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Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ „Entwicklung von Marketingstrategien“ Bedeutung und Typen von Marketingstrategien Begriff und Merkmale von Marketingstrategien Nachhaltige Erfolgspositionen lassen sich nur dann aufbauen, wenn dem unternehmerischen Handeln ein Steuerungsmechanismus in Form einer Marketingstrategie zugrunde liegt. Marketingstrategien sind bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne von Unternehmen für ausgewählte Planungsobjekte (z.B. Produkte, Strategische Geschäftseinheiten oder Unternehmen als Ganzes). Sie beinhalten Entscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung und legen den Weg fest, wie strategische Marketingziele eines Unternehmens zu erreichen sind. Die Bedingtheit von Marketingstrategien zeigt, dass diese auf der Grundlage spezifischer Marktentwicklungen sowie der unternehmensinternen Situation festgelegt werden. Der mittel- bis langfristige Zeithorizont drückt die mehrere Planungsperioden (Jahre) umfassende Verbindlichkeit aus. Marketingstrategien sollten den Zeitraum umfassen, der hinsichtlich der Umfeldinformationen und zu erwartenden Strategiewirkungen überschaubar ist. Merkmale einer Marketingstrategie: Die Globalität. Als Bindeglied zwischen den strategischen Marketingzielen und operativen Marketingmaßnahmen werden keine Einzelmaßnahmen beschrieben, sondern Schwerpunkte („Stoßrichtungen") der Marketingpolitik im Sinne eines Handlungsrahmens festgelegt. Anforderungen an eine Marketingstrategie: • Marketingstrategien sollen Hinweise zur Realisation der festgelegten strategischen Marketingziele geben. Als strategische Ziele gelten beispielsweise der Ausbau von Marktanteilen, die Sicherung von Preis- oder Qualitätsführerschaften sowie eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit; • Auf Basis der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen sowie Annahmen über die Umfeldentwicklungen sollen Marketingstrategien Prioritäten in der Auswahl und Bearbeitung von Märkten bzw. Teilmärkten festlegen. Damit ist auch eine bewusste Abgrenzung gegenüber nicht zu bearbeitenden Märkten bzw. Teilmärkten verbunden; • Marketingstrategien müssen in der Lage sein, Hinweise zur Kanalisierung des Mitteleinsatzes zu geben sowie eine zielführende Steuerung des Instrumenteneinsatzes sicherzustellen; • Marketingstrategien sollen die sich aus der festgelegten Strategie ergebenden Konsequenzen für den Mitteleinsatz, die Organisation und das Personal aufzeigen; • Um für die einzelnen Entscheidungen im Marketingmix einen verbindlichen Handlungsrahmen zu stecken, sind Marketingstrategien schriftlich zu fixieren („Strategiepapier"); • Marketingstrategien müssen hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades im zeitlichen Ablauf anhand geeigneter Indikatoren überprüfbar sein und einem strategischen Controlling unterliegen. Entwicklung von Marketingstrategien: • planerische Aufgabe des Marketingmanagements (besteht in der zielgerichteten Festlegung und Steuerung eines markt- und kundenorientierten Verhaltensplans unter Zuhilfenahme strategischer Analyseinstrumente (z.B. der SWOT-, Lebenszyklus- oder Portfolioanalyse) und • kreative Aufgabe des Marketingmanagements (innerhalb des vorgegebenen Aktivitätsrahmens Alternativen bzw. innovative Lösungsansätze zu erarbeiten) Typen von Marketingstrategien Marketingstrategien werden auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Konkretisierungsgraden formuliert. Daher ist es zweckmäßig, zwischen Marktwahl- und Marktbearbeitungsstrategien zu unterscheiden. Marktwahlstrategien: legen fest, in welchen Märkten das Unternehmen präsent sein will bzw. welche Märkte bzw. Teilmärkte nicht bearbeitet werden sollen. Sie werden im Rahmen der strategischen Planung für das Gesamtunternehmen entwickelt. Im Rahmen der Marktwahlstrategien werden strategische Geschäftsfelder ausgewählt und strategische Geschäftseinheiten gebildet, die diese als isolierte Analyse- und Planungseinheiten im Unternehmen bearbeiten. Innerhalb der gebildeten strategischen Geschäftseinheiten 1 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ erfolgt im Rahmen der Marktsegmentierung eine weitere Differenzierung nach unterschiedlichen Abnehmergruppen. Im Anschluss an die Marktwahlentscheidung erfolgt auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten die Festlegung der Marktbearbeitungsstrategien. Marktbearbeitungsstrategien: Gegenstand ist die Festlegung des Verhaltens vor allem gegenüber den Abnehmern, Konkurrenten, Absatzmittlern und weiteren Anspruchsgruppen (Marktteilnehmerstrategien) sowie die Definition von Schwerpunkten im Einsatz von Marketinginstrumenten (Instrumentalstrategien). Strategische Basisentscheidungen der Marktwahl Entscheidungskriterien: 1. Attraktivität der Teilmärkte und 2. eigene Wettbewerbsstärke Grundlage der Marktwahlentscheidungen: Die Abgrenzung des relevanten Marktes durch das Unternehmen. Innerhalb der Marktwahlstrategien werden die Entscheidungsbereiche der Bildung strategischer Geschäftseinheiten sowie der Marktsegmentierung unterschieden Bildung strategischer Geschäftseinheiten Steht in engem Zusammenhang mit der Abgrenzung des relevanten Marktes. • Unternehmen die ein relativ homogenen Produktprogramm in einer Marktnische anbieten, benötigen keine weitergehende Geschäftsfeldabgrenzung. • Unternehmen mit großer Produktvielfalt, die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind, sollten eigenständige Analyse- und Planungseinheiten im Sinne strategischer Geschäftseinheiten schaffen. Strategische Geschäftseinheit (SGE) und Strategisches Geschäftsfeld (SGF) werden synonym verwendet. SGEs sind eher interne Analyse- und Planungseinheiten und stellen das Ergebnis einer internen Segmentierung dar (kann dabei auf mehreren Geschäftsfeldern tätig sein). „SGEs sind gedankliche Konstrukte, die voneinander abgegrenzte heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens repräsentieren und eigenständige (Markt-) Aufgaben zu erfüllen haben.“ SGFs sind das Ergebnis einer extern gerichteten Aufteilung des Betätigungsfeldes eines Unternehmens. Kriterien der Bildung strategischer Geschäftseinheiten: - Rein produktbezogene Definition strategischer Geschäftseinheiten; dieser Ansatz entspricht nicht den Anforderungen einer marktorientierten Unternehmensstrategie, da die Bedürfnisse der Abnehmergruppen nicht ausreichend berücksichtigt werden. - Abell (1980) bietet einen umfassenden Ansatz zur Bildung strategischer Geschäftseinheiten. Ausgangspunkt ist die Darstellung des betrachteten Betätigungsfeldes eines Unternehmens mit Hilfe eines dreidimensionalen Bezugsrahmens, der die folgendenden Dimensionen umfasst: • Funktionserfüllung: Für welche grundlegenden Abnehmerfunktionen und -bedürfnisse können Leistungen entwickelt werden? • Kundengruppen: Welche Nachfragergruppen kommen grundsätzlich als Kunden in Frage? • Technologien: Auf welcher Technologiebasis können Leistungen entwickelt werden? -> Dabei werden sowohl die aktuellen als auch mögliche, zukünftig denkbare Funktionen, Kundengruppen und Technologien des Unternehmens aufgeführt. Durch die Verbindung sämtlicher Merkmalsausprägungen der drei Dimensionen erhält man verschiedene „Quader" als denkbare Kombinationsmöglichkeiten. Aus der Vielzahl der Kombinationsmöglichkeiten sind dann jene Einheiten zu bestimmen, die Gegenstand der strategischen Planung des Unternehmens sein sollen. Diese Einheiten stellen die strategischen Geschäftseinheiten dar. Dabei können ein einzelner Quader oder auch mehrere Quader gemeinsam eine strategische Geschäftseinheit bilden. 