−nisse entstanden
sind, wie
BündnispartnerInnen
gefunden und erste
Schwierig−keiten gemeinsam
überwunden worden sind,
werden aufgezeigt. Die
treibende, transpersonale
Kraft dieser Initiativen − die
Visionen und die Form
gegen−seitiger Unterstützung
− kenntlich zu machen, ist
mindes−tens ebenso wichtig,
wie die Vermittlung von
Techniken und Fähigkeiten,
die die Umsetzung der
Wünsche und Vorstellungen
erleichtern sollen.
Empowerment und professionelle Arbeit
Auf der Handlungsebene ist die aktive Förderung von gemeinschaft−lichen und solidarischen
Formen der Selbstorgansiation ein zentraler Bereich der Förderung von Empowermentprozessen.
Die Schwierigkeit, einen Empowermentblickwinkel in die profes−sionelle Arbeit zu integrie−ren,
besteht vor allem darin, daß Empowermentprozesse zwar angestos−sen werden können, der
eigentliche Prozess jedoch weitgehend ohne Zutun der beruflichen HelferIn−nen abläuft. Eine
Haltung des Empower−ment läßt sich daher nicht mit direkten Interventionen vergleichen, wie sie im
psycho−sozialen Bereich eher üblich sind (Beratung, Betreuung, Therapie, Anleitung von Gruppen).
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Empowerment als professionelle Haltung bedeutet, Möglichkeiten für die Entwicklung von
Kompetenzen bereitzustellen, Situationen gestaltbar machen und damit "offene Prozes−se”
anzustoßen. Eine professionelle Haltung des Empower−ment impliziert indirekte Strategien
psychosozialen Handelns. Dabei ist Empowerment für Individuen, Gruppen oder soziale Strukturen
kein Ziel für sich, sondern kann nur über konkrete in−haltliche Ziele erreicht werden. So verführen
Formulierungen wie "jemanden empowern” leicht wieder zu der klassischen professionellen Haltung
direkter Machbarkeit. Em−powermentprozesse beschreiben eher das "Wie” der Erreichung
konkreter Ziele, benötigen jedoch immer ein "Was” (1). Empowermentprozesse können durch die
Bereitstellung von Ressourcen und partizipa−tiven Strukturen ermöglicht werden − und dies gilt
prinzipiell für alle inhaltlichen Bereiche.
Über ein Beispiel der Umsetzung des Prinzips Empower−ment im Kontext der "demokratischen
Psychiatrie” Italiens berichtet Klaus Hartung anläßlich eines internationalen
Psychia−trie−kongresses in Triest: "Neben dem Kongreßgebäude, der ehemaligen stazione
marittima, in dem für fünf Tage die "questione psichiatrica” verhandelt werden sollte, hatte die
weiß−gestrichene "Adriana” angelegt − ein jugoslawisches Passagier−schiff mit 600 Betten für die
Kongreß−gäste. Dieses Schiff sorgte nicht nur für Unterkunft und Verpfle−gung, es war vielmehr so
etwas wie eine politische Geste in der Form von 20.000 Bruttoregistertonnen. Die Psychiatrie, von
Haus aus beauftragt, Schmutz und Elend zu verwalten und das ausge−schlossene Drittel der
Gesellschaft zu kontrollieren, erhob gewissermaßen Anspruch auf Luxus, auf ein Unternehmertum
diesseits der Barriere des Sozialstaates. (...)
Kaum hatte das Schiff angelegt, begann ein versteckter Macht−kampf zwischen vier Mädchen und
etwa sechzig Angestellten der 'Jadroli−nja', der die 'Adriana' gehörte. Diese vier Mädchen, die man
in der Bundes−republik in einem Heim für verhaltensgestörte Jugendliche oder in einer Abteilung für
Drogenabhängige wiedergefunden hätte, managten seit einiger Zeit im Rahmen der Koopera−tive
'Posto delle fragole' das kleine Hotel 'Tritone' am Lido von Triest, immerhin ein Hotel der 2.
Kategorie. Nun mußten sie abrupt von der Verwaltung eines Dreißig−Zimmer−Hotels auf ein
600−Betten−Schiff umstei−gen. Ergebnis: keine Klagen von den Gästen, aber eine totale
Verunsicherung des Kreuzfahrtservices der sechzig Angestellten, die an Routine und Hierarchie
gewöhnt waren. Entinstitutionalisierung auf der 'Adriana', oder: ein kleines Beispiel für eine Praxis,
die in der Lage ist, Fähigkeiten von Menschen zu entfalten, weil sie Fähig−keiten voraussetzt.”
(Hartung 1988, S. 10)
Die Notwendigkeit des Vertrauens in die Fähigkeiten von Menschen (die in anderen Bereichen
große Probleme oder Defizite haben mögen), um gemeinsam weitere Fähigkeiten entfalten zu
können, kennzeichnet eine wesentliche Grundhaltung und eine veränderte Wahrnehmung auf
soziale Probleme, die berufliche HelferInnen für sich selbst entwickeln müssen, wollen sie
Empowermentprozesse in verschiedenen Bereichen fördern und anstoßen.
