Anhang A: WWW-Adressen - Universität St.Gallen

Management der Kundenbeziehung
in den neuen Geschäftsmedien
DISSERTATION
der
UNIVERSITÄT ST. GALLEN
Hochschule für Wirtschafts-, Rechtsund Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Veith Körner
aus
Deutschland
bei
Prof. Dr. Beat F. Schmid
und
Prof. Dr. Torsten Tomczak
Dissertation Nr. 2586
Verlag, Ort 2002
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit
die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne
damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 11. Dezemberr 2001
Der Rektor:
Prof. Dr. Peter Gomez
Vorwort
Von einer inhaltlichen Einführung möchte ich an dieser Stelle absehen - dazu sei lieber
auf die folgenden Seiten verwiesen, die das zweifelsohne sehr interessante Thema
„Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien“ beschreiben.
Vielmehr möchte ich diese exponierte Stelle der Arbeit nutzen, um der angenehmen
Tradition zu folgen und grundsätzlich allen Personen, die an der Erstellung der Dissertation mitgewirkt haben, sehr herzlich zu danken.
Zunächst sei erwähnt, dass diese Arbeit im Rahmen des Kompetenzzentrums Elektronische Märkte (CCEM) am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement an
der Universität St. Gallen entstanden ist. Der hohe Praxisanteil der vorliegenden Arbeit war nur durch die enge Zusammenarbeit mit allen Vertretern der Partnerunternehmen des genannten Kompetenzzentrums möglich, so dass es für mich eine willkommene Pflicht ist, ihnen für ihre Unterstützung zu danken. Mein besonderer Dank
gilt in diesem Zusammenhang auch Dr. Hans-Dieter Zimmermann, der mich als Leiter
des CCEM stets unterstützt und gefördert hat.
Besonders hervorheben möchte ich des weiteren, Prof. Dr. Schmid, dem ich sehr für
seine wissenschaftliche Betreuung und den mir gewährten Freiraum danke. Ebenso
danke ich Prof. Dr. Tomczak herzlich für die Übernahme des Korreferates und die
wertvollen Anregungen, die er mir gegeben hat.
Mit abgeschlossener Dissertation endet für mich ein sehr schöner und intensiver Lebensabschnitt. Dies habe ich nichtzuletzt meinen netten Kollegen am Institut und an
der Universität zu verdanken, wobei ich insbesondere Dr. Christoph Hoffmann, Oliver
Sukowski, Martina Klose, Bernd Schopp, Christian Henke und Axel Röpnack herausstellen möchte.
Ausserdem möchte ich mich sehr herzlich bei Anna-Lisa Wolters, Karin Möser und
Rahel Wendel für die sorgfältige Durchsicht des Manuskriptes bedanken. Mein herzlichster Dank gilt dabei auch insbesondere meiner Freundin Barbara Käs, die mir –
nicht nur in der Endphase der Dissertation – hilfreich zur Seite gestanden hat.
Von ganzem Herzen danke ich meinen Eltern und meiner Schwester, die mich in Allem unterstützt haben und mir stets den notwendigen Rückhalt gegeben haben, um diese Arbeit zu schreiben. Ihnen widme ich diese Arbeit.
St. Gallen, im Februar 2002
Veith Körner
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
XI
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Management Abstract
XIV
XV
XVII
1
Einleitung
1
2
Theoretische Grundlagen
29
3
Herausforderungen durch die neuen Medien und
durch ein verändertes Konsumentenverhalten
84
4
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
133
5
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
281
6
Fazit und Ausblick
309
Anhang A: WWW-Adressen
317
Anhang B: Fragebogen der quantitativen Studie
321
Anhang C: Interviewleitfaden für die Expertenbefragung
329
Anhang D: Liste der Interviewpartner
335
Literaturverzeichnis
336
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung
1.1
Umfeld und Relevanz der Arbeit
1.1.1 Hintergrund und Umfeld der Arbeit
1.1.2 Relevanz der Thematik
1.2
Forschungsfrage, Zielsetzungen und Adressaten der Arbeit
1.2.1 Forschungsfrage
1.2.2 Ziele und Adressaten der Arbeit
1.3
Vorgehensweise und Aufbau
1.3.1 Forschungsmethodik und Vorgehen
1.3.1.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit
1.3.1.2 Methodisches Vorgehen
1.3.2 Aufbau der Arbeit
1
2
2
7
13
13
15
17
17
17
21
26
2
Theoretische Grundlagen
2.1
Grundlagen des Medien- und Kommunikationsmanagement
2.1.1 Medien- und Kommunikationsmanagement
2.1.2 Medienbegriff und Medienmodell nach Schmid
2.1.3 Geschäftsmedien (Business Media)
2.1.4 Medien-Referenzmodell für Business Media
2.1.5 Kategorisierung elektronischer Geschäftsbeziehungen
2.2
Grundlagen des Marketing
2.2.1 Der aufgabenorientierte Ansatz nach Tomzcak/Reinecke
2.2.2 Wandel vom transaktions- zum beziehungsorientierten
Marketing
2.2.3 Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Thema
Kundenbeziehung
2.2.4 Theoretische Grundlagen der Kundenbindung
2.2.4.1 Erklärungsansätze aus der Sozialpsychologie
2.2.4.2 Erklärungsansätze aus der Verhaltenswissenschaft
2.2.4.3 Erklärungsansätze aus interaktionsorientierter
Perspektive
2.2.4.4 Erklärungsansätze aus transaktionsorientierter Sicht
2.2.5 Determinanten der Kundenbindung
2.2.5.1 Ansatz nach Homburg/Fassnacht
2.2.5.2 Ansatz nach Diller
2.2.5.3 Ansatz nach Weinberg
2.2.5.4 Ansatz nach Peter
29
29
29
33
39
40
44
48
49
54
57
64
64
66
68
69
70
71
72
74
75
VII
2.3
2.2.5.5 Ansatz nach Tomczak/Dittrich
Zusammenfassende Betrachtung
77
83
3
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes
Konsumentenverhalten
84
3.1
Veränderungen durch die neuen Medien
86
3.1.1 Wandel zur Informationsgesellschaft
87
3.1.2 Besonderheiten digitaler Produkte
91
3.1.3 Veränderung der Leistungserstellung
97
3.1.4 Wandel vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement 99
3.1.5 Neue Organisationsformen
102
3.1.6 Aufbruch von Wertschöpfungsketten
103
3.1.7 Rolle des Staates und des Umfeldes
105
3.1.8 Zusammenfassende Betrachtung
106
3.2
Besonderheiten von Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien 106
3.2.1 Veränderung der Kommunikation
109
3.2.2 Veränderung der Transaktion
115
3.2.3 Besonderheiten aus Sicht der Nachfrager
118
3.2.4 Besonderheiten aus Sicht der Anbieter
120
3.2.5 Zusammenfassende Betrachtung
121
3.3
Verändertes Konsumentenverhalten
122
3.3.1 Allgemeine Veränderungen des Konsumentenverhaltens
122
3.3.2 Veränderungen des Konsumentenverhaltens in den neuen
Medien
128
3.3.3 Zusammenfassende Betrachtung
132
4
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
4.1
Idee des neuen Ansatzes
4.2
Neue Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung in den
neuen Geschäftsmedien
4.2.1 Wettbewerbsinduzierte Determinanten der Kundenbindung
4.2.2 Faktische Determinanten der Kundenbindung
4.2.2.1 Technologische Faktoren
4.2.2.2 Rechtliche Faktoren
4.2.2.3 Ökonomische Faktoren
4.2.3 Situative Determinanten der Kundenbindung
4.2.3.1 Nichtverfügbarkeit
4.2.3.2 Bequemlichkeit
4.2.4 Psychologische Determinanten der Kundenbindung
4.2.4.1 Zufriedenheit
133
133
134
135
137
137
139
141
144
144
146
148
148
VIII
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
4.3
4.4
4.5
4.2.4.2 Vertrauen
4.2.4.3 Commitment
4.2.5 Zusammenfassende Betrachtung
Definition des Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien
Ziele des Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien
Vorstellung des MCR-BM-Modells
4.5.1 Designing Customer Interaction
4.5.1.1 Gestaltung der Kommunikationsinhalte
4.5.1.2 Gestaltung der Kommunikationsverfahren
4.5.1.3 Gestaltung der Kommunikationskanäle
4.5.1.4 Zusammenfassende Betrachtung
4.5.2 Creating Added Value for the Customer
4.5.2.1 Generierung von Mehrwert und Zusatznutzen
für die Kunden
4.5.2.2 Exkurs: Mass Customization
4.5.2.3 Kreation eines überzeugenden Preis-LeistungsVerhältnisses
4.5.2.4 Zusammenfassende Betrachtung
4.5.3 Customer Profiling
4.5.3.1 Erhebung der relevanten Daten
4.5.3.2 Speicherung der relevanten Daten
4.5.3.3 Auswertung der relevanten Daten
4.5.3.4 Formen von Nutzerprofilen
4.5.3.5 Juristische Beschränkungen
4.5.3.6 Beziehungen zu anderen Building Blocks
4.5.3.7 Zusammenfassende Betrachtung
4.5.4 Creating Trust
4.5.4.1 Nicht-technische Möglichkeiten der
Vertrauensbildung
4.5.4.2 Exkurs: Branding
4.5.4.3 Technische Möglichkeiten der Vertrauensbildung
4.5.4.4 Zusammenfassende Betrachtung
4.5.5 Establishing Virtual Communities
4.5.5.1 Kategorien von virtuellen Gemeinschaften
4.5.5.2 Kritische Erfolgsfaktoren
4.5.5.3 Aufbau einer virtuellen Gemeinschaft
4.5.5.4 Nutzen für Anbieter und Nachfrager
152
154
157
158
161
166
169
171
172
183
192
193
193
195
202
206
207
208
211
212
216
219
220
221
222
224
230
235
236
237
240
242
244
247
IX
4.6
5
4.5.5.5 Zusammenfassende Betrachtung
4.5.6 Implementing Processes
4.5.6.1 Interne Prozesse
4.5.6.2 Kundenintegration
4.5.6.3 Externe Prozesse
4.5.6.4 Zusammenfassende Betrachtung
4.5.7 Controlling
4.5.7.1 Wirtschaftlichkeit von MCR-Massnahmen
4.5.7.2 Methoden und Kennziffern zur Berechnung des
Kundenwertes
4.5.7.3 Kundensegmentierung
4.5.7.4 Zusammenfassende Betrachtung
Zusammenhang zwischen den MCR-Building Blocks und den neuen
Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
5.1
Begriffsbestimmung und Abgrenzung
5.2
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.2.1.1 Ziele von Finanzdienstleistungsunternehmen
für das MCR
5.2.1.2 Umsetzungsgrad und Umfang der Strategie
5.2.1.3 Hauptprobleme der Umsetzung
5.3
Wandel im Finanzdienstleistungssektor
5.3.1 Veränderungen des Kundenverhaltens
5.3.1.1 Höhere Wechselbereitschaft der Kunden
5.3.2 Steigender Konkurrenzdruck
5.4
Anwendung des MCR-BM-Modells auf den
Finanzdienstleistungssektor
5.4.1 Designing Customer Interaction
5.4.2 Creating Added Value for the Customer
5.4.3 Customer Profiling
5.4.4 Creating Trust
5.4.5 Establishing Virtual Communities
5.4.6 Implementing Processes
5.4.7 Controlling
5.5
Zusammenfassende Betrachtung
248
249
251
253
256
262
263
264
271
274
278
279
281
281
283
283
286
286
288
289
293
294
297
297
299
300
303
304
305
307
308
X
6
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Fazit und Ausblick
309
Anhang A: WWW-Adressen
317
Anhang B: Fragebogen der quantitativen Studie
321
Anhang C: Interviewleitfaden für die Expertenbefragung
329
Anhang D: Liste der Interviewpartner
335
Literaturverzeichnis
336
Abbildungsverzeichnis
A BBILDUNG 1-1: A NZAHL UND W ACHSTUM DER INTERNET -HOSTS (WELTWEIT )...........................................................4
A BBILDUNG 1-2: ENTWICKLUNG DER A NZAHL DER W EB-USER ........................................................................................5
A BBILDUNG 1-3: W ELTWEITE ENTWICKLUNG DES UMSATZES IM B-TO-B UND B-T O-C-BEREICH ..............................5
A BBILDUNG 1-4: VERSCHIEDENE B-T O-B UMSATZPROGNOSEN IM E-COMMERCE FÜR DAS JAHR 2000 .....................6
A BBILDUNG 1-5: GRÜNDE FÜR DAS W ACHSTUM DES JÄHRLICHEN GEWINN
BEI ANHALTENDER KUNDENBINDUNG .........................................................................................................................8
A BBILDUNG 1-6: W ELTWEITE UMSATZENTWICKLUNG FÜR CRM-SOFTWARE IN M RD. $ ...........................................10
A BBILDUNG 1-7: PROGNOSTIZIERTE ENTWICKLUNG DES EUROP ÄISCHEN CRM-SOFTWARE -M ARKTES...................10
A BBILDUNG 1-8: KUNDENBEZOGENE ZIELE BEI DER EINFÜHRUNG VON CRM -SOFTWARE.........................................11
A BBILDUNG 1-9: FINANZIELLE ZIELE BEI DER EINFÜHRUNG EINER CRM-SOFTWARE .................................................12
A BBILDUNG 1-10: EXPLORATIVER FORSCHUNGSZYKLUS ALS ITERATIVER LERNPROZESS ..........................................20
A BBILDUNG 1-11:DARSTELLUNG DES FORSCHUNGSBEREICHES AUF DER
NETA CADEMY ON BUSINESS M EDIA .........................................................................................................................25
A BBILDUNG 1-12: A UFBAU UND GLIEDERUNG DER A RBEIT .............................................................................................26
A BBILDUNG 2-1: EINORDNUNG DES M ANAGEMENT DER KUNDENBEZIEHUNG IN DAS M EDIEN- UND
KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT..............................................................................................................................31
A BBILDUNG 2-2: M EDIUM ALS SPHÄRE VON A GENTEN.....................................................................................................34
A BBILDUNG 2-3: A RCHITEKTUR EINES M EDIUMS...............................................................................................................36
A BBILDUNG 2-4: M EDIEN-REFERENZMODELL FÜR BUSINESS M EDIA .............................................................................41
A BBILDUNG 2-5: ÜBERBLICK DER KLASSIFIZIERUNG NACH TRANSAKTIONSPARTNERN ..............................................46
A BBILDUNG 2-6: DIE VIER KERNAUFGABEN IM MARKETING GEMÄSS
DES AUFGABENORIENTIERTEN A NSATZES.................................................................................................................50
A BBILDUNG 2-7: VERBINDUNG ZWISCHEN BASISORIENTIERUNG UND KERNAUFGABEN; EINORDNUNG DER
DISSERTATIONSTHEMATIK...........................................................................................................................................53
A BBILDUNG 2-8; STRUKTURIERUNG VON INHALTEN, DIE MIT DEM KONSTRUKT
KUNDENBINDUNG VERBUNDEN WERDEN ..................................................................................................................59
A BBILDUNG 2-9: KONVERSIONSRATEN IM E-COMMERCE .................................................................................................62
A BBILDUNG 2-10: INVESTMENT -M ODELL VON RUSBULT ..................................................................................................65
A BBILDUNG 2-11: DETERMINANTEN DER KUNDENBINDUNG NACH (HOMBURG & FASSNACHT , 1998).....................71
A BBILDUNG 2-12: DETERMINANTEN DER KUNDENBINDUNG NACH (TOMCZAK & DITTRICH, 1997) ........................78
A BBILDUNG 3-1: EINFLÜSSE DER IKT AUF DAS M ANAGEMENT DER KUNDENBEZIEHUNG IN DEN NEUEN
GESCHÄFTSMEDIEN ......................................................................................................................................................85
A BBILDUNG 3-2: VERÄNDERUNG DURCH DIE NEUEN M EDIEN ..........................................................................................87
A BBILDUNG 3-3: EXTREME STÜCKKOSTENDEGRESSION BEI DIGITALEN GÜTERN FÜHRT ZU
MARKTBEHERRSCHENDER STELLUNG........................................................................................................................93
A BBILDUNG 3-4: SPIRALE DER INDIREKTEN NETZWERKEFFEKTE BEI DIGITALEN GÜTERN..........................................95
A BBILDUNG 3-5: VERÄNDERUNGEN DER LEISTUNGSERSTELLUNG DURCH DIE NEUEN MEDIEN .................................99
A BBILDUNG 3-6: VERSCHIEBUNG VOM PRODUKTIONS- ZUM KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT ............................ 101
A BBILDUNG 3-7: ELEMENTE DER INTERAKTIONSBEZIEHUNGEN ZWISCHEN A NBIETER UND
NACHFRAGERN IN DEN NEUEN MEDIEN, DIE EINER VERÄNDERUNG UNTERWORFEN SIND............................. 109
A BBILDUNG 3-8: UNTERPUNKTE DER KOMMUNIKATIONSINHALTE .............................................................................. 112
A BBILDUNG 3-9: VERÄNDERUNGEN IM KONSUMENTENVERHALTEN............................................................................ 128
A BBILDUNG 4-1: IDEE DES NEUEN A NSATZES................................................................................................................... 134
A BBILDUNG 4-2: BINDUNGSDETERMINANTEN NACH (TOMCZAK & DITTRICH, 1997) .............................................. 135
A BBILDUNG 4-3: A USPRÄGUNGEN DER DETERMINANTEN DER KUNDENBINDUNG UND
IHRE BEDEUTUNG IN DEN NEUEN M EDIEN.............................................................................................................. 158
A BBILDUNG 4-4: ZIELE DES M ANAGEMENT OF CUSTOMER RELATIONSHIP
M ANAGEMENT IN BUSINESS M EDIA........................................................................................................................ 162
A BBILDUNG 4-5: M ASSNAHMENBLÖCKE FÜR DAS M ANAGEMENT OF
CUSTOMER RELATIONSHIP IN BUSINESS M EDIA – M ODELL ............................................................................... 167
XII
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
A BBILDUNG 4-6: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE MASSNAHMEN UND
DIE ENTSPRECHENDEN RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „DESIGNING CUSTOMER INTERACTION“......... 171
A BBILDUNG 4-7: PARAMETER BEI DER AUSGESTALTUNG DER UNTERSCHIEDLICHEN
KOMMUNIKATIONSVERFAHREN............................................................................................................................... 174
A BBILDUNG 4-8: EINGABEMASKE FÜR „PERSÖNLICHE BLUMENGRUSS-TERMINE“.................................................... 177
A BBILDUNG 4-9: INDIVIDUALISIERTE HOMEPAGE ALS BEISPIEL FÜR DIE VERTEILUNG VON
KOMMUNIKATIONSINHALTEN MIT HILFE DES PULL-M ECHANISMUS................................................................. 179
A BBILDUNG 4-10: DER CANDYSTAND ALS EIN BEISPIEL FÜR EIN INFOTAINMENT -ANGEBOT .................................. 181
A BBILDUNG 4-11: GRUNDSÄTZLICH MÖGLICHE KANÄLE ZUR GESTALTUNG DER KOMMUNIKATION ZWISCHEN
NACHFRAGERN UND A NBIETERN............................................................................................................................. 183
A BBILDUNG 4-12: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE M ASSNAHMEN UND DIE ENTSPRECHENDEN
RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „CREATING A DDED VALUE FOR THE CUSTOMER“................................ 193
A BBILDUNG 4-13: BEDÜRFNISSORIENTIERTE LEISTUNGSBÜNDELUNG......................................................................... 194
A BBILDUNG 4-14: LOGIK DER M ASS CUSTOMIZATION ................................................................................................... 197
A BBILDUNG 4-15: VORGEHENSWEISE ZUR EINFÜHRUNG DER M ASS CUSTOMIZATION,
DIE „A CHTER-FIGUR“ VON (VICTOR ET AL. 1996) .............................................................................................. 199
A BBILDUNG 4-16: SMART -KONFIGURATOR ALS BEISPIEL FÜR EIN DESIGNWERKZEUG............................................. 201
A BBILDUNG 4-17: COUPONS ALS INSTRUMENT DER MENGENABHÄNGIGEN PREISSTRATEGIE .................................. 204
A BBILDUNG 4-18: M ASSNAHMEN UND ENTSPRECHENDE BEISPIELE DES
BUILDING BLOCKS „CREATING ADDED VALUE FOR THE CUSTOMER“.............................................................. 207
A BBILDUNG 4-19: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE MASSNAHMEN UND
DIE ENTSPRECHENDEN RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „CUSTOMER PROFILING“................................... 208
A BBILDUNG 4-20: M ÖGLICHE QUELLEN ZUR GEWINNUNG RELEVANTER DATEN...................................................... 211
A BBILDUNG 4-21: CUSTOMER INFORMATION CUBE (CIC) ZUR ERSTELLUNG VON NUTZERPROFILEN................... 217
A BBILDUNG 4-22: BEZIEHUNGEN ZWISCHEN DEN BUILDING BLOCKS „CUSTOMER PROFILING“, „CREATING
A DDED VALUE FOR THE CUSTOMER“ UND „DESIGNING CUSTOMER INTERACTION “...................................... 221
A BBILDUNG 4-23: KATEGORIEN DER M ASSNAHMEN DES BUILDING BLOCKS
„CUSTOMER PROFILING“ DES MCR-BM-M ODELLS ............................................................................................ 222
A BBILDUNG 4-24: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE M ASSNAHMEN UND
DIE ENTSPRECHENDEN RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „CREATING TRUST “........................................... 223
A BBILDUNG 4-25: VERTRAUENSBILDENDE M ASSNAHMEN AM BEISPIEL VON LANDS‘ END .................................... 227
A BBILDUNG 4-26: REFERENZKUNDEN UND DEREN A USSAGE ALS INSTRUMENT
ZUR VERTRAUENSBILDUNG...................................................................................................................................... 229
A BBILDUNG 4-27: M ASSNAHMEN DES M ARKENMANAGEMENT..................................................................................... 231
A BBILDUNG 4-28: DIE SICHERHEITSRELEVANTEN BESTANDTEILE EINER VOLLSTÄNDIGEN TRANSAKTION .......... 235
A BBILDUNG 4-29: ÜBERBLICK ÜBER DIE VERTRAUENSBILDENDEN MASSNAHMEN DES
BUILDING BLOCKS „CREATING TRUST “ DES MCR-BM -M ODELLS................................................................... 237
A BBILDUNG 4-30: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE M ASSNAHMEN UND DIE ENTSPRECHENDEN
RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „ESTABLISHING VIRTUAL COMMUNITIES“............................................. 238
A BBILDUNG 4-31: KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR VIRTUELLE GEMEINSCHAFTEN............................................ 244
A BBILDUNG 4-32: BEITRAG DES BUILDING BLOCKS „ESTABLISHING VIRTUAL COMMUNITIES“ ZUM
M ANAGEMENT DER KUNDENBEZIEHUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN ................................................. 249
A BBILDUNG 4-33: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE M ASSNAHMEN UND
DIE ENTSPRECHENDEN RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „IMPLEMETING PROCESSES“ ............................. 250
A BBILDUNG 4-34: UNTERSCHEIDUNG ZWISCHEN INTERNEN UND EXTERNEN MCR-PROZESSEN ............................. 251
A BBILDUNG 4-35: A BGRENZUNG DER UNTERSCHIEDLICHEN FRONT -OFFICE -PROZESSE .......................................... 252
A BBILDUNG 4-36: A NSATZPUNKTE DER INTERNETBASIERTEN KUNDENEINBINDUNG IM
NEUPRODUKTENTWICKLUNGSPROZESS .................................................................................................................. 255
A BBILDUNG 4-37: VIRTUELLE BERATERIN BEI DER DEUTSCHEN BANK ZUR UNTERSTÜTZUNG BEI DER
NAVIGATION............................................................................................................................................................... 259
XIII
A BBILDUNG 4-38: DARSTELLUNG DES BESTELLSTATUS ZUR STEIGERUNG DER TRANSPARENZ DES
A BWICKLUNGSPROZESSES ........................................................................................................................................ 261
A BBILDUNG 4-39: RELEVANTE FRAGEN, ABGELEITETE M ASSNAHMEN UND
DIE ENTSPRECHENDEN RESULTATE DES BUILDING BLOCKS „CONTROLLING“................................................. 264
A BBILDUNG 4-40: PHASENKONZEPT EINER WIRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE FÜR DAS M ANAGEMENT DER
KUNDENBEZIEHUNG .................................................................................................................................................. 265
A BBILDUNG 4-41: ERFOLGSKETTE DES KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT
UND BEEINFLUSSENDE FAKTOREN........................................................................................................................... 268
A BBILDUNG 4-42: EINSATZMÖGLICHKEITEN FÜR DIE KOSTEN-NUTZEN-A NALYSE BEIM
M ANAGEMENT DER KUNDENBEZIEHUNG............................................................................................................... 270
A BBILDUNG 4-43: FORMEL ZUR BERECHNUNG DES KUNDENKAPITALWERTES........................................................... 272
A BBILDUNG 4-44: KUNDENPORTFOLIO NACH (HOMBURG & DAUM, 1997)................................................................ 276
A BBILDUNG 4-45: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN DEN MCR-BUILIDING BLOCKS UND
DEN NEUEN A USPRÄGUNGEN DER DETERMINANTEN DER KUNDENBINDUNG................................................... 280
A BBILDUNG 5-1: STRUKTUR EINER MODERNEN UNIVERSALBANK................................................................................ 282
A BBILDUNG 5-2: ZIELE BEI DER IMPLEMENTATION VON CRM-INITIATIVEN............................................................... 284
A BBILDUNG 5-3: UNTERSUCHUNG ZUR VERÄNDERUNG DER PROFITABILITÄT DURCH
DIE EINFÜHRUNG EINER CRM-INITIATIVE ............................................................................................................. 285
A BBILDUNG 5-4: HAUPTPROBLEME BEZÜGLICH DER TECHNISCHEN IMPLEMENTATION (N=56)............................... 287
A BBILDUNG 5-5: EINFLUSSFAKTOREN FÜR DEN W ANDEL IM FINANZDIENSTLEISTUNGSSEKTOR ............................ 289
A BBILDUNG 5-6: W ETTBEWERBSKRÄFTE IM BANKENMARKT GEMÄSS DEM
STRUKTURMODELL VON PORTER............................................................................................................................. 295
A BBILDUNG 5-7: CALL BACK A NGEBOT DER FIRMA M ICROLOGICA AG..................................................................... 298
A BBILDUNG 5-8: A TTRAKTIVE LEISTUNGSBÜNDELUNG AM BEISPIEL VON MLP ....................................................... 300
A BBILDUNG 5-9: EINSCHRÄNKUNGEN DER CRM-INITIATIVEN DURCH DIE RICHTLINIEN DES
DATENSCHUTZGESETZES .......................................................................................................................................... 301
A BBILDUNG 5-10: UNTERSTÜTZUNG DER RECHTSABTEILUNG
BEI DER EINFÜHRUNG VON CRM-INITIATIVEN ..................................................................................................... 302
A BBILDUNG 5-11: BEISPIEL ZUR GESTALTUNG VON DISKUSSIONSFOREN ZUR BILDUNG
EINER VIRTUELLEN GEMEINSCHAFT ........................................................................................................................ 304
A BBILDUNG 5-13: BEISPIEL EINER VIRTUELLEN BERATERBANK................................................................................... 306
A BBILDUNG 5-14: STRUKTURIERTE PROZESSKETTE ZUR A BLEITUNG UND DURCHFÜHRUNG
VON M ASSNAHMEN IM RAHMEN DES BUILDING BLOCKS „CONTROLLING“..................................................... 308
Tabellenverzeichnis
TABELLE 1-1: W ISSENSCHAFTSTHEORETISCHE EINORDNUNG..........................................................................................19
TABELLE 2-1: UNTERSCHIEDE ZWISCHEN DEM TRANSAKTIONSUND DEM BEZIEHUNGSORIENTIERTEN ANSATZ........................................................................................................56
TABELLE 4-1: A SPEKTE DER WETTBEWERBSINDUZIERTEN DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN ................................................................................ 136
TABELLE 4-2: A SPEKTE DER TECHNOLOGISCHEN FAKTOREN ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 138
TABELLE 4-3: A SPEKTE DER RECHTLICHEN FAKTOREN ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 140
TABELLE 4-4:A SPEKTE DER ÖKONOMISCHEN FAKTOREN ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 142
TABELLE 4-5: A SPEKTE DER NICHTVERFÜGBARKEIT ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 145
TABELLE 4-6: A SPEKTE DER BEQUEMLICHKEIT ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 147
TABELLE 4-7: A SPEKTE DER ZUFRIEDENHEIT ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 149
TABELLE 4-8: A SPEKTE DES VERTRAUENS ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN ................................................................................ 153
TABELLE 4-9: A SPEKTE DES COMMITMENT ALS DETERMINANTE
DER KUNDENBINDUNG IN DEN NEUEN GESCHÄFTSMEDIEN................................................................................. 155
TABELLE 4-10: KATEGORIEN UND BEISPIELE ZUR GESTALTUNG DER KOMMUNIKATIONSINHALTE UND VERFAHREN................................................................................................................................................................. 182
TABELLE 4-11: TYPISIERUNG MÖGLICHER NUTZERPROFILE .......................................................................................... 218
TABELLE 4-12: PHASENMODELL ZUM A UFBAU EINER VIRTUELLEN GEMEINSCHAFT ................................................. 246
TABELLE 4-13: M ÖGLICHKEITEN ZUR VERBESSERUNG DER KUNDENBEZIEHUNG IM RAHMEN DER EXTERNEN
PROZESSE DES BUILDING BLOCKS „IMPLEMENTING PROCESSES“ ..................................................................... 257
TABELLE 4-14: DEFINIERENDE EIGENSCHAFTEN VON A GENTEN................................................................................... 258
TABELLE 4-15: KOSTENVERURSACHENDE BEISPIELAKTIVITÄTEN DER EINZELNEN BUILDING BLOCKS ................. 266
XV
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
Anz.
Anzahl
Aufl.
Auflage
B-to-B
Business-to-Business
B-to-C
Business-to-Consumer
BM
Business Media oder Business Medium
B-to-P
Business-to-Private
BPR
Business Process Reengineering
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CAD
Computer Aided Design
CCEM
Competence Center Electronic Markets
CRM
Customer Relationship Management
Diss.
Dissertation
EC
Electronic Commerce
ECC
Electronic Customer Care
ECR
Efficient Consumer Response
EDI
Electronic Data Interchange
EDIFACT
Electr. Data Interchange for administration, commerce transport
EM
Elektronische Märkte (Electronic Markets)
EMB
Electronic Mall Bodensee
EM-RM
Referenzmodell Elektronischer Märkte
EU
Europäische Union
E-to-E
Employee-to-Employee
etc.
et cetera
FTP
File Transfer Protocol
HSG
Universität St. Gallen – Hochschule für Wirtschaft-, Rechts- und
Sozialwissenschaft
ICT
Information- and Communications Technology (vgl. IKT)
IKT
Informations- und Kommunikationstechnologie
IP
Internet Protocol
IT
Informationstechnik (Information Technology)
IuK
Informations- und Kommunikationssysteme
XVI
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinn
i.w.S.
im weiteren Sinn
KM
Knowledge Media
KMU
Kleine und mittelständische Unternehmen
MCR-BM
Management of Customer Relationship in Business Media
Mio.
Millionen
MKM
Medien- und Kommunikationsmanagement
PoS
Point of Sale
PPS
Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme
RM
Reference Model
RM-EM
Referenzmodell Elektronischer Märkte
ROI
Return on Investment
SET
Secure Electronic Transaction
SNF
Swiss National Foundation
u.a.
unter anderem
u.U.
unter Umständen
usw.
und so weiter
TCP
Transmission Control Protocol
TCP/IP
Transmission Control Protocol / Internet Protocol
vgl.
vergleiche
WAP
Wireless Application Protocoll
Web
World Wide Web oder auch WWW
WWW
World Wide Web
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
Management Abstract
Die Entwicklung, Gestaltung und Pflege von Kundenbeziehungen bietet gegenüber der
Neukundenakquisition eine Reihe von Vorteilen. Es setzt sich dementsprechend die
Erkenntnis durch, dass diesem Bereich verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt werden
sollte. Insbesondere in den neuen Geschäftsmedien (z.B. elektronische Marktplätze)
zeigt sich eine steigende Relevanz dieses Themas, so dass die grundsätzliche Idee der
Dissertation in der Zusammenführung von Ansätzen aus dem Medien- und Kommunikationsmanagement und grundlegenden Konzepten aus dem Marketing zum Thema
Kundenbindung besteht. Daraus wird ein neuer Ansatz des Managements der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien entwickelt, der sowohl den Herausforderungen durch die neuen Geschäftsmedien als auch den veränderten Kundenbedürfnissen
gerecht wird.
Basierend auf den schon in der Marketingforschung untersuchten Determinanten der
Kundenbindung, werden dabei zunächst die sich verändernden neuen Ausprägungen
dieser Determinanten in den neuen Geschäftsmedien identifiziert. In diesem Zusammenhang sind die Herausforderungen durch die neuen Medien und das veränderte
Konsumentenverhalten als wesentliche Einflussfaktoren analysiert und ausführlich
beschrieben worden. Die neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung
in den neuen Geschäftsmedien dienen dabei als Ansatzpunkte zur Entwicklung eines
neuen Modells, das konkrete Massnahmen zur erfolgreichen Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien enthält.
Kern der vorliegenden Dissertation ist dementsprechend die Beantwortung folgender
Frage:
Wie können Interaktionsbeziehungen
zwischen Anbietern und Nachfragern
in neuen Geschäftsmedien
optimal entwickelt, gestaltet und gepflegt werden ?
Die Anwendbarkeit des Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien wird abschliessend anhand eines Business Case aus dem Finanzdienstleistungssektor verdeutlicht.
1 Einleitung
Schon in Zeiten, bevor das Internet zu seinem Siegeszug ansetzte, ist erkannt worden,
dass es profitabler ist, bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden, als ständig mit hohem Einsatz - die Gewinnung neuer Kunden zu forcieren. Insbesondere in Zeiten gesättigter Märkte, fortschreitender Globalisierung und steigender Homogenität
der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, setzt sich immer mehr die Erkenntnis
durch, dass der bestehende Kundenstamm zum entscheidenden Kapital der Unternehmung wird. Der Aufbau, die Pflege und die Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen werden immer mehr zu überlebenswichtigen Erfolgsfaktoren für eine Unternehmung.
Vor der Verbreitung der neuen Medien und den damit verbundenen Entwicklungen
existierten bereits Konzepte zur erfolgreichen Gestaltung der Kundenbeziehung.
Allerdings haben sich durch verschiedene Einflüsse die Herausforderungen ebenso wie
die Möglichkeiten in Bezug auf die Gestaltung der ökonomischen Beziehung zum
Kunden enorm gewandelt, so dass die bestehenden Konzepte nur noch eine begrenzte
Gültigkeit in den neuen Geschäftsmedien (Business Media) haben.
Im wesentlichen lassen sich zwei Einflüsse identifizieren, die ein Umdenken in Marketingfragen und somit auch eine neue Betrachtung des Managements der Kundenbeziehung notwendig machen:
Zum einen die Entwicklungen der sogenannten Internet-Ökonomie und zum anderen
das in den und durch die neuen Geschäftsmedien veränderte Konsumentenverhalten.
Im Rahmen der vorliegenden Dissertation werden diese Effekte erörtert, um die grundlegenden Veränderungen und die damit zusammenhängenden neuen Herausforderungen aufzuzeigen.
Ziel der Dissertation ist es daher, ein Konzept zum Management der Kundenbeziehung
zu entwickeln, das auch den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in den neuen Geschäftsmedien gerecht wird.
Im folgenden wird zunächst im Rahmen des einleitenden ersten Kapitels das Umfeld
und die Relevanz der Thematik dargestellt (1.1). Dabei wird zum einen auf das Umfeld und den Hintergrund der Arbeit (1.1.1) eingegangen und zum anderen anhand von
verschiedenen Studien die Relevanz des Themas (1.1.2) erörtert. Im zweiten Teil des
Kapitels (1.2) wird die Forschungsfrage vorgestellt und erläutert, sowie die Ziele und
die Adressaten der Dissertation beschrieben. Abschliessend wird in dem Abschnitt
„Vorgehensweise und Aufbau“, die Forschungsmethodik (1.3.1) und der Aufbau der
Arbeit (1.3.2) verdeutlicht.
2
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
1.1 Umfeld und Relevanz der Arbeit
Im folgenden Abschnitt soll einführend das Umfeld und die Relevanz des Themas
„Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien“ dargestellt we rden, um zum einen eine thematische Basis für die Dissertation zu legen und zum anderen die Aktualität der Arbeit zu unterstreichen.
Im Rahmen der Darstellung des Umfeldes und des Hintergrundes der Arbeit wird dabei auf die Entwicklungen des Internet und die Herausforderungen der sogenannten
„Internet-Ökonomie“ eingegangen. Allerdings wird dieser Aspekt in diesem Zusammenhang nur kurz angesprochen, da sich Kapitel 3 noch ausführlicher mit dieser Thematik beschäftigt. Die Relevanz der Arbeit wird im zweiten Abschnitt (1.1.2) anhand
von verschiedenen Studien belegt.
1.1.1 Hintergrund und Umfeld der Arbeit
Die Ursprünge des Internet, so wie wir es heute kennen, reichen bis in die 60er Jahre
zurück. Angetrieben von dem Wunsch des amerikanischen Verteidigungministeriums
wichtige militärische Daten an verschieden Orten lagern und auf verschiedenen Wegen
wieder auf die gelagerten Informationen zugreifen zu können, wurde 1969 von der
Advanced Research Projects Agency (APRA) ein elektronisches Datennetz entwickelt.
Jeder angeschlossene Rechner sollte dabei über mehrere Wege mit den anderen angeschlossenen Rechnern kommunizieren können und die Synchronisation der Daten zwischen den einzelnen Rechnern sollte weitgehend automatisch erfolgen. So entstand das
sogenannte APRA-Net.
Die Tragweite der Idee der vernetzten Rechner wurde auch bald von wissenschaftlichen Einrichtungen erkannt, so dass die Nutzung durch die Wissenschaft stetig zunahm. So kam es, dass Anfang der 80er Jahre das APRA-Net ausschliesslich für die
wissenschaftliche Nutzung zur Verfügung stand und das Militär wieder ein eigenes
Netz, das Milnet, bekam. Um die unterschiedlichen Voraussetzungen der angeschlossenen Rechner, wie z.B. Computersysteme, Übertragungswege oder Übertragungsgeschwindigkeiten miteinander verbinden zu können, wurde das Datenübertragungsprotokoll TCP/IP entwickelt. Die Anzahl der angeschlossenen Rechner und Netzwerke an
das APRA-Net entwickelt sich sprunghaft, so dass sich ein „Netz der Netze“ ergab.
Die Bezeichnung dieses „Netz der Netze“ wurde dann in den 80er Jahren in „Internet“
umgetauft (Münz, 2000).
Der Durchbruch auf breiter Basis gelang allerdings erst 1990 mit der Entwicklung der
grafischen Benutzeroberfläche des World Wide Web (WWW) durch Tim Berners-Lee
und andere Wissenschaftler vom Hochenergieforschungszentrum CERN. Entscheidend war dabei die Idee der Hypertextfunktionalität, so dass Dokumente Verweise auf
Einleitung
3
beliebige andere Dokumente enthalten konnten. Die Entwicklung des neuen Datenformates HTML (Hypertext Markup Language), des neuen Internet-Protokoll HTTP
(Hypertext Transfer Protocol) und der ersten WWW-Browser 1993 bilden somit die
Basis für das heutige Internet. Mehr als die Hälfte des Nutzungsaufkommens des Internet wird inzwischen durch das multimediale WWW verursacht. Damit ist das
WWW neben der elektronischen Kommunikation (E-Mail) der am häufigsten genutzte
Dienst des Internet. Mit der Entwicklung dieser Dienste ist auch die wirtschaftliche
Bedeutung des Internet und den entsprechenden Diensten stark gestiegen. Das Jahr
1993 kann demzufolge auch als die Geburtsstunde der „Internet-Ökonomie“ verstanden werden (Zerdick et al. 1999) (S.142).
Insofern lässt sich ein Wandel von der ursprünglich wissenschaftlichnichtkommerziellen zu einer wirtschaftlich-kommerziellen Nutzung des Internet erkennen (Fritz, 1999) (S.3). Die Entstehung der sogenannten „Internet-Ökonomie“, in
deren Umfeld sich die vorliegende Arbeit einordnen lässt, beeinflusst daher in einer
gravierenden Art und Weise sowohl das Privatleben als auch die wesentlichen Grundlagen des Geschäftslebens.
Neben der Bezeichnung als Internet-Ökonomie hat sich in der Literatur neben anderen
wie z.B. Network Economy (Shapiro & Varian, 1999) oder New Economy (Kelly,
1998), auch der Begriff der „Digitalen Ökonomie“ etabliert. Eine digitale Ökonomie
basiert auf der Digitalisierung der Informationen und der entsprechenden Informations- und Kommunikationsinfrastruktur (Körner & Zimmermann, 2000). Allerdings
vollzieht sich dieser Wandel zur Digitalen Ökonomie nicht nur auf der technischen
Ebene, sondern geht vielmehr darüber hinaus, so dass es auch vollkommen neue Geschäftsmodelle für diesen Bereich geben wird. Zudem verändern sich in der digitalen
Ökonomie die Art und Weise der Kommunikation, die Ausgestaltung von Unternehmen und Märkten und damit die ökonomische Leistungserstellung generell (Evans &
Wurster, 1998); (Tapscott, 1996); (Tapscott et al. 2000).
Teilweise wird in diesem Zusammenhang von einer weiteren Revolution von der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft gesprochen (Schmid, 1999). Dieser
Wandel wird dabei vielfach mit dem Umbruch, der mit der Entwicklung der Industriegesellschaft im 18. und 19. Jahrhundert stattgefunden hat, verglichen. Während diese
Industrialisierung als die erste industrielle Revolution bezeichnet werden kann, wird
im Zusammenhang mit der Entwicklung zur sogenannten Informationsgesellschaft von
der zweiten industriellen Revolution gesprochen. Beide Entwicklungen haben gemeinsam, dass sie enorme Veränderungen sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft hervorgerufen haben. Basis für die Entstehung dieser neuen Epoche ist die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT).
4
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Folgendes Zitat unterstreicht die enorme Dynamik dieser Entwicklungen. “Nicht ob
sie [die Prinzipen der Internet-Ökonomie] sich durchsetzen werden, ist die zentrale
Frage, sondern wie schnell.“ (Zerdick et al. 1999) (S.19).
Die Veränderungen durch die neuen Medien werden allerdings in Kapitel 3 nochmals
aufgegriffen und vertieft behandelt. Im folgenden soll aber zumindest die rasante Entwicklung des Internet anhand von verschiedenen Studien und Untersuchungen belegt
werden, um das Umfeld der Arbeit zu charakterisieren. Zunächst wird dabei in nachstehender Abbildung auf das Wachstum des Internet, gemessen in der Anzahl der
Hosts, eingegangen.
Abbildung 1-1: Anzahl und Wachstum der Internet-Hosts (weltweit)1
Aus den Ergebnissen der Studie von emarketer ist zu erkennen, dass es ein exponentielles Wachstum der Internet-Hosts gibt. Von 1993 mit einer Anzahl von 1,3 Millionen Internet-Hosts bis zum Januar 2000 hat sich die Anzahl auf 72,4 Millionen explosionsartig vervielfacht.
Eine ähnliche Dynamik zeigt sich bei der Betrachtung der Entwicklung der InternetNutzer weltweit von 1995 bis zum September 2000.
1
Quelle: www.emarketer.com
5
Einleitung
Anzahl der
Web-User in Mill.
378
400
249
300
150
200
101
100
26
36
1995
1996
0
1997
1998
1999
Sep 00
Abbildung 1-2: Entwicklung der Anzahl der Web-User2
Die Zahlen der Internet-User haben sich von 1995 bis zum Jahr 2000 dabei mehr als
vervierzehnfacht. Setzt man allerdings die Zahl von der gegenwärtigen Internet-User
von 378 Millionen in das Verhältnis zur Gesamtbevölkerung der Welt, so wird offensichtlich, dass das einem Anteil von z.Z. gerade 6,22 % der gesamten Weltbevölkerung entspricht.
Mit der steigenden Anzahl der Internet-Nutzer geht auch die verstärkte wirtschaftliche
Bedeutung einher, wie die Entwicklung der Umsätze sowohl im Business-to-Business
(B-toB) als auch im Business-to-Consumer-Bereich (B-to-C) verdeutlichen. Dieser
Trend wird sich gemäss der Untersuchung von Forrester Research sogar noch verstärken. Die erwarteten Umsätze für den B-to-B und den B-to-C-Bereich für die nächsten
Jahre sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst.
1500
Umsatz in
Mrd. $
1000
Umsatz
B-to-C
Umsatz
B-to-B
500
0
1999 2000 2001 2002 2003
Abbildung 1-3: Weltweite Entwicklung des Umsatzes im B-to-B und B-to-C-Bereich 3
2
Quelle: www.nua.net
6
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Mit einem prognostizierten weltweiten Umsatz im Electronic Commerce von 1330
Mrd. $ im Jahre 2003 nimmt der B-to-B-Bereich gegenüber dem B-to-C-Sektor mit
vorhergesagten 110 Mrd. $ Umsatz eine dominierende Stellung ein.
Allerdings sind solche Aussagen und Studien grundsätzlich mit Vorsicht zu „geniessen“, wie die folgende Zusammenfassung von verschiedenen Vorhersagen zu einer
gleichen Thematik zeigen.
Prognostizierter B-to-B Umsatz für das Jahr 2000
300
250
200
Mrd. $ 150
100
50
0
251
134
140
Yankee
Group
eStats
153
IDC
Forrester
98
Abbildung 1-4: Verschiedene B-to-B Umsatzprognosen im E-Commerce für das Jahr
20004
Die Aussagen zum B-to-B Umsatz im Jahre 2000 differieren dabei um über 100 Mrd.
$, was z.B. auf unterschiedliche Definitionen des Untersuchungsobjektes oder auf ve rschiedene Erhebungs- und Auswertungsmethoden zurückzuführen ist.
Es kann aber trotz der Relativierung der Aussagen solcher Studien festgehalten we rden, dass eine enorme Dynamik bei der Entwicklung des Internet und eine stark steigende Bedeutung für den wirtschaftlichen Bereich zu verzeichnen ist.
Die kurz aufgezeigten Veränderungen haben natürlich auch Einfluss auf den Marketing-Bereich der Unternehmungen. So führt das Internet und die verbundenen Dienste
zu einer Veränderung des Käuferverhaltens, die Entstehung neuer elektronischer Angebots- und Vertriebsformen wird gefördert und der Markteintritt für potentielle Wettbewerber wird vereinfacht. Diese Entwicklungen tragen insgesamt zur einer Intensi-
3
Quelle: Forrester Research 1999
4
Quelle: eStats 1998
Einleitung
7
vierung des Wettbewerbs bei (Fritz, 1999). Der Aufbau und die Pflege eines Kundenstamms bzw. eine Nutzer-Gemeinde ist neben der Gestaltung einer erfolgreichen Marke und dem technischen Know-How zum wahrscheinlich wichtigsten Gut für im Internet tätige kommerzielle Unternehmungen geworden (Shapiro & Varian, 1999). Damit
wird also auch das Marketing vor neue Herausforderungen gestellt, die unter anderem
unter 3.2 vertieft behandelt we rden.
1.1.2 Relevanz der Thematik
Im folgenden wird nun die Relevanz des Themas „Management der Kundenbeziehung
in den neuen Geschäftsmedien“ beleuchtet. Anhand von verschiedenen Untersuchungen und Studien wird die Aktualität und die grundsätzliche Notwendigkeit zur wissenschaftlichen Betrachtung der Gestaltung der Kundenbeziehung und der entsprechenden
Kundenbindung erörtert.
Im wesentlichen existieren für die meisten Unternehmungen aus Sicht des Marketing
zwei Strategien, um auf die sich ergebenden Veränderungen zu reagieren. Zum einen
kann die Neukundengewinnung forciert und zum anderen können Massnahmen ergriffen werden, die bestehenden Kunden an die Unternehmung zu binden. Die Kundenbindung verspricht dabei im Verhältnis zur Strategie der Neukundengewinnung wirtschaftliche Vorteile, wie verschiedene Studien zeigen (Hart et al. 1991); (Stojek,
2000). Als Ergebnis dieser Untersuchungen ist herausgefunden worden, dass es ca. um
600% teurer ist, neue Kunden zu akquirieren als die Beziehung zu bestehenden Kunden zu pflegen. Andere Aussagen gehen in eine ähnliche Richtung, so dass auch
(Kunz, 1996) davon ausgeht, dass die Kosten für die Neukundengewinnung ca. fünfbis siebenmal höher liegen als die Kosten der Kundenbindung. Insbesondere unter dem
Aspekt der Ökonomie der Aufmerksamkeit (Franck, 1998) wird es in Zukunft immer
schwerer, potentielle Kunden in einem ersten Schritt auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen, um dann in einem zweiten Schritt die potentiellen Kunden von dem
Angebot zu überzeugen. Bei der durch das Internet entfachten Informationsflut wird es
demzufolge immer schwieriger und damit auch kostspieliger, die Aufmerksamkeit potentieller Kunden zu wecken.
Eine von McKinsey 1999 durchgeführte Studie im Telekommunikationssektor konnte
diesen Trend der steigenden Akquisitionskosten bestätigen (Scott et al. 1999). So sind
beispielsweise die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden im USamerikanischen Handy-Markt von 276 $ im Jahre 1996 in einem Zeitraum von vier
Jahren auf 343 $ (Stand: 2000) gestiegen. Dieser Überlegung folgend erscheint es eher
wahrscheinlich, dass sich durch die Einflüsse der Entwicklungen des Internet das wirtschaftliche Verhältnis noch mehr zu Gunsten der Kundenbindung verlagert.
8
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Die Gründe für dieses günstigere wirtschaftliche Verhältnis sind in verschiedenen Untersuchungen analysiert worden. So haben z.B. (Bernet & Held, 1998) für den Bankenbereich eine solche Untersuchung durchgeführt und ähnliche Ergebnisse wie
(Reichheld 1997) erhalten. Exemplarisch zeigt folgende, schematische Abbildung die
Untersuchung von (Reichheld 1997), die die Gründe für das jährliche Wachstum der
Gewinne bei anhaltender Kundenbindung darstellt.
Jährlicher Gewinn pro Kunde
Preisprämien
Weiterempfehlungen
Kosteneinsparungen
Umsatzwachstum
pro Kunde
Basisgewinn
Akquisitionskosten
Jahre
0
1
2
3
4
5
6
7
Abbildung 1-5: Gründe für das Wachstum des jährlichen Gewinn
bei anhaltender Kundenbindung5
Zunächst wird in der Untersuchung von einem Basisgewinn ausgegangen, der über die
Jahre konstant bleibt. Zusätzlich zu diesem Basisgewinn stellt sich ein steigender Umsatz pro Kunde ein. Dies lässt sich durch die Nutzung von Cross- und Up-SellingPotentiale und eine verstärkte Kauffrequenz und erhöhte Kaufvolumina begründen.
Die gezeigten Kosteneinsparungen, die mit der Dauer der Kundenbeziehung wachsen,
lassen sich durch Einsparungen bei der Nutzung der angebotenen Dienste erklären.
Erfahrene Kunde kennen die Bestellprozesse, so dass in der Regel weniger Probleme
bei der Abwicklung von Transaktionen entstehen, was wiederum geringere Servicekosten verursacht. Je länger die Kunden die angebotenen Dienste einer Unternehmung
5 Quelle:
(Reichheld 1997) (S. 54)
Einleitung
9
nutzen und je zufriedener sie mit diesen Diensten sind, desto eher werden sie bereit
sein, diese Angebote auch an Freunde und Bekannte weiter zu empfehlen. Somit erschliesst sich für die Unternehmung eine weitere Einnahmequelle, die das wirtschaftliche Verhältnis weiter zu Gunsten einer Kundenbindungsstrategie verschiebt. Abschliessend ist zu erwähnen, dass in der Untersuchung ebenso eine sinkende Preissensibilität bei treuen Kunden festgestellt werden konnte, so dass ein weiterer positiver
Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit gezeigt wurde.
Neben diesen „Rentabilitätseffekten“ ist auch der zeitliche Aspekt von Bedeutung. Je
länger ein Anbieter eine Beziehung zu einem Kunden aufrechterhalten kann, desto
eher besteht für ihn die Chance die Bedürfnisse des Kunden, auf Grund der Häufigkeit
der getätigten Transaktionen, besser zu verstehen und demzufolge auch bessere, da
individualisiertere Leistungen, anzubieten. Ebenso sind die Kunden in der Regel eher
bereit dem Anbieter mitzuteilen, was sie wirklich wünschen. (Peppers & Rogers,
1997) sprechen in diesem Zusammenhang von der „Learning Relationship“.
Allerdings stellt die Abbildung eine verallgemeinerte und eher schematische Sichtwe ise dar, da sich für unterschiedliche Branchen auch verschiedene Entwicklungen zeigen
können. So zeigt eine schon 1990 von (Reichheld & Sasser Jr., 1990) durchgeführte
Studie grosse Unterschiede bei verschiedenen Branchen. Reichheld und Sasser haben
in dieser Studie nachgewiesen, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Anteil der
abgesprungenen Stammkunden und dem Unternehmensgewinn gibt. So haben die beiden Autoren in einer Untersuchung in Amerika herausgefunden, dass sich bei einer
Verringerung der Kundenabwanderung um 5% je nach Branche eine bis zu
85prozentige Erhöhung des Gewinnes realisieren lässt. So wurde im einzelnen festgestellt, dass eine Verringerung der Kundenmigrationsrate um 5% bei einer amerikanischen Grossbank zu einer 85prozentigen, bei einer Versicherungsagentur zu einer
50prozentigen und bei einer Autokundendienstkette immerhin noch zu einer
30prozentigen Gewinnzunahme führt.
Betrachtet man nun des weiteren die Nutzung von Software zur Gestaltung der Kundenbeziehung (CRM-Software) als einen Indikator für die Relevanz dieses Themas, so
kann anhand verschiedener Studien die steigende Bedeutung für die nächsten Jahre
belegt we rden. Nach einer Studie von AMR Research steigen die Ausgaben für CRMSoftware weltweit bis zum Jahr 2003 um jährlich 49%, so dass für das Jahr 2003 von
einem weltweiten Marktvolumen von 16, 8 Mrd. $ ausgegangen werden kann.
Folgende Abbildung verdeutlicht eine Prognose für die Entwicklung der Ausgaben
von CRM-Software.
10
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
20
16.8
15
11.5
10
5.4
5
2.3
CRMUmsatzentwicklung
in Mrd. $
7.9
3.7
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Abbildung 1-6: Weltweite Umsatzentwicklung für CRM-Software in Mrd. $ 6
Eine Studie von Frost & Sullivan zeigt einen ähnlichen Trend für den CRM Software
in Europa. Innerhalb des Betrachtungszeitraums von 10 Jahren sagen sie eine Steigerung der Ausgaben für CRM-Software um mehr als den Faktor 17 voraus. Damit ergibt sich ein für das Jahr 2005 geschätzter Umsatz von 6,81 Mrd. $ für den europäischen Markt von CRM-Software.
6.81
8
6
3.37
Mrd. $ 4
2
0.38 0.59 0.98
1.75
0
1995 1997 1999 2001 2003 2005
Abbildung 1-7: Prognostizierte Entwicklung des europäischen CRM-SoftwareMarktes7
Diese beiden Studien bestärken somit den Trend, dass sich zur Zeit ein Wandel vom
internen zum externen Fokus in der wirtschaftlichen Welt abzeichnet. Waren in der
Vergangenheit insbesondere die Software zur internen Produktionsplanung und Pro-
6
Quelle: AMR Research 1999
7
Quelle: Forst & Sullivan 1998
11
Einleitung
zessverbesserung gefragt (z.B. ERP-Systeme), wird nun zunehmend der Kunde und
die entsprechend notwendige Software in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt
(Butler, 2000). Allerdings stellt die Software nur einen Teil einer ganzheitlichen Lösung zum Management der Kundenbeziehung dar, so dass die Software zwar als ein
Indikator für die Relevanz des Themas angesehen werden kann, aber schon an dieser
Stelle soll darauf hinge wiesen werden, dass es nicht ausreichend ist, nur eine Software-Lösung zu implementieren.
Eine im Jahr 2000 durchgeführte Untersuchung von der Katholischen Universität
Eichstätt hat unter 148 CRM-Verantwortlichen erfragt, welche Ziele mit einer Einführung einer CRM-Software verbunden seien. Dabei wurden verschiedene Zielsetzungen
unterschieden. Folgende Abbildungen zeigen die Ergebnisse der Befragung für die
kundenbezogenen und die wirtschaftlichen Zielsetzungen, die mit der Einführung einer
CRM-Software verbunden werden.
Kundenindividuelle
Ansprache
4.43
Gesteigerte Kundenzufriedenheit
4.32
Erhöhung der
Kundenbindung
4.26
Imageverbesserung
3.85
Erhöhung der
Wiederkaufrate
3.74
Erhöhung CrossSelling
3.62
Reaktivierung
von Altkunden
3.62
Generierung
von Neukunden
3.32
0
1
2
3
4
5
1 = geringe Bedeutung; 3 = mittlere Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung
Abbildung 1-8: Kundenbezogene Ziele bei der Einführung von CRM-Software8
8 Quelle:
(Frielitz et al. 2000) (S.86)
12
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Gemäss dieser Studie kann gezeigt werden, dass die kundenindividuelle Ansprache,
die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die Steigerung der Kundenbindung als
wesentliche Ziele zu nennen sind. Die Generierung von Neukunden nimmt mit einer
mittleren Bedeutung (Mittelwert von 3,32) den letzten Platz ein.
3.73
Umsatz/
Gewinnsteigerung
3.7
Reduzierung von
Streuverlusten
3.02
Kosteneinsparungen
0
1
2
3
4
5
1 = geringe Bedeutung; 3 = mittlere Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung
Abbildung 1-9: Finanzielle Ziele bei der Einführung einer CRM-Software9
Die drei wesentlichen finanziellen Ziele, die mit der Einführung einer CRM-Software
verbunden werden, sind die Steigerung des Gewinns und Umsatzes, die Reduzierung
von Streuverlusten sowie die Kosteneinsparungen. Hier zeigt sich ein Zusammenhang
zu der weiter oben vorgestellten Studie von (Reichheld 1997).
Eine andere Studie von Forrester Research aus dem Jahre 199910 zeigt insbesondere
den Wunsch der Unternehmungen nach einer integrierten Sicht auf den Kunden sowohl über die verschiedenen Kommunikationskanäle als auch über die beteiligten Unternehmensbereiche. Bei einer Befragung von 50 Experten aus 25 grossen amerikanischen Unternehmungen sahen 92% der Befragten dieses Ziel als wichtig bis sehr wichtig an. Allerdings gaben nur 2% der interviewten Experten (Stand 1999) an, schon
über eine Lösung zur integrierten Sicht auf den Kunden zu verfügen. Für das Jahr
2001 hingegen gaben 38% der Befragten an, ein solches System zur integrierten Sicht
auf den Kunden implementiert zu haben. Diese Studie zeigt exemplarisch den Stand
der Implementierung und verdeutlicht die Tatsache, dass viele Unternehmungen sich
bewusst sind im Bereich Management der Kundenbeziehung aktiv zu werden, allerdings in den meisten Fällen noch nicht gehandelt haben.
9 Quelle:
10
(Frielitz et al. 2000) (S.94)
Quelle: www.cyberatlas.internet.com 1999
Einleitung
13
Abschliessend kann festgehalten werden, dass es grundsätzlich ökonomisch sinnvoller
ist, bestehende Kundenbeziehungen zu pflegen als ständig neue Kunden gewinnen zu
wollen. Diese Aussage wird unter anderem durch die mit dem Phänomen der Ökonomie der Aufmerksamkeit beschriebenen Veränderungen im Internet an Bedeutung eher
noch zunehmen. Die derzeitige und prognostizierte Umsatzentwicklung für CRMSoftware kann als Indikator genutzt werden, dass dieser Trend von der Wirtschaft aufgegriffen worden ist und auch in Zukunft die Fokusierung auf die Gestaltung der Kundenbeziehung eine hohe Relevanz besitzt. Die mit der Einführung einer CRMSoftware verknüpften Ziele können allerdings bisher nur in wenigen Fällen erreicht
werden, so dass sich ein Handlungsbedarf ergibt. Die Einführung einer Software zur
Gestaltung der Kundenbeziehung kann dabei jedoch nur unterstützend tätig sein, da
das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien eine sehr komplexe Aufgabe darstellt, die eines ganzheitlichen Konzeptes bedarf, das über eine blosse Software-Einführung weit hinausgeht.
1.2 Forschungsfrage, Zielsetzungen und Adressaten der Arbeit
Begriffe wie Relationship Marketing (Berry, 1983) (Berry & Gresham, 1998), Kundenstamm Marketing (Weinhold-Stünzi, 1987), Kundenbindung (Meyer & Oeve rmann, 1995), Kundennähe (Homburg, 1995), Beziehungsmanagement (Diller & Kusterer, 1998), Konzept der Kundenbindung (Bliemel & Eggert, 1998), Management
der Geschäftsbeziehung (Belz, 1998), sind zur Zeit sehr häufig in der Literatur zu finden. Diese Konzepte, die teilweise auf die Anfänge der 80er Jahre zurückgehen, haben
in letzter Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen. Parallel zu dieser Entwicklung
haben sich die neuen Geschäftsmedien (z.B. elektronische Marktplätze) enorm entwickelt. In letzter Zeit wird manchmal der Versuch unternommen, diese beiden Konzepte miteinander zu verbinden, allerdings werden dabei häufig nur die bestehenden Konzepte zum Management der Kundenbeziehung auf die neuen Medien übertragen, ohne
die neu entstehenden Herausforderungen zu berücksichtigen und eine entsprechende
Anpassung der Konzepte vorzunehmen (Frielitz, Hippner, et al. 2000). An dieser Stelle setzt die vorliegende Dissertation an.
Im weiteren Verlauf wird zunächst die Forschungsfrage als Ausgangslage der
Dissertation vorgestellt und besprochen, im Anschluss daran werden in diesem
Abschnitt die Ziele und die Adressaten der Arbeit erörtert. Abschliessend werden die
Vorgehenswe ise und der Aufbau der Arbeit dargestellt.
1.2.1 Forschungsfrage
Auf Grundlage der vorgestellten aktuellen Herausforderungen (vgl. 1.1) und der
durchgeführten Projekte und Forschungsarbeiten, auf die im Abschnitt 1.3 noch näher
14
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
eingegangen wird, wurde als Ausgangspunkt der Untersuchung folgende Forschungsfrage formuliert:
Wie können Interaktionsbeziehungen
zwischen Anbietern und Nachfragern
in neuen Geschäftsmedien
optimal entwickelt, gestaltet und gepflegt werden ?
Diese Hauptfrage ist durch die Dissertation im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu
beantworten. Um die Forschungsfrage weiter auszuführen, werden im folgenden einzelne Aspekte näher beleuchtet. Zunächst wird auf den Begriff der Interaktionsbeziehungen einge gangen.
Interaktionsbeziehungen werden im Rahmen dieser Arbeit im weitesten Sinne als Austauschprozesse verstanden. Diese Prozesse umfassen dabei sowohl die Kommunikation, verstanden als Austausch von Informationen, als auch die Transaktion, ve rstanden
als Austausch von ökonomischen Werten.
Die Betrachtung des Verhältnisses von Anbietern und Nachfragern kann sowohl die
Bereiche des Business-to-Business (B-to-B) und des Business-to-Consumer (B-to-C)
als auch den Bereich des Consumer-to-Consumer (C-to-C) umfassen, allerdings liegt
der Fokus der vorliegenden Untersuchung auf dem B-to-C-Bereich, so dass die Beziehung zwischen eine m Anbieter und einem (potentiellen) Endkunden im Vordergrund
steht. Da jedoch die Grenzen zwischen den Bereichen in den neuen Medien teilweise
nicht mehr so trennscharf gezogen werden können, ist die Forschungsfrage bewusst
weit formuliert.
Wie weiter oben schon beschrieben, ist es das Ziel der Dissertation, ein neues Konzept
zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien zu entwickeln,
daher bezieht sich die Fragestellung insbesondere auf die neuen Geschäftsmedien, wie
z.B. elektronische Marktplätze. Der Begriff der Geschäftsmedien, als eine Ausprägung
der Medien wie sie im Sinne des Medienmodells nach Schmid zu verstehen sind, wird
unter 2.1.3 näher erläutert, um so eine semantische Grundlage für die Dissertation zu
legen.
Der letzte Aspekt der Forschungsfrage, der an dieser Stelle beleuchtet werden soll, ist
die „optimale Entwicklung, Gestaltung und Pflege“ der Kundenbeziehung. Dieser Passus bezieht sich dabei auf die Definition des Begriffs „Management“, wie er von
(Ulrich, 1984) (S.11) geprägt wurde.
Aus der Forschungsfrage lassen sich des weiteren eine Reihe von Unterfragen formulieren:
Einleitung
1.
Welchen Herausforderungen und Veränderungen sind durch die neuen Medien zu erwarten?
2.
Wie wird sich das Konsumentenverhalten in und durch die neuen Medien
verändern?
3.
Wie werden die Determinanten der Kundenbindung unter Berücksichtigung
dieser Einflüsse in die neuen Geschäftsmedien transformiert?
4.
Welche neuen Herausforderungen ergeben sich dadurch für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien?
5.
Welches Modell oder welche Massnahmen zum optimalen Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien wird diesen Anforderungen gerecht?
6.
Welche Abhängigkeiten zeigen die unterschiedlichen Massnahmen?
7.
Wie kann dieses Modell beispielhaft in einer Branche Anwendung finden?
15
Diese Fragen sollen im Rahmen der Untersuchung bearbeitet und möglichst befriedigend beantwortet werden.
1.2.2 Ziele und Adressaten der Arbeit
Ziel der Dissertation ist es, Ansätze aus dem Medien- und Kommunikationsmanagement und Konzepte aus dem Marketing (Teilgebiet Kundenbindung) sinnvoll zu ve rknüpfen, um einen neuen Ansatz für das Management der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien zu entwickeln. Zu diesem Zweck werden die Veränderungen
durch die neuen Medien und durch das veränderte Konsumentenverhalten auf die bisher bekannten Determinanten der Kundenbindung nach Tomczak/Dittrich analysiert,
um die relevanten Determinanten in den neuen Geschäftsmedien zu identifizieren.
Diese transformierten Determinanten bilden die Grundlage für die Entwicklung eines
generischen Modells. Dieses Modell, welches das Hauptziel der Dissertation darstellt,
enthält konkrete Massnahmen zur optimalen Gestaltung der Interaktionsbeziehung
zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien. Das Modell ist
branchenübergreifend,
allerdings
werden
zur
besseren
Darstellung
im
Finanzdienstleistungssektor branchenspezifische Massnahmen vorgestellt, um anhand
dieser Konkretisierung, die Anwendbarkeit des Modells auf die Spezifika einer
Branchen herauszustellen.
Grundsätzlich strebt die Dissertation einen hohen Praxisbezug an.
16
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Im einzelnen können die Ziele folgendermassen dargestellt we rden:
?? Erarbeitung der theoretischen Grundlagen sowohl aus den relevanten Bereichen
des Medien- und Kommunikationsmanagement als auch aus dem Marketing
?? Abgrenzung und Klärung der Begriffsvielfalt im Bereich Management der Kundenbeziehung
?? Ausführungen zum aktuellen Stand der Forschung zum Thema Management der
Kundenbeziehung
?? Vorstellung der Determinanten der Kundenbindung und der theoretischen Grundlagen des Konstrukts Kundenbindung
?? Darstellung der Veränderungen durch die neuen Medien und das veränderte Kundenverhalten auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung
?? Untersuchung der Transformation der relevanten Determinanten der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
?? Entwurf eines neuen Ansatzes zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Entwicklung eines Gestaltungsmodells, das Handlungsanweisung für Anbieter zur
Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien enthält
?? Verdeutlichung der Anwendbarkeit des Modells in Form von einem Business Case
für den Finanzdienstleistungsbereich
Die Dissertation soll sowohl einen Beitrag für die „Scientific Community“ als auch
einen Beitrag für die Praxis bieten, so dass Wissenschaftler und Praktiker gleichermassen als Adressaten der Arbeit bezeichnet werden können.
Der Beitrag für die Wissenschaft lässt sich in folgenden Punkten ausdrücken:
?? Erläuterung zu Ansätzen des Medien- und Kommunikationsmanagement und Ve rknüpfung mit den für die Thematik relevanten Konzepten des Marketing
?? Darstellung der aus den Veränderungen durch die neuen Medien und des veränderten Konsumentenverhaltens in den neuen Medien resultierenden Herausforderungen für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Aufbereitung des relativ neuen und uneinheitlich gebrauchten Begriffs des Managements der Kundenbeziehung
Einleitung
17
?? Anwendung des Medienreferenzmodells für den Aspekt des Managements der
Kundenbeziehung in den neuen Medien
?? Entwicklung eines generischen Modells zur Gestaltung des Managements der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Der Beitrag für die Praxis ergibt sich aus folgenden Punkten:
?? Entwicklung eines praxistauglichen Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Gestaltung von Checklisten für diese Thematik
?? Basis für den Aufbau einer eigenen Geschäftseinheit bzw. einer eigenen Unternehmung
Nach der Darstellung des Nutzens für die Adressaten werden im weiteren die Forschungskonzeption und der Aufbau der Dissertation erläutert.
1.3 Vorgehensweise und Aufbau
Im folgenden Abschnitt werden zunächst die Forschungskonzeption sowie die ve rwendeten Forschungsmethoden beschrieben. Im zweiten Teil unter 1.3.2 wird der
Aufbau der vorliegenden Arbeit vorgestellt.
1.3.1 Forschungsmethodik und Vorgehen
Im weiteren Verlauf wird einerseits eine wissenschaftstheoretische Einordnung dieser
Arbeit vorgenommen und andererseits das damit zusammenhängende forschungsmethodische Vorgehen erläutert.
1.3.1.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist im Bereich der anwendungsorientierten Wissenschaft angesiedelt. Die Forschungskonzeption folgt dabei einer realitätsorientierten, qualitativen
und situativen Forschungslogik, die im folgenden näher erläutert wird.
