1. Executive Summary
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© CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 eCRM lernt Sprechen - Was können Embodied Conversational Agents? - Ein Beitrag von Christopher Peterka & Ute Riemann Im Juli 2001 Seite 1 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Agenda 1. Executive Summary 1.1 Kundenbindungsstrategien 2. Technische Umsetzung 2.1 Phasen 2.1.1. Designphase 2.1.2. Entwicklungsphase 2.1.3. Deploymentphase 2.2 Systemarchitektur 3. Integration der Systeme 3.1 Performanceanforderungen Seite 2 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 1. Executive Summary Die Entwicklung und Vermarktung von Embodied Conversational Agents (ECA) sollte heute zum integralen Bestandteil eines strategischen electronicCRM Ansatzes gehören. Als ECA verstehen sich dialogfähige Softwaresysteme, die eine Verkörperung auf Bildschirmen finden und eine bestimmte Aufgabe erfüllen. Der ECA kann in trainierter und fortgeschrittenen Ausbaustufe zur Abbildung der soziodemographisch und alltagsästhetisch zu identifizierenden Lebenswelt jedes einzelnen Kunden dienen. Und dabei gleichzeitig ein tieferes Verständnis hin zu einem personalisiertem und interessenvorlaufendem eCRM liefern. 1.1 Kundenbindungsstrategien Die intensivere und kompetentere Kundenbeziehung. Wie stellt sich heute CRM und insbesondere eCRM dem Kunden dar? Die bisher angewandtem Methoden und Verfahren , wie z.B. Mailingaktionen nutzen in keiner Weise die schnellen Reaktionszeiten des Internets aus. Und setzen dort an, wo es für die meisten Kunden und insbesondere für die potenziellen Interessenten bereits zu spät ist – CRM und eCRM heute ist meist reaktiv statt pro-aktiv. eCRM wird heute häufig gleichgesetzt mit - Automatisierung der eMail-Anfragen Software zur Steuerung von Call Centern Ein Problem ist, dass CRM noch nicht in Gänze auf alle elektronischen Kanäle und Ebenen ausgeweitet ist, dass aber eCRM Lösungen die rein web-basiert interagieren kaum vorhanden sind. Sicher ist nur, dass Callback-Buttons, wie sie heute mehr und mehr auf den Webpräsenzen erscheinen, sicher nicht das Ende der Fahnenstange bei der Zukunft des eCRM sein sollten. Angesichts einer faktischen Situation, die durch nachlassende Kundenloyalität gekennzeichnet ist, führt aber kein Weg daran vorbei, die Anstrengungen im Bereich Kundenbindung zu erhöhen. Repräsentative Untersuchungen aus dem Milleniumjahr 2000 belegen, dass etwa 60 Prozent (Mummert und Partner) aller Transaktionen im Web wegen fehlender persönlicher Ansprache und unmittelbarer Beratung vorzeitig abgebrochen werden. Im Falle von nicht güterbasierten Transaktionen, sprich reinem Austausch oder Gewinn von Informationen, die für die Kundensegmentierung auf Unternehmensseite von basaler Bedeutung sind, bedeutet die oben genannte hohe Abbruchrate, die in starkem Umfang auf eine schlichtweg mangelhafte Kommunikationsverbindung im Bereich des eCRM zwischen Unternehmen auf Informations-Nachfrage sowie Kunden oder Interessenten auf der Benutzer- und Informationsgeberseite rekurriert, eine einzige Katastrophe. Seite 3 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Bleibt ja der Versuch dem Kunden wertvolle Daten zu entlocken nicht nur neutral erfolglos, sondern führt die misslungene Kommunikation an dieser Stelle aufgrund der menschlichen Enttäuschung oft zur retardierenden Verweigerung weiterer Preisgabe von Daten oder gar zur Entscheidung für die totale Ablehnung des „Fragenden“. Ein Entschluss zum Erwerb einer Ware oder Dienstleistung ist an diesem Punkt bereits nahezu auszuschließen. Dabei geht es um die sehr triviale Frage von Vertrauen in ein Unternehmen, das der User an der Professionalität und psychosozialen Ergonomie dessen Verständigungsinstrumentariums misst. Über den Einsatz von virtuellen Interfaces mit natürlicher Sprache kann an dieser Stelle eine gute Bedingung für eine intensivere Kundenbeziehung gesetzt werden. Diese vermag in der operativen Folge zu mehr Umsatz an Waren, Dienstleistungen und vor allem Informationen zu führen. Zur mangelhaften Beratungs- und Fragekommunikation oder „Mentalität“ einer OnlineRepräsentanz gesellen sich manche Marktforschungsversuche auf Anbieterseite, die großen Zweifel an Wirksamkeit, Sinnhaftigkeit und Seriösität zulassen. Gute Beispiele hierfür sind die Fragenkataloge einzelner Unified Messaging-Anbieter, die auch noch im Jahr eins des dritten Jahrtausends auf nicht enden wollenden Seitenabfolgen selbst dem 12jährigen Grundschüler die Information über seine Berufsbezeichnung und Position im Unternehmen abringen wollen. Der Aufbau einer Kundenbeziehungs-Kompetenz, die