20110407_Vortrag Preismanagement
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PREISE SYSTEMATISCH STEUERN PROBLEMFELDER UND LÖSUNGSANSÄTZE Frühjahrstreffen des Wirtschaftsverbandes Großhandel Metallhalbzeug e.V. Patric Heß und Philipp Schradi Frühjahrstreffen 2011 Wer ist eigentlich für einen Preiskrieg verantwortlich? Grundsätzlich liegt jedes Unternehmen mit seinem Preis über denen des Wettbewerbs – Sagen die Kunden! 2 1. Bedeutung des Preises 2. Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel? 3. Kunden segmentieren 4. Produkte segmentieren 5. Transparenz schaffen Die Bedeutung des Hebels Preis GEWINN = PREIS Preis ist ein multiplikativer Faktor, aber oft nicht professionell eingesetzt x MENGE - KOSTEN Enorme Investitionen in Marketing und Vertrieb, jedoch nur begrenzte Möglichkeiten zur Mengensteigerung. Intensive Bemühungen zur Kostenreduktion, vielfach Potenzial ausgeschöpft 4 Fallbeispiel 1 Was ist besser für den Gewinn? 1. Preissteigerung um 10% 2. Reduzierung der variablen Stückkosten um 10% 3. Absatzsteigerung um 10% 4. Reduzierung der Fixkosten um 10% Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert. 5 Preis ist der größte Gewinnhebel Eine 10 prozentige Verbesserung von … Gewinnhebel Gewinn (Mio. €) Alt Neu Alt Neu Preis 100 € 110 € 10 20 Variable Stückkosten 60 € 54 € 10 16 Absatzmenge 1 Mio. 1.1 Mio. 10 14 10 13 Fixkosten 30 Mio. € 27 Mio. € … erhöht den Gewinn um … Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert. 100% 60% 40% 30% 6 Fallbeispiel 2 Was ist weniger schädlich für den Gewinn? 1. Reduzierung des Absatzes um 5% 2. Reduzierung des Preises um 5% Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert. 7 Preissenkungen sind die gefährlichsten Gewinnfresser Eine 5 prozentige Reduzierung von … Gewinnhebel … verringert den Gewinn um … Um den Gewinn zu halten, müsste sich die Absatzmenge verdoppeln! Gewinn (Mio. €) Alt Neu Alt Neu Preis 100 € 95 € 10 5 Absatzmenge 1 Mio. 0,95 Mio. 10 8 -50% -20% Fixkosten = 30 Mio. € Variable Stückkosten = 60 € Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert. 8 Preiseffekt im Überblick Bruttomarge Preissenkung in % 5 2,0 67 25 15 11 9 7 6 5 3,0 150 43 25 18 14 11 9 4,0 400 67 36 25 19 15 5,0 100 50 33 25 7,5 300 100 60 200 10,0 15,0 30,0 40,0 10 15 20 25 30 60 70 80 90 4 3,5 3 2,5 2,3 8 6 5,3 4,5 4 3,5 13 11 9 7 6 5 4,7 20 17 14 11 9 8 7 6 43 33 27 23 18 14 12 10 9 100 67 50 40 33 25 20 17 14 12,5 300 150 100 75 60 43 33 27 23 20 600 300 150 100 75 60 50 400 200 133 100 80 35 40 50 Absatzsteigerung in % für gleichen Deckungsbeitrag 9 1. Bedeutung des Preises 2. Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel? 3. Kunden segmentieren 4. Produkte segmentieren 5. Transparenz schaffen Man begegnet vielen Gründe für kurzfristige Preissenkungen – aber auch dagegen! Häufig angeführte Argumente für kurzfristige Preissenkungen Gewinnung von Neukunden Wir haben dieses Mal einen niedrigeren Preis gemacht. Nächstes Mal heben wir ihn wieder an! Reaktion auf den Wettbewerb Weckung von Bedarf Begleitung von Neuprodukteinführungen Erzeugung von Cross-Selling-Effekten Förderung der Lagerräumung Ausgleich von Saisonschwankungen Überbrückung Liquiditätsengpässe Hoffnung oder Realität? … 11 Niedrige Referenzpreise – Wenn Kunden auf niedrigere Preise „geeicht“ werden Dieser Preis erscheint mir zu hoch! Die machen faire Preise! Preis Niedrige Preise können Referenzpreise beim Kunden ändern Kunden gewöhnen sich schnell an niedrige Preise und reagieren mit Unverständnis auf höhere Preise 10€ 8€ Um den Kunden zufriedenzustellen gibt der Vertrieb häufig auch langfristig niedrigere Preise als vor der „einmaligen Preissenkung‘“ Aha, es geht billiger! Preis Preissenkung Alter Preis Zeit 12 Ein niedriger Preis ist kein dauerhafter Vorteil – denn er ist meist leicht zu kopieren Mechanismus „Preisspirale“ In der Regel reagieren Wettbewerber schnell auf niedrigere Preise. Ergebnis: Der Preis sinkt. • Preissensible Kunden nutzen den Mechanismus des „Preiskriegs“ aus • Preisvorteile gegenüber dem Wettbewerb existieren meist nur kurzfristig Preis Unternehmen Wettbewerb • Die häufig gewünschten Verdrängung von Wettbewerbern ergeben sich nur selten Eigener Preis Wettbewerbspreis • Operative Gewinne reagieren extrem sensibel bereits auf geringfügige Preissenkungen Zeit 13 Bei jeder Preissenkungen sollte die Wirkung des Hebels Preis bekannt sein Bruttomarge Preissenkung in % 5 2,0 67 25 15 11 9 7 6 5 3,0 150 43 25 18 14 11 9 4,0 400 67 36 25 19 15 5,0 100 50 33 25 7,5 300 100 60 200 10,0 15,0 30,0 40,0 10 15 20 25 30 35 40 50 60 70 80 90 4 3,5 3 2,5 2,3 8 6 5,3 4,5 4 3,5 13 11 9 7 6 5 4,7 20 17 14 11 9 8 7 6 43 33 27 23 18 14 12 10 9 100 67 50 40 33 25 20 17 14 12,5 300 150 100 75 60 43 33 27 23 20 600 300 150 100 75 60 50 400 200 133 100 80 Absatzsteigerung in % für gleichen Deckungsbeitrag 14 1. Bedeutung des Preises 2. Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel? 3. Kunden segmentieren 4. Produkte segmentieren 5. Transparenz schaffen Sind die heutigen Preise leistungsgerecht? Margenanalyse – Produkt A hoch Konsistenzkorridor • Kleinkunden erhalten zum Teil bessere Preise als TopKunden Nicht alle Kunden mit „guten“ Preisen sind strategisch relevante Kunden erwartete Marge Es fehlen ökonomische Anreize für die Kundenentwicklung Umsatz Keine leistungsgerechte Kundeneinteilung niedrig niedrig Schematische Darstellung realisierte Marge hoch 16 Auswahl geeigneter Differenzierungsmerkmale Kundentreue Umsatz / Absatz Beispiel: Leistungsdifferenzierung nach Umsatz Segment A Preis Kriterien zur Kundendifferenzierung Segment B Segment C Entwicklungspotential Warenkorbanteil Vertriebskanal (z.B. Preisnachlässe bei Kauf über das Internet) Bestellmenge und Bestellhäufigkeit Branche ... Umsatz Ziele Zusätzliches Profitpotential „Faire“ Preise Vertriebsplanung und -kontrolle Mitarbeitersteuerung 17 Für jedes Kundensegment sollten unterschiedliche Aufschlagsfaktoren definiert werden Status quo: Einheitliche Mindestmarge Soll-System: Mindestmarge differenziert nach Preissensitivität