Autohändler auf die erfolgsspur bringen

Foto: ©iStockphoto.com
Kunden + vertrieb
K RE D ITGESC H Ä F T
Autohändler auf die
Erfolgsspur bringen
Die Abwrackprämie half über das Jahr 2009 hinweg, doch nun stehen zahlreiche Kfz-Händler
kurz vor der Pleite. Aber es gibt Hoffnung: Mit Hilfe ihrer Hausbanken können die Autohäuser
die Reißleine ziehen – BANKMAGAZIN zeigt, wie.
↗ Jörg Baston / Carsten C. Wendt / Gunther Süs
D
er Kfz-Handel steht durch den Struk-
Die Konsolidierung im Händlernetz ist
Marktschätzungen gehen von weiteren
turwandel in der gesamten Automo-
bereits in vollem Gang. So hat sich in den
1.000 bis 1.500 Insolvenzen in den Jahren
bilbranche vor seiner größten Herausforde-
vergangenen acht Jahren die Zahl der Auto-
2010 und 2011 aus.
rung. Die Struktur der Händlernetze wird
händler nahezu halbiert. Dieser Trend wird
sich erheblich verändern. Automobilher-
sich – nach Auslaufen der Abwrackprämie
steller werden den eigenen Markenvertrieb
– weiter fortsetzen. Die Zahl der Unterneh-
Kleine und mittelgrosse
Händler unter Druck
signifikant intensivieren, um sich so einen
mer oder Betriebsstätten dürfte, bedingt
Zu den Gewinnern des Strukturwandels
größeren Anteil der Vertriebsmargen zu
durch Insolvenzen und Betriebsübernah-
werden die großen Handelsgruppen gehö-
Lasten des Automobilhandels zu sichern.
men, auf rund 8.000 im Jahr 2010 und auf
ren. Sie konnten in den vergangenen Jahren
Schon heute wird ein Drittel der Fahrzeuge
nur noch 6.000 eigenständige Händler im
ihren Marktanteil bereits auf 43 % verdop-
in herstellereigenen Niederlassungen ver-
Jahr 2015 sinken. 2008 mussten bereits etwa
peln. Die Folge: Kleinere und mittelgroße
kauft – Tendenz steigend.
600 Betriebe Konkurs anmelden. Aktuelle
inhabergeführte Händler geraten dadurch
20 BANKMAGAZIN
03.10 www.bankmagazin.de
Kunden + vertrieb
↗
An diesen Stellen können Banken ansetzen, die autohändlern helfen wollen
Schwächen und Handlungsbedarf im Management und in der Administration (16 %)*
Management und Führung
Controlling und Steuerung
▶ Unzureichende betriebswirtschaft-
liche Planung
▶ Primär umsatzorientierte
Personal
▶ Unzureichende Nutzung von Kos-
Steuerung
▶ Fehlende Frühwarnsysteme
tensenkungspotenzialen, etwa über
die Flexibilisierung der Arbeitszeit
▶ Mangelnde Kommunikation der
Finanz- und Ertragssituation an die
Banken bzw. Eigner
▶ Autokratischer Führungsstil
▶ Ungenügende Erfolgsanreize
▶ Mangelnde Motivation der
Mitarbeiter
▶ Unzureichende Kostentransparenz
Schwächen und Handlungsbedarf im leistungswirtschaftlichen Bereich
Fahrzeugvertrieb (64 %)*
Neuwagen
▶ Unzureichende
Verkaufs- und Verkäufersteuerung
▶ Schlechte Markt-
bearbeitung und
Lead Management
▶ Nichterreichen leis-
tungsabhängiger
Margen oder Boni,
Zuschüsse aufgrund zu
hoher Zielvorgaben
After Sales und Service (20 %)*
Gebrauchtwagen
▶ Mangelhafte Bewertung
bei Inzahlungnahme
oder Zukauf
▶ Zu hohe Kapitalbindung
aufgrund eines niedrigen
Lagerumschlags
▶ Unprofessionelle
Gebrauchtwagenpräsentation
▶ Ungenügende Erfolgs-
Teile und Zubehör (12 %)
▶ Hohe Kapitalbindung
durch nichtgängigen
Teilebestand
▶ Im Vergleich zum
Teileumsatz zu hohe
Personalkosten
▶ Unrentables Wieder▶ Verluste durch mangel-
hafte Orderprozesse
▶ Zu hohe Immobilien-
▶ Zu geringe Auslastung