solche Mittel nicht mehr braucht, setzt auf integrierte Marktforschung. Solche Befragung ist vermittels der One-to-One Interviewmöglichkeiten, die ein ECA nach entsprechender Programmierung und Vorbereitung besitzt, aus Usersicht wesentlich angenehmer und selbstverständlicher möglich. Anstatt der einseitigen monologischen Beantwortung eines Fragenkatalogs tritt nun der ECA im jeweils optimalen Sinnzusammenhang proaktiv auf den Nutzer zu und sammelt die unternehmsseitig erwünschten Informationen auf subtile Art im natürlichen Dialog ein. Befindet sich ein registrierter Musterkunde (männlich, 35 Jahre) in einem Online-Medienshop im Bereich Entertainment DVD & Video, so wird er auf die Frage eines ECA-Systems, welche männlichen Schauspieler er bewundere, deutlich eher und ehrlicher antworten, da die entsprechenden Contents bereits ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt wurden, und der ECA hierauf dynamisch reagieren kann. Die Analyse der Antwort bedarf selbstverständlich einer psychologischen Kompetenz und darf keinesfalls in Kaffeesatzlesen enden. Daran wird deutlich, dass der Einsatz neuer Features und Instrumente im eCRM auchschwerwiegende und weitreichende Konsequenzen auf Qualifizierungsstruktur und strategisches Management hat. Seite 4 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Integration von kommunikatorischen und psychologischen Dimensionen im Rahmen der Kundensegmentierung Bei der adressierten Webzielgruppe aus Interessenten und Kunden eines Unternehmens soll ein Image geschaffen werden, dessen Nachhaltigkeit das Vertrauen und die Loyalität im Sinne einer langfristigen Kundenbindung unterstützt. Kritische Erfolgsfaktoren sind hierzu: die Informationsqualität, die Zuverlässigkeit und eine Emotionalisierung über den One-to-One Ansatz Das Meta-Ziel, die User vom Start weg kennen zu lernen, kann mit dem Schritt zur One-toOne-Kommunikation erreicht werden. Zum Beginn werden funktionale Communities im Rahmen des eCRM entstehen, denen thematische und lebensabschnittsspezifische Schwerpunkte immanent sind. Parallel dazu wird mittels der ECAs als individualisierten Webinterfaces die direkte One-toOne-Kommunikation genützt werden. Sukzessive wird das Unternehmen im Rahmen des eCRM-Ansatzes lernen, die vorhandenen und neu einströmenden User-Daten aus funktionalen Communities und den Interessensentscheidungen der User in den Interessensschwerpunkten zu einer optimierten One-to-One-Betreuung jedes Users auszubauen. Basierend auf dem bereits bekannten Ansatz der One-to-One Ansprache sollte die Zielsetzung für ein kundenindividuelles eCRM sein, die soziokulturelle Dimension im Rahmen der Kundenkommunikation zu berücksichtigen, um somit eine wirklich persönliche Beziehung zum Kunden aufbauen und etablieren zu können. Der Kunde erhält Hilfe an Ort und Stelle und die Information die er benötigt durch die Nutzung eines ECAs als audiovisuelles Interface-Angebot. Damit sind ECAs ein Mittel, um Kundenbindung zu steigern und Servicequalität zu erhöhen. Hierzu ist der Einsatz von neuen Technologien und Kommunikationsmitteln notwendig, die zwar auf der einen Seite die sozialen Abgrenzungen und Wissensklüfte verstärken aber langfristig einen Abbau sozialer Grenzen erlauben. Ein Instrumentarium auch als Dialogmittel ist der Einsatz von ECAs, die durch ihre spezielle Mensch-Maschine Kommunikation zukünftig ein zentraler Bestandteil des kommunikativen Internets sein werden, um dem immanenten hybriden Charakteristikum des Internets im Sinnes eines Massenmediums auf der einen Seite und einer individuellen Ansprache auf der anderen Seite gerecht zu werden. Neben den klassischen Kommunikationskanälen des Internet, wie FAQ oder Email, wird ein wesentlicher Schwerpunkt auf das kommunikative Element der ECAs gelegt werden. Der hochgradig serviceorientierten Email-Kommunikation, für die ab Startzeitpunkt der Website die internen Voraussetzungen geschaffen werden sollten, wird aufgrund der Kriterien Glaubwürdigkeit und Servicequalität für die User, hohe Priorität für den Erfolg dieses eCRM Ansatzes zukommen. Zusätzlich können punktuell auch die Kommunikationsmittel Chat und Themenforen zum Einsatz kommen. Seite 5 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Wichtig für eine effektive Kundenbindungsstrategie ist die genaue Analyse Kundenstruktur und deren Affinität hinsichtlich verschiedener Faktoren. Generell handelt es sich bei Internetusern um eine Gruppe mit einem hohen Involvement in ihrem jeweils persönlichen Fokusbereich. Diese Gruppen zeichnen sich durch eine intensive Nutzung und Auseinandersetzung mit dem Gesamtsystem aus. Über diesen Weg