Autohändler auf die erfolgsspur bringen
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Foto: ©iStockphoto.com Kunden + vertrieb K RE D ITGESC H Ä F T Autohändler auf die Erfolgsspur bringen Die Abwrackprämie half über das Jahr 2009 hinweg, doch nun stehen zahlreiche Kfz-Händler kurz vor der Pleite. Aber es gibt Hoffnung: Mit Hilfe ihrer Hausbanken können die Autohäuser die Reißleine ziehen – BANKMAGAZIN zeigt, wie. ↗ Jörg Baston / Carsten C. Wendt / Gunther Süs D er Kfz-Handel steht durch den Struk- Die Konsolidierung im Händlernetz ist Marktschätzungen gehen von weiteren turwandel in der gesamten Automo- bereits in vollem Gang. So hat sich in den 1.000 bis 1.500 Insolvenzen in den Jahren bilbranche vor seiner größten Herausforde- vergangenen acht Jahren die Zahl der Auto- 2010 und 2011 aus. rung. Die Struktur der Händlernetze wird händler nahezu halbiert. Dieser Trend wird sich erheblich verändern. Automobilher- sich – nach Auslaufen der Abwrackprämie steller werden den eigenen Markenvertrieb – weiter fortsetzen. Die Zahl der Unterneh- Kleine und mittelgrosse Händler unter Druck signifikant intensivieren, um sich so einen mer oder Betriebsstätten dürfte, bedingt Zu den Gewinnern des Strukturwandels größeren Anteil der Vertriebsmargen zu durch Insolvenzen und Betriebsübernah- werden die großen Handelsgruppen gehö- Lasten des Automobilhandels zu sichern. men, auf rund 8.000 im Jahr 2010 und auf ren. Sie konnten in den vergangenen Jahren Schon heute wird ein Drittel der Fahrzeuge nur noch 6.000 eigenständige Händler im ihren Marktanteil bereits auf 43 % verdop- in herstellereigenen Niederlassungen ver- Jahr 2015 sinken. 2008 mussten bereits etwa peln. Die Folge: Kleinere und mittelgroße kauft – Tendenz steigend. 600 Betriebe Konkurs anmelden. Aktuelle inhabergeführte Händler geraten dadurch 20 BANKMAGAZIN 03.10 www.bankmagazin.de Kunden + vertrieb ↗ An diesen Stellen können Banken ansetzen, die autohändlern helfen wollen Schwächen und Handlungsbedarf im Management und in der Administration (16 %)* Management und Führung Controlling und Steuerung ▶ Unzureichende betriebswirtschaft- liche Planung ▶ Primär umsatzorientierte Personal ▶ Unzureichende Nutzung von Kos- Steuerung ▶ Fehlende Frühwarnsysteme tensenkungspotenzialen, etwa über die Flexibilisierung der Arbeitszeit ▶ Mangelnde Kommunikation der Finanz- und Ertragssituation an die Banken bzw. Eigner ▶ Autokratischer Führungsstil ▶ Ungenügende Erfolgsanreize ▶ Mangelnde Motivation der Mitarbeiter ▶ Unzureichende Kostentransparenz Schwächen und Handlungsbedarf im leistungswirtschaftlichen Bereich Fahrzeugvertrieb (64 %)* Neuwagen ▶ Unzureichende Verkaufs- und Verkäufersteuerung ▶ Schlechte Markt- bearbeitung und Lead Management ▶ Nichterreichen leis- tungsabhängiger Margen oder Boni, Zuschüsse aufgrund zu hoher Zielvorgaben After Sales und Service (20 %)* Gebrauchtwagen ▶ Mangelhafte Bewertung bei Inzahlungnahme oder Zukauf ▶ Zu hohe Kapitalbindung aufgrund eines niedrigen Lagerumschlags ▶ Unprofessionelle Gebrauchtwagenpräsentation ▶ Ungenügende Erfolgs- Teile und Zubehör (12 %) ▶ Hohe Kapitalbindung durch nichtgängigen Teilebestand ▶ Im Vergleich zum Teileumsatz zu hohe Personalkosten ▶ Unrentables Wieder▶ Verluste durch mangel- hafte Orderprozesse ▶ Zu hohe Immobilien- ▶ Zu geringe Auslastung in der Werkstatt oder ungünstige Umsatzstruktur ▶ Schlechte Imagewerte bei der Arbeitsqualität oder bei Stundensätzen ▶ Mangelhaftes Service- verkäufergeschäft anreize im Vertrieb Werkstattservice (8 %) marketing wegen mangelnder Kenntnisse von Servicemarkt und Kundenstrukturen kosten *Angaben in Prozent der Unternehmen Quelle: Marketing Partner Consulting immer mehr unter Druck, zumal sowohl der tragsgebundenen Kfz-Handel mit einem mit Neu- und Gebrauchtwagen, weitere 12 % Neuwagen- als auch der Gebrauchtwagen- Minus von 0,8 % negativ. 