2 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Anforderungen an Strategische Geschäftseinheiten (jetzt oder zukünftig): • Eigenständigkeit in der Marktaufgabe, • Abhebung von der Konkurrenz, • Erreichung einer bedeutenden Marktstellung, • Interne Homogenität und Heterogenität gegenüber den anderen Geschäftseinheiten. Das Konzept von Abell zur Bildung strategischer Geschäftseinheiten versucht sich in seiner Vorgehensweise bewusst von den bestehenden Produkt-Markt-Kombinationen des Unternehmens zu lösen. Durch eine Analyse des gesamten Marktes hinsichtlich der drei genannten Dimensionen soll erreicht werden, dass sich die Entscheidungsträger über die Bedeutung zukünftiger Märkte bewusst werden, diese frühzeitig als strategische Geschäftsfelder begreifen und entsprechende Strategievorkehrungen treffen. Für strategische Geschäftseinheiten erfolgt eine eigenständige strategische Planung, indem eigene Ziele und spezielle Marktbearbeitungsstrategien entwickelt werden. Darüber hinaus ist es notwendig, aus der Bildung der SGEs organisatorische und personelle Konsequenzen zu ziehen (z.B. neue Vertriebsorganisation, eigenständiges Management, zusätzliche Mitarbeiter). Auswahl und Abgrenzung von Marktsegmenten -> Zerlegung des relevanten Marktes in feinere Teileinheiten Ziel: Marktbearbeitung zu optimieren Fragestellung: Welche Teilmärkte sollen wie bearbeitet werden (Marktpräsenz) und bei welchen sollte auf eine Marktbearbeitung verzichtet werden (Marktabgrenzung)? Lösung der Aufgabe zu LE6 (1. „Die Definition der Marktsegmente stellt die Grundlage der differenzierten Marktbearbeitung dar. Beschreiben Sie bitte die Kriterien bezogen auf 1. Konsumgütermärkte und 2. Industriegütermärkte“). -> siehe auch Exzerpt LE5, S. 4 Marktsegmentierung: als Prozess der Marktaufteilung beschreibt die Aufteilung heterogener Gesamtmärkte in relativ homogene Teilmärkte bzw. Käufersegmente und damit die Bildung von Zielgruppen. Um eine wirkungsvolle Segmentierung durchzuführen ist es notwendig, aussagekräftige Trennvariablen zu definieren, anhand derer der Gesamtmarkt unterteilt werden kann. Die Aufteilung des relevanten Marktes ermöglicht eine differenzierte Marktbearbeitung. Die strategische Perspektive der Marktsegmentierung umfasst dann die Auswahl und Koordination derjenigen Entscheidungen und Instrumente, die folglich für die Bearbeitung des definierten Teilmarktes notwendig sind. Beispiel: eine segmentspezifische Festlegung des Preises oder der Vertriebwege. Damit erfolgt im Gegensatz zum Massenmarketing ein zielgruppenspezifischer Marketing-Mix. 3 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Die relevanten Marktbereiche lassen sich voneinander abgrenzen nach: 1. Merkmale des Produktes bzw. der Leistung (z.B.: Unterteilung des Automobilmarktes in Kleinwagen, Mittel- und Luxusklassewagen 2. Merkmale des Verwendungszweckes bzw. der Bedürfnissegmente, auch Branchen (z.B.: Aufspaltung des Reisemarktes in die Bedürfnissegmente: Bildungsreisen, Erholungsreisen, Abenteuerreisen) 3. Merkmale der Kundengruppen (z.B.: nach dem Alter der Nachfrager in Senioren- und Jugendmarkt) Um nun den Gesamtmarkt in intern homogene und extern heterogene Marktsegmente aufzuteilen, sind geeignete Segmentierungskriterien wichtig. An diese Kriterien müssen deshalb auch besondere Anforderungen gestellt werden: • Kaufverhaltensrelevanz (Bezug zum Kaufverhalten der Nachfrager) • Messbarkeit (Marktsegmentierungskriterien müssen mit vorhandenen Marktforschungsmethoden messbar und erfassbar sein.) • Zeitliche Stabilität (Die Ergebnisse der Marktinformationen sollen für den Zeitraum der Durchführung und Wirkung der Marketingmaßnahmen gültig sein.) • Handlungsbezug zur Marktbearbeitung (Segmentierungskriterien geben konkrete Hinweise für einen gezielten Einsatz des Marketinginstrumentariums.) • Ausreichende Segmentgröße (Die Größe des zu bearbeitenden Marktsegmentes bietet einen möglichen Nutzen, der erheblich größer sein soll als die durch die Segmentierung und Marktbearbeitung anfallenden Kosten.) • Erreichbarkeit und Zugänglichkeit (Die Segmentierungskriterien grenzen den Markt in Marktsegmente ab, die auch mit den Marketinginstrumenten ansprechbar sind. Somit ist dann auch eine möglichst präzise Kommunikations- und Distributionspolitik möglich.) Die Besonderheiten hinsichtlich der Vermarktung spezifischer Güter erfordert bei der Marktsegmentierung die Unterscheidung in Konsumgütermärkte (B2C - Business to Consumer) und Industriegütermärkte (B2B Business to Business). Die Unterscheidung bezieht sich also vornehmlich auf die Kundengruppen der jeweiligen Güter (an Konsumenten oder an andere Unternehmen). Damit ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Segmentierung dieser Kundengruppen. Für die Bildung von Marktsegmenten im Konsumgütermarkt steht der Kunde als Person mit seinen Bedürfnissen, Lebensverhältnissen und Einstellungen im Mittelpunkt. Im Industriegütermarkt die Unternehmen sowie die Branche wichtig, um geeignete Marktsegmente zu identifizieren. Je nach Abnehmergruppe ergeben sich also unterschiedliche Kriterien, nach denen die Segmentierung vorgenommen wird. 4 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Für den Konsumgüterbereich werden typischerweise demographische, psychographische und kaufverhaltensbezogene Kriterien herangezogen, um eine wirkungsvolle Segmentierung zu ermöglichen. Das bedeutet, dass der Kunde nach persönlichen und einkaufsverhaltensspezifischen Gesichtspunkten analysiert wird, um die jeweiligen Produktpräferenzen zu erfassen. Die Segmentierung im Industriegüterbereich wird nach branchen- und unternehmensspezifischen Kriterien vorgenommen. Das umfasst die Art und die jeweiligen Besonderheiten der Branche (Konkurrenzsituation, Konjunktur etc.) und des Unternehmens (Umsatz, Mitarbeiterzahl, Ressourcen, Innovationstyp, internationale Ausrichtung etc.). Zudem spielen Größe, Zusammensetzung und Rollenverteilungen im Buying Center eine ausschlaggebende Rolle für das unternehmerische Kaufverhalten und damit die Identifizierung der Marktsegmente. Aufspaltung des relevanten Marktes: Kann sowohl anhand von Produkt-/Leistungsmerkmalen, Bedürfnis-/Funktionsmerkmalen als auch durch Kundenmerkmale erfolgen: • Marktabgrenzung nach Produkt-/Leistungsmerkmalen: Aufteilung des Stahlmarktes in Segmente nach Güteklassen (15mm, 20mm, 30mm Stahl), Unterteilung des Automobilmarktes in Kleinwagen, Mittel- und Luxusklassewagen, Unterscheidung des Marktes für alkoholfreie Getränke nach Limonaden, Säfte, Wasser usw. • Marktabgrenzung nach Bedürfnismerkmalen bzw. Funktionen: Unterteilung des Kosmetikmarktes nach den Bedürfnissen reinigende, pflegende und dekorative Kosmetik, Aufspaltung des Reisemarktes in die Bedürfnissegmente Bildungsreisen, Erholungsreisen, Abenteuerreisen usw. • Marktabgrenzung nach Kundenmerkmalen: Aufteilung des Marktes nach dem Alter der Nachfrager in Senioren- und Jugendmarkt oder nach dem Kundenverhalten in die „Sportlichen", die „Trendigen", die „Häuslichen" usw. Aufgrund stark ausdifferenzierter Märkte hat die Marktabgrenzung nach Kundenmerkmalen in der Praxis hohe Bedeutung. Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien: • Verhaltensrelevanz: Die Marktsegmentierungskriterien sollten einen unmittelbaren Bezug zum Kaufverhalten der Nachfrager haben. • Messbarkeit: Die Marktsegmentierungskriterien sind so auszuwählen, dass sie durch die vorhandenen Methoden der Marketingforschung erfasst werden können. • Zeitliche Stabilität: Die Marktsegmente sollten für einen längeren Zeitraum stabil bleiben. • Bezug zur Marktbearbeitung: Die Marktsegmentierungskriterien sollten dazu in der Lage sein, Hinweise für den gezielten Einsatz der Marketinginstrumente zu geben und die gebildeten Marktsegmente müssen auf den Einsatz der Marketinginstrumente differenziert reagieren. • Ausreichende Segmentgröße: Die Marktsegmente sollten ein hinreichendes Potenzial aufweisen, um eine eigenständige Bearbeitung zu rechtfertigen. • Ansprechbarkeit und Zugänglichkeit: Die Marktsegmente müssen mit den Marketinginstrumenten ansprechbar sein. Es ist sicherzustellen, dass die Teilsegmente beispielsweise über Medien zu erreichen sind. Durch die fortschreitende allgemeine Bedarfsdeckung und zunehmende Individualisierung der Nachfragerbedürfnisse stehen heute die Kriterien zur Identifizierung von Nachfragersegmenten im Vordergrund. Es lassen sich eine Reihe von Kriterien unterscheiden, die in der Lage sind, (Teil-) Märkte