verstehen und durchdringen sie die einzelnen Möglichkeiten und Features der Applikation. Typisch für Gruppen mit einem hohen Involvement ist die Lösung der Dissonanzprobleme zum Beispiel im Vor- und Nachkauf, wobei die Widersprüche und Zweifel umso stärker sind, je stärker das Involvement selbst ist. Deshalb wird es notwendig sein gezielt Strategien einzusetzen, um eine starke Vertrauensbasis zur Site und zum jeweils persönlichen ECA-Charakter zu schaffen. Mittels einer „Emotionalisierung“ der Charaktere (ECA-Front-End) und der Schaffung einer persönlichen Erlebniswelt auf der Site soll eine hohe Kundenbindung erzielt werden. Ziel ist und bleibt es eine Kundenloyalität aufzubauen, die über die Kundenzufriedenheit erreicht werden kann. Kundenzufriedenheit versus Kostenkontrolle? eCRM-Qualität entscheidet. Die konsistentere und effizientere Kundenbeziehung Die Wünsche der Kunden im heutigen Informations- und Webzeitalter werden mit gestiegenen Mitteln und Möglichkeiten nach einer ersten Lern- und Erfahrungskurve stetig komplexer und anspruchsvoller. So erwartet der User zunehmend häufiger sofortige Hilfe bei Problemlösungen oder Kaufentscheidungen. Er ist nicht mehr wie früher bereit, eine Email-Anfrage hinsichtlich seiner Problemstellung aufzugeben oder wenigstens in FAQ-Listen zu suchen. Der „Callback“-Button, der nach Eingabe einer telefonischen Erreichbarkeit durch den User zur zeitnahen Aktivierung eines menschlichen Callcenter-Agenten führt, der dann also zum Hörer greift, gehört heute schon bei vielen Unternehmen, wie Dell, Amazon oder BOL zum Standart-Repertoire im eCRM. Die an dieser Stelle entstehenden Kosten werden später noch einmal näher beleuchtet werden. Neben dem Verlangen nach Hilfestellung just in time, zieht es der Kunde auch vor, ohne Medienbruch kommunizieren zu können. Befindet er sich einmal in einer Online-Umgebung und ist einem dortigen Unternehmensangebot elektronisch verbunden, so hat er wenig bis gar kein Interesse daran, jetzt die Verbindung zu kappen, damit er per Telefon erreichbar für einen Callcenter-Agent ist. Schlichtweg haben nämlich etwa 70% aller Internet-User noch kein ISDN, dass ihnen eine mehrkanalige Kommunikation mit Telefon und Internet-Access parallel erlauben würde. Erschwerend aus Sicht eines kostenbewussten eCRM-Managements kommt natürlich hinzu, dass der Kunde den jeweilig vorherrschenden Service-Level an den teilweise hohen Standards, die er von anderen, konkurrierenden, Anbietern gewohnt ist, misst. Den im folgendenden kurz erläuterten Wünschen der Kunden an die Customer Care stehen – wie zu erwarten – entsprechend hohe Kosten für deren Erfüllung gegenüber. Seite 6 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Hält man sich Charts und Wachstumskurven im gesamten eBusiness vor Augen, insbesondere die nachweislich anziehenden absoluten Nutzerzahlen und Nutzungsintensitäten, so wird schnell deutlich, dass der dadurch zunehmende Traffic zu einem rapide steigendem Support-Aufkommen führt. Softwarelösungen, ManagementSysteme, qualifizierte Mitarbeiter und Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch die Investitionen in bedarfsgerechte Performance-Garanten im technischen Sektor steigern die Aufwände für diesen Unternehmensbereich erheblich. Als besonders aufwendig seien an dieser Stelle die personalintensiven Telefon-Services für Customer Care-Fragen genannt. Laut Forrester-Zahlen liegen die Kosten pro SupportVorfall, der via des Kommunikationskanals Callcenter mit menschlichen Agenten abgewickelt wird, bei etwa 33 USD. Für das Jahr 2002 erwartet das Forschungsinstitut, das mehr als 2/3 aller Anfragen von Kundenseite im eCRM mit ECA-Systemen abgefangen werden. Bei durchschnittlichen Kosten von etwa 1,20 USD pro Vorfall sind erhebliche Einsparpotentiale bei sinnvoller Verfolgung dieses Ansatzes im strategischen Management des Unternehmens zu nutzen. Das die Entwicklung eindeutig in die beschriebene Richtung läuft, belegen viele Beispiele. Derzeit nutzen bereits Unternehmen aus vergleichsweise konservativen Branchen, wie dem gesamten Bereich Finance/Insurance, wie die Deutsche Bank mit ihrer „Cora“ und auch die deutsche Post Möglichkeiten von ECAs und damit kombinierten, callcenter-basierten, Lösungen auf Web-Grundlage. Da – wie eingangs des Kapitels erwähnt – die Ansprüche der Kunden steigen und auch durch die verzögerte Beantwortung von User-Anfragen auf dem E-Mail-Wege die Kundenzufriedenheit sinkt, liegt die Lösung auf der Hand und in der Inanspruchnahme von ECAs. Damit läßt sich eine konsistentere Kundenbeziehung aufbauen, die eine höhere Bindung an das Unternehmen zuläßt, die Wünsche des Kunden