Das Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Sozialwissenschaft ist
Basis für die vorliegende Untersuchung. Die Betriebswirtschaftslehre wird dabei als
Führungs- oder Managementlehre aufgefasst, die sich mit den Problemen der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung zweckgerichteter sozialer Systeme befasst. In diesem
Sinne kann die Betriebswirtschaftslehre auch als systemorientierte Managementlehre
bezeichnet werden (Ulrich, 1984) (S. 168).
18
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Konkrete Fragen und in der Praxis identifizierte Probleme und Herausforderungen,
wie unter 1.1 gezeigt, waren Ausgangspunkt für die Untersuchung. Das Erkenntnisziel
der vorliegenden Arbeit ist ein Lösungsbeitrag in Form eines Gestaltungsmodell für
die Veränderung der sozialen Wirklichkeit. Nach (Ulrich, 1984) (S.180) wird ein solches Erkenntnisziel auch häufig als „pragmatisches Wissenschaftsziel“ bezeichnet.
Grundsätzlich soll die Arbeit eine hohe Praxisrelevanz aufweisen, wobei unter Praxisrelevanz dabei „die Einsetzbarkeit und der (zumindest potentielle) Nutzen von Forschungsergebnissen sowie Methoden und Modellen für die Praxis relevante Problemstellungen zu verstehen [ist]“ (vgl. Simon 1986, S. 205 zitiert nach (Tomczak, 1992)
(S. 77).
Der im Rahmen der vorliegenden Arbeit verfolgte Forschungsprozess hat demnach
nicht eine Überprüfung theoriegeleiteter Hypothesen an der bestehenden Wirklichkeit
im Sinne des deduktiv-nomologischer Forschungsparadigmas zum Ziel, sondern vielmehr die Konstruktion und Weiterentwicklung in der Praxis brauchbarer wissenschaftlicher Aussagensysteme zur Schaffung neuer Realitäten im Sinne einer anwendungsorientierten Wissenschaftstheorie (vgl. (Kromrey, 1991) (S. 20); (Kubicek, 1977)
(S. 12 f.); (Ulrich, 1984) (S. 175 ff.)).
Folgende Tabelle verdeutlicht die Unterschiede zwischen dem theoretischem und dem
anwendungsorientierten Wissenschaftsverständnis.
19
Einleitung
Theoretische
Wissenschaften
Entstehung der Probleme
in der Wissenschaft
Abgrenzung der Probleme durch Theoriezusammenhang
Forschungsziele
Anwendungsorientierte
Wissenschaften
in der Praxis
durch Praxiszusammenhang
Theorieentwicklung und -prü- Entwerfen möglicher Wirkfung, Erklärung der bestelichkeiten
henden Wirklichkeit
deskriptiv, wertfrei
normativ, wertend
Forschungsregulativ
Wahrheit
Nützlichkeit
Fortschrittskriterien
Allgemeingültigkeit, Bestätigungsgrad, Erklärungskraft,
Prognosekraft von Theorien
Praktische Problemlösungskraft von Modellen und Methoden
Angestrebte Aussagen
Tabelle 1-1: Wissenschaftstheoretische Einordnung11
Die vorliegende Arbeit ist der Betriebswirtschaftslehre und dort im besonderen auch
dem Marketingbereich zuzuordnen, daher sind die Ausführungen zur realitätsorientierten Marketingforschung im Rahmen des Dissertationsvorhabens von hoher Relevanz.
Nach (Tomczak, 1992) (S.83f.) ergeben sich drei wichtige Punkte, die es bei der realitätsorientierten Forschung zu beachten gilt:
1. „Den Ausgangspunkt bei der Entwicklung eines heuristischen Bezugsrahmens
stellt ein theoretisches Problem bzw. ein generelles Phänomen dar, das nicht genügend verstanden bzw. unzureichend beherrscht wird.“
2. „Ziel der Forschung muss es sein, zur Lösung von wichtigen und vorrangigen
Problemstellungen der ökonomischen, sozialen und ökologischen Praxis beizutragen.“
3. „Im Kern geht es darum, theoretisch geleitete Fragen an die Realität zu stellen.
Forschung wird als iterativer Lernprozess begriffen.“
Der Forschungsprozess dieser Arbeit wird demzufolge als ein von theoretischen Absichten geleiteter, auf systematischem Erfahrungswissen basierender, iterativer Lernprozess begriffen, der sowohl die Gewinnung von Erfahrungswissen als auch seine
11 Quelle:
(Ulrich 1998) (S.163)
20
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
kreative Umsetzung in theoretische Aussagen umfasst. Anstelle der Prüfung von
Hypothesen werden im Sinne der anwendungsorientierten Wissenschaft theoretisch
geleitete Fragen an die Realität zum wissenschaftlichen Fortschrittsmedium erklärt.
(Kubicek, 1977) (S.14) bezeichnet die „Prüfung tendenziell beliebiger Hypothesen“
als „Umweg des wissenschaftlichen Fortschritts“. Das Bestreben, durch Fragen an die
Realität und die theoretische Verarbeitung des dabei gewonnenen Erfahrungswissens
zu weiteren Fragen vorzustossen, wird auch „iterative Heuristik“ genannt (Kubicek,
1977) (S.14).
Folgende Abbildung gibt einen Überblick zu dem Forschungsprozess.
Fragen an
die Realität
Probleme
der Praxis
Literaturanalyse
Theoretisches
(Vor-)Verständnis
Sammlung
von Daten
eigene Konstrukte
Differenzierung,
Abstraktion,
Perspektivenwechsel etc.
Kritische
Reflexion des
gewonnenen
Realitätsbildes
Phänomene
der Praxis
Abbildung 1-10: Explorativer Forschungszyklus als iterativer Lernprozess12
Ausgangspunkt der Untersuchung war ein theoretisches (Vor-)Verständnis für die
Thematik Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien, welches
durch Literaturanalyse und eigene Erfahrungen und Konstrukte, die aus einer früheren
Tätigkeit des Verfassers bei einer Unternehmensberatung entstanden sind, gebildet
werden konnte. Allerdings muss dabei bedacht werden, dass ein solches Vorgehen eine stark subjektive Komponente aufweist (Tomczak, 1992) (S. 84). Aus diesem subjektiven Grundverständnis haben sich Fragen für den betrachteten Bereich an und aus
der Realität ergeben. Das aus der Sammlung von Daten gewonnene Bild der Wirklichkeit wird zyklisch hinterfragt und kritisch reflektiert, um zu einer Differenzierung,
Abstraktion oder einem Perspektivenwechsel zu gelangen. Dies hat wiederum einen
Einfluss auf das subjektive, theoretische Verständnis, so dass sich ein Kreislauf ergibt,
der im Rahmen der vorliegenden Arbeit mehrmals durchlaufen wurde. Insofern sind
12
in Anlehnung an Kubicek (1977), S. 14; Tomczak (1992), S. 84
Einleitung
21
gemäss der realitätsorientierten Marketingsforschung die Forderungen nach einem iterativen Lernprozess, der durch theoretisch geleitete Fragen an die Praxis begonnen
wird, erfüllt.
Durch die Verfolgung des realitätsorientierten Ansatzes und auf Grund der realen, praxisbezogenen und (äusserst) komplexen Problemstellung des Dissertationsvorhabens
wird eine situative Forschung betrieben. Realitätsorientierte Sozialforschung muss
insbesondere in Bezug auf die neuen Medien situativ orientiert sein, weil Empfehlungen in dem sich schnell verändernden Umfeld nur eine begrenzte Halbwertzeit haben
können. Somit können Fragen nach der Zukunftsfähigkeit nur beschränkt gestellt we rden. Insofern empfiehlt es sich aus pragmatischen Gründen den Forschungsprozess
einzufrieren, um den gezeigten iterativen Prozess nicht endlos zu durchlaufen. Allerdings sind die zu dem Zeitpunkt offenen theoretischen Fragen als Teil des Untersuchungsergebnisses aufzuführen (Kubicek, 1977) (S.28). Um die Situationsabhängigkeit bei der Datensammlung mit zu erfassen, sind Laborsituationen zu vermeiden und
Forschungssubjekte möglichst in ihrer natürlichen, alltäglichen Umgebung zu untersuchen (Mayring, 1993) (S.9ff.).
Die bewusste Interaktion mit der Praxis über die untersuchten Probleme, Inhalte und
Erkenntnisse sowie die theoretische Basis (vgl. Kapitel 2) bilden die Grundlagen dieser Forschungsarbeit.
1.3.1.2 Methodisches Vorgehen
Für einen anwendungsorientierten Wissenschaftsansatz, wie er für die vorliegende Untersuchung verfolgt wird, ist ein qualitativer Forschungsansatz grundsätzlich vorzuziehen, da die Realität die Forschungsfragen prägt und diese dann die Methodenwahl beeinflussen. Im Gegensatz dazu wird in der quantitative Forschung das Forschungskonzept häufig durch die Methoden bestimmt (Tomczak, 1992) (S.82). Insofern wurden
bei der Arbeit und der Beantwortung der Forschungsfrage hauptsächlich qualitative
Forschungsmethoden gewählt.
Im folgenden wird zunächst kurz der organisatorische Rahmen dargestellt, um anschliessend die verwendeten Forschungsmethoden zu erläutern.
Seit dem 1. Mai 1998 existiert der Forschungsbereich „Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien“ am Institut für Medien- und Kommunikati-
22
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
onsmanagement (mcminstitute) an der Universität St. Gallen (HSG) 13. Der zu beschreibende Forschungsbereich lässt sich dabei in das Competence Center Electronic
Markets (CCEM)14 des mcminstitute einordnen. Das Competence Center Electronic
Markets wurde bereits 1989 gegründet und führt seitdem in enger Zusammenarbeit mit
den Partnerunternehmen des CCEM mittlerweile schon in der vierten Phase anwendungsorientierte Forschung durch. Das CCEM4 beschäftigt sich aktuell mit der Gestaltung und dem Management von Geschäftsmedien, verstanden als Austauschplattformen von Gütern (z.B. elektronische Märkte).
Desk Research
Obwohl der Bereich „Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien“ am Institut eher zu den Jüngeren gehört, sind im Rahmen des CCEM und des
Institutes (vormals Institut für Wirtschaftsinformatik 4) schon vor der Gründung dieses
Bereiches Aktivitäten im „Marketingumfeld“ zu verzeichnen (Schmid et al. 1995);
(Klein & Schubert, 1996); (Schmid, 1997); (Schubert, 1999). Die Sichtung und Auswertung dieser Arbeiten konnten einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Bereiches stiften. Im Rahmen der Desk Research sind selbstverständlich im ersten Forschungsabschnitt zusätzlich die forschungsrelevante Literatur aus den Bereichen des
Medien- und Kommunikationsmanagement sowie aus dem Marketing aufgearbeitet
worden. Dieses intensive Literaturstudium diente u.a. der Bildung des theoretischen
Vorverständnisses, das als Basis des beschriebenen Forschungsprozesses notwendig
und hilfreich war. Begleitend zu dem Forschungsprozess wurden neben der Fachliteratur auch permanent Dokumente (z.B. Geschäftsberichte, Presseartikel, Unternehmensveröffentlichungen, Präsentation usw.) gesichtet und ausgewertet, um dem geforderten
Praxisbezug Rechnung zu tragen. Da die Dissertation eine sehr enge thematische Ve rknüpfung zu den neuen Medien hat, sollen neben der fachbezogenen Literatur zudem
Verweise aus anderen Medien (World Wide Web etc.) mit in die Arbeit einbezogen
werden.
13
Das mcm institute an der Universität St. Gallen besteht seit dem 1. Januar 1998 und ist aus dem
Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI4) hervorgegangen. Weitere Informationen finden sich im
Internet unter http://www.mcm.unisg.ch/.
14
Nähere Informationen über das CCEM finden sich unter http://www.netacademy.org bzw.
http://www.businessmedia.org erhältlich.
Einleitung
23
Aktionsforschung
Weitere Grundlagen für diesen neu etablierten Forschungsbereich bilden zum einen
persönliche Erfahrungen des Autors durch seine frühere Tätigkeit in einer Unternehmensberatung in dem Bereich „Customer Care“ sowie zum anderen verschiedene Projekte, die im Rahmen des Competence Center Electronic Markets (CCEM) am Institut
für Medien- und Kommunikationsmanagement bearbeitet worden sind. Diese Projekte
werden im folgenden kurz vorgestellt.
?? Management of Customer Relationship – MCR
SNF-Projekt im Rahmen des Schwerpunktprogramms Informations- und Kommunikationssysteme (SPP ICS). Dieses Projekt wird in Zusammenarbeit mit Prof. Faltings von der EPFL Lausanne, Dr. Eric Revaz, Pioneers Research & Consulting,
Fèchy VD und Dr. André Lang, Inforge HEC, University of Lausanne, durchgeführt. Das Projekt ist am 1. Januar 2000 gestartet und hat eine Laufzeit von zwei
Jahren. Ziel des Projektes ist es u.a. die Gestaltung der Kundenbeziehung sowohl
von der Käufer- wie auch von der Verkäuferseite zu betrachten.
?? Electronic Customer Relationship Management– ECReM
EU-Projekt im Rahmen des fünften Rahmenprogramms für Forschung und technologische Entwicklung der Europäischen Union (Information Societies Technology
Programme). Das Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement, in dem
Falle vertreten durch das CCEM, übernimmt innerhalb des Projektes den akademischen Part. Des weiteren sind Partnerunternehmen aus Israel, Frankreich und Spanien an diesem Projekt beteiligt. Start der zweijährigen Laufzeit war am 1. Juli
2000. Ziel dieses Projektes ist es, eine Spezifikation und die entsprechende Software zu entwickeln, die den Ansprüchen eines ganzheitlichen Ansatzes des Managements der Kundenbeziehung genügt. Das CCEM ist dabei für die Aufstellung der
Anforderungen und die Durchführung einer Marktstudie verantwortlich.
?? Marktstudie zu dem Thema CRM und e-Business im Schweizer Finanzdienstleistungssektor
Dieses Projekt wurde in Zusammenarbeit mit der ATAG Ernst & Yo ung durchgeführt. Im Laufe des Projektes sind 784 Fragebögen an Schweizer Finanzdienstleistungsunternehmungen verschickt und insgesamt 32 Experten-Interviews geführt
worden. Für Sommer 2001 ist die Fertigstellung der Studie und die Präsentation
der Ergebnisse im Rahmen eines „MCR-Forums“ geplant.
?? Zukünftige Potentiale zur Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
24
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Das Projekt, das in Zusammenarbeit mit der Swisscom durchgeführt wurde, hatte
zum Ziel, mit Hilfe verschiedener Szenarien, mögliche Potentiale und Tendenzen
im Bereich Management der Kundenbeziehung zu eruieren. Es wurden mit Hilfe
der Szenariotechnik ein realistisches und ein visionäres Szenario erarbeitet, um die
Zielsetzung bestmöglich zu erfüllen. Das Projekt wurde am 1. November 1999 begonnen und konnte Mitte Oktober 2000 erfolgreich abgeschlossen werden.
Workshops
Im Rahmen der verschiedenen Projekte sind eine Vielzahl von Workshops mit Projektpartnern durchgeführt worden, auf denen innovative Konzepte des Managements
der Kundenbeziehung besprochen worden sind, so dass auch hier ein Einfluss auf das
entwickelte Modell gegeben ist.
Interviews
In der weiter oben kurz beschriebenen Marktstudie sind im Finanzdienstleistungsbereich 32 Experteninterviews geführt worden, die bei der Beschreibung der Veränderungen durch die neuen Medien und der Entwicklung des Modells
hilfreich waren. Als Grundlage für die Interviews diente ein strukturierter Interviewleitfaden.
Schriftliche Befragung
Die schon erwähnte Marktstudie umfasste des weiteren auch die Versendung von 784
Fragebögen. Die Auswertung der Ergebnisse zeigt unter anderem die Relevanz des
Themas Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien im Finanzdienstleistungssektor.
Case Studies
Eine weitere qualitative Forschungsmethode für die vorliegende Untersuchung stellten
Case Studies bzw. Fallstudien dar. Unter einer Fallstudie wird dabei die Beschreibung
einer Managementsituation unter besonderer Betrachtung der kontextualen und temporären Dimension verstanden (Bonoma, 1985) (S. 203). Da dies in der Regel mit einem
hohen Aufwand einher geht, sind häufig in der Forschung nur einige Fallstudien
machbar. Das Entscheidende ist dann die Auswahl von typischen Fällen, so dass die
Aussagekraft der Fallstudie gegeben ist. Die relevante Auswahl der typischen Fälle
stellt dabei ein wesentliches Ziel der qualitativen Sozialforschung dar (Lamnek, 1989)
(S.22ff.). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit dient die unter Kapitel 5 aufgeführte
Fallstudie der Verdeutlichung und der ansatzweisen Validierung des entwickelten Mo-
Einleitung
25
dells zur Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien in einer
Branche.
NetAcademy on Business Media
Seit dem Bestehen des Forschungsbereiches „Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien“ ist ein eigener Bereich im Internet unter Verwendung der
NetAcademy Plattform15 eingerichtet worden. Dieser Bereich stellt dabei die Umsetzung der Idee des „gläsernen Schreibtisches“ dar. Sinn und Zweck diese Konzeptes ist
die Dokumentation und Veröffentlichung des Forschungs- und Entwicklungsprozesses
für den jeweiligen darzustellenden Bereich, so dass alle Interessierten aus Wissenschaft und Praxis auf die verwendeten Ressourcen (z.B. Links, Ideeansätze, Literatur
etc.) zugreifen können. Der Bereich hat zur Zeit (Stand Dezember 2000) ca. 350 Visits
pro Monat. Folge nder Screenshot zeigt den Forschungsbereich auf der NetAcademy.
Abbildung 1-11:Darstellung des Forschungsbereiches auf der NetAcademy on Business Media16
15
16
Das NetAcademy Projekt (http://www.netacademy.org) am mcminstitute beschäftigt sich mit
dem Aufbau eines globalen, digitalen Wissensmediums. Die Dissertation soll nach Abschluss
im Wissensbereich Business Media (http://www.businessmedia.org) im Forschungsbereich Management of Customer Relationship in Business Media zur Verfügung stehen
(http://www.businessmedia.org/businessmedia/businessmedia.nsf/pages/mcc_main.html).
Quelle: http://www.businessmedia.org/businessmedia/businessmedia.nsf/pages/mcc_main.html
26
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
1.3.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich, wie in folgender Abbildung dargestellt, in sechs
Kapitel.
Veränderungen durch
die neuen Medien
3. Kapitel
Einleitung
Determinanten
der Kundenbindung
Neue Determinanten der
Kundenbindung
Management
der Kundenbeziehung
in den neuen
Geschäftsmedien
Business
Case
Zusammenfassung &
Ausblick
Verändertes
Konsumentenverhalten
3. Kapitel
4. Kapitel
5. Kapitel
Theoretische Grundlagen
1. Kapitel
2. Kapitel
6. Kapitel
Abbildung 1-12: Aufbau und Gliederung der Arbeit
Im einleitenden ersten Kapitel wurde zunächst das Umfeld und die Relevanz der Thematik (1.1) besprochen. Dabei wurde unter anderem kurz auf die Veränderungen der
sogenannten Internet-Ökonomie eingegangen. Die Dynamik der damit verbundenen
Entwicklung konnte mit Hilfe von verschiedenen Untersuchungen belegt werden. Als
Grundlage für diesen Teil diente dabei ein kurzer Blick auf die Entstehung des Internet. Die Relevanz des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien wurde unter 1.1.2 anhand von verschiedenen Studien verdeutlicht. Der Absatz 1.2
enthält die Vorstellung und Erläuterung der Forschungsfrage sowie die Auflistung der
Ziele der Dissertation. Ebenso beschreibt dieser Abschnitt, an wen sich die vorliegende Arbeit wendet. Abschliessend werden im 1. Kapitel unter 1.3 die Vorgehensweise
und die Forschungsmethodik (1.3.1) sowie der generelle Aufbau der Arbeit (1.3.2)
dargestellt. Der Punkt 1.3.1 umfasst die Erläuterung der verwendeten Methodologie
(1.3.1.1) und das methodische Vorgehen (1.3.1.2), dabei werden auch die im Rahmen
der wissenschaftlichen Mitarbeit am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement an der Universität St. Gallen durchgeführte Projekte, die als gute Basis für die
Erstellung der Dissertation genutzt werden konnten, vo rgestellt.
Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für die Dissertation gelegt
und die Thematik des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien in diesen Zusammenhang eingeordnet. Dieses Kapitel unterteilt sich gemäss der
Einleitung
27
Zielsetzung, zwei unterschiedliche Disziplinen miteinander zu kombinieren, in zwei
Abschnitte. Zum einen werden unter 2.1 die Grundlagen des Medien- und Kommunikationsmanagement vorgestellt und zum anderen werden die für die Forschungsfrage
relevanten grundlegenden Konzepte des Marketing (2.2) betrachtet.
Nach der Darstellung der Grundlage des Medien- und Kommunikationsmanagement
unter 2.1.1 wird dabei zunächst der Medienbegriff und das Medienmodell nach
Schmid (2.1.2) eingeführt und erläutert. Das Konzept und die Ideen des Medienmodell
stellen dabei die Basis für die vorliegenden Arbeit dar. Als eine Ausprägung der Medien werden anschliessend unter 2.1.3 die Geschäftsmedien (Business Media) beschrieben. Im Rahmen der Dissertation sind insbesondere die Geschäftsmedien von
Interesse, da sich die Fragestellung der Gestaltung der Kundenbeziehung hauptsächlich auf diese neuen Geschäftsmedien bezieht. Das Medien-Referenzmodell für Business Media (2.1.4) bildet für diesen Abschnitt ein Bezugs- und Ordnungsrahmen für
die Gestaltung solcher Geschäftsmedien. Abschliessend werden unter 2.1.5 verschiedene Kategorien elektronischer Geschäftsbeziehungen beschrieben, um in diesem Zusammenhang die Dissertation in die entsprechende Kategorien zu positionieren.
Im zweiten Teil des zweiten Kapitels werden Grundlagen des Marketing (2.2), auf
welchen die Dissertation aufbaut, beschrieben. Im einzelnen wird unter 2.2.1 zunächst
kurz der aufgabenorientierte Ansatz nach Tomczak/Reinecke vorgestellt, um die vo rliegende Arbeit in diesen Ansatz einzuordnen. Darauffolgend wird der grundsätzliche
Wandel vom transaktions- zum beziehungsorientierten Marketing (2.2.1) angesprochen. Anschliessend werden unter 2.2.3 verschiedene Definitionen vorgestellt und die
Begriffe voneinander abgegrenzt, um eine semantische Basis und ein gemeinsames
Verständnis der benutzten Begriffe und Konzepte zu schaffen. Im vierten Teil dieses
Abschnittes (2.2.4) wird kurz auf theoretische Grundlagen der Kundenbeziehung eingegangen, um ein besseres Verständnis für das Konstrukt der Kundenbeziehung aufzubauen. Diese theoretischen Grundlagen stellen dabei auch eine Basis für die Identifikation der Determinanten der Kundenbindung dar. Unter 2.2.5 werden verschiedene
Ansätze zur Beschreibung der Determinanten der Kundenbindung präsentiert, wobei
die Determinanten der Kundenbindung nach Tomczak und Dittrich (2.2.5.5) ausführlich behandelt werden, da sie für die vorliegende Arbeit als relevante Grundlage zur
Darstellung der Veränderung durch die neuen Medien angesehen werden.
Im dritten Kapitel wird zunächst die Ausgangslage analysiert, um anschliessend aus
dem Ergebnis Anforderungen an einen neuen Ansatz zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ableiten zu können. Im einzelnen werden
dabei die Einflüsse auf das gesellschaftliche und insbesondere auf das wirtschaftliche
Leben durch die neuen Medien in dem Verständnis, wie es in dem Grundlagenteil
28
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
vermitteln wurde, untersucht (3.1). Des weiteren we rden unter 3.2 die aus diesen Entwicklungen resultierende Besonderheiten für die Interaktionsbeziehungen zwischen
Anbietern und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien aufgezeigt. Abschliessend
werden die vielfältigen Veränderungen des Kundenverhalten in und durch die neuen
Geschäftsmedien betrachtet und analysiert (3.3).
Als Antwort auf diese neuen Herausforderungen wird im vierten Kapitel ein neuer Ansatz des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien vorgestellt.
Basierend auf den im dritten Kapitel beschriebenen Veränderungen werden dabei neue
Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung (4.2) abgeleitet, die die Grundlage für die Entwicklung eines neuen Ansatzes bilden. Des weiteren wird innerhalb
dieses Kapitels auf die Idee (4.1) und ebenso unter 4.3 auf eine Definition des neuen
Ansatzes eingegangen. Insbesondere in der Definition wird eine Abgrenzung zu anderen Ansätzen vorgenommen. Anschliessend werden die Ziele, die mit dem neuen Ansatz verfolgt werden, erläutert (4.4). Abschliessend wird im Rahmen des vierten Kapitels, als Hauptinhalt der Dissertation, unter 4.5 ein Modell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien vorgestellt. Dieses generische Modell
setzt sich aus sieben sogenannten Building Blocks, die alle konkrete Massnahmen zur
Gestaltung der Kundenbeziehung beinhalten, zusammen. Diese Building Blocks we rden auch anhand von Beispielen ausführlich erklärt. Ebenso werden die Abhängigkeiten, die zwischen den Building Blocks zu erkennen sind, aufgezeigt und besprochen,
um damit der Komplexität des Konstruktes der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien Rechnung zu tragen. Den Abschluss des vierten Kapitels bildet die die
Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Building Blocks des neuen Modells
und den neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung (4.6), um somit
den „logischen Kreis“ zu schliessen.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der englische Ausdruck „Management of
Customer Relationship in Business Media (MCR-BM)“ synonym mit dem Ausdruck
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien verwendet.
Im fünften Kapitel wird das MCR-BM-Modell auf den Finanzdienstleistungsbereich in
Form eines Business Case angewendet, um anhand der Konkretisierung eine Validierung des Ansatzes zu ermöglichen. Der Business Case ist dabei folgendermassen aufgebaut: nach einer Begriffsabgrenzung wird einleitend die Entwicklung dieser Branche
aufgezeigt, anschliessend werden kurz die sich ergebenden Herausforderungen durch
die neuen Medien aufgezeigt, um abschliessend die im Modell allgemein vorgestellten
Massnahmen gemäss der Anforderungen des Finanzdienstleistungssektors zu konkretisieren. Dieser Abschnitt enthält des weiteren die Ergebnisse der durchgeführten empi-
Theoretische Grundlagen
29
rischen Untersuchung zum Thema „E-Business und CRM im Schweizer Finanzdienstleistungssektor“.
Im abschliessenden sechsten Kapitel werden die Kernaussagen der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und zusätzlich ein Ausblick auf die mögliche weitere Entwicklung der Thematik gegeben.
2 Theoretische Grundlagen
Dieses Kapitel unterteilt sich in zwei Abschnitte. Zum einen werden unter 2.1 die
Grundlagen des Medien- und Kommunikationsmanagement vorgestellt und zum anderen werden die für die Dissertation relevanten Konzepte aus dem Gebiet des Marketing
zum Thema Kundenbindung (2.2) erörtert. Damit soll ein grundsätzliches Verständnis
dieser beiden „Äste“ ermöglicht werden, um so eine Basis für eine sinnvolle Verknüpfung dieser Ansätze zu legen.
Des weiteren werden in diesem Kapitel die Thematik der Dissertation in einen Zusammenhang mit den jeweiligen Konzepten gebracht und in die relevanten Ansätze
eingeordnet. Folglich bilden diese Konzepte und Rahmenmodelle die Grundlage für
die in der Dissertation behandelten Problemstellungen.
2.1 Grundlagen des Medien- und Kommunikationsmanagement
Im folgenden Abschnitt (2.1.1) wird zunächst das Medien- und Kommunikationsmanagement einführend beschrieben. Anschliessend werden der Medienbegriff und
das entsprechende Medienmodell nach Schmid ausführlicher dargestellt (2.1.2). Eine
Ausprägung dieser Medien stellen die sogenannten Geschäftsmedien (Business Media)
dar, die unter 2.1.3 erläutert werden. Im Rahmen der Dissertation wird auf diese Medien fokussiert. Zur Gestaltung und Strukturierung dieser neuen Medien wurde am
Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement ein Medien-Referenzmodell für
Business Media entwickelt, das unter 2.1.4 vorgestellt wird. Abschliessend wird in
diesem Abschnitt eine Kategorisierung von elektronischen Geschäftsbeziehungen vo rgenommen, um die Dissertation in diesem Zusammenhang einzuordnen (2.1.5).
2.1.1 Medien- und Kommunikationsmanagement
Das Medien- und Kommunikationsmanagement beschäftigt sich mit dem Management
von Medien- und Kommunikationsbeziehungen. Der Definition des Begriffs Management nach (Ulrich, 1984) folgend, befasst sich das Medien- und Kommunikationsmanagement demgemäss mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Kommunikationsbeziehungen zwischen einer Instanz und ihren Partnerinstanzen (Schmid, 1997)
30
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
(S.1). Diese Beziehungen können nach den beteiligten Kommunikationspartnern in
Aussen- und Innenbeziehungen unterteilt werden.
Die Innenbeziehungen richten sich auf die Kommunikation innerhalb einer Organisation und ihrer Beteiligten. Das Management der innerbetrieblichen Kommunikation
wird in letzter Zeit immer stärker in seiner konstitutiven Bedeutung erkannt, da es neben der Gestaltung der internen Kommunikationsprozesse auch ein Management von
Wert- und Symbolsystemen umfasst, die einen Austausch von Informationen unter den
Mitgliedern der Organisation teilweise überhaupt erst ermöglichen (Schmid, 1997)
(S.13).
Die Aussenbeziehung beziehen sich im Gegensatz dazu auf das Management der
Kommunikationsbeziehungen zu Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und zu Staat
und Gesellschaft. Insofern ergibt sich an dieser Stelle eine Überschneidung zu ve rschiedenen anderen Disziplinen, wie zum Beispiel dem Marketing, da die Kommunikation von Firmenleistungen ebenso in den Bereich der Aussenbeziehungen fällt.
Auch hier ist es Ziel des entsprechenden Medien- und Kommunikationsmanagement
eine gemeinsame „Wert- und Symbolwelt“ mit Hilfe des passenden Mediums bzw. der
passenden Medien zu etablieren, um Kommunikation zwischen den beteiligten Partnern zu ermöglichen. Die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung dieser Beziehungen
hat dabei im Verlaufe der Entwicklung der Managementlehre eine immer stärkere Bedeutung erfahren (Schmid, 1997) (S.5). Die Gestaltung der Kommunikationsbeziehung
zu den Kunden stellt dabei einen wesentlichen Bestandteil des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien dar und lässt sich demzufolge in diese
Art der Kommunikationsbeziehungen einordnen, wie folgende Abbildung verdeutlichen soll.
31
Theoretische Grundlagen
Management der
Kundenbeziehung
E
Kunden
E
Lieferanten
E
E
Organisation
E = Employee
Innerbetriebliche
Kommunikationsbeziehungen
Wettbewerber
Staat/
Gesellschaft
Ausserbetriebliche
Kommunikationsbeziehungen
Abbildung 2-1: Einordnung des Management der Kundenbeziehung in das Medienund Kommunikationsmanagement
Kommunikation wird dabei als ein „Akt des Austausches“ verstanden. Der Austausch
erfolgt dabei über ein Medium, das beiden Kommunikationspartnern zugänglich sein
muss (Schmid, 1997) (S.10).
Auch andere Autoren sehen in der Kommunikation einen wichtigen Prozess, der als
wesentlicher Bestandteil des wirtschaftlichen Handels angesehen werden kann. So definieren (Picot & Röntgen, 1993) (S. 1142) Kommunikation als „Prozess der Informationsübertragung zwischen zwei Stellen. Kommunikation ist von zentraler Bedeutung
für die Gestaltung von zwischenmenschlichen Beziehungen und somit auch für jedes
wirtschaftliche Handeln. Die ökonomischen Prozesse erfolgen heute fast alle arbeitsteilig. Sie erfordern somit eine Koordination, die wiederum auch einen Informationsaustausch unter den Beteiligten, also Kommunikation, unerlässlich macht.“
Grundsätzlich kann in der Kommunikation neben der Unterteilung in Innen- und Aussenbeziehungen auch nach zwei weiteren Gesichtspunkten unterschieden werden: Zum
einen in die eher nachrichtentechnisch orientierte Kommunikation und zum anderen in
die soziale Kommunikation (Staehle, 1999) (S. 300).
Das Grundmodell der technischen Kommunikation kommt von (Shannon & Weaver,
1949). In ihren Augen ist es die Aufgabe der Informations- und Kommunikationstheo-
32
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
rie, die Probleme der Information und Informationsübermittlung quantitativ zu erfassen und strukturell darzustellen.
Soziale Kommunikation meint dagegen die Verständigung zwischen verschiedenen
Personen (Gabler, 1997). Dies umfasst den zwischenmenschlichen Austausch von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen (auch nichtverbaler Art), sowie Fähigkeit von
Menschen, in Gruppen soziale Beziehungen aufzubauen (Staehle, 1999) (S.301).
Nach einer starken Betonung der nachrichtentechnischen Sichtweise der Kommunikation in den 60er Jahren (vgl. z.B. (Steinbruch, 1965)), die zu einer Betrachtung der
ganzen Unternehmung als informationelles System führte, hat sich der Fokus in der
neueren Zeit geändert. Unter dem Einfluss der neueren sozialwissenschaftlichen Literatur (vgl. (Fittkau, 1983); (Wahren, 1987)) ist die Analyse der sozialen Kommunikation auch für die Managementlehre entdeckt worden.
Dabei beziehen sich die meisten Autoren auf die grundlegenden Arbeiten von
(Watzlawik et al. 1985). Sie unterscheiden bei der sozialen Kommunikation zwischen
einem Inhalts- und einem Beziehungsaspekt. Während der erste Aspekt eher auf den
Austausch der Daten, also den zu kommunizierenden Inhalt abhebt, adressiert der
zweite Aspekte eher die Art und Weise der Kommunikation, also wie kommuniziert
wird.
Ausgetauscht werden dabei Mitteilungen, d.h. die Kommunikationspartner teilen etwas miteinander bzw. haben etwas gemeinsam. Daher leitet sich auch der Begriff der
Kommunikation aus dem lateinischen Communis = gemeins am ab. Das Gemeinsame
ist zunächst der Inhalt der Mitteilung. Auch Wahren unterstreicht den gemeinsamkeitsbildenden Faktor, in dem er den Zweck der Kommunikation wie folgt beschreibt :
„Der Zweck des Redens ist nicht die Kommunikation von Informationen, wi e die dabei gebrauchten Symbole nahe zulegen zu scheinen ... , sondern die Herstellung von
Gemeinsamkeiten.“ (Wahren, 1987) (S. 68)
Zur Beschreibung des Management der Kommunikation wird auf eine Definition von
Schmid zurückgegriffen. In dieser Definition wird die Aufgabe des Kommunikationsmanagement explizit um die Darstellung einer Nutzenkomponente erweitert.
„Das Kommunikationsmanagement ist eine Funktion, welche die umfassende und
systematische Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Austauschbeziehungen der
Organisation mit all ihren Stakeholdern zum Gegenstand hat. Sie muss diese Beziehungen unter Nutzung des internen und externen Wissens, der internen und externen
Leistungen im Sinne der Ziele der Organisation so gestalten, dass der Nutzen der Stakeholder maximiert wird. Dabei sind alle Gestaltungsparameter der Kommunikations-
Theoretische Grundlagen
33
beziehungen zu berücksichtigen (Partner, Inhalt, Design, Medium, Prozesse). Die Inhalte umfassen Information und Werte.“ (Schmid, 1997) (S.15).
Insbesondere das Medium im Schmid’schen Sinne, das unter 2.1.2 genauer erläutert
wird, stellt nach dieser Definition für die Kommunikation eine wesentliche Komponente dar. Das Medienmanagement als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Medien zur Entwicklung von Kommunikationsräumen, ergibt sich insofern als weiteres
Forschungsfeld im Medien- und Kommunikationsmanagement.
„Das Medienmanagement muss auf der Basis einer integralen Betrachtung der Austauschbeziehungen für Information und für Güter und Leistungen eine systematische
Gestaltung und Pflege der Medien als Kommunikationsräume leisten, die im zwischen- und überbetrieblichen Bereich sowie innerbetrieblich benötigt werden. Es geht
dabei von den Gemeinschaften aus, welchen sie als Trägermedien dienen sollen.“
(Schmid, 1997) (S.17).
Das Medienmanagement umfasst neben der Gestaltung der Kommunikationskanäle
also auch die mediengerechte Mitgestaltung der Semantik, so dass gemeinsame Räume
der inner- und ausserorganisationalen Kommunikation entstehen. Dabei ist die Semantik auch an der entsprechende Gemeinschaft auszurichten, in der die Kommunikation
stattfinden soll.
Als weiteres Forschungsfeld innerhalb des Medien- und Kommunikationsmanagement
kann das Management der Medienwirtschaft (vgl. (Küng et al. 1999)) angesehen we rden. Im Rahmen der Dissertation wird dieser Bereich allerdings nicht weiter vertieft.
Wie schon angedeutet, soll im folgenden der Medienbegriff und das entsprechende
Medienmodell nach Schmid ausführlicher erläutert werden.
2.1.2 Medienbegriff und Medienmodell nach Schmid
Das für alle Arbeiten am mcminstitute zu Grunde liegende Konzept ist das von
Schmid entwickelte Medienkonzept, das im folgenden erläutert werden soll.
Ein Medium wird - im Sinne von Schmid - verstanden als eine Sphäre, bestehend aus
einer Gemeinschaft von verteilten autonomen Agenten, einem Multiagentensystem
und der Plattform, über welche die Agenten kommunizieren, interagieren und allgemein Information oder andere Objekte, wie Güter und Leistungen, austauschen können
(s. Abbildung 2-2) (Schmid, 1997) (Lechner et al. 1999) (Lechner & Schmid, 1999).
34
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Medium
Agenten
Medium
Kommunikation
Objekt
Abbildung 2-2: Medium als Sphäre von Agenten17
Diese Agenten teilen eine gemeinsame Sprache und Welt, d. h. einen gemeinsamen
logischen Raum (Lechner, 1999).
Agenten umfassen gemäss der Schmid'schen Medientheorie Menschen, Unternehmen
und Softwareagenten gleichermassen (Schubert, 1999). Agenten sind somit Stellvertreter von künstlichen und natürlichen wissensverarbeitenden Entitäten und besitzen die
Fähigkeit, Wissen zu speichern, zu verarbeiten und entsprechend ihrem Wissen zu reagieren und zu handeln (Lechner et al. 1998). Sie sind die Hauptakteure der Austauschplattformen und interagieren untereinander. Agenten verfolgen dabei gemeinsame oder komplementäre Interessen und teilen, als Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation und Interaktion, ein gemeinsames Bild von der Welt, eine gemeinsame Sprache sowie ein gemeinsames Regelwerk. Schmid versteht danach „das
Medium als einen die Gemeinschaft konstituierenden Raum“ (Schmid, 1999) (S.19).
Ein Medium setzt sich dabei aus den folgenden drei Komponenten zusammen
(Schmid, 1997);(Schmid, 1999):
??
Kanäle (C): Der Begriff stammt ursprünglich aus der Nachrichtentechnik und entspricht dem herkömmlichen Verständnis von einem Trägermedium. Ein Trägermedium muss in der Lage sein, die zu übermittelnden Informationen aufzunehmen
und weiterzuleiten. Im Zusammenhang mit dem Medienkonzept soll ein System
von Verbindungen zwischen Agenten, das den Austausch und den Transport von
Informationen über Raum und Zeit ermöglicht, als Kanal bezeichnet werden. Beispiele für Kanäle können Übertragungsverbindungen für die Kommunikation in
verteilten Systemen, wie z.B. dem Internet sein. Ebenso können physische Objekte
wie Papier als Kanal angesehen we rden.
17 Quelle:
(Lechner, Schmid, et al. 1999) (S.4)
Theoretische Grundlagen
35
??
Logischer Raum (L): Wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Kommunikation
zwischen den Agenten ist eine gemeinsame, allseits akzeptierte und verstandene
Syntax und Semantik der ausgetauschten Informationen. Sowohl Sender als auch
Empfänger, repräsentiert durch die Agenten in dem logischen Raum, müssen in der
Lage sein, die übermittelten Botschaften in der Art zu interpretieren, so dass sie mit
der Intention des Senders kompatibel sind, d.h. ein gemeinsames Verständnis der
verwendeten Begriffe vorhanden ist. Die ausgetauschten Inhalte werden durch die
Syntax und die Semantik einer Strukturierung unterworfen, die allen Beteiligten
bekannt sein muss bzw. bekannt gemacht werden muss. Dieser Prozess des Erlernens der gemeinsamen Syntax und Semantik kann teilweise eine gewisse Zeit in
Anspruch nehmen, wie zum Beispiel das Erlernen einer fremden Sprache zeigt. Die
Syntax ist dabei unter anderem verantwortlich für den Aufbau, d. h. die Grammatik
der für die Beschreibung der Informationsobjekte verwendeten Sprache. Weitere
syntaktische Regeln finden ihren Ausdruck beispielsweise in der Schrift (z.B.
müsste kyrillisch erlernt werden, wenn Russisch gelernt werden soll) oder dem
Dokumentenlayout. Die Semantik hat die Aufgabe, den Bezug der einzelnen, nach
den Regeln der Syntax gebildeten „Begriffe“ zur realen Welt darzustellen, um so
eine übereinstimmende Interpretation der Informationen bei den Agenten zu ermöglichen. Mit Hilfe der Semantik werden gemeinsame Welten und gemeinsame
Wertvorstellungen für die Agenten geschaffen. Sollen die Agenten autonom und
zielgerichtet im beschriebenen Medium agieren können, ist es notwendig, neben
den ausgetauschten Informationen auch das Agentensystem selbst formal zu beschreiben. Dies ermöglicht es, den Agenten über das System zu räsonieren, sich
gemäss der festgelegten Regeln zu verhalten und mit anderen Agenten Informationen auszutauschen.
??
Die Organisation (O): Die Gestaltung der Organisationskomponente eines Mediums unterteilt sich in die Beschreibung der Rollen und in die Darstellung der Abläufe innerhalb des Mediums. Bei der Beschreibung der Rollen werden die Rechte
und Pflichten der beteiligten Agenten gemäss ihren Fähigkeiten, ihren Wünschen
und Zielvorstellungen festgelegt. Neben Käufern und Verkäufern, die als primäre
Agenten bezeichnet werden können, können ebenso auch andere Akteure auftreten,
die durch ein jeweils spezifisches Aufgabenprofil beschrieben werden. Diese sogenannten sekundären Agenten können z.B. Intermediäre, Vertrauensdienste oder
sonstige Dienstleister sein (Schubert, 1999). Diese Aufgabenprofile werden im
Zusammenhang mit dem Medienmodell als Rollen verstanden, so dass zu einer Gestaltung eines Mediums somit auch ein System von aufeinander abgestimmten
Rollen notwendig ist. Die Beschreibung der Rollen kann folglich auch als Aufbauorganisation eines Mediums verstanden werden. Das Design der Ablauforganisation wird hingegen im Rahmen der Protokolle geregelt. Diese Protokolle beschrei-
36
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
ben zum einen die Abläufe, die für eine erfolgreiche Kommunikation zwischen den
Agenten notwendig sind. Zum anderen beinhalten die Protokolle auch die Darstellung allgemeiner Regeln, die für die Interaktion zwischen den Agenten notwendig
sind und somit das Funktionieren einer Gemeinschaft überhaupt erst möglich machen.
Zusammenfassend kann man also ein Medium, gemäss der Bestandteile Kanalsystem
(C), Logischer Raum (L) und Organisation (O), definieren als:
Medium = C+L+O
Dieser Begriff des Mediums beschreibt also nicht mehr – wie im traditionellen Medienbegriff – einen Träger von Informationen, sondern beschreibt vielmehr ein Konzept, wie Informationsobjekte beschrieben, strukturiert und der Austausch dieser zwischen unabhängigen Agenten gestaltet werden kann (Lechner et al. 1998).
Logischer Raum
Rollen, Protokolle
Im p l e m e n t a t i o n
Kanäle
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
(Kodierung, Prozesse)
Kanalsystem
Abbildung 2-3: Architektur eines Mediums 18
Das Medienkonzept stellt dabei, wie die Architektur des Mediums zeigt, in dreierlei
Hinsicht einen ganzheitlichen Ansatz dar: Erstens betrachtet es technische zur Interaktions- und Kommunikationsplattform gehörende Aspekte (Kanäle). Zweitens werden
organisatorische, die Gemeinschaft und deren Ablauf- und Aufbauorganisation betreffende Gesichtspunkte (Organisation) behandelt und drittens werden für die Interaktion
18 Quelle:
(Schmid, 1999) (S.34)
Theoretische Grundlagen
37
notwendige Fragestellungen, wie die Gestaltung eines logischen Raumes zur Schaffung einer gemeinsamen Syntax und Semantik besprochen.
Als weitere Besonderheit des Konzeptes kann genannt werden, dass die Gemeinschaft
der Agenten als Ganzes und nicht wie in den meisten bisherigen Ansätzen nur ein Unternehmen isoliert betrachtet wird. Diese Sichtweise wird insbesondere durch die sich
bildenden offenen und verteilten Systeme, die steigende Spezialisierung der einzelnen
Leistungsanbieter und der daraus folgenden gegenseitigen Abhängigkeit zwischen
komplementären Anbietern innerhalb dieser Gemeinschaft unerlässlich.
Allerdings soll an dieser Stelle auch darauf hingewiesen werden, dass der Begriff des
Mediums bzw. der Medien in der betriebswirtschaftlichen Literatur teilweise auch in
anderer Form genutzt wird. Im folgenden soll kurz ein Überblick zu verschiedenen
Definitionen des Begriffs gegeben werden, um auch andere Sichtweisen darzustellen.
Nach (Gabler, 1997) (S. 2581) wird ein Medium als „Einrichtung zur Übertragung von
Informationen, Meinungen, etc.“ bezeichnet. Gemeint sind damit insbesondere Funk,
Fernsehen und Presse im Sinne von Kommunikationskanälen.
In diesem Zusammenhang ist der Plural des Begriffs Medium, Media oder Medien,
insbesondere in der Betriebswirtschaftslehre von Bedeutung. Media werden dabei nach
(Gabler, 1997) (S. 2578) verstanden als „Werbeträger, d.h. alle Personen oder Dinge,
die Werbemittel unter dem Vorgang der Streuung an Zielpersonen (Werbesubjekte,
Zielgruppe) herantragen und kommunikative Mittler zwischen Anbietern und Nachfragern sind. Media sind diejenigen Institutionen, die Werbebotschaften der Werbetreibende verbreiten.“ (Picot & Röntgen, 1993) (S. 1436) definieren Medien als „Mittel der Massenkommunikation, wobei zwischen Presse, Funk und Fernsehen unterschieden wird. Als Instrumente für die Informationsübetragung sind sie für die Werbung von Unternehmungen bzw. Organisationen von besonderer Bedeutung. ... In einem weiteren Sinne bezeichnen Medien alle zur Speicherung und Übertragung von
Informationen geeigneten Einrichtungen. So wären in diesem Sinne ein Kabel ein Medium zur Übertragung nachrichtentechnischer Signale, der Kommunikationsdienst Teletex ein Medium zur Individualkommunikation und die Bildplatte ein Medium zur
Datenspeicherung.“
Im Kontext des Begriffs Medium wird auch häufig das Wort Massenmedien verwe ndet. Massenmedien werden dabei verstanden als „Möglichkeiten der Produktion und
Darstellung von Mitteilungen, ihrer Speicherung, Vervielfältigung und Verbreitung an
eine Vielzahl anonymer Rezipienten.“ (Gabler, 1997) (S. 2567). Als frühstes Medium
wird hier die Schrift gesehen, die eine visuelle Speicherung und Darstellung von Information ermöglicht.
38
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Die mit dem Schlagwort „Neue Medien“ versehenen Kommunikationssysteme sind
nach (Schmalen, 1992) (S. 21) „allesamt Weiterentwicklungen bereits vorhandener
Kommunikationssysteme: Bildschirmtextsystem, Satelliten- und Kabelfernsehen sowie
Videorecorder und Bildplatte.“ Allerdings räumt auch er ein, dass die Botschafts- und
Bildschirmeinsatz-Vielfalt stark erweitert wird und damit auch erstmalig eine zweiseitige Kommunikation zwischen einem Kommunikator und einem Rezipienten möglich
wird.
(Kotler & Bliemel, 1999) (S. 999) sehen für die Entwicklung im Medienbereich ebenso, dass sich „zwischen dem Werbetreibenden und dem Kunden mediale Dialogmöglichkeiten eröffnen.“ Sie fassen allerdings den Begriff der neuen Medien etwas weiter,
indem in ihren Augen „elektronische Kommunikationsdienste (Online-Dienste, Internet), Bildübertragungsdienste und Faxabruf, Videotext und Videokonferenzen“ noch
dazuzählen. Grundsätzlich sind sie der Meinung, dass sich „die technischen und infrastrukturellen Voraussetzungen für den Einsatz der neuen Medien zur effizienten
Kommunikation zwischen Kunde und Werbetreibendem in grösserem Umfang verbessern werden.“ (Kotler & Bliemel, 1999) (S. 999).
Diese Erläuterungen verdeutlichen, dass der Medienbegriff nach Schmid, wie er bereits vorgestellt wurde, eine im Verhältnis weitreichendere Bedeutung hat und nur in
einigen Punkten mit dem traditionellen Medienbegriff Parallelen aufzeigt.
Im Rahmen der Dissertation wird aus diesem und den weiter oben beschriebenen
Gründen der Medienbegriff und das entsprechende Konzept nach Schmid verwendet.
Der Begriff des Mediums lässt sich dabei unterteilen in die sogenannten Wissensmedien (Knowledge Media) und in die Geschäftsmedien (Business Media). Wissensmedien werden dabei verstanden als Ganzheiten, bestehend aus verteilten Informationsbeständen und Kommunikationsmedien, die in Wechselwirkung mit der sie nutzenden
und neue Information produzierenden Population von Agenten stehen. In Wissensmedien werden nicht nur Datenträger, sondern auch Wissen selbst ausgetauscht (Glossar
NetAcademy, 2000). Geschäftsmedien hingegen beschreiben den Austausch von Gütern. Die beiden Medien unterscheiden sich also hauptsächlich in der Art der ausgetauschten Objekte.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit konzentriert sich die zu behandelnde Thematik
des Managements der Kundenbeziehung auf die Geschäftsmedien. Im folgenden Abschnitt werden daher die Geschäftsmedien näher vorgestellt.
Theoretische Grundlagen
39
2.1.3 Geschäftsmedien (Business Media)
Medien als Basis der wirtschaftlichen Leistungserstellung werden als
Geschäftsmedien bezeichnet. (Schmid & Zimmermann, 1998) (S.6f.) Diese Medien
bilden die Grundlage für das Produzieren und den Austausch von Werten zwischen
beliebigen Teilnehmern – repräsentiert durch Agenten. Ihr Zweck besteht hauptsächlich darin, als Austauschplattform für Güter und Leistungen, genauer gesagt für diejenigen Informationen, die Güter und Leistungen beschreiben, zur Verfügung zu stehen
und die notwendigen Interaktionsprozesse zu unterstützen.
Diese neuen Geschäftsme dien können als elektronische Austauschplattformen ve rstanden werden, die Anbieter und Nachfrager unabhängig von Ort und Zeit zusammenbringen. Als Beispiele für Geschäftsmedien können unter anderen elektronische
Marktplätze, Electronic Malls, Intermediäre und auch geschlossene B-to-BAnwendungen verstanden werden. In Analogie zur oben vorgestellten Definition, sind
die Komponenten eines Mediums auf die Erfüllung dieses Zweckes ausgerichtet.
Die Kanäle haben die Aufgabe, die kommunikatorische Grundlage für die Austauschbeziehungen zwischen den beteiligten Agenten zu etablieren. Die für die Interaktion
benötigten Informationen müssen von diesen Kanälen aufgenommen und weitergeleitet werden.
Ebenso muss die Gestaltung des logischen Raumes eines Geschäftsmediums den Bedürfnissen einer wirtschaftlichen Leistungserstellung angepasst sein. Betrachtet man
die Kommunikation zwischen Agenten als wesentliche Voraussetzung der Leistungserstellung, so ist es unabdingbar, dass ein gemeinsamer, allseits akzeptierter und ve rstandener Code (hier verstanden als Syntax und Semantik) innerhalb des Mediums
definiert und allen Agenten zugänglich gemacht wird. Electronic Data Interchange
(auf der Basis von EDIFACT oder ANSI X.12) kann als ein Beispiel für einen derartigen logischen Raum, wie er im Bereich der Geschäftsmedien vorkommt, genannt we rden. Die Syntax der ausgetauschten Geschäftsdokumente wird in diesem Fall durch
den Standard für den Electronic Data Interchange (EDI) definiert. Dieser Standard ist
allen Teilnehmern bekannt, so dass ein Austausch problemlos vollzogen werden kann
(Schubert, 1999).
Weitere Voraussetzung für reibungslose Interaktionen im Sinne eines Geschäftsmediums ist die Beschreibung der Rollen der Agenten und der auf Protokollen basierenden
notwendigen Prozesse der Leistungserstellung. Insbesondere in Geschäftsmedien ist
des weiteren die Festlegung allgemein gültiger Regeln ein wesentlicher Bestandteil für
den Austausch von Gütern, da mit Hilfe der Regeln ein Vertrauensrahmen gesteckt
werden kann, der zur Reduktion einer möglichen Unsicherheit der Agenten (in diesem
Fall sind hauptsächlich menschliche Agenten gemeint) beitragen kann. Wären diese
40
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Regeln und Möglichkeiten zur Sicherstellung der Einhaltung dieser Regeln zum Beispiel in Form von Sanktionen nicht gegeben, ist es fraglich, ob ein Austausch von Gütern zwischen Agenten überhaupt stattfinden würde.
Durch das so gestaltete Medium ist die Bildung einer Geschäftsgemeinschaft, bestehend aus verschiedenen Agenten, die ein ökonomisch motiviertes, gemeinsames Interesse an der Erstellung einer wirtschaftlichen Leistung, möglich (Zimmermann, 1998).
Demnach ergibt sich folgende Definition für eine solche Gemeinschaft in den neuen
Geschäftsmedien:
„Geschäftsgemeinschaften (Business Communities) verfolgen gemeinsame wirtschaftliche Ziele (motiviert durch ein finanzielles Interesse) zur Erstellung und zum Austausch von Gütern und Dienstleistungen. [...] Mitglieder können sowohl Individuen als
auch Organisationen umfassen. Sie haben typischerweise ein Reihe differenzierter,
komplexer Rollen (z. B. Anbieter – Nachfrager, Zulieferer – Abnehmer, Ei nzelhändler
– privater Endkunde) [inne].“ (Schubert, 1999) (S.34)
Die sich aus den Geschäftsgemeinschaften ableitenden Bedürfnisse stellen wiederum
die Spezifikationen an die Gestaltung des Mediums dar, so dass sich starke Interdependenzen zwischen dem Medium und der es nutzenden Gemeinschaft ergeben.
Innerhalb dieser Business Communities ergeben sich unterschiedliche Kategorien von
Geschäftsbeziehungen, die unter 2.1.5 näher erläutert werden. Zunächst allerdings
wird ein Ordnungsrahmen für die Geschäftsmedien, das Medien-Referenzmodell für
Business Media, vorgestellt.
Im folgenden wird der Begriff Geschäftsmedien synonym zu dem englischen Begriff
Business Media genutzt.
2.1.4 Medien-Referenzmodell für Business Media
Nachdem im vorherigen Abschnitt die Geschäftsmedien, als eine mögliche Ausprägung der Medien, vorgestellt worden sind, soll nun ein Ordnungsrahmen (Framework)
für den Aufbau und die Entwicklung der Geschäftsmedien aufgezeigt werden. Mit Hilfe dieses Modells sollen sowohl die Analyse als auch der Aufbau neuer Geschäftsmedien und das Redesign bestehender Geschäftsmedien konzeptionell unterstützt werden
(Schmid, 1999) (Lindemann & Schmid, 1997) (Schmid & Zimmermann, 1998). Zusätzlich dient dieses Modell als eine Art „Landkarte“, in welche bestehende Systeme
und Dienste eingeordnet werden können, um so Lücken bei der Gestaltung von Geschäftsmedien aufzeigen zu können. Somit werden auch Anforderungen an operative
Systeme gestellt und Aussagen für die zukünftige einheitliche Gestaltung und Architektur der neuen Geschäftsmedien getroffen (Runge, 1999).
41
Theoretische Grundlagen
Dieses Modell wurde im Verlauf der letzten Jahre am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement ständig weiterentwickelt. Entsprechend der unterschiedlichen
Entwicklungsstufen haben sich verschiedene Begriffe für diesen Ordnungsrahmen ergeben, so dass sich der Name von ‚Referenzmodell Elektronische Märkte‘ (RM-EM)
(Schmid & Lindemann, 1997); (Schmid & Lindemann, 1998) über ‚Business Media
Framework‘ (BM-Framework) (Schmid & Zimmermann, 1998); (Zimmermann, 1998)
hin zu dem jetzt gültigen Begriff: ‚Medien-Referenzmodell für Business Media‘ (MRM für BM) (Schmid, 1999) veränderte. Im Medien-Referenzmodell für Business
Media werden technische, kommunikative, geschäftliche und strategische Aspekte
miteinander verbunden, so dass man von einem ganzheitlichen Ansatz sprechen kann.
Das Modell besteht aus vier weiter unten zu beschreibenden Phasen der Geschäftstransaktion – Wissens-, Absichts-, Vereinbarungs- und Abwicklungsphase – welche
auf der horizontalen Achsen angeordnet sind. In der Vertikalen werden die Geschäftsmedien aus vier verschiedene Sichten betrachtet, die ebenso im folgenden näher erläutert werden. Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über das MedienReferenzmodell für Business Media.
Gemeinschaftssicht
Geschäftsgemeinschaft (Rollen, Protokolle)
Implementierungssicht
Prozesse
Transaktionssicht
Information
Infrastruktursicht
Planung
Kontrakte
erstellen
Abwicklung
IKT- und Transaktionsinfrastruktur
Wissen
Absicht
Vereinbarung
Abwicklung
Abbildung 2-4: Medien-Referenzmodell für Business Media19
Im folgenden werden zuerst die Sichten und dann die verschiedenen Phasen beschrieben.
42
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
In der Geschäfts- bzw. Gemeinschaftssicht wird zunächst die Geschäftsgemeinschaft
(Business Community) und die in ihr aktiven Agenten und ihre entsprechenden Rollen
und Aufgaben definiert. „Die Agenten dieser Business Community teilen ein gemeinsames, wirtschaftlich motiviertes Interesse und sie kommunizieren in einem gemeinsamen semantischen Raum miteinander.“ (Zimmermann, 1998) (S.7). Hier werden
neben der gemeinsamen Sprache und der gemeinsamen Wertvorstellungen, die langfristigen und strategischen Ziele der Business Community festgelegt. Dies beinhaltet
unter anderem auch die Festlegung der Geschäftspolitik und der Geschäftsstrategie,
z.B. in Form eines Geschäftsplans. Anhand dieser Parameter werden die Anforderungen an das als Austauschplattform verwendete Medium bestimmt. Zur weiteren Organisation der Kommunikation zwischen den Agenten werden Rollen (Anforderungen an
Agenten, Rechte und Pflichten von Agenten, z.B. Käufer und Verkäufer) verteilt und
Protokolle (Beschreibung der Abläufe) modelliert. In der Gemeinschaftssicht sind somit die Normen und Spielregeln definiert, welche die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Mediums ermöglichen sollen.
In der Implementierungssicht werden die Geschäftsprozesse zwischen den verschiedenen Agenten entlang des geplanten Wertschöpfungsprozesses definiert, indem die aufgestellten Beschreibungen der Abläufe (Protokolle) zu Prozessen konkretisiert werden.
Diese Prozesse ermöglichen die Umsetzung, der in der Gemeinschaftssicht festgelegten Konzepte. Die Erfüllung der an die entsprechenden Agenten vergebenen Rollen
wird mit Hilfe der Dienste aus der Transaktionssicht ermöglicht, so dass die konkretisierten Rollen implementiert werden können.
Die konkrete Ausgestaltung dieser Dienste in der Transaktionssicht hängt vom jewe iligen Business Medium und dem damit verfolgten Zweck ab. Die Transaktionsdienste,
die häufig modularen Charakter haben, können nach verschiedenen Transaktionsphasen untergliedert werden, so dass die konkrete Ausgestaltung dieser Dienste von der
jeweiligen Phase abhängt. So ist zum Beispiel in der Abwicklungsphase in vielen Fällen ein Logistik-Dienst notwendig, um den Zweck der Geschäftsgemeinschaft erfüllen
zu können. Wichtig bei diesen modularen, generischen Diensten („SteckdosenLösungen“) ist, dass sie untereinander abgestimmt sind, um einen konsistenten Ablauf
der Transaktion durch die einzelnen Phasen zu unterstützen (Lindemann, 2000)
(S.122).
19 Quelle:
(Hoffmann, 2000) (S.83)
Theoretische Grundlagen
43
In der untersten Sicht des Medien-Referenzmodells für Business Media, der Infrastruktursicht, werden schliesslich die für IT-Systeme notwendigen technischen Protokolle oder Standards, die für die Realisierung der Geschäftsprozesse aus technischer
Sicht notwendig sind, bereitgestellt. In dieser Sicht werden die für die Umsetzung der
generischen Dienste der Transaktionssicht benötigten Dienstleistungen zur Kommunikation angeboten und sämtliche relevanten Aspekte der Informations- und Kommunikationsstruktur eines Geschäftsmediums betrachtet.
Nachdem die verschiedenen Sichten erläutert worden sind, soll nun auf die einzelnen
Phasen innerhalb des Business Media Framework eingegangen werden. Die über die
vier Sichten gelegten Phasen symbolisieren die zur Abwicklung einer Transaktion
notwendigen logischen Schritte (Schmid, 1999).
In der Wissensphase tauschen die Agenten relevante Informationen aus, wodurch sich
ihr (Wissens-) Zustand verändert. Vorher allerdings muss sich der Agent über sein Bedürfnis, das er im Rahmen der Transaktion befriedigen möchte, im Klaren sein. Auch
bei diesem Prozess kann dem informationsuchenden Agenten Hilfe angeboten werden.
Beispiele für solche Dienste, die einen entsprechenden Service der Informationsve rsorgung bieten, sind heute schon im WWW zahlreich anzutreffen. Zu ihnen zählen
unter anderem elektronische Kataloge, Werbung, Push- und Pulldienste sowie Intermediäre und Suchdienste (Schmid, 1999) (S.18). In Bezug auf das weiter oben beschriebene Medienmodell können hier die Intermediäre eine wichtige Aufgabe übernehmen, in dem sie einen gemeinsamen logischen Raum schaffen, so dass die angebotenen Informationen sowohl im semantischen als auch im syntaktischen Sinn für alle
beteiligten Agenten gleichermassen verständlich sind (Schmid, 2000) (S.61).
Ziel dieser Phase ist es demzufolge, die Marktteilnehmer bzw. die Agenten mit den
notwendigen Informationen zu versorgen. In dieser Phase geht es um Informationen
wie z.B. Preise, Produktspezifikationen oder rechtliche Fr agen.
Die nachfolgende Absichtsphase beinhaltet auf Grund der gewonnen Informationen
konkrete Tauschabsichten der Agenten. Diese werden in Form einer konkreten Nachfrage oder eines konkreten Angebots kund getan. In dieser Phase sind Verkaufsgespräche oder elektronische Produktkataloge als Instrumente zu nennen. Als Ergebnis resultieren Gebote in Form von Nachfragen oder Angeboten, die notwendige Daten zum
Abschliessen eines elektronischen Kontraktes (z.B. die Identifikation des Käufers, Ort
und Zeit der Lieferung etc.) beinhalten. Dabei unterscheidet sich allerdings die Unterstützung für die Anbieter- und Nachfragerseite erheblich. Bisher existieren zwar auf
der Angebotsseite zahlreiche Softwareprodukte, allerdings wird die Beschreibung der
Wünsche der Nachfrager bisher kaum unterstützt (Schmid, 1999) (S.20).
44
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
In der Vereinbarungsungsphase finden auf Grund der ausgetauschten Angebote die
Verhandlungen statt, die im Erfolgsfall zum Vertrag führen. Dafür werden die detaillierten Vertragsbedingungen zwischen den Agenten verhandelt, formalisiert und festgehalten. Ziel dieser Phase ist es, gültige und sichere Verträge auf Basis der Dienste
der Transaktionssicht zu erstellen. Wünschenswert ist dabei, dass die Umsetzung des
konkreten Angebots als Ergebnis der Absichtsphase in möglichst automatischer und
generischer Form in einen elektronischen Kontrakt überführt werden kann. Die Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit der Verträge könnte dabei z.B. durch Dienste von
Trusted Third Parties gewährleistet werden. Die mögliche Automatisierung der Kontrakterstellung und die erstrebenswerte Reduktion der Unsicherheit hätten zur Folge,
dass die Kosten der Vertragsaushandlung enorm sinken würden (Schmid, 1999)
(S.20).
Schliesslich werden in der Abwicklungsphase gemäss des verhandelten Kontraktes die
vereinbarten Leistungen erbracht. Dies umschliesst neben anderen auch die Abwicklung der anfallenden Zahlungen ebenso wie die Gewährleistung der benötigten logistischen Leistungen. In den neuen Geschäftsmedien sind teilweise schon entsprechende
Dienste vorhanden (Schmid, 2000) (S.63).
Abschliessend kann festgehalten werden, dass das vorgestellte Medienkonzept und das
erläuterte Medien-Referenzmodell für Business Media einen Bezugsrahmen für die
Dissertation darstellt und für die Entwicklung des Modells des Management of
Customer Relationship in Business Media (MCR-BM) eine gute Hilfestellung bietet.
2.1.5 Kategorisierung elektronischer Geschäftsbeziehungen
Nachdem im vorherigen Kapitel unter anderem gezeigt wurde, wie eine Markttransaktion grundsätzlich nach dem zeitlichen Ablauf in vier verschiedene Phasen (Wissen,
Absicht, Vereinbarung und Abwicklung) eingeteilt werden kann, wird nun eine weitere mögliche Art zur Einteilung von Transaktionen in elektronischen Medien vorgestellt. Wie weiter oben schon angedeutet, finden in Geschäftsgemeinschaften verschiedene Arten von Transaktion statt. Mögliche Klassifizierungen können dabei die Einteilung der Geschäftsbeziehungen nach Transaktionshäufigkeit, Markteintrittsverhältnis
und -grösse, Güterart, Zutrittsmöglichkeiten und Trägerschaft der Transaktionsplattform sowie nach Art der Marktteilnehmer vorgenommen werden. Diese Aufzählung
erhebt dabei allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Weitere mögliche Ansätze der Klassifizierung werden in (Illik, 1999) (S.55ff.) beschrieben.
Im folgenden soll nun exemplarisch die Einteilung der Geschäftsbeziehungen nach
Transaktionspartner als eine Möglichkeit der Kategorisierung von elektronischen Ge-
Theoretische Grundlagen
45
schäftsbeziehungen gezeigt werden, um im weiteren Verlauf das Thema der Dissertation in diesen Zusammenhang einzuordnen.
Insgesamt finden sich in der Literatur fünf verschiedene Kategorien, die die Geschäftsbeziehungen nach der Art der beteiligten Marktteilnehmern darstellen
((Kalakota & Whinston, 1996); (Schubert, 1999); (Haertsch, 2000); (Hoffmann, 2000);
(Booz-Allen & Hamilton, 1997)):
1.
Consumer-to-Consumer (C-to-C)
2.
Business-to-Consumer (B-to-C)
3.
Business-to-Business (B-to-B)
4.
Business-to-Employee (B-to-E) und Employee-to-Employee (E-to-E):
zwischen Organisation und Mitarbeitern bzw. unter Mitarbeitern
5.
Business-to-Administration (B-to-A) und Consumer-to-Administration (Cto-A)
Folgende Abbildung gibt einen Überblick zu den vorgestellten Kategorien von elektronischen Geschäftsbeziehungen nach der Art der Transaktionspartner.
46
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Management der Kundenbeziehung
B-to-C
B-to-A
Business
Consumer
C-to-C
B-to-B
Business
Consumer
Administration
C-to-A
Consumer
B-to-E
Employee
Employee
E-to-E
Abbildung 2-5: Überblick der Klassifizierung nach Transaktionspartnern20
Im folgenden werden die verschiedenen Arten der Geschäftsbeziehungen kurz erläutert.
Elektronische Geschäftsbeziehungen in der Kategorie „Consumer-to-Consumer“ sind
durch Transaktionen zwischen Privatpersonen bzw. Privathaushalten untereinander
gekennzeichnet. Als Beispiel können hier die Austauschplattformen wie e-Bay
(www.ebay.com) genannt werden.
Business-to-Consumer (B-to-C) beschreibt den ökonomisch motivierten Austausch
zwischen einem Produzent oder Händler und einem Endkunden. Die Endkunden we rden dabei als private Endabnehmer, die die Produkte zur Befriedigung ihrer eigenen
Bedürfnisse erwerben, angesehen (Kotler, 1982) (S.136). Neben Privatpersonen und haushalten können aber auch Unternehmen Endkunden sein, wenn die bezogenen Produkte nicht direkt in die Produktion einfliessen. (Schubert, 1999) (S. 35 ff.) nimmt
folglich innerhalb dieser Kategorie noch eine weitere Unterteilung vor, in dem sie den
Business-to-Private (B-to-P) von dem Business-to-Consumer-Bereich abgrenzt. Unternehmungen als Endkunden sind somit aus dem Business-to-Private-Sektor ausgeschlossen. Im Rahmen dieser Arbeit wird allerdings der Business-to-ConsumerBereich in seiner weiteren Auslegung verwendet, d.h. mit den Unternehmungen als
möglichen Endkunden.
20
in Anlehnung an (Haertsch, 2000) (S.31) und (European Commission, 1998) (S.3).
Theoretische Grundlagen
47
Die Kategorie der elektronischen Geschäftsbeziehung, basierend auf der Transaktion
zwischen Unternehmen (Business-to-Business), nimmt auf Grund verschiedener Umsatzprognosen (vgl. 1.1.2) in den neuen Geschäftsmedien eine bedeutende Position ein.
Dieser Bereich umfasst dabei alle der Wertschöpfung dienenden Transaktionen, die
zwische n Unternehmen ablaufen und die auf die Leistungserstellung bezogen sind.
Neben Gütern können in diesem Zusammenhang auch Dienstleistungen als Transaktionsobjekte betrachtet werden, die ebenso einen Beitrag zur Wertschöpfung liefern.