sinnvoll voneinander abzugrenzen und einer differenzierten Marktbearbeitung zugänglich zu machen. Segmentierungskriterien im Konsumgütermarkt (Beispiele): -> siehe auch Exzerpt LE5, S. 5 • Demographische Kriterien: Geschlecht, Alter, Familienstand, Haushaltsgröße, Wohnort u.a. • Sozioökonomische Kriterien: Einkommen, Beruf, Ausbildung, soziale Schicht, Besitz- und Ausstattungsmerkmale u.a. • Psychologische Kriterien: allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen, Präferenzen, Motive, Nutzenerwartungen, Lebensstile u.a. • Verhaltenskriterien: Markenwahl, Einkaufsstättenwahl, Kaufintensitäten, Preisverhalten, Verwendungsverhalten, Serviceverhalten, Mediennutzungsverhalten u.a. 5 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Segmentierungskriterien im Industriegütermarkt (Beispiele): • Branchenbezogene Kriterien: Art der Branche, Konkurrenzintensität, Branchenkonjunktur u.a. • Unternehmensbezogene Kriterien: Umsatzgrößenklasse, Mitarbeiterzahl, Rechtsform, Kauf- und Produktverwendungsverhalten, Innovationstyp, Form der Aufbau- und Ablauforganisation u.a. • Gruppenbezogene Kriterien: Größe und Zusammensetzung des Einkaufsgremiums, Rollenverteilung im Buying Center, Arbeitsaufteilung u.a. • Personenbezogene Kriterien: Demographische, sozioökonomische und psychologische Merkmale sowie Verhaltensmerkmale der am Einkauf beteiligten Personen, z.B. Alter, Geschlecht, Einstellungen, Motive, Informations-, Preis- und Mediennutzungsverhalten u.a. -> Die einzelnen Marktsegmentierungskriterien werden nicht isoliert eingesetzt, sondern meistens werden Teilmärkte stufenweise abgegrenzt. -> Eine stufenweise Segmentierung vollzieht sich auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus. -> So kann beispielsweise im Industriegüterbereich zunächst eine Marktaufteilung nach Branchen und Unternehmen vorgenommen werden („Makrosegmentierung"). -> Und in weiteren Schritten können zusätzliche Einteilungen nach Merkmalen des Einkaufsgremiums und der Entscheidungsbeteiligung erfolgen („Mikrosegmentierung"). mehrdimensionale Segmentierung im Konsumgüterbereich: • nach Preisverhalten der Nachfrager in obere, mittlere und untere Preissegmente eingeteilt und diese simultan nach Alter, Geschlecht, Einkommen, Kaufmotiven und anderen Merkmalen beschrieben • die psychologischen Kriterien und die Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens dienen hier meist zur Segmentbildung, während sozioökonomische und demographische Kriterien eher dazu dienen, die gefundenen Segmente zu beschreiben -> Als Ergebnis der Marktsegmentierung erhält man eine Reihe von Marktsegmenten, die sich mit verschiedenen Marketinginstrumenten differenziert bearbeiten lassen. Marktbearbeitungsstrategien (5 Grundformen): (1) Nischenspezialisierung konzentriert sich auf ein bestimmtes Marktsegment. Die Gründe für diese Strategie können in der Unternehmensgröße, der Fähigkeit zur Schaffung spezifischer Wettbewerbsvorteile für die ausgewählte Kundengruppe, der Vernachlässigung dieser Nische durch die Konkurrenz oder der außerordentlichen Attraktivität dieses Segments liegen (z.B. Ferrari). (2) Produktspezialisierung legt den Schwerpunkt auf einen Leistungsbereich (z.B. Software zur Unternehmenssteuerung). Die Produkte des Unternehmens werden sämtlichen Kundengruppen angeboten. Durch Spezialisierung können Wettbewerbsvorteile erreicht werden (z.B. SAP R/3). 6 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ (3) Marktspezialisierung impliziert, dass sich ein Unternehmen mit vielfältigen Produkten auf ein Segment konzentriert. Durch genaue Kenntnis eines Bedürfnissegments (z.B. Jäger) ist das Unternehmen in der Lage, sehr unterschiedliche Produkte für diesen Zielmarkt zu entwickeln bzw. anzubieten (z.B. Frankonia). (4) Selektive Spezialisierung sieht eine Bearbeitung ausgewählter Marktsegmente mit ausgewählten Produkten vor. Das Unternehmen sucht sich mehrere lukrative Nischen heraus, die es bearbeitet (z.B. 3M mit Post-it, Videokassetten usw.). (5) Gesamtmarktabdeckung sieht eine Marktbearbeitung mit einer Vielzahl von Produkten für sämtliche Marktsegmente vor. In diesem Fall ist das Unternehmen ein „Vollsortimenter", da für jedes Bedürfnissegment Produkte geschaffen bzw. angeboten werden (z.B. Warenhäuser). Einsatz strategischer Analyseinstrumente Ziel: soll dem Entscheidungsträger Hinweise auf die erforderlichen Schwerpunkte in der Marktbearbeitung geben (beschränkt auf: Lebenszyklus-, Positionierungs- und Portfolioanalysen) Lebenszyklusanalysen Konzept: • auf Grundlage zeitlicher Entwicklungsprozesse strategische Grundsatzentscheidungen zu fundieren sowie Schlussfolgerungen für den Einsatz von Marketinginstrumenten zu ziehen • Lebenszyklusanalysen besagen in ihrer allgemeinen Form, dass Produkte, Marken, Branchen oder Märkte ähnlich natürlichen Organismen - eine begrenzte Lebensdauer aufweisen • versucht, Gesetzmäßigkeiten im Verlauf des Untersuchungsgegenstandes zu identifizieren • als wichtigste Konzepte zählen die Produkt- und Marktlebenszyklusanalysen Lösung der Aufgabe zu LE6 (2. „Strategische Analyseinstrumente liefern die fundierte Grundlage für die konkrete Form der Marktbearbeitung.“ 1. Teil: „Beschreiben Sie bitte den Produktlebenszyklus (PLZ) mit den einzelnen Phasen und den Vor- und Nachteilen des PLZ zur strategischen Analyse“). Produktlebenszyklus: Beschreibt in seiner idealtypischen Form den Lebensweg eines Produktes von der Einführung im Markt bis zur Elimination. Zurückzuführen ist diese Entwicklung, die das Produkt im Zeitablauf zurücklegt, auf Mode-, Geschmacks- und Stilwandlungen sowie auf technologischen Fortschritt der Konkurrenzprodukte oder technische und psychologische Veralterung des angebotenen Produktes. -> zeitbezogenes Marktreaktionsmodell, bei dem die abhängige Variable eine unternehmerische Erfolgsgröße ist (z.B. Absatz oder Umsatz) und die Zeit sich als einzige unabhängige Variable darstellt Phasen des Produktlebenszyklus: 1. Einführung des neuen Produktes am Markt (nachdem das Produkt fertig entwickelt ist - „reif) 2. Wachstumsphase (der Absatz weitet sich stark aus u. es wird ein positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet) 3. Reifephase (Wendepunkt der Absatzkurve, in der sich die Zuwachsraten verringern) 4. Sättigungsphase (keine Zunahme des Absatzvolumens, negative Auswirkung auf den Deckungsbeitrag) 5. Degenerationsphase (weiterer Rückgang des Absatzes, sowie weiterer Verfall des Deckungsbeitrages, in der auch das marketingpolitische Instrumentarium keine Kehrtwende mehr schafft) 7 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Beispiel anhand des Mediums „DVD“: 1. Einführungsphase (Das Medium „DVD“ wird als Substitut zur Videokassette in den Markt eingeführt. Zu den ersten Kunden zählen insbesondere sog. Trendsetter, technikbegeisterte und wohlhabende Kunden. Für die breite Masse ist das Produkt noch ungeeignet, da es noch kein vollständiges Substitut zur Videokassette darstellt (keine Record-Funktion in der Anfangszeit) und zu einem relativ hohen Preis angeboten wird, um die Entwicklungskosten zu erwirtschaften und Image als „etwas Besonderes“ zu erhalten bzw. zu stärken.) 2. Wachstumsphase (Die Preise beginnen zu sinken, anfängliche technische Fehler werden korrigiert und das Produkt somit für den Massenmarkt attraktiver. Ersten Kunden fangen an zu dem neuen Medium zu wechseln.) 3. Reifephase Die ersten DVD-Recorder kommen zu erschwinglichen Preisen auf den Markt. Zugleich beginnen Videotheken, ihr Sortiment vollständig auf DVD umzustellen – die DVD hat die Videokassette vollständig ersetzt. DVD wird zum neuen Standard und daher kaufen immer mehr Kunden DVD-Player usw.) 4. Sättigungsphase (In nahezu jedem Haushalt ist ein DVD-Player oder –Recorder vorhanden. Der Markt ist also gesättigt. Neue Impulse können nur durch technische Weiterentwicklungen gegeben werden.) 