also just in time befriedigt und gleichzeitig aufgrund eines Wechsels in der Wahl des Kommunikationskanals sogar noch eine effizientere Beziehung etablieren kann, die weniger Kosten verursacht. Abschließend sei noch einmal dargelegt, wie sich der dramatische Unterschied in den Kosten zwischen den beiden Kanälen ECA und Callcenter erklärt. Das „Geheimnis“ liegt letztlich in der Identifikation des Anteils von Standartanfragen der Kunden, also wieder bei den FAQs. Jede Anfrage, die ohne menschliches Zutun im virtuellen Raum von ECAs beantwortet werden kann, spart bares Geld. Wie eine Studie der Universität St.Gallen belegt, ist Effizienz im eCRM eine Frage der unterschiedlichen Behandlung von Standardanfragen auf der einen Seite und individuellen Kundenproblemen auf der anderen. Eine Effizienzsteigerung lässt sich für den Einsatz des ECA direkt aus dem prozentualen Anteil von FAQs (Hit Rate in % of electronically solved problems) errechnen. Seite 7 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 So ist die Productivity Increase anhand der Formel: PI = 100 * hit rate / (100 – hit rate) konkret zu errechnen. Daraus ergeben sich für einige bespielhaft angenommene FAQ-Anteile folgende PI: hit rate = 50%, PI = 100% hit rate = 66%, PI = 200% hit rate = 75%, PI = 300% hit rate = 80%, PI = 400% hit rate = 90%, PI = 500% Productivity increase 900% 800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Hit Rate (% of electronically solved problems) Abb. 1 Effizienzsteigerung im CRM mit ECAs Um solch beeindruckende Ergebnisse zu erzielen, muss der Online-Kunde natürlich entsprechend „mitspielen“. Daher muss die primäre Zielsetzung eines erfolgreichen eCRM sein, die Kommunikation mit dem Kunden aufrecht und stetig zu halten. Aus einem Dialog wird eine Informationsquelle geschaffen, die dann für die Auswertungen und die nachfolgenden Prozesse genutzt werden kann. Die im Dialog gewonnenen Daten haben hier die Aufgabe die Grundlage für ein möglichst genaues Bild von jedem einzelnen Kunden aufzuzeigen. Hierbei ist vor allem besonders Augenmerk darauf zu richten, dass durch die sich immer schneller verändernden Lebensumstände und zunehmend patchworkartig zusammengesetzten Alltagsästhetiken und Geschmacksmuster des Kunden die situativen Elemente immer wichtiger werden, wobei diese sich auf der anderen Seite selbst in zum Teil dramatischer Weise immer schneller ändern. Um hier die zielgerichtete Ansprachen aufrecht erhalten zu können reichen sowohl die klassische, indirekte Useranalyse als auch die nachgelagerten Userbefragungsmethoden definitiv nicht mehr aus. Seite 8 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Vielmehr wird es notwendig sein eine dialogische Kommunikationsform einzusetzen, welche als direktes Austauschinstrument die Möglichkeit schafft die Streuverluste der Informationsgewinnung so gering wie möglich zu halten und über ihre medialen Charakteristika eine Plattform des interaktiven Informationsaustausches schafft. Betrachtet man den Einsatz von ECAs als interaktives Fenster das es erlaubt wichtige Informationen zu hinterlassen so bietet sich die Möglichkeit einen Kommunikationskanal zu etablieren der dem Unternehmen die Möglichkeit bietet, mittels einer gezielt gesteuerten Dialogstrategie genau diejenigen Informationen zu gewinnen und zu platzieren, die für die Kundenansprache notwendig sind. Gleichzeitig - bedingt durch sein mediales Charakteristikum – ist es in der Lage, die üblichen Barrieren der Mensch-Maschine Kommunikation zu überwinden und damit die Tür zu einer dynamischen, individualisierten Kommunikation eröffnet. Eine Kommunikation auf dieser Ebene ist ein kooperativer Prozess zwischen der „physisch“ scheinbar anwesenden Figur des ECA und dem User. Die dann verbundenen Teilnehmer sind - vergleichbar mit einem persönlichen Gespräch gleichzeitig aktiv im Sinne einer synchronen Kommunikation. Zusätzlich können die Gesprächsinhalte durch den Computer gespeichert, editiert und bearbeitet werden. Eingehende Nachrichten werden selbstständig entgegen genommen und beantwortet, so dass eine Turnusalteranz gewährleistet ist und die Reaktionsfunktion der nonverbalen Sprache integriert wird. Die Dokumentation der Kommunikationsinhalte und des Dialogverlaufs sind integraler und notwendiger Bestandteil der Kommunikation. Aus der Speicherung von Kommunikationsinhalten entsteht eine Chance zur Reduktion von Interpretationsfehlern bei der eCRM Analyse. Je präziser und detaillierter a priori die Definition relevanter Daten vorgenommen wird, desto größer ist der tatsächliche Nutzen der zusätzlich gewonnenen Informationen. Bereits im Vorfeld sollten somit