in der Werkstatt oder
ungünstige Umsatzstruktur
▶ Schlechte Imagewerte
bei der Arbeitsqualität
oder bei Stundensätzen
▶ Mangelhaftes Service-
verkäufergeschäft
anreize im Vertrieb
Werkstattservice (8 %)
marketing wegen mangelnder Kenntnisse von
Servicemarkt und Kundenstrukturen
kosten
*Angaben in Prozent der Unternehmen Quelle: Marketing Partner Consulting
immer mehr unter Druck, zumal sowohl der
tragsgebundenen Kfz-Handel mit einem
mit Neu- und Gebrauchtwagen, weitere 12 %
Neuwagen- als auch der Gebrauchtwagen-
Minus von 0,8 % negativ. 73 % der Händler
ergeben sich im Geschäft mit Teilen und
markt mittelfristig zumindest stagnieren
erwirtschaften weniger als 1 %, nur 10 % der
Zubehör (siehe Grafik). An etwa 8 % der
oder sogar schrumpfen werden.
Häuser mehr als 2 % Umsatzrendite pro
Schieflagen sind Fehler im Bereich Werk-
Die aktuelle Wirtschaftskrise hat dabei
Jahr. Und 36 % der Handelsbetriebe weisen
stattservice schuld. Viele Autohäuser schla-
lediglich das seit Jahren existierende struk-
sogar über längere Zeiträume hinweg Ver-
gen sich überdies mit strukturellen Schwä-
turelle Problem zu großer Händlernetze auf
luste aus. Die signifikanten Schwachstellen
chen in der Unternehmensplanung und
einen Schlag sichtbar gemacht. Die meisten
im leistungswirtschaftlichen Bereich sind
-steuerung herum. So werden zum Beispiel
Autohändler haben eine viel zu geringe
ein Grund, warum die Kfz-Händler derart
die wesentlichen Kennzahlen zur Ertrags-
Umsatzrentabilität, um langfristig überle-
schlecht aufgestellt sind. 64 % der Sanie-
entwicklung, Liquidität, Cashflow, Kapital-
ben zu können. So war schon 2008 die
rungs- oder Turnaround-Fälle resultieren
dienstfähigkeit und andere nicht abgebildet
durchschnittliche Umsatzrendite im ver-
aus akuten Problemen im Fahrzeugvertrieb
und kontinuierlich gesteuert. Auch bei der
www.bankmagazin.de
03.10
BANKMAGAZIN 21
Kunden + vertrieb
Administration sowie beim Liquiditätsma-
entwicklung. Doch nicht nur die Rabattspi-
titute auf ihre Kunden im Bereich Kfz-Han-
nagement hapert es häufig.
rale ist für die schlechten Verkaufszahlen
del zugehen und die Autohäuser aktiv unter-
verantwortlich. Weitere Punkte sind
stützen. Tatsächlich agieren Finanzinstitute
Rentabilität und fehlende Liquidität in einer
▶ Schwächen im Verkauf,
im Hinblick auf das Management ausste-
zu hohen Kapitalbindung zu suchen. Diese
▶ die mangelnde Verkaufsförderung so-
hender Kreditengagements im Automobil-
Oft ist die Ursache für die unzureichende
wird zum Beispiel ausgelöst durch die strengen und teuren Vorgaben der Hersteller an
wie Preiskennzeichnung,
handel oft zu passiv. So werden beispielswei-
▶ der unzureichende Aufbereitungszu-
se nur 50 % aller Schieflagen vor Eintritt
die Gestaltung der Ausstellungsräume im
stand der Fahrzeuge oder
einer akuten Liquiditätskrise erkannt. Dies
Look der Corporate Identity, aber auch
▶ die fehlende Standortrotation.
liegt hauptsächlich daran, dass viele Banken
durch hohe Lagerbestände bei Neu- und
Diese Faktoren sorgen immer wieder für
ihre Engagements ausschließlich mittels
Gebrauchtwagen bei gleichzeitig niedriger
Enttäuschungen beim Blick auf die Ver-
automatisierter Verfahren – wie Bilanz- und
Umschlagsrate. Hinzu kommen Restwertri-
triebsstatistik.