73 % der Händler ergeben sich im Geschäft mit Teilen und markt mittelfristig zumindest stagnieren erwirtschaften weniger als 1 %, nur 10 % der Zubehör (siehe Grafik). An etwa 8 % der oder sogar schrumpfen werden. Häuser mehr als 2 % Umsatzrendite pro Schieflagen sind Fehler im Bereich Werk- Die aktuelle Wirtschaftskrise hat dabei Jahr. Und 36 % der Handelsbetriebe weisen stattservice schuld. Viele Autohäuser schla- lediglich das seit Jahren existierende struk- sogar über längere Zeiträume hinweg Ver- gen sich überdies mit strukturellen Schwä- turelle Problem zu großer Händlernetze auf luste aus. Die signifikanten Schwachstellen chen in der Unternehmensplanung und einen Schlag sichtbar gemacht. Die meisten im leistungswirtschaftlichen Bereich sind -steuerung herum. So werden zum Beispiel Autohändler haben eine viel zu geringe ein Grund, warum die Kfz-Händler derart die wesentlichen Kennzahlen zur Ertrags- Umsatzrentabilität, um langfristig überle- schlecht aufgestellt sind. 64 % der Sanie- entwicklung, Liquidität, Cashflow, Kapital- ben zu können. So war schon 2008 die rungs- oder Turnaround-Fälle resultieren dienstfähigkeit und andere nicht abgebildet durchschnittliche Umsatzrendite im ver- aus akuten Problemen im Fahrzeugvertrieb und kontinuierlich gesteuert. Auch bei der www.bankmagazin.de 03.10 BANKMAGAZIN 21 Kunden + vertrieb Administration sowie beim Liquiditätsma- entwicklung. Doch nicht nur die Rabattspi- titute auf ihre Kunden im Bereich Kfz-Han- nagement hapert es häufig. rale ist für die schlechten Verkaufszahlen del zugehen und die Autohäuser aktiv unter- verantwortlich. Weitere Punkte sind stützen. Tatsächlich agieren Finanzinstitute Rentabilität und fehlende Liquidität in einer ▶ Schwächen im Verkauf, im Hinblick auf das Management ausste- zu hohen Kapitalbindung zu suchen. Diese ▶ die mangelnde Verkaufsförderung so- hender Kreditengagements im Automobil- Oft ist die Ursache für die unzureichende wird zum Beispiel ausgelöst durch die strengen und teuren Vorgaben der Hersteller an wie Preiskennzeichnung, handel oft zu passiv. So werden beispielswei- ▶ der unzureichende Aufbereitungszu- se nur 50 % aller Schieflagen vor Eintritt die Gestaltung der Ausstellungsräume im stand der Fahrzeuge oder einer akuten Liquiditätskrise erkannt. Dies Look der Corporate Identity, aber auch ▶ die fehlende Standortrotation. liegt hauptsächlich daran, dass viele Banken durch hohe Lagerbestände bei Neu- und Diese Faktoren sorgen immer wieder für ihre Engagements ausschließlich mittels Gebrauchtwagen bei gleichzeitig niedriger Enttäuschungen beim Blick auf die Ver- automatisierter Verfahren – wie Bilanz- und Umschlagsrate. Hinzu kommen Restwertri- triebsstatistik. Kontodatenanalysen sowie Branchenver- siken aus Leasingverträgen sowie der Wert- gleichen – bewerten. Nur in 22 % der Fälle finden zeitnah direkte Gespräche zwischen stand. Die nicht erst mit der Abwrackprä- Viele Schieflagen werden zu spät erkannt mie in Gang gesetzte Rabattspirale verstärkt Wird ein Automobilhändler zum Sanie- selbst statt – Tendenz abnehmend. Damit diesen Trend zusätzlich, da sich die Ver- rungs- oder gar Insolvenzfall, hat das natür- werden drohende Finanzprobleme im braucher mittlerweile an Rabatte gewöhnt lich auch direkte Folgen für die finanzie- Unternehmen zwar oftmals erkannt, jedoch haben und Listenpreise kaum noch durch- renden Banken und Sparkassen in Form von nur selten auch gleichzeitig aktiv gemanagt. gesetzt werden können – mit entspre- Kreditausfällen oder Einzelwertberichti- Würden Banken früher aktiv, ließe sich der chenden Auswirkungen auf die Restwert- gungen. Entsprechend sollten die Kreditins- Sanierungs- oder Insolvenzfall häufig ver- berichtigungsbedarf auf den Fahrzeugbe- ↗ dem Kreditinstitut und dem Unternehmer Das Turnaround-Konzept: Hauptkosten-Blöcke reduzieren Vorgehensweise Ansatzpunkt Turnaround-Management: Analyse der wesentlichen Kosten- und Aufwandspositionen, Identifizierung und Realisierung von Chancen zur Kostensenkung. Ergebnis vor Kostensenkungsprogramm 9.800 4.000 800 Rohertrag P ro 1.700 900 je k t ▶ Checklisten-ge- stützte Aufnahme und Auswertung der Daten und Informationen beis piel ▶ Expertengespräche 100 1.200 Personal- Vertriebs- Betriebs- Aufwand Übriger Finanz- kosten kosten aufwand