5. Verfall / Degenerationsphase (Im Zuge der Entwicklung hin zum HDTV (High-Definition) reicht die Kapazität der DVD nicht mehr als Speichermedium für Filme aus. Mit den Medien „Blue-Ray“ und „HD-DVD“ stehen zwei potenzielle Nachfolger für die DVD bereit. Das Medium steht vor dem Aus. Vorteile der Produktlebenszyklusanalyse: • dass es zu jeder Phase typische Konsumenten gibt, die sich stark in ihrem Verhalten unterscheiden; es wird analysiert, in welcher Phase sich das Produkt gerade befindet, die Marketingaktivitäten können konkret auf diese Zielgruppen ausgereichtet werden • erhöht die Effektivität der Maßnahmen, spart Kosten der (undifferenzierten) Marktbearbeitung und dem Unternehmen somit Geld • zudem kann die Analyse der PLZ der einzelnen Produkte dem Unternehmen helfen, die Alterstruktur der eigenen Produkte vor dem Hintergrund der sich entwickelnden Märkte zu erkennen und damit auch die Chancen der Produkte am Markt und das jeweilige Käuferpotential zu identifizieren Nachteile der Produktlebenszyklusanalyse: • die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen verläuft fließend, d.h. es kann nicht eindeutig bestimmt werden, wann das Produkt in die nächste Phase eintritt • auch lassen sich diese Schritte fast nicht im voraus berechnen oder planen, allenfalls ist eine grobe Einschätzung der Situation des Produktes im Markt möglich, da die Produkte zwar individuelle „Lebensläufe“ besitzen, aber der PLZ kaum eine idealtypische Struktur aufweisen wird • für eine Prognose des Erfolgs eines Produktes am Markt oder eine Basis für Entscheidungen über die Marktbearbeitung ist also die (kaum mögliche) Gesetzmäßigkeit der Phasenverläufe entscheidend • anschauliches Instrument, um die Produktpalette zu analysieren, aber weniger eine fundierte Basis für strategische Entscheidungen. 8 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ -> Die eigenen Produkte bzw. Marken und die der Hauptkonkurrenten werden einer bestimmten Phase des Lebenszyklus zugeordnet. Die Ableitung strategischer Entscheidungen zur Marktbearbeitung und über den Einsatz der Marketinginstrumente basiert auf Plausibilitätsüberlegungen. Handlungsempfehlungen: Produktstrategien: In der Reifephase können Produktverbesserungen oder -differenzierungen („Relaunches") den Sättigungserscheinungen am Markt entgegenwirken. Instrumentalstrategien: In der Einführungsphase sollte der Bekanntheitsgrad durch einen hohen Werbeeinsatz möglichst rasch gesteigert werden. Absatzmittlerstrategien: In der Wachstumsphase empfiehlt es sich, durch attraktive Konditionen oder andere Maßnahmen weitere Absatzmittler zu gewinnen. Konkurrenzstrategien: In der Sättigungsphase kann dem Hauptkonkurrenten durch Preissenkungen begegnet werden, um die eigene Marktstellung zu verbessern. Marktlebenszyklusanalyse Stellt den zeitlichen Verlauf eines gesamten Marktes in den Vordergrund. Der Lebenszyklus eines Marktes ergibt sich dabei aus einer Aggregation der spezifischen Produktlebenszyklen. Durch den erhöhten Aggregationsgrad steigt die Aussagekraft der Lebenszyklusanalyse, da nicht nur die Entwicklung eines Produktes, sondern mehrere Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Schaubild 3-4 zeigt, dem Produktlebenszyklus ähnlich, die fünf verschiedenen Phasen des Marktlebenszyklus: 1. Entstehungsphase (Märkte werden durch ein oder wenige Unternehmen aufgebaut, Durchsetzung einer Innovation im Markt steht im Vordergrund) 2. Wachstumsphase (Innovation setzt sich durch, Unternehmen profitieren von starken Wachstumsimpulsen des Marktes - dieses Wachstum zieht Konkurrenten an) 3. Reifephase (Markt dehnt sich durch den Eintritt weiterer Unternehmen aus, es zeigen sich jedoch weniger starke Wachstumsraten) 4. Sättigungsphase (Gesamtumsatz des Marktes sinkt und eine zunehmende Qualitätsangleichung der Produkte führt vielfach dazu, dass sich der Preis zum wichtigsten Wettbewerbsparameter entwickelt) 5. Schrumpfungsphase (Gesamtnachfrage nimmt stark ab, es ist lediglich eine Frage der Zeit, wann die ersten Unternehmen aus dem Markt austreten und das ursprüngliche Produkt durch eine Produktinnovation substituiert wird) Handlungsempfehlungen: Produktstrategien: In der Entstehungsphase auf einem Markt für technische Produkte sollten technologische Standards gesetzt werden. Instrumentalstrategien: In der Wachstumsphase gilt es durch Einsatz der Kommunikationsinstrumente das Potenzial des Marktes möglichst umfassend auszuschöpfen. 9 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Absatzmittlerstrategien: In der Reifephase sollte das Unternehmen nach neuen Absatzmittlern suchen, um sich weitere Wachstumsmöglichkeiten zu erschließen. Konkurrenzstrategien: In der Sättigungsphase sind starke Rationalisierungen in Produktion und Marketing (z.B. Vertrieb, Logistik) vorzunehmen, um für Preiskämpfe gerüstet zu sein. Für Unternehmen kommt es darauf an, deutlicher nach spezifischen Wettbewerbsvorteilen zu suchen, um sich im Markt zu behaupten. Positionierungsanalysen Analysetechnik, die im Rahmen der strategischen Programmplanung wie auch zur Segmentierung von Märkten eingesetzt werden kann. Orientiert sich an der subjektiven Wahrnehmung von Produkten oder Leistungen durch die Konsumenten. Bedeutung von Positionierungsanalysen: • bei einer zunehmenden objektiven Ähnlichkeit der Marktleistungen wird immer wichtiger, das eigene Leistungsangebot hinsichtlich der von Kunden subjektiv wahrgenommenen Produkteigenschaften von den Wettbewerbsangeboten abzugrenzen Positionierung ist ein „psychologisches Marktmodell" und stellt in einer mehrdimensionalen Darstellung die unterschiedlichen Leistungen bzw. Marken 4 eines relevanten Marktes in der Wahrnehmung der Kunden dar. Im Rahmen der Marketingforschung werden dabei zunächst Daten über die Wahrnehmung realer und idealer Produkteigenschaften verschiedener Marken bei Konsumenten erhoben. Mit Hilfe von Verfahren der multivariaten Datenanalyse (Multidimensionale Skalierung, Faktoren- oder Clusteranalysen) werden diese Daten im mehrdimensionalen Wahrnehmungsraum so weit verdichtet, dass ein psychologisches Marktmodell entsteht. Aus Vereinfachungsgründen werden meist nur zwei Dimensionen betrachtet. Kernelemente des Positionierungsmodells: • Vom Kunden wahrgenommener Eigenschaftsraum, • Platzierung der eigenen Produkte bzw. Leistungen sowie der Konkurrenzprodukte aus Kundensicht, • Idealposition aus Kundensicht, • Distanzen zwischen den Idealvorstellungen der Kunden u. den Realpositionen der einzelnen Produkte/Marken Diese Kenntnisse können für marketingstrategische Überlegungen genutzt werden, z.B. zur Einführung von neuen Produkten in eine Positionierungslücke sowie zur Repositionierung bestehender Marken in Richtung der Idealvorstellungen der Kunden. Das Schaubild zeigt ein zweifaktorielles Beispiel für ein Positionierungsmodell aus der Automobilbranche. Die Dimension „Image" umfasst dabei die einzelnen Eigenschaften Design, Sportlichkeit und Beliebtheit; die Dimension „Qualität" die Eigenschaften Verarbeitung, Sicherheit, Technologie, Umweltschutz, Service, Wiederverkauf und Preiswürdigkeit. Die Pfeile zeigen die Richtung der Veränderung der Markenpositionen an: 10 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Nachteil Produktpositionierungsverfahren: • mangelnde Stabilität der Positionierungskriterien genannt • durch Präferenzverschiebungen und rasche Veränderungen der wahrgenommenen Produkteigenschaften kann es schwierig sein, Marken über einen längeren Zeitraum in einer bestimmten (relativen) Position zu halten • der übersichtlichen grafischen Darstellung aller relevanten Marken in einem Modell steht insbesondere bei zweidimensionalen Positionierungsmodellen eine starke Reduktion der relevanten Wahrnehmungseigenschaften aus Kundensicht entgegen In vielen Märkten werden Marken aus Sicht des Kunden mehrdimensional betrachtet bzw. bewertet. Die Methoden der Produktpositionierung werden überwiegend für reife Märkte sowohl in Ver- und Gebrauchsgütermärkten, z.B. bei Waschmitteln, Kosmetika oder Automobilen, als auch im Industriegüter -und Dienstleistungsbereich, z.B. in den Bereichen Banken, Versicherungen, Handel u.a.m. eingesetzt. In jüngster Zeit wird dabei die Positionierungsanalyse z.T. dahingehend