auch Verfahren erarbeitet werden, die es nach Aktivierung und Nutzung des ECA erlauben, die gesammelten Informationsfragmente je zu sinnvollen, dynamischen Kundenbildern zusammenzusetzen. Vor allem ist es von entscheidender Bedeutung, verschiedene Fachabteilungen bereits in der Frühphase zu beteiligen, um auch ihnen interessante Kundendaten unmittelbar zuführen zu können. So dürfte zum Beispiel die direkte Information der Produktentwicklungsabteilung oder des Marketing über nicht geplante oder erwartete, also überraschende Online-Kundenwünsche bei Überschreitung einer – vorher definierten – kritischen Messzahl, zu einer schnelleren Realisation einer Veränderung in der Produktion und damit auch im Online-Produktportfolio führen. Damit ist die Sicherstellung von Kundenzufriedenheit besser möglich. Durch die oben genannten, speziellen medialen Qualitäten wird eine weitere soziale Kommunikationsquelle erschlossen, wobei die Entwicklung von neuen Nutzungskomponenten ein wesentlicher Bestandteil der neuen Handlungsmöglichkeiten des Mediums in einem breiten Rahmen ist und diesen Rahmen auch nachhaltig verändert. Menschen reden und haben ein Gesicht. Bei derzeit etwa 2 Milliarden Internetseiten weltweit, die - jede für sich - in hohem Maße anonym und kalt-digital erscheinen, ist dem Bedürfnis der die Technologie legitimierenden Instanz, dem Menschen, nach natürlichsprachiger, persönlicher und nutzwertiger Kommunikation, Rechnung zu tragen. Seite 9 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Der Trend hin zu einem mehr nutzer- und nutzwertorientierten ECRM zahlt mit Sicherheit auch auf Megatrends im Rahmen eines grundsätzlichen gesellschaftlichen Struktur und Wertewandels ein. Hierzu zählen insbesondere die beiden „weichen“ Trends „Human Design“ und „Branding“, die im folgenden nähererläutert werden. Human Design Die Bindeglieder zwischen Menschen und Maschinen orientieren sich verstärkt und zunehmend wieder an den Bedürfnissen der Benutzer und nicht am technisch maximal machbaren. Eine Menschenfreundlichkeit drückt sich schon über Äußerlichkeiten und Formen aus. „Konturen sind nicht mehr technisch-kalt, sondern rund, Interfaces beginnen zu „lächeln““, wie es Matthias Horx sagt. Gute Beispiele für diese Entwicklung sind die Produkte aus dem Küchengerätehersteller Alessi, Apples iMAC oder der neue Mini von BMW. Alle Produkte sind Galionsfiguren aus der Kinheit, straheln aber gleichzeitig Sinn und Zweckhaftigkeit aus. Humanoid gestaltete ECAs, oder „Avatare“, die dem Internet ein Gesicht geben und gleichzeitig den Nutzwert des Angebotes steigern, das sie repräsentieren, verkörpern diesen Trend. Branding Marken von heute brauchen mehr als zuvor eine Persönlichkeit, eine Identität, eine Seele. Und sie benötigen Führung, Management und Steuerung. Aber entsprechend der wirklichen, sozialen Welt, müssen diese Prozesse elastischer und wandelbarer werden. Das Stete und Starre, was eine Marke noch in den 80er Jahren ausmachte, der strenge, fixierte Abdruck, mit dem sie ihr Logo in den Köpfen der Kunden hinterlassen musste, ist heute kontraproduktiv. Wie jeder Mensch, der in einer vielschichtigen und komplizierten Gesellschaft lebt, muss auch eine moderne Marke beweglicher, dynamischer und evolutionärer auf externe Anstöße reagieren. Nichts liegt näher, als virtuelle Figuren als ergonomische Verkörperungen von ECASystemen im Front-End zum Bestandteil eines solchen modernen Markenverständnisses zu machen. Ihre Lebendigkeit und Komplexität erfordert ein hohes Maß an professioneller Betreuung. Seite 10 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Die Interaktion des Kunden mit den Webangeboten hat einen wesentlich stärkeren Brandingeffekt als indirekte Werbebotschaften. Von daher ist Branding eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Differenzierung von Mitbewerbern am Markt und damit für die Kundenbindung. Generell ist davon auszugehen dass die Selbstoffenbarung der einzelnen Teilnehmer durch den Einsatz von ECAs beschleunigt wird. Menschen werden bei der Onlinekommunikation sehr viel intimer und offenbaren sich schneller als im wirklichen Leben. Das Phänomen ist als beschleunigte Selbstoffenbarung (rapid intimacy) bekannt. Computer-vermittelte Kommunikation regt durch die scheinbare Isolation von den sozialen Kontexten zur Offenheit an. Die Vertrautheit der eigenen Umgebung und das Bewusstsein jederzeit die virtuelle Umgebung verlassen zu können verstärkt dieses Gefühl. Diese trügerische Wahrnehmung kann sich das „Virtual Communication Interface“ ECA zu Nutze machen, da die Abläufe der Kommunikation und die Archivierung und Speicherung wie auch die