Kontodatenanalysen sowie Branchenver-
siken aus Leasingverträgen sowie der Wert-
gleichen – bewerten. Nur in 22 % der Fälle
finden zeitnah direkte Gespräche zwischen
stand. Die nicht erst mit der Abwrackprä-
Viele Schieflagen werden zu
spät erkannt
mie in Gang gesetzte Rabattspirale verstärkt
Wird ein Automobilhändler zum Sanie-
selbst statt – Tendenz abnehmend. Damit
diesen Trend zusätzlich, da sich die Ver-
rungs- oder gar Insolvenzfall, hat das natür-
werden drohende Finanzprobleme im
braucher mittlerweile an Rabatte gewöhnt
lich auch direkte Folgen für die finanzie-
Unternehmen zwar oftmals erkannt, jedoch
haben und Listenpreise kaum noch durch-
renden Banken und Sparkassen in Form von
nur selten auch gleichzeitig aktiv gemanagt.
gesetzt werden können – mit entspre-
Kreditausfällen oder Einzelwertberichti-
Würden Banken früher aktiv, ließe sich der
chenden Auswirkungen auf die Restwert-
gungen. Entsprechend sollten die Kreditins-
Sanierungs- oder Insolvenzfall häufig ver-
berichtigungsbedarf auf den Fahrzeugbe-
↗
dem Kreditinstitut und dem Unternehmer
Das Turnaround-Konzept: Hauptkosten-Blöcke reduzieren
Vorgehensweise
Ansatzpunkt Turnaround-Management: Analyse der wesentlichen Kosten- und Aufwandspositionen,
Identifizierung und Realisierung von Chancen zur Kostensenkung.
Ergebnis vor Kostensenkungsprogramm
9.800
4.000
800
Rohertrag
P ro
1.700
900
je k t
▶ Checklisten-ge-
stützte Aufnahme
und Auswertung
der Daten und Informationen
beis
piel
▶ Expertengespräche
100
1.200
Personal-
Vertriebs-
Betriebs-
Aufwand
Übriger
Finanz-
kosten
kosten
aufwand
Verwaltung
Aufwand
ergebnis
1.080
AfA
mit Funktions- und
Entscheidungsträgern
20
Ergebnis
vor Kostensenkung
Ergebnis nach Kostensenkungsprogramm
9.800
me, Charakterisierung der Beschaffungsstrukturen
▶ Analyse der Wert-
schöpfungsstrukturen
3.900
780
Rohertrag
▶ Bestandsaufnah-
1.640
▶ Kostenvergleichs800
90
1.000
Personal-
Vertriebs-
Betriebs-
Aufwand
Übriger
Finanz-
kosten
kosten
aufwand
Verwaltung
Aufwand
ergebnis
1.000
AfA
und Amortisationsrechnungen bei Investitionsbedarf
590
Ergebnis
nach Kostensenkung
▶ Benchmarking
nach Größenklassen
Quelle: Marketing Partner Consulting
22 BANKMAGAZIN
03.10 www.bankmagazin.de
Kunden + vertrieb
meiden. Und: 78 % aller Unternehmen mit
„Gesundheits-Checks“. Der Check umfasst
Einsparungen immer seltener zu erreichen,
Ertrags- oder Liquiditätsproblemen zögern
eine Analyse der branchen- und fabrikats-
da Händler oft bereits mehrere Restrukturie-
bis zu 12 Monate, bevor sie geeignete Gegen-
üblichen Kennzahlen auf Basis der Bilanzen
rungen durchlaufen haben. Deshalb kommt
maßnahmen einleiten.
der vergangenen Jahre, monatliche
der Aktivierung des Vertriebs bei Neu- und
Wie können drohende Finanzkrisen und
Deckungsbeitragsrechnungen und Händ-
Gebrauchtwagen und dem Ausbau des After-
Sanierungsfälle frühzeitig erkannt werden?
lerbetriebsvergleiche. Pflicht ist auch eine
Sales-Geschäfts hohe Bedeutung zu.