erweitert, dass der Kundenperspektive (Fremdbild) die Unternehmensperspektive, d.h. die Selbsteinschätzung des Unternehmens (Eigenbild), gegen übergestellt wird. Portfolioanalysen Zählen zu den am häufigsten eingesetzten strategischen Analyseinstrumenten. Ursprung des Portfoliogedankens: Diversifikationsüberlegungen im Finanzanlagebereich. Dort wird angestrebt, Vermögenswerte eines Anlage-Portefeuilles so zu kombinieren, dass sich das Gesamtrisiko der Wertanlage minimiert und Risiko sowie Renditegesichtspunkte in einem optimalen Verhältnis zueinander stehen. In den 70er Jahren auf Entscheidungstatbestände des Marketing übertragen. Portfolioanalysen geben in einer zweidimensionalen Darstellung einen Überblick über die Marktsituation von strategischen Geschäftseinheiten, Produkten, Kunden, den Wettbewerbern oder anderen Analyseobjekten, um daraus Schlussfolgerungen für eine strategische Neuorientierung dieser Analyseobjekte zu ziehen. Aufbau eines Portfolio: zweidimensionale Abbildung, bei der eine Achse (Abszisse) eine interne, beeinflussbare Variable und die andere Achse (Ordinate) eine externe Variable repräsentiert, die vom Unternehmen nicht oder nur indirekt beeinflusst werden kann Erstellung einer Portfolioanalyse (5 Schritte): Schritt 1: Festlegung der Analyseobjekte, auf die sich die Portfolioanalyse beziehen soll (SGEs, Produkte o.a.) sowie der Form der Portfolioanalyse. Schritt 2: Generierung der für die Positionierung der Analyseobjekte relevanten Informationen und Erstellung des Ist-Portfolios. Meist werden die Analyseobjekte als Kreis dargestellt, wobei der Durchmesser des Kreises das Umsatz- bzw. Absatzvolumen oder den Deckungsbeitrag repräsentieren kann. Schritt 3: Je nach Position der Analyseobjekte im Portfolio werden unterschiedliche Normstrategien empfohlen. Unter Berücksichtigung von Ressourcen, der Konkurrenz und weiteren Kriterien wird eine strategische Stoßrichtung abgeleitet, durch die die Ausgewogenheit des Portfolios verbessert werden soll. Schritt 4: Erstellung von Soll-Positionen für den betrachteten Planungshorizont im Sinne eines Soll-Portfolios, das die zukünftig angestrebte Lage der Analyseobjekte wiedergibt. Schritt 5: Konkretisierung der Normstrategien und des Soll-Portfolios durch detaillierte Marketingstrategien. Dazu müssen die personellen und organisatorischen Konsequenzen der neuen strategischen Ausrichtung analysiert und notwendige Anpassungen im Unternehmen vorgenommen werden. -> Portfolioüberlegungen bilden als Instrument der Standortbestimmung den Ausgangspunkt für eine intensive Auseinandersetzung mit der Unternehmenszukunft. Strategieentscheidungen für einzelne Geschäftsbereiche dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern sind stets unter Berücksichtigung des Gesamtportfolios zu treffen. Die Ausgewogenheit des Portfolios steht dabei aus unternehmensstrategischer Sicht im Vordergrund. Die beiden bekanntesten Portfolioansätze sind das Marktanteils-MarktwachstumsPortfolio sowie das Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio. 11 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Lösung der Aufgabe zu LE6 (2. „Strategische Analyseinstrumente liefern die fundierte Grundlage für die konkrete Form der Marktbearbeitung.“ 2. Teil „Stellen Sie als weiteres Analyseinstrument das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio dar. Welche Strategien ergeben sich und welche Vor- und Nachteile besitzt dieses Instrument?“) Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (sog. BCGMatrix) -> bietet sich als Instrument an wenn nicht ein einzelnes Produkt, sondern das gesamte Sortiment eines Unternehmens analysiert werden soll. Dimensionen: 1. „Marktwachstum“ (als unternehmensexterner Faktor) und 2. „relativer Marktanteil“ (als unternehmensspezifischer Faktor), in das Produkte, Geschäftsfelder o.ä. eingeordnet werden Die einzelnen Produkte eines Unternehmens werden also anhand der Kriterien „relativer Marktanteil“ und „Marktwachstum“ in vier Kategorien eingeteilt: -> Die jeweilige Position der Produkte ergibt eine Planungsgrundlage – je nach dessen Position in der Matrix – für gesonderte strategische Entscheidungen. Fragezeichen (noch geringer Marktanteil und somit niedriger Cashflow aber hoher Investitionsbedarf) sind hierbei die zukünftigen Hoffnungen des Unternehmens. Ziel: Marktanteil zu erhöhen, z.B. über preispolitische Maßnahmen oder Verkaufsförderung Stars (gute Marktposition auf wachsenden Märkten) = Top-Seller des Unternehmens Ziel: Marktanteil zu halten bzw. noch weiter auszubauen, also ist weiterer Investitionsbedarf notwendig Arme Hunde Produkte, deren Marktanteil zu gering ist um profitabel abgesetzt zu werden und deren Markt keine Wachstumsperspektive mehr bietet Ziel: Produkte auszuverkaufen und weitere Investitionen in das Produkt zu unterbinden Cash-Cows Produkte, deren Marktanteil sehr hoch ist, die sich allerdings auch einem nicht mehr wachsenden bzw. auf einem stagnierenden oder sogar schrumpfenden Markt befinden Ziel: Marktanteil halten und gleichzeitig Rationalisierungschancen wahrnehmen sowie schrittweise sein Engagement in diesem Bereich abbauen Vorteile Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio: • anschauliche Darstellung und Visualisierung der relativen Position der einzelnen Produkte oder Geschäftsfelder des Unternehmens, dadurch werden strategische Ansatzpunkte und Investitionswirkungen verdeutlicht 12 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Nachteile Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio: • es gibt nur zwei Beurteilungsdimensionen, die als Basis für strategische Entscheidungen kaum ausreichen • Gefahr, dass die strategischen Handlungsoptionen als „Patentrezept“ verstanden werden, ohne die situativen Faktoren zu berücksichtigen • Konkurrenzaktivitäten werden in diesem Portfolio kaum berücksichtigt, Erfahrungskurveneffekt und Wachstumsorientierung spielen dagegen eine zu große Rolle -> Das Marktanteil-Marktwachstums-Portfolio ist also als grundsätzliches Planungs- und Entscheidungsinstrument zu betrachten im Bereich des strategischen Managements, jedoch ist die Betrachtung der jeweiligen Markt- und Konkurrenzsituation zusätzlich erforderlich. Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio (McKinseyPortfolio) Dimensionen: 1. „relativen Wettbewerbsvorteile“ 2. „Marktattraktivität“ Einzelindikatoren für „relative Wettbewerbsvorteile“: • Relative Marktposition (z.B. Marktanteil, Unternehmensgröße, Wachstumsrate, Rentabilität), • Relatives Produktionspotenzial (z.B. Kostenvorteile, Know-how, Lizenzbeziehungen, Standortvorteile, Energie- und Rohstoffversorgung), • Relatives F&E-Potenzial (z.B. Grundlagen- und Anwendungsforschung, Innovationspotenzial der Forscher, Innovationsfähigkeit der Organisation, Innovationszyklen), • Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter (z.B. Qualität der Führungssysteme, Professionalität, Innovationsklima, Motivation der Führungskräfte) u.a. -> Sämtliche Indikatoren werden im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen beurteilt. Einzelindikatoren für „Marktattraktivität": • Marktwachstum und Marktgröße, • Marktqualität (z.B. Branchenrentabilität, Phase im Marktlebenszyklus, Wettbewerbsintensität, Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer, Eintrittsbarrieren für neue Anbieter, Bedrohung durch Substitutionsprodukte), • Energie- und Rohstoffversorgung (z.B. Störanfälligkeit der Versorgung, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Existenz alternativer Rohstoffe), • Umfeldsituation (z.B. Abhängigkeiten von Konjunktur, Gesetzgebung, öffentlicher Meinung, Arbeitnehmerorganisationen, Umweltschutzmaßnahmen) u.a. -> Für die Erstellung des Portfolios müssen nicht sämtliche Indikatoren ermittelt werden. Vielmehr kann ein Unternehmen aus den vielfältigen Einzelindikatoren die für die spezielle Unternehmens- und Marktsituation relevanten Faktoren identifizieren. Die Verknüpfung der Einzelindikatoren wird zweckmäßigerweise mit einem Punktbewertungsmodell vorgenommen, um der relativen