Verwaltung Aufwand ergebnis 1.080 AfA mit Funktions- und Entscheidungsträgern 20 Ergebnis vor Kostensenkung Ergebnis nach Kostensenkungsprogramm 9.800 me, Charakterisierung der Beschaffungsstrukturen ▶ Analyse der Wert- schöpfungsstrukturen 3.900 780 Rohertrag ▶ Bestandsaufnah- 1.640 ▶ Kostenvergleichs800 90 1.000 Personal- Vertriebs- Betriebs- Aufwand Übriger Finanz- kosten kosten aufwand Verwaltung Aufwand ergebnis 1.000 AfA und Amortisationsrechnungen bei Investitionsbedarf 590 Ergebnis nach Kostensenkung ▶ Benchmarking nach Größenklassen Quelle: Marketing Partner Consulting 22 BANKMAGAZIN 03.10 www.bankmagazin.de Kunden + vertrieb meiden. Und: 78 % aller Unternehmen mit „Gesundheits-Checks“. Der Check umfasst Einsparungen immer seltener zu erreichen, Ertrags- oder Liquiditätsproblemen zögern eine Analyse der branchen- und fabrikats- da Händler oft bereits mehrere Restrukturie- bis zu 12 Monate, bevor sie geeignete Gegen- üblichen Kennzahlen auf Basis der Bilanzen rungen durchlaufen haben. Deshalb kommt maßnahmen einleiten. der vergangenen Jahre, monatliche der Aktivierung des Vertriebs bei Neu- und Wie können drohende Finanzkrisen und Deckungsbeitragsrechnungen und Händ- Gebrauchtwagen und dem Ausbau des After- Sanierungsfälle frühzeitig erkannt werden? lerbetriebsvergleiche. Pflicht ist auch eine Sales-Geschäfts hohe Bedeutung zu. Und mit welchen Maßnahmen können eingehende Untersuchung der Marktsituati- Finanzdienstleister ihren Kunden helfen? on vor Ort – der Kaufkraft der Bevölkerung, Fazit der Wettbewerbssituation sowie der Markt- Banken sollten vor dem Hintergrund der „Gesundheits-checks“ für Autohäuser anteile und Umsätze in einzelnen Geschäfts- anhaltenden Wirtschaftskrise und der sich bereichen. Dies ermöglicht nicht nur eine deutlich verschlechternden Marktbedin- Aktives Turnaround-Management – so lau- Einschätzung der Zukunftsfähigkeit des gungen im Automobilhandel ihre Engage- tet das Konzept, mit der Banken marode Unternehmens, sondern auch die Entwick- ments gezielt überprüfen und frühzeitig Autohändler unterstützen könnten. Es lung von Maßnahmen zur Steigerung der aktiv steuern, um die Bildung von Einzel- beschränkt sich auf Kreditengagements, die Vertriebsleistung. wertberichtigungen und Abschreibungen sich in der Betreuungsstufe „Intensivbetreu- Überdies werden die internen Strukturen zu vermeiden. Mit Hilfe einer Turnaround- ung“ befinden. Basis für erfolgreiches Turn- des Autohauses, die Organisation und Beratung können die Kreditengagements around-Management ist die Identifizierung erfolgskritischen Abläufe analysiert und der bereits weit vor einer drohenden Sanierung der im Einzelfall krisenverursachenden Handlungsbedarf abgeleitet. Auf Basis der richtig bewertet werden. Schwächen eines Autohändlers anhand Ergebnisse werden dann zwischen Auto- individueller Stärken-Schwächen-Profile, händlern, Herstellern und den Banken prag- um so die richtigen Stellhebel für die Ent- matische Lösungen erarbeitet (siehe zum Bei- wicklung und Umsetzung geeigneter Maß- spiel Kasten unten). Dabei werden zunächst nahmen erkennen zu können. Dies geschieht Kostensenkungsspielräume ausgeschöpft. im Rahmen eines Turnaround-Audits oder Allerdings sind schnelle Effekte über bloße Autoren: Jörg Baston ist Mitglied der Geschäftsleitung, Carsten C. Wendt ist Leiter Team Financial Services, Gunther Süs ist Senior Consultant, alle MP Marketing Partner Consulting, Wiesbaden. Foto: ©iStockphoto.com ↗ ↙ Händlern aus der Krise helfen ▶ Aufdeckung kurzfristiger Ertragsreserven ▶ Professionelles Liquiditätsmanagement ▶ Nachhaltige Unternehmensplanung ▶ Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Service ▶ Verbesserung Marktbearbeitung, Vertriebsorga- nisation und -instrumente, Leadmanagement ▶ Aufbau langfristiger Kundenzufriedenheit und Markenloyalität ▶ Weiterentwicklung (Vertriebs-)Controlling ▶ Strategische Make-or-Buy-Entscheidungen ▶ Erfolgsorientiertes Vergütungssystem ▶ Vertriebs-Assessments und Qualifizierung Quelle: Marketing Partner Consulting www.bankmagazin.de 03.10 BANKMAGAZIN 23