Mögliche Wertschöpfungsstufen sind in diesem Zusammenhang die Eingangs- und
Ausgangslogistik, die Produktion, der Betrieb, das Marketing und der Vertrieb sowie
die Wertschöpfungsstufe des Kundendienstes (Haertsch, 2000) (S.39). Diese Austauschprozesse zwischen Unternehmen werden häufig durch Computer-zu-ComputerKommunikation unterstützt (Kalakota & Whinston, 1996) (S.220).
Als vierte Kategorie sind die intraorganisatorischen Geschäftsbeziehungen zu nennen.
Es handelt sich dabei um Transaktionsprozesse, die zwischen einer Unternehmung und
den entsprechenden Mitarbeitern (Business-to-Employee) vollzogen werden bzw. um
den Austausch von Waren und Gütern zwischen den Mitarbeitern (Employee-toEmployee). Diese Transaktionen werden durch den Einsatz von Intranets, verstanden
als Anwendung der Web- und Internettechnologie innerhalb eines Unternehmens zum
Zweck des internen Austausches, stark unterstützt. Mit Hilfe des Intranets werden ve rschiedene Ziele, wie beispielsweise die Verbesserung der unternehmensinternen
Kommunikation, Vereinfachung des Zugriffs auf relevante Informationen und auf bestehendes internes Wissen und die Verbesserung von Prozessen, verfolgt (Kalakota &
Whinston, 1996); (Kambil 1997); (Keen & Ballance, 1997).
Die fünfte Kategorie, Business-to-Administration bzw. Consumer-to-Administration,
umfasst die elektronischen Geschäftsbeziehungen, die zwischen Unternehmen und
staatlichen Institutionen bzw. zwischen Privatpersonen und staatlichen Institutionen
vollzogen werden. Dieser Bereich befindet sich in den meisten Fällen allerdings erst
im Aufbau (Haertsch, 2000).
Nachdem die verschiedenen Kategorien vorgestellt worden sind, wird nun die Dissertation in diese Kategorien eingeordnet. Das Thema Management der Kundenbeziehung
in den neuen Geschäftsmedien bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit hauptsächlich auf
den Business-to-Consumer-Sektor, da sich in den Augen des Autors in diesem Bereich
eine Vielzahl von interessanten Entwicklungsmöglichkeiten ergeben werden. Allerdings sei an dieser Stelle auch darauf hingewiesen, dass die Unterscheidung insbesondere zwischen dem B-to-C und B-to-B-Bereich nicht mehr klar gezogen werden kann,
so dass sich insbesondere aus Sicht der zu entwickelnden Massnahmen zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien eine Vi elzahl von Über-
48
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
schneidungen ergeben. Demzufolge könnten die entwickelten Massnahmen ebenso mit
gewissen Modifikationen (Berücksichtigung von rechtlichen und marktlichen Faktoren) in dem Business-to-Administration bzw. Consumer-to-Administration-Bereich
Anwendung finden, da die Bedürfnisse der Marktteilnehmer auch in diesen Bereichen
nicht gross von den Wünschen der Transaktionspartner in anderen Bereichen abwe ichen. Beispiele im Rahmen dieser Arbeit beziehen sich aber hauptsächlich auf den Bto-C-Sektor.
Die Dissertation lässt sich dementsprechend grundsätzlich unter den Gesichtspunkten
des Medien- und Kommunikationsmanagement in die Gestaltung der aussenorganisatorischen Kommunikationsbeziehungen einordnen. Im Rahmen des Medienmodells
wird bei dem Management der Kundenbeziehung auf die Geschäftsmedien, als eine
Ausprägung der Medien fokussiert. Das vorgestellte Medien-Referenzmodell für Business Media bildet dabei eine gute Hilfestellung für die Entwicklung des Modells zum
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien. Wie auch bereits
gezeigt wurde, stehen bei der vorliegenden Arbeit die B-to-C-Geschäftsbeziehungen
im Vordergrund.
Im weiteren Verlauf des Kapitels wird nun ebenso eine Einordnung der Thematik der
Dissertation in das Marketing vo rgenommen. Zusätzlich werden in diesem Abschnitt
die relevanten Konzepte des Marketing zum Thema Kundenbeziehungsmanagement
vorgestellt, um so die weiteren theoretischen Grundlagen zu legen.
2.2 Grundlagen des Marketing
Im folgenden Abschnitt werden die relevanten Grundlagen des Marketing vorgestellt
und erläutert, um eine inhaltliche Basis für das weitere Vorgehen zu legen. Zu diesem
Zweck wird zunächst kurz der aufgabenorientierte Ansatz nach (Tomczak & Reinecke
1996) als neue Perspektive für das Marketing-Management beschrieben (2.2.1). Die
Thematik der Dissertation wird dabei in diesen Zusammenhang eingeordnet. Unter
2.2.2 wird die wachsende Bedeutung der Gestaltung der Kundenbeziehung durch den
Wandel vom transaktions- zum beziehungsorientierten Marketing hervorgehoben. Im
darauf folgenden Abschnitt werden Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Thema Kundenbeziehung (2.2.3) vorgestellt, um so die semantischen Grundlagen für die
Dissertation zu legen. Anschliessend werden unter 2.2.4 verschiedene theoretische
Erklärungsansätze für das Konstrukt Kundenbindung beschrieben. Aufbauend auf diesen Theorien werden des weiteren in diesem Abschnitt unter 2.2.5 verschiedene Ansätze zur Entwicklung von Determinanten der Kundenbindung besprochen. Dabei wird
insbesondere auf die Determinanten nach Tomczak/Dittrich eingegangen (2.2.5.5).
Anhand dieses Ansatzes wird im weiteren Verlauf der Arbeit die Transformation der
Determinanten der Kundenbindung durch die neuen Medien und die entsprechenden
Theoretische Grundlagen
49
Veränderungen, die im 3. Kapitel ausführlich beschrieben werden, verdeutlicht. Die
transformierten Determinanten der Kundenbindung, die unter 4.2 vorgestellt werden,
dienen dabei als Grundlage für die Entwicklung des Modells zum Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien.
2.2.1 Der aufgabenorientierte Ansatz nach Tomzcak/Reinecke
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf einen Ansatz, der am Institut für Absatz und Handel von Tomczak und Reinecke entwickelt wurde (Tomczak & Reinecke,
1996); (Tomczak & Reinecke, 1999); (Tomczak, Reinecke, et al. 2001).
In der Literatur finden sich häufig kritische Stimmen zu dem bisherigen Konzept des
Marketing-Mix (4 P’s von McCarthy) als zentraler Bestandteil der Marketingplanung.
Diese Kritik umfasst unter anderen die Anzahl und Abgrenzung der Marketinginstrumente, den Vorwurf, dass das Konzept an sich produkt- und nicht kundenorientiert sei
und demnach der Marketing-Mix den heutigen Marktanforderungen nicht mehr genügen würde (Tomczak & Reinecke 1996) (S.1).
Ausgehend von dieser Situation wurde ein innovativer Ansatz entwickelt, der die Marketingplanung in vier Kernaufgaben einteilt: Kundenakquisition, Kundenbindung,
Leistungsinnovation und Leistungspflege.
Diese Aufgaben leiten sich dabei aus verschiedenen sogenannten Wachstums- und
Ertragsgeneratoren ab. Diese Quellen für die Steigerung des Wachstums und des Ertrages sind einerseits die bestehenden bzw. zu entwickelnden Leistungen und andererseits die vorhandenen bzw. die zu gewinnenden Kunden. Unternehmungen können
dementsprechend ihre Wachstums- und Ertragsziele erreichen, in dem sie:
?? bestehende Leistungen pflegen
?? neue Leistungen gemäss der Kundenbedürfnisse entwickeln
?? die bestehenden Kunden an die Unternehmung binden
?? neue Kunden hinzugewi nnen
Folgende Abbildung verdeutlicht die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Erfüllung
der gesetzten Ziele.
50
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Neue
Kunden
Kundenakquisition
Kundenbindung
Bestehende
Kunden
Neue
Leistungen
Leistungsinnovation
Leistungspflege
Bestehende
Leistungen
Abbildung 2-6: Die vier Kernaufgaben im Marketing gemäss des aufgabenorientierten
Ansatzes21
Die Kundenakquisition hat dabei die Aufgabe neue Kunden zu gewinnen und umfasst
alle Massnahmen, die dazu führen, dass ein Kunde erstmals eine ökonomisch
motivierte Transaktion mit dem Anbieter durchführt.
Die Kundenbindung hat gemäss des aufgabenorientierten Ansatzes zum Ziel die bestehenden Kunden an die Unternehmung zu binden, in dem sämtliche Tätigkeiten des
Anbieters, die zu Wieder-, Zusatz- und Folgekäufen führen bzw. verhindern, dass der
Kunden den Anbieter wechselt, durchgeführt werden.
Sämtliche Massnahmen zur Entwicklung neuer Angebote und zur Einführung dieser
Angebote in den Markt werden in der Aufgabe der Leistungsinnovation zusammengefasst. Ein Angebot ist dabei als neu zu erachten, wenn es sich massgeblich von schon
bestehenden Leistungen der Unternehmung unterscheidet.
Die Leistungspflege bezieht sich auf die bestehenden Angebote und umfasst sämtliche
Massnahmen, die zu einer möglichst langandauernden und erfolgreichen Marktpräsenz
führen.
Grundsätzliches Ziel dieses neuen innovativen aufgabenorientierten Ansatzes ist es,
„ein Rahmenmodell zu entwickeln, welches durch einen konsistenten roten Faden von
der Marketingstrategie bis zur Marketingrealisierung geprägt ist und somit Umsetzungsaspekte betont.“ (Tomczak & Reinecke, 1996) (S.2).
Insofern soll durch diesen neuen Ansatz ein integriertes Marketing-Management ermöglicht werden, das ebenso die Methoden des klassischen Marketing-Mixes beinhaltet.
21 Quelle:
(Tomczak & Reinecke, 1996) (S.6)
Theoretische Grundlagen
51
(Tomczak & Reinecke, 1996) (S.6f.) sehen fünf Vorteile dieses neuen aufgabenorientierten Ansatzes:
?? Erweiterung der hauptsächlich produktorientierten Sichtweise des MarketingMixes durch die zusätzliche Betrachtung der Kunden (Kundenorientierung durch
die Kernaufgaben Kundenakquisition und –bindung). Das Kundenmanagement
nimmt eine immer bedeutendere Stellung im Unternehmen ein22.
?? Der aufgabenorientierte Ansatz zeichnet sich durch eine höhere Dynamik aus, da
sowohl der klassische Produktlebenszyklus (Kernaufgaben: Leistungspflege und –
innovation) als auch der Customer Buying Cycle (Kernaufgaben: Kundenakquisition und – bindung) in die Überlegungen einbezogen werden.
?? Die prozessorientierte Sichtweise tritt bei dem neuen Ansatz in den Vordergrund.
Allerdings wird im Rahmen des neuen Ansatzes von allgemeingültigen Kernaufgaben gesprochen, da die Beschreibung von Prozessen häufig von einer Branche oder
einer Unternehmenssituation (die Einfluss auf die Prozesse hätten) abhängig ist.
?? Der aufgabenorientierte Ansatz und die mit ihm verbundenen Kernauf gaben entsprechen der Denkweise des Top-Management in Ertrags- und Wachstumszielen.
Somit kann der Sinn und Zweck von Marketing-Aufwendungen häufig besser
kommuniziert werden.
?? Häufig fokussieren Marketing-Konzepte auf die Gewinnung von neuen Kunden
oder auf die Entwicklung neuer Leistungen und missachten die schon bestehenden
Beziehungen zu Stammkunden (vgl. Wandel vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten Marketing unter 2.2.2) und die Potentiale der bestehenden
Angebote. Der aufgabenorientierte Ansatz bezieht diese Aspekte explizit mit in die
Marketing-Plannung ein und unterscheidet sich somit von anderen Ansätzen.
Untersuchungen zum aufgabenorientierten Ansatz (Tomczak et al. 1998) mit einer
Grundgesamtheit von 1874 Befragten bzgl. der gegenwärtigen und zukünftigen Gewichtung der Kernaufgaben haben ergeben, dass die Kernaufgabe der Kundenbindung
mit 32% den ersten Platz einnimmt. Insbesondere für die Branchen Dienstleister und
22
Ebenso sieht auch (Schmid, 1999) eine Verschiebung der Gewichte zwischen Produktions- und
Kommunikationsmanagements zu Gunsten des Kommunikationsmanagement. Kommunikationsmanagement wird hierbei verstanden als die Gestaltung jeglicher Austauschprozesse mit den Kunden, insofern zeigen sich Parallelen zwischen den Begriffen Kundenmanagement und Kommunikationsmanagement nach Schmid.
52
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Händler wird die Bedeutung der Kundenbindung auch in Zukunft weiter zunehmen, so
dass die Relevanz der Thematik in Ergänzung zu den unter 1.1.2 gemachten Aussagen
auch an dieser Stelle noch einmal betont werden kann.
Weiterentwicklungen dieses Ansatzes (Tomczak & Reinecke, 1999) (S.301 ff.) beziehen eine wettbewerbsorientierte Sichtweise mit ein, in dem der Auf- und Ausbau von
Wettbewerbsvorteilen durch das Erschliessen und Ausschöpfen von Ressourcen- und
Marktpotentialen berücksichtigt wird. Aus diesen Überlegungen lassen sich sogenannte Basisorientierungen ableiten, die im folgenden kurz erläutert werden sollen
(Dittrich, 2000) (S.49f.).
Ressourcenorientierung: Bereitstellung überlegener Ressourcen und Fähigkeiten durch
die Unternehmung und/oder Externer
Kundenorientierung: Identifikation der relevanten Wünsche und Erwartungen der
potentiellen und bestehenden Kunden
Innovationsorientierung: Erschliessung neuer Potentiale z.B. zur Entwicklung neuer
Leistungen
Persistenzorientierung: Ausschöpfung bestehender Potentiale
Durch eine relativ zu den Wettbewerbern bessere Ausrichtung auf diese Basisorientierungen hat eine Unternehmung die Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu erlangen, d.h.
z.B. je kundenorientierter eine Unternehmung im Wettbewerb wahrgenommen wird,
desto grösser ist die Möglichkeit bestehende Potentiale optimaler auszunutzen.
Folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen den vorgestellten Kernaufgaben und den sogenannten Basisorientierung verdeutlichen. Des weiteren dient diese
Abbildung zur Darstellung der Einordnung der Thematik der Dissertation.
53
Theoretische Grundlagen
Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien
Kundenorientierung
Kundenakquisition
Innovationsorientierung
Kundenbindung
Streben nach
Wettbewerbsvorteilen
Leistungsinnovation
Persistenzorientierung
Leistungspflege
Ressourcenorientierung
Abbildung 2-7: Verbindung zwischen Basisorientierung und Kernaufgaben;
Einordnung der Dissertationsthematik23
Das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien lässt sich dabei
hauptsächlich der Kernaufgabe „Kundenbindung“ und den Basisorientierungen „Kunden- und Persistenzorientierung“ zuordnen. Zusätzlich bezieht sich die Thematik allerdings auch auf einen Teil der Kundenakquisition, der im folgenden als passive Neukundengewinnung bezeichnet wird. Gemeint ist dabei, dass durch die vorzustellenden
Massnahmen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
auch potentielle Kunden bewogen werden sollen, erstmalig eine ökonomisch motivierte Transaktion mit dem Anbieter durchzuführen. Insofern kann im Rahmen des neuen
Ansatzes des Management der Kundenbeziehung keine klare Abgrenzung gezogen
werden, ob die entwickelten Massnahmen ausschliesslich der Kundenbindung dienen
oder auch dazu beitragen, neue Kunden für den Anbieter zu gewinnen. Dieser Punkt
wird bei der Erläuterung der Definition des Management der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien unter 4.3 aufgegriffen und vertieft behandelt. Des we iteren ist
zu erwähnen, dass die Thematik der Dissertation ebenso andere Kernaufgaben (Leistungsentwicklung und -pflege) wie auch die anderen Basisorientierungen (Innovationsund Ressourcenorientierung) berücksichtigt, allerdings liegt der Schwerpunkt auf der
oben erwähnten Kernaufgabe und den entsprechenden Basisorientierungen.
23
in Anlehnung an (Tomczak & Reinecke, 1999) (S. 305); (Dittrich, 2000) (S.50)
54
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
2.2.2 Wandel vom transaktions- zum beziehungsorientierten Marketing
Zu Zeiten des generellen Marktwachstums in den sechziger Jahren war es die Hauptaufgabe des Marketing, dem Kunden zu vermitteln, dass das entwickelte Produkt genau seinen Bedürfnissen entspricht, ohne dass der Anbieter die wirklich „wahren“ Bedürfnisse gekannt hätte. Für die Entwicklungsarbeit eines neuen Produktes wurden
einfach die angeblichen Bedürfnisse der Kunden unternehmensintern simuliert. Nach
der Fertigstellung hatten die Kunden dann die Wahl, das Produkt zu kaufen oder nicht,
je nachdem wie es zufällig zu ihren Bedürfnissen passte.
Im schlechtesten Fall konnte der Anbieter mit einer gezielten Werbestrategie und dem
damit verbundenen Aufwand ein „Bedürfnis“ schaffen, so dass zumindest über diesen
„Umweg“ die Absatzziele erreicht werden konnten. Diese klassische Marketingstrategie kann als Massenmarketing charakterisiert werden und wurde (und wird zum Teil
immer noch) von vielen Unternehmen angewandt. Diese Strategie zielt auf eine undifferenzierte (standardisierte) Marktabdeckung ab, wie sie für viele Bereiche des Konsumgütersektors typisch ist (Becker, 1998) (S. 238 ff.). Bei diesem eher traditionellen
Ansatz steht die Transaktion klar im Vordergrund. Typisch für diese Zeit ist eine Definition des Begriffs Marketing von Alderson aus dem Jahre 1957. Er sieht Marketing
als „exchange which takes place between consuming goods and supplying goods.“
(Alderson, 1957) (S. 5).
Heutzutage sind die Konsumenten deutlich anspruchsvoller geworden und die Märkte
und demzufolge ebenso die Absatzzahlen expandieren in den meisten Fällen nicht
mehr so stark bzw. häufig gar nicht mehr oder sind sogar rückläufig. Zusätzlich we rden die Produkte häufig immer homogener, so dass eine Differenzierung alleine über
die Qualität der Produkte für die Anbieter zunehmend schwieriger wird.
Vielerorts setzt sich somit die Erkenntnis durch, dass ein Marketingkonzept, das sich
auf die Betrachtung von Einzeltransaktionen beschränkt, zu kurz greift. Zweckmässiger erscheint es heute, das Marketing stärker auf die Entwicklung längerfristiger Beziehungen auszurichten und den einzelnen Kunden mit seinen individuellen Bedürfnissen und Wünschen stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Unter dem Gesichtspunkt der
ständig steigenden Akquisitionskosten, die nicht zuletzt auch auf das Phänomen der
Ökonomie der Aufmerksamkeit (vgl. (Franck, 1998)) und dem entsprechend abnehmenden Grenznutzen der Werbung zurückzuführen sind und den durch (Reichheld &
Sasser Jr., 1990) unter 1.1.2 bereits beschriebenen potentiellen Rentabilitätssteigerungen durch Kundenbindung, erscheint es unvermeidlich, nicht mehr auf den einzelnen
Kaufabschluss fixiert zu sein, sondern zu jedem Geschäftspartner eine intensive, langfristige Beziehung aufzubauen. Damit zeichnet sich eine Trendwende von der „transaction economy“ zur „relationship economy“ ab (Dichtl & Schneider, 1994).
Theoretische Grundlagen
55
Auch (Tomczak & Dittrich, 1997) (S.9) fordern „Nicht isolierte, zeitpunktbezogene
Transaktionen, sondern die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden über den gesamten Kundenlebenszyklus bzw. „Buying Cycle“ müssen im Mittelpunkt der Marketinganstrengungen stehen.“ und unterstützen so die Trendwende von einem transaktionsorientierten- zu einem beziehungsorientierten Marketingansatz.
Eine Definition des Begriffs Marketing aus dem Jahre 1990 von (Grönroos 1990) verdeutlicht des weiteren den Trend in diese Richtung: „Marketing is to establish, maintain, and enhance (...) relationships with customers and other partners, at a profit, so
that the objectives of the parties involved are met. This is achieve d by a mutual exchange and fulfillment of promises.“ (Grönroos, 1990) (S. 5). In dieser Definition ist
der Beziehungsaspekt sogar explizit enthalten. (Grönroos, 1990) spricht daher auch bei
dem Trend vom transaktions- zum beziehungsorientierten Marketing von einem Paradigmenwechsel.
Aufgebracht wurde dieser beziehungsorientierte Ansatz, der als Beziehungsmarketing
bzw. Beziehungsmanagement bezeichnet werden kann, im angelsächsischen Raum
allerdings schon in den achtziger Jahren (vgl. (Berry, 1983) (Berry & Gresham, 1998)
(Gummesson, 1987)).
Abschliessend sollen in einer Tabelle die wesentlichen Unterschiede der beiden Ansätze zusammengefasst werden. Es werden dabei die verschiedenen Parameter betrachtet,
die die grundsätzlich unterschiedliche Ausrichtung der beiden Ansätze verdeutlichen.
56
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Transaktionsorientierter
Ansatz
Ziel
Abschluss einer Transaktion
(Verkauf als Abschluss)
Kundengewinnung
Marktanteil
Beziehungsorientierter
Ansatz
Aufbau einer Beziehung (Ve rkauf als Beginn)
Kundenbindung
Kundenanteil
Kundenverständnis Anonymer Kunde
Gleichwertiger Partner
Kundenkontakt
„notwendiges Übel“
gute Gelegenheit, um Kundeninformationen zu sammeln
Bewertung
Bewertung des Segments
Bewertung des Kunden
Kommunikation
One-way-Kommunikation
(von einem Anbeiter zu einer
Vielzahl von Nachfragern
Individualisierter Dialog
(von einem Anbieter zu einem
einzelnen Nachfrager
Leistungserstellung Massenproduktion
(Fokus auf den Produkten)
Customized Marketing /
Mass Customization
(Fokus auf der Problemlösung
für den Kunden)
Marktsicht
Fokus hauptsächlich auf Ne u- Fokus auf Pflege und Auswe ikundengewinnung
tung des Kunde nstamms
Relevanz in den
neuen Medien
Eher gering
Eher hoch
Tabelle 2-1: Unterschiede zwischen dem transaktionsund dem beziehungsorientierten Ansatz24
Der beziehungsorientierte Ansatz wird hier bewusst weit gefasst, so dass sowohl die
individuelle Gestaltung der Beziehung zum Kunden (Beziehungsmanagement) als
auch die individualisierte Leistungserstellung (Customized Marketing) berücksichtigt
werden. (Kotler & Bliemel, 1999) (S. 424) verstehen dabei „Customized Marketing“
als „die Fähigkeit, in grossem Umfang individuell gestaltete Produkte herzustellen, die
den Erfordernissen des einzelnen Kunden entsprechen“. In dem Zusammenhang sind
24
in Anlehnung an (Kotler and Bliemel, 1999)(S.424)
Theoretische Grundlagen
57
auch die Konzepte der Mass Customization (vgl. (Piller, 1998)) zu nennen, die auch in
dem weiter unten vorzustellenden Modell des Managements der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien Eingang finden.
Diese weite Auslegung des beziehungsorientierten Ansatzes erscheint insbesondere im
Zusammenhang mit der Relevanz in den neuen Medien dem Autor sinnvoll, da so die
Kundenbedürfnisse, bestehend aus dem Bedürfnis nach einer individuellen Beziehung
und zusätzlich auch nach einer individualisierten Problemlösung, in den Mittelpunkt
der Betrachtung gerückt werden. Insofern lässt sich auch das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien eindeutig dem beziehungsorientierten
Ansatz zuordnen.
2.2.3 Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Thema Kundenbeziehung
In diesem Abschnitt sollen die im Rahmen der vorliegenden Arbeit verwendeten Begriffe erläutert und voneinander abgegrenzt werden. Zunächst soll dabei auf den Begriff
der Kundenbindung eingegangen werden. Des weiteren werden für die Geschäftsbeziehung und das Management der Geschäftsbeziehungen Definitionen vorgestellt, um
den Ansatz des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien mit
den bestehenden Begriffen in Zusammenhang zu setzen und entsprechend einzuordnen.
Der Begriff der Kundenbindung findet in der Literatur in vielfältiger Weise Verwe ndung. Grundsätzlich beschreibt das Konstrukt der Kundenbindung die Intensität einer
Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden. Dabei lassen sich
im wesentlichen zwei unterschiedliche Sichtweisen erkennen. Zum einen wird die
Kundenbindung aus Sicht der Kunden betrachtet und zum anderen wird eher von einer
Anbietersicht ausgegangen. Aus Sicht der Kunden lässt sich nach Diller „Kundenbindung im weiteren Sinne als Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter definieren, die sich in der Bereitschaft zu Folgetransaktionen (Wiederkauf, Intensivierung der Geschäftsbeziehung, Cross-Buying, Referenzen) niederschlägt.“ (Diller & Müllner, 1997) (S. 5).
(Meyer & Oevermann, 1995) erweitern den Begriff der Kundenbindung auch um die
ex-post Betrachtung des Verhaltens des Kunden, indem sie auch das bisherige Verhalten in die Definition mit einbeziehen: „Die aktuelle Kundenbindung umfasst einerseits
das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen
Wiederkauf-, Zusatzkauf (Cross-Selling) und Weiterempfehlungsabsichten (Goodwill)
eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen“ (Meyer & Oeve rmann, 1995) (Sp. 1341f.).
58
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Eine andere Definition, die wiederum einen neuen Aspekt in die Betrachtung des Begriffs Kundenbindung bringt, wird von To mczak/Dittrich vertreten:
„Kundenbindung spiegelt die objektiven oder vom Kunden (subjektiv) wahrgenommenen Wechselbarrieren wider. Je grösser diese Wechselbarrieren sind, desto höher ist
die Kundenbindung.“ (Tomczak & Dittrich, 1997) (S. 13)
In dieser Definition wird der zeitliche Aspekt nicht berücksichtigt, dafür wird explizit
auf die Gründe für eine Kundenbindung eingegangen. Die Wechselbarrieren, die von
den Anbietern beeinflusst werden können, gelten dabei als Masstab für die Intensität
der Kundenbindung. Auf diesen Sachverhalt wird im Rahmen der Dissertation noch
intensiver eingegangen.
Eine sehr umfassende Übersicht zur Präzisierung und zur Abgrenzung des Begriffes
der Kundenbindung, sowie eine interessante Strukturierung von Inhalten zum Konstrukt der Kundenbindung, findet sich bei (Gerpott, 2000). Er unterteilt das Konstrukt
der Kundenbindung in eine input- und in eine outputorientierte Sicht. Die Beschreibung der Voraussetzungen für die Kundenbindung werden dabei als die inputorientierte Sichtweise verstanden, wohingegen die outputorientierte Sichtweise des Konstruktes Kundenbindung die beobachtbaren Verhaltensmuster, in denen sich die Kundenbindung widerspiegelt, darstellt. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die
identifizierten Arten der Kundenbindungsansätze.
59
Theoretische Grundlagen
Kundenbindungs konstrukt
Hervorhebung von
Voraussetzungen für
Kundenbindung
Hervorhebung beobachtbarer
Verhaltensmuster, in denen sich
die Kundenbindung widerspiegelt
inputorientierte
Sichtweise
outputorientierte
Sichtweise
Anbieterseitige Voraussetzungen (Kundenbindungs management)
Nachfragerseitige Voraussetzungen (Verhaltensabsicht,
Einstellungen)
Einzelleistungs bezogenes
Wiederkaufverhalten
Auf Unternehmensleistungen bezogenes
Wiederkaufverhalten
Abbildung 2-8; Strukturierung von Inhalten, die mit dem Konstrukt Kundenbindung
verbunden werden25
Im Rahmen der inputorientierten Sichtweise kann die Gestaltung der Kundenbindung
aus Sicht der Anbieter auch als Kundenbindungsmanagement bezeichnet werden. Da
sich das zu entwickelnde Modell in die inputorientierte Sichtweise und im besonderen
in die anbieterseitigen Voraussetzungen einordnen lässt, wird im folgenden auf diesen
Bereich fokussiert.
Beim Kundenbindungsmanagement wird in diesem Zusammenhang allerdings explizit
von dem aktuellen Kundenstamm gesprochen, so dass alle „Nichtkunden“, z.B. auch
im Sinne von Interessenten und potentiellen Kunden, von vorne herein aus der Definition ausgeschlossen sind. Der neue Ansatz hat hingegen eine breitere Zielgruppe, so
dass ebenso potentielle Kunden im Sinne von Interessenten, Adressaten der adäquaten
Massnahmen sein können. Es wird infolgedessen der Begriff Kundenbeziehungs- anstatt Kundenbindungsmanagement verwendet, der wie im folgenden hergeleitet wird,
die Thematik in den Augen des Autors besser beschreibt. Zunächst soll allerdings exemplarisch eine Definition von (Homburg & Bruhn, 1999) (S. 8) zum Kundenbindungsmanagement vorgestellt we rden:
„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung
sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Massnahmen
25
in Anlehnung an (Gerpott, 2000) (S.25)
60
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“
Ähnlich argumentiert auch (Weinhold-Stünzi, 1987), der den Begriff KundenstammMarketing schon 1987 eingeführt hat. In seinen Augen kann der Begriff definiert we rden als „Gesamtheit aller Marketing-Entscheidungen und Umsetzungen im Kundenstamm-Markt [...] Zum Kundenstamm gehören alle Käufer, welche mit dem Anbieter
bereits früher Kaufkontakte vollzogen“ haben (Weinhold-Stünzi, 1987) (S.499ff.).
Seine Definition impliziert allerdings dabei, dass alle Marketing-Massnahmen gemäss
der Differenzierung, ob sich die Entscheidung auf den Kundenstamm bezieht oder
nicht, geplant und durchgeführt werden sollten.
Wie eingangs erwähnt wurde, bezieht sich die Kundenbindung auf die Intensität der
Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager. Daher soll im
folgenden der Begriff der Geschäftsbeziehung näher verdeutlicht we rden.
Erstmals fand in Bezug auf das Marketing der Begriff der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager von (Alexander et al. 1967) (S.8ff.) im Jahre 1956 eine gewisse
Beachtung. Sie unterteilen dabei Geschäftsbeziehungen in Beziehungen mit formellem
und informellem Charakter. Zu den formellen Beziehungen zählen beispielsweise
Kauf- und Franchiseverträge, wohingegen Loyalität und Zufriedenheit als informelle
Beziehungsfaktoren gesehen werden. Im Laufe der Jahre wurde dem Begriff der Beziehung und dem entsprechenden beziehungsorientierten Ansatz, wie unter 2.2.2 gezeigt wurde, eine immer grössere Bedeutung beigemessen. Ebenso verdeutlicht die
Vielzahl der Definitionen in der relevanten Fachliteratur die steigende Aufmerksamkeit, die dieser Thematik gewidmet wird. Im folgenden werden exemplarisch einige
Definitionen vorgestellt.
So sieht (Plinke, 1997) (S. 23) eine Geschäftsbeziehung als „eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist.“.
„Nicht zufällig“ beschreibt dabei den Umstand, dass sowohl von Anbieter- als auch
von Nachfragerseite eine bestimmte Intention mit dieser Markttransaktion verbunden
ist. Zusätzlich ist die Auswahl der Partner dieser Tr ansaktion nicht zufällig, vielmehr
kann man davon ausgehen, dass eine Art Verbindung zwischen den Partnern einer Geschäftsbeziehung oder zwischen dem Kunden und dem Produkt existiert. (Plinke,
1989) spricht in diesem Zusammenhang von der „inneren Verbindung“. Diese Verbindung kann in drei verschiedene Arten (Sachbezug, Personenbezug oder Unternehmensbezug) unterteilt werden. Ein Beispiel für den Sachbezug innerhalb einer Geschäftsbeziehung wäre die Markentreue, die Kunden gegenüber einer Marke empfinden. Der Personenbezug beschreibt die persönliche Beziehung zwischen dem Käufer
und Verkäufer als wesentliche Voraussetzung für das Zustandekommen einer Ge-
Theoretische Grundlagen
61
schäftsbeziehung. Der Unternehmensbezug kann sich in einer von Kunden empfundener Lieferantentreue ausdrücken (Plinke, 1997).
(Diller, 1994) (S. 1) definiert Geschäftsbeziehungen als „von ökonomischen Zielen
geleitete Interaktionsprozesse mit personalen Kontakten, langfristigen Geschäftsperspektiven und damit verbunden einer investiven Komponente.“ Im Gegensatz zur ersten vorgestellten Definition werden hierbei nicht die Beteiligten einer Geschäftsbeziehung explizit angesprochen. Allerdings wird bei dieser Definition ausdrücklich auf die
ökonomischen Ziele, der investiven Komponente und die damit verbundene Langfristigkeit einer Geschäftsbeziehung hingewiesen. Des weiteren ist interessant, dass die
stattfindenden Interaktionsprozesse zwischen den Geschäftspartnern hervorgehoben
werden.
Im Gegensatz zu den vorherigen Definitionen entsteht nach (Webster, 1979) (S.50ff.)
eine Geschäftsbeziehung schon in der Phase der Kaufverhandlungen
und –
entscheidung. Diese Geschäftsbeziehung kann sich in seinen Augen in der Nachkaufphase beispielsweise durch Inanspruchnahme von Serviceleistungen bis hin zu Nachbestellungen vertiefen. Entscheidend bei dieser Definition ist daher, dass sich auch
schon zu potentiellen Kunden Beziehungen ergeben, die optimal gemanagt werden
müssen, um die Möglichkeit zur Entwicklung einer langfristigen Geschäftsbeziehung
zu nutzen.
Dieser Definition folgt auch der Ansatz des Management der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien, der sich im Gegensatz zum „klassischen“ Kundenbindungsmanagement ebenso auch auf potentielle Kunden im Sinne von Interessenten bezieht.
Im Rahmen der Arbeit grenzt sich der Begriff der potentiellen Kunden insofern von
dem Begriff der Kunden ab, als dass potentielle Kunden noch keine ökonomisch motivierte Transaktion mit dem entsprechenden Anbieter vollzogen haben. Der Terminus
Nachfrager umfasst dabei Kunden und potentielle Kunden gleichermassen, so dass es
demnach eigentlich Nachfragerbeziehungsmanagement heissen müsste. Allerdings
wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit doch der gebräuchlichere Begriff des Kundenbeziehungsmanagement gewählt, wobei jedoch die Entwickl ung, Gestaltung und
Pflege einer Beziehung zu bestehenden sowie zu potentiellen Kunden gemeint ist. Die
Massnahmen des neuen Konzeptes sollen folglich sowohl potentielle Kunden im Sinne
der beschriebenen passiven Neukundenakquisition zu einer ersten Transaktion bewegen, als auch bestehende Kunden weiterhin an das Unternehmen binden.
Die Beziehung zu den Nachfragern im Sinne des neuen Ansatzes, die es zu managen
gilt, beginnt somit bei der ersten Kontaktaufnahme zwischen Anbieter und Nachfrager.
Folgende Abbildung, die eine Untersuchung von (Loos 1998) zeigt, soll diese weite
Definition des Begriffs „Kundenbeziehung“ verdeutlichen und rechtfertigen.
62
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
100 %
Nur jeder hundertste Besucher
wird zum Stammkunden
3%
1%
Besucher
„Tester“
„Stammkunde“
Abbildung 2-9: Konversionsraten im E-Commerce 26
Ansatzpunkt und Ziel des neuen Konzeptes ist es zum einen die Konversionsrate von
„Besucher“, d.h Nachfragern nach der ersten Kontaktaufnahme mit dem Anbieter, zu
„Tester“ zu erhöhen und zum anderen aus der Gruppe der „Tester“ eine möglichst hohe Anzahl von „Stammkunden“ zu machen, um so das bestehende Verhältnis zwischen
„Besuchern“ und „Stammkunden“ zu verbessern.
Allerdings umfassen die entwickelten Massnahmen ausschliesslich Instrumente und
Methoden, die ein Einverständnis vom Kunden voraussetzen, so dass der Kommunikations- und Transaktionsprozess vom Nachfrager angestossen werden muss. Dieser
Sachverhalt ist bei der Einordnung der Thematik der Dissertation in dem aufgabenorientierten Ansatz als passive Neukundengewinnung beschrieben worden.
Abschliessend werden nun in diesem Abschnitt verschiedene Definitionen zu dem
Begriff „Beziehungsmanagement“, welcher in der vorliegenden Arbeit synonym mit
dem Begriff „Geschäftsbeziehungsmanagement“ bzw. mit dem englischen Ausdruck
„Relationship Management“ verwendet wird, vorgestellt.
Das Konzept des Beziehungsmarketing bzw. Relationship Management geht auf
(Berry, 1983) zurück. Er beschreibt Relationship Marketing als „attracting, maintain-
26
in Anlehnung an (Loos, 1998)
Theoretische Grundlagen
63
ing and (...) enhancing customer relationships.“ (Berry, 1983) (S. 25). Eine andere Definition aus dem englischsprachigen Raum, die noch genauer auf die Aufgaben des
Relationship Marketing eingeht, kommt von (Stone et al. 1996) (S. 675):
„Relationship Marketing is the use of a wide range of marketing, sales, communication, service and customer care approaches to:
?? Identify a company’s individual customers
?? Create relationships between the company and its customers that stretches over
many transactions
?? Manage that relationship to the benefit of the customers and the company.“
Hervorzuheben bei dieser Definition ist zum einen die Verknüpfung zwischen den traditionell häufig getrennten Bereichen „marketing, sales, communication, service and
customer care“. Die Aufgaben des Relationship Marketing lassen sich demzufolge
nicht auf nur eine Abteilung in einem Unternehmen begrenzen, sondern sollten vielmehr zumindest von den Unternehmensbereichen, die direkten Kundenkontakt haben,
gemeinsam zum Wohle der Kunden gelöst werden. Zum anderen ist die Erkenntnis,
dass Beziehungsmarketing nur funktionieren kann, wenn sowohl für die Anbieter als
auch für die Kunden ein Nutzengewinn zu verzeichnen ist, es sich also um eine „WinWin-Situation“ handelt, sehr interessant.
An diesem Punkt schliesst sich auch eine prozessorientierte Definition aus dem
deutschsprachigen Raum an. (Plinke, 1997) (S. 42) sieht im Geschäftsbeziehungsmanagement „ein Prozess, der in der planmässigen Ausrichtung der kundenorientierten
Aktivitäten eines Anbieters auf die Erfahrungen und Erwartungen eines bestimmten
Kunden besteht. Sein Ziel ist es, wechselseitige Vorteile zu generieren: für den Kunden Leistungssteigerung und Kostensenkung zu ermöglichen und für den Anbieter
selbst die Sicherheit des Erlösstroms von diesem Kunden zu erhöhen, d.h. sich an ihn
zu binden.“
Bei der Vorstellung des Ansatzes des Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien wird unter 4.3 eine eigene Definition vorgestellt, die eine Basis für
die vorliegende Arbeit und auch für die Dissertation darstellt.
Im folgenden werden verschiedene Ansätze, die die theoretischen Grundlagen für das
Konstrukt der Kundenbindung darstellen, besprochen, um eine Fundierung der Thematik und eine Verknüpfung des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien zu bestehenden theoretischen Konzepten zu ermöglichen.
64
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
2.2.4 Theoretische Grundlagen der Kundenbindung
Im wesentlichen ergeben sich vier verschiedene theoretische Ansätze, die zur Erklärung des Konstruktes der Kundenbindung herangezogen werden können. Im einzelnen
sind dies sozialpsychologische, verhaltenswissenschaftliche, interaktionsorientierte
sowie transaktionsorientierte Ansätze.
Diese Grundlagen werden allerdings im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur kurz
vorgestellt, da der Fokus der Arbeit vielmehr auf dem Management der Kundenbeziehung, als auf der Erklärung des Konstruktes der Kundenbindung liegt. Nichtsdestotrotz
stellen diese Ansätze eine wertvolle Basis für das Verständnis der Kundenbindung dar,
die ohne Zweifel für die Entwicklung von Massnahmen zum Management der Kundenbeziehung notwendig ist. So lassen sich ein Grossteil der unter 2.2.5 vorzustellenden Determinanten der Kundenbindung auf diese theoretischen Ansätze zurückführen.
Die Vielzahl der möglichen Ansätze zur Erklärung des Konstruktes der Kundenbindung ist dabei auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Marketinglehre eine interdisziplinäre Wissenschaft darstellt, so dass sich eine Reihe von Schnittstellen zu benachbarten Disziplinen ergeben. Im folgenden sollen die unterschiedlichen Ansätze kurz
vorgestellt werden, um somit die theoretische Grundlage für das Verständnis der Kundenbindung zu legen.
2.2.4.1 Erklärungsansätze aus der Sozialpsychologie
Die Ansätze der Sozialpsychologie lassen sich grundsätzlich in zwei Äste aufteilen.
Zum einen in die soziale Austauschlehre und zum anderen in die daraus entstandene
soziale Beziehungslehre.
Die soziale Austauschtheorie geht dabei auf die Arbeiten von (Thibaut & Kelley,
1959); (Blau, 1964); (Homans, 1968) zurück. Sie kann als erster Erklärungsansatz für
die Kundenbindung angesehen werden (Homburg & Bruhn, 1999) (S.12). Im Rahmen
dieser Theorie soll die Frage beantwortet werden, wovon die Fortsetzung einer Interaktion zwischen zwei Parteien abhängt. Dabei wird unterstellt, dass die Akteure anstreben, ihren positiven Nutzen, der durch eine Transaktion oder Handlung im allgemeinen Sinne hervorgerufen wird, zu maximieren. Gleichzeitig sind sie als rational
handelnde Wesen darauf bedacht, negative Effekte zu minimieren. Die Fortführung
der Beziehung hängt nun von der durch die Handlung entstandenen Zufriedenheit der
Beteiligten ab.
Gemäss (Thibaut & Kelley, 1959) ergibt sich diese Zufriedenheit aus dem Vergleich
des subjektiv wahrgenommen Nettoergebnisses und einem individuellen Vergleichsniveau. Ist der Saldo für die Beteiligten positiv, wird die Beziehung fortgesetzt. Ent-
65
Theoretische Grundlagen
scheidende Determinanten sind dabei die Qualität, die auf das wahrgenommene Ergebnis Einfluss nimmt und die daraus resultierende Zufriedenheit. Es wird davon ausgegangen, dass eine Korrelation zwischen der Höhe des Saldos und der Intensität der
Kundenbindung existiert. Je höher dieser Saldo ausfällt, desto intensiver ist die Bindung. Dieser Zusammenhang wird bei der Beschreibung der Determinanten der Kundenbindung nach Diller unter 2.2.5.2 nochmals aufgegriffen und ausführlicher behandelt. Die soziale Austauschtheorie umfasst des weiteren auch den Vergangenheitsaspekt, da davon ausgegangen wird, dass in der Vergangenheit getätigte Transaktionen
oder Handlungen mit in den Beurteilungsprozess einfliessen.
Die soziale Beziehungslehre, als Weiterentwicklung der sozialen Austauschlehre, untersucht dagegen eher die Determinanten, die verantwortlich für die Bindung in zwischenmenschlichen Beziehungen sind. Neben den Determinanten Qualität und Zufriedenheit, wie sie in der sozialen Austauschtheorie beschrieben sind, werden hier nun
weitere Determinanten wie soziale, emotionale und rechtliche Parameter in die Betrachtung einbezogen. In dem von (Rusbult, 1980) entwickelten, sogenannten Investmentmodell werden die Bindung und die entsprechenden Gründe für das Entstehen
dieser Bindung erklärt.
COM = SAT + INV - CLalt
COM = Bindung
SAT = Zufriedenheit
INV = Investitionen
CLalt = Vergleichsniveau für Alternativen
Abbildung 2-10: Investment-Modell von Rusbult27
Gemäss dieses Modells ergibt sich die Kundenbindung (COM) aus den Grössen Zufriedenheit (SAT), Investition (INV) und dem Vergleichsniveau für attraktive Alternativen (Cl alt ). Je höher die Zufriedenheit, je höher die getätigten Investitionen und je
niedriger die Attraktivität der Alternativen, desto intensiver ist die Kundenbindung.
Danach ist es nicht ausreichend für die Intensivierung einer Kundenbindung nur auf
die Zufriedenheit der Kunden zu fokussieren, da auch durch niedrige Investitionen und
attraktive Alternativen, trotz der vorhandenen Zufriedenheit, ein Wechsel zu einem
anderen Anbieter wahrscheinlich werden kann. Gemäss dieses Modells entsteht die
27
Quelle: (Rusbult, 1983) (S.102)
66
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Bindung ebenso durch beziehungsspezifische Investitionen in Form von sozialen,
emotionalen und legalen Wechselkosten (Rusbult, 1980). Dies entspricht den unter
2.2.5.4 vorzustellenden emotionalen Wechselbarrieren nach (Peter, 1997). Aus diesem
Modell lassen sich infolgedessen direkt Determinanten der Bindung ableiten. Die Aussagekraft des Modells konnte anhand einer empirischen Studie bzgl. zwischenmenschlichen Verhaltens, Freundschaften und Geschäftsbeziehungen nachgewiesen werden
(Rusbult, 1983) (S.103f.).
Die beiden kurz vorgestellten Ansätze der Sozialpsychologie unterscheiden sich durch
ihr Abstraktionsniveau, auf dem sie menschliches Verhalten untersuchen. Die soziale
Austauschtheorie untersucht in erster Linie die Gestaltung einzelner Interaktionen,
wohingegen sich die soziale Beziehungslehre mit der zeitlichen Aneinanderreihung
mehrerer Interaktionen mit den selben Beteiligten beschäftigt. Der zeitliche Horizont
kann also als wesentliches Unterscheidungskriterium gesehen werden.
2.2.4.2 Erklärungsansätze aus der Verhaltenswissenschaft
Die Ansätze des Konsumentenverhaltens bzw. der Konsumentenforschung, als Teilgebiet der Verhaltenswissenschaften, lassen sich auf die Mitte der sechziger Jahre datieren. Damals konnte sich die empirische Marketingforschung etablieren und die Erforschung des Konsumentenverhaltens wurde immer mehr zum Gegenstand der Marketingforschung (Kroeber-Riel & Weinberg, 1996) (S.4). Insbesondere für das Konsumgütermarketing spielt die Theorie des Konsumentenverhaltens eine entscheidende Rolle, da sie sich mit der Analyse von Kaufentscheidungsprozessen von Konsumenten
beschäftigt. Damit liefert sie wertvolle Hinweise für die Wirkung von Marketingmassnahmen seitens der Anbieter. Im folgenden soll dabei unter Konsumentenverhalten,
das „Verhalten privater Haushalte in ihrer Rolle als Nachfrager auf dem Markt“ ve rstanden werden (Trommsdorff, 1998) (S.17).
Dieses Verhalten wird von Determinanten bestimmt, die auch den Ausgangspunkt der
Konsumentenforschung darstellen. Diese Determinanten lassen sich in psychische und
soziale Determinanten einteilen, wobei die psychischen Determinanten neben den
kognitiven Prozessen auch die sogenannten aktivierenden Prozesse umfassen. Die aktivierenden Prozesse beziehen sich dabei auf die innere Erregung und Spannung, die
massgeblich das Verhalten beeinflussen. Die Kenntnis von der eigenen Umwelt und
die Kontrolle des eigenen Verhaltens wird durch die kognitiven Prozesse beschrieben.
Der Einfluss der näheren und der weiteren Umwelt, d.h. die Beeinflussung des Individuums durch das soziale Umfeld, wird in den sozialen Determinanten zusammengefasst.
Theoretische Grundlagen
67
Die Lerntheorie, die Risikotheorie und die Dissonanztheorie als wesentliche Ve rtreter
der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze, haben sich als besonders hilfreich für die
Analyse der Determinanten der Kundenbindung herausgestellt, so dass sie im folgenden kurz angesprochen werden (Wiechmann, 1995) (S.167ff.).
Die systematische Veränderung des Verhaltens durch Erfahrungen wird in der Lerntheorie als Lernen bezeichnet (Meffert, 1986) (S.154). Bezogen auf die Kundenbeziehung bedeutet das, dass die Fortführung der Beziehung abhängig von den in der Ve rgangenheit stattgefundenen Interaktionen und den mit ihnen verbundenen Nutzengewinnen ist. Insofern liefert die Lerntheorie Erkenntnisse zum Wiederkaufverhalten,
indem sie die bisherigen Erfahrungen eines Konsumenten mit einem Produkt oder einer Dienstleistung eines Anbieters mit dem zukünftigen Kaufverhalten des Konsumenten in Beziehung setzt.
Die Risikotheorie, als zweiter verhaltenswissenschaftlicher Ansatz, beschreibt die
durch den Konsumenten empfundene Unsicherheit in einer Kaufsituation. Diese Unsicherheit besteht dabei aus zwei Elementen, zum einen aus der Summe der Bewertung
der Kauffolgen nach ihrer Wichtigkeit, d.h. die möglicherweise negative n Konsequenzen einer Fehlentscheidung und der entsprechenden Eintrittswahrscheinlichkeit. Zum
anderen aus dem grundsätzlichen Risiko, ob der Anbieter in der Lage und willens ist,
dem Kunden eine für ihn optimale Problemlösung anzubieten. Insbesondere in einer
Erstkaufsituation ist das vom Konsumenten empfundene Risiko besonders hoch, da
auf keine Erfahrungen zurückgegriffen werden kann (Kuhlmann, 1987) (S.522f.). Um
dieses Risiko zu minimieren, kann ein Konsument zu Risikominimierungsstrategien,
im Sinne von Garantien oder sonstigen Rückgaberechten, greifen oder durch eine umfassende Informationssammlung bzgl. des gewünschten Produktes seine Unsicherheit
reduzieren. Weitere Möglichkeiten der Unsicherheitsreduktion können zum Beispiel
die Befragung von Käufern sein, die das Produkt schon erworben haben und insofern
Erfahrungen sammeln konnten. Die Auskünfte unabhängiger Dritter, wie zum Beispiel
Stiftung Warentest, können ebenso zur Unsicherheitsreduktion beitragen. Diese Erkenntnisse sind insbesondere für die Entwicklung des Modells des Managements der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien sehr wertvoll und werden dort dementsprechend auch wieder aufgegriffen.
Die Dissonanztheorie (vgl. (Festinger, 1978)) geht davon aus, dass Widersprüche in
den Kognitionen, verstanden als „Bewusstseinsinhalte des Menschen wie Wissen, Erfahrungen, Ansichten und Handlungen“ (Berndt, 1992) (S.52) zu als unangenehm
empfundenen psychischen Spannungen eines Individuums führen. Diese Widersprüche, die vor und hauptsächlich nach dem Kauf anzusiedeln sind, können als Dissonanzen beschrieben werden. „Dissonanzen nach Kaufentscheidungen kommen dadurch
68
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
zustande, dass der Kauf inkonsistentes Wissen hinterlässt: Es ist das Wissen, durch die
Entscheidung die Nachteile der gewählten Alternative hinzunehmen und nicht in den
Genuss der ausgeschlagenen Alternativen zu kommen.“ (Kroeber-Riel & Weinberg,
1996) (S. 184). Im Rahmen dieser Theorie wird nun angenommen, dass es Ziel der
Individuen ist, ein dauerhaftes Gleichgewicht des kognitiven Systems anzustreben.
Demzufolge ergeben sich dissonanzreduzierende Aktivitäten, die sich bei den Individuen, zum Beispiel in einer Umbewertung, Ergänzung oder auch Verdrängung von
Informationen, äussern (Kroeber-Riel & Weinberg, 1996). Ebenso können auch die
Anbieter eines Produktes dem Konsumenten dissonanzreduzierende Massnahmen anbieten bzw. selbst durchführen. So ist zum Beispiel die Betreuung nach dem Kauf in
der sogenannten After-Sales-Phase eine Möglichkeit, positiv auf unter Umständen
beim Konsumenten vorhandene Dissonanzen einzuwirken. Reduzieren sich die Dissonanzen bei jedem Wiederholungskauf, kann die Dissonanztheorie auch als ein Erklärungsbeitrag für das Entstehen langfristiger Beziehungen und Markentreue verstanden
werden, da mit der Dauer der Beziehung die vom Konsumenten empfundenen Dissonanzen immer geringer werden und somit das Individuum seinem Ziel, der Ausgeglichenheit des kognitiven Systems, immer näher kommt (Homburg & Bruhn, 1999)
(S.14). Einen weiteren Erklärungsansatz liefert die Dissonanztheorie bei der Beschreibung der Zufriedenheit als Determinante der Kundenbindung, wenn Nachkaufdissonanzen als Unzufriedenheit bei einer Kaufentscheidung gedeutet werden, da diese Unzufriedenheit bzw. die Nachkaufdissonanzen zum Abbruch der Beziehung führen können.
2.2.4.3 Erklärungsansätze aus interaktionsorientierter Perspektive
Die Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft können als Grundlage für die Entwicklung der Interaktionsansätze gesehen werden. Diese sehen den Verkaufsvorgang als
einen sozialen Interaktionsprozess, bei dem sowohl der Käufer als auch der Verkäufer
berücksichtigt wird. Ein Ergebnis dieser Ansätze war zum Beispiel, dass der Ve rkaufserfolg von der vom Käufer subjektiv wahrgenommenen Ähnlichkeit zum Ve rkäufer abhängt (Wiechmann, 1995) (S.194ff.). Es werden also grundsätzlich bei den
Interaktionsansätzen sowohl Absatz- wie auch Beschaffungsentscheidungen in die Betrachtungen mit einbezogen, nicht zuletzt auch deshalb, um gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Lieferanten und Kunden deutlich herausarbeiten zu können. Im Vordergrund steht dabei auch die Betrachtung sozialpychologischer Konstrukte wie Vertrauen, Zufriedenheit und Commitment (Backhaus & Baumeister, 1999). Die Interaktionsansätze lassen sich grundsätzlich in Prozess- und Strukturmodelle unterscheiden, wobei die Prozessmodelle mit ihrer Betrachtung der Veränderung der Beziehung im Laufe der Zeit eher für die Erklärung des Konstruktes der Bindung geeignet erscheinen.
Zu einer Aufzählung der relevanten Prozessmodelle im Rahmen der Interaktionsansät-
Theoretische Grundlagen
69
ze sei an dieser Stelle auf (Homburg & Bruhn, 1999) verwiesen. Eine we itere Unterteilung dieser Ansätze wird häufig in die sogenannten Total- und Partialmodelle vorgenommen. Die Totalmodelle beziehen sich dabei auf den Versuch, alle relevanten Determinanten der Geschäftsbeziehung zu erfassen. Diese Modelle können als multidimensionale Modelle charakterisiert werden, die sowohl einzelne Transkations- episoden als auch den Beziehungsaspekt gleichzeitig berücksichtigen. Des weiteren ist diesen Modellen zu eigen, dass sie strukturelle und prozessuale Aspekte gemeinsam betrachten. Das bekannteste Modell dieser Kategorie wurde von der Industrial Marketing
and Purchasing Group (Hakansson, 1982) entwickelt.
Partialmodelle hingegen beziehen sich nur auf einzelne Determinanten einer AnbieterNachfrager-Beziehung. Dabei können drei verschiedene Aspekte unterteilt werden:
erstens können die Beziehungsstrukturen betrachtet werden, zweitens können die Phasen der Beziehungsentwicklung untersucht werden, und drittens kann grundsätzlich die
Entstehung von Kundenbindung analysiert werden. Der Ansatz von (Wind, 1970) kann
als ein Beispiel für die Untersuchung der Beziehungsstrukturen genommen werden,
der Ansatz von (Ford, 1980) beschreibt die Beziehungsphasen und Beziehungsfaktoren
und der Ansatz von (Metcalf et al. 1990) soll exemplarisch für die Analyse der Bindungsbeschreibung genannt werden. Diese Modelle können an dieser Stelle allerdings
nicht ausführlicher behandelt werden, da dies den Rahmen der vorliegenden Arbeit
sprengen würde.
2.2.4.4 Erklärungsansätze aus transaktionsorientierter Sicht
Als vierten Erklärungsansatz für das Konstrukt der Kundenbindung soll im folgenden
Abschnitt kurz auf den Transaktionskostenansatz eingegangen werden. Diese Theorie
ist in den dreissiger Jahren von (Coase, 1937) entwickelt worden, allerdings gelang
dieser Theorie erst durch Williamson der Durchbruch in der betriebswirtschaftlichen
Fachwelt (Williamson, 1975). Die Transaktionskostentheorie, als Teilbereich der neuen institutionellen Ökonomie, geht der Frage nach, wie mit Hilfe der geeigneten Auswahl einer Koordinationsform eine sozioökonomische Austauschbeziehung optimal
gestaltet werden kann.
Entscheidende Annahme in diesem Zusammenhang ist, dass der Gebrauch des Preismechanismus mit Kosten, den sogenannten Transaktionskosten, einher geht. Diese
Kosten können als Kosten der Anbahnung, Abwicklung, Kontrolle, Anpassung und
Auflösung von Verträgen und den Opportunitätskosten aufgefasst werden. Gemäss
Transaktionskostentheorie weisen diese Kosten einen überproportional positiven Zusammenhang mit dem Grad der Unsicherheit, der Spezifizität und der Häufigkeit einer
Transaktion auf. Wenn eine gewisse Schwe lle dieser Parameter überschritten ist, geht
70
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
(Williamson, 1991) davon aus, dass eine Geschäftsbeziehung unter dem Gesichtspunkt
der Transaktionskosten der Organisationsform des Marktes vorzuziehen ist.
Der Faktor der Unsicherheit ist weiter oben schon besprochen worden. Die Spezifizität
kann als ein Mass für die eingeengte Verwendbarkeit, beispielsweise einer Maschine,
angesehen werden. Diese sogenannte Faktorspezifität gibt an, wie stark die Beteiligten
dauerhafte Investitionen zum Beispiel in eine proprietäre Technologie zur Unterstützung der Transaktione n getätigt haben. Die Bindung entsteht nun in diesem Fall durch
die starke Abhängigkeit zu dieser Technologie, da ein Abwenden von dieser Lösung
einem Vernichten der getätigten Investitionen gleich kommen würde (Williamson,
1990) (S. 61). Die Häufigkeit der Transaktion hat nur mittelbar Einfluss auf die Wahl
der entsprechenden Koordinationsform. Es wird davon ausgegangen, dass bei sich
häufig wiederholenden Transaktionen die Kosten für die Beherrschungs- und Überwachungssytemen am ehesten möglichst gering gehalten werden können (Williamson,
1990) (S. 69). Abschliessend bleibt festzuhalten, dass die Transaktionskostentheorie
insofern geeignet für die Erklärung des Konstruktes Kundenbeziehung ist, als dass
anhand der Transaktionskosten eine Geschäftsbeziehung als optimale Koordinationsform beurteilt werden kann.
Die vorgestellten theoretischen Erklärungsansätze bilden dabei unter anderem die Basis für die Ableitung von sogenannten Determinanten, welche die Kundenbindung beschreiben. Im nächsten Abschnitt wird näher auf diese Determinanten der Kundenbindung eingegangen.
2.2.5 Determinanten der Kundenbindung
In der einschlägigen Literatur findet sich eine Reihe von Ansätzen zur Beschreibung
der Determinanten der Kundenbindung. Im wesentlichen kann man fünf verschiedene
Ansätze voneinander unterscheiden, wobei alle Ansätze Erklärungsversuche für das
Konstrukt der Kundenbindung geben wollen. Gemein haben diese Ansätze des weiteren, dass der Sinn und Zweck dieser Determinanten zum einen in der Darstellung des
Grades bzw. der Qualität der Kundenbindung, zum anderen in der Erkennung von Ansatzpunkten zur Steigerung der Kundenbindung anhand dieser Determinanten besteht.
Im folgenden werden die ersten vier Ansätze kurz erläutert, um dann unter 2.2.5.5 den
Ansatz von Tomczak und Dittrich zur Beschreibung der Determinanten der Kundenbindung ausführlicher vorzustellen. Anhand dieses Ansatzes soll im weiteren Verlauf
die Transformation der Determinanten durch die neuen Medien und die Veränderungen des Konsumentenverhaltens, die im 3. Kapitel umfassend vorgestellt werden, ve rdeutlicht werden. Die transformierten Determinanten der Kundenbindung stellen dabei
71
Theoretische Grundlagen
den Ausgangspunkt für die Entwicklung des Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien dar.
2.2.5.1 Ansatz nach Homburg/Fassnacht
(Homburg & Fassnacht, 1998) (S.415 f.) beschreiben das Konstrukt der Kundenbindung in Anlehnung an (Meyer & Oevermann, 1995) durch die beiden Determinanten
des bisherigen Verhaltens und der Verhaltensabsicht. Das bisherige Verhalten des
Konsumenten umfasst dabei die vollzogenen Wiederkäufe, die getätigten Zusatzkäufe
(Cross-Buying) und die tatsächlich ausgesprochenen Weiterempfehlungen. Diese Determinante des bisherigen Verhaltens ist insofern vergangenheits- bzw. gegenwartsorientiert. Im Gegensatz dazu kennzeichnet die zweite Determinante des Konstruktes der
Kundenbindung in den Augen von (Homburg & Fassnacht, 1998) die Verhaltensabsicht der Kunden und ist somit in die Zukunft gerichtet. Folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang.
Kundenbindung
Zukünftiges
Verhalten
Bisheriges
Verhalten
Wiederkauf
Weiterempfehlung
Wiederkaufabsicht
Zusatzkaufabsicht
Weiterempfehlungsabsicht
Abbildung 2-11: Determinanten der Kundenbindung nach (Homburg & Fassnacht,
1998)28
Eine ähnliche Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung durch eine ex postund ex ante-Zeitebene sieht auch (Bruhn, 1999). Die Absichten der Kunden werden
dabei häufig als Indikator für die Kundenbindung angesehen (Bruhn, 1999) (S.111).
Ebenso konnte eine Studie im pharmazeutischen Markt die positive Verbindung zwischen der Kundenbindung und dem Wiederkauf- und Weiterempfehlungsverhalten,
28 Quelle:
(Homburg & Fassnacht, 1998) (S.415)
72
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
also die ex post-Dimension der Kundenbindung, belegen. Aus den gewonnenen Ergebnissen der Untersuchung konnten des weiteren Ansatzpunkte für ein effektives
Kundenbindungsmanagement identifiziert werden (Hujer et al. 1999), das allerdings
an dieser Stelle nicht vertieft werden soll, da auf diesen Zusammenhang im weiteren
Verlauf der Arbeit noch intensiver eingegangen wird.
2.2.5.2 Ansatz nach Diller
Der zweite Ansatz zur Beschreibung der Determinanten der Kundenbindung lässt sich
auf (Diller, 1995) (S.16ff.) zurückführen. Aus den Ansätzen zur Typologisierung der
Kundenbindung leiten sich Determinanten zur Beschreibung dieses Konstruktes ab. Er
versucht das vielschichtige Phänomen des Konstruktes der Kundenbindung durch die
Determinanten:
?? Zufriedenheit
?? Vertrauen
?? Commitment und
?? Involvement
zu erfassen.
Insbesondere die Kundenzufriedenheit stellt dabei eine besonders wichtige Determinante dar, da sie unmittelbar vom Anbieter beeinflusst werden kann. Nach (Eckert,
1994) setzt sich die „Kundenbindung aus der Kundenzufriedenheit und mehr“ zusammen. Kundenzufriedenheit bildet sich seiner Meinung nach wiederum aus der Erfüllung des Leistungsversprechens und der Qualität der Interaktion mit dem Kunden.
Gewisse Versprechen, die der Anbieter gegenüber dem Kunden abgibt, wecken potentielle Erwartungen, deren Erfüllung beim Konsumenten Zufriedenheit verursacht. Diese Zufriedenheit ist die Basis für weitere Massnahmen zur Etablierung einer Kundenbeziehung, da eine nicht zufriedenstellende Kern- und Nebenleistung keine Kunden
binden wird und demzufolge weitere Massnahmen sinnlos erscheinen liesse. Leistungsversprechen müssen erfüllt sein, wenn Zufriedenheit beim Kunden hervorgerufen
werden soll.
Ebenso beschreiben (Bliemel & Eggert, 1998) Zufriedenheit als wichtigen Parameter
für die Kundenbindung. In ihren Augen entsteht Zufriedenheit bei den Kunden „wenn
sie den empfangenen Nettonutzen aus einer Austauschbeziehung mit ihren Erwartungen abgleichen und der Saldo positiv ausfällt.“ (Bliemel & Eggert, 1998) (S.39).
Theoretische Grundlagen
73
Aus dieser Erkenntnis lassen sich zwei grundsätzliche Ansatzpunkte für die Aktivitäten zur Steigerung der Zufriedenheit und damit zur Intensivierung der Kundenbindung
ableiten. Zum einen muss der vom Kunden (subjektive) wahrgenomme Nutzen gesteigert werden und zum anderen müssen die Erwartungshaltung der Kunden auf ein realistisches Niveau gebracht werden, damit bei der Saldenbildung der Betrag möglichst
gross ausfällt. Der Nettonutzen an sich lässt sich wiederum durch zwei Kriterien gestalten. Zum einen sollte erreicht werden, dass die Nutzensumme gesteigert wird und
parallel dazu die Aufwandsumme gesenkt wird. Gelingt es, diese beiden Kriterien zu
beeinflussen, ist es möglich den Nettonutzen zu steigern.
Im Gegensatz zu den oben vorgestellten Autoren bezweifeln einige andere Autoren
(z.B. (Stauss & Neuhaus, 1996); (Henning, 1996)) den positiven Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Zufriedenheit. Auch bei Tomczak/Dittrich werden
Faktoren vorgestellt (2.2.5.5), die für eine Kundenabwanderung trotz Zufriedenheit
verantwortlich gemacht werden. Hier zeigt sich die Verbindung zum Investitionsmodell von (Rusbult 1983), das ebenso neben der Zufriedenheit weitere Parameter, wie
die getätigen Investitionen in eine Beziehung und die Existenz von attraktiven Alternativangeboten, für den Grad der Kundenbindung verantwortlich macht.
Die Vertrauenswerbung sieht (Diller, 1995) (S.24) des weiteren als wichtiges Begleitziel der Kundenbindung, um den sogenannten Echo-Effekt, d.h. Vertrauen stellt Harmonie und Stabilität her, da es selbst wiederum Vertrauen bewirkt, nutzen zu können.
Kundenbindung basierend auf Vertrauen ist folglich der Kundenbindung ohne Ve rtrauen überlegen, da sich in ihr die selbstverstärkenden Kräfte des Echo-Effektes besser entfalten können. Vertrauen wird in diesem Sinne nach (Luhmann, 1973) (S.23f.)
als „Problem der riskanten Vorleistung“ und als „Strategie des Menschen, sich vor
Überforderungen durch die Komplexität der Umwelt zu schützen, um überhaupt handlungsfähig zu sein“, definiert. Ziel der Vertrauenswerbung, wie sie (Diller, 1995) fordert, ist dementsprechend eine Reduktion der Unsicherheit. In diesem Zusammenhang
zeigt sich die Verbindung zu den verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätzen der
Kundenbindung, namentlich der Risikotheorie (vgl. (v.Rosenstiel & Ewald, 1979)
(S.92f.)).
Als dritten Punkt sieht (Diller, 1995) (S.19f.) eine Verbindung zwischen der Kundenbindung und dem Commitment. Das Konstrukt „Commitment“ wird in der Literatur
nicht einheitlich definiert (Söllner, 1993) (S.92ff.). Commitment wird in diesem Zusammenhang als verhaltenswissenschaftliches Konstrukt verstanden, das die innere
Verpflichtung einer Person gegenüber einem Bezugsobjekt beschreibt und den
Wunsch nach Entwicklung stabiler Geschäftsbeziehungen, die Bereitschaft kurzfristige
Opfer zu erbringen und Vertrauen in die Stabilität der Beziehung, beinhaltet (Diller,
74
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
1995) (S.20). (Dwyer et al. 1987) (S.19) beschreiben den Begriff Commitment allgemeiner als „an implicit or explicit pledge of relational continuity between exchange
partners.“ Diese innere Verpflichtung gegenüber einem Anbieter kann dabei beispielsweise das Ergebnis von grosszügigen Kulanzleistungen sein, die beim Endkunden ein moralisch-ethisch begründetes Dankbarkeitsempfinden auslösen, so dass der
grosszügig behandelte Kunde ein gewisses Commitment gegenüber dem Anbieter
empfindet (Tomczak & Dittrich, 1997) (S.22).
Involvement als weitere Determinante zur Beschreibung der Kundenbindung hat einen
wesentlichen Einfluss auf das Kauf- und Informationsverhalten (Krugman, 1965).
Involvement kann dabei als „Aktivierungsgrad bzw. Motivstärke zur objektgerichteten
Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung und –speicherung“ verstanden werden
(Trommsdorff, 1998) (S.50). Das Konstrukt des Involvement zeigt somit starke Ve rbindung zu dem jeweilig individuellen Wertesystem des einzelnen Kunden auf. Je
nach Stärke des Involvement unterscheidet (Diller, 1995) nach einer „heissen“ und
„kalten“ Kundenbindung. Es ergeben sich dabei Möglichkeiten für die Anbieter, den
Grad des Involvement zu beeinflussen (Diller, 1995) (S.18f.). (Trommsdorff, 1998)
(S.52ff.) hat fünf wesentliche Determinanten des Involvement identifiziert: Person,
Situation, Produkt, Medium und Botschaft, wobei die letzten drei Determinanten stimulusspezifische Faktoren darstellen. So ergeben sich z.B. für das Produktinvolvement verschiedene Faktoren, auf die Einfluss genommen werden kann (Kapferer &
Laurent, 1985).
Durch die explizite Beschreibung des Involvement als eine Determinante der Kundenbindung hebt sich der Ansatz von (Diller, 1995) von anderen, ähnlichen Ansätzen hervor. Die Ansätze von (Bliemel & Eggert, 1998) und (Bauer et al. 1998) umfassen dabei beispielsweise zwar auch die Determinanten der Zufriedenheit, des Vertrauens und
des Commitment, lassen allerdings den Aspekt des Involvement, der auch die Wertvorstellungen der Kunden miteinbezieht, ausser Acht.