Bedeutung einzelner Indikatoren gerecht zu werden. Das Schaubild zeigt die sich durch die Dreiteilung der beiden Achsen ergebenden neun Normstrategien: 13 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Marktführerschafts-, Investitions- oder Wachstumsstrategien sind dann zu empfehlen, wenn starke relative Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten bestehen und der Markt besonders attraktiv ist. Bestehen nur geringe relative Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen und ist der Markt weniger attraktiv, empfiehlt sich eine Abschöpfungs- und stufenweise Desinvestitionsstrategie bis hin zum sofortigen Ausstieg aus dem Markt. Für die übrigen Marktsituationen bieten sich Selektionsstrategien an, d.h., es ist zu prüfen, ob aufgrund der vorhandenen Unternehmensressourcen eine Investitions-, Rückzugs-, Übergangs- oder Abschöpfungsstrategie sinnvoll ist. Das Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio weist als wesentlichen Vorteil die umfassende Informationsaufnahme über die jetzige Situation des Unternehmens auf. Durch die Vielzahl der Einzelindikatoren werden die Entscheidungsträger im Unternehmen gezwungen, sich systematisch mit der eigenen Marktstellung und den relevanten Marktfaktoren auseinander zu setzen. Durch diese Form der Portfolioanalyse wird implizit eine professionelle SWOT-Analyse durchgeführt. Darüber hinaus wird die Konkurrenz durch die Beurteilung des relativen Wettbewerbsvorteils einbezogen. Nachteile Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio: • kosten- und zeitaufwendige Erhebung der Informationen sowie Schwierigkeiten, objektive Informationen zu den Einzelindikatoren zu erhalten • bei der Verwendung des Punktbewertungsverfahrens besteht zudem die Gefahr, Auswahl und Gewichtung der Indikatoren wie auch Punktevergabe unvollständig und subjektiv vorzunehmen -> Portfolioanalysen sind lediglich ein Analyseinstrument der strategischen Planung und vermitteln kein vollständiges Bild über die Situation der strategischen Geschäftseinheiten oder anderer Analyseobjekte. Generell verfügen sämtliche Portfolioansätze über eine geringe theoretische Fundierung. Als problematisch lässt sich zudem die Tatsache bezeichnen, dass sich die Normstrategien lediglich auf bereits vorhandene Geschäftseinheiten oder Produkte beziehen. Damit ist die Portfoliotechnik vergangenheitsorientiert, da sie potenzielle strategische Geschäftseinheiten und Neuprodukte ignoriert. Durch die Erstellung eines SollPortfolios kann dieser Nachteil aufgehoben werden. Strategien der Marktbearbeitung Im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategien stehen die Marktteilnehmerstrategien gegenüber den Konsumenten, Konkurrenten sowie Absatzmittlern im Vordergrund. Die Instrumentalstrategien legen die Schwerpunkte im Einsatz der Marketinginstrumente fest. Zu entscheiden ist, wie sich das Unternehmen gegenüber den Marktteilnehmern verhalten soll, um die definierten Ziele bestmöglich zu erreichen. Lösung der Aufgabe zu LE6 (3. „Die Marktbearbeitung kann nach Porter mit der Ausprägung „Qualität“ oder „Kosten“ erfolgen. Beschreiben Sie bitte diese Strategien der Marktbearbeitung.“) Das strategische Marketing umfasst alle Maßnahmen zur Analyse der Ausgangssituation eines Unternehmens, um entsprechende marktbezogene Aktivitäten zu formulieren, zu bewerten, auszuwählen und anschließend zu implementieren. Die strategische Planung soll den optimalen Einsatz der Ressourcen und die spezifische Kombination der Marketing-Maßnahmen gewährleisten, um so die Unternehmensziele und die Marketingziele zu erreichen. Prozess der strategischen Planung: 1. Analyse der Ausgangssituation des Unternehmens; dabei sollen die Ressourcen und die Entwicklungen des eigenen Unternehmens sowie Chancen und Bedrohungen der Unternehmensumwelt erkannt werden (Unternehmen, Kunden, Wettbewerb und die umgebende Umwelt, z.B. SWOT-Analyse) 2. Strategieformulierung 3. Bewertung einzelner Strategiealternativen gemäß der Unternehmens- und Marketingziele 4. Implementierung der gewählten Strategie 5. Umsetzung der gewählten Strategie 6. Kontrolle der gewählten Strategie -> Eine der Strategien zur Marktbearbeitung ist die Wettbewerbsstrategie von Porter. 14 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Einflussfaktoren des Wettbewerbs (nach Porter): • Branchenstruktur und • die relative Position des Unternehmens im Wettbewerb Faktoren des „strategischen Dreiecks“: Wettbewerbsposition des Unternehmens und damit die „Unique Selling Proposition“ bzw. den „Komparativen Konkurrenzvorteil“: die eigene Leistungsfähigkeit, die Leistungsfähigkeit der Konkurrenz sowie die Erwartungen und Wahrnehmungen der Kunden. Dimensionen der abnehmerorientierten Wettbewerbsstrategie von Porter: 1. Strategischer Zielbereich: das anbietende Unternehmen agiert entweder auf einem breiten Zielmarkt (die gesamte Branche bzw. den Gesamtmarkt) oder auf einem ausgewählten Teilmarkt, einem Marktsegment 2a. Qualitätsführerschaft: Der angestrebte Wettbewerbsvorteil beinhaltet entweder eine unverwechselbare Unternehmensleistung aus Kundensicht, der auf eine Präferenz der Kunden trifft und somit eine Differenzierung gegenüber anderen Konkurrenzunternehmen darstellt oder 2b. Kostenführerschaft: Das anbietende Unternehmen besitzt einen Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz und erlangt einen Wettbewerbsvorteil über innovative Produktionsverfahren, Standardisierung, günstige Lieferanten oder neue Technologien und damit niedrige Kosten. -> Die „selektive Qualitäts- bzw. Kostenführerschaft“ konzentriert sich jeweils auf die in der ersten Dimension beschriebene Entscheidung, den Schwerpunkt auf einen Teilmarkt zu legen (z.B. Nischenmarkt oder eine bestimmte Kundengruppe, Vertriebsweg etc.) um auf diesem Teilmarkt einen Wettbewerbsvorteil hinsichtlich Kosten oder Qualität zu erlangen. Entscheidend ist hierbei laut Porter die Konzentration auf eine der Strategieformen, aufgr. begrenzter Ressourcen und der Annahme von gesättigten Märkten (nicht wachsende, junge Märkte), in denen bereits hoher Konkurrenzdruck herrscht. Bei unentschiedener oder halbherziger Umsetzung der Strategiealternativen besteht die Gefahr des „stuck in the middle“. Allerdings ist die Strategieentscheidung zur Marktbearbeitung langfr. zu betrachten und aufgrund der Konkurrenzsituation im Zeitablauf eine erneute Ausrichtung im Sinne einer „Outpacing-Strategie“ zu wählen, bei der das Unternehmen z.B. nach einer anfängl. Qualitätsführerschaft u. der zunehmenden Konkurrenz zur Kostenführerschaft übergeht, um die angestr. Wettbewerbs. nicht zu verlieren. 15 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Praxisbeispiel: Besonders deutlich werden die Unterschiede in den Marktbearbeitungsstrategien zwischen den Ausprägungen „Qualität“ und „Kosten“ im Lebensmittelbereich. Als Beispielsunternehmen sollen in diesem Fall Discounter Aldi für das Kriterium „Kosten“ und Feinkostunternehmen Käfer für das Kriterium „Qualität“ dienen. Durch die unterschiedliche Marktbearbeitung sprechen beide Unternehmen ein jeweils völlig anderes Publikum und damit Zielgruppe an. Den Kunden von Aldi ist es in erster Linie wichtig, preisgünstig und schnell an die gewünschten Produkte zu kommen. Das Einkaufen ist „Mittel zu Zweck“. Daher ist es wichtig, nah am Kunden zu sein, da Discountprodukte leicht substituierbar sind. Daher finden sich die Filialen der Fa. Aldi hauptsächlich direkt in Wohngebieten, um den Kunden einen möglichst kurzen Weg zu ermöglichen. Auch muss bei der Produktplatzierung in der Filiale selbst anders angeordnet sein als bei qualitätsbetonten Unternehmen wie Käfer. Hier geht es um Masse, d.h. es wird zugunsten der vorhandenen Menge auf Produktpräsentationen verzichtet, mit dem Ziel, möglichst viel Ware in möglichst kurzer Zeit abzusetzen, verdeutlicht auch in dem Prinzip der geringen Sortimentsbreite. Dies ist nötig, da zugunsten niedriger Endkundenpreise auf große Margen verzichtet wird, bzw. sogar einzelne Produkte als „Kundenmagnet“ unter Einkaufspreis angeboten