hoch Großkunden Mittlere Kunden Kleinstkunden Einheitliche Mindestmarge: 25 % Branche 1 hoch Kundenwert Branche Branche Branche 1 2 3 Preissensitivität gering Branche Branche 2 3 Großkunden 20 % 24 % 28 % Mittlere Kunden 24 % 28 % 34 % Kleinstkunden 26 % 30 % 36 % … …% …% …% … gering Alle Branchen haben die gleiche Mindestmarge Differenzierung der Mindestmargen zwischen Branchen Alle Kundensegmente haben die gleiche Mindestmarge Differenzierung der Mindestmargen zwischen Kundensegmenten 18 Eine Preissimulation identifiziert Gewinner und Verlierer 1. Simulationsmodell n Verlierer Neutral Gewinner 42% 800 41% 39% 600 38% 400 36% durchschn. Marge 200 2. Gewinner- und Verliererlisten D C B A AA Preisklasse (Fläche = Umsatz) Gewinner: Kunde wird in niedrigere Preisklasse gestuft Verlierer: Kunde bleibt in Preisklasse Verlierer: Kunde wird in höhere Preisklasse gestuft 19 1. Bedeutung des Preises 2. Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel? 3. Kunden segmentieren 4. Produkte segmentieren 5. Transparenz schaffen Häufig sind die Margen von Produktgruppen nicht ausreichend differenziert Expertengespräch: Margendifferenzierung nach Produkten... „Sie bepreisen die Produktgruppen nach Kundennutzen: Unterscheiden sich dann die Margen?“ Schematische Darstellung Datenanalyse: Sehr ähnliche Margen! „Die Margen unserer Produkte sind natürlich unterschiedlich! Bei Produkten mit wenig Wettbewerbsdruck können wir höhere Preise durchsetzen und so auch mehr Marge machen.“ 21 Mindestmargen beeinflussen das Verhalten von Mitarbeitern – meist sind sie undifferenziert Auftragserfassung Datenanalyse: Regelung beeinflusst Preissetzung Anteil aller Transaktionen Regelung: Eskalation bei Margen kleiner 20% Mindestmarge bei 20% Erzielte Marge In vielen Fällen nutzen die Mitarbeiter bei der Preissetzung einfach die Mindestmarge 22 Unterschiedliches Preiswissen – Margendifferenzierung statt einheitlicher Mindestmarge Umschlagshäufigkeit Aktuelle Preishöhe sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig sehr hoch • Produktspezifische Differenzierung von Margenerwartungen hoch • Preiswissen als wesentlicher Bestandteil Hohes Preiswissen = tendenziell geringere Marge mittel Geringes Preiswissen = tendenziell höhere Marge niedrig Absteigendes Preiswissen sehr niedrig Schematische Darstellung 23 Beispielhafte Vorgehensweise für eine Teilesegmentierung nach Preiselastizitäten Teilebewertung Bewertungsmodell Teilesegmentierung Segment 1 (Renner) Quantitative Bewertung 1 Art. No. 0001 2 Art. No. 0002 3 Art. No. 0003 4 Art. No. 0004 5 Art. No. 0005 6 Art. No. 0006 … … Griffhäufigkeit 100 4000 6000 4 80 6 … Preishöhe 10 € 50€ 40€ 2€ 7€ 5€ … Rating Wettbewerbssituation 1–2–3–4–5 Fertigungskomplexität 1–2–3–4–5 … 1–2–3–4–5 Bezeichnung 2 Art. No. 0002 3 Art. No. 0003 Segment 2 (Mittel) 7 – 11 Pkt. Qualitative Bewertung Kriterium Nr Punktebewertung in Scoring-Modell Nr Bezeichnung 1 Art. No. 0001 5 Art. No. 0005 Preissensitivität Nr Bezeichnung hoch Segment 3 (Spezialprodukte) Nr