2.2.5.3 Ansatz nach Weinberg
Nach (Weinberg, 1999) (S.44) basiert das psychische Konstrukt der Kundenbindung
zumeist auf dem Bedürfnis nach zwischenmenschlicher Integration im Sinne von Ve rpflichtung und Verbundenheit. (Kroeber-Riel & Weinberg, 1996) (S.141ff.) ergänzen,
dass das Bindungsbedürfnis, das mit einer Handlungsorientierung verbunden sein
kann, auf einer allgemeinen menschlichen Antriebskraft beruht. (Weinberg, 1999)
sieht die wesentlichen Determinanten zur Beschreibung der Kundenbindung in der
Einstellung und Werteorientierung der Kunden. Durch diese verhaltenswissenschaftliche Sichtweise wird somit beispielsweise die Kundenzufriedenheit als eine Determinante der Kundenbindung ausgeklammert, da sie als Grundlage für die Kundenbin-
Theoretische Grundlagen
75
dung vorausgesetzt wird. Begründet wird die Fokussierung auf die genannten Determinanten durch die Suche der Kunden nach Interaktionsdimensionen, die das persönliche Werte- und Selbsterlebnisgefühl ausdrücken. Insbesondere durch die immer austauschbarer werdenden angebotenen Leistungen auf Märkten mit Sättigungserscheinungen, werden nur die Anbieter langfristig Kunden an sich binden können, die es
schaffen, das Wertesystem und die Einstellung der Kunden zu verstehen und mit den
entsprechenden Leistungen zu befriedigen. Einstellungen werden dabei als „die subjektiv wahrgenommene Eignung von Objekten (dazu zählen auch Personen und Institutionen) zur Befriedigung eigener Motivationen (wie persönlich und ökonomisch erfolgreiche Geschäftsbeziehungen) umschrieben. Sie drücken also subjektiv, emotional
und kognitiv fundierte Urteile aus.“ (Weinberg, 1999) (S.44). Allerdings werden diese
Einstellungen bei den Konsumenten häufig durch Werte, wie die Erlebnisorientierung,
überlagert, so dass es entscheidend ist, nicht nur die Einstellung der Kunden zu kennen
und zu berücksichtigen, sondern ebenso auch den entsprechenden Wertewandel in die
Überlegungen zur Gestaltung der Kundenbeziehung miteinzubeziehen.
2.2.5.4 Ansatz nach Peter
Als vierter Ansatz zur Beschreibung des Konstruktes Kundenbindung wird ein Konzept von (Peter, 1997) vorgestellt. Im Gegensatz zum vorherigen Ansatz wird die Zufriedenheit als wesentliche Determinante zur Beschreibung der Kundenbindung explizit berücksichtigt. Zusätzlich spricht sie von sogenannten ökonomischen, psychologischen und sozialen Wechselbarrieren, die den Grad der Kundenbindung je nach Ausprägung positiv beeinflussen. Wechselbarrieren lassen sich grundsätzlich als „Hemmnisse jedweder Art definieren, welche aus Sicht des Kunden die Abwanderung zu einem anderen Anbieter erschweren oder gar unmöglich machen.“ (Peter, 1997) (S.117).
Die ökonomischen Wechselbarrieren werden dabei durch das Vorhandensein von
Wechselkosten errichtet. Diese Wechselkosten entstehen durch Rabatte, Kosten des
Lieferantenwechsels und dem zeitlichen Aufwand für die Vertragsverhandlungen mit
einem möglichen neuen Anbieter (Peter, 1998) (S.78).
Ähnlich sieht auch (Meffert, 1999) in einer Erhöhung der Wechselkosten die Möglichkeit zur Steigerung der Kundenbindung. „Bei der ökonomischen Kundenbindung wird
die Geschäftsbeziehung derart gestaltet, dass ein Wechsel für den Kunden auf Grund
tatsächlicher oder wahrgenommener Wechselkosten unvorteilhaft wird.“ (Meffert,
1999) (S.128).
(Plinke, 1997) (S.35) versteht unter den Wechselkosten die direkten Kosten, die Opportunitätskosten und die versunkenen Kosten. Direkte Kosten umfassen dabei die
Kosten der Suche, der Anbahnung und der Vereinbarung einer neuen Geschäftsbezie-
76
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
hung. Opportunitätskosten beschreiben den entgangenen Nutzen einer Andersverwe ndung von Ressourcen, was dem Verzicht auf den Nettonutzen einer bisherigen Beziehung entspricht. Die versunkenen Kosten oder auch sunk costs stellen die in der Ve rgangenheit angefallenen Kosten oder Investitionen in eine Beziehung dar, die im Regelfall so spezifisch sind, das sie nach Beendigung einer Beziehung nicht weiter genutzt werden können. Diese Investitionen entsprechen den unter 2.2.4.1 beschriebenen
Investitionen des Investment-Modells nach Rusbult, so dass sich auch an dieser Stelle
eine enge Verknüpfung zwischen den theoretischen Grundlagen und den abgeleiteten
Determinanten ergibt.
Neben den ökonomischen Wechselbarrieren sind nach (Peter, 1998) ebenso psychische
und soziale Wechselbarrieren verantwortlich für die Kundenbindung. Die psychischen
Wechselbarrieren beziehen sich dabei auf immaterielle und nicht monetäre Vorteile für
die Kunden in Form einer positiven emotionalen Empfindung gegenüber dem Transaktionspartner. Vertrauen und gewachsene Werte nehmen dabei eine entscheidende Rolle
ein. Gewachsene Werte können unterschiedliche Aspekte, wie beispielsweise eingespielte Kommunikations- und Verhaltensmuster, gemeinsame Wertevorstellungen,
Image etc. umfassen. Insofern ergibt sich hier eine Beziehung zu den psychischen Determinanten der Kundenbindung nach dem Ansatz von (Weinberg, 1999).
Soziale Wechselbarrieren entstehen durch unterschiedliche Arten der Integration der
Kunden in das Unternehmensgeschehen und sollen ein „Wir-Gefühl“ erzeugen. „Die
soziale Einbindung kann dabei ein breites Spektrum von Ausprägungsformen annehmen, wie z.B. die Einladung von Schlüsselkunden zu Unternehmensstrategiesitzungen,
die Etablierung von Kundenbeiräten sowie die Beteiligung von Abnehmern an Forschungs- und Entwicklungsaufgaben.“ (Peter, 1997) (S. 122).
Die psychischen und sozialen Wechselbarrieren können als emotionale Wechselbarrieren zusammengefasst werden.
Allerdings weist sie auch daraufhin, dass kaum eine klare Grenze zwischen den sozialen und psychischen Wechselbarrieren gezogen werden, da sich eine Vielzahl von
Überschneidungen ergeben. Beide Wechselbarrieren haben nichtsdestotrotz gemein,
dass sie einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Kundenbindung haben.
Der Begriff der Wechselbarrieren wird allerdings in der Literatur unterschiedlich genutzt (Peter, 1997) (S.15). So verwendet beispielsweise auch (Ping, 1990) (S.86) den
Begriff der Wechselbarrieren, gebraucht ihn allerdings in leicht abgeänderter Form.
Bezogen auf Geschäftsbeziehungen zwischen PC-Händlern und ihren Zulieferern definiert er Wechselbarrieren als alle Aufwendungen eines Abnehmers, die mit der Abwanderung zu einem anderen Anbieter anfallen. Diese Wechselbarrieren nach (Ping,
Theoretische Grundlagen
77
1990) (S.186ff.) lassen sich dabei in die Kategorien Beendigungskosten, Set-upKosten, Verlust der materiellen und immateriellen Vorteile bei Beendigung der Beziehung und die Risiken, die mit einer neuen Geschäftsbeziehung verbunden sind, einteilen. In dieser Definition sind zwar ebenso neben den ökonomischen Faktoren auch die
nichtökonomischen Faktoren enthalten, allerdings werden die psychologischen und
sozialen Wechselbarrieren nicht in die Betrachtung mit einbezogen.
Des weiteren erwähnt (Peter, 1997) in ihrem Ansatz auch zwei Faktoren, die negativ
auf den Grad der Kundenbindung einwirken. Zum einen kann das Bedürfnis nach Abwechslung (Variety Seeking) genannt werden, und zum anderen kann sich durch die
Attraktivität von Konkurrenzangeboten bei den Konsumenten auch der Wunsch nach
einem Anbieterwechsel ergeben. In dem folgenden Ansatz werden diese Punkte aufgegriffen und erweitert.
2.2.5.5 Ansatz nach Tomczak/Dittrich
Im folgenden werden die Determinanten der Kundenbindung nach Tomczak/Dittrich
ausführlicher vorgestellt (Tomczak & Dittrich, 1997). In diesem Ansatz werden vier
verschiedene Determinantengruppen, die ihrerseits wiederum einzelne Determinanten
enthalten, unterschieden. Diese Determinantengruppen umfassen dabei die schon vo rgestellten Determinanten und ergänzen diese um weitere Faktoren, so dass dieser Ansatz als der Umfangreichste zur Beschreibung der Kundenbindung angesehen werden
kann. Daher wird auch unter 4.2 anhand dieser Determinanten der Kundenbindung die
Transformation durch die neuen Medien und durch das veränderte Konsumentenve rhalten verdeutlicht, um darauf aufbauend Ansatzpunkte für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien abzuleiten. Folgende Abbildung soll einen Überblick zu den Determinanten nach (Tomczak & Dittrich, 1997) geben.
78
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Wettbewerbsinduzierte
(Quasi) Alleinanbieter
Psychologische
Zufriedenheit
Vertrauen
Commitment
Faktische
Bindungs determinanten
technologische Faktoren
rechtliche Faktoren
ökonomische Faktoren
Situative
Nichtverfügbarkeit
Bequemlichkeit
Abbildung 2-12: Determinanten der Kundenbindung nach
(Tomczak & Dittrich, 1997)29
Die wettbewerbsinduzierten Determinanten der Kundenbindung beschreiben die Situation, dass keine ökonomisch sinnvollen Alternativen zu dem bestehenden Anbieter
existieren bzw. von den Kunden, beispielsweise auf Grund prohibitiver Transaktionskosten, erkannt werden. Interessant ist bei diesem Punkt auch die Verbindung zu der
Transaktionskostentheorie, wi e sie unter 2.2.4.4 als theoretischer Erklärungsansatz zur
Kundenbindung eingeführt wurde. Sind die Transaktionskosten der Suche, Vertragsvereinbarung etc. unverhältnismässig hoch, ergibt sich dadurch auch wiederum eine
Wechselbarriere. Es handelt sich um ein Quasi-Monopol, das durch die QuasiAlleinstellung des Anbieters zu einer gewissen Kundenbindung führt. Es kann dementsprechend vorkommen, dass trotz extremer Unzufriedenheit der Kunden, diese bei
gleichbleibenden Bedürfnissen immer wieder die Angebote des einen Anbieters nutzen
müssen. Wenn die Kunden eine derartige Beziehung nicht fortführen wollen, bleibt
ihnen nur der Ausweg entweder das benötigte Gut selbst zu erstellen oder ihre Bedürfnisse derart zu verändern, dass sich Ersatzbefriedigungen finden lassen. Insbesondere
diese Determinante der Kundenbindung kann im Gegensatz zu den weiter oben vorgestellten Konzepten als neu erachtet werden, da sich die anderen Ansätze zur Erklärung
der Kundenbindung hauptsächlich auf die verhaltenstechnischen Aspekte der Anbieter-Kunden-Beziehung beziehen und marktliche Aspekte, wie die Betrachtung der
29 Quelle:
(Tomczak & Dittrich, 1997) (S. 13)
Theoretische Grundlagen
79
Wettbewerbssituation, aussen vorlassen. Mangelnder Wettbewerb kann über die entsprechend eingeschränkte Auswahl an ökonomisch sinnvollen Al ternativen in diesem
Sinne ebenso zur einer Art Kundenbindung beitragen.
Die faktischen Bindungsdeterminanten, welche die technologischen, rechtlichen und
ökonomischen Faktoren umfassen, beziehen sich vor allen Dingen auf das AnbieterKunden-Verhältnis. Diese Art der Bindungsdeterminanten werden auch als „harte“
Faktoren der Bindung bezeichnet.
Die technologische Kundenbindung basiert auf technologisch-funktionalen Kriterien,
wie beispielsweise proprietären technischen Standards, die es unmöglich machen, Produkte oder Leistungen von anderen Anbietern zu nutzen. Wenn sich ein Kunde einmal
für ein bestimmtes System entscheidet, muss er häufig schon im Sinne des Investitionsschutzes bei diesem Anbieter bleiben. Für den Anbieter ergeben sich daraus Möglichkeiten, Wiederholungskäufe beim Nachfrager zu induzieren und Zusatzleistungen
anzubieten, die ein anbieterspezifisches Know-How voraussetzen. So kann der Wartungs- und Reparaturservice als Beispiel für eine durch technisch-funktionale Kriterien
bedingte Zusatzleistung genannt werden. Die beim Konsument induzierten Wiederholungskäufe beziehen sich zum Beispiel auf die Beschaffung von notwendigen Ersatzteilen oder Erweiterungskäufen in Form von Software-Updates. Allerdings muss man
bedenken, dass sich solche Faktoren auch negativ auf die Kaufentscheidung des Kunden auswirken können, da die Kunden ihre Wahlfreiheit verlieren. Vielen Kunden ist
die Wahlfreiheit, beispielsweise auch Module von anderen Anbietern nutzen zu können sehr wichtig, insofern ist es durchaus möglich, dass sie sich dann gegen diesen
Anbieter entscheiden. Haben sie sich allerdings einmal für einen Anbieter solch
proprietärer Systeme entschieden, ist der Grad der Kundenbindung relativ hoch.
Bei (Tomczak & Dittrich, 1997) werden des weiteren auch die rechtlichen Faktoren
erwähnt, die ebenso zur Steigerung der Kundenbindung beitragen können. So sind
zum Beispiel Garantie- oder Wartungsverträge vertraglich vereinbarte Zusatzleistungen, die den Grad der Kundenbindung erhöhen. Ebenso können vertraglich vereinbarte
Wiederholungskäufe, wie beispielsweise bei einem Abonnement, Mindestbezugsve reinbarungen oder Versicherungsverträge mit fest vereinbarten, regelmässigen Zahlungen, auch zu einer Art Kundenbindung beitragen, weil der Kunden immer wieder per
Vertrag Leistungen bei diesem Anbieter abnehmen bzw. Zahlungen leisten muss. Ein
Ausstieg aus den Verträgen und damit aus der Kundenbeziehung ist teilweise gar nicht
oder nur über gewisse vertraglich vereinbarte Sanktionen, wie zum Beispiel Austrittsgebühren, möglich.
Bei den ökonomischen Determinanten der Kundenbindung, als eine Ausprägung der
faktischen Determinanten, handelt es sich um eine übergeordnete Kategorie der Bin-
80
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
dungsdeterminanten, da die individuelle Abschätzung des Kosten-NutzenVerhältnisses durch die einzelnen Kunden die Basis für Wiederholungskäufe und somit für die Kundenbindung darstellt. Ökonomische Faktoren als Determinanten zur
Kundenbindung liegen demzufolge vor, wenn das Produkt oder die Leistung durch ein
überzeugendes Preis/Leistungsverhältnis und einem deutlichen Mehrwert die Kunden
immer wieder zu einem Wiederholungskauf veranlasst. Um Wechselbarrieren in diesem Bereich aufzubauen, sollte man zum einen im Verlauf der Beziehung die Qualität
z. B. durch Zusatzangebote für Stammkunden steigern und zum anderen die Kosten
zum Beispiel in Form von Rabattsystemen reduzieren, um so den Grad und auch die
Qualität der Kundenbindung zu steigern (Olbermann et al. 2000). Ausserdem kann
durch die Erhöhung der Wechselkosten, z.B. in Form von Austrittsgebühren, Verlust
von Vorteilen beim Austritt etc., die Kundenbindung erhöht werden. Allerdings zeigen
sich hier Überschneidungen zu den rechtlichen Faktoren, so dass insbesondere bei der
Erhöhung der Wechselkosten in vielen Fällen zunächst eine rechtliche Grundlage z.B.
für Austrittsgebühren geschaffen werden muss.
Wenn die Kundenbindung auf Grund der Bequemlichkeit der Kunden zustande kommt
bzw. auf Grund der Nichtverfügbarkeit eines Produktes nicht aufgebaut werden kann,
wird von situativen Faktoren gesprochen.
Die Nichtverfügbarkeit beschreibt dabei die Situation, dass ein Kunde den Anbieter
wechseln muss, weil sein bisheriger Anbieter das gewünschte Produkt oder die gewünschte Leistung - aus welchen Gründen auch immer – nicht anbieten kann. In dem
Sinne wirkt die Nichtverfügbarkeit in einer konkreten Kaufsituation negativ auf den
Grad der Kundenbindung, insofern lässt sich daraus für den Anbieter die Anforderung
ableiten, die gewünschte Leistung vorrätig zu haben, um die Kunden nicht zu einem
Wettbewerber abwandern zu lassen. Umgekehrt kann die mangelnde Erwerbsmöglichkeit auch durch die Kunden verursacht sein, wenn sich das Zeit- und/oder Geldbudget
der bisherigen Kunden verändert, so dass beispielsweise keine Leistungen mehr erworben werden können bzw. andere Leistungen nun mit erhöhtem Budget gekauft
werden können. Anbieter sollten in der Lage sein, diese Veränderungen zu erkennen
und entsprechend budgetadäquate Angebote im Sinne des Up- oder Down-Selling anzubieten, um die Beziehung zu den Kunden nicht zu verlieren.
Der zweite Punkt der situativen Determinanten der Kundenbindung spricht die Bequemlichkeit der Kunden an. So kann es zum Beispiel zu einer Kundenbindung kommen, wenn die Kunden verschiedene Bedürfnisse auf einmal und in einer für sie sehr
bequemen Art decken können. So kann zum Beispiel die Bindung zu einem Bäcker,
der auf dem Weg zur Arbeit liegt, sehr hoch sein, weil man sowieso jeden Morgen dort
vorbei kommt. Ohne nun auf besondere Produkt- oder Leistungseigenschaften zu
Theoretische Grundlagen
81
schauen, entsteht trotzdem auf Grund der Bequemlichkeit für die Kunden eine Beziehung zu diesem Anbieter. In diesem Zusammenhang kann des weiteren auch das Phänomen einer gewissen Vertrautheit und Gewöhnung der Kunden in die notwendigen
Transaktionsprozesse, in die situativen Faktoren eingeordnet werden, das dann eine
zusätzliche Steigerung der Kundenbindung bewirkt.
Die psychologischen Determinanten der Kundenbindung fassen die Konstrukte der
Zufriedenheit, des Vertrauens und des Commitment zusammen. Diese psychologischen Faktoren können auch als „Softfacts“ bezeichnet we rden.
Auf den Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Zufriedenheit ist we iter oben schon intensiv eingegangen worden, so dass an dieser Stelle nur kurz die
Sichtweise zu der Thematik von (Tomczak & Dittrich, 1997) wieder gegeben werden
soll. Auch sie heben die positive Verbindung zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung hervor, allerdings führen sie auch vier Gründe an, die veranschaulichen, warum
Zufriedenheit nicht zwangsläufig zu einer Kundenbindung führen muss. Zunächst wird
auf die „wahre“ Intensität der Kundenzufriedenheit verwiesen, da es je nach Untersuchungsmethodik und – design zu unterschiedlich interpretierbaren Ergebnissen kommen kann. Zwischen „zufriedenen“ und „sehr zufriedenen“ Kunden lässt sich entsprechend auch ein unterschiedlich hoher Grad der Kundenbindung feststellen. „Zufriedene“ Kunden werden eher zu einem Anbieterwechsel neigen als „sehr zufriedene“ Kunden. Neben der Intensität der Zufriedenheit führen (Stauss & Neuhaus, 1996) verschiedene (Un)Zufriedenheitstypen an, die wiederum ihrerseits unterschiedlich ausgeprägte Gr ade der Kundenbindung haben.
Als weitere Ursache für die Abwanderung der Kunden trotz Zufriedenheit erwähnen
(Tomczak & Dittrich, 1997), wie beispielsweise auch (Peter, 1997), das sogenannte
Variety-Seeking-Motiv. Dieses Motiv wird dabei als Folge des Bedürfnisses nach
Abwechslung verstanden und ist abhängig von verschiedenen Parametern, wie der Anzahl der verfügbaren Alternativen, der Kürze der Kauffrequenz, dem empfundenen
Involvement zu verschiedenen Gütern etc. Ebenso ist das wahrgenommene Risiko eine
Ursache für das Variety-Seeking. Je geringer das empfundene Risiko beim Wechsel
des Anbieters ist, desto eher besteht die Bereitschaft den Wechsel zu wagen (Bänsch,
1995), (Helmig, 1997).
Als vierten und letzten Punkt zur Betrachtung des Verhältnisses zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird von (Tomczak & Dittrich, 1997) das Angebot
von attraktiven Konkurrenzleistungen gesehen, das ebenso einen Einfluss auf die
Wechselbereitschaft der Kunden hat. Die Attraktivität des Konkurrenzangebotes ist
von mehreren Faktoren abhängig: Zum einen spielen die Leistungsmerkmale wie Service, Garantien und Design eine große Rolle. Genauso kann auch das herausragende
82
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Image eines Anbieters ausschlaggebend sein. Das Ausmaß der Attraktivität wird bestimmt von der subjektiven Bedeutung der einzelnen Leistungsmerkmale für den Abnehmer. Als Basis für die Einschätzung des Konkurrenzangebots dient letztendlich die
Leistung des momentanen Lieferanten (Hildebrandt, 1998) (S.69). In einer Untersuchung von (Jones & Sasser Jr., 1995) konnte der branchenspezifische Zusammenhang
zwischen der Kundenbindung und der Zufriedenheit nachgewiesen werden. So war bei
lokalen Telefongesellschaften die Kundenbindung trotz einer sehr geringen Zufriedenheit sehr hoch, wohingegen sich für den Automobilsektor ein umgekehrtes Bild ergab,
trotz zufriedener Kunden, war der Grad der Kundenbindung eher gering. Zurückzuführen könnte dies auf den Grad der Wettbewerbsintensität und die entsprechende Käuferdominanz in den Märkten sein. So ergibt sich bei einer lokalen Telefongesellschaft
eher eine wettbewerbsinduzierte Kundenbindung, da es sich um eine QuasiMonopolstellung handeln könnte.
Neben der Kundenzufriedenheit wird bei (Tomczak & Dittrich, 1997), wie auch bei
den meisten anderen vorgestellten Ansätzen, das Vertrauen als weitere, wesentliche
Determinante zur Gestaltung der Kundenbindung betrachtet. Jede Kaufsituation
bedeutet, eine Entscheidung zu treffen, die mit einem gewissen Risiko behaftet ist. Für
die Kunden stellt sich die Frage, ob das erworbene Produkt die gewünschte Problemlösung ermöglicht und wenn nicht, ob sich daraus negative Folgen ergeben und wie die
negativen Folgen empfunden werden. Durch eine umfangreiche Informationssuche
und – bewertung, die durch das gegebene Zeit- und Kostenbudget beschränkt ist, können die Kunden versuchen ihr Risiko zu minimieren. Auf der anderen Seite kann der
Anbieter durch Zertifikate von unabhängigen Dritten (z.B. Stiftung Warentest), umfangreiche vertragliche Absicherungen (z.B. Rückgaberecht) etc. versuchen, seine
Kompetenz nachzuweisen und das Risiko für den Kunden zu reduzieren. Je höher
grundsätzlich das Vertrauen der Kunden in den Anbieter ist, desto geringer ist das
empfundene Risiko, so dass die Kunden im Falle einer Stärkung des Vertrauens an den
entsprechenden Anbieter gebunden werden. Dieses Vertrauen basiert dabei auf subjektiven, positiven Erfahrungen und ist mit der Hoffnung verbunden, dass der Anbieter
auch in Zukunft nicht opportunistisch handelt. Vertrauen beruht folglich auf Erfahrungen, ist aber in die Zukunft gerichtet und kann so den Grad der Kundenbindung beeinflussen. Die gemachten Erfahrung zeigen dabei im Sinne der vorgestellten Lerntheorie
einen Zusammenhang zu dem Konstrukt der Zufriedenheit, unterscheiden sich allerdings insofern, als dass für die Zufriedenheit die Nutzung des angebotenen Produktes
Voraussetzung ist, wohingegen Vertrauen nicht unbedingt eine Nutzung voraussetzt,
sondern z.B. auch durch ein entsprechendes Image hervorgerufen werden kann. Insofern ergibt sich ein Zusammenhang zu Erklärung des Konstruktes der Kundenbindung
durch den unter 2.2.4.2 vorgestellten verhaltenswi ssenschaftlichen Ansatz.
Theoretische Grundlagen
83
Als letzter Punkt der psychischen Determinanten wird die Kundenbindung durch
Commitment beschrieben. Dieses Konstrukt ist unter 2.2.5.2 schon ausführlicher behandelt worden und wird infolgedessen hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt.
2.3 Zusammenfassende Betrachtung
Abschliessend bleibt zu erwähnen, dass sowohl die Ansätze des Medien- und Kommunikationsmanagement als auch die Konzepte des Marketing zum Thema Kundenbindung eine gute Grundlage zur Entwicklung eines neuen Ansatzes zum Management
der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien bilden.
Im Rahmen des Medien- und Kommunikationsmanagement bot insbesondere die Gestaltung der ausserbetrieblichen Kommunikationsbeziehungen (vgl. 2.1.1) eine geeignete theoretische Grundlage, in die sich die vorliegende Arbeit thematisch einordnen
lässt. Des weiteren ist dabei das Medienkonzept nach Schmid hervorzuheben (2.1.2),
das wertvolle Hinweise für die Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen dieser
Art enthält. Die Untersuchung fokussiert dabei auf die Geschäftsmedien (Business
Media), als eine Ausprägung der beschriebenen Medien (2.1.3). Das unter 2.1.4 vorgestellte Medien-Referenzmodell für Business Media präsentierte sich als sinnvoller
Ordnungsrahmen für die Gestaltung dieser neuen Medien, so dass auch dieser Ansatz
in der Arbeit erläutert wurde und im weiteren Verlauf, insbesondere bei der Entwicklung des Modells, immer wieder aufgegriffen wird. Die unter 2.1.5 vorgenommene
Betrachtung verschiedener Kategorien von elektronischen Geschäftsbeziehungen diente der Einreihung der Dissertation im Bereich B-to-C, allerdings ist ebenso gezeigt
worden, dass der Ansatz auch in anderen Bereichen (B-to-B, etc.) Anwendung finden
kann.
Aus Sicht des Marketing kann die Thematik der Dissertation im Rahmen des beschriebenen aufgabenorientierten Ansatzes nach Tomczak und Reinecke (2.2.1) den Kernaufgaben Kundenbindung und teilweise auch der Kundengewinnung zugeordnet we rden. Des weiteren werden die Basisorientierungen der Kunden- und Persistenzorientierung als massgeblich für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien angesehen. Der unter 2.2.2 beschriebene Wandel vom transaktionszum beziehungsorientierten Marketing unterstreicht die schon in der Einleitung gezeigte Relevanz des Themas, ebenso wie die Vielzahl der verschiedenen Definitionen
zum Thema Kundenbeziehung (2.2.3) die steigende Bedeutung dieses Themas ve rdeutlicht. Die Vorstellung und Abgrenzung von verschiedenen Definitionen hatte dabei des weiteren die Aufgabe, eine semantische Grundlage für die vorliegende Arbeit
zu legen, so dass ein gemeinsames Verständnis der relevanten Begriffe erzeugt werden
konnte. Die Darstellung der theoretischen Grundlagen der Kundenbindung (2.2.4) gab
einen Überblick zu verschiedenen Erklärungsansätzen des komplexen Konstruktes der
84
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Kundenbeziehungen. Diese Erläuterungen liessen sich dabei bei den verschiedenen
unter 2.2.5 vorgestellten Ansätzen zur Beschreibung der Determinanten der Kundenbindung wiederfinden, so dass sich ein deutlicher Zusammenhang erkennen lässt. Aus
den gezeigten fünf verschiedenen Erklärungsansätzen der Determinanten der Kundenbindung wurde auf Grund seines Umfanges und seiner Relevanz für die vorliegende
Arbeit der Ansatz von (Tomczak & Dittrich 1997) ausgewählt, um anhand dieses Ansatzes die Veränderungen der Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung
durch die neuen Medien und durch das veränderte Konsumentenverhalten zu ve ranschaulichen. Diese transformierten Ausprägungen dienen dabei als Ansatzpunkte für
das zu entwickelnde Modell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien. Im folgenden Kapitel werden die Veränderungen durch die neuen
Medien und das ve ränderte Verhalten der Konsumenten, als die hauptsächlichen Einflussfaktoren der Transformation, ausführlicher besprochen.
3 Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein
verändertes Konsumentenverhalten
Basierend auf den bereits dargestellten Grundlagen wird in diesem Kapitel die
momentane Ausgangslage betrachtet und analysiert, welchen Einfluss die neuen
Medien und das veränderte Konsumentenverhalten auf das wirtschaftliche und
gesellschaftliche Leben haben. Dabei wird bei der Beschreibung der eher allgemeinen
Veränderungen durch die neuen Medien (3.1) davon ausgegangen, dass die
Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) als ein
wesentlicher Treiber der Veränderungen des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Lebens angesehen werden können. Die durch die Entwicklung der IKT ermöglichten
Veränderungen, erfordern unter anderem einen neuen Ansatz für das Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien. Dieser neue Ansatz wird dabei
wiederum zum grossen Teil auch erst durch die neuen Entwicklungen der IKT
ermöglicht, wie in folgender Abbildung verdeutlicht wird.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
85
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)
ermöglicht
ermöglicht
Veränderungen
in Wirtschaft
erfordern
Veränderungen in
der Gesellschaft
ermöglicht
erfordern
Neue Ansätze für das
Management der Kundenbeziehung
Abbildung 3-1: Einflüsse der IKT auf das Management der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien30
Ebenso wirken diese technischen Entwicklungen auf die Interaktionsbeziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern, so dass sich des weiteren Besonderheiten in diesem
Bereich zeigen, die unter 3.2 besprochen we rden.
Neben dem technischen Fortschritt lassen sich auch andere Gründe für die Transformation in der gesamten Gesellschaft und bei den in ihr lebenden Individuen feststellen.
Um auch diesen Aspekt zu berücksichtigen, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit
unter 3.3 das veränderte Verhalten der Konsumenten, soweit wie möglich unabhängig
von den technischen Entwicklungen, beschrieben.
Nach Meinung des Autors ist allerdings eine strikte Trennung der Ursachen und Wirkungen der technischen und gesellschaftlichen Entwicklung nicht möglich, da sich
beide gegenseitig beeinflussen. Der Frage nach der Ursache-Wirkungs-Relation, ob
nun der technische Fortschritt die Entwicklung der Gesellschaft überhaupt erst ermöglicht oder ob die Anforderungen durch die Gesellschaft erst die Erfindung neuer Techniken notwendig gemacht haben, soll daher in dieser Arbeit nicht weiter nachgegangen
werden.
Die Darstellung der Veränderungen dient hier vielmehr zur Verdeutlichung der neuen
Herausforderungen, denen sich insbesondere auch das Marketing in Zukunft stellen
muss. In diesem Kapitel soll demzufolge, in der in diesem Zusammenhang sinnvoll
erscheinenden Tiefe, zum einen eine gewisse Sensibilität und ein Verständnis für die
30 Quelle:
(Körner & Zimmermann, 2000) (S.3)
86
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
sich abzeichnenden Umwälzungsprozesse vermittelt werden. Zum anderen wird die
Notwendigkeit einer Neubetrachtung der Fragestellung, wie Anbieter in und durch die
neuen Medien die Beziehung zu ihren Kunden optimal entwickeln, gestalten und pflegen können, dargestellt. Dieses Kapitel beschreibt insofern die Einflüsse, die auf die
Determinanten der Kundenbindung (2.2.5.5) einwirken und bildet somit eine wesentliche Voraussetzung für die Darstellung der Transformation dieser Determinanten in
den neuen Medien (4.2).
3.1 Veränderungen durch die neuen Medien
Im folgenden Abschnitt werden die Einflüsse, die auf Grund der Veränderungen durch
die neuen Medien zu erkennen sind, dargestellt. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu
sprengen, werden allerdings diese Auswirkungen nur kurz besprochen, damit ein
grundsätzliches Verständnis für diese Veränderungen erzeugt werden kann. Die beschriebenen Einflüsse erheben auf Grund der Komplexität der Thematik daher keinen
Anspruch auf Vollständigkeit.
Zunächst wird unter 3.1.1 der Wandel zur Informationsgesellschaft beschrieben und
die steigende Bedeutung des Produktionsfaktors Information hervorgehoben. Unter
3.1.2 wird auf die Besonderheiten digitaler Güter eingegangen, da sich insbesondere
anhand der digitalen Güter der Wandel ökonomischer Grundregeln gut aufzeigen lässt.
Diese Besonderheiten erfordern neue Formen der Leistungserstellung, die unter 3.1.3
beschrieben werden. Auch bei den Veränderungen der Leistungserstellung wird der
unterstützende Charakter der Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie deutlich. Grundsätzlich lässt sich zur Zeit eine Verschiebung der Bedeutung vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement erkennen, so dass die
Kommunikation in den neuen Medien eine immer wichtigere Rolle spielen wird. Diese
Entwicklung wird kurz unter 3.1.4 aufgezeigt. Dies bedingt auch eine Veränderung der
internen Or ganisation der Anbieter. Im Abschnitt 3.1.5 werden daher kurz neue Organisationsformen vorgestellt, die den neuen Anforderungen Rechnung tragen sollen.
Die Veränderungen durch die neuen Medien beziehen sich aber nicht nur auf die interne Leistungserstellung, sondern gehen vielmehr darüber hinaus, so dass ganze Branchen von diesem Wandel betroffen sind bzw. sein werden. Der Aufbruch der Wertschöpfungskette und die Bildung neuer Geschäftsmodelle wird daher unter 3.1.6 kurz
angesprochen. Abschliessend wird unter 3.1.7 die Rolle des Staates dargestellt, indem
verschiedene Herausforderungen, die auf den Staat zu kommen, angerissen werden.
Folgende Abbildung verdeutlicht die verschiedenen, betrachteten Veränderungen
durch die neuen Medien.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
Besonderheiten
digitaler Güter
Wandel zur
Informationsgesellschaft
Rolle des
Staates / Umfeldes
87
Veränderungen der
Leistungserstellung
Veränderungen durch
die neuen Medien
Aufbruch von Wertschöpfungsketten
Wandel zum Kommunikationsmanagement
Neue Organisationsformen
Abbildung 3-2: Veränderung durch die neuen Medien
3.1.1 Wandel zur Informationsgesellschaft
In der Fachliteratur (vgl. (Schmid, 1995); (Schmid, 2000); (Shapiro & Varian,
1999);(Zerdick et al. 1999), (Kelly, 1998); (Zimmermann, 1998); (Evans & Wurster,
1998)) finden sich zahlreiche Beschreibungen des Wandels von der Industrie- zur Informationsgesellschaft sowie eine Vielzahl von Bezeichnungen zur Beschreibung dieses Phänomens. Die verschiedenen Ansätze unterscheiden sich dabei hauptsächlich im
Grad der Radikalität der bevorstehenden Veränderungen. So glaubt beispielsweise
(Kelly, 1998), dass die „New Economy“ eine neue ökonomische Ordnung mit sich
bringt, in der der traditionelle, produzierende Sektor vollkommen an Bedeutung ve rliert. (Shapiro & Varian, 1999) behaupten hingegen, dass die „New Economy“, die sie
ebenfalls wie andere Autoren mit den Innovationsschüben Ende des 19. Jahrhunderts
(Elektrizität, Telekommunikation) vergleichen, gar nicht so revolutionär sei. Ihrer
Meinung nach reichen die bekannten ökonomischen Regeln aus, um die „New Economy“ zu erklären. Ihre Kernthese lautet vereinfacht: Die Technologie verändert sich,
die ökonomischen Gesetze ändern sich nicht.
Nach (Schmid, 2000) sind dabei der interaktive Informationsträger Computer und das
rasche Wachstum maschinenlesbarer Informationen, die mehr und mehr in global einheitlichen Sprachen abgefasst sind, und die entsprechende Vernetzung dieser Informationen, der Kern der Transformation zur Informationsgesellschaft.
88
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Ähnlich beschreibt auch (Klotz, 2001) drei technische Innovationen, die zur Entwicklung der Informationsgesellschaft beigetragen haben:
?? Enorme Beschleunigung der Entwicklung der Leistungsfähigkeit von Mikroprozessoren, die fortschreitende Miniaturisierung und ständig sinkende Preise, die zu
dementsprechend leistungsfähigeren Computern führen, die wiederum auch immer
grösseren Kreisen der Bevö lkerung zur Verfügung stehen
?? Vereinfachung der Computerbenutzung durch grafische und objektorientierte
Software, so dass ebenso immer mehr Personen die neuen Techniken verstehen und
nutzen können
?? Netzwerktechniken und einheitliche Standards (z.B. TCP/IP), die eine plattformübergreifende Verbindung von digitalen Systemen aller Art ermöglichen
Des weiteren sehen auch (Hermanns & Sauter, 1999) neben anderen (vgl. (Schmid,
1997), (Zerdick et al. 1999), (Kelly, 1998), (Shapiro & Varian, 1999), (Tapscott,
1996)) in den Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien den
Motor für die grundlegenden Veränderungen. So betonen (Hermanns & Sauter, 1999)
(S.850), dass es sich ein Unternehmen nicht leisten kann, „die neuen Technologien –
allen voran das Internet – und die damit verbundenen Möglichkeiten zu ignorieren,
will es seine Zukunftsfähigkeit im weltweiten Wettbewerb nicht ernsthaft gefährden.“
Der Unterschied zu den damaligen Innovationen (z.B. Elektrizität, Telekommunikation) beim Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft und den damit zusammenhängenden Veränderungen zeigt sich unter anderem im Faktor Zeit. So ist die Verbreitung und die Möglichkeit zur Nutzung bei keiner anderen Innovation so schnell und
mit einer so enormen Reichweite von statten gegangen, wie bei der Innovation des
Internet und den damit verbundenen Diensten. Die Erfindung der Schrift, des Buchdrucks, des Radios und des Fernsehens hatten ähnlich einschneidende Wirkungen, allerdings ist die Entwicklung in der Informationsgesellschaft und das rasante Wachstum
des Internet deutlich schneller als alle vorherigen Entwicklungen (Schmid, 2000).
Durch das Auftauchen von allgemeingültigen Kommunikationsstandards (z.B.
TCP/IP) ist es nun quasi zum Nulltarif möglich, dass jeder zu jeder Zeit mit jedem an
jedem Ort kommunizieren kann. Dies hat zur Folge, dass auch Zugangsbarrieren, wie
eine physische Ladenkette etc. an Bedeutung verlieren, da die Informationen teilweise
auch über offene Systeme verteilt und ausgetauscht werden können.
Durch die weltweite Vernetzung und Nutzung des Informationsträgers Computer ist es
des weiteren möglich geworden, digitalisierte Signale von ihrem materiellen Träger zu
trennen, so dass in zunehmenderem Masse Güterströme durch Datenströme ersetzt
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
89
werden können. (Nora & Minc, 1979) redeten schon 1979 in diesem Zusammenhang
von der „Informatisierung“ von Produkten und Prozessen. Insofern nimmt die Information einen immer grösseren Stellenwert im wirtschaftlichen Leben ein.
Um im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein einheitliches Verständnis der zentralen
Begriffe Daten, Informationen und Wissen zu etablieren, werden an dieser Stelle vorab
die Begriffe kurz definiert und voneinander abgegrenzt.
(v.Krogh & Roos, 1994) gehen bei ihrer Unterscheidung zwischen Daten, Informationen und Wissen davon aus, dass Information als Interpretationsvorgang bzw. als Prozess zur Schaffung von Wissen wirkt, insoweit also als eine Art Bindeglied zwischen
einem Ausgangsprodukt „Daten“ und einem Endprodukt „Wissen“ in einer Kette der
Wissensgenerierung dient. Nach diesem Ansatz sind Bücher, Memos, usw. Träger von
Daten und Eingangsgrössen des wissenserzeugenden Interpretationsprozesses.
Diesem Ansatz ist die Auffassung von (Nonaka & Tackeuchi, 1995) ähnlich, wobei
Information als notwendiges Material oder Medium zum Entlocken und zum Schaffen
von Wissen gesehen wird, d.h. Information als Fluss und Wissen als das Ergebnis dieses Flusses. Man kann allerdings Wissen und Information dadurch unterscheiden, dass
Wissen – im Gegensatz zur Information – einen Bezug zu den Werten der Individuen
aufweist: „[The] active, subjective nature of knowledge represented by such terms as
commitment and belief, that are deeply rooted in an individual‘ s value system.“
(S.67).
Diesen Definitionen folgend werden in der vorliegenden Arbeit Daten als Abbildungen
von Betrachtungen von verschiedenen Zuständen der Wirklichkeit bezeichnet. Aus
diesen Daten können Informationen gewonnen werden, die zweckorientierte Anwendung dieser Informationen führt dann zu Wissen, das im Gegensatz zu Informationen
personenge bunden ist.
Auch (Schmid, 1998) (S.1) unterstreicht, dass „der Faktor Information in der heutigen
Informationsgesellschaft zur bedeutendsten Ressource und zum primären Produktionsfaktor der ‚Information based Economy‘ gewo rden [ist].“
Insbesondere auch durch die immer leistungsfähigere Informations- und Kommunikationstechnologie und der damit verbundenen Automatisierung der Routinetätigkeiten
steigt der Anteil der Informationsarbeit weiter an, so dass zunehmend Fähigkeiten, wie
Informationen verstehen und verarbeiten, wichtig werden. Immaterielle Werte, wie
Informationen, Dienstleistungen und Beziehungen, werden einen immer grösseren Anteil an der gesamten Wertschöpfung übernehmen. Bereits jetzt lebt in den hochentwickelten Industrienationen, bzw. müsste es folglich „Informationsnationen“ heissen,
90
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
mehr als jeder zweiter Arbeitnehmer von Tätigkeiten, deren Rohstoff, deren Instrumente und deren Ergebnisse Informationen sind. Dieser Trend zur Informationsarbeit
wird sich auch in naher Zukunft weiter fortsetzen, so dass ein Grossteil der gesamten
Wertschöpfung aus stark informationsbezogenen Tätigkeiten, wie Beraten, Entwickeln, Forschen, Informieren, Organisieren, Vernetzen, Recherchieren, Gestalten und
Präsentieren bestehen wird (Klotz, 2001).
(Negroponte, 1995) (S.11ff.) postuliert sogar einen Paradigmenwechsel von Atomen
zu Bits und unterstreicht somit ebenso die Bedeutung dieser Entwicklung.
Durch die immense Menge von Informationen, die durch die aufgezeigten Entwicklungen zur Verfügung stehen und die auf die Mitglieder einer Gesellschaft wirken,
ergibt sich eine grosse Herausforderung für die neue Gesellschaftsform. Die Kapazität
zur Aufnahme und die Fähigkeit zur Verarbeitung aller Informationen wird immer
mehr zum entscheidenden Faktor in der Informationsgesellschaft, da der Wert der Information auch danach bemessen wird, wieviel Aufmerksamkeit dieser Information
geschenkt wird. Information, die keine Beachtung findet, hat auch keinen ökonomischen Wert, insofern wird die Aufmerksamkeit zum knappsten Faktor in der Informationsgesellschaft. Der Faktor der Aufmerksamkeit kann, wie die Zeit, nicht vermehrt
werden. (Franck, 1998) spricht in diesem Zusammenhang von der Ökonomie der
Aufmerksamkeit. (Noam, 1997) (S.43f.) verweist dabei auf den Umstand, dass sich
langfristig, je nach sozioökonomischer Herkunft, unterschiedliche Preise für die Aufmerksamkeit entwi ckeln werden.
Die aktuelle Herausforderung für die Informationsgesellschaft besteht infolgedessen in
der Aufgabe, die Aufmerksamkeit der Rezipienten zu gewinnen, sie zu einer ersten
ökonomischen Transaktion zu bewegen und die neu gewonnenen Kunden langfristig
an den Anbieter zu binden.
Grundsätzlich kann zunächst festgehalten werden, dass die Informationsgesellschaft
sich deutlich von der Industriegesellschaft unterscheidet und neue Regeln, Strukturen
und Verhaltensmuster mit sich bringen wird. Verschiedene Autoren beschreiben diesen Wandel und die damit einhergehenden Veränderungen auf recht plakative Art und
Weise. So kann bei (Zerdick et al. 1999) auf Seite 13 nachgelesen werden, dass „Gesetze der klassischen Ökonomie scheinen nicht mehr zu gelten“, (Arthur, 1996)
(S.100) spricht von „Increasing Returns ... The concept has revolutionized economics.
Business is next.“ oder (Kelly, 1998) schreibt von der „Kompetenz auf dem Gebiet der
Zerstörung des Erbauten“, um im sich beschleunigenden technologischen Wandel mithalten zu können.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
91
Im weiteren Verlauf des Kapitels wird ein genauerer Blick auf unterschiedliche Facetten dieser vorhergesagten Veränderungen geworfen, um die Nachvollziehbarkeit und
das Verständnis für die Entstehung dieser Aussagen zu gewährleisten. Die Frage, die
es zu klären gilt, ist, inwieweit sich durch die neuen Medien Veränderungen ergeben,
die einen Einfluss auf die Thematik des Management der Kundenbeziehung haben.
Eine erste, wesentliche Unterscheidung zwischen der bisherigen Ökonomie und der
Informationsgesellschaft lässt sich in den Besonderheiten der digitalen Werte und den
damit verbundenen Regeln vermuten. Auf diese Umstände wird im nächsten Abschnitt
eingegangen.
3.1.2 Besonderheiten digitaler Produkte
Im Gegensatz zur materiellen Produktion, bei der im Erstellungsprozess Produktionsfaktoren wie Arbeit, Rohstoffe und Kapital entscheidend sind, ist bei der Erstellung
digitaler Güter die Ressource Wissen ein wesentlicher Faktor. Die klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital und Rohstoffe) unterscheiden sich von dem Produktionsfaktor Wissen insofern, als dass sie verbraucht werden, d.h. je mehr materielle Güter ein Produzent produzieren möchte, desto mehr Produktionsfaktoren muss er zur
Verfügung stellen bzw. werden verbraucht. Im Gegensatz dazu ist Wissen eine Ressource, die sich nicht erschöpft, sondern durch den Gebrauch noch vermehrt wird.
Digitale Güter können transferiert, verschenkt, verkauft und getauscht werden, ohne
dass sie den ursprünglichen Besitzer verlassen. Sie können verkauft und gleichzeitig
behalten werden, da Original und Kopie auf Grund der digitalen Form nicht voneinander unterschieden werden können.
Ein digitales Produkt ist dabei nach (Meier, 2001) „die Gesamtheit der Produktdaten,
welche in der Primärentwicklung erzeugt, konsistent verwaltet und über den Lebenszyklus laufend ergänzt werden und das reale Produkt hinreichend genau repräsentieren, um von Unternehmensprozessen mittels Diensten genutzt zu werden.“
In dieser Definition spiegelt sich auch die Notwendigkeit wider, dass Kunden und alle
an den wertschöpfenden Handlungen teilnehmenden Partnern mit in die Entwicklung
des digitalen Produktes einbezogen werden müssen, um den Anforderungen dieser
Partner gerecht zu werden.
Ein digitales Produkt ist demzufolge nach (Meier, 2001) kein finales Produkt, sondern
ist etwas „Lebendiges“, das ständig wächst und weiterentwickelt wird. Die Daten zu
dem Produkt bzw. Dienst sind ständig sowohl für den Kunden als auch für den Produzenten online verfügbar, so dass das Produkt bzw. der Dienst ständig aktualisiert und
weiterentwickelt werden kann.
92
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Eine nicht ganz so weite Definition wird von (Stelzer, 2000) vertreten. „Unter digitalen Gütern versteht man immaterielle Mittel zur Bedürfnisbefriedigung, die sich mit
Hilfe von Informationssystemen entwickeln, vertreiben oder anwenden lassen. Es sind
Produkte oder Dienstleistungen, die in Form von Binärdaten dargestellt, übertragen
und verarbeitet werden können.“ (Stelzer, 2000) (S.836)
Als Beispiele für digitale Güter können Anwendungssoftware, Informationen zu Wertpapierkurse, digitale Fernsehprogramme und grundsätzlich alle Informationsdienstleistungen, wie beispielsweise Dienste von Suchmaschinen, genannt werden.
Die immateriellen Güter nehmen einen immer grösseren Stellenwert in der Informationsgesellschaft ein (Danner, 2000), so dass im folgenden Besonderheiten dieser Güter
vorgestellt werden. Zunächst wird dabei auf die extreme Stückkostendegression bei
digitalen Gütern eingegangen, anschliessend werden die direkten und die indirekten
Netzwerkeffekte als Besonderheit dargestellt. Als dritter Punkt werden die Wechselkosten und der sogenannte Lock-In-Effekt besprochen. Im Anschluss daran wird kurz
der Zeitwettbe werb bei digitalen Gütern als Besonderheit angesprochen. Abschliessend wird auf das sogenannte Versioning von Digitalen Produkten eingegangen.
Eine der wesentlichen Besonderheiten der digitalen Güter zeigt sich in dem Verhältnis
von fixen zu variablen Kosten. Digitale Güter müssen nur ein einziges Mal entwickelt
werden, so dass zwar teilweise hohe fixe Entwicklungskosten anfallen, allerdings die
variablen Kosten für die Reproduktion und die Distribution im Verhältnis dazu sehr
gering sind.
So erläutert (Arthur, 1996) (S.103) in einem Beispiel, dass die Entwicklung des Betriebssystems Windows 3.1 bei Microsoft ca. 50 Mill. $ gekostet hat, wohingegen Produktion, Verpackung und Versand der Software auf physischen Speichermedien nur
ca. 3 $ pro Einheit variable Kosten verursacht haben.
Insbesondere wenn die Dienste des Internet für die Distribution von vollkommenen
digitalen Gütern, d.h. ohne physische Speichermedien, genutzt werden, tendieren die
Grenzkosten gegen Null, da sich jede weitere Einheit in gleichbleibender Qualität
durch Kopieren herstellen lässt und abgesehen von den Kosten des Internetzugangs
kostenlos vertrieben werden kann (Bakos & Brynjolfson, 1996). Dies stellt einen wesentlichen Unterschied zur Produktion von materiellen Gütern dar, weil dort der Ressourcenverbrauch von Produktionsfaktoren und die entsprechenden variablen Kosten
deutlich höher sind als bei der kostengünstigen Reproduktion digitaler Güter durch
Kopieren. Mit jeder zusätzlich produzierten Einheit sinken demnach die Stückkosten,
die sich aus der Summe der fixen und variablen Kosten dividiert durch die Anzahl der
produzierten Güter ergeben.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
93
Insofern hat die Digitalisierung in einem erheblichen Umfang dazu beigetragen, dass
sich für digitale Güter eine extreme Stückkostendegression ergeben hat. Bemerkenswert ist dabei, dass je höher das Verhältnis zwischen fixen und variablen Kosten ist,
desto schneller sinken die Stückkosten bei steigender Absatzmenge.
Als Konsequenz ergibt sich, dass die Stückkosten eines Anbieters, der einen dominierenden Marktanteil erreicht hat, mit steigender Absatzmenge schneller sinken als bei
Wettbewerbern, so dass sich aus der Marktstellung und der Stückkostendegression
Wettbewerbsvorteile ergeben (Stelzer, 2000). Die Anbieter haben dann die Option, die
Preise auf Grund der geringeren Stückkosten weiter zu senken, so dass der Marktanteil
entsprechend erhöht werden kann. Insofern ergibt sich ein Kreislauf, der als positive
Feedback-Effekte (Zerdick et al. 1999) oder als „Increasing returns“ (Arthur, 1996)
bezeichnet wird. Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Kreislauf.
Steigende
Verkaufszahlen
Preise können schneller
gesenkt werden
Steigender
Marktanteil
Sinkende
Stückkosten
Abbildung 3-3: Extreme Stückkostendegression bei digitalen Gütern führt zu
marktbeherrschender Stellung
Es sei darauf hinge wiesen, dass sich die gezeigten Skaleneffekte (Economies of scale)
auch bei materiellen Gütern finden lassen, allerdings sind die Stückkostendegressionen
in dieser extremen Form hauptsäc hlich bei digitalen Gütern zu erkennen.
Des weiteren gibt es digitale Güter, bei denen diese Annahmen nur im begrenzten Umfang zutreffen. So folgt beispielsweise die Entwicklung einer Individualsoftware keiner Stückkostendegression, da dieses Produkt nur in sehr geringen Menge abgesetzt
werden kann oder ein Unikat ist (Stelzer, 2000).
Neben dem Verhältnis von fixen zu variablen Kosten ergibt sich für digitale Produkte
eine Besonderheit aus den sogenannten Netzwerkeffekten. Im Gegensatz zum Wert
94
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
von materiellen Gütern, der sich hauptsächlich aus seiner Knappheit ergibt, nimmt der
Wert eines digitalen Gutes zu, je häufiger es ihn gibt. Je schneller sich beispielsweise
eine Software am Markt etablieren kann und so einen De-Facto-Standard schafft, desto
höher sind die Erfolgsaussichten für lukrative Folgegeschäfte. Insofern wirken in diesem Zusammenhang die sogenannten Netzwerkeffekte, da der Wert eines Gutes mit
jeder installierten Einheit steigt.
Nach (Shapiro & Varian, 1999) (S.45) treten Netzwerkeffekte auf, wenn der Nutzen
eines Gutes davon abhängt, wieviel andere Konsumenten dieses Gut ebenfalls nutzen.
Diese Netzwerkeffekte können dabei in direkte und indirekte Netzwerkeffekte eingeteilt we rden.
Direkte Netzwerkeffekte bedeuten, dass der Wert des Netzwerkes mit der Zahl ihrer
Nutzer steigt. Gemäss dem Gesetz von Metcalfe ist dieses Verhältnis quadratischer Art
(Zerdick et al. 1999) (S.155). Als Beispiele werden in diesem Zusammenhang häufig
das Telefonnetz genannt, das um so interessanter für die Teilnehmer wird, je mehr
Personen beteiligt sind. Insofern kaufen die Teilnehmer in diesem Beispiel primär
nicht nur ein Telefon, sondern eher den Zugang zu dem für sie interessanten Netzwerk.
Ebenso kann auch ein digitales Gut, wie eine Software, als ein solches Netzwerk mit
entsprechend positiven Effekten angesehen werden. Entscheidend für den Wert eines
digitalen Gutes in den neuen Medien ist demnach die Verbreitung, in Form von Anzahl und Ve rfügbarkeit des Gutes.
Im Gegensatz zu den direkten Netzwerkeffekten zeichnet sich der Wert eines Gutes
bei den indirekten Netzwerkeffekten durch das Angebot von Komplementärleistungen
aus. (Stelzer, 2000) spricht in diesem Zusammenhang auch von Systemwettbewerb, da
er die Meinung vertritt, dass nicht einzelne Güter im Wettbewerb stehen, sondern ganze Systeme. Ein System ist in diesem Kontext „ein Bündel von komplementären und
untereinander kompatiblen Gütern, welche in einem Verwendungszusammenhang stehen und von den Kunden bei der Kaufentscheidung gemeinsam berücksichtigt werden.“ (Stelzer, 2000) (S.838). Ein Betriebssystem wird beispielsweise für Kunden interessanter, je mehr Anwendungen es für dieses System gibt. Insofern werden sich die
Kunden im Zweifel eher für das Betriebssystem entscheiden, das eine umfangreichere
Applikationenauswahl zur Verfügung stellen kann. Auch hier zeigt sich wieder ein
Kreislauf, da die gesteigerte Nachfrage nach dem jeweiligen Betriebssystem die Entwickler von Anwendungen motiviert, für dieses System weitere Applikationen zu entwickeln, was wiederum als zusätzlicher Kaufanreiz dient. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in folgender Abbildung dargestellt.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
95
Ausweitung der
Absatzmenge
des Systems
Grössere Attraktivität
des Systems
für Nachfrager
Steigende Attraktivität
des Systems für
weitere Anbieter
Steigende Anzahl
angebotener Anwendungen
für das System
Abbildung 3-4: Spirale der indirekten Netzwerkeffekte bei digitalen Gütern
Wird bei der Verbreitung des digitalen Gutes (direkte Netzwerkeffekte) und den komplementären Leistungen (indirekte Netzwerkeffekte) eine „bestimmte Grössenordnung“ überschritten, so kann der Anbieter ein De-Facto-Standard am Markt durchsetzen, der ihn in die Position eines natürlichen Monopols bringen kann (Evans & Wurster, 1998) (S.60). Die beschriebenen Kreisläufe können somit die Grundlage für die
Existenz natürlicher Monopole bilden (Zerdick et al. 1999) (S.159). Allerdings entstehen diese natürlichen Monopole nur, wenn es sich um proprietäre Standards handelt,
die ausschliesslich vom Anbieter oder anderen Ausgewählten bestimmt werden können.
Ein sehr häufig genanntes Beispiel in diesem Zusammenhang ist die dominierende
Stellung von Microsoft im Markt für Betriebssysteme und Bürosoftware, die mit Hilfe
der Schaffung eines De-Facto-Standards für ihr System diese Position erreichen konnten.
Entscheiden sich die Konsumenten für ein solches System, besteht allerdings die Gefahr des sogenannten „Lock-In-Effekts“. Bei einem Wechsel zu einem anderen System
würden Wechselkosten anfallen, die teilweise so hoch sein können, dass das alte System weitergenutzt werden muss, so dass die Anwender an ihr System gebunden sind.
Bei den Determinanten der Kundenbindung nach Tomczak/Dittrich (2.2.5.5) sind diese
Situationen als technologische Bindungsdeterminanten beschrieben worden, so dass
sich auch hier die Relevanz der Determinanten der Kundenbindung zeigt. Allerdings
verändert sich die Ausprägung dieser Determinanten in den neuen Geschäftsmedien,
wie unter 4.2.2.1 verdeutlicht werden wird.
96
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Netzwerkeffekte und die LockIn-Effekte dazu führen, dass marktbeherrschende Unternehmungen, die es verstanden
haben mit proprietären Systemen Standards zu setzen, durch diese Effekte noch dominierender werden können und insbesondere digitale Güter durch die aufwandsminimale Reproduktion und Distribution dazu geeignet sind, diese Effekte wirken zu lassen.
Eine vierte Besonderheit für den Wert von digitalen Gütern ergibt sich durch den
Zeitwettbewerb. Nicht die Information an sich, da sie ohnehin beliebig reproduziert
werden kann, sondern ihre Aktualität, ihre Fähigkeit zur individuellen Bedürfnisbefriedigung und ihre Exklusivität bestimmen den Preis der Information. Ein Zeitvo rsprung von wenigen Minuten kann dabei einen enormen Wert darstellen, wie Beispiele
von den Kapitalmärkten (Reuters, PAWWS etc.) zeigen.
Aus diesen Überlegungen ergibt sich auch das Versioning als weitere Besonderheit
von digitalen Gütern. Durch die digitale Form der Güter, können sie ohne grösseren
Aufwand in ihrem Umfang begrenzt werden und so unterschiedliche Kundenbedürfnisse erfüllen. Des weiteren können von den Anbietern durch die verschiedenen Versionen eines Produktes unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kunden genutzt
werden. Premium-Produkte mit bestimmten, relativ hochwertigeren
Produkteigenschaften sind dann entsprechend teurer als Standardprodukte. Mögliche Ansätze
zum Versioning können dabei Produkteigenschaften wie Aktualität, Funktionsumfang,
Geschwindigkeit oder Zusatznut zen sein (Zerdick et al. 1999) (S.187). So ist es beispielsweise relativ einfach möglich, den Zugriff auf eine Datenbank einzuschränken
und infolgedessen den Funktionsumfang abhängig von der Zahlungsbereitschaft der
Kunden zu gestalten. Der Begriff des Versioning wurde dabei von (Shapiro & Varian,
1999) (S.39 ff.) aufgebracht. Versioning lässt sich mit der Produktdifferenzierung, wie
sie aus den Investitions- und Konsumgütermärkten bekannt ist, vergleichen. Auch bei
digitalen Gütern soll das Angebot von unterschiedlichen Ausprägungen eines Produktes zu Wettbewerbsvorteilen führen. Im Gegensatz zu materiellen Gütern ist die Realisierung dieser Wettbewerbsvorteile durch Versioning bei digitalen Gütern allerdings
weitaus einfacher zu ve rwirklichen.
Abschliessend kann festgehalten werden, dass die besonderen Kennzeichen der digitalen Güter zu einem Teil auch die Besonderheiten der Informationsgesellschaft symbolisieren und charakterisieren. Die aufgezeigten Besonderheiten der digitalen Güter bedingen dabei neben anderen Gründen auch eine neue Form der Leistungserstellung, die
im folgenden Abschnitt erläutert wird.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
97
3.1.3 Veränderung der Leistungserstellung
Wie schon besprochen, zeigen sich eine Reihe von Veränderungen, die auch vor der
Leistungserstellung in der Informationsgesellschaft nicht Halt machen. Die zu beschreibende Leistungserstellung bezieht sich dabei zum einen auf die notwendigen
Prozesse zur Produktion und Abwicklung von Aufträgen, deren Unterstützung durch
die Entwicklungen der IKT und die damit einhergehenden Produktivitätssteigerungen.
Zum anderen werden die sich verändernden Formen der Arbeitserbringung und die
neu entstehenden Berufsbilder mit den neuen Arbeitsinhalten unter dem Punkt Leistungserstellung subsumiert. Insofern wird in diesem Abschnitt auf unternehmensinterne Belange fokussiert.
Zunächst soll dabei ein Blick auf die Durchlauf- und Abwicklungszeiten der Produktion geworfen werden. Durch die Entwicklungen der IKT können diese Zeiten enorm
reduziert werden, da die benötigten Informationen in einem standardisierten, digitalen
Format vorliegen, so dass sie problemlos weiterverarbeitet und ohne Zeitverlust we itergegeben werden können (Hermanns & Sauter, 1999) (S.854). Ebenso kann eine Reduktion der Fehlerrate bei der Abwicklung von Aufträgen erreicht werden. „Internetbased procedure makes it possible to reduce errors dramatically, ensure compliance
with organizational norms, and speed processing ... time reductions are often as important as monetary savings: firms report cutting the time needed to process purchase orders by 50 to 96%“ (OECD, 1998).
Insbesondere auch im Bereich der Produktentwicklung sind neue Möglichkeiten der
Parallelarbeit entstanden, so dass heute beispielsweise rund um die Uhr in verschiedenen Kontinenten an einem zu entwickelnden Produkt gearbeitet werden kann. Als Beispiel für digitale Güter, bei denen die Produktivitätssteigerungen besonders deutlich
sind, können hier CAD-Zeichnungen genannt werden, die mit Hilfe von vernetzten
Informationsträgern orts- und zeitlos zur Verfügung gestellt werden kö nnen.
Das Bedürfnis nach individuell zugeschnittenen Problemlösungen, als zweite Veränderung im Bereich der Leistungserstellung, wird insbesondere in der Informationsgesellschaft immer deutlicher. So ist es nun möglich geworden, massgeschneiderte Massenprodukte zu fertigen, die diesen Wünschen entsprechen. Die Konzepte der sogenannten Mass Customization (vgl. (Pine, 1994), (Piller, 1998) und 4.5.2) kommen durch die
neuen Entwicklungen nun zum Tragen. Unter Umständen kann die kundenindividuelle
Produktion sogar kostengünstiger als die Massenfertigung sein.
Betrachtet man das Beispiel Books on Demand (www.bod.com) wird deutlich, dass es
teurer sein kann, grosse Auflagen zu produzieren und diese dann lagern zu müssen, als
die Bücher gemäss der einzelnen Bestellungen zu drucken und zu verschicken. Dadurch wird es möglich, hohe fixe Produktionskosten und Lagerkosten zu vermeiden.
98
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Dies wird insbesondere relevant, wenn das Buch nicht den gewünschten Erfolg bringt,
so dass eine Vielzahl nicht zu verkaufender Bücher produziert worden ist und diese
dann zu entsprechenden Kosten gelagert oder vernichtet werden müssen.
Neben den Veränderungen, die sich auf die interne Leistungserstellung beziehen, ve rändert sich die Art und Weise, wie die Arbeit in der Informationsgesellschaft verrichtet wird. So ist beispielsweise abzusehen, dass die Telearbeit einen immer höheren
Stellenwert einnehmen wird. (vgl. (Flüter-Hoffmann et al. 1999); (Kreis-Engelhardt et
al. 1999).
Mit diesen Entwicklungen einhergehend verändert sich auch die Form des Arbeitsve rhältnisses, so dass davon ausgegangen werden kann, dass in Zukunft nur noch knapp
zwei Drittel aller Arbeitsverhältnisse sogenannte „Normalarbeitsverhältnisse“ sein
werden (Flüter-Hoffmann et al. 1999). Insbesondere der Anteil der freien Mitarbeiter
wird sich in Zukunft erhöhen, da die notwendigen Anforderungen der Informationsgesellschaft, wie erhöhte Flexibilität und projektbezogene Teamarbeit, durch diese Berufsgruppe am besten erfüllt werden können. (Malone & Laubacher, 1998) prägten in
diesem Zusammenhang den Begriff der „e -lance-Economy“. In ihren Augen werden
Netzwerke von elektronisch verbundenen Freelancern das Rückgrat einer neuen Wirtschafts- und Arbeitsweise sein (Malone & Laubacher, 1998).
Neben den Formen der Arbeit werden sich auch die Inhalte der Arbeit und die entsprechenden Berufsfelder verändern. Im Gegensatz zur Industriegesellschaft verändern
sich die entscheidenden Parameter, die die Gestalt und den Output von digitalen Gütern bestimmen. Konnte in der Industriegesellschaft durch einen verstärkten Ressourceneinsatz die Outputmenge gefördert werden, so ist dies in der Informationsgesellschaft nicht mehr möglich, da bei Informationsprodukten, wie z.B. Software, die Qualität der eingeflossenen Ideen und nicht die aufgewendete Arbeitszeit entscheidend ist.
Die „Köpfe der Mitarbeiter“ werden daher zu den wichtigsten Produktionsmitteln in
der Informationsgesellschaft. McKinsey hat diesen Trend, dass die Kreativität und
Motivation der Mitarbeiter einen sehr wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann, ebenso erkannt und 1998 den „war of talents“ ausgerufen (Chancen.net,
2001).
Insofern ergibt sich neben der Herausforderung, die Aufmerksamkeit der Nachfrager
zu gewinnen, sie zu einer ersten Transaktion zu bewegen und langfristig eine Beziehung aufzubauen, ebenso die Notwendigkeit, die besten „Köpfe“ zu engagieren.
Folgende Abbildung fasst die wesentlichen Veränderungen der Leistungserstellung in
den neuen Medien zusammen.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
99
Steigerung der
Produktivität
Neue Formen der Arbeit,
z.B. Telearbeit
Veränderungen der
Leistungserstellung
durch Einsatz
der neuen Medien
Abgebot von indiviNeue Berufsfelder
duellen Problemlösungen
z.B. Web-Designer
Abbildung 3-5: Veränderungen der Leistungserstellung durch die neuen Medien
3.1.4 Wandel vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement
Neben den bisher geschilderten Veränderungen, lässt sich in den neuen Medien des
weiteren ein Wandel vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement feststellen.
Dieser Wandel drückt sich insbesondere in der Gestaltung der Produkte aus. Demzufolge wird zunächst auf das Design der Produkte eingegangen, um im folgenden die
sich verschiebende Bedeutung vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement
zu verdeutlichen.
Ein Produkt soll im folgenden als eine Problemlösung bzw. eine Bedürfnisbefriedigung für die Kunden verstanden werden. Die Entwicklung des Produktes bedarf daher
eines Design, das die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt und den Ansprüchen der
Kunden gerecht wird. Durch die Entwicklung der IKT wird ein wesentlich kommunikativeres Umfeld geschaffen, so dass sich die Kunden immer stärker in den Designprozess integrieren können. Der Designer muss die Wünsche der Kunden kennen und
die Lösung kommunizieren können, allerdings muss er auch die in der Unterne hmung
vorhandenen Ressourcen kennen, um das gewünschte Design realisieren zu können.
Um die Kommunikation mit den Kunden zu ermöglichen, ist es notwendig, einen gemeinsamen logischen Raum mit den potentiellen Kunden des zu entwerfenden Produktes zu teilen. Dem unter 2.1.2 beschriebenen Medienmodell folgend, muss die Komponente der gemeinsamen und zumindest zwischen Anbieter und Nachfrager akzeptierten Semantik und Syntax als konstituierendes Merkmal für den logischen Raum,
gegeben sein. Des we iteren muss für die neuen Medien das entsprechende Kanalsystem ausgewählt werden, um die technische Basis für die Kommunikation zu legen. Die
so identifizierten „wahren“ Wünsche der Kunden müssen durch die technische Entwicklung der Produktidee realisiert werden. Schmid spricht in diesem Zusammenhang
von dem „ingenieursmässigen Design“ (Schmid, 2000) (S. 8). Die Ergänzung durch
betriebswirtschaftliche Elemente, wie Abläufe etc., kann als organisationales Design
100
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
bezeichnet werden. Bezogen auf das Medienmodell kann man von der organisatorischen Komponente reden.
Auch andere Autoren fassen die Beschreibung des Designprozesses weiter als im traditionellen Verständnis der Industriegesellschaft, wo sich das Design hauptsächlich auf
die Form- und Farbgebung des Produktes bezogen hat. Nach (Wirth, 2000)(S. 165) hat
Design in der heutigen Zeit verschiedene Bedeutungen: „Design has many meanings
in this world. (...) Design can be defined as a noun or verb. (...) The process of Design
being the creation of an idea or object as a result of a need, want or desire.“ Das Design ist demnach eher als Ergebnis eines Gestaltungsprozesses, in den verschiedene
Parameter wie die Ergonomie und die Semiotik einfliessen, zu verstehen. Die Semiotik
– als Lehre von den Zeichen – wird hierbei als „Produktsprache“ verstanden und sehr
stark mit dem Kommunikationsprozess in Verbindung gebracht.
Ebenso argumentierte auch Bürdek schon 1991: „ ... in der Einführung in die ‚Grundlagen einer Theorie der Produktsprache‘ (Gros 1983) wurde gesagt, dass der spezielle
Erkenntnisgegenstand der Designtheorie (...) die Produktsprache sei. Darunter werden
diejenigen Mensch/Produktbeziehungen verstanden, die über die Sinne vermittelt we rden. Diese Produktsprache wird dann in formalästhetische Funktionen, die Anzeichenfunktionen und die Symbolfunktionen weiter unterteilt.“ (Bürdek, 1991) (S. 15).