werden. Die Entscheidung über die Strategie der Marktbearbeitung wirkt sich bis in die Personalpolitik des Unternehmens aus. So stellt Aldi in seinen Filialen „Allround-Kräfte“ ein, die sowohl Lagertätigkeiten, das Nachfüllen der Ware im Markt sowie Kassierertätigkeiten übernehmen. Käfer hingegen spricht mit allen Marketingmaßnahmen ein gehobenes Publikum an. Hier ist vor allem das Einkaufserlebnis wichtig um Kunden anzuziehen und zu binden. Das Einkaufserlebnis bei Käfer soll als etwas Besonderes erlebt werden. Die Produktpalette beinhaltet exklusive, weniger alltägliche Produkte. Es werden anspruchsvolle Kunden aus „aller Welt“ und damit überregional angesprochen, daher ist es für Käfer nicht entscheidend, seine Filialen in der Nähe der Wohngebiete von Kunden zu platzieren. Es wird Wert auf eine zentrale Lage in exklusiver Umgebung mit guter Erreichbarkeit (Innenstadt, Autobahnanschluss, ...) gelegt. Da der Preis für die Kunden nur eine untergeordnete Rolle spielt, ist Käfer nicht dem Druck ausgesetzt, viel Ware umzusetzen. Daher wird der Schwerpunkt auf Service gelegt. Das bedeutet, das qualitativ hochwertige Produkte angeboten werden, die dem Kunden attraktiv präsentiert und von Fachpersonal näher erläutert (z.B. Herkunft, Empfehlungen, Tipps zur Lagerung, ...) werden. Daher muss Käfer auch in der Personalpolitik Wert darauf legen, spezialisierte Kräfte einzustellen, die den Kunden jeweils fachlich beraten und optimal betreuen können. Dass der Mitarbeiter, der die Kunden zum Thema Wein berät einfach an der Fischtheke eingesetzt wird, ist hier beispielsweise undenkbar. Käfer vermittelt durch Produktauswahl, Präsentation, Platzierung aber auch durch die Personalpolitik Kompetenz im hochwertigen Lebensmittelbereich und trägt so zu einer entsprechenden Wahrnehmung der Kunden bei. Abnehmergerichtete Strategien „Ist ein langfristiger Verhaltensplan, der durch die Realisierung eines oder mehrerer Wettbewerbsvorteile in der Wahrnehmung der Kunden ihr Verhalten beeinflussen bzw. stimulieren soll.“ Konkurrenzgerichtete Strategien „Zielen darauf ab, sich in der Realisierung des Kundennutzens deutlich gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen sowie das künftige Verhalten des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern und damit die Stellung im Wettbewerbsumfeld festzulegen.“ Arten: (1) Konfliktstrategie (2) Kooperationsstrategie (3) Ausweichstrategie (4) Anpassungsstrategie -> Über die dargestellten konkurrenzgerichteten Verhaltensweisen hinaus sollte ein Unternehmen ferner eine Entscheidung über die anzustrebende Marktstellung treffen. Positionen der Marktstellung: • Strategie des Marktführers • Strategie des Marktfolgers • Strategie des Marktnischenanbieters 16 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Absatzmittlergerichtete Strategien „Auf Vertriebspartner ausgerichtete Konzepte und Verhaltensweisen, die darauf abzielen, die eigene Position bei den Absatzmittlern zu stärken.“ Push-Strategie („Hineindrücken" der Produkte in den Markt): • aktives Einwirken vom Herstellerunternehmen auf den Handel (z.B. durch die Schaltung von Handelsanzeigen), damit die Produkte gelistet und optimal unterstützt werden Pull-Strategie: • Hersteller setzt auf konsumentengerichtete Maßnahmen, wie z.B. ein Produktsampling oder die Werbung in klassischen Medien, die dazu führen sollen, dass der Endkonsument das entsprechende Produkt im Handel nachfragt • es wird ein „Nachfragesog" erzeugt, der den Handel dazu veranlasst, dem Produkt hohe Priorität zu schenken • es wird allerdings eine Machtdominanz der Hersteller unterstellt, die heute meist nicht mehr gegeben ist -> In der Praxis ist daher heute mehrheitlich eine Kombination von Push- und Pull-Strategien zu beobachten. Arten: (1) Konfliktstrategie (2) Umgehungsstrategie (3) Kooperationsstrategie (4) Anpassungsstrategie: Entscheidungstatbestände: • beziehen sich auf die Selektion der „richtigen" Absatzmittler, die Stimulierung und Motivation der Händler durch Anreizsysteme sowie die vertraglichen Vereinbarungen zwischen Hersteller und Absatzmittler Instrumentalstrategien „Beinhalten grundsätzliche Entscheidungen darüber, wie sich das Unternehmen hinsichtlich der Ausgestaltung der Marketinginstrumente (Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb) verhalten wird.“ -> Sie bilden den Übergang zwischen der strategischen und operativen Marketingplanung. Arten: (1) Produktstrategie (2) Preisstrategie (3) Kommunikationsstrategie (4) Vertriebsstrategie Implementierung von Marketingstrategien Trotz sorgfältiger Marktanalyse und Strategieentwicklung scheitern viele Marketingstrategien an der konkreten Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Der Grund für dieses Umsetzungsdefizit besteht häufig nicht in einer prinzipiell mangelnden Eignung der Strategie zur Lösung der Unternehmensprobleme, sondern darin, dass Strategieprozesse häufig nach der Planung abgeschlossen werden und somit ein geschlossenes Konzept zur Implementierung der entwickelten Strategie fehlt. Daher ist es unabdingbar, sich detailliert mit dem Implementierungsprozess von Marketingstrategien sowie dessen Erfolgsbedingungen auseinander zu setzen. Begriff und Prozess der Strategieimplementierung „Prozess, der die Strategie in aktionsfähige Aufgaben umwandelt und damit die Um- und Durchsetzung der Strategie sicherstellt.“ Festlegung der Implementierungsziele: Das Oberziel der Implementierung ist die erfolgreiche Umsetzung der Strategie. Dieses Oberziel kann in die Subziele der Durchsetzung und Umsetzung der Strategie unterteilt werden. Die Durchsetzungsziele stellen auf die Schaffung von Akzeptanz für die Strategie bei den betroffenen Unternehmensmitgliedern ab, während die Umsetzungsziele die situative Spezifizierung der global formulierten Strategievorgaben sowie die Anpassung von Unternehmensstrukturen, -systemen und -kultur 17 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ beinhalten. Die Definition der Unternehmensziele sollte dabei in Abhängigkeit von einer Analyse der Implementierungsumgebung erfolgen. Bei der Festlegung von Implementierungszielen spielen zudem Kosten- und Zeitaspekte eine Rolle. Es geht somit nicht ausschließlich um eine effektive, sondern häufig auch um eine effiziente Implementierung von Strategien. Implementierungsfragen müssen auch unter Wirtschaftlichkeitsaspekten beantwortet werden. Vor diesem Hintergrund ist im Einzelfall zu klären, ob eine Anpassung der bestehenden Unternehmenspotenziale erforderlich bzw. realisierbar ist. Strategie-Potenzial-Fit-Analyse: In einem nächsten Schritt ist zu prüfen, ob die vorhandenen Unternehmenspotenziale geeignet sind, die Strategie direkt umzusetzen. Ist dies der Fall, so kann von einem hohen „Strategie-Fit" gesprochen werden. In der Regel sind jedoch Anpassungen im Unternehmen erforderlich, um die Strategieumsetzung zu realisieren. Zu unterscheiden sind Anpassungen der Strukturen, der Systeme und der Kultur von Unternehmen. Im Rahmen der Strukturanpassung muss der reale Organisationsaufbau mit den in der Strategieformulierung festgelegten Spezialisierungen der Organisationseinheiten, Koordinationsmechanismen sowie Entscheidungskompetenzen abgestimmt werden. Anschließend erfolgt eine Anpassung der Unternehmenssysteme - z.B. der Informations- und Kommunikationssysteme oder aber auch der Anreiz- und Steuerungssysteme - an die Strategie und die Organisationsstruktur. Weiterhin muss eine Anpassung der Unternehmenskultur als Grundgesamtheit aller Werte- und Normenvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster an die zu implementierende Strategie erfolgen. 