Und mit welchen Maßnahmen können
eingehende Untersuchung der Marktsituati-
Finanzdienstleister ihren Kunden helfen?
on vor Ort – der Kaufkraft der Bevölkerung,
Fazit
der Wettbewerbssituation sowie der Markt-
Banken sollten vor dem Hintergrund der
„Gesundheits-checks“ für
Autohäuser
anteile und Umsätze in einzelnen Geschäfts-
anhaltenden Wirtschaftskrise und der sich
bereichen. Dies ermöglicht nicht nur eine
deutlich verschlechternden Marktbedin-
Aktives Turnaround-Management – so lau-
Einschätzung der Zukunftsfähigkeit des
gungen im Automobilhandel ihre Engage-
tet das Konzept, mit der Banken marode
Unternehmens, sondern auch die Entwick-
ments gezielt überprüfen und frühzeitig
Autohändler unterstützen könnten. Es
lung von Maßnahmen zur Steigerung der
aktiv steuern, um die Bildung von Einzel-
beschränkt sich auf Kreditengagements, die
Vertriebsleistung.
wertberichtigungen und Abschreibungen
sich in der Betreuungsstufe „Intensivbetreu-
Überdies werden die internen Strukturen
zu vermeiden. Mit Hilfe einer Turnaround-
ung“ befinden. Basis für erfolgreiches Turn-
des Autohauses, die Organisation und
Beratung können die Kreditengagements
around-Management ist die Identifizierung
erfolgskritischen Abläufe analysiert und der
bereits weit vor einer drohenden Sanierung
der im Einzelfall krisenverursachenden
Handlungsbedarf abgeleitet. Auf Basis der
richtig bewertet werden.
Schwächen eines Autohändlers anhand
Ergebnisse werden dann zwischen Auto-
individueller Stärken-Schwächen-Profile,
händlern, Herstellern und den Banken prag-
um so die richtigen Stellhebel für die Ent-
matische Lösungen erarbeitet (siehe zum Bei-
wicklung und Umsetzung geeigneter Maß-
spiel Kasten unten). Dabei werden zunächst
nahmen erkennen zu können. Dies geschieht
Kostensenkungsspielräume ausgeschöpft.
im Rahmen eines Turnaround-Audits oder
Allerdings sind schnelle Effekte über bloße
Autoren: Jörg Baston ist Mitglied
der Geschäftsleitung, Carsten C.
Wendt ist Leiter Team Financial Services,
Gunther Süs ist Senior Consultant, alle MP
Marketing Partner Consulting, Wiesbaden.
Foto: ©iStockphoto.com
↗
↙
Händlern aus der Krise helfen
▶ Aufdeckung kurzfristiger Ertragsreserven
▶ Professionelles Liquiditätsmanagement
▶ Nachhaltige Unternehmensplanung
▶ Optimierung der Zusammenarbeit zwischen
Vertrieb und Service
▶ Verbesserung Marktbearbeitung, Vertriebsorga-
nisation und -instrumente, Leadmanagement
▶ Aufbau langfristiger Kundenzufriedenheit
und Markenloyalität
▶ Weiterentwicklung (Vertriebs-)Controlling
▶ Strategische Make-or-Buy-Entscheidungen
▶ Erfolgsorientiertes Vergütungssystem
▶ Vertriebs-Assessments und Qualifizierung
Quelle: Marketing Partner Consulting
www.bankmagazin.de
03.10
BANKMAGAZIN 23