Die Aufgabe des Designers ist es somit, „die verschiedenen Funktionen eines Produktes so in Zeichen zu übersetzen, dass sie vom potentiellen Benutzer verstanden werden
können.“ (Bürdek, 1991) ( S. 135).
Ist der Designprozess für ein Produkt abgeschlossen, erfolgt eine doppelte Implementation des Designs. Zum einen auf der Produktionsseite und zum anderen beim Kunden. Die Implementation des Produktdesigns auf der Produktionsseite setzt technisches
und organisationales Wissen, wie es auf Ingenieurs- und Managementschulen gelehrt
wird, voraus. Die dafür notwendigen Methoden können unter dem Begriff Produktionsmanagement zusammengefasst werden (Schmid, 2000).
Die zweite Implementation in den „Köpfen der Kunden“ beschreibt die Kommunikation der Problemlösung gegenüber dem Kunden. (Schmid, 2000) (S. 8) spricht hierbei
von der „Programmierung der Gehirne“. In Analogie zum Produktionsmanagement
wird die zweite Implementation als Kommunikationsmanagement beschrieben.
In letzter Zeit wird ein Wandel vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement
deutlich. So liessen sich in der Vergangenheit die meisten Unternehmungen durch einen eher internen Fokus kennzeichnen. Das Hauptanliegen bestand in der Optimierung
und Effizienzsteigerung der internen Produktions- und Organisationsprozesse. Diese
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
101
„Welle“ des Business Process Reengineering (vgl. (Hammer & Champy, 1994))
scheint nun zurückgegangen zu sein, da in vielen Fällen diese Optimierung im wesentlichen abgeschlossen ist. Ebenso ist zu erkennen, dass die meisten angebotenen Produkte eine immer höhere Homogenität bzgl. ihrer Eigenschaften (z.B. Qualität, Funktionalitäten, etc.) aufweisen, so dass diese Unterscheidungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern immer mehr an Bedeutung verlieren. Dies ist auch nicht zuletzt auf die immer kürzeren Entwicklungszeiten für diese Produkte (vgl. 3.1.3) zurückzuführen. Auf
Grund dieser Veränderungen beginnt nun wieder der Kunde und die Kommunikation
mit dem Kunden immer mehr in den Fokus der Unternehmungen zu rücken, um dort
die Möglichkeit der Differenzierung wahrzunehmen.
„Die Fähigkeit zur erfolgreichen Kommunikation einer Produktidee in die Kundenmärkte hinein, das Erlangen von genügend Aufmerksamkeit und das Schaffen eines
Brandname werden zu geschäftsentscheidenden Faktoren.“ (Schmid, 2000) (S.10). Es
lässt sich also deutlich ein Trend von dem Produktionsmanagement zum Kommunikationsmanagement feststellen. Folgende Abbildung gibt diesen Sachve rhalt wieder.
Design
Produktion
Kunde
Produktionsmanagement
Kommunikationsmanagement
Abbildung 3-6: Verschiebung vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement31
Wichtig in diesem Zusammenhang ist dabei auch die Tatsache, dass die Menschen in
Gemeinschaften leben und sich auch untereinander viel einfacher austauschen können,
so dass das Kommunikationsmanagement nicht nur die Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern betrifft, sondern ebenso die
Kommunikation der Nachfrager untereinander umfasst. Insbesondere durch die neuen
Möglichkeiten der IKT können Informationen, zum Beispiel über Produkte, sehr viel
31 Quelle:
(Schmid, 2000) (S.10)
102
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
besser, auch über Zeit und Raum, ausgetauscht werden, so dass die Transparenz diesbezüglich zunimmt.
Abschliessend bleibt festzuhalten, dass die Gestaltung der (Interaktions-)Beziehung
zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien folglich eine neue
Dimension einnimmt. Infolgedessen erscheint es notwendig, diese Thematik neu zu
betrachten und Lösungsvorschläge für das Management der Kundenbeziehung in den
Geschäftsmedien anzubieten.
3.1.5 Neue Organisationsformen
Die beschriebenen Herausforderungen in der Informationsgesellschaft im allgemeinen
und die Veränderungen der Leistungserstellung im besonderen, verlangen nach neuen
Formen der Organisationen, die diesen Anforderungen gewachsen sind. Daher ergibt
sich auch für die Aufgabe und den Aufbau von Organisationen ein Wandel. Die
Hauptaufgabe der Organisationen in der Informationsgesellschaft besteht in der Förderung von Ideen zur Entwicklung neuer Produkte, der schnelleren Einführung dieser
Produkte und der Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.
Ein Kennzeichen der Informationsgesellschaft ist somit die Abkehr von der tayloristisch geprägten funktionalen Organisation, die die beschriebenen Aufgaben nur
noch sehr begrenzt erfüllen kann. Ebenso werden sich die Aufgaben der Arbeit insofern verändern, als dass immer weniger routinemässige Tätigkeiten verlangt werden
und im Gegenzug die flexible Projektarbeit enorm an Bedeutung gewinnen wird. Folglich werden, anstatt grosser Abteilungen, die nur schwerfällig auf Veränderungen reagieren können, kleine, untereinander vernetzte Organisationseinheiten, die sich je nach
Aufgabe zusammensetzen, gebraucht. Diese Einheiten können dabei sowohl unternehmensinterne Teams als auch eigenständige Unternehmen sein, die sich auf bestimmte Kernkompetenzen fokussieren.
In diesem Zusammenhang wurde in den achtziger Jahren am Massachusetts Institute
of Technology (MIT) diese Organisation in Form von netzwerkartigen Wertschöpfungsgemeinschaften mit dem Begriff „virtuelles Unternehmen“ als mögliche Antort
auf die neuen Herausforderungen belegt (Malone & Laubacher, 1998). Das moderne
Unternehmen wird infolgedessen oftmals nur noch ein Kern von wenigen festangestellten Mitarbeitern sein, die unabhängig von ihrem physischen Standort und mit Hilfe der IKT Kontakte zu Lieferanten und externen Spezialisten entwickeln und pflegen,
um diese dann zu einem Netz zu vereinen, das ein gemeinsames Produkt herstellt bzw.
einen gemeinsamen Dienst anbietet.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
103
In der Fachliteratur finden sich eine Reihe von Definitionen zum Begriff des virtuellen
Unternehmens (vgl. die Aufzählung bei (Schräder, 1996) (S.23ff.)). Exemplarisch soll
an dieser Stelle eine Definition von Scholz vorgestellt werden.
Nach (Scholz, 1997) (S.5) sind virtuelle Unternehmen „künstliche Gebilde, die (im
Hinblick auf einen maximalen Kundennutzen) basierend auf individuellen Kernkompetenzen eine Integration unabhängiger Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette realisieren, ohne dass ein entsprechender zusätzlicher Koordinationsaufwand durch das Einrichten einer besonderen organisatorischen Koordinationsstelle
notwendig wird und ohne dass den Kunden diese Virtualität beeinträchtigt."
Die Unternehmen können dabei auch in Form von Selbständigen bzw. freien Mitarbeitern, wie sie unter 3.1.3 beschrieben worden sind, auftreten.
3.1.6 Aufbruch von Wertschöpfungsketten
Nachdem im vorherigen Abschnitt die notwendigen Veränderungen der Organisationsformen in der Informationsgesellschaft besprochen worden sind, soll nun ein Blick auf
die Transformationen der Wertschöpfungskette geworfen werden. (Evans & Wurster,
1998) (S.54) sehen einen dramatischen Wandel, in dem sie die Meinung vertreten,
dass „die etablierten Werteketten in vielen Bereichen der Wirtschaft zerreissen“ we rden.
Aus der Perspektive der einzelnen Unternehmung ist die Wertekette ein Instrument der
wettbewerbsorientierten Unternehmensanalyse. Um zum einen das Kostenverhalten
der Produktions- und Transaktionskosten und zum anderen das Zusammenwirken der
Kompetenzen zu verstehen, gliedert die Wertekette ein Unternehmen in verschiedene
strategisch relevante Tätigkeiten bzw. Wertekettenglieder (Porter, 1995).
Die Wertekette des einzelnen Unternehmens ist in einen komplexen Strom von vorund nachgelagerten Wertschöpfungsketten anderer Unternehmen wie z.B. den der direkten Lieferanten als auch der direkten Kunden eingebettet. Zusammen bilden sie das
Wertekettensystem eines Produktes oder einer Branche.
Da die Betrachtung der internen Wertschöpfungskette zur Erstellung eines Produktes
schon unter 3.1.3 erfolgt ist, wird nun die Veränderung ganzer Branchen betrachtet.
Im wesentlichen lassen sich zwei Arten von Transformationen erkennen (Schmid,
2000) (S.5ff.). Zum einen spricht er von der evolutionären Entwicklung und meint
damit, dass nur ein Teil der Wertschöpfungskette verändert wird und der Kern des Geschäftsmodells erhalten bleibt. „Wird dagegen die ganze Wertschöpfungskette oder
grosse Teile von ihr durch solche Transformationsprozesse erfasst, so fällt das bisheri-
104
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
ge Geschäftsmodell in sich zusammen und wir können von einer revolutionären Transformation sprechen.“ (Schmid, 2000) (S.5).
Der Begriff des Geschäftsmodells wird dabei in dieser Arbeit im Sinne von (Timmers
1998) (S.4) verwendet. Er definiert ein Geschäftsmodell in drei Punkten als:
?? „An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and
?? a description of the potential benefits for the various actors; and
?? a description of the sources of revenues.“
Als Beispiel für die evolutionären Entwicklungen nennt (Schmid, 2000), ebenso wie
(Evans & Wurster, 1998), die Entwicklung im Bankensektor, wo beispielsweise die
Einführung von elektronischen Börsen, Privatanlegern den Zugang zu den Börsen ermöglichte und somit eine extrem kostengünstige Transaktionsmöglichkeit für Privatkunden geschaffen hat. Allerdings bleiben die wesentlichen Strukturen und Leistungen
der Branchen und somit auch der Kern der Geschäftsmodelle bestehen.
Die Transformation beispielsweise in der Musikbranche kann hingegen als revolutionär betrachtet werden. Mit der Erfindung des MP3-Formates ist es möglich geworden,
Musik in digitaler Form mit guter Qualität und gut transportierbaren Datenvolumina
herzustellen. Das Produzieren, das Samplen und auch die Distribution ist somit im
Vergleich zur traditionellen Branche enorm kostengünstig geworden, so dass Künstler
z.B. im WWW direkt zu Kunden Kontakt aufnehmen können, ohne auf die Mithilfe
von Musikverlagen angewiesen zu sein. Die Autoren können so bis zu 85% der Einnahmen aus den produzierten Musikstücken für sich verbuchen, da ein Grossteil der
teuren Unterstützung durch die Verlage wegfällt. Insofern hat sich das Geschäftsmodell in dieser Branche komplett ve rändert.
Grundsätzlich kann demzufolge ein Aufbruch und eine Veränderung der Wertschöpfungsketten festgestellt werden. Darüber, wie sich nun diese Rekonfigurationen von
Werteketten äussern werden, gibt es, neben der oben geschilderten Einteilung, grundsätzlich zwei Ausprägungen. Zum einen wird eine Reduktion von Intermediären (DisIntermediation) erwartet und zum anderen wird das Entstehen neuartiger Intermediäre
(Re-Intermediation) vorhergesehen.
Tendenzen in beide Richtungen lassen sich auch empirisch beobachten. So findet man
– als Beispiel für Dis-Intermediation – den Service Books on Demand (www.bod.de.)
der unter Umgehung von klassischen Buchverlagen, Bücher von Autoren direkt über
das Internet vertreibt und erst bei Bestellung produziert oder auch wie am Beispiel der
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
105
Musikindustrie dargestellt, dass Künstler direkt Kontakt zu den Kunden aufnehmen
(www.davidbowie.com). Andererseits sind – als Beispiel neuer Intermediationsformen
– Suchdienste im Internet, wie beispielsweise www.yahoo.com oder www.excite.com,
entstanden, die auf physischen Märkten nicht in dieser Form zu finden sind.
3.1.7 Rolle des Staates und des Umfeldes
Als abschliessende Veränderungen durch die neuen Medien wird in diesem Abschnitt
kurz auf die Rolle des Staates und des Umfeldes eingegangen. Das Umfeld umfasst
dabei ebenso die Entwicklung in der Gesellschaft und der in ihr lebenden Mitglieder,
wie auch beispielsweise die Entwicklung der Finanzmärkte durch die neuen Medien
und die dadurch entstandenen Möglichkeiten, wie z.B. die Beschaffung von Venture
Capital. Um den Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht zu sprengen wird dieser Aspekt, der sicherlich auch als wesentlicher Faktor der dynamischen Entwicklung gesehen werden kann, allerdings nicht weiterbesprochen. Ebenso werden die Veränderungen der Konsumenten unter 3.3 explizit erläutert, so dass ihnen an dieser Stelle zunächst keine Beachtung geschenkt wird. Insofern wird im folgenden Abschnitt ausschliesslich die Rolle des Staates in der neuen Informationsgesellschaft betrachtet. Im
wesentlichen lassen sich nach (Schmid, 1998) vier gravierende Einflüsse auf den Staat
in der Informationsgesellschaft feststellen:
?? Die Möglichkeiten, öffentlichen Druck auf den Staat auszuüben, steigen an, da die
verschiedenen Interessengruppen mit Hilfe der neuen Medien für ihre speziellen
Interessen werben können. (Schmid, 1998) spricht sogar von der Entstehung ganzer
„Betroffenheitsindustrien“, wie zum Beispiel die Ökologiebewe gung mit all ihren
Verzweigungen.
?? Durch die Entwicklungen der IKT sind Bewohner eines Staates heutzutage in der
Lage, in vielen verschiedenen Interessengemeinschaften, die dabei allerdings häufig über Ländergrenzen hinausgehen, zu sein, so dass die Beziehung zwischen den
Bürgern und dem Staat immer mehr an Bedeutung verliert. Dies kann zu einer
mangelnden Identifikation der Bürger mit „ihrem“ Staat führen.
?? Unternehmen beispielsweise lernen immer mehr, Staaten hauptsächlich als Standortalternativen zu betrac hten. Verstärkt wird dieser Trend durch die zunehmende
Mobilität der Arbeitnehmer. Wie unter 3.1.3 gezeigt wurde, verliert der Ort der Arbeit durch die neuen Formen der Leistungserstellung, wie z.B. der Telearbeit, an
Bedeutung, so dass auch die Arbeitskräfte ohne grossen Aufwand den Unternehmen bei einem Wechsel folgen könnten.
106
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Ein weiterer Punkt, der sich aus der globalen Leistungserstellung ergibt, ist die Erhebung von Steuern und Zöllen. Insbesondere beim Austausch von digitalen Gütern lassen sich die entsprechenden Warenströme nicht oder nur noch mit grossem
Aufwand nachvollziehen, so dass die Grundlagen für die vom Staat geforderten
Abgaben wie Steuern und Zölle immer schwieriger zu bemessen und zu erheben
sind. Dies könnte je nach Entwicklung des online-Umsatzes zu einer massiven Reduzierung der Einnahmen für den Staat führen.
3.1.8 Zusammenfassende Betrachtung
Grundsätzlich kann für die Herausforderungen durch die neuen Medien gesagt werden,
dass sie einen enormen Einfluss auf das gesellschaftliche und insbesondere auf das
wirtschaftliche Leben haben. Im Rahmen dieses Abschnittes sind sieben verschiedene
Bereiche vorgestellt worden, in denen sich gegenwärtig ein Wandel vollzieht bzw.
vollziehen kann. Im einzelnen sind der Wandel zur Informationsgesellschaft, die Besonderheiten digitaler Produkte, die Veränderung der Leistungserstellung, der Wandel
vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement, die neuen Organisationsformen,
der Aufbruch der Wertschöpfungsketten sowie die Rolle des Staates betrachtet und
kurz umrissen worden. Es ist dabei deutlich geworden, dass viele Bereiche von diesen
Veränderungen ergriffen werden, so dass davon ausgegangen werden kann, dass sich
ihr Erscheinungsbild teilweise stark verändern wird. Dieser Prozess wird sich nach
Meinung des Autors dabei jedoch nicht so schnell und so spektakulär vollziehen, wie
von einigen anderen Autoren postuliert wird. Dennoch werden viele Bereiche des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens von dieser Entwicklung betroffen sein, so
dass diese Veränderungen berücksichtigt werden müssen.
Zu bedenken ist des weiteren, dass die in diesem Kapitel aufgeführten Entwicklungen
allerdings in vielen Punkten „futuristische Idealansichten“ darstellen, deren Realisierung von vielen Faktoren abhängig ist. Diese Faktoren sind allerdings nicht im Rahmen dieses Abschnittes behandelt worden, vielmehr war es Ziel, eine gewisse Sensibilität für die Entwicklung der neuen Medien zu schaffen, um so einen Einblick auf die
schon bestehenden Veränderungen, aber auch auf die möglicherweise zu erwartenden
Transformationen zu geben. Damit soll die Notwendigkeit zu einer neuen Betrachtung
des Management der Kundenbeziehung unterstrichen werden.
3.2 Besonderheiten von Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien
Nachdem im vorherigen Abschnitt die Herausforderungen durch die neuen Medien in
allgemeiner Art gezeigt worden sind, werden nun gemäss der vorgestellten Forschungsfrage die Besonderheiten, die sich für die Interaktionsbeziehungen zwischen
Anbietern und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien ergeben, betrachtet.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
107
Interaktionen, verstanden als Austauschprozesse jeglicher Art, umfassen dabei sowohl
die Kommunikation als auch die Transaktion. Die Kommunikation beinhaltet den Austausch von - zumindest für die Nachfrager - kostenlosen Informationen, wohingegen
sich die Transaktion auf den Austausch von ökonomischen Werten, wie Waren und
Dienstleistungen, bezieht. Kostenpflichtige Informationen, wie beispielsweise aktuelle
Börsenkurse oder spezifische Wetterdaten, werden in diesem Sinne als Dienstleistungen verstanden und können somit in die Gruppe der Transaktion eingeordnet werden.
Häufig geht beim Aufbau einer Beziehung zu den Kunden die Kommunikation einer
ökonomisch motivierten Transaktion voraus und macht diese somit erst möglich.
Die Gestaltung und die Pflege von den Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern
und Nachfragen zeigen gewisse Überschneidungen zu den vier Kernaufgaben (Kundengewinnung, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege) nach
Tomczak, wie sie unter 2.2.1 vorgestellt worden sind. Diese Kernaufgaben können
dieser Schematik zugeordnet werden, da die genannten Kernaufgaben ebenso sowohl
teilweise Kommunikations- als auch Transaktionsaspekte umfassen. So beinhalten die
Kernaufgaben Kundengewinnung und –bindung zur Identifikation der Kundenbedürfnisse zum einen die Kommunikation mit den Kunden und zur Befriedigung dieser Bedürfnisse zum anderen die Aspkete der Transaktion, so dass sowohl die Gewinnung als
auch die Bindung von Kunden adressiert wird. Ebenso werden bei den beiden Kernaufgaben der Leistungsinnovation und der –pflege sowohl kommunikatorische als
auch transaktorische Aspekte berücksichtigt, beispielsweise in Form einer Intergration
der Kunden in den Entwicklungsprozess. Die Gestaltung und Pflege von Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern kann somit als Teilmenge des Marketing gesehen werden. Demnach führen diese Veränderungen auch zu Implikationen
auf das Marketing, die ebenso besprochen we rden.
Zu diesem Zweck werden zunächst verschiedene Definitionen und Beschreibungen
des Marketing in den neuen Medien vorgestellt. Anschliessend werden grundsätzliche
Unterschiede zwischen der bisherigen Gestaltung von Interaktionsbeziehungen und
den veränderten Möglichkeiten des Management von Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern herausgearbeitet. Um die Veränderungen auch von
einer anderen Perspektive zu betrachten, werden abschliessend die sich ergebenden
Vorteile für Nachfrager und Anbieter zusammengefasst.
In der Literatur findet sich bisher keine allseits anerkannte Definition für das Marketing in und durch neue Medien. Im folgenden werden daher verschiedene Definitionen
vorgestellt und voneinander abgegrenzt.
(Huly & Raake, 1995) verwenden beispielsweise als eine der ersten den Begriff
„Electronic Marketing“. In ihren Augen umfasst ‚Electronic Marketing‘ „alle Bereiche
108
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
des Marketing, die durch Datenverarbeitung und/oder Telekommunikation erst möglich oder unterstützt werden.“(Huly & Raake, 1995) (S.12).
„Marketing mit interaktiven Medien“ (vgl . (Albers et al. 1999) stellt die zwe iseitige
Kommunikation innerhalb eines Mediums, das die „wahre Interaktivität“ ermöglicht,
in den Vordergrund der Betrachtung. Insofern werden bei diesem sehr breiten Ansatz
sämtliche Medien, die einen Rückkanal bieten, für das Marketing genutzt. Neben den
Möglichkeiten des Internet und den entsprechenden Diensten wäre auch das interaktive Fernsehen in diesem Sinne ein Medium für das „Marketing mit interaktiven Medien“.
Ein etwas engerer Ansatz wird von (Fritz, 1999) in die Diskussion eingebracht. Unter
dem von ihm vorgeschlagenen Begriff ‚Internet-Marketing‘ „wird die systematische
Nutzung der Internet-Dienste für die Zwecke des Marketing verstanden.“ (Fritz, 1999)
(S.4). Die in seinen Augen relevanten Internet-Dienste sind das World Wide Web, EMail, File Transfer Protocol (FTP), Newsgroups und Internet Relay Chat (IRC).
Noch enger definiert (Krause, 2000) den Begriff ‚online-Marketing‘. Er sieht onlineMarketing als „eine Form der interaktiven, kommerziellen Kommunikation. onlineMarketing benutzt überwiegend das World Wide Web, den multimedialen Dienst des
Internet.“ (Krause, 2000) (S.337). Bei diesem Ansatz wird insofern hauptsächlich ein
einzelner Dienst des Internet in die Betrachtung mit einbezogen.
Da dies allerdings aus Sicht des Autors zu kurz greift, soll in der folgenden Arbeit der
Definition von (Fritz, 1999) gefolgt werden. Die Begriffe online-Marketing und Internet-Marketing werden allerdings im Rahmen der Arbeit synonym verwendet, wobei
die Definition von (Fritz, 1999) zu Grunde gelegt wird.
Betrachtet man nun die Veränderungen, die sich auf das Management der Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien auswirken, kann erkannt werden, dass sich sowohl für die Kommunikation als auch für die Transaktion eine Vielzahl von Besonderheiten ergibt. Folgendes Schaubild fasst die Veränderungen zusammen.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
109
Interaktion in
den neuen Medien
Kommunikation
(Information)
Richtung
Form
Inhalt
Transaktion
(Leistungen)
Individualisierung
Ubiquität
Erlösquelle
Partner
Abwicklung
Abbildung 3-7: Elemente der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfragern in den neuen Medien, die einer Veränderung unterworfen sind
Die beiden Kategorien Kommunikation und Transaktion sind dabei auch als Strukturierungshilfe zu verstehen, um den komplexen Sachverhalt der Transformation der
Interaktionsbeziehung zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien so
anschaulich wie möglich darzustellen. Teilweise ergeben sich deswegen bei den unterschiedlichen Kategorien gewisse Überschneidungen, die aber aus Sicht des Autors
dem Erkenntnisprozess nicht abträglich sind.
3.2.1 Veränderung der Kommunikation
Diese Kategorie unterteilt sich in fünf weitere Abschnitte. Zunächst wird der Wandel
der Kommunikationsrichtung beschrieben, anschliessend werden die durch die Interaktivität des Internet möglich gewordenen neuen Formen der Kommunikation z. B. der
direkte Dialog zwischen Anbieter und Nachfrage erläutert. Als drittes wird auf den
sich verändernden Inhalt der Kommunikation eingegangen. Die Individualisierung und
die Ubiquität, als weitere Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern, beziehen sich sowohl auf die Kommunikation als auch auf
die Transaktion. Aus all diesen Veränderungen leiten sich Implikationen für das Marketing in den neuen Medien ab.
?? Richtung der Kommunikation
Grundsätzlich kann in den neuen Medien aus Sicht des Marketing von einer Umkehrung der Kommunikationsrichtung gesprochen werden (Fritz, 1999) (S.6). Die Initiative zum Kommunikationsprozess geht nicht mehr wie in früheren Zeiten des Massenmarketing hauptsächlich vom Anbieter aus, sondern die Kunden haben im Rahmen der
Entwicklungen der neuen Medien in grösserem Masse die Möglichkeit für sie relevante Informationen zu selektieren. Dadurch erhalten die Kunden eine neue Machtpositi-
110
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
on, wie sie in der Form bisher nicht gegeben war. Die Nachfrager entscheiden selbst,
was sie sehen wollen und was nicht. (Gräf & Tomczak, 1997) sprechen in diesem Zusammenhang von einem Wandel vom Market-push zum Market-pull und meinen damit, dass der „Konsument die dargebotenen Informationen individuell und je nach Intention selbst selektieren [kann].“ (Gräf & Tomczak, 1997) (S.12). Ähnlich beurteilen
auch (Zerdick et al. 1999) (S. 197) den Wandel vom Push- zum Pull-Marketing. Der
Pull-Ansatz verdeutlicht dabei die neue Souveränität des Nachfragers, wohingegen der
Push-Ansatz – verstanden als eine Übertragung der Broadcasting-Idee auf das Internet
– z. B. in Form von allgemeinen elektronischen Newsletter immer seltener zu finden
ist. Zu beachten ist allerdings, dass auch der Push-Ansatz z.B. in Form von individualisierten elektronischen Newslettern ebenso zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse
beitragen kann. Grundsätzlich nimmt aber der Pull-Ansatz eine immer grössere Bedeutung ein.
(Zerdick et al. 1999) leiten daraus die Anforderung an das Marketing in den neuen
Medien ab, dass von den Anbietern „verstärkt Angebote zur Nutzung gemacht werden
müssen.“ (Zerdick et al. 1999) (S.197). Insofern besteht eine wesentliche Voraussetzung für diesen Selektionsprozess durch den Nachfrager darin, dass die gewünschten
Informationen überhaupt von den Anbietern angeboten werden.
Ein anschauliches Beispiel soll abschliessend den Unterschied zwischen Market-Pull
und Market-Push verdeutlichen. In diesem Zusammenhang wird von dem Schlauchversus-Pool-Vergleich gesprochen (Krause, 2000) (S.338).
Wenn man den Market-Push-Ansatz mit einem Schlauch vergleicht, so ist es das Ziel, mit
dem Schlauch möglichst viele Passanten nass zu spritzen, d.h. mit Informationen zu versorgen. Dazu ist es notwendig, dass man in der Reichweite der Passanten ist und je grösser der Schlauch ist, desto mehr Passanten können nass gespritzt werden. Allerdings lässt
sich in der Regel keiner so gerne freiwillig nass spritzen, so dass die Trefferquote nicht
sehr hoch sein wird. Beim Market-Pull-Ansatz geht es nun darum, den Passanten einen
Pool zur Verfügung zu stellen. Dieser Pool sollte entsprechend attraktiv gestaltet sein,
damit die Passanten in den Pool steigen. Allerdings entscheiden die Passanten autonom,
ob sie in den Pool steigen, wann sie einsteigen, wie lange sie in dem Pool bleiben oder ob
sie erst gar nicht den Pool nutzen wollen. Es ist sicherlich nicht einfach, die Pa ssanten
dazu zu bewegen in den Pool zu springen, wenn sie allerdings einmal drin sind, sind sie
dafür auch richtig nass. Ein guter Market-Pull-Ansatz schafft dementsprechend attraktive
Pools.
?? Form der Kommunikation
Eine weitere wesentliche Besonderheit, die in die Kategorie „Kommunikation“ eingeteilt werden kann, ist der durch die Interaktivität möglich gewordene Dialog zwischen
Anbietern und Nachfragern. Bezog sich der erste Punkt eher auf die Richtung der
Kommunikation, werden nun die sich verändernden Ausprägungen der bestehenden
Formen der Kommunikation betrac htet.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
111
Im Rahmen der neuen technischen Möglichkeiten z.B. durch die Einrichtung von Kontaktmöglichkeiten auf der Webpage, können die Nachfrager in einer für sie weniger
aufwendigen Art sowohl Sender als auch Empfänger von Informationen sein. Insofern
können die Nachfrager als aktive Partner im Kommunikationsprozess angesehen werden (Fritz, 1999) (S.7); (Gräf & Tomczak, 1997) (S.13). In diesem Zusammenhang
zeigt sich hier auch die unter 3.3 beschriebene Entwicklung vom unmündigen zum
kritischen Verbraucher. Der Unterschied zwischen der alten Ökonomie und der Informationsgesellschaft besteht also nicht in der Kommunikationsform an sich, beispielsweise war die One-to-One-Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager auch
schon in früheren Zeiten möglich, sondern eher in der Ausprägung, d.h. in der Aktivität der Kommunikationspartner und in der Reaktionszeit der ausgetauschten Informationen. Es zeigt sich somit ein Wandel von der Massen- zur Individualkommunikation.
Um einen echten Dialog mit den Nachfragern und Kunden aufzubauen, ist es allerdings notwendig, dafür die entsprechenden Kapazitäten zur Verfügung zu stellen. Insbesondere in den neuen Medien ist die Erwartungshaltung der Kunden besonders hoch
(vgl. 3.3), so dass die Reaktionszeit auf Anfragen sehr kurz sein muss. Dieser Punkt
wird bei der Vorstellung des neuen Modells zum Management der Kundenbeziehung
in den neuen Geschäftsmedien nochmals aufgegriffen und vertieft behandelt werden.
Nicht nur die Ausprägungen der Kommunikation zwischen den Anbietern und den
Nachfragern in Form der One-to-One-Kommunikation verändern sich, sondern auch
die Kommunikation der Internet-User untereinander, so dass sich hier vollkommen
neue Optionen der Many-to-Many-Kommunikation ergeben (Gräf & Tomczak, 1997).
Die Vielzahl der entstandenen virtuellen Gemeinschaften, die eine Ausprägung der
Many-to-Many-Kommunikation darstellen, unterstreicht dabei eindrucksvoll diese
Entwicklung. Meinungsplattformen, wie beispielsweise Ciao.com (www.ciao.com), in
denen Nachfrager ihre Erfahrungen mit verschiedenen Anbietern preisgeben können,
konnte nur durch die technische Entwicklungen und die neuartige Ausprägung der
Many-to-Many-Kommunikation entstehen. Das Peer-to-Peer-Computing (P-to-P), verstanden als der Datenaustausch unter Gleichgesinnten, kann dabei ebenso als eine interessante Ausprägung der Many-to-Many-Kommunikation genannt werden. Bei diesem
Ansatz fallen die Intermediäre, die zwischen Angebot und Nachfrage vermitteln, weg,
da die Konsumenten die gewünschte Ware direkt untereinander austauschen, wie es
beispielsweise bei der Musikaustauschbörse Napster (www.napster.com) gezeigt wird.
Des weiteren wird dadurch die Bildung von virtuellen Gemeinschaften, die beispielsweise ein gemeinsames Interesse verfolgen, ermöglicht. Dieser Aspekt wird unter
4.5.5 ausführlich behandelt.
?? Inhalte der Kommunikation
112
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Neben der veränderten Ausprägung der Formen der Kommunikation ergeben sich auch
Besonderheiten für die Inhalte der Kommunikation. Dieser Punkt kann dabei in die
drei Unterpunkte Qualität, Quantität und Gestaltung & Vermittlung aufgeschlüsselt
werden. Folgende Abbildung ordnet diese Unterteilung in den Zusammenhang der Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern in den
neuen Medien ein.
Transaktion
K o m m unikation
Inhalt
Qualität
Quantität
Gestaltung&
Vermittlung
Abbildung 3-8: Unterpunkte der Kommunikationsinhalte
Um einen echten Dialog mit Nachfragern und Kunden aufzubauen ist es notwendig,
einen Anreiz für die angestrebte Kommunikation zu bieten. Die Inhalte der klassischen
Werbung, in denen die Vorzüge der zum Verkauf stehenden Ware von den Anbietern
angepriesen werden, folgen häufig den Ideen der traditionellen one-to-manyKommunikation zwischen einem Anbieter und einer Vielzahl von Nachfragern. Diese
Inhalte bieten jedoch in den seltensten Fällen einen Mehrwert für Nachfrager, insofern
wird es immer wichtiger, anstatt Werbung mehrwertgenerierende Inhalte für die Nachfrager bereitzustellen (Zerdick et al. 1999) (S.199). Beispiele für solche Inhalte können die Bereitstellung von Produktberichten aus Fachzeitschriften, angebotene Preisvergleiche, Demoversionen von Software etc. sein (Kotler & Bliemel, 1999) (S.1129).
Diese Kommunikationsinhalte unterstützen dabei auch die unter 3.3 angesprochene
Reduktion der Unsicherheit der Konsumenten. Ein weiterer Aspekt, der beachtet we rden sollte, ist die Aktualität der zur Verfügung gestellten Informationen. So belegen
Studien, dass die Aktualität der Informationen für die Kunden höchste Bedeutung bei
der Bewertung von online-Angeboten hat (Werner & Stephan, 1997) (S.76).
Neben der reinen fachlichen Information lässt sich auch immer mehr ein Trend zum
sogenannten Infotainment, also die Verbindung zwischen Information und Unterhaltung, als weitere Besonderheit der Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien, erkennen (Rist, 1998). Auch (Krause, 2000) (S.338) unterstreicht, dass die Kommunika-
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
113
tion zwischen Anbietern und Nachfragern eine Unterhaltungskomponente beinhalten
sollte, um so die Erfüllung des Wunsches nach dem „Erlebnisshopping“ und der entsprechenden Erlebnisorientierung, wie sie unter 3.3 als Trend im Konsumentenverhalten vorgestellt wird, zu unterstützen.
Im Rahmen der Kommunikationsinhalte kann des weiteren neben den Veränderungen
der Qualität gegenwärtig eine stark zunehmende Informationsfülle beobachtet werden
(Evans & Wurster, 2000), was mit der Quantität der Kommunikationsinhalte beschrieben werden kann. Die Nachfrager sind durch die technischen Entwicklungen in der
Lage, auf eine Vielzahl von relevanten Informationen und entsprechenden Angeboten
von verschiedenen Anbietern zuzugreifen, so dass von einer steigenden Markttransparenz ausgegangen werden kann. Auf der anderen Seite kann diese „Informationsflut“
auch zu einer Verunsicherung führen, da die Nachfrager nicht mehr entscheiden können, was für sie wichtig ist. Dieser sogenannte „Information-overload“ kann somit zu
einer gewissen Orientierungslosigkeit der Nachfrager führen. Des weiteren ist zu erwähnen, dass mit der steigenden Anzahl der Angebote und der damit verbunden Multioptionalität auch die Wechselbereitschaft der Konsumenten (vgl. 3.3) weiter gefördert wird.
Um die Inhalte der Kommunikation vermitteln zu können, wird es auch immer wichtiger, auf die entsprechenden Wünsche und Rahmenbedingungen (Art der zu verwe ndenden Sprache, Wertvorstellungen etc.) der Kommunikationspartner einzugehen. Insofern ist im Sinne des unter 2.1.2 vorgestellten Medienmodells nicht nur der Aufbau
eines Kanalsystems gemäss der Bedürfnisse der Nachfrager, sondern auch die Gestaltung eines logische n Raumes für eine erfolgreiche Kommunikation notwendig.
Insbesondere im World Wide Web ergeben sich ein Vielzahl von Möglichkeiten, wie
z.B. Audio, Video, Text, Bild und Grafik, zur Kommunikationsgestaltung. Die multimodale (d.h. mehrere Sinne ansprechende) Interaktivität des WWW erlaubt es, Information und Produkte visuell und akustisch zu präsentieren. Auch an dieser Stelle zeigen sich Verbindungen zu den unter 3.3 zu beschreibenden Konsumententrends, so
tragen bessere Produktpräsentationen und einfachere Navigation zu einer Zeitersparnis
und einer Unsicherheitsreduktion bei. Zur Zeit sind allerdings die Möglichkeiten dieser multimedialen Gestaltungsmöglichkeiten auf Grund der teilweise vorhandenen
Probleme bei der Übertragungskapazität noch nicht voll entfaltet (Fritz, 1999) (S.8).
Für die Zukunft ergeben sich in diesem Feld eine Vielzahl von Perspektiven, die im
weiteren Verlauf der Dissertation intensiver betrachtet werden.
Die Gestaltung der Kommunikationskanäle und der Inhalte der Kommunikation in den
neuen Medien wird als ein Bestandteil des Modells zum Management der Kundenbe-
114
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
ziehung in den neuen Geschäftsmedien unter dem Building Block „Designing Customer Interaction“ (vgl. 4.5.1) ausführlicher besprochen.
?? Individualisierung der Kommunikation
Als vierte Besonderheit der Kommunikation kann die Individualisierung genannt we rden. Auf den Kunden angepasste Information kann sowohl im Sinne des Push- als
auch beim Pull-Ansatz Verwendung finden. Individualisierte elektronische Newsletter,
die für den Kunden relevante Informationen enthalten, können dabei dem Push-Ansatz
zugeordnet werden. Die nach persönlichen Wünschen und Vorstellungen gestaltete
Webpage eines Anbieters, wie zum Beispiel MyYahoo!, bietet den Nachfragern die
Chance, nur die Informationen, die für sie von Interesse sind, auf der Webpage zu zeigen. Dieses Verfahren entspricht dabei dem Pull-Ansatz.
Durch den direkten Kontakt zu den Kunden in Form der One-to-One-Kommunikation
ergibt sich vielfach überhaupt erst die Möglichkeit, die Wünsche und Bedürfnisse der
einzelnen Kunden, unter anderem auch durch die Analyse der vorherigen Interaktionen, besser kennenzulernen, so dass die angebotenen Informationen auf diese Bedürfnisse zugeschnitten werden können. Die Inhalte, die von den Anbietern angeboten
werden, sollten demzufolge spezifisch auf jeden einzelnen Kunden angepasst sein, um
dem Kunden einen individuellen Mehrwert zu bieten. Durch neue technische Möglichkeiten, wie zum Beispiel dem Collaborative Filtering und Content Managementsystemen (vgl. 4.5.3), ist die Individualisierung der Kommunikationsinhalte auch für
einen Massenmarkt möglich geworden.
?? Ubiquität der Kommunikation
Abschliessend ist als fünfte Besonderheit der Kommunikationsbeziehungen die ortsund zeitlose Verfügbarkeit von Informationen zu erwähnen. Für Interessenten ist es
durch die technischen Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie mittlerweile möglich jederzeit und theoretisch von jedem Ort auf eine Vielzahl
von Informationen zuzugreifen. War es in früheren Zeiten für Nachfrager häufig sehr
schwer an relevante Informationen heranzukommen, so ist nun eine immense Menge
von Informationen ubiquitär abrufbar.
Grundsätzlich kann dementprechend festgehalten werden, dass die Kommunikation,
verstanden als Austauschprozess von Informationen, viele neue Ausprägungen von
bereits bestehenden Kategorien aufweist. Die Veränderungen der Ausprägungen können dabei zum grossen Teil auf die Entwicklungen der neuen Medien zurückgeführt
werden.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
115
3.2.2 Veränderung der Transaktion
Ebenso wie die Kommunikationsprozesse erfahren auch die Transaktionsprozesse eine
Transformation durch die neuen Medien. Diese Transformation spiegelt sich in fünf
Kategorien wieder, die im folgenden besprochen werden.
?? Individualisierung der Tr ansaktion
Neben der Gestaltung einer auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenen Kommunikation eröffnen sich auf Grund der geäusserten Kundenwünsche des weiteren auch
Chancen zur Leistungsindividualisierung. (Gräf & Tomczak, 1997) (S.23) unterstreichen dabei, dass „je besser die Kommunikation zwischen den Konsumenten und dem
Produzenten angepasst werden kann, desto individueller können Produkte auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt werden.“ Die Kunden können durch die angebotenen Dialogmöglichkeiten frühzeitig in den Wertschöpfungsprozess einbezogen werden
und somit einen gewissen Teil zu dem gewünschten Ergebnis selbst beisteuern (Fritz,
1999) (S. 7), so dass dem Trend vom Konsumenten zum Prosumenten Rechnung getragen werden kann. Konzepte wie die Mass Customization, verstanden als massgeschneiderte Massenfertigung, verschaffen Anbietern die Möglichkeiten, auch auf Massenmärkten gemäss der artikulierten Kundenwünsche individualisierte Leistungen gemäss des Trends zur Individualisierung zur Verfügung zu stellen. Dieses Konzept und
die individualisierte Leistungserstellung werden unter 4.5.2 (Building Block „Creating
Added value for the customer“) vertieft behandelt.
Ebenso können sich durch die gesteigerten Möglichkeiten der Kommunikation und die
idealerweise daraus resultierende One-to-One-Beziehung eine Veränderung der Gestaltung der Preise ergeben. Gemäss eines erstellten Userprofils könnten bestimmten
Nachfragern individuelle Preise angeboten werden, um sie zum Beispiel durch einen
Preisabschlag von 10% zu einem Erstkauf zu bewegen. Die unterschiedlichen Möglichkeiten der Preisbildung in den neuen Medien werden ebenso unter 4.5.2 angesprochen.
?? Ubiquität der Transaktion
Durch die neuen Medien können, sofern ein Zugang zum Internet, die entsprechende
Technik und das notwendige Wissen vorhanden sind, Transaktionen unabhängig von
Ort und Zeit durchgeführt werden. Infolgedessen ergeben sich insbesondere für kleinund mittelständische Unternehmen neben dem entsprechenden Angebot an Informationen auch durch die Möglichkeiten zur ubiquitären Abwicklung von Transaktionen
neue Chancen für einen internationalen und globalen Auftritt, so dass (Illik, 1999)
(S.25); (Krause, 2000) (S.337) grundsätzlich von einem verbesserten Marktzugang
sprechen.
116
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Neben der möglichen Ausweitung des Marktes durch die erweiterten Transaktionsmöglichkeiten sehen (Gräf & Tomczak, 1997) (S.13) auch eine gewisse „Gleichberechtigung aller Unternehmungen im ‚gobal village‘“, da die Unternehmungen relativ
gleichberechtigt, unabhängig von der Grösse, Macht, Landesgrenzen und Einfluss in
der traditionellen Wirtschaftswelt sind. Grundsätzlich kann dieser Aussage zugestimmt
werden, da auch kleinere Unternehmungen einen ansprechenden Web-Auftritt gestalten können bzw. auch die Möglichkeit haben, sich zu präsentieren. Allerdings muss
auch gesehen werden, dass ein solcher Auftritt in aller Regel mit entsprechenden Ressourcen verbunden ist, die eher von grösseren Unternehmungen bereitgestellt werden
können.
?? Erlösquellen der Transaktion
Als dritter Punkt wird im Rahmen der Veränderungen der Transaktionsprozesse ein
Blick auf die sich verändernden Erlösquellen geworfen. Grundsätzlich können vier
verschiedene Erlösquellen betrachtet werden (Schneider & Schnetkamp, 2000)
(S.112f.):
??Mitgliedsbeiträge oder Teilnahmegebühren
??Transaktionsgebühren oder Provisionen
??Werbe- und Sponsoringeinnahmen
??Verkauf von Kundeninformationen
Die Erhebung von Mitglieds- oder Teilnahmegebühren hat sich allerdings als schwierig herausgestellt, da Internet-Nutzer in der Regel nicht bereit sind, für eine Mitgliedschaft, ausser sie hat einen sehr exklusiven Charakter, zu zahlen.
Ebenso sind auch Transaktionsgebühren gegenwärtig schwer zu realisieren, was unter
anderem auf Sicherheitsbedenken zurückzuführen ist (Hagen & Zagler, 1998)
(S.217ff.). Einen Durchbruch im Bereich der Transaktionsgebühren könnte die Einführung von sicheren, kostengünstigen Mikropayment-Verfahren bedeuten, da die Anbieter damit auch kleine Beiträge, wie beispielsweise für die Bereitstellung einer Kurzinformation, abrechnen könnten.
Als weitere Erlösquelle dient die Vermietung von Banner-Werbeflächen. Allerdings
hat sich die Hoffnung einer fokussierte Mediaplanung noch nicht erfüllt (Bauer, 1998)
(S.9f.). Die Entwicklung von Software, die automatisch elektronische Anzeigen herausfiltert und unterdrückt, wie beispielsweise der WebWasher von Siemens
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
117
(www.siemens.de/servers/webwasher)32, erschwert dabei die Idee der fokussierten Mediaplanung.
Eine weitere Erlösquelle ergibt sich durch die Vermarktung von Benutzer- bzw. Kundeninformationen. Durch die getätigen Transaktionen ist es in der Regel möglich ein
sehr genaues Profil jedes einzelnen Nutzers anzulegen (Schubert, 1999), da dies unter
anderem für Direct-Marketing-Zwecke von höchstem Interesse ist, kann man diese
Informationen gut veräussern.
In der Vergangenheit trugen die beiden ersten Quellen den grössten Beitrag zu den
Einnahmen bei. Mittlerweile ist ein Rückgang der Bedeutung der Abonnementengebühren als Erlösquelle zu erkennen, so dass nun die Einnahmen aus Werbung, Sponsoring und der Verkauf von Kundeninformationen zu den Hauptquellen avanciert sind
(Schneider & Schnetkamp, 2000). Ebenso unterstreicht auch (Escher, 1999) (S.235),
dass die Gebühren-Zahlungsbereitschaft der Internet-Nutzer gering ist, so dass sich in
den neuen Medien eine Veränderung der Erlösquellen zeigt.
?? Partner der Transaktion
Neben den Transformationen bei den Erlösquellen sind auch, als vierter Punkt, Veränderungen bei der Anzahl der potentiellen Transaktionspartner zu beobachten, so dass
sich durch die globale Reichweite und der Netzartigkeit des Internet und seiner Dienste eine weitere Besonderheit bei den Transaktionsprozessen ergibt. Wie bei der Beschreibung des Umfelds und der Relevanz unter 1.1 gezeigt wurde, nimmt die Zahl der
Internet-Nutzer weltweit ständig zu, so dass sich zumindest theoretisch der Kreis der
potentiellen Kunden permanent erweitert. Allerdings gilt dabei auch zu bedenken,
dass, wenn potentielle Kunden global angesprochen werden sollen, die Marketingkonzepte entsprechend international zu entwickeln sind. Insbesondere sind neben den
sprachlichen Unterschieden auch auf die Besonderheiten der verschiedenen Kulturen
zu achten. Auch in diesem Zusammenhang erweist sich die Gestaltung des jeweiligen
logischen Raumes im Sinne des Medienmodells als entscheidend für eine erfolgreiche
Kommunikation. Schwierigkeiten können sich allerdings bei der genauen Identifikation dieser Transaktionspartner ergeben, so dass insbesondere bei Erstkontakten häufig
eine gewissen Unsicherheit bei den Transaktionspartnern besteht.
?? Abwicklung der Transaktion
32
(Stand 12.Februar 2001)
118
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Abschliessend verdeutlicht die mögliche Neugestaltung der Abwicklung der Transaktion die Besonderheiten der Interaktionsbeziehung zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien. Hierbei steht die Bequemlichkeit bei der Nutzung der Angebote im Vordergrund. Die Prozesse zur Transaktionsabwicklung können im Ve rhältnis zu den bisherigen Möglichkeiten relativ einfach gestaltet werden. Die Durchführung der Transaktion an sich und die entsprechende Bezahlung können in den neuen Medien sinnvoll unterstützt werden. Als Beispiel für eine komplikationslose Abwicklung einer Transaktion kann das One-Click-Shopping genannt werden. Bei diesem Verfahren kann nach einer einmaligen Eingabe aller transaktionsrelevanten Daten,
wie Zahlungsverfahren, Lieferadresse etc., die Transaktion ohne viel Aufwand vollzogen werden (Fehrlin, 1999).
Allgemein ist durch die vereinfachte Suche des passenden Produktes, die enorme
Auswahl und die einfache Abwicklung einer Transaktion auch die Gefahr der Abwanderung der Kunden gegeben. So ist ein Anbieterwechsel auf Grund der bequemen
Transaktionsabwicklung schon mit relativ geringem Aufwand möglich.
Abschliessend kann zu den aufgeführten Punkten festgehalten werden, dass sowohl die
veränderte Kommunikation und Transaktion, der Trend zur Individualisierung, als
auch die globale und netzartige Struktur des Internet Einfluss auf das Marketing haben, so dass sich deutliche Unterschiede zwischen den bisherigen Interaktionsaktionsbeziehungen und den Beziehungen in den neuen Medien ergeben. Ähnlich zeigt auch
eine Untersuchung von (Dholakia et al. 1999), dass die Systematik der 4 P’s (Product,
Place, Price, Promotion) als traditionelles Marketing-Instrumentarium nur im begrenzten Umfang auf die neuen Medien angewendet werden kann.
Aus den geschilderten Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien ergeben sich des weiteren sowohl für die
Kunden als auch für die Anbieter Besonderheiten, die im folgenden kurz aufgelistet
werden sollen, um die Veränderungen auch aus diesen Blickwinkeln zu betrachten.
3.2.3 Besonderheiten aus Sicht der Nachfrager
In der Literatur (z.B. (Kotler & Bliemel, 1999); (Krause, 2000)) finden sich verschiedene Besonderheiten, die kurz dargestellt we rden sollen:
?? Bequemlichkeit: Das Angebot ist für die Nachfrager von jedem Ort der Welt, vo rausgesetzt es existiert ein Zugang zum Internet, das entsprechende Equipment und
das notwendige Know How, und zu jedem Zeitpunkt erreichbar. Die Konsumenten
sind somit nicht an Ladenöffnungszeiten ge bunden. Der Einkaufsprozess in den
neuen Medien kann insgesamt als „mühelos“ bezeichnet werden (Kotler & Blie-
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
119
mel, 1999). Allerdings klaffen in diesem Fall noch häufig Anspruch und Realität
auseinander, wie beispielsweise der schlechte online-Service vieler Anbieter zeigt.
So wurden laut einer Umfrage von Datamonitor drei von vier online-Transaktionen
während einer Bestellung wieder abgebrochen. Hauptgrund dafür waren, neben
Problemen mit der Lieferbarkeit oder dem Preis, ein schlechter Service (o.V.,
2000). Grundsätzlich ist allerdings die neue Souveränität der Nachfrager sicherlich
ein Vorteil, da die Ko nsumenten frei entscheiden können, wann sie welche Informationen, wie benutzen wollen. (Kotler & Bliemel, 1999) (S.1129) sprechen in
diesem Zusammenhang von einer „geringen Aufdringlichkeit“ durch die Anbieter.
?? Informationsvergleiche: Aktuelle Informationen sind, wann immer es die Nachfrager wünschen, in einer umfassenden Art verfügbar. Somit ist auch die Möglichkeit,
verschiedene Angebote bequem miteinander beispielsweise bzgl. Preis, Verfügbarkeit, Extraleistungen etc. zu vergleichen, gegeben.
?? Preisvorteil: Durch die globale Reichweite wird teilweise auch von einer gesteigerten Markttransparenz ausgegangen, die neben den geringeren Kosten für die Distribution zu günstigeren Preisen in den neuen Medien führen (Krause, 2000)
(S.338). Auch (Bakos, 1997) argumentiert, dass durch die geringeren Suchkosten
in den neuen Medien die Preise niedriger seien. Andere Untersuchungen hingegen
zeigen genau das Gegenteil. So zeigen (Smith et al. 2001) in einer interessanten
Auflistung von empirischen Studien zur Höhe der Preise im Vergleich zu konventionellen Märkten, dass die Preise in den neuen Medien häufig nicht niedriger waren. Ebenso fanden sie heraus, dass die Preisspanne, in der identische Güter angeboten wurden, teilweise bis zu 50% ausmachte. Insofern ist fraglich, ob die Preise
für in den neuen Medien angebotene Waren wirklich niedriger sind. Ausser Frage
steht allerdings, dass der Vergleich der Preise zwischen verschiedenen Anbietern in
den neuen Medien häufig deutlich bequemer als auf herkömmlichen Märkten ist.
?? Unterhaltung: Die multimediale Präsentation von Waren und die damit verknüpften
Angebote zur Unterhaltung tragen dem unter 3.3 zu zeigenden Trend zur „Erlebnisorientierung“ Rechnung. Die Verknüpfung zwischen Information und Unterhaltung kann dabei, wie oben beschrieben, als Infotainment bezeichnet werden (Rist,
1998).
?? Individualisierung: Die veränderte Kommunikation führt zu einer direkteren und
gezielteren Ansprache, so dass den Konsumenten zu einem relevante Nachrichten
angeboten werden (Individualisierung der Kommunikation) und zum anderen auch
individuelle Waren offeriert werden (Individualisierung der Leistung).
120
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
3.2.4 Besonderheiten aus Sicht der Anbieter
Auch aus Sicht der Anbieter ergeben sich durch die Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien ebenso eine Reihe von neuen Möglichkeiten, die im
folgenden kurz beschrieben werden (Kotler & Bliemel, 1999); (Krause, 2000);
(Krause, 1998); (Wallbrecht & Clasen, 1997):
?? Umfassender Informationsvorsprung: Durch die Möglichkeit zur sofortigen Präsentation von Neuigkeiten kann ein Anbieter schnell und umfangreich auf Veränderungen reagieren. Die Reaktionszeiten zur Marktanpassung (z.B. Veränderung von
Preisen, Produktbeschreibungen etc.) sind im Verhältnis zur traditionellen Verbreitung von Informationen relativ kurz. Dies bedingt folglich auch einen höheren
Druck auf die Anbieter, da sie die gewünschten Informationen jederzeit aktuell halten müssen, was mit einem entsprechenden Aufwand verbunden ist.
?? Darstellung von Produkten: Durch die Nutzung der multimedialen Möglichkeiten
des World Wide Web können Waren und Leistungen ansprechend dargestellt we rden. Die multimodale Interaktivität des WWW erlaubt, Güter und Dienstleistungen
akustisch und visuell zu präsentieren. Insbesondere auch die Möglichkeiten der vi rtuellen Realität sind in diesem Zusammenhang zu erwähnen (Waehlert, 1997). Allerdings stehen diese Möglichkeiten erst am Anfang, nicht zuletzt auch wegen der
bisher nur unzureichend vorhandenen Bandbreite (Fritz, 1999) (S.8).
?? Kostengünstige Werbung: Durch eine gezielte und direkte Ansprache der potentiellen Kunden kann davon ausgegangen werden, dass die Streuverluste der Werbung
im Verhältnis zum herkömmlichen Marketing geringer und infolgedessen auch die
Kosten für die Werbung relativ günstiger sind. Teilweise werden auch die Kosten
für die Erstellung und Verbreitung der Werbung (z.B. Vertrieb von digitalen Produktkatalogen vs. Versand durch Post) als geringer angesehen (Kotler & Bliemel,
1999) (S.1129). Zusätzlich gibt es in Bezug auf den Umfang der Kommunikation
(z.B. Umfang des Auftritts im WWW) keine einengenden Beschränkungen, wie
beispielsweise die Anzahl der verfügbaren Seiten bzw. Werbeminuten (Krause,
1998).
?? Geringere Kosten für den Ver- und Betrieb: Wenn Güter und Dienstleistungen ausschliesslich über die neuen Medien vertrieben werden, fallen die Kosten für den
Aufbau und den Betrieb von physischen Verkaufsstätten weg. Ebenso sind die
Kosten für Transaktionen, die über die neuen Medien abgewickelt werden, in der
Regel sehr viel kostengünstiger als konventionelle Transaktionen (OECD, 1998).
?? Besserer Marktzugang: Grundsätzlich kann durch die globale Reichweite des Internet und der entsprechenden Dienste, von einem besseren Zugang zum Markt ge-
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
121
sprochen werden. Es können – zumindest theoretisch – mehr potentielle Kunden
angesprochen werden.
?? Besserer Zugang zu den einzelnen Kunden: Durch die Möglichkeiten eine One-toOne-Kommunikation mit einzelnen Kunden aufzubauen, können Kundenwünsche
individuell erfasst und bearbeitet werden. Die Beziehungen zu den Kunden können
dadurch viel intensiver und auch langanhaltender werden. Durch Verfahren wie das
Collaborative Filtering (vgl. 4.5.3) können das Kundenverhalten und die daraus abzuleitenden Wünsche und Bedürfnisse besser aufgenommen, analysiert und abgeleitet werden. Ebenso kann die Kontaktmessung, d.h. wieviel Besucher z.B. auf der
Webpage waren, wofür sie sich interessiert haben etc., viel direkter erfolgen. Basierend auf entsprechenden Auswertungen kann das Angebot von Seiten der Anbieter permanent verbessert werden.
3.2.5 Zusammenfassende Betrachtung
Die Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien zeigen eine Reihe von Besonderheiten, die in verschiedene Kategorien eingeteilt
werden können. Grundsätzlich ist im Rahmen dieses Abschnittes eine Unterteilung in
die Kommunikation und in die Transaktion vorgenommen worden. Die Ausgestaltung
der Kommunikation innerhalb der Interaktionsbeziehungen zeigt dabei Besonderheiten
in Richtung, Form und Inhalt der Kommunikation. So lässt sich bei der Kommunikationsrichtung ein Wandel vom Market-Push zum Market-Pull erkennen. Des weiteren
ergeben sich neue Ausprägungen der bestehenden Kommunikationsformen, beispielsweise die Möglichkeit zur Neugestaltung der One-to-One-Kommunikation. Ebenso
ergeben sich bei dem Inhalt der Kommunikation eine Reihe von Veränderungen, die
sich auf Qualität, Quantität sowie Gestaltung und Vermittlung der Leistungen bezieht.
So steht beispielsweise die Vermittlung mehrwertgenerierender Informationen für diesen Bereich im Vordergrund.
Weitere Besonderheiten drücken sich in der Individualisierung und der Ubiquität aus,
allerdings beziehen sich diese beiden Punkte sowohl auf die Kommunikation als auch
auf die Transaktion. Neben diesen Aspekten lassen sich des weiteren die Punkte Erlösquellen, Partner und Abwicklung als Besonderheiten bei der Gestaltung der Transaktion identifizieren. Alle genannten Besonderheiten haben dabei einen wesentlichen
Einfluss auf das Marketing in den neuen Medien.
Ausserdem kann festgehalten werden, dass die vorgestellten Besonderheiten für die
Interaktionsbeziehung zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien sowohl für die Kunden als auch für die Anbieter eine Vielzahl von potentiellen Vorteilen
beinhalten. Um die Potentiale dieser Vorteile voll nutzen und um den Anforderungen
122
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
in und durch die neuen Medien genügen zu können, wird im 4. Kapitel ein Ansatz
vorgestellt, der das optimale Manage ment der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien zum Ziel hat.
3.3 Verändertes Konsumentenverhalten
Nachdem in den vorherigen Abschnitten die Veränderungen durch die neuen Medien
und die Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in den Medien umrissen worden sind, wird nun in diesem Abschnitt zunächst
allgemein auf das veränderte Konsumentenverhalten eingegangen. Dieses Verhalten
zeigt dabei eine nicht zu vernachlässigende Verbindung zu gesellschaftlichen Werten,
die ebenso im Laufe der Zeit einem Wandel unterworfen sind. Im Anschluss daran
werden verschiedene Kategorien von Käufern in den neuen Medien dargestellt, aus
denen sich erste grobe Strategien zur Beabeitung dieser Segmente ableiten lassen.
In der Fachliteratur (Vgl. (Kuss & Tomczak, 2000), (Trommsdorff, 1998), (KroeberRiel & Weinberg, 1996)) finden sich eine Vielzahl von Beschreibungen zu den Phänomenen des Konsumentenverhaltens. So verdeutlichen beispielsweise (Kuss & To mczak, 2000) (S.1ff.), dass sich bei der Erforschung des Käuferverhalten eine starke
Entwicklung vollzogen hat und sich aus der Pluralität der verschiedenen Entwicklungen eine methodische Vielfalt der Käuferverhaltensforschung ergeben hat.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Begriff des Konsumentenverhaltens nach
Kroeber-Riel verstanden, der das Konsumentenverhalten im engeren und im weiteren
Sinne definiert: „Von Kons umentenverhalten i.e.S. wird gesprochen, wenn es um das
Verhalten der Menschen beim Kauf und Konsum von wirtschaftlichen Gütern geht.
Konsumentenverhalten i.w.S. ist ganz allgemein das Verhalten der „Letztverbraucher“
von materiellen und immateriellen Gütern, also auch das Verhalten der Kirchgänger,
Wähler, Patienten usw.“ (Kroeber-Riel & Weinberg, 1996) (S.3).
3.3.1 Allgemeine Veränderungen des Konsumentenverhaltens
Im folgenden werden zwölf Trends im Bereich des Konsumentenverhaltens vorgestellt. Trends werden dabei als komplexe Phänomene in der Gesellschaft, die weite
Bevölkerungskreise umfassen und Werte, Verhaltensweisen, Kaufverhalten etc. nachhaltig verändern, verstanden. Die sich daraus ableitende Trendforschung versucht, diese Veränderungen zu erfassen und somit den hybriden Konsumenten, der zunehmend
seinen Konsumstil für seine Verortung innerhalb der Gesellschaft nutzt, und dessen
zukünftiges Konsumentenverhalten einzuschätzen. Allerdings muss auch beachtet
werden, dass Trends häufig auch „Gegen-Trends“ hervorrufen können, so dass immer
nur höchstens Tendenzen der Entwicklung vorhergesagt werden können.
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
123
Ein Teil der folgenden Ausführungen lehnt sich an die Kernaussagen der Arbeit von
(Wiswede, 1991) an, um den Grundrahmen zu verdeutlichen, in dem sich eine Veränderung des Konsumentenverhaltens entwickeln könnte bzw. teilweise schon entwickelt
hat.
?? Steigende Erlebnisorientierung
Grundsätzlich ist festzustellen, dass sich eine Abkehr vom früher vorherrschenden puritanischen Ethos zu einem hedonistischen Konsumstil abzeichnet. Dieser Konsumstil
ist dabei insbesondere durch die Gegenwarts- und Genussorientierung gekennzeichnet.
Die Planung der Zukunft tritt hinter die Möglichkeiten des Genusses in der Gegenwart
zurück, so dass der Aspekt der Altersvorsorge, der in früheren Generationen einen hohen Stellenwert inne hatte, immer mehr an Bedeutung verliert.
Die Genussorientierung verbunden mit dem relativen Wohlstand und der Verkürzung
der Arbeitszeit in den meisten Industrienationen hat zu einer starken Freizeitorientierung mit dem entsprechenden Konsum von Freizeitartikeln geführt. Dieser Freizeitund Erlebniskonsum prägt das Konsumverhalten und wird auch in Zukunft weiterhin
entscheidend auf das Verhalten Einfluss nehmen (Opaschowski, 1991) (S.111ff.).
?? Vermehrte Kundenintegration
Neben der Erlebnis- und Genussorientierung wird sich der Trend zu aktiven Konsumenten weiterentwickeln. Die vormals passiven Konsumenten werden zu Nachfragern,
die sich durch einen aktiven, schöpferischen und kreativen Konsumstil auszeichnen.
Sie wollen immer intensiver und frühzeitiger in die Entwicklungsprozesse von Produkten eingebunden werden, um ihre Vorstellungen in das Design der Produkte einfliessen
zu lassen. Durch die Integration der Kunden in den Wertschöpfungsprozess wird aus
einem passiven Käufer ein aktiver Konsument, der sogenannte Prosument (Beyering,
1987) (S.113). Ein Prosument ist „ein Konsument, der seine Rolle nicht mehr passiv
wahrnimmt, sondern gestaltend und produktiv im wirtschaftlichen Prozess mitwirkt
und dabei eben auch kreative, schöpferische Aspekte einzubringen vermag. Hier we rden Handlungsräume erschlossen, die dem formellen Arbeitsbereich längst verloren
gegangen sind: nämlich Spielräume bei der Selbstentfaltung und Selbstdarstellung,
also durchaus Sinnerfüllung durch Arbeit, aber eben einer Art von Arbeit, die freiwi llig ist und autonome Gestaltung zu lässt.“ (Wiswede, 1991) (S.29). Insbesondere durch
die neu entstandenen Möglichkeiten der IKT wird sich dieser Trend in Zukunft weiter
verstär ken. Dieser Trend nach intensiverer Einbindung äussert sich auch in dem ve rstärkten Wunsch nach Selbstbedienung bzw. in der Abwicklung einfacher Aufgaben
wie z.B. Durchführung einer Überweisung etc. durch die Kunden.
124
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Steigende Bedeutung immaterieller Werte
Auf Grund der in den Industrienationen vorhandenen hohen Ausstattung mit
Wohlstandsgütern verlieren materielle Werte immer mehr an Bedeutung (Wiswede,
1991). Dies kann insbesondere darauf zurückgeführt werden, dass die heutigen Generationen mit einer gewissen Selbstverständlichkeit dieser Wohlstandsgüter aufgewachsen sind, so dass ihnen nur noch eine geringere Bedeutung beigemessen wird. An die
Stelle des materiellen Konsums tritt die Suche nach alternativen Einkaufsmöglichkeiten, die eine gewisse Natürlichkeit, Originalität und Authentizität darstellen und ohne
künstliche Zusätze auskommen. Die steigende Relevanz ökologisch angebauter Produkte kann hierbei als Beispiel dienen. Diese als Transmaterialismus bezeichnete Te ndenz beinhaltet insofern auch eine Veränderung der Erfüllung der Bedürfnisstruktur.
Ebenso kann in den heutigen Generationen der steigende Wunsch nach immateriellen
Werten wie Gesundheit und Wellness erkannt werden (Eggert, 2000).
?? Wertewandel
In der Zeit nach dem 2. Weltkrieg war das Konsumentenverhalten durch die Zielsetzung, einen gewissen Lebensstandard zu erreichen, geprägt. Dieser Lebensstandard
äusserte sich in der quantitativen Grösse der Kaufkraft, die aus dem zur Verfügung
stehenden Einkommen resultiert. In letzter Zeit nimmt die Entwicklung des Lebensstils, verstanden als die Beschreibung der qualitativen Verwendungsseite im Sinne der
Verteilung des Einkommens auf bestimmte Güter, eine bedeutendere Stellung ein. Die
unterschiedliche Einkommensverwendung führt dazu, dass bei gleicher Einkommenshöhe unterschiedliche Lebensstile realisiert werden können. (Wiswede, 1991) (S.23)
bezeichnet dieses Phänomen als „Differenzierung im Verwendungsverhalten“. Dies
führt zu einer Heterogenisierung des Konsums und des entsprechenden
Konsumve rhaltens, so dass grundsätzlich von einem Wertewandel gesprochen werden
kann.
?? Hybridität führt zu einer steigenden Wechselbereitschaft
Demonstrative Konsumgüter, die früher Zeichen von Wohlstand waren, werden immer
intensiver von individuellen und erlebnisorientierten Gütern verdrängt. Durch das
ständig wachsende Angebot von Produkten zeigt sich eine Spaltung des Kaufverhaltens. Auf der einen Seite werden extrem hochwertige Produkte gekauft, auf der anderen Seite allerdings wird sehr sparsam mit dem zur Verfügung stehenden Einkommen
umgegangen. Die Konsumenten in der heutigen Zeit können infolgedessen allgemein
durch ein multioptionales und hybrides Verhalten gekennzeichnet werden. Dieses
wechselhafte Verhalten bezieht sich auf der einen Seite auf den Konsum von hochwe rtigen Markenprodukten, auf der anderen Seite werden Produkte beim Discount-Markt
erworben. Der Konsument „trägt Armani-Klamotten, fährt auch Porsche, kauft seinen
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
125
Champagner aber bei Aldi und die Babykost bei Schlecker“ (Backhaus, 1998) (S.2).
(Eggert, 2000) beschreibt dementsprechend auch den Konsumenten als Chamäleon, da
sich seine Verhaltensmuster relativ schnell verändern können, so dass auch für die Zukunft von einer mangelnden Loyalität gegenüber Produkten und Anbietern ausgegangen werden muss. Der Trend der steigenden Wechselbereitschaft stellt auch das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien vor neue Herausforderungen, die es zu bedenken gilt.
?? Individualisierung
Der Trend zur Individualisierung in Form von differenzierten und auf die Wünsche der
Kunden zugeschnittenen Produkte wird auch in Zukunft immer mehr an Relevanz gewinnen und die bestehende Nachfrage nach standardisierten Massenprodukten in den
Hintergrund drängen. Gemäss der gehobenen Ansprüche wollen die Konsumenten
nicht mehr mit billiger Massenware „von der Stange“ vorlieb nehmen, sondern individuelle Befriedigung ihrer Bedürfnisse erleben. Der Wunsch nach Individualität schlägt
sich auch in einem veränderten Kommunikationsverhalten nieder. Die Konsumenten in
der Informationsgesellschaft reagieren verstärkt mit mentaler Ablehnung auf die Massenkommunikation, wie sie in den vorherigen Zeiten üblich war (Kinnebrock, 1994)
(S.13 f.)
Die zunehmende Bedeutung der Kommunikation wird auch bei der Gewichtung innerhalb des Nutzenbündels sichtbar. Der Produktkern ist nur noch ein Bestandteil in dem
individualisierten Nutze nbündel, die Kommunikation von Zusatznutzen wird immer
entscheidender, um den Konsumenten das Gefühl zu geben, ein individuelles und
emotional ansprechendes Produkt zu erhalten.
Des weiteren ist diese Entwicklung auch in der Verschiebung der Wertigkeit innerhalb
des Wertesystems zu erkennen, was sich in einem grundsätzlichen Streben nach Individualität und Hervorheben aus der Masse charakterisieren lässt. „Die Motive dieser
neuen Abhebungstendenzen sind wieder mit dem Wertewandel verbunden: Prestige
und soziale Signalisierung durch aussergewöhnliches Verhalten, Selbstverwirklichung
und Expressivität durch den Hang zum Besonderen, Hedonismus und Kennerschaft
durch Abweichung vom Üblichen.“ (Wiswede, 1991) (S.36).
?? Zunehmende Bequemlichkeit / Zeitersparnis
Mit dem Trend zur Individualisierung ist ebenso zu erkennen, dass die Serviceleistungen, die ein Produkt zu einem sinnvollen Produktbündel ergänzen, immer entscheidender werden. Dies ist auch auf die Tatsache der zunehmenden objektiven und subjektiv empfundenen Zeitknappheit zurückzuführen. Wie schon unter 3.1 beschrieben,
126
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
werden Zeit und Aufmerksamkeit der Konsumenten zu sehr knappen Gütern in der
Informationsgesellschaft, insofern wird der Anteil der Convenience-Leistungen, d.h.