18 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Um-/Durchsetzungsphase: Sie stellt den Kern der Implementierung dar. Die Durchsetzung einer Strategie beinhaltet die Lösung zahlreicher vertikaler und horizontaler Implementierungskonflikte zwischen den Strategieentscheidern und den betroffenen Bereichen. Konfliktpotenziale: • Zielkonflikte, • Erwartungsdivergenzen zwischen den Führungskräften, • Durchsetzungskonflikte sowie • Kulturkonflikte Formen der Konflikthandhabung: • Problemlösung durch Überzeugung einzelner Konfliktträger • Kompromisse zwischen den Beteiligten • Vermittlung und Schlichtung durch Vorgesetzte oder Unternehmensberater Bei der Umsetzung der Marketingstrategie geht es um die Zuweisung von Verantwortung, beispielsweise durch die Bildung von Implementierungsteams sowie um die Realisation der erforderlichen Maßnahmenprogramme (z.B. Kick-off-Veranstaltungen, Workshops, Rundschreiben an sämtliche Mitarbeiter). Implementierungskontrolle: In einer letzten Prozessphase gilt es zu prüfen, ob die Strategie auch tatsächlich erfolgreich umgesetzt wurde. An diesem Punkt befindet sich das Marketing an der Schnittstelle zum strategischen Controlling, mit dem eine enge Zusammenarbeit anzustreben ist. Vor dem Hintergrund der Identifikation der Strategieimplementierung als zentrales branchenübergreifendes Problem des Strategischen Managements hat sich in Wissenschaft und Praxis die sog. Balanced Scorecard etabliert, die Unternehmen durch ein ganzheitliches Managementkonzept dabei unterstützt, Strategien wirkungsvoll in aktionsorientierte Ziele und Maßnahmen umzusetzen. Durch die Einführung einer Balanced Scorecard erhält die Unternehmensführung eindeutig messbare Steuerungsgrößen für den laufenden Implementierungsprozess. Erfolgsvoraussetzungen der Strategieimplementierung Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung der Strategieumsetzung ist, dass die Führungskräfte die Notwendigkeit der Anpassungen im Unternehmen erkennen und diese auch tatsächlich realisieren. Im Hinblick auf eine effektive Durchführung der Strategieimplementierung hat es sich als sinnvoll erwiesen, die Implementierung als eigenständiges Projekt innerhalb des Unternehmens zu definieren. Erfolgsfaktoren derartiger Implementierungsprojekte: • Identifikation relevanter Implementierungsträger, d.h. der Fach- und Machtpromotoren, die zur Erfüllung der zahlreichen Durchsetzungs- und Umsetzungsaufgaben maßgeblich beitragen sollen. • Anwendung adäquater Führungsstile, z.B. partizipativer Führungsstil, Einsatz von Down-upPlanungsprozessen, aktive Kommunikation u.a. • Einsatz einer effizienten Implementierungsorganisation, d.h. Etablierung fachlich heterogener und geschäftsbereichsübergreifender Projektteams in Form von Gremien, Arbeitskreisen oder Umsetzungskommissionen. In der Marketingpraxis zeigt sich deutlich, dass nicht die Erarbeitung einer absatzmarktorientierten Marketingstrategie, sondern die unternehmensinterne Strategieimplementierung, d.h. die Schaffung der internen Voraussetzungen für die Durchführung der Konzepte im Markt, eine der zentralen Problemstellungen von Unternehmen darstellt. Vor diesem Hintergrund nimmt das sog. Interne Marketing seit einiger Zeit eine wichtige Rolle ein. Das Interne Marketing beinhaltet die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden. 19 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ „Marketing-Mix“ Marketing-Mix-Planung Elemente und Wirkung des Marketing-Mix Marketinginstrumente: • die Produkt- und Sortimentspolitik bzw. Marktleistungsgestaltung, • die Preis- und Kontrahierungspolitik bzw. Preisgestaltung, • die Kommunikationspolitik bzw. Marktbearbeitung, • die Distributionspolitik. strategische Marketingplanung: längere Zeiträume (je nach Branche zirka 5 bis 10 Jahre) operative Marketingplanung (die Planung des Marketing-Mix): kürzere Perioden (z.B. 1Jahr) -> Um die angestrebten Marketingziele zu erreichen, kommt es wesentlich auf ein Zusammenwirken der einzelnen Marketinginstrumente an. Dieser Gedanke äußert sich im Begriff Marketing-Mix, der schon andeutet, dass es um eine Kombination von Instrumenten geht. Marketing-Mix: Die für einen bestimmten Planungszeitraum ausgewählte Kombination von Marketinginstrumenten. Bei seiner Planung steht das Auffinden einer günstigen Mittelkombination, nicht die Optimierung einzelner Instrumente, im Vordergrund. -> Kunden nehmen die Wirkung der einzelnen Instrumente des Marketing-Mix gesamt wahr. zentrale Auslöser für Kaufentscheidungen: der vom Kunden wahrgenommene Wertgewinn (unter alternativen Wertangeboten wird er das Angebot bzw. Leistungssystem wählen, das ihm den höchsten Wertgewinn verspricht) Wertgewinn = Differenz von Wertsumme und Kostensumme des Angebots 20 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ vom Kunden wahrgenommene Kostensumme ist abhängig von: - wie der Kunde die ihm entstehenden monetären Kosten einschätzt (Leasing-Angebote, Rabattsysteme, Finanzierungsmodelle oder auch „Lockvogel-Angebote“ können zu unterschiedlichen subjektiven Preiswahrnehmungen bei den Kunden führen); - wie er die von ihm aufzuwendende Zeit und Mühe bei der Beschaffung bewertet (Mögliche Optionen, die nach Ansicht des Kunden seine Beschaffungskosten in unterschiedlicher Weise beeinflussen, sind beispielsweise Selbstabholung versus Versandhandel oder Selbstbedienung versus Verkaufsberatung); - wie er den ihm entstehenden psychischen Aufwand beurteilt (Das Image des Anbieters, Garantieleistungen oder das Verhandlungsprozedere schaffen ein mehr oder weniger positives Geschäftsklima und erhöhen oder senken das Gefühl der Sicherheit mit der jeweiligen Kaufentscheidung). Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen: Bei der Planung des Marketing-Mix ist daher zu beachten, dass Kunden nicht nur zum Kauf zu motivieren sind, indem ihnen ein hoher Wertgewinn versprochen wird (Stichwort: Kundenakquisition). Vielmehr ist bei der Planung des Marketing-Mix sicherzustellen, dass der von den Kunden nach dem Kauf wahrgenommene Wertgewinn („Ist“) möglichst den erwarteten Wertgewinn vor dem Kauf („Soll“) übersteigt bzw. ihn zumindest erreicht, denn nur dann wird der Kunde zufrieden bzw. wenigstens nicht unzufrieden sein (Stichwort: Kundenbindung). „Virtualisierung“ und Marketing-Mix Die „Virtualisierung“ der Wirtschaft, d.h. die voranschreitende Entwicklung von einer Industrie- zu einer Informationsgesellschaft, wirkt sich auf sämtliche Bereiche des Marketings aus. Jeder Instrumentalbereich des Marketing-Mix ist betroffen. E-Commerce: „.., is a dynamic set of technologies, integrated applications and multi enterprise business processes that link enterprises together. This includes the use of messaging, networking and applications to enable communication of business information - including procurement, order entry, transaction processing, payment, production, inventory, fulfillment and customer support - within and between entities.“ • Erhöhte Markttransparenz bei reduzierten Informations- und Transaktionskosten, • Interaktivität und Autonomie, da der Nutzer sowohl als Sender als auch als Empfänger von Informationen auftritt und damit aktiver Bestandteil des Kommunikationsprozesses ist, • personalisierte Produkt- und Dienstleistungsangebote (Stichwort: One-to-one-Marketing), • zeit- und ortsunabhängige Verfügbarkeit von Informationen und Produkten (24-Stunden, 7 Tage, weltweit), • Unmittelbarkeit des Zugriffs auf Informationen in Echtzeit und • Multimedialität der Angebote (Audio, Video, Text, Bild und Grafik) 21 von 22 Exzerpt Marketing I _ SS 06 _ LE 6: „Analyseinstrumente zur strategischen Planung des Marketing-Mix“ Die weiteren Punkte des „Marketing-Mix“ Skriptes wurden bereits in den vorigen Kapiteln behandelt: Produktpolitik siehe Exzerpt LE2 (von Andrea)! Preispolitik siehe Exzerpt LE3 (von Christine)! Kommunikationspolitik siehe Exzerpt LE5 (von mir)! Distributionspolitik siehe Exzerpt LE4 (von Uwe)! Aufgabe ohne Musterlösungen: Teil B (für die Anwendung der theoretischen Erkenntnisse aus Teil A und des bisher Gelernten, z.B. die Marketinginstrumente) zur eigenen Überprüfung. Wählen Sie als eigenes Beispiel für ein Produkt oder eine Dienstleistung, das sich in der "Reifephase" des Produktlebenszyklus befindet. Beschreiben Sie die zutreffende Marktsituation sowie das Marktsegment (anhand der Kriterien für Konsumgütermärkte). Skizzieren Sie auf dieser Basis kurz den Marketing-Mix, also die strategische Marktbearbeitung. 22 von 22