Auswertung Bestandteil des Mediums, und damit realisierbar sind. Die vorgestellten neuen Formen der Customer Kommunikation dienen als Basis für die Segmentierung der Zukunft. Den neuen Medien ist allen gemeinsam, dass Sie eine neue virtuelle Welt bieten wollen und bis zu einem jeweiligen Grad auch können. Beim Eintritt in diese Welt wird der Kunde mit dieser Virtualität konfrontiert. Bislang ist diese Konfrontation für die meisten Nutzer noch sehr schmerzhaft. Entweder werden sie nach Betreten der digitalen Online-Welt durch unerträglich lange Suche nach der verlangten Information oder dem gewünschten Produkt am eigentlichen Nutzen vorbeigeführt. Oder sie werden mit Online-Präsenzen verschiedener Institutionen und Organisationen belastet, die sich nicht an den Regeln einer fortschrittlichen Nutzungs-Ergonomie orientieren. In diesen Fällen wird der Online-Kanal zur Gewinnung von Kundeninformationen, die von der aktiven und bereitwilligen „Mitarbeit“ des Kunden abhängt, nahezu untauglich. Seite 11 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 2. Technische Umsetzung Die vorangegangenen Kapitel beschreiben im wesentlichen die fachlichen und Business relevanten Anforderungen Nachfolgend werden die resultierenden technischen Anforderungen zusammengefasst. Ziele sind u.a.: Beschreibung der funktionalen Anforderungen Systemarchitektur/ Schnittstellen zu externen Systemen 2.1 Phasen 2.1.1. Designphase Die technische Designphase, die im Anschluss an die reine Definitionsphase zu erfolgen hat, sollte grob folgende Aktivitäten umfassen: detailliertes Datenbank Design: Profile und Content Design der einzelnen Prozesse und Komponenten zur Integration externer Systeme und Content Design der Adapter zur Anbindung von eCommerce spezifischen Systemen ( z.B. Zahlungssysteme) Design des redaktionellen Tools/ Integration: Arbeitsabläufe Entwicklung eines detaillierten Implementierungsplans: Projektteam Projektplan System- und Netzwerkarchitektur Design für das Produktionssystem: Identifikation der Hardware und Definition der Konfigurationsparameter für Netzwerk, System und Firewall Seite 12 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 frontend backend Vereinfachte Nutzerführung Effizienz-Steigerung im eCRM Ausrichtung des Customer Care auf den Einsatz von ECA ECA Commerce Con sum er FAQ-DB für ECA eCRM (Sup-Chat, Voice-IP) Callcenter E-Transactioncenter Shop Content Cont ent 1:1 Spezif. Nutzw ert E R P D B Transa ction Applikati on Implementierung des ECA im Software-Umfeld Emotionalisierung = Wiedererkennung = Kundenloyalität Abb. 2 ECA im Applikationsumfeld des Unternehmens 2.1.2. Entwicklungsphase Der Ablauf eines Projektes wird durch folgende Aspekte bestimmt: umzusetzende Funktionalität Ressourcen Zeit Sind beispielsweise insgesamt 100 Kalendertage für die Entwicklungsphase plus Deploymentphase angesetzt, sollte die technische Umsetzung – also die Entwicklungsphase – nicht länger als 60 Tage dauern, so dass 40 Tage für Systemtests und Deployment aufgewendet werden können. Seite 13 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Die Entwicklungsphase umfasst grob die folgenden Aktivitäten: Hardware und Software Installation Datenbankschema Installation Entwicklung und Integration des redaktionellen Tools ( ggf. Eingabe von Testdaten) Design und Entwicklung einer KB für den ECA Entwicklung der Frontend Seiten – Server Side JavaScript Seiten Komponente Entwicklung (C++ und/ oder Java) zur Integration mit externen Systemen Implementierung der Datenschnittstellen zu externen Content Lieferanten Entwicklung von notwendigen Adaptern zur externen eCommerce Systemen Unit Tests Software Qualitätssicherung Definition und Implementierung der Business Regeln Site Management- und Administrationsplan: Stagingprozesse Konfigurationsmanagement der Software (Versionsplanung) Planung und Umsetzung von Prozessen für die Produktionsstellung Identifikation der Prozesse zur Überwachung des Systems Backup Prozesse Systemtestplan Systemtest, Performance Test und Tuning Die detaillierte Planung der Entwicklungsphase ist ein Ergebnis der Designphase. 