Erfüllung der Anforderungen nach Bequemlichkeit, Verfügbarkeit, Freundlichkeit und
zusätzlichem Service, zu nehmen (Eggert, 2000). Für die Konsumenten wird somit
immer entscheidender, die Transaktionen schnell und unkompliziert abwickeln zu
können, um eine maximale Zeitersparnis zu erreichen. Für Deutschland unterstreicht
der (Prognos Deutschland Report, 1998), der die Zukunft Deutschlands bis zum Jahre
2020 prognostiziert, dass das Bedürfnis nach Bequemlichkeit an Bedeutung gewinnen
wird.
?? Steigendes Selbstbewusstsein der Verbraucher
Auf Grund der immer besseren Ausbildung eines Grossteils der Bevölkerung sind die
Verbraucher in der Regel immer selbstbewusster und fordernder. Sie entwickeln ein
ausgeprägtes Anspruchsdenken und Qualitätsbewusstsein. Durch die neuen Möglichkeiten der IKT stehen ihnen eine breitere Palette an relevanten Informationen zur Ve rfügung, so dass sie eine grössere Urteilsfähigkeit erlangen. So sieht auch (Wiswede,
1991) (S.37), dass die Konsumenten „immer kritischer, selbstbewusster, selektiver,
problembewusster, skeptischer, resistenter, preisbewusster, qualitätsbewusster und
markenuntreuer“ werden. Dies führt neben den bereits geschilderten Gründen zusätzlich zu einer sinkenden Loyalität. Die neue, emanzipierte Rolle der Frau trägt ebenso
zu diesem Trend des kritischeren Konsumenten bei (Eggert, 2000).
?? Wunsch nach Interaktion
Durch das steigende Selbstbewusstsein und die neu gewonnene Souveränität der Konsumenten wächst auch der Wunsch nach Interaktion mit dem Anbieter. Die Nachfrager
wollen ihre Wünsche und Bedürfnisse kommunizieren und auf Fragen zu Produkten
und Leistungen Antworten haben. Insbesondere durch die Entwicklungen der IKT ergeben sich, wie unter 3.2.1 besprochen, neue Möglichkeiten der Gestaltung der Kommunikationsform und –richtung. Ebenso unterstreicht auch der unter 3.1.4 beschriebene Wandel vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement die wachsende Bedeutung der Interaktion zwischen Nachfragern und Anbietern. Zusätzlich ist der
Wunsch nach Interaktion auch zwischen den Nachfragern zu erkennen.
?? Cocooning
In Ergänzung zu den genannten Entwicklungen des Konsumentenverhaltens kann in
letzter Zeit des weiteren der Trend zu einem „Rückzug in ein Umfeld des Vertrauens“
beobachtet werden (Eggert, 2000). Insbesondere in einer immer schneller und globaler
werdenden Welt mit einer enormen Informationsvielfalt entsteht die Sehnsucht nach
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
127
einem gewissen Halt für die Konsumenten. (Glotz, 1999) fordert in diesem Zusammenhang daher auch eine „Entschleunigung der Gesellschaft“. Es zeigt sich somit der
Wunsch eines Rückzugs in das Überschau- und Kontrollierbare. In letzter Zeit ist insbesondere bei Jugendlichen zunehmend eine Abschottung von der Aussenwelt zu erkennen. Ziel dieses „Lebens im Kokon“ ist dabei die Vermeidung von störenden
Ausseneinflüssen, um das eigene Weltbild nicht zu gefährden (Tiedtke, 1998) (S.78).
Auch hier wird der hybride Charakter des neuen Ko nsumenten deutlich. Auf der einen
Seite erscheint in der Informationsgesellschaft eine Offenheit für neue technische
Entwicklungen und eine steigende Kommunikationsbereitschaft dringend notwendig
und auf der anderen Seite entsteht durch die Sorge der Informationsüberflutung und
der damit verbundenen Überforderung bis hin zur möglichen Orientierungslosigkeit
der Wunsch nach „geordneten Verhältnissen". Insbesondere auch durch die neuen
technischen Möglichkeiten im Bereich der Virtuellen Realität wird es in Zukunft immer mehr Möglichkeiten für die Konsumenten geben, sich ihre eigene, individuelle
Welt mit den entsprechenden Werten zu konstruieren, so dass die Abschottung gegenüber der realen Welt an Bedeutung zunehmen kann.
?? „Free-Lunch-Mentalität“
Abschliessend soll noch auf den insbesondere im Internet sehr wichtigen Trend der
„Free-Lunch-Mentalität“ hingewiesen werden. Die Internet-Nutzer sind aus den Anfängen des Internet daran gewöhnt, für die Nutzung bestimmter Angebote nichts zu
bezahlen ("Free-Lunch-Mentalität"), was bis auf weiteres die Einführung kostenpflichtiger Angebote in manchen Bereichen erschwert (z. B. bei aktuellen Nachrichten)
(Gabler Online Wirtschaftslexikon, 2001). Ebenso verweist auch (Wirtz, 2000) auf die
mit dieser Mentalität ve rbundenen Risiken.
Der Übersicht halber sind die erläuterten Veränderungen im Konsumentenverhalten in
der folgenden Abbildung zusammengefasst dargestellt.
128
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Bequemlichkeit
Individualisierung
Zeitersparnis
Lebensstil
„Free-lunch“-Mentalität
Cocooning
Veränderungen im
Konsumententverhalten
Transmaterialismus
Wechselbereitschaft
Kundenintegration
Erlebnisorientierung
Selbstbewusstsein
Interaktion
Abbildung 3-9: Veränderungen im Konsumentenverhalten
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Konsumenten nicht mehr klar
und eindeutig in homogene Zielgruppen gefasst werden können. Die Veränderung des
Verhaltens hat dabei auch einen bedeutenden Einfluss auf die Gestaltung und Pflege
der Beziehung zu den Konsumenten.
3.3.2 Veränderungen des Konsumentenverhaltens in den neuen Medien
Die kurz vorgestellten Trends beschreiben allerdings das Verhalten der Konsumenten
eher in einer allgemeinen Form, da aber der Fokus der vorliegenden Arbeit auf den
neuen Medien liegt, soll nun im folgenden der Versuch einer Beschreibung des Verhaltens von Konsumenten in den neuen Medien unternommen werden. Allerdings sei
an dieser Stelle erwähnt, dass die oben dargestellten Entwicklungen grösstenteils
ebenso für die online-Nutzer gelten. Insofern ist auch hier eine strikte Trennung zwischen den verschiedenen Einkaufsgewohnheiten bei Online-Nutzern und Konsumenten, die nicht das WWW zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse nutzen, nicht möglich. Es
kann vielmehr davon ausgegangen werden, dass sich eine Vielzahl von zumindest ähnlichen Verhaltenswe isen im Lauf der Entwicklung zeigen wird. Auf der anderen Seite
ermöglicht das WWW und grundsätzlich die entstehenden neuen technischen Möglichkeiten die Umsetzung neuer Verhaltensstrukturen, so ist beispielsweise ein Wech-
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
129
sel von einem Anbieter zum nächsten in den neuen Medien weitaus schneller zu vollziehen als in der realen Welt.
(Bellman et al. 1999) haben herausgefunden, dass auf Grund der zunehmenden Zeitknappheit die Zeitersparnis und die Bequemlichkeit beim Kauf in den neuen Medien
wesentliche Gründe für die Nutzung dieser Medien sind und sagen für die Entwicklung der Kaufgewohnheiten von online-Nutzern voraus, dass diese Faktoren auch in
Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen werden. „The prototypical Web Consumer
leads a wired lifestyle and is time starved. So it seems that web consumers shop online
or use online services to save time.“ (Bellman et al. 1999) (S.38). Insofern lässt sich
auch in Analogie zu den weiter oben dargestellten Entwicklungen in den neuen Medien der Trend zur Bequemlichkeit erkennen. Des weiteren ziehen sie aus diesen Aussagen Schlüsse für die Gestaltung der Einkaufsmöglichkeiten in den neuen Medien.
„This result suggests several implications for the design of online shopping environments:
?? Sites should make it more convenient to buy standard or repeat-purchase items
(such as one-click-to-purchase approach at amazon.com and at 1-800-flowers,
www.1800flowers.com);
?? Customization should provide the information needed to make a purchase decision;
and
?? The checkout process should be easy for the consumer.“ (Bellman et al. 1999)
(S.38)
Ebenso stellen beispielsweise auch (Kuss & Tomczak, 2000) dar, dass sich die Kundenbedürfnisse, in dem Fall der Wunsch nach Zeitersparniss und Bequemlichkeit, und
die Erwartungen der Nutzer das Kaufverhalten bestimmen. Sie beziehen sich dabei auf
unterschiedliche Phasen, die ein Internet-Nutzer durchläuft und beschreiben in Anlehnung an ein Modell von Beck/Leutenegger, dass die unterschiedlichen Phasen auch
unterschiedliche Verhaltensweisen beinhalten. Im einzelnen werden die Phasen eleisure, e-information, e-contact, e-shopping und e-service voneinander unterschieden.
Auch sie leiten daraus Besonderheiten für das Marketing ab, die es zu beachten gilt
(Kuss & Tomczak, 2000) (S.159 ff.).
Ein Vorschlag zur Einteilung von online-Konsumenten in verschiedene Kategorien,
die im folgenden kurz erläutert werden, kommt von (Cuthberth, 2000). Sie leitet aus
den verschiedenen Verhaltensmustern ausserdem allgemeine, nicht sehr tiefgehende
Empfehlungen ab, die sich auf die jeweilige Käufergruppe beziehen. Diese Empfeh-
130
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
lungen zeigen allerdings schon erste Ansatzpunkte zur Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien.
(Cuthberth, 2000) unterteilt sechs verschiedene Basistypen von online-Konsumenten,
anhand derer das unterschiedliche Konsumentenverhalten verdeutlicht werden soll:
?? „The New to the Net Shopper“
Diese Kategorie von Käufern kann auf keine grossen Erfahrungen im Umgang mit den
neuen Medien zurückgreifen und verhält sich infolgedessen vorsichtig. In erster Linie
wird versucht, die verschiedenen angebotenen Möglichkeiten kennenzulernen, um ein
gewisses Vertrauen aufzubauen. Typischerweise nutzen die „New to the Net Shopper“
die neuen Medien für kleinere Einkäufe, um erste Erfahrungen zu sammeln.
Um die Bedürfnisse dieser Kons umentengruppe zu erfüllen, ist es wichtig, dass von
Anbieterseite eine leichtverständliche Benutzeroberfläche, einfache „Check-out“Prozesse und umfangreiche Produktpräsentationen angeboten werden. Ebenso kann
die vom Anbieter geschaffene Möglichkeit zum Austausch von Informationen zwischen Käufern einen wichtigen Beitrag zur Reduktion der Unsicherheit leisten.
?? „The Reluctant Shopper“
Das Hauptanliegen dieser eher „unwilligen“ Konsumenten sind die Sicherheitsaspekte
und die entsprechenden Datenschutzvorkehr ungen. Ihre Befürchtungen liegen darin
begründet, dass die Daten, die bei einem Kauf preisgegeben werden müssten, missbraucht werden könnten. Diese Konsumentengruppe nutzt die neuen Medien daher
hauptsächlich zur Informationsgewinnung, der eigentliche Kauf wird allerdings häufig
doch nicht in den neuen Medien getätigt.
Die für die Anbieter daraus resultierenden Herausforderungen sind die klare Kommunikation von den sogenannten „Privacy Policies“, um den Kunden die Sorgen bezüglich eines Datenmissbrauches zu nehmen. Die absolute Zusicherung der Privatsphäre
kann somit dazu beitragen, dass diese „unwilligen“ Käufer zu „willigen“ Käufern we rden.
?? „The Bargain Shopper“
Diese Kategorie der online-Konsumenten legt besonders grossen Wert auf die Möglichkeit, unterschiedliche Güter vergleichen zu können, um so das passende Produkt zu
finden. Das Hauptkriterium für diesen Entscheidungsprozess ist dabei der Preis.
Wenn Anbieter Konsumenten dieser Kategorie für sich gewinnen und eine Beziehung
zu diesen Käufern aufbauen wollen, müssen sie die Käufer überzeugen, dass sie bei
Herausforderungen durch die neuen Medien und durch ein verändertes Konsumentenverhalten
131
diesem Anbieter am preiswertesten einkaufen können. Sowohl eine attraktive und individuelle Preisgestaltung als auch das Angebot von Leistungsbündeln, die den eigentlichen Preis verschleiern können, dienen in diesem Zusammenhang als mögliche Lösungen für diese Käufergruppe.
?? „The Surgical Shopper“
Im Gegensatz zum ziellosen Surfen, zeichnet sich die Gruppe der „Surgical Shopper“
durch ein sehr zielgerichtetes Verhalten aus. Die Käufer dieser Kategorie sind sich im
Klaren darüber, welche Produkte sie kaufen wollen und nach welchen Kriterien sie
diese Güter aussuchen und bewerten wollen. Wenn sie Produkte gefunden haben, die
ihren Ansprüchen entsprechen, kaufen sie ohne Bedenken online.
Die Anforderungen dieser Gruppe können am ehesten erfüllt werden, wenn Produktkonfiguratoren online zur Verfügung gestellt werden, so dass die potentiellen Käufer
die Deckung ihrer individuellen Bedürfnisse anhand verschiedener Produktversionen
prüfen können. Ebenso kann die Bestätigung von anderen Konsumenten, dass das angebotene Produkt die entsprechenden Bedürfnisse befriedigt, zu einer positiven Kaufentscheidung führen.
?? „The Enthusiast Shopper“
Der enthusiastische Käufer hat einen starken Hang zum erlebnisorientierten Kaufen.
Kaufen bedeutet für die Mitglieder dieser Konsumentengemeinschaft nicht nur die
Befriedigung essentieller Bedürfnisse, sondern auch einen Lustgewinn durch den
Kauf-akt an sich. Diese Konsumenten können daher als sehr experimentierfreudig eingeschätzt werden. Durch eine regelmässige Nutzung von online-Angeboten zeichnen
sie sich in der Regel durch umfangreiche Erfahrungen beim Kaufen in den neuen Medien aus.
Das Angebot von Infotainment steht demnach bei dieser Konsumenten-kategorie im
Vordergrund. Im einzelnen kann dies bedeuten, dass Spiele oder Möglichkeiten zur
Teilnahme an einer Gemeinschaft angeboten werden, um den Kauf so erlebnisreich
wie möglich zu gestalten.
?? „The Power Shopper“
Als letzte Gruppe der online-Konsumenten kann der „Power Shopper“ genannt we rden. Das Ziel der Käufer in dieser Kategorie besteht darin, durch die Nutzung der neuen Medien Zeit beim notwendigen Einkaufen zu sparen. Im Gegensatz zum „Enthusiast Shopper“ ist also in diesem Fall der Zeitgewinn entscheidend. Käufer dieser
Gruppe sind erfahren im Umgang mit den Einkaufsmöglichkeiten in den neuen Me-
132
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
dien und haben folglich häufig die adäquate Einkaufsstrategien, um möglichst zeitsparend einkaufen zu können.
Um die Bedürfnisse dieser Gruppe möglichst gut zu erfüllen, sollten die Angebote so
gestaltet sein, dass die Navigation sehr einfach und intuitiv ist. Zusätzlich sollte das
Informationsangebot umfangreich und gut strukturiert sein, um potentiellen Käufern
die Möglichkeit zu bieten, die gesuchten Informationen schnell zu finden. Diese Informationen können dabei ebenso auch die Meinung anderer Kunden umfassen und so
zu einer raschen Kaufentscheidung beitragen.
3.3.3 Zusammenfassende Betrachtung
Im einzelnen konnten bei einer eher allgemeineren Betrachtung zwölf Trends erkannt
werden, die die Veränderungen des Konsumentenverhaltens offenbaren. Eine Übersicht der verschiedenen Entwicklungen findet sich in Abbildung 3-9. Grundsätzlich
ergibt sich durch die steigende Multioptionalität, die enormen Veränderungen in der
Soziodemographie und die wachsende kulturelle Vielfalt eine Vielzahl von möglichen
Verhaltensweisen des einzelnen Konsumenten. Die Verbraucher werden immer selbstbewusster, hybrider und wechseln von einem Verhalten zum nächsten, so dass grundsätzliche Voraussagen zum Konsumentenverhalten und die Einordnung in starre Kundenkategorien immer schwieriger werden. Mit dieser Entwicklung geht auch das Phänomen der sinkenden Loyalität gegenüber Marken und Anbietern einher. Weitere
Trends neben dem beschriebenen Wertewandel sind die Individualisierung, die Erlebnisorientierung, die Bequemlichkeit und Zeitersparnis sowie der verstärkte Wunsch
nach Interaktion.
Diese Trends zeigen sich dabei in ähnlicher Form auch in den neuen Medien, allerdings erweitern hier noch die „Free-Lunch-Mentalität“ und das Cocooning das Spektrum der möglichen Verhaltensweisen der Nachfrager. Aus der vorgestellten Einteilung
der Nachfrager in den neuen Medien haben sich sechs verschiedene Konsumentengruppen herauskristallisiert, die jeweils unterschiedliche Verhaltensweisen aufwi esen.
Anhand der unterschiedlichen Intentionen und Bedürfnisse liessen sich erste Hinweise
für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ableiten.
Sowohl durch die geschilderten Entwicklungen des Konsumentenverhaltens als auch
durch die beschriebenen Herausforderungen durch die neuen Medien, inklusive der
Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in
den neuen Medien, ergeben sich somit neue Herausforderungen für das Management
der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien. Als Antwort auf diese neuen
Herausforderungen wird im folgenden Kapitel ein neuer Ansatz zum Management der
Kundenbeziehung in den ne uen Geschäftsmedien vorgestellt.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
133
4 Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
In diesem Kapitel, das als Hauptkapitel der Dissertation angesehen werden kann, wird
der neue Ansatz zur Entwicklung, Gestaltung und Pflege der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien hergeleitet und erläutert.
Zu diesem Zweck wird zunächst unter 4.1 die Idee des neuen Ansatzes vorgestellt. Im
Anschluss daran werden die sich aus den beschriebenen Veränderungen (vgl. 3. Kapitel) ergebenden neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung und ihre
Bedeutung in den neuen Geschäftsmedien im Punkt 4.2 herausgearbeitet. Unter 4.3
wird dann der neue Ansatz erläutert und definiert. Die damit verfolgten Ziele werden
unter 4.4 beschrieben, um anschliessend ein Modell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien unter 4.5 einzuführen. Dieses Modell besteht
aus verschiedenen, sogenannten Building Blocks, die jeweils konkrete Massnahmen
zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien enthalten. Die
Entwicklung dieses Modells und der einzelnen Building Blocks fusst dabei ebenso auf
den neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung. Um diesen Punkt zu
veranschaulichen, wird abschliessend unter 4.6 explizit der Zusammenhang zwischen
den Building Blocks und den neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung verdeutlicht.
4.1 Idee des neuen Ansatzes
Wie schon in den vorherigen Kapiteln beschrieben, findet zur Zeit ein struktureller und
fundamentaler Wandel auf den meisten Märkten statt. Dies ist zum einen auf die Entwicklung der IKT und die damit verbundenen Veränderungen im Rahmen der neuen
Medien, wie sie unter 3.1 schon beschrieben worden sind, und auf die Besonderheiten
der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien (3.2) zurückzuführen. Zum anderen haben sich die Bedürfnisse und das Verhalten
der Kunden, wie unter 3.3 gezeigt, deutlich verändert.
Idee des neuen Ansatzes ist es nun, ausgehend von den bisher bekannten Determinanten der Kundenbindung nach (Tomczak & Dittrich, 1997), die relevanten Determinanten bzw. die neuen Ausprägungen der bekannten Determinanten in den neuen Geschäftsmedien zu identifizieren. Dazu wird untersucht, welchen Einfluss die geschilderten Entwicklungen auf die Determinanten der Kundenbindung haben und inwieweit
sie dadurch transformiert wurden. Die veränderten Ausprägungen der Determinanten
der Kundenbindung dienen somit als Ansatzpunkte für die Entwicklung eines Modells
zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien (4.5). Folgendes Schaubild beschreibt noch einmal die grundsätzliche Idee des neuen Ansatzes.
134
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Veränderungen durch
die neuen Medien
Determinanten
der Kundenbindung
Neue Determinanten
der Kundenbindung
Management der
Kundenbeziehung in
neuen Geschäftsmedien
Verändertes
Konsumentenverhalten
Abbildung 4-1: Idee des neuen Ansatzes
Die Veränderungen durch die neuen Medien sind dabei hauptsächlich dem Medienund Kommunikationsmanagement zuzuordnen, wohingegen die Determinanten der
Kundenbindung aus dem Fachgebiet des Marketing entnommen sind. Die Veränderungen des Konsumentenverhaltens lassen sich sowohl dem Medien- und Kommunikationsmanagement als auch dem Marketing zuweisen. Das eingangs aufgebrachte
Ziel, Ansätze des Medien- und Kommunikationsmanagement mit den relevanten Konzepten des Marketing zu verknüpfen, wird durch diese Herleitung möglich. Ebenso
muss in diesem Zusammenhang erwähnt werden, dass sich auf Grund der Entwicklungen der IKT auch die Möglichkeiten zur Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien gewandelt haben. Im folgenden Abschnitt wird nun zunächst auf
die neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindungen in den neuen Geschäftsmedien eingegangen.
4.2 Neue Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung in den
neuen Geschäftsmedien
Nachdem unter 2.2.5.5 die Determinanten der Kundenbindung nach Tomczak und
Dittrich vorgestellt worden sind, sollen nun die durch die dargestellten Einflüsse transformierten Determinanten und ihre entsprechende Bedeutung in den neuen Geschäftsmedien besprochen werden.
Grundsätzlich ist vorab festzuhalten, dass die Determinanten nach Tomczak und Dittrich auch in den neuen Medien ihre Gültigkeit bewahren. Allerdings verändern sich
die Ausprägungen dieser Determinanten teilweise erheblich, so dass auch - aus der
subjektiven Sicht des Autors - eine unterschiedliche Bedeutung der Determinanten in
den neuen Medien zu erkennen ist. Durch die Verschiebung der Bedeutung ergeben
sich somit neue Ansatzpunkte zur Gestaltung einer Beziehung zwischen Nachfrager
und Anbietern in den neuen Medien.
135
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Zur Erinnerung werden in folgender Abbildung nochmals die Determinanten der Kundenbindung nach Tomczak und Dittrich gezeigt.
Wettbewerbsinduzierte
(Quasi) Alleinanbieter
Psychologische
Zufriedenheit
Vertrauen
Commitment
Faktische
Bindungsdeterminanten
technologische Faktoren
rechtliche Faktoren
ökonomische Faktoren
Situative
Nichtverfügbarkeit
Bequemlichkeit
Abbildung 4-2: Bindungsdeterminanten
nach (Tomczak & Dittrich, 1997)33
Im folgenden werden die relevanten Einflüsse durch die Veränderungen der neuen
Medien, inklusive der Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern, und die damit verbundenen Entwicklungen des Konsumentenverhaltens auf die einzelnen Determinanten untersucht.
4.2.1 Wettbewerbsinduzierte Determinanten der Kundenbindung
Wenn entweder keine Alternativen zu den gewünschten Produkten bestehen oder wenn
die Kunden möglicherweise existierende Produkte oder Leistungen von anderen Anbietern nicht kennen, wird dies als wettbewerbsinduzierter Faktor bezeichnet. Es handelt sich sozusagen um einen Quasi-Monopolisten, da den Kunden keine ökonomisch
sinnvolle Alternative bekannt ist, so dass sich aus diesem Umstand eine zwangsläufige
Kundenbindung ergibt.
Folgende Tabelle gibt nun einen Überblick über die Einflüsse auf die beschriebene
Determinante und die daraus resultierende Bedeutung in den neuen Medien. Das „+“
33 Quelle:
(Tomczak & Dittrich, 1997) (S.13)
136
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
bzw. das „? “ hinter dem jeweiligen Punkt stellt dabei den entweder steigenden bzw.
den sinkenden Einfluss auf die Bedeutung in den neuen Medien dar.
Bisherige
Ausprägung
?? Quasi-Alleinanbieter
Einflüsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Vielzahl von An- ?? Wachsendes
Selbstbewusstsein
geboten (? )
(? )
?? Kommunikationsform (? )
?? Zunehmende Bequemlichkeit (? )
?? Kommunikationsrichtung (? )
?? Steigende Wechselbereitschaft (? )
?? Vermehrte Kundenintegration ( ? )
Tabelle 4-1: Aspekte der wettbewerbsinduzierten Determinante der Kundenbindung in
den neuen Geschäftsmedien
Auf Seiten der neuen Medien ergeben sich verschiedene Einflüsse, die die wettbewerbsinduzierte Determinante in ihrer Bedeutung beeinträchtigen. So wird durch die
zunehmende Transparenz der Märkte und die Vielzahl der Angebote, auf die mit Hilfe
der neuen IKT zugegriffen werden kann, eine Quasi-Alleinanbieter-Stellung immer
unwahrscheinlicher. Im Gegenteil, es ergibt sich teilweise durch die rasche Zunahme
von Anbietern bzw. durch die Kenntnisnahme dieser Anbieter durch Nachfrager, ein
Informationsüberangebot, das durch die Nachfrager nur schwer zu verarbeiten ist. Dabei stellt sich die Frage, ob die zusätzlich wahrgenommenen Anbieter in der Lage sind,
die gewünschte Problemlösung zu erbringen, so dass sich für die Nachfrager unter
Umständen durch die gestiegene Anzahl von Anbietern eine Erhöhung des Kaufrisikos
ergibt. Auf der anderen Seite wiederum ist zu bedenken, dass sich allerdings grundsätzlich durch die verbesserten Vergleichsmöglichkeiten im Rahmen der Kommunikationsinhalte, wie z.B. ausführliche Produktbeschreibung, Testberichte etc. eine Verringerung der Unsicherheit ergibt.
Durch die sich verändernden Ausprägungen der Kommunikationsformen und die damit verbundene steigende Bedeutung der One-to-One-Kommunikation eröffnen sich
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
137
des weiteren neue Möglichkeiten zur direkten Adressierung des entsprechenden Bedürfnisses der Nachfrager in dem Sinne, als dass durch die Interaktion andere Anbieter
ermuntert werden könnten, eine Alternative zu dem bestehenden Angebot zu schaffen
und somit die Quasi-Alleinanbieter-Position aufzulösen. Damit einher geht neben dem
Wandel vom Market-Push zum Market-Pull (Kommunikationsrichtung) und der ve ränderten Machtposition der Konsumenten (3.2.1), auch der Trend des wachsenden
Selbstbewusstseins, so dass die Konsumenten aus einer neuen, souveränen Position
eher in der Lage sind Forderungen an andere Anbieter zu stellen.
Eine gewisse Relevanz für die Bedeutung der wettbewerbsinduzierten Determinante
ist ausserdem in der zunehmenden Bequemlichkeit und der steigenden Wechselbereitschaft zu erkennen. Der Prozess der Suche nach möglichen weiteren Anbietern wird
im Sinne der Bequemlichkeit und auch der damit verbundenen Suchkosten auf ein Minimum reduziert, so dass, wenn möglich, auf das entsprechende Produkt des QuasiAlleinanbieters verzichtet wird und ein Alternativprodukt, was in ähnlichem Masse die
jeweiligen Bedürfnisse erfüllt, gewählt wird. Die Wechselbereitschaft zeigt sich in
dem Fall einer adäquaten Bedürfnisbefriedigung als extrem hoch, so dass die Bindung
zu dem Quasi-Monopolisten verloren geht.
Eine andere Alternative für die Kunden ergibt sich aus der Möglichkeit, das
gewünschte Produkt selbst oder durch andere Produzenten fertigen zu lassen. Durch
den Trend zur vermehrten Kundenintegration ergibt sich unter Umständen die Option
in Zusammenarbeit mit einem anderen Anbieter das benötigte Produkt selbst zu
erstellen und somit die Abhängigkeit von dem Quasi-Alleinanbieter aufgeben zu
können. Hilfreich sind dabei bestehende Beziehungen zu anderen Leistungserstellern,
die das notwendige Wissen und die Bereitschaft zur Produktion haben.
Auf Grund der geschilderten Einflüsse kann demzufolge von einer sinkenden Bedeutung in den neuen Medien ausgegangen werden, so dass sich daraus wiederum neue
Herausforderungen für die Anbieter, die in das Modell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien einfliessen, ergeben.
4.2.2 Faktische Determinanten der Kundenbindung
Die faktischen Bindungsdeterminanten teilen sich in technologische, rechtliche und
ökonomische Aspekte auf. Im folgenden werden diese Faktoren näher untersucht.
4.2.2.1 Technologische Faktoren
Bei den bisherigen Ausprägungen der technologischen Faktoren geht es beispielsweise
um nahezu proprietäre Technikstandards, die den Kunden auf Grund von technisch-
138
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
funktionalen Kriterien kaum die Möglichkeit geben, den Anbieter zu wechseln. Ein
Wechsel zu einem anderen Anbieter ist häufig mit hohen Kosten verbunden, so dass
durch die Höhe der Wechselkosten eine Bindung zwischen Anbieter und Nachfrager
erreicht wird. Durch das anbieterspezifische Wissen ergeben sich für den Produzenten
des weiteren Möglichkeiten, zusätzliche Leistungen anzubieten.
Die verschiedenen relevanten Einflüsse und die sich ergebende Bedeutung der technologischen Faktoren sind in der folgenden Tabelle dargestellt und werden im weiteren
Verlauf ausführlicher erläutert. Die folgenden Ausführungen beziehen sich dabei
hauptsächlich auf digitale Produkte.
Bisherige
Ausprägung
?? Technischfunktionale
Kriterien
Einflüsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Schaffung von De- ?? Steigende WechFacto-Standards (+)
selbereitschaft (? )
?? Direkte und indirekte
Netzwerkeffekte (+)
?? Trends zu offenen
Systemen (? )
Tabelle 4-2: Aspekte der technologischen Faktoren
als Determinante der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
Bei der Beschreibung der Besonderheiten der digitalen Güter wurden unter 3.1.2 die
Etablierung von De-Facto-Standards und die direkten sowie die indirekten Netzwerkeffekte besprochen. Diese Entwicklungen zeigen insofern einen gemässigten Einfluss auf diese Determinante, als dass die technisch-funktionalen Kriterien in den neuen Geschäftsmedien ebenso zu einer Art Kundenbindung beitragen können. Gelingt es
einem Anbieter, einen De-Facto-Standard im Markt durchzusetzen und die entsprechenden direkten und indirekten Netzwerkeffekte zu nutzen, ergibt sich eine nachwievor wesentliche Bedeutung dieser technologischen Determinante der Kundenbindung.
Der Trend zur steigenden Wechselbereitschaft spricht dem allerdings entgegen, da
gemäss dieser Entwicklung die Bereitschaft, sich fest an einen Anbieter zu binden,
immer geringer wird.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
139
Des weiteren ist auf der anderen Seite ein entgegengesetzter Trend bei der technischen
Entwicklung zu erkennen. In offenen, verteilten Netzen wie zum Beispiel dem Internet, ist die Kompatibilität der verwendeten Module von enormer Wichtigkeit. Die Erfinder des Betriebssystems LINUX haben beispielsweise den gesamten Quellcode des
Programms frei ve rfügbar gemacht, so dass u.a. die Berücksichtigung von technischen
Schnittstellen frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Software auch anderer Anbieter einfliessen kann. Dadurch verliert die technologische Bindungsdeterminante
unter dem Einfluss der Entwicklung der neuen Medien an Gewicht. Ebenso sind Tendenzen zu erkennen, dass zu grosse Konzentration von technologischer Marktmacht in
der heutigen Zeit, wie der Fall Microsoft in den U.S.A. zeigt, von staatlicher Seite, wie
auch Seitens der Wettbewerber aktiv bekämpft wird (o.V., 1998).
Die Bedeutung der technologischen Determinante der Kundenbindung in den neuen
Determinanten ist somit diametral und abhängig von der Offenheit des Systems. Besitzt ein Anbieter die Möglichkeit und Marktmacht, einen proprietären Standard im
Markt einzuführen, hat diese Determinante nachwievor einen starken Einfluss auf den
Grad der Kundenbindung, wie z.B. die aktuelle Entwicklung bei den sogenannten
Handheld-Betriebssytemen zeigt. So ist es für Palm auf Grund der Marktführerschaft
möglich, die proprietäre Software Palm OS im Markt zu etablieren und somit Kunden
an dieses System zu binden (Karg & Kuhn, 2001). Handelt es sich allerdings um ein
offenes System, verliert diese Determinante in den neuen Medien enorm an Bedeutung.
4.2.2.2 Rechtliche Faktoren
Die Kundenbindung durch vertragliche Vereinbarungen spiegelt sich in den rechtlichen Faktoren, als ein Aspekt der faktischen Determinanten der Kundenbindung, wider. Der Grad der Kundenbindung kann grundsätzlich durch vertraglich vereinbarte
Zusatzleistungen oder Wiederholungskäufe wie zum Beispiel Garantie- oder Wartungsverträge und Abonnements erhöht werden. Ein Ausstieg aus den vertraglichen
Vereinbarungen ist dann teilweise gar nicht oder nur über vertraglich vereinbarte
Sanktionen, wie zum Beispiel Austrittsgebühren, möglich.
Auch die rechtlichen Faktoren der Kundenbindung zeigen unter den Ei nflüssen der
neuen Medien und den Entwicklungen der Konsumententrends eine veränderte Bedeutung in den neuen Geschäftsmedien. Folgende Tabelle gibt zunächst einen Überblick
über die möglichen Transformationen.
140
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Bisherige
Ausprägung
Einflüsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Vertraglich
?? Andere Erlösquel- ?? Free-Lunchvereinbarte Zulen (? )
Mentalität (? )
satzleistungen
?? Stärkere Bedürfund Wiederhonisbefriedigung
lungskäufe
(+)
?? Steigende Wechselbereitschaft (?)
Tabelle 4-3: Aspekte der rechtlichen Faktoren als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
In den neuen Medien ist zu beobachten, dass die Relevanz vertraglicher Vereinbarungen zwischen Anbietern und Nachfragern grundsätzlich eher abnimmt. Dies lässt sich
auf verschiedene Gründe zurückführen. Auf Seiten der Konsumententrends ist die sogenannte Free-Lunch-Mentalität ein wesentlicher Einflussfaktor. Internet-Nutzer sind
es seit der Gründung des Internet und den entsprechenden Diensten gewöhnt, eine
Vielzahl der angebotenen Leistungen kostenlos zu erhalten. Diese Mentalität zeigt sich
nun auch in der Gegenwart, so dass es Anbietern grundsätzlich schwer fällt, kostenpflichtige Angebote zu etablieren, wie das Beispiel der online-Ausgabe der New York
Times (www.nyt.com) zeigt. In diesem Fall hat die Erhebung einer AbonnementenGebühr für das online-Angebot die Nutzer-Zahlen auf ein Viertel reduziert, so dass das
Angebot nun wieder kostenlos ist. Allerdings müssen sich jetzt die User registrieren
lassen und einige Frage beantworten, bevor sie das Angebot nutzen können. Hier zeigt
sich, wie unter 3.2.2 beschrieben, eine Veränderung der Bedeutung der unterschiedlichen Erlösquellen in den neuen Medien, so dass die abgefragten Kundeninformationen
ebenso einen ökonomischen Wert darstellen. In Verbindung mit der Free-LunchMentalität kann demnach davon ausgegangen werden, dass die Bedeutung vertraglicher Vereinbarungen zur regelmässigen Nutzung eines Angebots abnehmen wird.
Zu bedenken ist dabei allerdings, dass im Gegensatz zur Nutzung von regelmässigen
Informationsangeboten, der Einsatz proprietärer Systeme häufig die Möglichkeit zum
Verkauf von Zusatzleistungen, z.B. in Form von Software-Updates oder die Durchführung von Wartungsarbeiten bietet.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
141
Durch den Trend zu einer stärkeren Bedürfnisbefriedigung, d.h. einem Komplettangebot zur Befriedigung des Bedürfnisses aus einer Hand, gewinnen wiederum die ve rtraglich vereinbarten Zusatzleistungen an Bedeutung. Die Nachfrager bekommen ihr
Problem durch einen einzigen Anbieter gelöst, so dass infolgedessen Suchkosten zur
Identifikation von anderen Service-Anbietern vermieden werden können.
Auf der anderen Seite beeinflusst allerdings die steigende Wechselbereitschaft und die
mit ihr verbundene Aversion vieler Konsumenten, sich fest an einen Anbieter zu binden, ebenso die rechtliche Determinante der Kundenbindung. Der Schritt, eine langfristige, vertragliche Beziehung mit einem Anbieter einzugehen, erfordert insbesondere von den Endkonsumenten in den neuen Medien eine grössere Überwindung. Demzufolge hat dieser Trend einen mindernden Einfluss auf die Bedeutung dieser Determinante.
Zusammenfassend ergibt sich aus den verschiedenen geschilderten Einflüssen, dass die
rechtlichen Faktoren als eine mögliche Ausprägung der faktischen Determinanten der
Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien an Bedeutung verlieren. Dies allerdings nur in einem moderaten Mass, so dass vertraglich vereinbarte Zusatzleistungen
und Wiederholungskäufe nachwievor eine gewisse Relevanz in den neuen Medien besitzen.
4.2.2.3 Ökonomische Faktoren
Durch ein überzeugendes Preis/Leistungsverhältnis der angebotenen Leistungen und
einem überragenden Mehrwert für die Konsumenten kann ebenso eine Bindung zwischen Anbieter und Nachfrager aufgebaut werden, da durch die ökonomischen Vorteile die Kunden zu Wiederholungskäufen animiert werden. In diesem Fall spricht man
von den ökonomischen Faktoren, deren Bedeutung sich allerdings ebenso unter den
beschriebenen Einflüssen verändert. Folgende Tabelle erläutert einführend die relevante Transformationen und die mögliche Veränderung der Bedeutung dieser ökonomischen Aspekte.
142
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Bisherige
Ausprägung
Einfl üsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Beurteilung
?? Individuelle Leis- ?? Wunsch nach Indes Kosten /
tungserstellung (+)
dividualisierung
Nutzen(+)
Verhältnisses
?? Zunehmende Be?? Individuelle
quemlichkeit (+)
Preise (+)
?? Kommunikationsinhalt (+)
?? Grössere
Zeitersparnis (+)
?? Vermehrte Kun?? Wandel vom Prodenintegration (+)
duktionszum
Kommunikations- ?? Steigende Bedürfmanagement (+)
nisbefriedigung
(+)
?? Kommunikationsform (+)
?? Transaktionsabwicklung (+)
Tabelle 4-4:Aspekte der ökonomischen Faktoren als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
Wie die Tabelle zeigt, gibt es eine Vielzahl von Einflüssen auf diese Determinante der
Kundenbindung. Im folgenden werden die verschiedenen Trends und ihre Verbindungen zueinander besprochen.
Der Wunsch nach Individualisierung, als ein markanter Konsumententrend, und die
entsprechenden Möglichkeiten in den neuen Medien, diesem Wunsch nachzukommen,
können als einer der wesentlichen Einflüsse auf diese Determinante genannt werden.
So sind die individuelle Leistungserstellung und die individuelle Gestaltung der Preise
im Rahmen der Transaktionsprozesse sowie das Angebot von individuellen Kommunikationsinhalten in Bezug auf die Kommunikationsprozesse entscheidende Parameter
bei der Gestaltung des Preis- / Leistungsverhältnisses. Durch massgeschneiderte An-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
143
gebote ergibt sich für die Kunden ein enormer Mehrwert, der zu einer positiven Beurteilung des Angebots führt und somit im Bedarfsfalle zu Wiederholungskäufen anregt.
So erfüllt die ökonomische Bindungsdeterminante in den neuen Geschäftsmedien am
ehesten ihren Zweck, wenn die angebotenen Leistungen individuell auf die Kundenwünsche zugeschnitten sind und eine attraktive Leistungsbündelung vom Anbieter offeriert wird.
Die individuelle Gestaltung der Preise eröffnet für Anbieter neue Möglichkeiten, zum
einen, um bestehende Stammkunden durch individuelle Preisabschläge immer stärker
an das Unternehmen zu binden und zum anderen durch die Senkung der Preisschwelle
potentielle Kunden zu einem Erstkauf zu animieren. Im B-to-B-Sektor kennt man solche individuellen Preisabschläge schon seit langer Zeit, nun ergeben sich allerdings in
den neuen Medien ähnliche Möglichkeiten, ebenso für den B-to-C-Sektor, so dass private Stammkunden beispielsweise auch mit einem Treuerabatt belohnt werden können.
Die Idee der Treuerabatte an sich ist nicht neu, so dass es sich bei Anbietern wie we bmiles (www.webmiles.de) oder payback (www.payback.de) eher um eine Transformation einer bestehenden Idee in die neue Medien handelt, allerdings zeigt sich auch hier
wieder der Unterschied in der Ausprägung. Waren bisher die Möglichkeiten, Treueprämien zu sammeln auf einen oder wenige Anbieter beschränkt, erhöht sich nun die
Anzahl der Partnerunternehmen, bei denen Prämien für den Kauf bestimmter Leistungen vergeben werden. So finden sich beispielsweise gegenwärtig34 50 Partnerunternehmen in dem „Prämien-Netzwerk“ von webmiles.de.
Neben der schon beschriebenen individuellen Leistungserstellung gewinnt der Faktor
der Information immer stärker an Bedeutung. Waren es in früheren Zeiten hauptsächlich die Eigenschaften des Produktes, wird es in der heutigen Zeit immer relevanter,
auch in der Wissens- und Absichtsphase die potentiellen Kunden durch ein überragendes Informationsangebot zu begeistern und so zum Kauf bzw. zum Wiederholungskauf
zu animieren. Insofern spielt neben der individuellen Gestaltung der Information auch
der unter 3.1.4 beschriebene Shift vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement an dieser Stelle eine Rolle.
Des weiteren kann durch den Inhalt und die Form der Kommunikation Mehrwert für
die Nachfrager generiert werden. So ist durch die veränderte Ausprägung der One-toOne-Kommunikation, als eine Form der Kommunikation, zum einen überhaupt erst die
Möglichkeit für die individuelle Leistungserstellung geschaffen worden und zum an-
34
Stand: 19.März 2001
144
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
deren entspricht diese Kommunikationsform dem Wunsch der Konsumenten nach
mehr Bequemlichkeit, da sie einen direkten Kontakt zu dem Anbieter aufbauen können
und so ihre Wünsche und Bedürfnisse direkt adressieren können. Somit ergibt sich für
die Anbieter die Möglichkeit, die Bedürfnisse individuell zu erfüllen und der steigenden Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten Rechnung zu tragen. Ebenso eröffnen
sich durch den direkten Dialog auch Möglichkeiten, die Kunden immer intensiver in
die Produktion des Anbieters zu integrieren.
Durch das sinnvolle und übersichtliche Angebot von Kommunikationsinhalten in den
neuen Medien, z.B. in Form von ansprechenden Produktpräsentationen und den entsprechenden Erläuterungen, kann der Aufwand für die Suche nach der passenden Leistung minimiert werden.
Eine ähnliche Wirkung zeigt auch die komplikationslose Abwicklung von Transkationen als weitere Veränderungen in den neuen Medien. Durch Vereinfachungen, wie
beispielsweise das sogenannte One-Click-Shopping (Fehrlin, 1999), kann dem
Wunsch nach einer zeiteffizienten Abwicklung der Transaktionen nachgekommen
werden.
Abschliessend kann demnach festgehalten werden, dass die Bedeutung der ökonomischen Faktoren der faktischen Determinante der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien nachwievor relevant ist und aus Sicht des Autors an Bedeutung zunehmen wird. Dieses Ergebnis dient dabei unter anderem als Grundlage für die Entwicklung des Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien, das unter 4.5 vorgestellt wird.
4.2.3 Situative Determinanten der Kundenbindung
Die Bequemlichkeit und die Nichtverfügbarkeit von Produkten können als we itere
Bindungsdeterminanten unter dem Begriff der situativen Faktoren zusammengefasst
werden.
4.2.3.1 Nichtverfügbarkeit
Die Nichtverfügbarkeit teilt sich wie unter 2.2.5.5 beschrieben in zwei Unterpunkte
auf. Zum einen gibt es eine Nichtverfügbarkeit seitens der Anbieter und zum anderen
seitens der Nachfrager. In beiden Fällen wird die Beziehung zwischen Anbieter und
Nachfrager zumindest gestört, wenn nicht gar zerstört. Die Nichtverfügbarkeit, ve rstanden als mangelnde Erwerbsmöglichkeit bestimmter Leistungen bei bestimmten
Anbietern, unterscheidet sich somit von der wettbewerbsinduzierten Determinante, da
es in diesem Fall nur einen adäquaten Anbieter gibt, der die Leistung erfüllen kann.
145
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Auch der Aspekt der Nichtverfügbarkeit unterliegt den Einflüssen durch die neuen
Medien und den Veränderungen durch die Konsumententrends, die in folgender Tabelle aufgelistet sind. In Analogie zu den anderen untersuchten Determinanten der Kundenbindung enthält die Tabelle ebenso die abgeleitete Bedeutung in den neuen Medien.
Bisherige
Ausprägung
?? Mangelnde
Erwerbsmöglichkeit
Einflüsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Distribution
bei ?? Steigende Wechdigitalen Gütern (? )
selbereitschaft (? )
?? Leistungserstellung (? )
?? Zunehmende Bequemlichkeit (? )
?? Transaktionsabwicklung ( ? )
?? Grössere
Zeitersparnis (? )
?? Vielzahl von Angeboten ( ? )
Tabelle 4-5: Aspekte der Nichtverfügbarkeit als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
In Abhängigkeit von dem Grad der Digitalisierung der gewünschten Leistungen ergeben sich erhebliche Veränderungen in der Bedeutung dieser Determinante. Handelt es
sich um ein vollkommen digitales Produkt (vgl. 3.1.2), ist die Reproduktion und die
Distribution problemlos, so dass jeder Zeit an jedem Ort die Möglichkeit besteht, auf
die gewünschte Leistung zugreifen zu können bzw. der Anbieter nie in die Verlegenheit kommt, eine Leistung nicht erfüllen zu können. Mit abnehmendem Grad der Digitalisierung steigt die Relevanz dieses Aspektes allerdings wieder, so dass sich nur eine
leichte Abnahme der Bedeutung dieser Determinante in den neuen Medien ve rmuten
lässt.
Ebenso ist unter 3.1.3 gezeigt worden, dass sich die Leistungserstellung auch insofern
verändert, als dass die gewünschten Produkte, wie z.B. bei Books on demand, erst bei
der Bestellung gefertigt werden, so dass auch in diesem Fall der Anbieter in der Lage
ist, die gewünschte Leistung zu erbringen. Bei vollkommen digitalen Gütern fällt des
weiteren in diesem Zusammenhang die Distributionsproblematik weg.
146
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Insofern wird der Aspekt der Nichtverfügbarkeit in den neuen Geschäftsmedien ausgeweitet, so dass es nicht mehr nur Kriterium ist, ob die Ware vorhanden ist oder
nicht, sondern es kommen noch Kriterien, wie die gewünschten Lieferbedingungen,
Serviceangebot, Zahlungsweise, spezielle Produkteigenschaften usw. hinzu, so dass
die Bedeutung der Transaktionsabwicklung auch in diesem Fall steigt. Sind diese Kriterien ebenfalls erfüllt und kann der Kunde in der gewünschten Zeit und im gewünschten Umfang über das Produkt verfügen, kann dies einen positiven Einfluss auf die
Beziehung zu dem Anbieter haben.
Sind diese Kriterien nicht gemäss der Vorstellungen der Kunden erfüllt, wechseln die
Kunden zu dem Anbieter, der ihre Forderungen am ehesten erfüllt. Durch die Vielzahl
der vorhandenen Wettbewerber ist die Chance, ein adäquates Alternativangebot zu
finden relativ gross, so dass ein möglicher Wechsel schnell und ohne grossen Suchaufwand vollzogen werden kann. Insofern hat auch der Trend der zunehmenden Bequemlichkeit und der Trend zur grösseren Zeitersparnis, da sowohl die Suche nach
einem neuen Anbieter, als auch der Wechsel in minimaler Zeit durchgeführt werden
können, einen Einfluss auf diese Determinante.
Erschwerend kommt für die Anbieter hinzu, dass durch die neuen Möglichkeiten der
IKT dieser Wechsel zwischen den verschiedenen Anbietern enorm erleichtert wird und
somit auch die steigende Wechselbereitschaft, die in den Bereich des veränderten
Kundenverhaltens eingeordnet werden kann, weiter gefördert wird.
Zusammenfassend kann folglich dem Aspekt der Nichtverfügbarkeit als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien, abhängig von dem Grad der Digitalisierung, eine leicht abnehmende Bedeutung attestiert werden.
4.2.3.2 Bequemlichkeit
Auch die Bequemlichkeit, als zweiter Aspekt der situativen Faktoren der Kundenbindung, kann zu einer Kundenbindung führen, da die Kunden ihre Bedürfnisse in einer
zufriedenstellenden und bequemen Art und Weise erfüllen können. Insofern steht bei
dieser Determinante die komplikationslose Abwicklung der Transaktion im Vordergrund.
Insbesondere durch den unter 3.3 beschriebenen Trend der zunehmenden Bequemlichkeit zeigt sich ein verändertes Bild für diese Determinante. Neben diesem Trend sind
weitere Einflüsse durch Veränderungen der neuen Medien und auch anderen Konsumententrends zu erkennen. Einen Überblick über die einzelnen Veränderungen gibt
folgende Tabelle.
147
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Bisherige
Ausprägung
Einflüsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Bequeme Be- ?? Vielzahl von An- ?? Zunehmende Befriedigung der
geboten (+)
quemlichkeit (+)
Bedürfnisse
?? Transaktionsmög- ?? Grössere
Zeiterlichkeit (+)
sparnis (+)
?? Transaktionsabwicklung (+)
?? Genussorientierter
Lebensstil (+)
?? Individualisierung
der Leistung (+)
?? Steigende Bedürfnisbefriedigung
(+)
?? Wunsch nach Individualisierung
(+)
Tabelle 4-6: Aspekte der Bequemlichkeit als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
Auf Seiten der neuen Medien zeigen sich Veränderungen durch die Kommunikationsinhalte in Form der Vielzahl der Angebote, durch die umfangreicheren Transaktionsmöglichkeiten, die bequemeren Transaktionsabwicklungen und durch die Individualisierung der Leistungserstellung.
Durch die Vielzahl der Angebote erhöht sich die Auswahl beträchtlich, so dass die
vorhandenen Bedürfnisse ohne grosse Suchaufwendungen erfüllt werden können. Somit besteht die Möglichkeit, dass die Internet-Nutzer im Rahmen der Veränderungen
der Kommunikationsinhalte, beispielsweise durch die verbesserten Präsentationen der
Produkte und das Angebot von Vergleichsmöglichkeiten, bequem die gewünschte Leistung finden. In den neuen Geschäftsmedien kann sich diese Bequemlichkeit zum Beispiel auch durch die Gestaltung des Web-Auftritts ergeben. Finden die online-Kunden
sehr schnell, wonach sie suchen und ist die Navigation durch das Angebot einfach zu
verstehen, kann sich ebenso Kundenbindung einstellen. Je vertrauter die Kunden mit
dem online-Auftritt werden, desto leichter finden sie sich zurecht und können so auch
ihre Bedürfnisse in einer adäquaten Zeit befriedigen. Über einen längeren Zeitraum
kann unter Umständen eine Verbindung zwischen den Kunden und dem Anbieter auf-
148
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
dem Anbieter aufgebaut werden, da den Kunden das online-Angebot und das Bewegen
in diesem Angebot immer vertrauter erscheint. In diesem Zusammenhang sei auch auf
die Lerntheorie, wie sie unter 2.2.4.2 kurz vorgestellt wurde, verwiesen.
Ebenso ergeben sich durch die umfangreicheren Transaktionsmöglichkeiten in Form
der ubiquitären Verfügbarkeit der Angebote neue Dimensionen der Bequemlichkeit für
die Nachfrager. So ist es in den neuen Medien möglich, rund-um die-Uhr Transaktionen zu erledigen, ohne an Ladenöffnungszeiten gebunden zu sein. Ein weiterer Aspekt
der Bequemlichkeit kommt durch den Umstand zustande, dass die Nachfrager von jedem beliebigen Ort, also auch von zu Hause, auf die angebotenen Leistungen zugreifen können.
Des weiteren tragen die verbesserten Möglichkeiten der Abwicklung von Transaktionen, wie beispielsweise das schon genannte One-Click-Shopping oder die bequeme
Bezahlung per Kreditkarte, zur Berücksichtigung des Trends zu einer grösseren Zeitersparnis und einer zunehmenden Bequemlichkeit bei.
Als vierte Veränderung durch die neuen Medien ist die Individualisierung der Leistungserstellung zu nennen. Nachfrager müssen demzufolge nicht lange nach möglichst
passenden Lösungen für ihre Probleme suchen, sondern haben durch die neuen Entwicklungen der IKT die Möglichkeit, ohne umständliche Such- und Abwicklungsprozesse, individuelle Leistungen gemäss ihrer Bedürfnisse zu erhalten, so dass somit
auch in einem gewissen Masse dem Trend zu einem genussorientierten Lebensstil und
dem Wunsch nach Individualisierung Rechnung getragen werden kann.
Zusammenfassend kann davon ausgegangen werden, dass der Aspekt der Bequemlichkeit in den neuen Medien eine zunehmend wichtigere Rolle bei der Gestaltung einer
langfristigen Kundenbeziehung spielen wird.
4.2.4 Psychologische Determinanten der Kundenbindung
Die psychologischen Faktoren umfassen die Zufriedenheit, das Vertrauen und das
Commitment. Im folgenden werden die verschiedenen Einflüsse auf diese Determinanten dargestellt.
4.2.4.1 Zufriedenheit
Grundsätzlich ist zu erwähnen, dass bei dem Grad der Kundenbindung dem Faktor der
Zufriedenheit auch in den neuen Geschäftsmedien eine hohe Bedeutung beigemessen
werden kann. Allerdings verändern sich auf Grund der verschiedenen Einflüsse die
Faktoren, die zur Zufriedenheit der Kunden führen. Nachwievor kann aber grundsätz-
149
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
lich von einem positiven Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung
in den neuen Medien ausgegangen werden.
(Tomczak & Dittrich, 1997), die ebenso die positive Korrelation zwischen der Zufriedenheit und dem Grad der Kundenbindung hervorheben, haben in ihren Untersuchungen zu dem Aspekt der Zufriedenheit des weiteren verschiedene Gründe aufgezeigt,
die trotz einer Zufriedenheit zu einer Abwanderung der Kunden führen können. Neben
den Faktoren, die in den neuen Geschäftsmedien Zufriedenheit bei den Kunden auslösen, wird des weiteren die Bedeutung der Abwanderungsgründe trotz Zufriedenheit
unter den beschrieben Einflüssen untersucht. Folgende Tabelle gibt einen Überblick zu
den verschiedenen Faktoren und Ausprägungen, die betrachtet werden.
Bisherige
Ausprägung
Einflüsse durch Veränderungen der
neuen Medien
?? Zusammen?? Kommunikationshang zwischen
inhalte (+ /?)
Zufriedenheit
?? Kommunikationsund Kundenform (+)
bindung
?? Kommunikations?? Unterschiedlirichtung (+)
che Zufrieden?? Individuelle Inforheitstypen
mationen (+)
?? VarietySeeking-Motiv ?? Individuelle Leistungserstellung (+)
?? Attraktivität
von Konkur- ?? Individuelle Preisgestaltung (+)
renzleistungen
?? Transaktionsmöglichkeit (+)
?? Transaktionsabwicklung (+)
Bedeutung in
den neuen Medien
Konsumententrends
?? Steigende Wechselbereitschaft (? )
?? Wunsch nach Interaktion (+)
?? Erlebnisorientierung (+)
?? Wunsch nach Individualisierung
(+)
?? Vermehrte Kundenintegration (+)
?? Genussorientierter
Lebensstil (+)
?? Steigende Bedürfnisbefriedigung
(+)
?? Zunehmende Bequemlichkeit (+)
Tabelle 4-7: Aspekte der Zufriedenheit als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
150
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Zunächst werden die Transformationen der Faktoren, die zur Zufriedenheit der Kunden führen, beschrieben, um dann im weiteren Verlauf auf die Veränderungen der
Abwanderungsgründe trotz Zufriedenheit einzugehen.
Wie die Tabelle verdeutlicht, wirkt eine Vielzahl von Einflüssen auf den Faktor der
Zufriedenheit ein. So sind ein Grossteil der Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien, die grundsätzlich zum
Ziel haben, einen Mehrwert für die Kunden zu generieren und diesen auch zu kommunizieren, als Einflüsse wiederzuerkennen.
Die Veränderungen der Inhalte der Kommunikation, beispielsweise in Form einer ve rbesserten Darstellung der Produkte, der steigenden Anzahl der angebotenen Leistungen oder in Richtung des sogenannten Infotainments, führen dementsprechend ebenso
zu einer grösseren Zufriedenheit bei den Kunden, wie die neuen Ausprägungen der
Kommunikationsformen und der Kommunikationsrichtung. So wird beispielswe ise
dem Wunsch nach verstärkter Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager durch
eine One-to-One-Kommunikation, wie sie häufig erst durch die Entwicklungen der
IKT möglich geworden ist, Rechnung getragen. Die stärkere Betonung des Infotainment, im Rahmen der Veränderungen der Kommunikationsinhalte, bezieht sich dabei
auf den Konsumententrend der Erlebnisorientierung. Die Kommunikation in den neuen Medien muss nicht nur die Eigenschaften eines Produktes darstellen, sondern sollte
vielmehr darüber hinaus auch einen emotionalen Mehrwert bieten, um so das angebotene Produkt gegenüber homogenen Alternativprodukten hervorzuheben.
Ebenso trägt auch der Wandel vom Market-Push zum Market-Pull im Rahmen der
veränderten Kommunikationsrichtung in gewissem Masse zur Zufriedenheit der Kunden bei, da sie die Informationen gemäss ihres individuellen Nutzerprofils selektieren
können und somit eher qualitativ hochwertige und extrem relevante Informationen
bekommen, anstatt im Sinne des Massenmarketing mit wenig bis gar nicht relevanten
Informationen zugeschüttet zu werden.
Insofern ergibt sich aus der individuellen Gestaltung der Information, als weitere Besonderheit der Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien, ein zusätzlicher Zufriedenheitsfaktor, der erst durch die technischen Entwicklungen im Rahmen der neuen
Medien zur vollen Geltung gelangen kann. Neben der individuellen Gestaltung der
Information erfüllt insbesondere auch die massgeschneiderte Leistungserstellung den
Wunsch der Konsumenten nach Individualisierung. Durch Konzepte, wie die Mass
Customization (vgl. 4.5.2), werden in grossem Masse die Leistungen so weit wie möglich gemäss der einzelnen Kundenwünsche gefertigt. Voraussetzung für eine solche
Fertigung ist die intensive und direkte Kommunikation mit den Kunden, so dass sich
auch an dieser Stelle die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Faktoren, in
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
151
diesem Fall zwischen den Veränderungen der Formen der Kommunikation und der
individuellen Leistungserstellung, zeigen. Des weiteren ist eine Beziehung zu dem
Trend der vermehrten Kundenintegration zu erkennen, da durch die intensivere Kommunikation zwischen Anbietern und Nachfragern auch eher die Möglichkeit für die
Kunden gegeben ist, sich und ihre entsprechenden Wünsche einzubringen. Nichtzuletzt auch die individuelle Gestaltung des Preises eröffnet neue Möglichkeiten, positiven Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden zu nehmen.
Mit den dargestellten Entwicklungen in Bezug auf die Individualität und die entstandenen Möglichkeiten zur Erfüllung dieses Bedürfnisses, werden auch andere Trends
im Bereich des Konsumentenverhaltens angesprochen. So ist ein genussorientierter
Lebensstil durch die Nutzung von individuellen Leistungen weitaus einfacher zu erreichen als es bisher der Fall war. Dies ist auf den Umstand zurückzuführen, dass der
Wunsch nach individuellen Gütern in der Regel (z.B. bei einem Massanzug) mit sehr
hohen Kosten verbunden war. Auf Grund der neue Technologien ist es nun möglich
geworden, den eigenen Stil auch zu erschwinglichen Preisen erwerben zu können.
Ebenso kann auch beispielsweise die individuelle Zusammenstellung eines Produktbündels genannt werden, die der steigenden Bedürfnisbefriedigung entgegenkommt.
Ein weiterer Trend, der in Bezug auf die Zufriedenheit eine wesentliche Rolle spielt,
ist die zunehmende Bequemlichkeit, so dass diese mit den Veränderungen der Transaktionsmöglichkeiten und – abwicklungen korrespondiert und dies dann wiederum
auch in den neuen Medien zu einem steigenden Grad der Kundenbindung führt.
Unterstellt man nun einen positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der
Kunden und dem Grad der Bindung, kann infolgedessen eine steigende Bedeutung
dieses Faktors in den neuen Medien ausgemacht werden.
Auf der anderen Seite werden nun die Veränderungen der Abwanderungsgründe trotz
Zufriedenheit in den neuen Medien analysiert, um so zu prüfen, ob die steigende Bedeutung des Faktors Zufriedenheit auch dann noch Bestand hat.
Wie unter 2.2.5.5 besprochen wurde, zeigen unterschiedliche Zufriedenheitstypen ve rschiedene Intensitäten der Kundenbindung, so dass bisher gelten konnte, dass auch
zufriedene Kunden den Anbieter gewechselt haben. Die Vermutung liegt nahe, dass
auf Grund der tendenziell eher hohen Wechselbereitschaft auch in den neuen Medien
nur wirklich sehr zufriedene Kunden eine starke Loyalität gegenüber ihrem Anbieter
empfinden. Eine fundierte Aussage lässt sich allerdings wegen der leider bisher recht
dürftigen Forschungsergebnisse in diesem Bereich nur schwer treffen, so dass sich an
dieser Stelle Raum für weiteren Forschungsbedarf aufzeigen lässt.
152
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Ebenso ist davon auszugehen, dass durch die Vielzahl der Angebote und der vorhandenen Wechselbereitschaft das Variety-Seeking-Motiv an Bedeutung gewinnen wird.
Für die Nachfrager ist ausserdem durch die neuen Möglichkeiten der Transaktionsabwicklung ein Wechsel von einem Anbieter zum nächsten in der Regel sehr einfach zu
vollziehen, so dass sich daraus neue Herausforderungen für das Management der Kundenbeziehung in neuen Geschäftsmedien ergeben.
Die bei (Tomczak & Dittrich, 1997) beschriebene Attraktivität von Konkurrenzleistungen, die ebenso trotz Zufriedenheit zu einem Wechsel des Anbieters führen kann,
geht dabei in eine ähnliche Richtung wie das Variety-Seeking-Motiv. Insofern kann
auch für diesen Aspekt auf eine steigende Bedeutung hingewiesen werden. Zu beachten ist allerdings, dass ein Wechsel eines Anbieters grundsätzlich mit einem gewissen
Risiko verbunden ist. Dieses Risiko kann, wie im weiteren Verlauf dieses Kapitels
beschrieben wird, in den neuen Medien höher als bisher erachtet werden, so dass diese
Entwicklung einem häufigen Anbieterwechsel entgegenspricht. Des weiteren ist zu
bedenken, dass Kunden, die die Transaktionsprozesse eines Anbieters kennen, ungern
neue Abläufe erlernen wollen, so dass durch die Gewohnheit und die Kenntnis der
Abwicklung der Transaktion einer möglichen Abwanderung entgegen gewirkt wird.
Resumierend kann festgehalten werden, dass die Abwanderungsgründe trotz Zufriedenheit in den neuen Medien zu einem gewissen Mass an Relevanz gewinnen, allerdings wird diese Tendenz durch weitere Besonderheiten, wie Vertrauen und Gewohnheit, eingeschränkt.
Wiegt man nun die beiden geschilderten Entwicklungen, positive Korrelation zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung und die Abwanderungsgründe trotz Zufriedenheit, gegeneinander auf, kommt man aus Sicht des Autors zu dem Ergebnis, dass
die Bedeutung der Determinanten in den neuen Geschäftsmedien an Bedeutung gewinnt, da die positive Korrelation zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung ein
deutlich grös-seres Gewicht hat. Allerdings verändern sich die Faktoren, die zu einer
Zufriedenheit führen. Dieses Ergebnis beinhaltet insofern wiederum wertvolle Hinwe ise, die in die Entwicklung des Modells zum Management der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien einfliessen.
4.2.4.2 Vertrauen
Als weiterer Faktor, der positiv auf den Grad der Kundenbindung einwirkt, kann das
Vertrauen in den jeweiligen Anbieter, wie es unter 2.2.5.5 erläutert wurde, genannt
werden. Bei dem Kauf eines Gutes besteht grundsätzlich eine gewisse Informationsasymmetrie, insofern als dass der Käufer ex ante nie sicher sein kann, ob das erworbene
Gut auch wirklich die Bedürfnisse erfüllt.
153
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Insbesondere in den neuen Medien erfährt diese Determinante eine zunehmende Bedeutung, da zum einen der direkte persönliche Kontakt in Form einer Face-to-FaceKommunikation und zum anderen der physische Zugriff auf den Anbieter nicht gegeben ist (Einwiller et al. 2001); (Kollock, 2001).
Folgende Tabelle zeigt die verschiedenen Einflüsse, die auf diese Determinante der
Kundenbindung in den neuen Medien einwirken.
Bisherige
Ausprägung
Einflüsse durch Veränderungen der
neuen Medien
?? Zusammen?? Besonderheiten
hang zwischen
digitaler Güter (+)
Vertrauen und
?? KommunikationsKundenbininhalte (+)
dung
Bedeutung in
den neuen Medien
Konsumententrends
?? Cocooning (+)
?? Wunsch nach Individualisierung
(+)
?? Transaktionspartner
(+)
?? Transaktionsabwicklung (+)
?? Individualisierung
der Leistung (+)
Tabelle 4-8: Aspekte des Vertrauens als Determinante der Kundenbindung
in den neuen Geschäftsmedien
Durch die Besonderheiten der digitalen Güter und die erweiterten Transaktionsmöglichkeiten ist die Distribution und der Zugriff auf die gewünschten Güter von jedem
Ort mit entsprechendem Zugang zum Internet mö glich, so dass auch die Anbieter von
„irgendwo“ im Internet die Leistungen anbieten können. Sollte ein über die neuen Medien erworbenes Gut nicht den Anforderungen der Kunden entsprechen, so stellt sich,
neben den logistischen Problemen der Rücksendung des gekauften Produktes, der Regressanspruch oder der Umtausch des gekauften Gutes häufig als sehr schwer dar, weil
der Verbraucherschutz noch nicht einheitlich geregelt ist (Wilhelmsen, 2001). Daraus
resultiert eine gewisse Unsicherheit für die Konsumenten, die von Seiten der Anbieter
reduziert werden muss. Auf die Möglichkeiten, die Anbieter zur Reduktion der Unsicherheit haben, wird unter 4.5.4 (Building Block „Creating Trust“) genauer eingegan-
154
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
gen. Zusätzlich wird die Unsicherheit durch die stark zunehmende Anzahl von Angeboten und die entsprechende Informationsflut im Rahmen der Veränderungen der
Kommunikationsinhalte ve rgrössert.
Durch die nicht genau mögliche Identifikation der Transaktionspartner kann allerdings
auch ein Vorteil entstehen, da auch der Nutzer der Angebote seine Identität nicht
preisgeben muss. Insbesondere bei dem als Cocooning bezeichneten Trend des Konsumentenverhaltens kann sich eine solche Anonymität als förderlich erweisen, da der
Kunde „seine“ Welt nicht verlassen muss.
Bei Transaktionen, die in den neuen Medien durchgeführt werden, ist es in der Regel
notwendig, dass vertrauliche Informationen, wie beispielsweise die Kreditkartennummer, übertragen werden müssen. Laut einer online-Umfrage der Unternehmensberatung Mummert & Partner bei insgesamt 1523 Interneteinkäufern zweifeln 29% der
Nutzer die sichere und missbrauchsfreie Übertragung der sensiblen Daten an (o.V.,
2001), so dass die sichere Gestaltung der Transaktionsabwicklung ebenso einen Einfluss auf die Bedeutung dieser Determinante der Kundenbindung hat.
Um die weiter oben angesprochene Informationsassymetrie zu reduzieren, könnte die
individuelle Gestaltung der Leistungserstellung (vgl. Building Block „Creating Added
Value for the Customer“ unter 4.5.2) hilfreich sein. Gleichzeitig könnte somit dem
Wunsch nach Individualisierung Folge geleistet werden, so dass auch dieser Trend des
Konsumentenverhaltens die Bedeutung des Aspektes des Vertrauens tangiert.
Das Vertrauen nimmt somit eine enorm wichtige Position beim Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ein und es kann von einer steigenden
Bedeutung ausgegangen werden. Der Aspekt des Vertrauens wird infolgedessen bei
der Entwicklung des Modells zur Gestaltung der Kundenbeziehung Berücksichtigung
finden.
4.2.4.3 Commitment
Commitment, als weiterer Aspekt der psychologischen Determinante der Kundenbindung, wird in diesem Zusammenhang als verhaltenswissenschaftliches Konstrukt ve rstanden, das die innere Verpflichtung einer Person gegenüber einem Bezugsobjekt beschreibt und den Wunsch nach Entwicklung stabiler Geschäftsbeziehungen, die Bereitschaft kurzfristige Opfer zu erbringen und Vertrauen in die Stabilität der Beziehung,
beinhaltet (Diller, 1995) (S.20).
(Tomczak & Dittrich, 1997) unterstreichen in ihren Ausführungen allerdings den freiwilligen Charakter der Beziehung, so dass in ihren Augen unter Commitment „die
155
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
freiwillige innere Verpflichtung zu einem Produkt oder einer Leistung“ (Tomczak &
Dittrich, 1997) (S. 21) verstanden werden kann.
Auch dieser Aspekt unterliegt gewissen Veränderungen, die in der folgenden Tabelle
dargestellt sind.
Bisherige
Ausprägung
Einflüsse durch Veränderungen der
Bedeutung in
den neuen Medien
neuen Medien
Konsumententrends
?? Innere
Ve r- ?? Kommunikations- ?? Wunsch nach Inpflichtung geform (+)
teraktion (+)
genüber einem
Anbieter bzw. ?? Wandel vom Pro- ?? Vermehrte Kunduktionszum
denintegration (+)
einer Leistung
Kommunikations?? Wunsch nach Inmanagement (+)
dividualisierung
(+)
?? Transaktionsabwicklung (+)
?? Steigendes Selbstbewusstsein (+)
?? Individuelle Leistungserstellung (+)
?? Steigende Wech?? Individuelle Preisselbereitschaft (? )
gestaltung (+)
?? „Free-LunchMentalität“ ( ? )
Tabelle 4-9: Aspekte des Commitment als Determinante
der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien
Grundsätzlich kann wegen der verbesserten Möglichkeiten zur individuellen und persönlicheren Gestaltung der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern für diese
Determinante von einer leicht steigenden Bedeutung in den neuen Medien ausgegangen werden.