Bezeichnung 4 Art. No. 0004 6 Art. No. 0006 gering 24 Komplexitätsreduzierung – Pricing nach marktgerechten Produktgruppen Warengruppen Warenwirtschaft Marktgerechte Vertriebskategorien Komplexer Aufbau Übersichtliche Darstellung Bezeichnungen wenig aussagekräftig für Kunden Ident-Code 100_01 100_02 100_03 100_04 100_05 100_06 100_07 100_08 100_09 100_10 100_11 100_12 100_13 100_14 100_15 Gruppe Warengruppe 1 Warengruppe 2 Warengruppe 3 Warengruppe 4 Warengruppe 5 Warengruppe 6 Warengruppe 7 Warengruppe 8 Warengruppe 9 Warengruppe 10 Warengruppe 11 Warengruppe 12 Warengruppe 13 Warengruppe 14 Warengruppe 15 Marktgerechte Bezeichnungen C B A 35 35 10 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 35 35 40 40 10 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 40 40 45 45 15 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 45 45 Gruppe/Kunde C B A Vertriebskategorie 1 35 40 45 Vertriebskategorie 2 35 40 45 Vertriebskategorie 3 30 35 40 Vertriebskategorie 4 30 35 40 Vertriebskategorie 5 10 10 15 25 1. Bedeutung des Preises 2. Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel? 3. Kunden segmentieren 4. Produkte segmentieren 5. Transparenz schaffen Der "Preis-Wasserfall“ macht den Unterschied zwischen Rechnungspreis und tatsächlich realisiertem Preis deutlicht (Angaben in Euro) 340 73 17 Normaler Händlerrabatt Grundpreis Mengenrabatt 8 Aktionsbezogener Sonderrabatt 10 Einzelrabatte, die durch Außendienst vergeben werden 232 12 Bonus für Erreichung des Umsatzsteigerungsziels Effektiver Preisnachlass: 145 Euro (43%) 7 Treuebonus Rechnungspreis Quelle: Homburg, Schäfer, Schneider (2006), Sales Excellence – Vertriebsmanagement mit System 5 9 Exklusivitätsbonus Verpackung 4 195 Fracht Tatsächlich erzielter Preis ("pocket price") 27 Was kosten eigentlich psychologisch einfache Preisschritte? Anzahl Verträge Beispiel 160 120 Mio. € Ersparnis bei Rückführung um 1%-Punkt bei 25% Rabatt 10 Mio. € 130 T€ bei 30% Rabatt 8 Mio. € 110 T€ bei 35% Rabatt 5 Mio. € 80 T€ Umsatz 120 davon... 80 40 Profitpotenzial ∑ = 320.000 € 0 10% 15% ! 20% 25% 30% 35% 40% Rabatthöhe • Vergleichbares Profit-Potenzial bei Preisverhandlungen (z.B. 50-Cent-Schritte) • „Genaue“ Preise (z.B. 11,47 EUR) wirken restriktiver als „runde“ Preise (z.B. 11,50 EUR) Quelle: Simon, Fassnacht (2009), Preismanagement 28 Der Preisnachlasseffekt von Zahlungsbedingungen wird häufig unterschätzt Zins Zahlungsziel (Tage) 30 45 60 90 120 180 5% 0,4% 0,6% 0,8% 1,3% 1,7% 2,5% 6% 0,5% 0,8% 1,0% 1,5% 2,0% 3,0% 7% 0,6% 0,9% 1,2% 1,8% 2,3% 3,5% 8% 0,7% 1,0% 1,3% 2,0% 2,7% 4,0% 9% 0,8% 1,1% 1,5% 2,3% 3,0% 4,5% 10% 0,8% 1,3% 1,7% 2,5% 3,3% 5,0% Lesebeispiel: Wenn ein Kunde sein Zahlungsziel von 45 Tagen ausreizt, entspricht dies - bei einem geltenden Zinssatz von 6% - einem Preisnachlass i.H.v. 0,8%. 