Zusammenhänge herstellen und damit potentielle Ressourcen miteinan−der verknüpfen und
Synergie−Effekte erzielen − das ist ein zugegebener−maßen relativ vages, offenes Bild einer
profes−sionel−len Tätigkeit "am und im Kontext” im Sinne von Empower−ment. Voraussetzung
dafür, an den Verbindungslinien zwischen den Ebenen von Empowermentprozessen arbeiten und
die darin liegen−den interindividuellen Ressourcen ent−wickeln zu können, ist aber eben das
Offene, Nicht−Fertige und Gestalt−bare. Festlegungen durch pädagogische oder psychologische
"Fertig−produkte” behindern direkte Lernprozesse, behindern Veränderung, und behindern neue
Erfahrungen und die Ausprägung von Erfahrungswissen. Denn das Stiften von Zusammenhängen
setzt voraus, daß sich der (soziale) Gegenstand noch in der Fülle seiner Möglichkeiten befindet,
und nicht durch Sachzwänge, Festsetzungen etc. bereits festgelegt ist.
Eine aktive und kreative Nutzung des "Spielerischen” an diesen Möglich−keiten, die in einer
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post−moder−nen Gesellschaft stärker und klarer als bisher her−vortreten, benötigt jedoch ein
Fundament gegenseitiger sozialer Unterstützung und beständiger Vergewis−serung, einen
"Gemeinsinn”, der Orientierungsmöglichkeiten zuläßt, ohne die Richtung normativ vorzugeben.
Diese schwierige und komplexe Aufgabe kommt den beruflichen HelferInnen zu und muß in der
Praxis "im Kleinen” immer wieder umgesetzt werden können.
Diese Verunsicherungen der professionellen HelferInnen−Rolle können dann fruchtbar gewendet
werden, wenn die Institution einen Rahmen bietet, der gegenseiti−ge Lernprozesse, die
Verbin−dungen zwischen und die Arbeit auf verschiedenen Ebenen unter−stützt. Solche
"privilegierten” Arbeitszusammenhänge sind herstellbar.
Der Versuch, aus dem Konzept Empowerment Konsequenzen für die eigene Arbeit und für ein
neues Verständnis psychosozialer Praxis zu ziehen, bedeutet jedoch nicht die Option für ein
"business re−engineering” − einer vollkommene Umgestaltung − so−zialer Institu−tionen. Insofern
ist eine Empowermentperspektive nicht lediglich ein möglicher Arbeitsan−satz für privilegierte
Einrichtungen mit relativ grossen Frei−räumen (Trojan 1993). Grosse Freiräume und großzügige
Arbeitsbedin−gungen allein führen auch nicht automa−tisch zu einer Empowermentperspektive. Ein
veränderter, kom−petenzorientierter Blick auf soziale Probleme durch Professionelle kann durch
erfolgreiche Geschichten von Empowermentprozessen angeregt werden, die die Möglichkeiten
zukünf−tiger psychoso−zialer Arbeit erahnen lassen. Innovative Arbeitsansätze in diesem Sinn
müssen jedoch unterstützt werden durch sozialpoli−tische Vor−stellungen, die den Auftrag der
Förderung von
Empowerment−prozessen zulassen.
Am wesentlichsten ist jedoch die Entdeckung eigener Ressourcen und potentieller Ressourcen der
Institution − also der mög−lichen fördernden Bedingungen für einen Empowermentansatz in der
professionellen Arbeit. Sie müssen einhergehen mit der Analyse der mögliche institutio−nelle
Empowermentprozesse behindernden Bedin−gungen − also etwa der Frage, weshalb der individuell
orientierte Defizit−blick in psychosozialen Einrichtungen immer wieder reproduziert wird. Eine so
verstandene "Psychologie gesellschaftlicher Institutionen” (Seel 1992) ist bislang jedoch noch kaum
entwickelt, kann aber unterstützt werden durch Ver−suche, die Qualität psychosozia−ler Arbeit in
Richtung einer NutzerInnen−Orientierung zu verbessern.
Empowermentprozesse auf den verschiede−nen Ebenen unterstützen sich gegenseitig. Individuelle
Entwicklungen von beruflichen HelferInnen ermöglichen Ver−änderungen im institutio−nellen
Rahmen ebenso, wie sozialpoliti−sche Vorgaben die institutionelle und individuelle Ebene anstoßen
können und vice versa. Die Kraft der Veränderung aber erwächst immer aus dem Zusammenspiel
der Ebenen.
Anmerkung
(1) Dies wirft auch einen Blick auf die Notwendigkeit des sorgfältigen Umgangs mit Sprache, der in
diesem Zusammenhang nicht näher beleuchtet werden kann (vgl. Rappaport 1986). Empowerment
können Professionelle nicht "geben”, sondern ist ein Prozess, der aktiv "genommen” werden muß.
Genauso wenig ist es möglich, jemanden zu motivieren − auch wenn diese Formulierung
mittler−weile Eingang in die Alltagssprache gefunden hat. Entweder ist eine Person motiviert, oder
sie ist es nicht.
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Wolfgang Stark ist seit 1998 Hochschullehrer für Organisationspsychologie,
Organisationsentwicklung und Gemeindepsychologie an der Universität Essen. Davor viele Jahre
praktische Tätigkeit und Forschung in der Psychiatrie, im Selbsthilfebereich und Pojektentwicklung
in der sozialen Arbeit. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte: Public−Health− und Selbsthilfeforschung,
Qualitätsmanagement, Organisations− und Personalentwicklung, werte−orientiertes Management
im profit− und non−profit−Bereich.
www.avenirsocial.ch
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