2.1.3 Deploymentphase Die Deploymentphase schließt direkt an den Produktivbetrieb an. Die einzelnen Punkte sind: Entwicklung eines Deployment Plans Entwicklung eines back-up plans Test der Infrastruktur der Komponenten System Deployment Setup des Betriebes Test unter Last (load-balancing) Failover Test Knowledge transfer Validierung des Systems und der Migration o Test aller Funktionen o Dokumentation der Probleme und Lösungen Lasttest Monitoring des Systems und der Systemverfügbarkeit Messung des Systemnutzens, Site hits etc. Kalkulation des ROI Abnahmetest Go Live! Seite 14 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 2.2 Systemarchitektur Vorbereitung auf die Umstellung Aus den fachlich Anforderungen ergeben sich die relevanten technischen Anforderungen. Um eingefahrene Verfahrensmuster zu vermeiden und die Richtung auf das Ziel zu fixieren, ist es insbesondere bei e-business Projekten notwendig dass die Firmenleitung das Projekt unterstützt. Im Rahmen des skizzierten Ansatzes ist es notwendig drei wichtige Gruppen im Unternehmen mit ein zu beziehen: Vertrieb und Marketing: Entwicklung von Anwendungen, Programmmanagement Sicherheit, Infrastruktur und allgemeines Informationstechnologie: Programmmanagement, Systemintegration, Marketing und internationale Belange Engagement der IT Abteilung Kundenservice, Firmendatenbanken/ERP, CRM Implementierung, Planung und Ausführung Die Vertriebs- und Marketingabteilung mag sich mit den Belangen der Kunden gut auskennen und das Ziel für die Entwicklung festlegen, die IT-Abteilung spielt jedoch eine entscheidende Rolle. Schon bevor das e-Business-Programm gestartet wurde, war die IT-Abteilung für die Durchführung der Geschäftsabläufe unverzichtbar und ein strategischer Partner bei der Festigung von Intels starker Position im Wettbewerb. Mit der Einführung von e-Commerce wurde und wird ihre Bedeutung noch größer. Zu den Aufgaben, denen sich die IT-Organisationen gegenüber gestellt sehen, gehören: Integration des e-Commerce mit zentralen ERP- und anderen Unternehmenssystemen Entwicklung von stabilen Supportsystemen und firmeninternem Know-how Arbeit an der Erstellung und dem Einsatz von Middleware-Software Wartung von Servern für die Unterstützung verbesserter Services bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Back-End-Stabilität An die Anforderungen angepasste Planung der Infrastruktur, besonders im Hinblick auf kommende neue Services und eine ansteigende Zahl aktiver Verbindungen Integration der ACG’s in den FrontEnd Seiten Umsetzung der e-Business Funktionalitäten die auch die CRM Funktionen implizieren Import von externem Content (der ggf redaktionell überarbeitet wurde) Ggf Integration eines Chats Entwicklung / Implementierung eines Redaktionssystems für die interne Redaktion Ggf Anbindung eines web-basierten Call Centers Ggf. Implementierung eines Co-Browsings / Live-Chats ins Online Call Center Seite 15 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 3. Integration der Systeme Für die Systemarchitektur ist es wichtig daß die Steuerung der ECAs, der Knowledge Base und Personalisierung als auch die eCRM database sinnvoll genutzt und ggf. verknüpft werden können. Anders als bei klassischen Schnittstellenproblematiken zwischen Backoffice und FrontEndSystemen ist in dieser Konzeption ein stark kommunikatives Element zwischen Marketing im Vertrieb aber auch zwischen Personalisierungsexperten gefragt um diesen eCRM Ansatz umsetzen zu können. Wichtig ist es hier nicht nur Datenbanken zu koppeln und Technik intelligent einzusetzen sondern die Kernkompetenz der Kundenorientierung klar und eindeutig in den Fokus zu legen. Hierbei muß auch festgelegt werden, welches System die Frontend Seiten generiert und den eigentlichen Content – Artikel, Produkte, etc. – bereitstellt. Ergebnis sollte sein: Festlegung wo das Transaktionsmanagement und Session Management für das Gesamtsystem abgewickelt wird. Wie werden die Front End Seiten geladen? z.B. dynamisch aus den zu entwickelnden Server Side JavaScript Seiten (JSP) generiert, wobei auch der Content wie etwa Artikel und Produkte aus der Datenbank geladen wird. D.h., die Applikationslogik – Navigation, Menusteuerung, Anzeige von Artikeln und Produkten, etc. – wird über die JSP und Datenbank JavaScript Interface Funktionen abgewickelt. Wie erfolgt die Einbindung der ACG's (z.B. über einem entsprechenden JSP.) Wo werden die Daten für die Dialoge mit den Avataren bezogen Wo wird das entsprechende Session Management abgewickelt? Wo werden die Kundenprofildaten gehalten? Wie erfolgt die Integration der Daten? Wie erfolgt der Transfer der Daten für den Dialog mit den Avataren ? Wie erfolgt das Update der Kundendaten die relevant sind für die Auswertungen im ECRM? Wie und wo erfolgt das Tracking der Dialoge? Wo und wie werden die Gesammelten Log-Files abgelegt, verwaltet und analysiert? Wie werden die Ergebnisse der Dialog-Analyse dargestellt und in Business(Entscheidungs-)Prozesse überführt? Funktionen wie etwa „Anzeige von Produktlisten“ oder „Anzeige eines bestimmten Artikels“, Aufruf von URL, Datenbank-Zugriffe (JDBC/ODBC), welche sich auch über den Dialog mit dem Avataren ergeben können