29 Mindestbestellbestellmenge – Einfache Methode, viele Möglichkeiten Anteil aller Transaktionen Es gibt viele Bestellungen unter 50€. Mindestbestellmenge einführen? Chancen Zusatzprofit: Mehr Umsatz durch Fakturierung des Mindermengenzuschlags Verhaltenssteuerung: Anreize für Kunden, größere Bestellungen zu platzieren Möglichkeit des Up- und Cross-Sellings: Zusatzgeschäft bei Rückfragen Zu beachten Nicht „alle über eine Kamm scheren“: Wichtige Kunden anders behandeln als Kleinkunden Training des Vertriebs: Argumentationsleitfaden für Reklamationen, Up- und Cross-Selling Kontrolle: Durchsetzung in verschiedenen Kundengruppen überprüfen Bestellwert 30 Machen Sie den Wert von bisher kostenlosen Zusatzleistungen transparent Verpackung: Standard NichtStandard Fracht: frei Haus ab Werk Bestellmenge: StandardMenge MindestBestellmenge Lieferzeiten: Standard Express Mo. - Fr. 09:00 – 17:00 24/7 Technische Unterstützung: 31 Preis-Controlling-Cockpits zur Maßnahmenbündelung und für effektive Preisentscheidung Preis-Controlling Prozess 1. Definition der Zielgrössen Was sind die relevanten KPIs? Auf welcher Basis sollten sie gemessen werden (Bsp. brutto vs. netto)? 2. Analyse Wie entwickeln sich KPIs? Wie stellen sich die KPIs für Kundengruppen, Regionen etc. dar? 3. Abweichungsanalyse (Ziel vs. Ist) Welche Abweichungen ergeben sich für Preise, Mengen, Margen etc. von Zielwerten? Werden gewährte Spielräume überschritten? 4. Ableitung von Massnahmen Was sind die Ursachen für Abweichungen? Wie gross ist der Handlungsbedarf? Welche Massnahmen sind notwendig? 32 Zusammenfassung – Die ausgewählten Handlungsfelder im Überblick Überprüfen Sie jedes Mal, ob Preissenkungen kurz-, mittel- und langfristig sinnvoll sind und wägen Sie Vor- und Nachteile genau ab. Stärken Sie im Zweifel Ihrem Vertrieb den Rücken, hart zu bleiben. Vertriebsorientierte Kriterien zur Kunden- und Produktsegmentierung helfen bei der systematischen Preisdifferenzierung. Das gilt sowohl für das „Aufräumen“ historischer Preise, als auch zur Preisfindung für Neukunden. Preissystem sollten nicht zu komplex sein und nur die wichtigsten Differenzierungskriterien enthalten. Mehr nicht! Widmen Sie sich zuerst der Preiskorrektur von Kleinkunden und Randprodukten! Überprüfen Sie, ob die Zusatzservices einen Wert haben. Benennen sie diesen und weisen Sie ihn als Rechnungsposition aus, auch wenn Sie ihn nicht immer durchsetzen können! Vor allem: Schaffen Sie Transparenz im Preismanagement! 33 Haben Sie Fragen? Patric Heß E-Mail: Tel.: Philipp S. Schradi [email protected] 0151 - 41 61 49 71 E-Mail: [email protected] Tel.: 0179 - 14 111 91 • Studium der BWL an der Uni Eichstätt-Ingolstadt • Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der Uni Karlsruhe • Mehr als 4 Jahre Berater bei Simon-Kucher & Partners • Mehr als 4 Jahre Berater bei Simon-Kucher & Partners • Derzeit Doktorand am Lehrstuhl für Marketing der Uni Bamberg • Derzeit Doktorand am Lehrstuhl für Marketing der Uni Bamberg • Co-Autor des Fachartikels „Ertragssteigerungen durch effektives Preismanagement“ (erschienen in „Controlling“) • Co-Autor des Fachartikels „Who Sets the Price? Successful Pricing Needs an Organizational Backbone “ (erschienen in „The pricing advisor“) 34