Insbesondere durch die neuen Ausprägungen der Kommunikationsformen, wie z.B. die
One-to-One-Kommunikation, kann diese Entwicklung unterstützt werden und somit
durch die gestiegenen Dialogmöglichkeiten auch der Wunsch der Konsumenten nach
mehr Interaktion erfüllt werden. Es liegt nahe, dass eine intensivere Beziehung auch zu
156
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
einer grösseren inneren Verpflichtung führen kann, so dass auch der Grad der Kundenbindung erhöht wird. Grundsätzlich ist an dieser Stelle auch der Trend vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement zu erwähnen, da die Kommunikation der
Leistungen eine immer entscheidendere Rolle in den neuen Medien einnimmt und sich
insofern durch entsprechende Inhalte der Kommunikation auch ein Einfluss auf die
innere Verpflichtung ergeben kann.
Ebenso kann eine grosszügige und kulante Abwicklung von Transaktionen, z.B. im
Rahmen eines Beschwerdemanagements, zu einer solchen Empfindung bei den Kunden führen. Allerdings ist dies keine Besonderheit der neuen Medien, da dieses Phänomen auch schon bisher Gültigkeit besass.
Der Trend zu einer vermehrten Kundenintegration hingegen stellt eher eine Besonderheit dar, weil durch die Entwicklungen der IKT eine verstärkte Einbindung der Kunden möglich geworden ist. Es ist zu vermuten, dass durch eine intensivere Zusammenarbeit dem Wunsch nach der Entwicklung stabiler Geschäftsbeziehungen Folge geleistet wird, so dass sich eine positive Wirkung auf das Commitment einstellen könnte.
Des weiteren besteht die Möglichkeit, dass die individuelle Leistungserstellung und
die individuelle Preisgestaltung die innere Verpflichtung fördern, da die Leistungen
gemäss der Kundenwünsche gefertigt worden sind bzw. auf die individuelle Situation
der Kunden bei der Preisgestaltung Rücksicht genommen wurde. Durch diese Art der
individuellen Gestaltung der Beziehung wird auch dem Wunsch nach Individualisierung und dem gestiegenen Selbstbewusstsein der Konsumenten Rechnung getragen, so
dass diese beiden Trends des Kundenverhalten auch bei diesem Aspekt einen positiven
Einfluss ausüben können.
Dämpfend auf die Bedeutung des Commitment als Determinante der Kundenbindung
in den neuen Medien wirken hingegen der Trend zu einer steigenden Wechselbereitschaft und die sogenannte „Free-Lunch-Mentalität“. Der grundsätzlich geringere Bindungswille in den neuen Medien und die sinkende Loyalität erschweren den Aufbau
und die Gestaltung einer langfristigen Beziehung, so dass überhaupt erst die Entstehung des Commitment sich schon als schwierig erweisen kann. Zusätzlich sind die
Internet-Nutzer gewohnt, einen Grossteil der angebotenen Leistung kostenlos zu bekommen, was dazu führt, dass eine innere Verpflichtung nur schwer aufgebaut werden
kann, da z.B. bei einer Kulanzregelung finanzielle Aspekte, d.h. die finanziell vorteilhafte Abwicklung für den Kunden, bei der kostenlosen Vergabe der Produkte obsolet
werden würde.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
157
4.2.5 Zusammenfassende Betrachtung
Die gemachten Aussagen spieglen hierbei die subjektive Meinung des Autors wider,
so dass sich auch anderen Verknüpfungen zwischen den Trends und den verschiedenen Determinanten hätten ergeben können, die wiederum u.U. zu unterschiedlichen
Resultaten hätte führen können. Gemäss des situtiven Forschungsansatzes wurde bewusst die betrachtete Situation eingefroren, so dass die getroffenen Aussagen nur auf
die beschriebene Situation Anwendung finden. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass
die Determinanten der Kundenbindung nach (Tomczak & Dittrich 1997) auch in den
neuen Medien unter den aufgezeigten Einflüssen ihre Gültigkeit behalten, allerdings
verändern sich teilweise ihre Ausprägungen und ihre Bedeutung. Insbesondere die
faktischen und psychologischen Determinanten sowie die Determinante der Bequemlichkeit werden an Relevanz zunehmen. Innerhalb der faktischen Determinanten ist bei
den ökonomischen Faktoren die grösste Steigerung der Bedeutung zu vermuten, wohingegen die rechtlichen Faktoren eine nicht mehr entscheidende Rolle übernehmen.
Bei der Beschreibung der technischen Faktoren ist der Grad der Offenheit des betrachteten Systems ausschlaggebend für die Bedeutung dieser Determinante. In der Gruppe
der psychologischen Determinanten ist bei der Zufriedenheit und dem Vertrauen von
einer steigenden Relevanz auszugehen. Die Aspe kte des Commitment deuten ebenso
auf eine leicht steigende Bedeutung hin. Die wettbewerbsinduzierte Determinante hingegen scheint auf Grund der beschriebenen Entwicklungen an Bedeutung zu verlieren.
Folgende Abbildung fasst die ve rschiedenen neuen Ausprägungen der Determinanten
der Kundenbindung zusammen. Die Schriftgrösse sowie der Umfang des entsprechenden Kreises stellen dabei die steigende bzw. sinkende Bedeutung dar.
158
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Wettbewerbsinduzierte
(Quasi) Alleinanbieter
Psychologische
Zufriedenheit
Vertrauen
Commitment
Ausprägungen
der Bindungsdeterminanten
in den neuen
Medien
Faktische
Techn. Faktoren
Rechtl. Faktoren
Ökon. Faktoren
Situative
Nichtverfügbarkeit
Bequemlichkeit
Abbildung 4-3: Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung und ihre
Bedeutung in den neuen Medien
Im Vergleich zu den unter 2.2.5.5 vorgestellten Determinanten der Kundenbindung ist
deutlich geworden, dass die Determinanten in den neuen Geschäftsmedien durch die
geschilderten Veränderungen – aus der subjektiven Sicht des Autors – neue Herausforderungen an ein Management der Kundenbeziehung stellen. Die weiterentwickelten
Bindungsdeterminanten stellen daher Ansatzpunkte dar, an denen verschiedene Strategien zur Steigerung der Kundenbindung in den neuen Geschäftsmedien ansetzen können. Diese Punkte werden in dem Modell zum Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien, das unter 4.5 vorgestellt wird, aufgegriffen.
4.3 Definition des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Wie unter 2.2.3 und unter 3.2 beschrieben, gibt es in der Literatur eine Vielzahl von
Definitionen zu den Themen Kundenbeziehung und Internet-Marketing. Häufig findet
man an Stelle des Begriffs Management der Kundenbeziehung synonym die Begriffe
Beziehungsmanagement (Diller & Kusterer, 1998), Konzept der Kundenbindung
(Bliemel & Eggert, 1998), Kundenbindung (Meyer & Oevermann, 1995), Management der Geschäftsbeziehung (Belz, 1998) und Kundennähe (Homburg, 1995), die
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
159
sich allerdings nicht auf die neuen Medien beziehen. Ebenso ist die Definition von
Marketing in den neuen Medien nicht einheitlich und weist in den meisten Fällen keinen direkten Bezug zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien auf (vgl. 3.2).
Da keine der bekannten Definitionen aus den beiden Bereichen den Begriff des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien genügend gut beschreibt,
wurde eine eigene Definition entwickelt, um diese beiden Bereiche zu verbinden.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien umfasst die
Entwicklung, Gestaltung und den Einsatz von ganzheitlichen Konzepten zur erfolgreichen Gestaltung von Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und
attraktiven Nachfragern in und mit Hilfe der neuen Medien.
Im Rahmen der Arbeit wird dabei der deutsche Ausdruck „Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien“ und der englische Ausdruck „Management
of Customer Relationship in Business Media (MCR-BM)“ synonym verwendet.
Im folgenden sollen verschiedene Teilbereiche dieser Definition näher betrachtet we rden, um die unterschiedlichen Aspekte besser verdeutlichen zu können.
Management, verstanden als Gestalten, Lenken und Entwickeln (Ulrich, 1984) (S. 11),
umfasst gemäss der oben genannten Definition nicht nur den Einsatz, sondern ebenso
die Entwicklung von Massnahmen, um die geforderten Ziele erfüllen zu können. Damit soll der Tatsache Folge geleistet werden, dass auch die Konzepte zum Management der Kundenbeziehung einer ständigen Weiterentwicklung unterworfen sein sollen. Die Umfeldbedingungen auf vielen Märkten ändern sich in einem zunehmend
schnelleren Tempo, so dass sich die Entwicklung und Gestaltung der Massnahmen
dieser Geschwindigkeit anpassen muss. Insofern ist in dieser Definition auch der Entwicklungs- bzw. der Weiterentwicklungsaspekt explizit enthalten.
Neben der Entwicklung bezieht sich der erwähnte Einsatz auf die Umsetzung der
Massnahmen. Die Erfahrung (vgl. (Bach & Österle, 2000)) zeigt, dass insbesondere
bei der Umsetzung der Konzepte grosse Schwierigkeiten auftreten können, daher ist
dieser Punkt ausdrücklich in der Definition enthalten. Dies schliesst ebenso bei der
Entwicklung ein, dass die erdachten Konzepte anwendbar sein müssen und sich auch
im praktischen Einsatz beweisen. Aus dem Einsatz der verschiedenen Massnahmen
wiederum können sich verschiedenartigste, wertvolle Hinweise für die Entwicklung
ergeben. Insofern sollen die im Rahmen dieser Definition entwickelten Lösungskonzepte einen iterativen Weiterentwicklungsprozess durchlaufen und dabei Anregungen
160
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
aus dem praktischen Einsatz in die Entwicklung und Gestaltung der Massnahmen einfliessen lassen. Es handelt sich somit um einen dynamischen Ansatz.
Der Aspekt der Ganzheitlichkeit beschreibt den Umstand, dass sich das Management
der Kundenbeziehung sowohl auf verschiedene Bereiche (Personal, Organisation,
Technik) als auch auf die verschiedenen Phasen einer Transaktion (Wissens-, Absichts-, Vereinbarungs-, Abwicklungs- und After-Sales-Phase) bzw. einer Beziehung
bezieht. Insbesondere das Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche ist von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Gestaltung der Kundenbeziehung (Körner
& Zimmermann, 2000). Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass die Bedürfnisse der
Kunden und das Angebot von adäquaten Lösungsmöglichkeiten im Vordergrund der
Betrachtung stehen.
Die entwickelten Massnahmen und Konzepte beziehen sich dabei auf die bereits vo rgestellten neuen Geschäftsmedien und den damit verbundenen Herausforderungen.
Der Punkt der erfolgreichen Gestaltung spricht im wesentlichen den ControllingAspekt an. Die in die Kundenbeziehung investierten Aufwendungen müssen sich
amortisieren. Auch wenn es häufig sehr schwierig scheint, sollten trotzalledem Massnahmen, die im Rahmen des Management der Kundenbeziehung eingesetzt werden,
auf ihre Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit hin überprüft werden.
Abschliessend soll noch kurz auf die Passage der “attraktiven Nachfrager” eingegangen werden. Massnahmen zur Gestaltung der Interaktionsbeziehung zu diesen Nachfragern sind in aller Regel mit einem Kostenaufwand verbunden, daher ergibt sich die
Frage, welche Nachfrager mit welchem Aufwand an das Unternehmen gebunden we rden sollen.
Fokus des neuen Ansatzes ist daher der Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu
ökonomisch wertvollen Nachfragern. Nachfrager umfassen dabei, wie bereits unter
2.2.3 beschrieben, sowohl bestehende als auch potentielle Kunden. Insofern richtet
sich dieser Ansatz im Gegensatz zum Kundenbindungsmanagement nicht ausschliesslich an schon bestehende Kunden, sondern umfasst ebenso potentielle Kunden, die im
Sinne der passiven Neukundenakquisition zu einem Erstkauf animiert werden sollen.
Die erste Transaktion bildet dann die Basis für den weiteren Aufbau und Pflege einer
Beziehung zu den Kunden. Die Kundenbeziehung wird im Zusammenhang dieser Arbeit infolgedessen als eine Beziehung zu Kunden als auch zu potentiellen Kunden ve rstanden. Die Kundenbeziehung, wie sie im Rahmen der vorliegenden Arbeit verstanden wird, fängt somit bei der ersten Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager an und endet erst nach der Durchführung ökonomisch sinnvoller Nachfassaktionen
mit dem kompletten Abbruch der Beziehung.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
161
Wichtig bei diesem Ansatz ist, dass das Interesse zur Transaktion von den Nachfragern
ausgeht und dass ihnen bei vorhandenen Kaufabsichten Möglichkeiten gegeben we rden, in einer für sie optimalen Art und Weise ihre Bedürfnisse erfüllt zu bekommen.
Die Erstellung eines individuellen Angebots kann daher auch als eine Massnahme des
Managements der Kundenbeziehung angesehen werden. In diesem Zusammenhang
kann von einer passiven Neukundengewinnung gesprochen werden, da der erste
Schritt vom Kunden ausgeht. Abzugrenzen ist dabei die aktive Neukundengewinnung,
die mit Massnahmen wie Direct Mailing, Outbound-Telefonaktionen etc. aktiv auf
mögliche Kunden zugeht und ein mögliches Interesse der Angesprochenen voraussetzt. In diesem Sinne umfasst der Ansatz des Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien zum einen Massnahmen für die passive Neukundengewinnung und zum anderen Massnahmen zur Pflege der Beziehung zu bestehenden
Kunden.
4.4 Ziele des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Im folgenden werden die verschiedenen Ziele, die im Rahmen des neuen Ansatzes ve rfolgt werden, in eine Struktur gebracht. Durch die Vielzahl der verfolgten Ziele und
den starken Abhängigkeiten der Ziele untereinander erscheint es sinnvoll, diese Struktur relativ einfach zu gestalten.
Das Hauptziel der Massnahmen des Managements der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien ist die Erhöhung der Kundenbindung, die ihrerseits direkt oder indirekt zur Steigerung des Gewinns beitragen soll (vgl. vorgestellte Untersuchungen unter
1.1.2).
Die verschiedenen Ziele können demnach grob in zwei Kategorien eingeteilt werden.
Zum einen in die Ziele, die direkt auf die Steigerung des Gewinns einwirken und zum
anderen in die Ziele, die indirekten Einfluss auf die Steigerung des Ge winns haben.
Folgendes Schaubild soll diesen Zusammenhang verdeutlichen.
162
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Erhöhung der Kundenbindung
Steigerung des Gewinns
Ziele, die direkt auf
den Gewinn wirken
• Höhere Kaufvolumina
• Gesteigerte
Kauffrequenz
• Cross-Selling
• Kosteneinsparungen
• Erlössteigerung durch
abnehmende Elastizität
Ziele, die nicht direkt
auf den Gewinn wirken
• Offenes Feedback
• Gesteigertes Vertrauen
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit
• Weiterempfehlungsabsichten
• Steigerung der Attraktivität
des Anbieters
• Steigerung des Commitment
Abbildung 4-4: Ziele des Management of
Customer Relationship Management in Business Media
Die verschiedenen Ziele werden im folgenden kurz erläutert.
?? Höhere Kaufvolumina / Kauffrequenz
Ziele des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien, die unter
diesen Punkt fallen, sind die Steigerung der Kaufhäufigkeit und der Kaufintensität.
Gemeint ist damit, dass die Kunden animiert werden sollen, häufiger und mehr von
einem Produkt zu kaufen. Wichtig ist auch dabei das Vertrauen, das sich durch die
mehrmalige Durchführung einer Transaktion einstellt. Wenn die Kunden mit dem gekauften Produkt zufrieden sind und ihre Erwartungen erfüllt worden sind, werden die
Konsumenten bereit sein, dieses Produkt wieder zu kaufen und dann vielleicht sogar
häufiger und in grösseren Volumina.
?? Cross- und Up-Selling
Ein weiteres Ziel des Management of Customer Relationship in Business Media, das
sich direkt auf den Gewinn auswirkt, ist das Cross- und Up-Selling. Im Gegensatz zur
erwähnten Steigerung der Kaufintensität und Kaufhäufigkeit, geht es beim Cross-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
163
Selling nicht um den Verkauf von gleichen, sondern komplementären Produkten, die
logisch zusammenpassen und sich sinnvoll ergänzen. Das Up-Selling beschreibt dabei
die Möglichkeit, den bestehenden Kunden höherwertige Produkte anzubieten. In diesem Zusammenhang ist also entscheidend, dass erkannt wird, welche Produkte sinnvoll das Bedürfnis der Kunden befriedigen. Insofern zeigt sich auch hier der Zusammenhang zu dem Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung, wie er im Rahmen der Beschreibung des veränderten Konsumentenverhaltens unter 3.3 besprochen wurde.
?? Kosteneinsparung
Wie schon eingangs erwähnt, werden die Kosten für die Neukundengewinnung immer
höher, insofern kann man die Opportunitätskosten der Kundengewinnung als ein Ziel
des Managements der Kundenbeziehung sehen. Bei guter Gestaltung der Kundenbeziehung können des weiteren im Sinne der verbesserten Möglichkeiten der Transaktionsabwicklung, wie sie unter 3.2.2 besprochen wurde, auch effizientere Orderverfahren gestaltet werden, so dass auch hier Kostensenkungspotentiale realisiert werden
können. Diese Potentiale ergeben sich dabei hauptsächlich aus einer geringeren Fehlerquote bei der Nutzung der Angebote. Erfahrene Kunden, mit einer entsprechend
langen Beziehung zu den Anbietern, sind in der Regel eher mit dem Angebot vertraut,
so dass sie Transaktionen häufig komplikationsloser als Neukunden durchführen können. Insofern kann davon ausgegangen werden, dass mit steigender Dauer der Beziehung die notwendigen Servicekosten sinken (Reichheld 1997). Ein weiterer Punkt aus
Marketingsicht sind die geringeren Streuverluste, da die Kunden auf Grund der bestehenden Beziehung gezielter angesprochen werden können.
?? Erlössteigerung durch abnehmende Preiselastizität
Des weiteren ist zu vermuten, dass die Preiselastizität mit steigender Kundenbindung
abnimmt, so dass die Kunden eher bereit sind, für eine vertraute und für gut befundene
Leistung einen höheren Preis zu bezahlen (Diller, 1995) (S.49).
Die zweite Gruppe der Ziele wirkt nur indirekt auf den Gewinn, trotzdem ist auch sie
enorm wichtig für das erfolgreiche Gestalten der Beziehungen zu Kunden in den neuen
Geschäftsmedien.
?? Mehr Vertrauen
Ein wesentliches Ziel beim Management der Kundenbeziehung ist der Aufbau von
Vertrauen. Insbesondere in den neuen Medien spielt das Vertrauen, wie unter 4.2.4.2
anhand der entsprechenden Ausprägung der Determinante der Kundenbindung gezeigt
wurde, eine entscheidende Rolle. Ziel ist es daher, durch das Management von Kundenbeziehungen ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das die vorhandene Unsicher-
164
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
heit auf ein Minimum reduziert und so den potentiellen Käufer zum Kauf bzw. den
bestehenden Kunden zum Wiederholungskauf bewegt.
?? Mehr Feedback
Grundsätzlich geht es um den Aufbau einer funktionierenden Kommunikationsbeziehung, in der sowohl Nachfrager als auch Anbieter gleichberechtigte Kommunikationspartner sind. Insbesondere die Nachfrager sollen in diesem Zusammenhang zur Kommunikation ihrer Wünsche oder auch Probleme ermuntert werden. Kunden, die in einer positiven Beziehung zum Unternehmen stehen, sind in der Regel eher bereit, beispielsweise bei einer Beschwerde diese auch kundzutun. Häufig ist es der Fall, dass
enttäuschte Kunden dem Unternehmen ohne erkennbaren Grund den Rücken zukehren
(Tax & Brown, 2000), so dass diese Kunden verloren gehen und zu einem anderen
Anbieter abwandern. Insofern ist die gesteigerte Beschwerdebereitschaft ein Ziel, das
es zu erreichen gilt. Zum anderen werden die Kunden im Rahmen einer guten Beziehung eher bereit sein, ihre Wünsche und Bedürfnisse zu äussern, was dann wiederum
die Erfüllung dieser Kundenwünsche extrem vereinfacht. Ebenso kann unter dem
Punkt “Mehr Feedback” subsumiert werden, dass eine höhere Bereitschaft zur Mitarbeit, zum Beispiel bei der Neuentwicklung von Produkten, existiert. In diesem Fall
zeigen sich wieder Überschneidungen zu den besprochenen Veränderungen des Kundenverhaltens (3.3), so ist der Wunsch nach einer verstärkten Kundenintegration in
diesen Zusammenhang einzuordnen. Wesentliche Voraussetzung sind dabei die neuen
Ausprägungen der Kommunikationsformen, wie beispielsweise der individuellen Gestaltung eines Dialogs zwischen Nachfrager und Anbieter, die unter 3.2.1 besprochen
worden sind.
?? Steigerung der Kundenzufriedenheit
Zufriedenheit der Kunden ist die Basis für weitere Massnahmen zur Etablierung einer
Kundenbeziehung, da eine nicht zufriedenstellende Kern- und Nebenleistung keine
Kunden binden wird und infolgedessen weitere Massnahmen sinnlos erscheinen liesse.
Die Determinante der Zufriedenheit nimmt, wie unter 4.2.4.1 verdeutlicht, in den neuen Geschäftsmedien eine wesentliche Position ein und stellt somit eines der Hauptziele
des neuen Ansatzes dar. Trotz der unter 2.2.5.5 und 4.2.4.1 dargestellten Abwanderungsgründe wird im Rahmen dieser Arbeit grundsätzlich von einer positiven Korrelation zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung ausgegangen. Dieser
Annahme folgend, zielen ein grosser Teil der vorzustellenden Massnahmen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien auf die Steigerung der
Kundenzufriedenheit.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
165
?? Weiterempfehlungsabsichten
Wenn es gelingt, den Kunden eine Leistung zu bieten, die ihren Anforderungen im
vollem Masse entspricht oder gar die Erwartungen übertrifft, besteht die Möglichkeit,
bei den Kunden eine Art Begeisterung und einen „Aha-Effekt “ hervorzurufen. Diese
begeisterten Kunden machen dann häufig positive Mund-zu-Mund-Werbung, die sich
dann wiederum absatzsteigernd auswirken kann. Insbesondere auch durch die neuen
Ausprägungen der Formen der Kommunikation, wie die Many-to-ManyKommunikation, ergeben sich umfangreiche Möglichkeiten, die Weiterempfehlungsabsichten zu gestalten. So können produktbezogene Erfahrungen, positive wie negative, innerhalb einer Gemeinschaft sehr schnell ausgetauscht werden. Dieses Verhalten
stellt die Grundlage für das sogenannte „Viral Marketing“ dar. Die Idee dieses Konzeptes in den neuen Medien ist es, dass sich eine Information wie ein Virus in der Gemeinschaft ausbreitet und möglichst viele Mitglieder der Gemeinschaft „ansteckt“
(Anonymous 2000). Diesen Ausbreitungsprozess zu steuern stellt eine grosse Herausforderung an das Kommunikationsmanagement dar. Als weiterer Punkt ist zu erwähnen, dass zufriedene Kunden eher bereit sein werden, als Referenz zur Verfügung zu
stehen.
?? Steigerung des Commitment
Weiteres Ziel des neuen Ansatzes ist es, eine “innere Verpflichtung” gegenüber der
angebotenen Leistung und eine Kundenloyalität zu erreichen. Wie unter 4.2.4.3 gezeigt wurde, ist davon auszugehen, dass der Aspekt des Commitment in den neuen
Medien leicht an Bedeutung gewinnen wird.
?? Steigerung der Attraktivität des Anbieters
Dieses Ziel des Management of Customer Relationship in Business Media umfasst im
weitesten Sinne die Darstellung des Unternehmens gegenüber der gesellschaftlichen
Umwelt. Dies beinhaltet zum einen das allgemeine Image des Anbieters und zum anderen die Aufbereitung und Gestaltung von für den Verkaufsprozess relevanten Informationen. Insbesondere das Branding, das unter 4.5.4 vertieft behandelt wird, stellt
dabei ein Instrument zur Beeinflussung des Image dar.
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die kurz vorgestellten Ziele nicht sehr
stark von den bisher bekannten Zielen des Kundenbindungsmanagement (vgl. (Diller
1995)) abweichen. Wohingegen sich die Möglichkeiten, diese Ziele auch in den neuen
Geschäftsmedien zu erreichen, deutlich von den bisherigen Ansätzen und Möglichkeiten unterscheiden. Im folgenden Abschnitt wird ein Modell, das diese Möglichkeiten
166
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
der Gestaltung der Kundenbeziehung auch in den neuen Geschäftsmedien darstellt,
präsentiert.
4.5 Vorstellung des MCR-BM-Modells
Nachdem in den vorherigen Abschnitten die neuen Ausprägungen der Determinanten
für die Gestaltung der Kundenbeziehung, die Idee, die Definition und die Ziele des
neuen Ansatzes verdeutlicht worden sind, soll nun im folgenden ein Modell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien entwickelt werden.
Ziel dieses Gestaltungsmodells ist es, die der vorliegenden Arbeit zugrundeliegende
Forschungsfrage, wie Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern
auch in den neuen Geschäftsmedien optimal entwickelt, gestaltet und gepflegt werden
können, zu beantworten. Das Modell leitet sich dabei aus den neuen Ausprägungen der
Determinanten der Kundenbindung (4.2) ab.
Das Modell des Management of Customer Relation in Business Media (MCR-BMModell) besteht aus sieben verschiedenen Massnahmenblöcken, die alle inhaltlich miteinander in Verbindung stehen. Ein einzelner Massnahmenblock enthält verschiedene,
konkrete Massnahmen und praktische Hinweise, die die optimale Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ermöglichen sollen.
Die vorzustellenden Massnahmen beschreiben dabei Möglichkeiten für Anbieter, um
die Beziehung zu den Nachfragern in den neuen Medien optimal gestalten zu können.
Es wird dementsprechend eine Anbietersicht eingenommen. Die verschiedenen Massnahmen für die Anbieter orientieren sich dabei sehr stark an den Bedürfnissen der
Nachfrager, so dass die Bedürfnisse der Kunden nachwievor im Kern der Betrachtung
stehen. Es handelt sich somit um eine anbieterseitige Sichtweise, die allerdings stark
kundengetrieben ist.
Folgendes Schaubild soll zunächst einen Überblick über das entwickelte Modell geben.
167
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Designing
Customer Interaction
Creating
Trust
Customer
Profiling
Creating Added Value
for the customer
Establishing
Virtual Communities
Implementing
Processes
Controlling
Abbildung 4-5: Massnahmenblöcke für das Management of Customer Relationship in
Business Media – Modell
Die beiden Massnahmenblöcke “Implementing Processes” und “Controlling” sind als
übergeordnete Massnahmenblöcke zu verstehen, da sie sich in allen anderen Massnahmen wieder finden. So ist zum Beispiel im Massnahmenblock “Establishing Virtual Communities” ebenso die Gestaltung von Prozessen notwendig, wie im Block “Designing Customer Interaction” beispielsweise auch ein Controlling sinnvoll erscheint.
Neben diesen übergeordneten Funktionen nehmen diese beiden Massnahmenblöcke
auch andere Aufgaben wahr, die im weiteren Verlauf erläutert werden.
Die Auswahl und der Einsatz der notwendigen Massnahmen hängen von verschiedenen Parametern ab. So ist zum Beispiel die Art der angebotenen Güter und Dienstleistungen oder der Reifegrad des Marktes entscheidend. Sind beispielsweise die Wettbewerber in einer bestimmten Branche sehr weit fortgeschritten bei den Aktivitäten zur
Gestaltung der Kundenbeziehung, sollten andere Massnahmen ergriffen werden, als
dass bei einem jungen Markt mit einem niedrigen Reifegrad der Fall ist. Die Spezifika
der jeweiligen Situation müssen also unbedingt bei der Auswahl und dem Einsatz der
jeweiligen Massnahme bedacht werden. Ebenso sind natürlich die von den Kunden
geäusserten Wünsche ein wichtiger Parameter bei der Auswahl der verschiedenen
Massnahmen. Insofern soll das Modell als Rahmen für verschiedene Massnahmen zum
168
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien gesehen werden, so
dass es als generisches Gestaltungsmodell charakterisiert werden kann.
Grundsätzlich ist allerdings wichtig zu erwähnen, dass alle vorgestellten Massnahmenblöcke, im folgenden auch Building Blocks genannt, zumindest betrachtet werden
sollten, bevor im konkreten Anwendungsfall verschiedene Massnahmen ausgewählt
werden. Insbesondere auf Grund der hohen Interdependenzen der vorzustellenden
Massnahmen und der enormen Komplexität der Gestaltung einer Kundenbeziehung
erscheint ein ganzheitlicher Ansatz als unbedingt notwendig. Durch die im 3. Kapitel
dargestellten Veränderungen und die sich daraus ableitenden neuen Ausprägungen der
Determinanten der Kundenbindung reicht es nicht mehr aus, sich nur auf einzelne
Komponenten, wie zum Beispiel die Gestaltung der Schnittstellen zum Kunden, zu
konzentrieren. Was nutzt es beispielsweise den Kunden, wenn sie auf der Webpage
eines Anbieters das Versprechen lesen, dass das gewünschte Gut innerhalb von zwei
Tagen bei ihnen ist, allerdings der Versand auf Grund von internen Schwierigkeiten
zwei Wochen anstatt zwei Tage dauert? Wenn die Kunden erfolgreich an das Unternehmen gebunden werden sollen, müssen alle Massnahmenblöcke, unabhängig davon
welche im konkreten Anwendungsfall umgesetzt werden, betrachtet werden. Insofern
kann dieses Modell auch als eine Art Checkliste verstanden werden, in der alle relevanten Aspekte zur optimalen Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Medien
enthalten sind. Insbesondere durch diese ganzheitliche Betrachtung des Management
der Kundenbeziehung unterscheidet sich dieser Ansatz von bisher bekannten Ansätzen.
Zu berücksichtigen ist des weiteren die horizontale und die vertikale Integration des
Modells. Wie bereits angedeutet, zeigen die einzelnen Building Blocks untereinander
Abhängigkeiten. Dies kann als horizontale Integration bezeichnet werden und beschreibt, dass sich die Massnahmen gegenseitig in ihrer Wirkung unterstützen bzw.
überhaupt erst ermöglichen. So ist zum Beispiel der Building Block „Customer Profiling“ eine wesentliche Basis für die Erstellung eines individuellen Angebots im Rahmen des Massnahmenbündels „Creating Added Value for the Customer“. Diese Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Massnahmen werden im weiteren Verlauf
bei der Vorstellung der einzelnen Building Blocks aufgegriffen und vertieft behandelt,
um die Komplexität der Thematik zu ve rdeutlichen.
Die vertikale Integration hingegen bezieht sich auf die Verbindung zu den bisherigen
Massnahmen zur Gestaltung der Kundenbeziehung, die sich nicht explizit auf die neuen Geschäftsmedien beziehen. Diese Massnahmen werden im folgenden vereinfacht
als „offline-Massnahmen“ bezeichnet. Erfolgreiche Strategien und Konzepte zur Gestaltung der Kundenbeziehung inner- und ausserhalb der neuen Geschäftsmedien soll-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
169
ten aus einem Mix der Möglichkeiten, also sowohl „online“- als auch „offlineMassnahmen“, zusammengesetzt werden, da die Kunden ihre Bedürfnisse sowohl in
den neuen Medien, aber sicherlich immer auch in der realen Welt erfüllen werden. Insofern ist die strikte Trennung dieser beiden Bereiche nicht sinnvoll, vielmehr stellt
die gegenseitige Ergänzung von „online“- und „offline-Massnahmen“ zur Gestaltung
der Kundenbeziehung ein wesentliches Erfolgskriterium dar. Im Rahmen der Arbeit
werden zwar auch vereinzelt Verweise auf „offline-Massnahmen“ gegeben, allerdings
beziehen sich die vorliegenden Ausführungen hauptsächlich auf die Massnahmen zum
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien.
Allerdings kann auf Grund der Breite dieses Ansatzes in der vorliegenden Arbeit nicht
erschöpfend auf die einzelnen Massnahmen der jeweiligen Building Blocks eingegangen werden. Da die ganzheitliche Betrachtung der Themenstellung und nicht die Fokussierung auf einzelne Möglichkeiten im Vordergrund steht, ist es im Rahmen der
Arbeit und des entwickelten Modells vielmehr Sinn und Zweck, erste Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen und einen Überblick über relevante Ansatzpunkte zur optimalen Gestaltung des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
zu geben, um somit einen Rahmen für die verschiedenen Möglichkeiten zu setzen.
Durch die Positionierung dieses Modells auf einer eher abstrakten Ebene kann insofern
von einem generischen Modell gesprochen werden, das durch die im konkreten Fall
abschliessende Spezifizierung in verschiedenen Bereichen Anwendung finden kann.
Um eine bessere Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten, werden allerdings auch schon
bei der Vorstellung der generischen Masssnahmenblöcke Beispiele aus verschiedenen
Branchen gezeigt.
Durch die in Kapitel 5 vollzogene Betrachtung des Finanzdienstleistungssektors in
Form eines Business Case und die Übertragung dieses Modells auf die entsprechenden
Anforderungen dieser Branche, werden die genannten Massnahmen anhand von spezifischen Beispielen konkretisiert.
Im folgenden we rden nun zunächst die verschiedenen generischen Massnahmenblöcke
mit ihren jeweiligen Massnahmen erläutert.
4.5.1 Designing Customer Interaction
Wie weiter oben schon angesprochen, spielt die Kommunikation zwischen Anbietern
und Nachfragern eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Kundenbeziehung in
den neuen Medien. Die Qualität der gesamten Kommunikation wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor in den neuen Geschäftsmedien (Kramer, 1998). Nicht zuletzt auch
deshalb stellt die Kommunikation einen wesentlichen Beitrag zur Zufriedenheit als
eine der Determinante der Kundenbindung dar. Durch die neuen Technologien werden
170
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
die Kommunikationsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern revolutioniert:
einerseits bieten die neuen Medien innovative Kommunikationswege, die individuelle
und interaktive Dialoge ermöglichen, und andererseits gelangen Anbieter in die Lage,
umfangreiche Informationen über die Kunden zu gewinnen, die die Anbieter wiederum sinnvoll für eine optimale Gestaltung der Kundenbeziehung einsetzen können
(Busch & Belz, 2000). Die Kommunikation nimmt also eine wesentliche Rolle beim
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ein. Demzufolge
werden in diesem Massnahmenblock verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, wie die
Kommunikation in den neuen Medien mit den Kunden gestaltet und verbessert werden
kann, so dass die gezeigten Herausforderungen erfüllt werden können und dem
Wunsch nach Interaktion, wie er unter 3.3 bei der Darstellung des veränderten Konsumentenverhaltens beschrieben wurde, Rechnung getragen werden kann. Der Definition des neuen Ansatzes folgend wird allerdings vorausgesetzt, dass der erste Schritt
dabei vom Nachfrager ausgeht, so dass im Rahmen des Building Blocks „Designing
Customer Interaction“ beispielsweise keine Spammails, verstanden als der Versand
von unerwünschten und nicht angeforderten Informationen, oder andere vom Nachfrager nicht erwünschte Nachrichten, enthalten sind. Die Massnahmen, die im neuen Ansatz zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien zum Einsatz kommen, unterteilen sich dabei in die Inhalte der Kommunikation, in das Kommunikationsverfahren und in die angebotenen Kommunikationskanäle.
Die angebotenen Kommunikationskanäle bilden die Basis des Building Blocks
„Designing Customer Interaction“ und betrachten technische Aspekte, d.h. welche
Möglichkeiten der Verteilung der Informationen und der Gestaltung der Kommunikationskanäle existieren. Diese Massnahmen beziehen sich daher auf die Frage „Wo“,
d.h., auf welchen Kanälen die Kommunikation stattfinden soll. Ziel dabei ist, den
Kunden die Kanäle ihrer Wahl anzubieten und auf dem jeweiligen Kanal, den der
Kunde wünscht, zu kommunizieren. Die Verfahren der Kommunikation richten sich
nach den Bedürfnissen der Kunden und beantworten die Frage, „Wie“ die angebotenen
Inhalte, ob im Push- oder im Pull-Verfahren, abgefragt werden sollen. Die angebotenen Inhalte der Kommunikation adressieren den subjektiven Informationsdeckungsgrad der Kunden (Grebe, 1997) und haben zum Ziel, einen überragenden Mehrwert für
die Kunden zu generieren. Insofern wird bei diesen Massnahmen die Frage „Was“
kommuniziert werden soll, beantwortet. Die Fragen nach dem „Wer“ und „Wann“ erübrigen sich, da durch die Ubiquität in den neuen Medien das „Wann“ obsolet wird
und durch die Tatsache, dass die Nachfrager autark entscheiden, welche Angebote sie
nutzen, kann das „Wer“ nur schwer von den Anbietern bestimmt werden.
171
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Kategorien der Massnahmen des
Building Blocks „Designing Customer Interaction“ und setzt sie mit den jeweiligen
Fragestellungen und den entsprechenden Zielen in einen Zusammenhang.
Was soll kommuniziert
werden ?
Kommunikationsinhalte
Den Kunden überragenden
Mehrwert bieten
Wie soll kommuniziert
werden ?
Kommunikationsverfahren
Auf Kundenbedürfnisse
abgestimmtes Verfahren
Push
Wo soll kommuniziert
werden ?
Pull
Kommunikationskanäle
Angebotener Kanal
gemäss Kundenwunsch
Abbildung 4-6: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Designing Customer Interaction“
Durch die vorhandenen Abhängigkeiten dieser Kategorien untereinander ergeben sich
Überschneidungen, so dass diese Einteilung als Strukturierungshilfe zu verstehen ist.
Beispielsweise verändern sich teilweise mit den Verfahren der Kommunikation auch
die Inhalte der Kommunikation, so dass bei der Beschreibung der Push- und PullMechanismen ebenso die damit verbundenen Informationsangebote besprochen we rden. Im weiteren Verlauf dieses Abschnittes werden die verschiedenen Kategorien und
ihre Abhängigkeiten untereinander besprochen.
4.5.1.1 Gestaltung der Kommunikationsinhalte
Bei der Gestaltung der Inhalte der Kommunikation bietet sich prinzipiell die Möglichkeit über individualisierte Informationen einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen.
Durch das Angebot qualitativ wertvoller Informationen werden die Kunden an das Unternehmen gebunden, da sie ihr Informationsbedürfnis bei diesem Anbieter am besten
befriedigen können und gegebenenfalls auch bestehende Unsicherheiten bei der Kaufentscheidung oder subjektiv empfundene Nachkaufdissonanzen reduziert werden können. Individuell gestaltete Kommunikationsinhalte leisten infolgedessen einen vertrauens- und zufriedenheitsfördernden Beitrag.
Grundsätzliche Hinweise zur Gestaltung der Kommunikationsinhalte finden sich beispielsweise unter www.schneidertext.de/Sieben_Ideen.html. Der Profitexter Gerhard
Schneider hat sieben Tipps zusammengestellt, die aus seiner langjährigen Praxiserfahrung im Zusammenhang mit Kundenzeitschriften und Newslettern stammen. Im folgenden eine Zusammenfassung seiner Anregungen:
172
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? „Loben Sie nicht sich selbst und Ihre Leistungen. Lassen Sie dies Ihre Kunden tun.
In Form von Erfolgsstorys und Anwendungsbeispielen. Der Leser kann sich dadurch leichter mit der Geschichte identifizieren und lernt von erfolgreichen Menschen.
?? Liefern Sie konkrete Tipps und Tricks. Zum Beispiel in Form einer Checkliste, wie
der Leser die Erkenntnisse der Erfolgsstory auf seine eigene Situation ummünzen
kann.
?? Bieten Sie Gratisleistungen für die Leser an. Ihre Abonnenten werden begierig die
neueste Ausgabe Ihres Newsletters lesen, wenn sie wissen, dass dort regelmässig
nützliche kostenlose Dinge warten.
?? Liefern Sie Fakten, Fakten, Fakten. Dies sind keine nullachtfünfzehn Nachrichten
aus Ihrem Unternehmen. Sondern Neuigkeiten, Nachrichten und auch Klatsch aus
Ihrer Branche. Wie kommen Sie an die Infos? Werten Sie regelmässig die Fachpresse und sonstige Publikationen - die Sie sowieso lesen - danach aus.
?? Offerieren Sie andere hilfreiche Infoquellen. Dies können interessante InternetAngebote, Adressen von spezialisierten Dienstleistern oder zum Beispiel Hinweise
auf Infobroschüren von Banken oder aus staatlicher Hand sein.
?? Veröffentlichen Sie Gastbeiträge von prominenten Autoren. Es ist gar nicht so
schwierig, deren Mitarbeit zu gewinnen. Eine Hand wäscht dabei die andere. Der
Prominente erhöht durch die Veröffentlichung seinen Bekanntheitsgrad und Sie
geniessen die erhöhte Aufmerksamkeit Ihrer Publikation.
?? Weisen Sie auf wertvolle Bücher und Seminare hin. Ergänzen Sie Buchempfehlungen durch eine kurze Kommentierung. Ebenso verfahren Sie mit Seminaren, von
deren Preis-Leistungs-Verhältnis Sie überzeugt sind.“
Weitere Beispiele zur Gestaltung der Inhalte der Kommunikation werden bei den Ve rfahren der Kommunikation vorgestellt, da die angebotenen Informationen teilweise
abhängig von der Art und Weise der Informationsübermittlung sind.
4.5.1.2 Gestaltung der Kommunikationsverfahren
Im wesentlichen gibt es im Rahmen der Kommunikationsverfahren zwei unterschiedliche Arten, wie diese Informationen von Seiten der Anbieter bereitgestellt werden
können, zum einen über Push- und zum andern über Pull-Mechanismen (vgl. (Riedl,
1998)). Die jeweiligen Verfahren bedingen dabei auch unterschiedliche Inhalte der
Kommunikation, die ebenso in Ergänzung zu 4.5.1.1 erläutert werden. Die Verbindung
zwischen den Inhalten und den entsprechenden Verfahren der Kommunikation wird
am Ende dieses Abschnittes in Form einer Tabelle mit relevanten Beispielen zusam-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
173
menfassend dargestellt. Zunächst werden allerdings die verschiedenen Verfahren beschrieben.
Bei Push-Mechanismen wird die vom Nachfrager geforderte Information von der Unternehmung z.B. per E-Mail an den Nachfrager gesendet, d.h. die Information wird
vom Anbieter in Richtung Nachfrager geschickt. Das entscheidende Charakteristikum
der Push-Technologie ist folglich der automatische Nachrichten- bzw. Informationsversand mit teilweise individuellem Inhalt in meistens festgelegten Intervallen bzw.
bei besonderen Anlässen gemäss der vorher durch den Nutzer festgelegten Ereignissen. Die Push-Technologie richtet sich somit an eine Zielgruppe, die zu bestimmten
Themen in regelmässigen Abständen Informationen zugeschickt bekommen will
(Horstmann & Timm, 1998).
Wesentliche Voraussetzung für den Versand der Informationen ist die Kenntnis der
Informationsbedürfnisse des Nachfragers, um die entsprechenden Wünsche erfüllen zu
können. Prinzipiell ergeben sich wiederum zwei verschiedene Wege, um diese Bedürfnisse identifizieren zu können. Entweder der Nachfrager bekundet vorher sein
spezifisches Interesse und gibt die Erlaubnis zur Sendung von Informationen. In diesem Zusammenhang wird häufig von dem sogenannten Permission Marketing gesprochen (Godin, 1999), da der Wunsch nach Informationen von den Kunden ausgeht und
durch die Erlaubnis somit auch der Empfang der Informationen erwünscht ist. Die
Kunden geben in diesem Fall ihre Wünsche nach Informationen wissentlich und direkt
an den Anbieter. Eine zweite Möglichkeit, um die von den Nachfragern als relevant
erachteten Information identifizieren zu können, besteht in der Analyse des Verhaltens
der Nutzer und der Ableitung entsprechender Informationsbedürfnisse. Als ein Beispiel dieser Art kann das Collaborative Filtering genannt werden.
Diese Massnahmen, sowohl die direkte als auch die indirekte Erhebung der Informationsbedürfnisse sind im Building Block „Customer Profiling“ unter 4.5.3 beschrieben,
insofern zeigt sich auch an dieser Stelle die enge Abhängigkeit der einzelnen Massnahmenblöcke und die Notwendigkeit der horizontalen Integration.
Ergebnis dieser Massnahmen ist ein individuelles Nutzerprofil, so dass es aus Sicht der
Anbieter möglich ist, auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene und von ihm
auch als wertvoll empfundene Informationen zu verschicken. Dieses spezielle Angebot
an Informationen gibt dem Rezipienten das Gefühl, exklusive Nachrichten und Angebote zu erhalten. Damit wird dem Wunsch der Nachfrager Rechnung getragen, als Individuen behandelt und nach persönlichem Bedarf informiert zu werden (Stolpmann,
2000) (S.96).
174
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Es sind zur Zeit eine Vielzahl von verschiedenen Ausprägungen sowohl bei den Pushals auch bei den Pull-Mechanismen zu erkennen. Wesentliche Parameter sind dabei
der Grad der Individualisierung der Informationen, der Umfang und die Aktualität sowie die Intention und der jeweilige Inhalt der gesendeten Informationen, wie die folgende Graphik ve rdeutlicht.
Kommunikationsverfahren
PushVerfahren
Grad der
Individualisierung
PullVerfahren
Umfang und
Aktualität
Verfolgte
Intention
Abbildung 4-7: Parameter bei der Ausgestaltung der
unterschiedlichen Kommunikationsverfahren
Im folgenden werden zunächst die Ausprägungen dieser Parameter für das PushVerfahren besprochen.
?? Grad der Individualisierung
Die Differenzierungsmöglichkeiten des Individualisierungsgrades reichen von einer
Versendung von Standardinformationen, wie sie beispielsweise bei dem elektronischen Newsletter vom Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“ (www.spiegel.de/dertag)
angeboten wird, über die persönliche Ansprache mit standardisierten Informationen bis
zur inhaltlichen Individualisierung der angebotenen Nachrichten. Eine Besonderheit
bei dem angebotenen Service des „Spiegel“ besteht in der Wahlmöglichkeit für die
Nutzer des Newsletters, wann die Nachrichten geschickt werden sollen. Eine weitere
Unterscheidungsmöglichkeit bei der Gestaltung der verschickten Informationen besteht in der persönlichen Ansprache. So werden beispielsweise die Kunden bei dem
von der Peppers and Rogers Group (www.1to1.com) verschickten Newsletter zwar
namentlich angesprochen, allerdings fehlt die Möglichkeit, die angebotenen Informationen auf die individuellen Bedürfnisse abzustimmen. Hingegen besteht zwar bei dem
Last-Minute-Newsletter von L’Tur (www.ltur.de) insofern die Möglichkeit zur Individualisierung, als dass die Kunden die bevorzugte Abflugregion wählen können, allerdings werden sie in diesem Fall nicht namentlich angesprochen.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
175
?? Umfang und Aktualität
Neben dem Grad der Individualisierung der Informationen stellen der Umfang und die
Aktualität der verschickten Informationen eine weitere Kategorie zur Einteilung der
verschiedenen Kommunikationsverfahren und den entsprechenden Inhalten dar. Häufig sind beispielsweise in elektronischen Newslettern nur Links auf den kompletten
Artikel enthalten, so dass die Nutzer über einen Webbrowser auf das Angebot zugreifen müssen. Dies bedeutet für die Rezipienten einen Nachteil, da dies einen zusätzlichen Aufwand verursacht. Für die Anbieter beinhaltet es hingegen die Chance, das
Nutzerverhalten auf der Webpage, auf der der vollständige Artikel gezeigt wird, zu
analysieren, um darauf aufbaue nd weitergehende Angebote machen zu können. So
bietet
beispielsweise
der
amerikanische
Anbieter
Channelseven
(www.channelseven.com), der sich selbst als umfangreiche Informationsquelle für Internet-Marketing und Werbetreibende in den neuen Medien bezeichnet, einen elektronische Newsletter in Form eines E-Mails, das ausser einem Link keine weiteren Informationen enthält. Das Informationsangebot vom CRM-Forum (www.crmforum.com) hingegen beschreitet einen komplett anderen Weg, da in diesem Fall alle
Informationen in der verschickten Mail enthalten sind, so dass der Nutzer nicht erst
über einen Link zu den relevanten Information gelangen muss. Insofern unterscheidet
sich der Umfang der angebotenen Informationen im Rahmen dieser Push-Möglichkeit.
Ebenso ergibt sich eine Unterscheidung in den zeitlichen Perioden, in denen Nachrichten verschickt werden. Insbesondere für den Finanzdienstleistungssektor, in dem die
Aktualität der Informationen eine wesentliche Rolle spielt, erscheint es sinnvoll, aktuell und anlassbezogen zu berichten. Beispielsweise könnten aktuelle Nachrichten von
Unternehmen, dessen Aktien sich im Portfolio des Kunden befinden, im Sinne eines
Push-Mechanismus zeitnah und somit aperiodisch an den Kunden weitergeleitet we rden, da diese Informationen in einem wöchentlichen Newsletter schon längst ve raltet
wären. Beispielhaft kann hier das für Nachfrager kostenlose Angebot der Financial AG
(www.financial.de) genannt werden, bei dem die Nachfrager nach einer Registrierung
auswählen können, zu welchen verschiedenen Themenbereichen sie aktuelle Informationen per Mail zugeschickt bekommen wollen. Die angebotenen Bereiche beziehen
sich dabei hauptsächlich auf Finanzdaten und reichen von spezifischen Unternehmensdaten bis hin zu eher allgemeinen Nachrichten, beispielsweise zur Entwicklung
des Dax. Es zeigt sich also auch hier, dass die Aktualität der Informationen einen
Mehrwert für die Kunden bedeuten und somit ebenso zur Gestaltung der Kundenbeziehung beitragen kann.
176
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Verfolgte Intention
Der dritte Parameter zur Beschreibung der Gestaltung des Kommunikationsverfahrens
und der entsprechenden Inhalte im Rahmen des Push-Mechanismus ist die Intention
der Information, d.h. welchem Zweck die versendeten Informationen dienen sollen.
Informationen, die von einem Anbieter an interessierte Nachfrager verschickt werden,
sollen verschiedene Bedürfnisse erfüllen. Neben der schon angesprochenen Versendung von aktuellen Nachrichten, kann auch des weiteren ein Erinnerungsservice Bestandteil der Kommunikationsinhalte sein. Bei Informationen dieser Art erscheint eine
Verteilung der Informationen gemäss Push-Mechanismus sehr sinnvoll, so dass sich
auch hier wieder die Verknüpfung zwischen den Inhalten der Kommunikation und
dem adäquaten Kommunikationsverfahren zeigt. Beispielswe ise ist es bei dem Blumenhändler Fleurop (www.fleurop.de) möglich, wichtige Termine in einen Kalender
einzutragen und dann je nach eigener Wahl eine gewisse Zeit vorher per E-Mail an
diesen Anlass erinnert zu werden. Für die Anbieter ergibt sich daraus die Möglichkeit,
ein zu dem Anlass passendes Geschenk vorzuschlagen, so dass z.B. bei Fleurop ein
Blumengruss geschickt wird. In unten stehender Abbildung ist die Eingabemaske für
die persönlichen Termine, an die der Kunde erinnert werden möchte, gezeigt.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
177
Abbildung 4-8: Eingabemaske für „Persönliche Blumengruss-Termine“35
Es handelt sich somit um einen exklusiven Informationsdienst, der sowohl für die
Nachfrager als auch für die Anbieter Vorteile beinhaltet. Neben anderen Anbietern
bietet beispielsweise der Süsswarenhersteller Milka (www.milka.de) einen vergleichbaren Erinnerungsservice an, allerdings mit dem Unterschied, dass dann anstatt Blumengrüsse „süsse“ Grüsse verschickt werden können. Grundsätzlich ist die Idee allerdings identisch, denn es geht im Endeffekt darum, den Kunden einen Extraservice im
Rahmen der Kommunikationsinhalte und den damit verbundenen Kommunikationsverfahren zu bieten, um somit einen positiven Beitrag zur Gestaltung der Kundenbeziehung zu leisten.
Im Gegensatz zu den Push-Mechanismen werden bei den Pull-Mechanismen, als zwe ite Möglichkeit der Kommunikationsverfahren, zwar auch die gewünschten Informationen bereitgestellt, allerdings muss sich der Kunde die spezifischen Informationen
selbst „abholen”. Im Sinne der neuen Medien ist die Pull-Technologie bekannt als das
klassische „Surfen“ im WWW. Der Nutzer tritt hierbei über seinen Browser mit dem
WWW-Server des Anbieters in Kontakt, um beispielsweise dessen HTML-Seiten darstellen zu können (Horstmann & Timm, 1998). Der Vorteil dieser Art der Gestaltung
35
Quelle: www.fleurop.de
178
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
des Kommunikationsverfahrens besteht in der Möglichkeit, die gewünschten Informationen zu einem beliebigen Zeitpunkt abzufragen. Ebenso kann der Kunde womöglich
genauer nach seinen spezifischen Interessen suchen. Auf der anderen Seite hat dieser
Mechanismus den Nachteil, dass der Kunde regelmässig das Informationsangebot anschauen muss, damit er keine für ihn wertvolle Information verpasst.
Des weiteren führt das ständig steigende Angebot von Informationen im Web zu einer
gewissen Unübersichtlichkeit, so dass die Nachfrager teilweise Schwierigkeiten haben,
die gesuchten Informationen aus der Vielzahl der Angebote herauszufinden.
Auch die mit Hilfe der Pull-Mechanismen von Seiten der Anbieter angebotenen Informationen können in Analogie zu den Push-Mechanismen in die gleichen Kategorien, d.h. Grad der Individualisierung, Aktualität und Umfang der Informationen und
Intention, eingeteilt werden. Durch die Nutzung der gleichen Kategorien ergibt sich
somit eine Vergleichsmöglichkeit zwischen den beiden Kommunikationsverfahren und
den damit verbundenen Möglichkeiten der Gestaltung der Kommunikationsinhalte.
?? Grad der Individualisierung
Der Grad der Individualisierung unterscheidet sich bei den verschiedenen PullMechanismen nur marginal voneinander, ähnlich wie bei den Push-Mechanismen ergeben sich Unterschiede insofern, als dass teilweise die Angebote mit dem Namen der
Nutzer verknüpft werden. Basis der angebotenen Informationen im Sinne des PullMechanismus ist beispielsweise eine Standard Homepage, auf der sich zwar eine Vielzahl von Informationen befinden können, allerdings ergeben sich keinerlei Möglichkeiten zur Individualisierung. Ein Beispiel für ein solches Informationsangebot stellt
die Homepage der Stadt St. Gallen dar, die unter www.stgallen.ch begutachtet werden
kann.
Einen höheren Grad der Individualisierung weisen online-Angebote, wie beispielswe ise die Seite der Deutsche Bank AG (www.deutschebank.de) auf. Neben der Deutschen
Bank gehen mittlerweile viele Unternehmungen dazu über, ihre Webpräsenz gemäss
der unterschiedlichen Zielgruppen, wie beispielsweise Investoren, Kunden, Partnern
etc., zu gestalten, um zielgruppengerechtere Informationen anbieten zu können. Die
Startseite bietet für die unterschiedlichen Zielgruppen den jeweils passenden Einstieg,
so dass die Informationssuchenden schnell die gewünschten Informationen bekommen.
Der höchste Grad der Individualisierung im Rahmen der Pull-Mechanismen und den
damit verbundenen Kommunikationsinhalten ergibt sich für die Nutzer durch die Möglichkeit, die angebotenen Informationen nach ihren Wünschen zusammenzustellen, um
auf diese Art und Weise eine eigene, individuelle Informationsquelle zu erhalten. Als
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
179
Beispiel können hier die individualisierten Homepages (MyYahoo etc.) genannt we rden, die in folgender Abbildung gezeigt wird.
Abbildung 4-9: Individualisierte Homepage als Beispiel für die Verteilung von Kommunikationsinhalten mit Hilfe des Pull-Mechanismus36
Dieses Beispiel veranschaulicht die verschiedenen Möglichkeiten der Individualisierung. So können die Nutzer zwischen verschiedenen inhaltlichen Bereichen, wie Politik, Wirtschaft, Sport etc., die für sie relevanten Themen aussuchen. Der Vorteil für die
Nutzer besteht darin, dass sie auf einen Blick die in ihren Augen relevanten Nachrichten bekommen. Hier zeigt sich wieder eine interessante Verbindung zu dem unter 3.3
vorgestellten Konsumententrend nach dem Wunsch nach Zeitersparnis. Durch die individuelle Gestaltung der Inhalte ist es für die Nutzer nun möglich geworden, sehr
schnell die gesuchten Informationen zu erhalten und somit Zeit für eine aufwendige
Suche nach den gewünschten Informationen zu sparen.
36
Quelle: www.de.my.yahoo.com
180
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Aktualität und Umfang
Die Aktualität und der Umfang der angebotenen Informationen im Sinne des PullVerfahrens kann an Hand eines Newstickers verdeutlicht werden. Das Zweite Deutsche Fernsehen (ZDF) bietet auf seiner Webpage die Möglichkeit einen Newsticker
herunterzuladen und für eigene Bedürfnisse, z.B. als Newsticker auf der eigenen Webpage, zu nutzen. Der ZDF.MSNBC Newsticker “holt” sich dabei die aktuellen Nachrichten aus dem Internetangebot der ZDF.MSNBC-Redaktion. Der Vorteil dieses Ve rfahrens, auch insbesondere gegenüber periodischen Newslettern, liegt in der sehr aktuellen Berichterstattung. Allerdings besteht nicht die Möglichkeit, die Informationen
dieses Newstickers zu filtern, so dass nur bestimmte Nachrichten aus ausgewählten
Themenbereichen gezeigt werden, insofern existieren bei dem gezeigten Beispiel keine
Individualisierungsmöglichkeiten.
Als weitere Möglichkeit, den Umfang im Rahmen des Pull-Verfahrens zu beschreiben,
kann das Angebot von Suchfunktionen genannt werden. Durch dieses Angebot wird es
für die Nachfrager erleichtert, die gesuchten Informationen auf den Webpages des Anbieters zu finden. Dies gilt dabei sowohl für kommerzielle als auch für nichtkommerzielle Anbieter von Informationen. So bietet beispielsweise die nichtkommerzielle
Wissenschaftsplattform
NetAcademy
on
Business
Media
(www.businessmedia.org) vielfältige Suchmöglichkeiten, um die gewünschten Informationen schnell zu finden.
?? Intention der Information
Bezogen auf den Aspekt der Intention ergeben sich im Rahmen der Pull-Mechanismen
eine Reihe von verschiedenen Möglichkeiten. Ebenso wie bei den Push-Verfahren ergeben sich auch für die Pull-Verfahren Möglichkeiten, individuelle Empfehlungen für
die Nachfrager bereitzustellen. Unter Mybol.de (www.bol.de) können beispielsweise
die Nutzer ihre jeweiligen Präferenzen angeben und erhalten dann beim nächsten Besuch der Webpage des Anbieters individuelle Angebote. Diese Angebote basieren dabei auf dem jeweiligen Käuferverhalten der Vergangenheit, was zu irritierenden Angeboten führen kann, was unter 4.5.3.4 bei der Beschreibung von Nutzerprofilen behandelt wird. Nichtsdestotrotz beinhalten diese Vorschläge teilweise auch wertvolle
Informationen, so dass den Kunden ein Mehrwert geboten werden kann und Anbieter
mögliche Cross- oder Up-Selling-Potentiale ausnutzen können.
Bei den Möglichkeiten zur Gestaltung der Kommunikationsverfahren und der entsprechenden Inhalte zeigt sich des weiteren auch eine Verbindung zu den unter 3.3 beschriebenen Veränderungen des Konsumentenverhaltens. So kann beispielsweise dem
vorgestellten Trend zum Infotainment durch das Angebot von online-Spielen Rech-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
181
nung getragen werden. Für die Anbieter entsteht dadurch die Möglichkeit, ihre Produkte auf „spielerische“ Art den Nachfragern näher zu bringen. Insofern werden die
Nachfrager zum einen über die angebotenen Produkte informiert und zum anderen
werden sie auch unterhalten. Ein Beispiel für die Verknüpfung von Information und
Unterhaltung bietet der amerikanische Süsswarenproduzent Nabisco mit dem Angebot
des sogenannten Candystand (www.candystand.com). Im Rahmen dieses Angebotes
werden verschiedene Spiele, die jeweils die verschiedenen Produkte von Nabisco mit
einbeziehen, angeboten. Die Palette der Spiele reicht von Golf bis zu Abenteuerspielen, so dass für fast jeden Geschmack etwas dabei sein dürfte. Mit Hilfe dieser Verbindung zwischen Spiel und Information kann es ebenso gelingen, eine positive Beziehung zwischen den Produkten und den Nachfragern aufzubauen. Folgende Abbildung
zeigt den Candystand des Anbieters Nabisco.
Abbildung 4-10: Der Candystand als ein Beispiel für ein Infotainment-Angebot37
Abschliessend fasst folgende Tabelle die verschiedenen Ansatzpunkte zur Verbesserung von Kommunikationsinhalten und den jeweiligen Möglichkeiten der Verteilung
zusammen und illustriert die Einteilung anhand von Beispielen.
182
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Kommunikationsverfahren
Kategorien
Grad der Individualisierung der Informationen
Push-Verfahren (am Beispiel
Newsletter)
Pull-Verfahren (am Beispiel
Homepage)
?? Standard Newsletter
(www.spiegel.de)
?? Standard Homepage
(www.stgallen.ch)
?? Personalisierter
Newsletter
(www.1to1.com)
?? Zielgruppengerechte Homepage
(www.deutschebank.de)
?? Individualisierter
Newsletter
(www.ltur.de)
?? Individualisierte
Homepage
(www.myyahoo.com)
Aktualität und Funktio- ?? Periodischer Newsletter
nalität der Informationen
(www.wiwo.de)
?? Aperiodischer, topaktueller Newsletter
(www.financial.de)
?? Newsticker
(www.zdf.msnbc.de)
?? Angebot von Suchfunktionen
(www.businessmedia.org)
?? Newsletter enthält nur
?? Modularisierte InformatiLinks
onsangebote
(www.channelseven.com)
(www.mygalileo.de.)
Intention der Informationen
?? Informationen zu individuellen Angeboten
(www.nrs.ch)
?? Informationen zu individuellen Angeboten
(www.mybol.com)
?? Reminder-Service
(www.fleurop.de)
?? Infotainment
(www.candystand.com)
Tabelle 4-10: Kategorien und Beispiele zur Gestaltung der Kommunikationsinhalte
und -verfahren
37
Quelle: www.candystand.com
183
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Generell bleibt festzuhalten, dass die bereitgestellten Informationen auf einem qualitativ hochwertigen Niveau sein müssen, um die Informationsbedürfnisse befriedigen zu
können. Nur wenn der subjektiv empfundene Deckungsgrad zwischen den Informationsbedürfnissen und den durch die Unternehmung angebotenen Informationen hoch
ist, kann über die Gestaltung der Kommunikation das Ziel der Kundenbindung erreicht
werden. Durch die Möglichkeit, die Informationen auf die individuellen Bedürfnisse
der Kunden masszuschneidern, kann die Qualität der Kommunikationsinhalte enorm
gesteigert werden (Harding, 1998).
4.5.1.3 Gestaltung der Kommunikationskanäle
Neben den Inhalten der Kommunikation ist auch die Gestaltung der Kommunikationskanäle, auf denen gemäss der Medientheorie die Informationen zwischen unabhängigen Agenten ausgetauscht werden sollen, von entscheidender Bedeutung. Das Angebot
der Kommunikationskanäle, verstanden als Techniken der Informationsübermittlung,
zum Beispiel Brief, Telefon, Fax, E-Mail etc., sollte auf alle Fälle auf die Bedürfnisse
der Kunden abgestimmt sein. Ziel muss es folglich sein, für die Nachfrager die Kontaktaufnahme so einfach wie möglich zu gestalten, um durch die Kommunikation einen Beitrag zur Gestaltung der Kundenbeziehung zu liefern. Insbesondere in den neuen Medien ergeben sich eine Vielzahl von Optionen, verschiedene Kanäle zur Kommunikation zwischen den Anbietern und Nachfragern zu gestalten. Folgende Abbildung stellt die möglichen Kommunikationskanäle, die zwischen den Anbietern und
Nachfragern realisiert we rden können, dar.
Nachfrager
E-Mail
Chat
OnlineMedien
Telefonie
InterVideoactive TV conferencing
Klassische
Medien
Fax /
Brief
ServiceAutomaten
Face-toFace
Anbieter
Abbildung 4-11: Grundsätzlich mögliche Kanäle zur Gestaltung der Kommunikation
zwischen Nachfragern und Anbietern
184
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Die schon lange im Einsatz stehenden Kommunikationsinstrumente, wie die klassischen Medien (z.B. Radio, analoges Fernsehen, Print, Plakat etc.), Fax/Brief, Serviceautomaten und Face-to-Face-Kommunikation sind hier übersichtshalber erwähnt, we rden jedoch im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht näher erläutert. Im folgenden
wird allerdings jeweils kurz auf die verschiedenen anderen Kanäle eingegangen, um
einen groben Überblick über die verschiedenen neuen Möglichkeiten zu erhalten.
4.5.1.3.1 E-Mail
Electronic Mail, abgekürzt E-Mail, bildet die Funktionen der physischen Post in Rechnernetzen nach und ermöglicht so den „papierlosen“ Austausch der verschiedensten
Nachrichtenarten (Hansen, 1997) (S.326). Die Versendung elektronischer Post kann
mittlerweile, neben dem WWW, als wichtigster Dienst des Internet angesehen werden
(Fritz, 1999) (S.6). Laut einer Studie von Forrester Research werden 2004 weltweit
mehr als 200 Milliarden E-Mails von Unternehmen versendet, um Fragen zu beantworten, Kunden zu gewinnen oder zu binden (Hein-Behrens, 2000). Einige Autoren
(vgl. (Handley, 2000); (Kruse, 2000)) sehen demzufolge in der Nutzung von E-Mails
eine neue interessante Form des Marketing, so dass sie von E-Mail-Marketing und
dem entsprechenden E-Mail-Management sprechen. Wie schon bei der Vorstellung der
Push-Verfahren gezeigt, bietet die Versendung von Informationen in Form eines EMails in der Tat eine Reihe von Vorteilen für die Anbieter. Auf der anderen Seite erleichtern sie auch den Nachfragern die schnelle und direkte Kontaktaufnahme zu den
Anbietern, da eine E-Mail weniger aufwendig als beispielsweise das Verfassen eines
Briefes ist und eine Anfrage per E-Mail zu jeder Tageszeit, unabhängig von der telefonischen Erreichbarkeit des Anbieters oder den Ladenöffnungszeiten, geschrieben we rden kann. Allerdings handelt es sich bei der Kommunikation via E-Mail um eine asynchrone Kommunikation, so dass der Nachfrager nur mit einer gewissen Zeitverzögerung die gewünschte Antwort bekommt. Für die Anbieter ergibt sich daraus die Herausforderung, die eingehenden E-Mails schnell und kompetent zu beantworten, um so
einen positiven Beitrag zur Gestaltung der Kundenbeziehung zu leisten. Allerdings
zeigt die Praxis häufig ein anderes Bild. So ergab eine von der Zeitschrift Net Business
durchgeführte Studie, dass bei 60 deutschen, börsennotierten Unternehmen, die befragt
worden sind, 29% der E-Mails auch nach vier Tagen noch nicht einmal in Kurzform
beantwortet waren. Jeweils 14% der E-Mails wurden innerhalb eines Arbeitstages oder
nach mehr als zwei Tagen beantwortet und nur 43% wurden innerhalb eines Arbeitstages beantwortet.
Prinzipiell ist davon auszugehen, dass der zur Zeit noch eher geringe Kommunikationsanteil von E-Mails in Zukunft vermehrt an Bedeutung gewinnen wird, so dass auch
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
185
das Management von E-Mails eine zunehmend wichtige Rolle bei der Gestaltung der
Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern einnehmen wird (Kruse, 2000).
4.5.1.3.2 Chat
Ein weiterer Kommunikationskanal, bei dem von einer steigenden Bedeutung für die
Zukunft ausgegangen werden kann, ist der Chat. Im Gegensatz zu den E-MailDiensten erlaubt der Internet Relay Chat (IRC) allerdings eine zeitgleiche Kommunikation zwischen Internet-Nutzern in sogenannten Chatrooms (Fritz, 1999) (S.4).
Grundsätzlich kann die Kommunikation in einem Chat aber auch asynchron sein, wie
z. B. bei einer „elektronischen Pinnwand“, auf welcher die Teilnehmer ihre Informationen plazieren und abrufen können. Eine weitere Besonderheit ergibt sich durch den
multilateralen Charakter, da im Chat typischerweise nicht nur zwei Personen, wie es
beim E-Mail-Kontakt oder einem Telefongespräch üblich ist, sondern eine Vielzahl
von Personen miteinander in Kontakt treten können (Filinski, 1998).
Chats bieten, wie der englische Ausdruck Chat (= „ungezwungene Konversation mit
Freizeitcharakter“) zeigt, Möglichkeiten zur lockeren und unterhaltsamen Kommunikation, ohne dass ein bestimmte Intention verfolgt werden muss.
Nichtsdestotrotz können verschiedene Zielsetzungen eines Chats erkannt werden, die
einige grundsätzliche Entscheidungen verlangen. So ergibt sich die Frage nach der
Erlaubnis des Zugangs zu den Chatrooms. Zu unterscheiden ist zwischen einer komplett offenen und einer beschränkten Zutrittsmöglichkeit, wobei letztere entsprechende
Zugangskontrollen notwendig macht. Für die Anbieter des Chatrooms bieten die Kontrollen eine Möglichkeit Daten der Kunden zu erfassen und für marketingtechnische
Zwecke zu nutzen. Auf der anderen Seite bedeuten diese Kontrollen für die Nutzer
eine Verminderung der Anonymität. Eine zweite konzeptionelle Entscheidung bei der
Gestaltung eines Chats stellt die zeitliche Öffnung dar, d.h. soll der Chat permanent
oder zeitlich beschränkt zugänglich sein. Des weiteren gilt es die Frage zu beantwo rten, ob der Chat moderiert werden soll und wenn ja, welches Ausmass die Moderation
haben soll, d.h. werden die Beiträge in einem gewissen Masse zensiert oder nicht.