Seite 16 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 HTTPD Session Manager JSP Seiten / HTML Library Interaction Manager C++ Komonenten Server 1 Server 2 Server 3 Java Objekte Knowledge Base Datenbankserver API Interface Kunden individueller BackEnd Prozess Update der Benutzerprofile Datenbank Abb. 3 Zusammenspiel der technischen Komponenten im ECA -Umfeld Seite 17 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Beispiel: Ablauf Dialog Eigener JSP (Ablauf in einem eigenen Fenster) Beispiel A: Falls Aktion JSP z.B. Produktlisten Call C++ Objekt Knowledge System Java Objekt Beispiel B Aktion Update der Kundenprofildatenbank Produktlisten Server Update Prozess Datenbank Sie haben die Produktanfrage an den falschen Berater gerichtet Produktspezifika Produkt detail Pattern 123 Analyser Pattern InfoDetail Falsche Anfrage gestellt ... Patternmatcher ... Bitte geben Sie ihre Produktanfrage noch einmal ein Abb. 3 ECA Beispieldialog Seite 18 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 3.1 Performanceanforderungen Für die Performance Anforderungen an das Gesamtsystem muss zunächst die erwartete Anzahl von parallelen Benutzern zur „Peak“ Zeit festgelegt werden. Für die Messungen sollte ein entsprechendes Testtool verwendet werden, welches noch festzulegen ist (siehe auch offene Punkte). Während der Tests wird die Anzahl der dynamische generierten Seiten ermittelt und zur Auswertung beziehungsweise zur Ermittlung der aktuell möglichen Anzahl von parallelen Benutzer folgende Formel zu Grunde gelegt: Anzahl der parallelen Benutzer = T * P mit T = durchschnittliche Verweildauer (in Sek.) eines Users pro Seite P = Anzahl der Seiten, die ein Server pro Sekunde generieren kann Die Messungen und die Analyse sowie die ggf. erforderlichen Tuningmaßnahmen stellen einen langwierigen Prozess dar. Daher sollte bereits bei der Planung ein entsprechender Zeitrahmen festgelegt bzw. berücksichtigt werden. Folgende Aktivitäten werden in der Regel im Rahmen der Performance Test durchgeführt: Definition der Testszenarien Ausführen eines Pilottests Ausführen von Basis Performancetuning Maßnahmen, wie etwa Änderung der Cache Größen oder Erhöhen der Anzahl von BV Backend Servern Durchführen der Messungen mit vordefinierter Last und Datenvolumen um eine Überblick über die aktuellen Performancedaten zu erhalten. Identifikation der Performance „Flaschenhälse“ und Modifikation der entsprechenden Komponenten falls erforderlich. Danach Wiederholung der Tests mit gleichen Parametern Neue Testdurchläufe mit geänderten Parametern (mehr Last und/ oder mehr Datenvolumen) Seite 19 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Fazit Die Kundenkommunikation, Betreuung und –Segmentierung über eCRM wird innerhalb der nächsten fünf Jahre zum erfolgskritischen Parameter für den Gesamtunternehmenserfolg. Heute - behutsam aber entschlossen - Strategien mit mittel- und langfristigen Perspektiven zu entwickeln, die auf die oben beschriebenen steigenden Anforderungen und Erwartungen der Kunden einzahlen, schlägt sich in nachvollziehbaren Business Cases und klar berechenbaren, wiederkehrenden ROIs nieder. eCRM und damit auch das Thema ECAs muss wegen seiner weitreichenden Konsequenzen auf die Unternehmenkommunikationsstruktur zunächst im strategischen Management auf die Tagesordnung gehoben werden, denn es ist weder ein ausschließliches eBusiness-Thema noch lediglich ein Technologie-Update. Wer heute hiermit beginnt, ist vielleicht morgen das entscheidende Quentchen weiter vorne als seine Mittbewerber und kann bereits wertvolle Erfahrungen in laufenden Prozessen nutzen. Eines ist sicher: die Nutzungskompetenz und die Ansprüche von Konsumenten steigen gleichzeitig. Erfolgreiche Unternehmen werden noch mehr in den Dialog mit ihnen treten müssen. Seite 20 © CHRISTOPHER PETERKA & UTE RIEMANN JUNI 2001 Die Autoren Christopher Peterka Kommunikation & Medien Leitung einer eigenen Werbeagentur mit 17 Jahren Ausbildung und Arbeit als Kommunikationstrainer und Coach Gründer der moomax GmbH, Spezialist für Dialogmanagementsysteme Inhaber von pcommunications, Agentur für PR und neue Medien Ute Riemann CRM und Business Development studierte an der Universität Dortmund Informatik und Betriebswirtschaft Strategic Senior Consultant im Bereich ERP-Systeme / eBusiness bei Broadvision Deutschland derzeit Business Development bei der AXA internationales e-Management MBA Programm der Universität Köln Kontakt: Projekt ECA c/o Christopher Peterka Ute Riemann Neusser Strasse 618a D-50737 Köln Tel : +49(0)221.7 15 07 77 Fax : +49(0)221.7 15 07 78 Mobil : +49(0)221.2 15 71 91 Email : [email protected] Seite 21