Ebenso ist die thematische Eingrenzung ein Punkt, der geklärt werden muss, um den
Teilnehmern durch eine inhaltliche Fokussierung einen Mehrwert zu bieten (Diller &
Negelmann 1998).
Die Beteiligung an und die aktive Nutzung der jeweiligen Chats ist eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren für dieses Kommunikationsinstrument. Ein Chat ohne Teilnehmer oder ohne entsprechenden Informationsaustausch wirkt auf die meisten InternetNutzer abschreckend. Daher müssen die Betreiber von Chats versuchen, durch aktivierende Begleitstimuli das Interesse der potentiellen Chat-Teilnehmer zu wecken.
186
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Es kann festgehalten werden, dass online-Chats ein durchaus effektives Instrument für
die Gestaltung der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern sind, da sie dem
Wunsch nach Interaktion Rechnung tragen und auch durch den Informationsaustausch
zwischen Nachfragern eine vertrauenssteigendere Wirkung besitzen.
4.5.1.3.3 Online-Medien
Als online-Medien werden normalerweise das Internet bzw. der multimediale Dienst
World Wide Web (WWW) sowie die kommerziellen online-Dienste (z.B. AOL, TOnline) verstanden (Riedl, 1999) (S.263). Die Unterschiede zwischen den geschlossenen, zentral verwalteten und properietären Netzwerken der online-Dienste und den
offenen, dezentralen Strukturen des WWW sind prinzipiell auch für die Entscheidung
über deren Einsatz von Bedeutung, allerdings werden diese beiden Kommunikationsdienste hier zusammen betrachtet, da deren Gemeinsamkeiten, insbesondere in Abgrenzung zu den klassischen Kommunikationsmedien wie Radio, Fernsehen, Print,
Plakat etc. überwiegen.
Das World Wide Web als der multimediale Dienst des Internet kann neben der
Versendung von E-Mails und dem Chat als wichtigster Dienst des Internet angesehen
werden (Fritz, 1999). Insbesondere das WWW bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten,
Interessenten mit Informationen zu versorgen und einen schnellen und direkten Informationsaustausch zwischen Anbietern und Nachfragern zu gewährleisten. Da die Besonderheiten des WWW schon an verschiedenen anderen Stellen der Arbeit herausgearbeitet worden sind, wird dieser Aspekt nicht weiter vertieft.
An dieser Stelle soll vielmehr auf eine interessante Entwicklung, die IP-Telefonie,
hingewiesen werden. Bei der IP-Telefonie, verstanden als Sprachtelefonie über IPbasierte Netze, wird das Internet-Protocoll (IP) zur Übermittlung von Sprachdaten genutzt. Die IP-Telefonie, auch als Voice over IP bezeichnet, bietet insbesondere für Unternehmungen, die über einen festen Zugang zum Internet verfügen, enorme Kosteneinsparungspotentiale. Das IP-Telefon wandelt analoge Sprachdaten in das notwendige
digitale Format um. Anschliessend werden die digitalen Daten in IP-Pakete verpackt
und über ein lokales Netz an den Empfänger vermittelt. Nach dem Eingang der digitalisierten Sprachdaten in Form von IP Paketen beim Empfänger, übersetzt das Telefon
beim Empfänger (auch als Computer möglich) die Informationen zurück in das analoge Format (o.V. 1998).
Eine interessante Entwicklung stellen dabei die sogenannten „Call-me-Button“ dar, da
sie die verschiedenen Kommunikationskanäle Web und Telefonie miteinander verbinden und so den gewünschten Dialog zwischen Anbieter und Nachfrager vereinfachen
können. Die Anbindung des Internet an ein Call Center, in dem bisher ein Grossteil der
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
187
telefonischen Kommunikation abgewickelt wurde, bietet generell zwei Realisierungsmöglichkeiten. Zum einen können Interessenten per E-Mail direkt von der Webpage, zu der weitere Informationen gewünscht werden, ein Zeitfenster mitteilen, in
dem sie per Telefon von dem Anbieter kontaktiert werden wollen. Ein Call Center
Agent ruft dann den Interessenten zu der vorgeschlagenen Zeit zurück, um zusätzliche
Informationen zu den Produkten oder Dienstleistungen zu geben und bei Bedarf anfallende Fragen zu klären (Keller & Lisi, 1999). Ein Problem besteht dabei darin, dass
eine Vielzahl der Internet-Nutzer analoge Anschlüsse haben, so dass gleichzeitiges
Surfen im Web und Telefonieren unmöglich ist. Infolgedessen ergibt sich als zweite
Realisierungsmöglichkeit, via IP-Telefonie mit den Kunden in Kontakt zu treten, da
sich somit das Problem der besetzten Leitung erübrigen würde. Wiederum ausgehend
von der entsprechenden Webpage kann der Anwender ein Gespräch mit einem Agenten des Call Centers initiieren. Neben dem Vorteil, dass bei dieser Variante sowohl
Telefonie als auch das Web über nur eine Leitung möglich sind, eröffnen sich mit dem
WWW weiterführende Möglichkeiten. Bei einem Click auf den „Call-me-Button“
wird dann sofort via Voice over IP eine Leitung zu einem Call Center Agent aufgebaut
und die vom Anwender betrachtete Webpage erscheint ebenso auf dem Bildschirm des
Agenten, so dass beide gemeinsam durch das Angebot im WWW surfen und auftretende Frage sofort gelöst werden können (o.V., 1997). Bei in Zukunft zu erwartender
standardmässiger Ausrüstung der Computer mit Headsets und Web-Cams ist es sogar
denkbar, dass auch ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht möglich wird, so dass
sich die Kommunikation in den neuen Medien immer stärker der Face-to-FaceKommunikation annähern wird. Durch technische Entwicklungen dieser Art bieten
somit diese Kommunikationskanäle vielfältige Optionen, den Dialog zwischen Anbietern und Nachfragern zu intensivieren und so grundsätzlich einen positiven Beitrag zur
Gestaltung der Kundenbeziehung zu leisten.
4.5.1.3.4 Telefonie
Die in diesem Rahmen angebotenen Kommunikationskanäle können grob in die
Festnetztelefonie und die Mobilfunktelefonie eingeteilt werden. Vorab ist zu erwähnen, dass bei den elektronischen Kommunikationskanälen gegenwärtig die Telefonie
den Hauptanteil ausmacht (Rössel, 2001). Im folgenden wird auf den schon im vorherigen Abschnitt angesprochenen Begriff des Call Centers eingegangen. Anschliessend
werden kurz Möglichkeiten im Rahmen der Mobiltelefonie besprochen.
Die Call Center-Thematik erfreut sich in der Literatur einer immer grösseren Bedeutung (vgl. (Schuler & Henn, 1999); (Tescher, 2000); (Nippa, 1999)). Nach (Kruse,
1996) (S.15) sind Call Center „Organisationseinheiten, deren Aufgabe darin besteht,
einen serviceorientierten und effizienten telefonischen Dialog mit Kunden und Interes-
188
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
senten durch Einsatz modernster IKT unter Wahrung von qualitativen und quantitativen Unternehmens- und Marketingzielen zu ermöglichen. Unter qualitativen Unternehmens- und Marketingzielen wird z.B. Kundenorientierung/Kundenzufriedenheit,
unter quantitativen z.B. Kostensenkung, Marktanteilssteigerung oder Umsat zsteigerung verstanden.“
Call Center haben sich mittlerweile für viele Unternehmungen zur wichtigsten Schnittstelle zum Kunden entwickelt. Für die Kunden bedeutet die Einrichtung eines Call
Centers, eine zentrale Telefonnummer zu haben, mit der jederzeit Kontakt zum Unternehmen aufgenommen werden kann und lästiges Hin- und Herverbinden zum richtigen
Ansprechpartner wegfällt. Für die Anbieter wird das Call Center die Zentralstelle, an
der alle direkten Kundenkontakte, häufig auch per Fax, E-Mail, Brief etc. zusammenlaufen. Der Zugriff der Call Center-Mitarbeiter auf alle entsprechenden Kundendaten
ermöglicht eine schnelle und kostengünstige Erledigung aller Anfragen (Tescher,
2000).
Aus dieser Entwicklung ergeben sich unterschiedliche Einsatzgebiete für Call Center.
Im wesentlichen lassen sich drei verschiede Bereiche unterscheiden (Schmitt, 1999).
Als erstes kann die Verbesserung der Erreichbarkeit für informationssuchende Interessenten genannt werden. Call Center kanalisieren den Informationsfluss und tragen dafür Sorge, dass Fragen von Anrufern schnell und kompetent beantwortet werden. Dabei ist in vielen Fällen die Kontaktaufnahme rund um die Uhr möglich, so dass der
Beginn eines Dialoges zwischen Anbietern und Nachfragern enorm vereinfacht wird
und nicht an zu engen Geschäftszeiten scheitern muss.
Des weiteren bieten Call Center – als zweite Komponente – die Möglichkeit zum Aufbau von Services bzw. Dienstleistungen, die für die Kunden einen echten Mehrwert
bieten und so das Angebot durch zusätzliche begleitende Services noch interessanter
machen. Beispiele sind etwa die Support- bzw. Servicehotlines, die insgesamt die Servicequalität erhöhen. Insofern zeigt sich hier die Überschneidung zwischen den Inhalten der Kommunikation, den Kommunikationskanälen und dem angebotenen Mehrwert, der beim Building Block „Creating Added Value for the Customer“ beschrieben
wird.
Das dritte Einsatzgebiet bezieht sich auf den Marketing- bzw. Vertriebsgedanken, da
sowohl die Unterstützung bestehender Distributionskanäle als auch – je nach Produkt
und der jeweiligen Branche – deren vollständige Substitution möglich sind. Gemeint
sind damit die sogenannten outbound-Aktivitäten eines Call Centers, d.h. die Initiierung ausgehender Anrufe zu Marketingzwecken, wohingegen die beiden ersten Aspek-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
189
te hauptsächlich inbound-Aktivitäten, d.h. die Beantwortung von eingehenden Anrufen, umfassen.
Um die verschiedenen Aufgaben der jeweiligen Einsatzgebiete adäquat erfüllen zu
können, ist es ebenso wichtig, die jeweiligen Prozesse in einem Call Center zu organisieren (Lehner, 2000). Insofern zeigt sich hier die Verbindung zu dem Building Block
„Implementing Processes“, der unter 4.5.6 näher erläutert wird. Die Anfragen der
Kunden gelangen über verschiedene Kommunikationswege, wie z.B. Telefon, Fax,
Internet etc. zu den Kundenberatern. Zunächst gelangen diese Fragen zu einem Call
Center Agent im sogenannten First Level Support, der versucht, eine befriedigende
Antwort auf die Frage des Anrufes zu geben. Gelingt dem Mitarbeiter dies nicht, wird
der Anrufer mit seiner Frage an den sogenannten Second Level Support weitergeleitet.
In dieser Stufe stehen unternehmensinterne Spezialisten bereit, um eine Lösung zu
finden. Sollte es auch diesen Spezialisten nicht gelingen, eine zufriedenstellende Antwort zu finden, wird im Rahmen des sogenannten Third Level Support die Hilfe von
externen Spezialisten in Anspruch genommen. Es zeigt sich, dass verschiedene Eskalationsstufen bei der organisationalen Gestaltung eines Call Centers berücksichtigt we rden sollten, um – abgesehen von sehr wenigen Ausnahmen – alle Anfragen der Interessenten optimal beantworten zu können.
Um die steigende Informationsflut in den Griff zu bekommen, geht der Trend in diesem Bereich in die Richtung von sogenannten Communication oder Customer Interaction Centern. Diese Einrichtungen bündeln alle von der Unternehmung angebotenen
Kommunikationskanäle und haben Zugriff auf alle relevanten Informationen, die für
die Beantwortung von Kundenanfragen notwendig sind (Meili, 1998).
Neben der Festnetztelefonie bietet auch die Mobilfunktelefonie eine Reihe von Möglichkeiten, um im Rahmen der Gestaltung der Kommunikationskanäle die Anforderungen des Building Block „Designing Customer Interaction“ erfüllen zu können. Diese werden anhand von drei Beispielen im folgenden kurz dargestellt. Zunächst wird
kurz das WAP-Handy als Kommunikationskanal vorgestellt, anschliessend wird auf
den neuen Mobilfunkstandard GRPS (General Packet Radio Service) eingegangen und
abschliessend soll ein Beispiel zur Nutzung von SMS (Short Message System) die
Nutzungsmöglichkeiten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagement verdeutlichen.
Die Besonderheit des WAP -Handys besteht in der direkten Zugriffsmöglichkeit auf
Dienste des Internet. WAP steht dabei für Wireless Application Protocoll und beinhaltet ein speziell für den Mobilfunk entworfenes Protokoll auf der gleichen Ebene wie
HTTP. Die Anwendungssprache, das Pendant zu HTML, wird WML (Wireless Markup Language) genannt. Diese Sprache berücksichtigt dabei Besonderheiten des Han-
190
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
dys, wie beispielsweise kleine Displays mit teilweise weniger als 4 Zeilen je 25 Zeichen. WAP -Anwendungen haben den mobilen Nutzer als Zielgruppe, dem es um den
reinen Informationswert geht (Krause, 2000) (S.234f.).
Anders als beim klassischen Mobilfunk werden bei GRPS die Daten in Pakete zerlegt
und gesendet, wenn ausreichend Platz auf einer Leitung vorhanden ist. Insofern ist es
möglich, dass die Nutzer immer online bleiben, da sie im Endeffekt nur die verschickten Datenmengen in Rechnung gestellt bekommen. Zusätzlich ergibt sich der Vorteil,
dass zumindest theoretisch Übertragungsraten von bis zu 171,2 Kbit/sec möglich sind,
was die bisherige Übertragungsrate von 9,6 Kbit/sec um ein Vielfaches übersteigt. Allerdings ergibt sich das Problem, dass es durch die Zerlegung und neuerliche Zusammensetzung der Daten beim Empfänger zu Verzögerungen und Unterbrechungen
kommen kann. Demnach eignet sich GRPS hauptsächlich für Anwendungen wie EMails oder WAP, bei denen minimale Pausen in der Datenübertragung nicht stören.
Ein weiterer Hinderungsgrund, der zur Zeit noch den Durchbruch dieses Standards
verzögert, sind gegenwärtig die Endgeräte, die den möglichen Datenübertragungsspielraum von 171,2 Kbit/sec nur zu einem kleinen Teil ausreizen können und häufig auch
noch gar nicht auf dem Markt sind (Feldt, 2001). Durch die neuen Entwicklungen im
Mobilfunkbereich werden sich eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten ergeben, wie
Anbieter auch unter Nutzung dieses Kommunikationskanals, die Beziehung zu den
Kunden durch das Angebot von wertvollen und für die Nachfrager nützlichen Inhalten
optimieren können.
Ebenso können auch SMS im Sinne der Push-Verfahren genutzt werden, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten, wie das folgende Beispiel zeigen sollen. Der Radiosender SWR3 (www.swr3.de) bietet in Zusammenarbeit mit Beamgate
(www.beamgate.de) seit kurzem einen neuen und komfortablen Service zur Recherche
von Liedern an, die im Verlauf der Sendungen gespielt werden. Wenn die Hörer dieses
Senders ein Lied hören, von dem sie weder den Titel noch den Interpreten kennen,
können sie an eine vorher festgelegte Nummern eine SMS mit dem Inhalt „SWR3“
schicken und bekommen umgehend den Namen des Interpreten und den Titel des aktuell gespielten Liedes per SMS zurück. Des weiteren besteht die Option durch Eingabe von „SWR3-1“ Informationen zu dem letzten Titel, bei Eingabe von „SWR3-2“
Informationen zu dem vorletzten Titel usw. zu erhalten. Diese Anwendung beeindruckt dabei durch ihre bedarfsorientierte Gestaltung, da insbesondere die SMSTechnik hervorragend geeignet ist, Bedürfnisse dieser Art zu erfüllen.
4.5.1.3.5 Interactive TV
Der Begriff Interactive TV als weiterer Kommunikationskanal bedeutet, dass der Zuschauer sowohl den Zeitpunkt der Nutzung bestimmen kann (z.B. beim Video-on-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
191
Demand), als auch die Möglichkeit hat, aktiv in die Beiträge (z. B. bei Spielshows)
eingreifen zu können. Die wesentliche Erneuerung beim interaktiven Fernsehen ist
somit die veränderte Rolle der Konsumenten (Krause, 1998) (S.157). Sie erhalten die
Möglichkeit, aus ihrer bisherigen Passivität auszubrechen und aktiv am Geschehen
mitzuwirken. Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit die Zuschauer in der Lage und
willens sind, eine aktive Rolle beim Fernsehen zu übernehmen. Eine weitere Schwi erigkeit ergibt sich aus den bisher noch nicht ausreichenden, technischen Rahmenbedingungen. So erkennt (Keil, 1999) (S.34), dass „bis zur Realisierung und Verbreitung
Interaktiven Fernsehens wird sicher noch einige Zeit vergehen, da die Voraussetzungen, z.B. die breite Verfügbarkeit digitalen Fernsehens und darauf aufbauend die technische Realisierung, noch nicht verwirklicht sind.“
Zum heutigen Zeitpunkt können drei verschiedene Richtungen des interaktiven Fernsehens beobachtet werden. Erstens ergeben sich durch technische Innovationen neue
Möglichkeiten, bisher schon existierende Inhalte auf eine neue Art und Weise zu empfangen. Des weiteren eröffnet das interaktive TV neue Wege zur Erstellung von Inhalten und drittens zeigt sich eine Entwicklung, die mit dem Schlagwort Dienstebündelung umschrieben werden kann. Dabei handelt es sich beispielsweise um die Option,
Merchandising-Produkte im Sinne des Teleshoppings anzubieten. Das Angebot könnte
sogar, je nach der genutzten Technik direkt in eine Fernsehsendung integriert werden,
so dass mit der Fernbedienung auf einen „Hot Spot“ auf dem Bildschirm gezeigt we rden könnte, um so Informationen zu dem jeweiligen Produkt zu erhalten (Keil, 1999)
(S.44). Über einen entsprechenden Rückkanal könnte dann zusätzlich das im Fernsehen erspähte Produkt sofort gekauft werden. Insofern könnte dieser Kommunikationskanal ebenso einen Beitrag zur Optimierung der Beziehung zwischen Anbieter und
Nachfragern leisten.
4.5.1.3.6 Video-Conferencing
Das Video-Conferencing kann als weiterer möglicher Kommunikationskanal im Rahmen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien angesehen
werden. Ein bisher häufig genanntes Ziel bei der Einführung solcher Systeme war die
Einsparung von Reisezeiten und –kosten für Besprechungen von Teilnehmern, die an
verschiedenen Orten tätig sind. Als weitere Einsatzfelder sind in letzter Zeit auch der
Fernunterricht, der Kundendienst und die Vertriebsunterstützung erkannt worden.
Videokonferenzsysteme decken insofern ein breites Aufgabenspektrum ab. Sie „können neben bewegten Videobildern auch stehende Rasterbilder (Festbilder) mit mehrfacher Auflösung übertragen, um beispielsweise Texte, Konstruktionszeichnungen oder
Fotos in hoher Qualität zu übermitteln. Es gibt Funktionen zur Steuerung der Kamera
(Schwenken, Zoomen etc.) zur Abspeicherung von Videos in Filmdateien, zur Abspei-
192
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
cherung von Festbildern in der Zwischenablage und in Dateien, zum Anhalten von
Filmen, zur Betrachtung einzelner Bilder und zur Farbeinstellung.“ (Hansen, 1997)
(S.340).
Grundsätzlich können festinstallierte und PC-basierte Video-Conferencing-Systeme
unterschieden werden. Durch die immer mehr zum Standard werdende Ausstattung
von PCs mit Soundkarten, Headset und Web-Cam, steigt die Bedeutung der PCbasierten Systeme an und ermöglicht so auch eine Nutzung von Videokonferenzsystemen ohne grossen Aufwand (Pott, 1999) (S.104ff.).
Mit diesen Entwicklungen eröffnen sich neue Möglichkeiten, eine von-Angesicht-zuAngesicht-Kommunikation zu gestalten, so dass auch eine Beratung, ohne physisch
am gleichen Ort sein zu müssen, möglich wird. So ergeben sich beispielsweise durch
den hohen Anteil von beratungsintensiven Produkten in der Finanzdienstleistungsbranche interessante Anwendungen (vgl.(Reichardt, 2000)) in diesem Bereich, auf die
bei der Beschreibung des Business Case im 5. Kapitel näher eingegangen wird.
Demzufolge kann festgehalten werden, dass der Durchbruch von Video-ConferencingSystemen zur Zeit noch auf sich warten lässt, allerdings bieten die mittlerweile relativ
preisgünstigen PC-basierten Systeme einer breiten Masse die Möglichkeit, diese Systeme zu nutzen. Somit ergeben sich auch für Anbieter neue Optionen, die Kommunikation zu den Nachfragern durch eine Augen-zu-Augen-Kommunikation zu intensivi eren.
4.5.1.4 Zusammenfassende Betrachtung
Zusammenfassend kann für den gesamten Building Block „Designing Customer Interaction“ hervorgehoben werden, dass sich in den neuen Medien eine Vielzahl von interessanten Möglichkeiten, sowohl seitens der Kommunikationsinhalte in Verbindung
mit den entsprechenden Kommunikationsverfahren als auch seitens der angebotenen
Kommunikationskanäle, ergibt, die zu einer Verbesserung des Dialogs zwischen
Nachfragern und Anbietern führen können. Somit kann den im 3. Kapitel gezeigten
Trends im Konsumentenverhalten (z.B. Wunsch nach Interaktion, Individualisierung,
Bequemlichkeit etc.) sowie generell den Veränderungen der Interaktionsbeziehungen,
insbesondere den dargestellten Veränderungen der Kommunikation, Folge geleistet
werden. Darüber hinaus kann hiermit der unter 3.1.4 postulierte Wandel vom Produktions- zum Kommunikationsmanagement unterstrichen we rden.
Der Building Block „Designing Customer Interaction“ bezieht sich somit, wie unter
4.6 explizit verdeutlicht wird, auf alle neuen Ausprägungen der Determinanten der
Kundenbindung in den neuen Medien.
193
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
4.5.2 Creating Added Value for the Customer
Dieser Massnahmenblock des MCR-BM-Modells unterteilt sich in zwei Unterpunkte.
Zum einen in die Generierung von Mehrwert für die Kunden durch die besondere Gestaltung von Produkten bzw. Dienstleistungen und zum anderen in die Kreation eines
überzeugenden Preis-Leistungs-Verhältnisses. Bei der Generierung von Mehrwert
wird das Konzept der Mass Customization in Form eines Exkurses ausführlicher erläutert, um einen Einblick in mögliche Produktionsverfahren zu geben. Folgende Abbildung fasst die relevanten Fragestellungen, die mit Hilfe des Building Blocks „Creating
Added Value for the Customer“ beantwortet werden sollen, zusammen.
Was soll produziert
werden ?
Generierung von
Mehrwert
Mehrwert und Zusatznutzen für die Kunden
Wie soll produziert
werden ?
Exkurs:
Mass Customization
Individualisierte
Leistungen
Preisgestaltung
Faires PreisLeistungsverhältnis
Welchen Preis soll
die Leistung haben ?
Abbildung 4-12: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Creating Added Value for the Customer“
4.5.2.1 Generierung von Mehrwert und Zusatznutzen für die Kunden
Um die Kunden erfolgreich an die Unternehmung zu binden, ist es absolut notwendig,
die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Um diesen Kundenwünschen zu entsprechen, ist neben der Erfüllung der geforderten Qualität, auch die Individualisierung der
Leistung eine gute Möglichkeit zur Steigerung der Zufriedenheit. Insofern liegen diesem Massnahmenblock die psychologischen Bindungsdeterminanten, wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheit, zu Grunde und tragen der gestiegenen Bedeutung dieser Determinante in den neuen Medien (vgl. 4.2.4) Rechnung. Ebenso kann somit der
unter 3.3 beschriebene Wunsch nach Individualisierung erfüllt werden.
Beim Massnahmenblock “Creating Added Value for the Customer” ist es des we iteren
entscheidend, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, der ihn immer wieder veranlasst, zu diesem Anbieter zurückzukehren. Ein solcher Mehrwert kann durch eine attraktive Leistungsbündelung entstehen, so dass die Kunden die gewünschten Produkte
in einem auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Paket erhalten. Dabei sollte diese Lösung auch unternehmensfremde Leistungen einschliessen. Die Hauptsache dabei ist,
194
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
dass der Kunde sein Bedürfnis befriedigt sieht und nicht verschiedene Anbieter miteinander koordinieren muss, um das gewünschte Endresultat zu erhalten. Dieser Service des Zusammenstellens verschiedener Leistungen entspricht in dem Sinne den Aufgaben eines Intermediärs, wie sie durch den Wandel des Wertschöpfungssystems in
den neuen Geschäftsmedien notwe ndig werden. Ziel muss es daher sein, die Bedürfnisse des Kunden genau zu erkennen (vgl. unter 4.5.3 Building Block „Customer Profiling“) und ihm dann die entsprechende Lösung für sein Bedürfnis zu bieten.
Ein Beispiel in diesem Zusammenhang ist die von der Credit Suisse angebotene Lösung „Your Home“ (Credit Suisse, 2000). Folgende Abbildung zeigt einen Screenshot
von diesem Angebot, welches in einer umfassenden Art und Weise die Bedürfnisse
zum Thema „Wohnen“ abdeckt.
Abbildung 4-13: Bedürfnissorientierte Leistungsbündelung38
Dieses Angebot beinhaltet eine Vielzahl von relevanten Informationen, von der Suche
eines passenden Objektes bis zur Finanzierung des entsprechenden Objektes und deckt
somit einen sehr grossen Te il der mit der Thematik „Wohnen“ im Zusammenhang ste-
38
Quelle: www.yourhome.creditsuisse.ch
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
195
henden Bedürfnisse. Auch dies ist ein Beispiel dafür, dass die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden und nicht „nur“ der Verkauf von Produkten eine Art von Begeisterung bei den Kunden hervorruft.
Andere Ansätze mit denen Begeisterung geschaffen werden kann, sind exklusive Ve ranstaltungen für besonders gute Kunden. Diese Veranstaltungen, beispielsweise Konzertveranstaltungen oder Kunstausstellungen, stehen nur einem ausgewählten Kundenkreis zur Verfügung. Die ausgewählten Kunden werden somit aus einer anonymen
Masse herausgehoben und erhalten auf diese Art und Weise einen besonderen Stellenwert. Auf diesem Wege erfüllt das Unternehmen den Wunsch der Kunden nach
Anerkennung durch exklusive Angebote.
Exempl arisch für die Schaffung von Mehrwert für die Kunden wird im folgenden das
Konzept der Mass Customization ausführlicher vorgestellt.
4.5.2.2 Exkurs: Mass Customization
Viele Unternehmen stehen heute durch die Globalisierung und die beschriebenen Ve ränderungen durch die neuen Medien (vgl. 3. Kapitel) immensen Herausforderungen
gegenüber. Eine Konzentration auf besonders hohe Qualität, schnelle Lieferfähigkeit
bzw. grosse Varietät auf der einen oder die niedrigsten Kosten einer Branche auf der
anderen Seite reicht nicht mehr aus, um dauerhaft im Markt bestehen zu können.
Ähnliche Kostenstrukturen der Unternehmen einer Branche lassen auf Grund ausgereifter Prozesstechnologien keinen Raum für signifikante neue Kostensenkungspotentiale, da kein Anbieter einen relativen Kostenvorteil gegenüber allen anderen Wettbewerbern erreichen kann. Einer reinen Preisstrategie (Kostenführerschaft) fehlt somit
langfristig die Erfolgsgrundlage.
Andererseits versagt auch eine reine Differenzierungsstrategie. Viele Branchen haben
sich von Verkäufermärkten zu Käufermärkten mit ausgeprägter Verhandlungsmacht
der Abnehmer gewandelt. Die Abnehmer stellen nicht nur relativ hohe Ansprüche an
Qualität, Service, Varietät oder Funktionalität eines Produkts (hohe Differenzierung),
sondern auch gewisse Mindestanforderungen an dessen Preisgestaltung. Zusätzlich
stehen heute viele Unternehmen vor der Herausforderung einer stetig steigenden Variantenvielfalt. Die Segmentierung der Absatzmärkte nimmt auf Grund einer steigenden
Heterogenität der Nachfrage und des Wunsches nach individuellen Produkten und qualitativ hochwertigen Waren immer mehr zu. Der Trend zum Erlebniseinkauf, eine steigende Zahl an Single-Haushalten und vor allem ein neues Qualitäts- und Funktionalitätsbewusstsein, das langlebige und verlässliche Produkte fordert, die genau den spezifischen Vorstellungen eines Abnehmers entsprechen, sind die Ursache. Auch versu-
196
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
chen gerade junge, konsumkräftige Konsumenten immer mehr, ihre Persönlichkeit
durch eine individuelle Produktwahl zu demonstrieren.
Das Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion oder Mass Customization ist
eine adäquate Möglichkeit, diesen neuen Ansprüchen zu begegnen. Diese Strategie
stellt für jeden Kunden genau das Produkt bereit, welches er wünscht - zum Preis eines vergleichbaren Standardprodukts. So können die Vorteile einer massenhaften Produktion mit denen einer kundenindividuellen Einzelfertigung verbunden werden. Mass
Customization hat somit zum Ziel, die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft
mit der Differenzierungsstrategie zu verbinden. Dies wird durch die intelligente Ve rbindung moderner Produktionstechnologien mit der Konzeption der neuen Medien
erreicht.
Der Ausdruck Mass Customization ist dabei ein Oxymoron, das die an sich gegensätzlichen Begriffe „Mass Production" und „Customization" verbindet. Der Begriff wurde
1987 von Stanley Davis in seinem Buch „Future Perfect" geprägt, der ausgehend von
einem Beispiel der Bekleidungsindustrie das Phänomen der individuellen Massenproduktion zum ersten Mal beschrieben hat. Mass Customization heisst nach Davis, dass
„jedes [individuelle Hemd] genauso schnell hergestellt wird wie identische Hemden,
und zwar ohne zusätzliche Kosten." (Davis, 1988) (S.166).
Aus wissenschaftlichem Blickwinkel wurde das Konzept der Mass Customization zum
erstenmal von B. Joseph Pine in einer Forschungsarbeit am MIT (Massachusetts Institute of Technology) ausführlich untersucht. Pine stellte seine Ergebnisse einem breiten
Adressatenkreis mit seinem Buch Mass Customization (Pine, 1994) vor. Er kann als
der eigentliche geistige Vater der Mass Customization angesehen werden und ist heute
einer der prominentesten Vertreter dieses Konzepts.
Als deutsche Übersetzung von Mass Customization wird oft der Begriff „massgeschneiderte Massenproduktion" (Pine, 1994) verwendet. Dieser Begriff assoziiert in
den Augen des Autors allerdings zu stark den Bezug zur Textilfertigung. Zwar kommen aus diesem Bereich einige der Pioniere der Mass Customization, jedoch ist Mass
Customization auch in allen anderen Branchen möglich. Andere deutsche Übersetzungen sind Massenindividualisierung (Kotler & Bliemel, 1999), Massendifferenzierung
(Büttgen & Ludwig, 1997) oder Massen-Massfertigung (Mertens, 1995). Teilweise
wird auch in letzter Zeit auf Grund der Digitalisierung der Produktion und der damit
möglich gewordenen Individualisierung von e-Manufacturing (Dürand & Kroker,
2001) gesprochen.
In Anlehnung an (Piller, 1998) trifft allerdings in den Augen des Autors der Ausdruck
kundenindividuelle Massenproduktion den Sachverhalt am prägnantesten. Im Rahmen
197
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
dieser Arbeit wird der Originalbegriff Mass Customization synonym mit dem Begriff
kundenindividuelle Massenfertigung gebraucht.
(Piller, 1998) definiert den Begriff Mass Customization wie folgt:
„Mass Customization (kundenindividuelle Massenfertigung) ist die Produktion von
Gütern und Leistungen für einen (relativ) grossen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr de nen einer massenhaften Produktion vergleichbarer Standardgüter
entsprechen. Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erhoben
werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften und langfristigen Beziehung zu jedem
Abnehmer.“ (Piller, 1998) (S.65).
Anhand dieser Definition zeigt sich die Relevanz des Ansat zes auch für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien, da ebenso der Aufbau einer dauerhaften und langfristigen Beziehung angestrebt wird. Folgende Graphik gibt
nun einen Überblick zur Logik der Mass Customization.
Differenzierungsoption der Mass Customization
Steigerung der
potentiellen
Absatzmenge
Erhöhung der
Kundenbindung
Erhöhung der
Absatzmenge
Erhöhung der
Varietät und
Komplexität
Zusätzliche
Kosten
der Mass
Customization
Effizienzvorteile
Sinkende
Kosten
durch Mass
Customization
Kostenoption der Mass Customization
Umsatz
Kosten
Gewinn
Wettbewerbsvorteile durch M a s s Customization
Abbildung 4-14: Logik der Mass Customization39
39 Quelle:
(Piller, 1998) (S.125)
198
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Beide Optionen, sowohl die Kosten- als auch die Differenzierungsoption setzen sich
aus verschiedenen Aspekten zusammen, die im weiteren Verlauf kurz erläutert we rden.
Die Differenzierungsoption der Mass Customization setzt an der Produktion nach individuellen Kundenanforderungen an. Durch die Erfüllung der kundenspezifischen
Wünsche wird bei diesen Produkten und Leistungen eine höhere Attraktivität für die
Abnehmer erreicht, weil sie nicht einen Kompromiss bzgl. ihrer Wünsche eingehen
müssen, sondern genau das Produkt oder die Leistung bekommen, die ihre individuellen Wünsche berücksichtigt. Daraus resultiert auch ein gewisser preispolitischer Spielraum, weil die Kunden eher bereit sind, für ein für sie optimales Produkt einen bestimmten Preisaufschlag zu zahlen. Des weiteren kann die Kundenbindung durch die
verschiedenen Massnahmen verstärkt werden, was dann wiederum zu einer Steigerung
des Absatzes führt. Insbesondere durch die intensive Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager zur Erhebung der Individualisierungsdaten, besteht die Gelegenheit, eine gute Beziehung zum Kunden aufzubauen. Weiterhin ist auch das in den individuellen Produkten enthaltene Begeisterungspotential eine gute Möglichkeit, den
Kunden an das Unternehmen zu binden. Ein weiterer Aspekt der Differenzierungsoption liegt in den Effizienzvorteilen. Da im Konzept der Mass Customization erst produziert wird, wenn ein Auftrag vorliegt, besteht die Möglichkeit, über den Abbau von
Distributionslagerhaltung und besseren Planungsbedingungen direkt auf die Kosten
einzuwirken. So konnte beispielsweise der Siemens Geschäftsbereich Automatisierungs- und Antriebstechnik durch die Einführung eines Mass CustomizationKonzeptes den Lagerbestand um 25% senken und somit erhebliche Kosten einsparen
(Dürand & Kroker, 2001). Ebenso fallen beim Konzept der Mass Customization aufwendige Sonderverkaufsaktionen weg, weil nur nach Bedarf produziert wird und so
„Ladenhüter“ vermieden werden können.
Die Kostenoption der kundenindividuellen Massenfertigung beinhaltet zum einen den
Aspekt der Kostensenkungspotentiale und zum anderen den Aspekt der durch das
Konzept verursachten zusätzlichen Kosten. Diese zusätzlichen Kosten entstehen durch
die Steigerung der internen Varietät und der damit verbundenen steigenden Komplexität aller Unternehmensprozesse. Insbesondere auch der durch die extreme Losgrösse 1
verursachte notwendige Koordinationsbedarf wirkt sich dabei auf die Kostensteigerung aus. Auf der anderen Seite ergeben sich aus diesem Konzept auch direkte Kostensenkungspotentiale. Sinkende Kosten können ihren Ursprung entweder in einer Variation der Menge (Economies of Scale und Learning) und in einer Variation der Fähigkeiten (Economies of Scope) haben. Diese beiden Punkte werden wiederum direkt
durch die absatzfördernden Aspekte der Differenzierungsoption beeinflusst. Nur wenn
die individualisierungsbedingten zusätzlichen Kosten durch die bereits angedeuteten
199
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Kostensenkungspotentiale ausgeglichen werden, ist die Idee der kundenindividuellen
Massenproduktion erreicht.
Um die Umsetzung dieses Konzeptes zu beschreiben, wird auf die sogenannte „Achter-Figur“ von (Victor et al. 1996) zurückgegriffen, anhand derer die einzelnen Schritte zum Erreichen der Mass Customization dargestellt werden sollen. Nachstehende
Abbildung verdeutlicht die Vorgehensweise zur Einführung der Mass Customization.
Hoch
(dynamisch)
Mass
Customization
Erneuerung
Invention
1
4
Änderungsrate
der Produkte
Entwicklung
(Stabilisierung)
Massenproduktion
Modularisierung
Verbindung
2
Niedrig
(stabil)
Continuous
Improvment
3
Niedrig (stabil)
Hoch (dynamisch)
Änderungsrate
der Prozesse
Abbildung 4-15: Vorgehensweise zur Einführung der Mass Customization, die „Achter-Figur“ von (Victor et al. 1996)40
In dieser Abbildung sind verschiedene Wettbewerbsstrategien vorgestellt, die im we iteren Verlauf jeweils knapp erläutert werden sollen. Zunächst sollen allerdings vorher
noch die Achsenbezeichnungen erklärt werden.
Die Änderungsrate der Produkte beschreibt die Häufigkeit mit der die Produkte oder
Leistungen in einem bestimmten Zeitablauf oder für einen bestimmten Kunden geändert werden. Ist die Änderungsrate niedrig, kann von standardisierten Produkten gesprochen werden, die eine grosse Stabilität aufweisen. Im Gegensatz dazu handelt es
sich bei den dynamischen Produkten oder Leistungen, um solche mit einer relativ
grossen Wechselrate, insofern als dass sie sich oft unvorhersehbar und teilweise auch
revolutionär verändern.
40 Quelle:
(Victor et al. 1996) (S.76)
200
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Ähnliches gilt für die Änderungsrate der Prozesse, die beschreibt, mit welcher Häufigkeit die Prozesse geändert werden. Entsprechend können in Analogie zu den Produkten auch die Prozesse dynamisch oder stabil sein.
Im folgenden werden nun die einzelnen Schritte zur Erreichung des Konzeptes der
Mass Customization dargestellt (Piller, 1998) (S.5ff.).
Der erste Schritt – von der Invention zur Massenproduktion – besteht in der Entwicklung von stabilen Prozessen und stabilen Produkten. Hier müssen neue Produkte und
Leistungen entworfen und dann stabilisiert werden, damit sie für eine massenhafte und
kostengünstige Produktion wiederholbar sind.
Die hieraus resultierende Massenproduktion geht häufig mit einer streng hierarchischen und bürokratischen Organisationsstruktur einher. Die Informationsflüsse zwischen den einzelnen Unternehmensteilen beschränken sich in vielen Fällen auf ein Minimum. Um die Prozesse des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern, müssen genau diese Grenzen aufgehoben werden. Die einzelnen Teile des Unternehmens müssen
durch funktionsübergreifende Teams, Informationsaustausch und eine horizontale Prozessfokussierung miteinander ve rbunden werden. Der zweite Schritte auf dem Weg
zur Mass Customization kann also als „Verbinden“ bezeichnet werden.
Der darauffolgende Schritt verlangt, dass die Produkte und Leistungen modularisiert
werden. Eine modulare Struktur des Leistungsprogramms ermöglicht es, dem Kunden
seine individuellen Wünsche zu erfüllen, obwohl die Prozesse an sich stabil bleiben.
Diese Architektur bestimmt einerseits, wie weit das gesamte Produktspektrum sämtlicher möglicher Variante ist und andererseits welche spezifischen Ausprägungen das
Produkt für einen konkreten Kunden annehmen kann. Diese beiden Dimensionen we rden durch die Zahl und die Gestaltung der Module und ihrer Schnittstellen und Ve rbindungen untereinander festgelegt. Die Kombination der Module zum fertigen Produkt vollzieht sich dabei durch definierte und standardisierte Prozesse, die ebenfalls in
einer Art Modulssystem miteinander kombiniert werden können. Als sehr gutes Beispiel kann hier das Lego-System angeführt werden. Die einzelnen Bausteine sind klar
modularisiert, so dass man mit diesen Bausteinen viele mögliche Objekte zusammenstecken kann. Ebenso ist die Art und Weise des Zusammensteckens bzw. des Zusammenbaus der Legosteine fest vorgegeben und beschränkt sich dabei auf wenige Prozesse.
Um mit der angebotenen Vielfalt der Produkte die Kunden nicht zu überfordern, ist
des weiteren eine umfangreiche Beratung bei der Zusammenstellung der Module notwendig. Man kann in diesem Zusammenhang von einem Designwerkzeug sprechen,
das die Aufgabe hat, die Wünsche des Kunden mit den Fähigkeiten des Unternehmens
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
201
in Einklang zu bringen. Insbesondere ist hierbei das einfache Handling dieses Designwerkzeuges von entscheidender Bedeutung, da sonst die eigentlichen Vorteile der
Mass Customization in das Gegenteil umgekehrt werden können, wenn die Kunden
auf Grund der vielfältigen Möglichkeiten der Produktzusammenstellung überfordert
sind. Ein gutes Beispiel für ein solches Designwerkzeug ist der Smart-Konfigurator
(www.smart.com), der in der folgenden Abbildung gezeigt wird.
Abbildung 4-16: Smart-Konfigurator als Beispiel für ein Designwerkzeug41
Ohne ein solches Werkzeug werden die Kunden (bzw. ihre Vertreter in Form des Handels und Vertriebs) mit so vielen Grundformen und Verbindungsmöglichkeiten konfrontiert, dass sie auf Grund einer viel zu hohen Komplexität nicht ihre gewünschte
Lösung finden.
Der letzte Schritt kann fast wieder als ein Schritt rückwärts bezeichnet werden. Hier
geht es nun darum, nicht bei dem Konzept der Mass Customization stehen zu bleiben.
Marktanforderungen sowie die Kundenwünsche und - bedürfnisse ändern sich, inso-
41
Quelle: www.smart.com
202
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
fern ist es auch für ein Mass Customizer ein entscheidendes Kriterium immer wieder
selbst in Forschung und Entwicklung aktiv zu werden. Daher muss also die Kette der
Schritte weiter in Richtung Inventionsmodell geführt werden. Die neuentwickelten
Produkte und Prozesse müssen dann wieder die einzelnen beschriebenen Phasen
durchlaufen, um im Endeffekt den Status der Mass Customization mit den genannten
Vorteilen erreichen zu können. Es ist also von enormer Wichtigkeit, dass man immer
wieder die einzelnen Phasen durchläuft und nicht an dem Punkt der Mass Customization stehen bleibt. Diese von (Victor et al. 1996) als „Achter-Figur“ beschriebene Vo rgehensweise stellt mithin einen ständigen Kreislauf dar, der immer wieder durchschritten werden muss.
Prinzipiell kann davon ausgegangen werden, dass sich alle Produkte für die kundenindividuelle Massenproduktion eignen (Piller, 1998) (S.221f.). Allerdings ergibt sich
eine Einschränkung sicherlich dadurch, dass bei den Kunden nicht für alle Produkte
ein Wunsch nach einer individuellen Lösung existiert. Wichtigste Voraussetzung dafür, dass sich ein Produkt für eine Mass Customization überhaupt erst eignet, ist, dass
ein Varietätswunsch bei den Abnehmern besteht bzw. geweckt werden kann. Solange
die Kunden nicht den Vorteil einer Individualisierung erkennen, kann die Mass Customization ihre wichtigste Wettbewerbsoption nicht entfalten.
Den Exkurs zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Konzept der Mass
Customization durch die Erfüllung individueller Wünsche und die intensive Kommunikation zur Identifikation der individuellen Bedürfnisse, positiv auf die Gestaltung
der Beziehung zwischen Anbietern und Kunden in den neuen Geschäftsmedien einwirkt und insofern als wichtiges Instrument zum Management der Kundenbeziehung
in den neuen Geschäftsmedien angesehen werden kann.
4.5.2.3 Kreation eines überzeugenden Preis-Leistungs-Verhältnisses
Neben der Erfüllung der Leistungsversprechen ist ein überzeugendes Preis-LeistungsVerhältnis eine gute Möglichkeit, die Beziehung zu den Kunden zu verbessern. Der
Preis ist nach wie vor ein wesentliches Kriterium bei der Kaufentscheidung, insofern
sollte die Qualität der angebotenen Produkte mit dem entsprechenden Preis versehen
werden. Der Preis als klassisches Marketinginstrument spielt hier ebenfalls eine entscheidende Rolle. Allerdings geht es im Zusammenhang mit dem Modell des Management of Customer Relationship nicht um kurzfristige Preissenkungen, um den Umsatz nach oben zu treiben, vielmehr geht es in diesem Ansatz um eine langfristig angelegte Preis-Leistungs-Strategie, die den Kunden vermittelt, dass es sich um ein faires
Preis-Leistungs-Verhältnis handelt. Insofern wird in diesem Unterpunkt des Massnahmenblockes „Creating Added Value for the Customer“ insbesondere der gestiege-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
203
nen Bedeutung der ökonomischen Determinante der Kundenbindung in den neuen
Medien (vgl. 4.2.2.3) Rechnung getragen.
Im wesentlichen lassen sich fünf verschiedene Strategien der Preisgestaltung zu Steigerung der Kundenbindung unterscheiden (Simon et al. 1998): Mengenabhängige,
zeit- und loyalitätsabhängige Preissetzung, Mehrprodukt- sowie Mehrpersonenpreissetzung und Verträge und Garantien.
Im folgenden werden die verschiedenen Strategien, beginnend mit der mengenabhängigen Preispolitik, jeweils knapp erläutert.
?? Mengenabhängige Preissetzung
Die Strategie der mengenabhängigen Preissetzung umfasst Mengen- und Umsatzrabatte, zweiteilige Tarife und andere Formen der nichtlinearen Preisbildung (Dolan & Simon, 1996). Ziel dieser Politik ist es, die Kunden dazu zu bewegen, während einer
bestimmten Periode mehr von einem Produkt zu erwerben oder grundsätzlich den
Kunden eine Preisdifferenzierung nach der gekauften Menge zu bieten. Zum einen
kann so beispielsweise ein bestimmter Zeitraum für Transaktionen besonders attraktiv
gestaltet werden und zum anderen können über einen Mengenrabatt, die Verkaufsvolumina gesteigert werden.
Auch in den neuen Medien wird der Gedanke der mengenabhängigen Preisbildung
eingesetzt, allerdings ist die Nutzung der Vorteile häufig an eine Mitgliedschaft gebunden, wie es beispielsweise bei www.rabattclub.de der Fall ist.
Zu bedenken ist dabei, dass – zumindest in Deutschland – das Rabattgesetz, das ebenso für online-Angebote gilt, die Rabatte auf drei Prozent beschränkt. Das antiquierte
deutsche Rabattgesetz aus dem Jahre 1933, weltweit einmalig, steht jedoch vor dem
Aus. So kann davon ausgegangen werden, dass dieses Gesetz schon im Sommer 2001
reformiert oder gar komplett aufgehoben wird (Olbermann et al. 2000).
Das Angebot von Coupons ist eine weitere Möglichkeit, die unter der Kategorie der
mengenabhängigen Preissetzung subsumiert werden kann. Coupons können dabei als
Gutscheine verstanden werden, die zu Vergünstigungen beim Einkauf führen. In den
neuen Medien ergibt sich die Möglichkeit, die Coupons per E-Mail zu verschicken, um
so die Kunden zu einem Erst- oder Wiederholungskauf zu animieren. Insofern ist diese
Massnahme sowohl zur Kundengewinnung als auch zur Kundenbindung geeignet.
Diese E-Mails enthalten dann entweder einen speziellen Code, der bei der nächsten
Bestellung bei dem jeweiligen Anbieter angegeben werden muss, oder einen Link der
direkt zur Bestellmöglichkeit der vergünstigten Ware führt. Der Vorteil für Anbieter
solcher elektronischen Coupons besteht, neben den bereits erwähnten Gründen, auch
204
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
in dem besseren Monitoring der versendeten Coupons. So ist es technisch möglich für
jeden Kunden einen individuellen Coupon zu erstellen, so dass genau nachvollzogen
werden kann, welcher Kunde, welchen Coupon, wie genutzt hat (Stolpmann, 2000)
(S.58ff.).
Insbesondere in den neuen Medien zeigen sich auch verschiedene Websites, wie beispielsweise www.coupon.net oder www.raba.tt, die Coupons von verschiedenen Anbietern zur Verfügung stellen. Allerdings muss sich die Einlösung nicht nur auf die
neuen Medien beziehen, vielmehr zeigt z.B. das Angebot von www.coupon.com, dass
auch bei dieser Möglichkeit der Kundenbindung im Sinne der unter 4.5 beschriebenen
vertikalen Integration „online“- und „offline-Massnahmen“ sehr gut miteinander harmonieren können. In diesem Fall können die Kunden auch die Coupons aus verschiedenen Bereichen ausdrucken und zum Einkaufen in den Läden des jeweiligen Anbieters nutzen. Folgende Abbildung zeigt dieses Angebot.
Abbildung 4-17: Coupons als Instrument der mengenabhängigen Preisstrategie42
?? Zeit- und loyalitätsabhängige Preissetzung
42
Quelle: www.coupon.com
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
205
Neben der mengenabhängigen Preispolitik spielt die zeit-, nutzungs- und loyalitätsabhängige Preisbildung eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Kundenbeziehung in
den neuen Medien. Idee dieser Strategie ist die Gewährung von Preisvergünstigungen
in Abhängigkeit von der Dauer und dem Grad der Kundenbeziehung sowie der Intensität, mit der das Angebot genutzt wird. Dementsprechend erhält ein langjähriger, loyaler Kunde einen besseren Preis als ein sporadischer Käufer. Der Stammkunde wird
somit für seine Treue finanziell belohnt, so dass ein Anreiz geschaffen werden soll,
nicht ständig den Lieferanten zu wechseln. Beispielsweise enthalten auch Bonusprogramme, wie Lufthansa Miles & More, eine Nutzungs- und Zeitkomponente.
Die Übertragung dieser Idee in die neuen Medien zeigt sich an Beispielen wie
www.bonus.net oder webmiles.de. Online-Kunden können mit Hilfe dieser Systeme
Bonuspunkte bei verschiedenen Tätigkeiten, z.B. Einkaufen, Anklicken von Werbebannern etc., sammeln, die sie dann gegen eine Prämie eintauschen können. Dementsprechend werden diese Massnahmen auch häufig als Prämiensysteme bezeichnet
(Stolpmann, 2000). Die Bonuspunkte bilden sozusagen eine eigene Währung. Die
Kunden werden so animiert, innerhalb dieses Netzwerkes Leistungen in Anspruch zu
nehmen, um in den Genuss dieser “Währung” zu gelangen. Damit erklärt sich auch die
Einordnung dieser Massnahme in das Preis-Leistungs-Verhältnis, da diese Massnahmen den realen Preis senken. Reizvoll werden diese Systeme durch das Netzwerk der
angeschlossenen Unternehmen. Je grösser dieses Netzwerk ist, desto eher ergeben sich
Möglichkeiten Punkte zu sammeln, um sie dann wieder für interessante Prämien einzutauschen. Der Anbieter www.webmiles.de hat inzwischen schon 50 Partnerunternehmen (Stand 01.04.01) in seinem Netzwerk, so dass sich die Kunden im Zweifelsfall
für den Anbieter entscheiden, bei dem sie gleichzeitig ihr Punktekonto auffüllen können. Die Abwicklung der Vorgänge „Punkte sammeln“ und „Punkte eintauschen“ wird
dabei durch den Einsatz entsprechender Software enorm vereinfacht, so dass dadurch
keine Hemmschwelle zur Benutzung aufgebaut wird (Branscum, 1998).
Die drei anderen Preisstrategien, Mehrprodukt-, Mehrpersonen-Preissetzung und Ve rträge und Garantien, haben zumindest zur Zeit noch keine sehr grosse Relevanz, so
dass sie hier nur der Vollständigkeit halber kurz erläutert we rden.
Bei der Mehrprodukt-Preissetzung wird durch eine Bündelung von Leistungen ein Paketpreis ermöglicht, der in der Regel günstiger ist, als die Leistungen jeweils einzeln
u.U. bei verschiedenen Anbietern zu kaufen. Der Käufer konzentriert also seinen Bedarf an verschiedenen Produkten auf einen einzigen Anbieter, so dass die Bindung zu
diesem Unternehmen erhöht wird.
Die preispolitische Variante der Mehrpersonen-Preissetzung beabsichtigt durch ein
preisgünstiges Zusatzangebot nicht nur die „Hauptperson“ selbst als Kunden zu ge-
206
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
winnen, sondern ebenso auch weitere Personen im Umfeld der Hauptperson von den
Leistungen des Anbieters profitieren zu lassen. So bieten beispielsweise Fluggesellschaften häufig die Möglichkeit, dass Begleitpersonen nur die Hälfte des normalen
Flugpreises (Beispiel: Lufthansa) zahlen oder gar kostenlos fliegen, wie z.B. beim
Programm „Freunde fliegen kostenlos“ bei der Southwest Airlines (Simon et al. 1998)
(S.99).
Bei Verträgen und Garantien als weiterer Strategie zur Preisgestaltung, geht es in erster Linie um langfristige Lieferverträge, die die Kunden an den Anbieter binden sollen.
Allerdings nimmt die Bedeutung dieser rechtlichen Determinante der Kundenbindung
in den neuen Medien, wie unter 4.2.2.2 gezeigt werden konnte, ab, so dass diese
Massnahme des Building Blocks „Creating Added Value for the Customer“ nur in
Ausnahmefällen geeignet erscheint, die Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien zu gestalten.
Eine Möglichkeit der extremen Preisgestaltung stellt die kostenlose Verteilung der
Güter dar. So findet man häufig in der Literatur (vgl. (Zerdick et al. 1999); (Stelzer,
2000), (Skiera, 1999) und 3.1.2) den Hinweis, dass digitale Produkte kostenlos vertrieben werden sollten, wie es zum Beispiel Network Associates (ehemals McAfee) mit
einer Software zum Schutz vor Computerviren gemacht hat, um eine hohe Verbreitung
in den neuen Geschäftsmedien anzustreben und somit die Potentiale der Netzwerkeffekte der digitalen Produkte ausschöpfen zu können. Allerdings muss die kostenlose
Verteilung der Produkte, häufig auch als „Follow-the-free-Strategie“ bezeichnet
(Shapiro & Varian, 1999), ökonomisch insofern Sinn machen, als dass eine Kompensation der Kosten und ein Gewinn über andere Einnahmequellen möglich wird.
4.5.2.4 Zusammenfassende Betrachtung
Abschliessend bleibt für diesen Massnahmenblock “Creating Added Value for the
Customer” festzuhalten, dass es notwendig ist, sowohl die Leistungsversprechen zu
erfüllen und die Erwartungen der Kunden, wenn möglich gar zu übertreffen, um Begeisterung hervorzurufen, als auch die Gestaltung eines fairen Preis-LeistungsVerhältnisses zu erreichen. Der Exkurs der Mass Customization, verstanden als kundenindividuelle Massenproduktion, konnte beispielhaft neue, durch die Entwicklung
der IKT möglich gewordene, produktionstechnische Verfahren verdeutlichen, die zur
Erfüllung der individuellen Kundenwünsche in den neuen Medien einen wesentlichen
Beitrag leisten. Somit ergeben sich innerhalb des Building Blocks „Creating Added
Value for the Customer“ des MCR-BM-Modells drei Kategorien von Massnahmen,
die in folgender Abbildung mit jeweils einem Beispiel dargestellt sind.
207
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Creating Added Value
for the Customer
Massnahme
Beispiel
Generierung von
Mehrwert und
Zusatznutzen
Mass
Customization
Kreation eines
fairen PreisLeistung-Verhältnisses
Attraktive
Leistungsbündelung
www.yourhome.ch
Individuelle
Erfüllung der
Kundenwünsche
www.smart.de
Realisierung
verschiedener
Preisstrategien
www.coupon.com
Abbildung 4-18: Massnahmen und entsprechende Beispiele des Building Blocks
„Creating Added Value for the Customer“
4.5.3 Customer Profiling
Bei der Interaktion mit Nachfragern fallen eine Vielzahl von Informationen an, die
bisher nur von wenigen Anbietern konsequent zur Verbesserung der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern genutzt werden. Obwohl gerade auch in den vorherigen Abschnitten deutlich geworden ist, dass es notwendig ist, die Bedürfnisse der
Kunden genau zu kennen, um die entsprechenden Leistungen und die gewünschten
Informationen anbieten zu können.
Die im Massnahmenblock “Customer Profiling” enthaltenen Massnahmen haben dementsprechend als oberstes Ziel, aus der beim Anbieter vorhandenen Datenmenge, Profile der Nachfrager zu identifizieren und die entsprechenden Massnahmen daraus abzuleiten, um den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Produkte mit
den richtigen Argumenten anzubieten. Durch aktuelle informationstechnologische
Entwicklungen werden in diesem Bereich neue Wege und Möglichkeiten eröffnet.
Der Massnahmenblock „Customer Profiling“ umfasst vier Kategorien, die im folgenden näher erläutert werden. Die Einteilung in diese Kategorien lässt sich dabei auf ve rschiedene relevante Fragen, die im Zuge der entsprechenden Massnahmen beantwortet
werden sollen, zurückführen. Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen den Fragen, den verschiedenen Kategorien und den enthaltenen Aktionen.
208
Was wünschen
die Kunden ?
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Ableitung von
Massnahmen
Erfüllte Bedürfnisse
gem. Kundenprofil
Wie werden die
Daten ausgewertet ?
Analyseverfahren
Individuelle
Kundenprofile
Wo werden die Daten
gesammelt?
Datawarehousing
Aufbereitete, gespeicherte,
relevante Daten
Wie
werden die
Daten erhoben ?
Relevante
Daten
Abbildung 4-19: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Customer Profiling“
Gemäss dieser Übersicht wird zunächst auf die Massnahmen der Datenerhebung eingegangen. Anschliessend werden die Möglichkeiten zur Speicherung der relevanten
Daten in einem Data Warehouse besprochen. Aus den gespeicherten Daten werden mit
Hilfe von Analyseverfahren Informationen gewonnen, die unter anderem zur Erstellung von Nutzerprofilen verwendet werden können. Abschliessend werden die unterschiedlichen Datentypen, die in ein Nutzerprofil einfliessen charakterisiert, des weiteren wird eine Idee des Customer Information Cubes (CIC) vorgestellt.
Bezogen auf das Medien-Referenzmodell für Business Media, das unter 2.1.4 erläutert
wurde, lässt sich der Building Block „Customer Profiling“ in die Transaktionssicht
einordnen. Über den gesamten Transaktionsprozess, von der Wissens- bis zur Abwicklungsphase, können Dienste zur Verfügung gestellt werden, die es ermöglichen, die
relevanten Daten zu sammeln und auszuwerten.
4.5.3.1 Erhebung der relevanten Daten
Zunächst ist die Frage zu klären, welche Daten möglicherweise für die Erfüllung der
Zielsetzung des Building Blocks „Customer Profiling“ relevant sind. Grundsätzlich
kann man dabei interne Daten, die mit dem Anbieter direkt in Bezug stehen, und externe Daten, die den Anbieter nur mittelbar betreffen, unterscheiden. Die Gewinnung
von externen Daten, wie z.B. allgemeine Marktdaten, kann durch Zukauf von Informationsdienstleistern wie Nielsen, Prognos etc. vollzogen werden, wohingegen sich die
Erhebung der internen Daten, auf die sich die folgenden Ausführungen beziehen, in
vielfältiger Art und Weise bewerkstelligen lässt.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
209
Zur Ermittlung dieser Daten können verschiedene unternehmensinterne Datenquellen,
wie beispielsweise bestehende Kundendateien, Informationen aus dem Rechnungswesen, Kontakthistorien, Daten über Aussendienstaktivitäten, genutzt werden (Ruhland,
1999). Ebenso bilden die im Rahmen der Massnahmen des Building Blocks „Designing Customer Interaction“ gewonnenen Informationen, eine gute Datenbasis für
die Erstellung von Nutzerprofilen. Diese Arten von unternehmensinternen Daten we rden dementsprechend zum überwiegenden Teil aus den operationalen DV-Systemen
gewonnen. Teilweise tritt allerdings in dieser Phase das Problem auf, dass nicht alle
diese Daten ohne weiteres für die Identifikation von Kundenprofilen verwendet we rden können, da sie nicht explizit für Marketingzwecke gesammelt wurden und ihnen
daher manchmal der Bezug zu den relevanten Problemstellungen fehlt. Dementsprechend erscheint ein Zukauf von externen Daten in einige Fällen sinnvoll.
Eine weitere für Anbieter interessante Datenquelle zur Erhebung von Nutzungsdaten
hat sich, neben den anderen unter 4.5.1 beschriebenen Kommunikationskanälen, durch
das Internet, im besonderen durch den multimedialen Dienst des WWW, ergeben. Die
Möglichkeiten zur Ermittlung der relevanten Nutzerdaten lassen sich in folgende drei
Bereiche aufteilen (Guba & Kargl, 1999) (S.345f.):
?? Protokolldateien (Logfiles)
Die auch als Logfiles bezeichneten Protokolldateien beinhalten Daten zu der IPAdresse des auf das jeweilige WWW-Angebot zugreifenden Computers, den Zeitpunkt des Zugriffs sowie die übertragenen Daten. Allerdings besteht durch diesen
Ansatz keine Möglichkeit, den Nutzer genau zu bestimmen oder wiederzuerke nnen. Insofern liefern Protokolldateien in erster Linie nur Informationen, wie das
jeweilige WWW-Angebot generell genutzt wird. Die Analyse dieser Daten kann
allerdings ebenso einen Beitrag zu einer Optimierung der angebotenen Informationen leisten.
?? Browserregistrierungen (Cookies)
Bei einer Browserregistrierung werden Informationen (Cookies) durch den jeweils
angesprochenen Webserver auf der lokalen Festplatte des Benutzers gespeichert.
Anhand dieser Informationen kann nun bei jedem Besuch der entsprechenden
Web-Site zumindest der entsprechende Browser identifiziert werden. Allerdings
lässt das nur bedingt Rückschlüsse auf den jeweiligen Nutzer zu, da ein Browser
bzw. der dazugehörige Computer auch von mehreren Personen genutzt werden
kann, insofern handelt es sich eher um eine browser-orientierte denn um eine nutzer-orientierte Technik. Der schlechte Ruf der Cookies rührt vor allem von der für
210
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
die Nutzer schlecht nachvollziehbaren Funktionalität, so dass im Zweifelsfall die
Frage nach der Einrichtung eines Cookies verneint wird.
?? Benutzerregistrierung
Eine weitere Möglichkeit relevante Daten zu erheben, die sich in letzter Zeit immer stärker durchsetzt, besteht in der unverbindlichen Registrierung der Nutzer.
Durch die freiwillige Angabe nutzerspezifischer Informationen (z.B. in Form eines
online-Fragebogens) erhält der Nutzer einen Benutzernamen und ein Passwort, die
er beim Besuch der jeweiligen WWW-Site angeben muss, um das entsprechende
Angebot nutzen zu können. In Verbindung mit den entsprechenden Logfiles lassen
sich die jeweiligen Besuche umfangreich auswerten, so dass beispielsweise auf
Grund der getätigen Transaktionen ein relativ genaues Bild der Kunden erstellt
werden kann. Allerdings ergeben sich auch bei dieser Möglichkeit der Datenerhebung einige Fallstricke. So muss der Anbieter zunächst die Hürde überwinden,
dass sich der Nutzer überhaupt registrieren lässt, denn die Internet-User werden
nur bereit sein, personenbezogene Daten preiszugeben, wenn sie dafür auch einen
adäquaten Wert in Form von nutzenstiftenden Informationen oder Sachwerten erhalten. So werden zum Beispiel teilweise Quiz‘ angeboten, um Daten der Teilnehmer zu gewinnen (Levine, 1999). Das mittlerweile in Konkurs gegangene Unternehmen FreePC.com (www.freepc.com) hat als weiteren Anreiz den Gewinn
eines hochwertigen PC bei der Angabe personenbezogener Daten in Aussicht gestellt, um so eine Vielzahl von Nutzerprofilen, die später verkauft wurden, zu generieren. Eine weitere Schwierigkeit bei der Benutzerregistrierung ergibt sich aus
der Notwendigkeit, dass die Nutzer ihren Benutzernamen und das entsprechende
Passwort zur Hand haben, wenn sie das WWW-Angebot nutzen wollen. Durch die
Vielzahl der notwendigen Registrierungen ergibt sich häufig - gesetz dem Fall die
Angaben variieren aus Sicherheitsgründen - eine fast unüberschaubare Menge von
verschiedenen Benutzernamen pro Person, so dass viele Nutzer ihren Nutzernamen und Passwort vergessen. Dies hindert sie wiederum an der Nutzung des Angebots, was nicht im Interesse des Anbieters liegen kann. Ausweg bietet in dem
Fall die Beantwortung einer persönlichen Frage, wie z.B. welches ist Ihr liebster
Sportverein ? Bei der richtigen Antwort bekommt der Nutzer sein Benutzernamen
und sein Passwort per E-Mail zu gesendet.
Prinzipiell kann aber festgehalten werden, dass die freiwillige Registrierung der Nutzer zur Zeit die erfolgsversprechenste Möglichkeit im WWW ist, um relevante interne
Daten der Nachfrager zu erheben.
Neben der Erhebung von internen Daten, bietet das WWW auch für die Gewinnung
von externen Daten neue Möglichkeiten. Da für Dokumente aus dem Internet bereits
211
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Standardformate, wie beispielsweise HTML, Anwendung finden, ist es in der Regel
ohne grössere Schwierigkeiten möglich, derart strukturierte Daten in das Data Warehouse zu übernehmen. Das sogenannte Web Farming beschreibt dabei ein Verfahren
zur systematischen Auffindung und Einbindung der gefundenen externen Daten in das
Data Warehouse (Bolder Technology, 1999).
Folgende Abbildung fasst die möglichen Quellen zur Gewinnung von relevanten Daten zusammen.
Quellen zur Gewinnung
relevanter Daten
Interne
Quellen
Operative
DV-Systeme
Call
Center
Logfiles
Externe
Quellen
Kommunikations systeme
Marktforschungsinstitute
WWW
Angebot
......
...
Cookies
Registrierung
WebFarming
Abbildung 4-20: Mögliche Quellen zur Gewinnung relevanter Daten
Im folgenden wird auf die Aufbereitung und Speicherung der gewonnen Daten eingegangen.
4.5.3.2 Speicherung der relevanten Daten
Grundlage für die erfolgreiche Durchführung eines Customer Profilings ist das Vo rhandensein oder der Aufbau einer Datenbank, die dem Konzept einer integrierten
Kundendatenbank Rechnung trägt und in der die erhobenen Daten in sinnvoller Art
und Weise abgelegt und gespeichert werden können. Die Lagerung und die Auswahl
der relevanten Daten werden in dem Konzept des Data Warehouse zusammengefasst.
212
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Der mittlerweile häufig genutzte Begriff des Data Warehouse wurde vor allem durch
den amerikanischen Berater W.H. Inmon geprägt (Inmon, 1996).
Das Data Warehouse ist dementsprechend „eine Datenbasis, die durch Integration ve rschiedener operativer Datenbestände gebildet wird. Bei der Integration werden durch
Selektion, Aggregation und Transformation nur solche Daten mit einbezogen, die für
die betrieblichen Aufgabenstellungen relevant sind." (Scheer, 1996) (S. 74 f).
Die zu integrierenden Daten liegen dabei in unterschiedlichster Form, z.B. als Zahlen
häufig allerdings auch als Texte, Graphiken, Bilder sowie Ton- oder Videosequenzen
vor. Insbesondere für die letzteren ergeben sich teilweise Schwierigkeiten bei der Einbindung in traditionelle Datenbanksysteme, so dass sich in diesem Fall je nach Nutzungshäufigkeit und dem Datenvolume n zwei Alternativen zur Speicherung dieser
Daten anbieten. Zum einen können sie entweder in digitalisierter Form als separates
Dokument gespeichert werden oder zum anderen ohne Umwandlung in ihrer ursprünglichen Form in geeigneten Archiven abgelegt werden (Muksch & Behme, 2000)
(S.19).
4.5.3.3 Auswertung der relevanten Daten
Sind alle im Rahmen zur Erstellung von Nutzerprofilen relevanten Daten in einem Data Warehouse gesammelt und entsprechend aufbereitet, stehen verschiedene Verfahren
zur Verfügung, um die Daten in mehrdimensionalen Modellen nach interessanten Fragestellungen auszuwerten. Im folgenden wird kurz auf das Online Analytic Processing
(OLAP), das Data Mining, das Knowledge Discovery in Databases (KDD) und auf das
sogenannte Collaborative Filtering eingegangen, um einen Überblick zu verschiedenen
Analyseverfahren zu geben (Chamoni & Gluchowski, 1999).
?? Online Analytic Processing (OLAP)
Dieser Ansatz geht auf den Entwickler des relationalen Datenbankmodells, E.F. Codd,
zurück. Er stellte 12 Regeln zur Handhabung von Daten vor, aus denen der neue Ansatz resultierte (Codd et al. 1993).
OLAP beschreibt eine Software-Technologie, die es Führungskräften ermöglicht bzw.
erleichtert, Einblick in unternehmensrelevante Informationszusammenhänge zu erhalten. Die zu analysierenden Daten können mit unterschiedlichen Funktionen, wie Drill
Down, Roll Up, Slicing (Rotation), und Data Dising (Ranging), von verschiedenen
Blickwinkeln aus und auf verschiedenen Aggregationsstufen betrachtet werden. Es
handelt sich also um einen Wechsel von Dimensionen und Verdichtungsstufen, d.h.
um eine Navigation im mehrdimensionalen Datenraum (Muksch & Behme, 2000)
(S.30).
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
213
OLAP kann dementsprechend als multidimensionales Analyseinstrument von Unternehmensdaten und nicht nur als neues Datenbankkonzept angesehen werden
(Gluchowski et al. 1997) (S.282).
OLAP-Instrumente arbeiten gemäss dem Top-Down-Ansatz und werden dann angewandt, wenn man eine Hypothese hat, die anhand von Daten verifiziert oder verworfen
werden soll. Der Benutzer ist dementsprechend in der Lage, Daten abzufragen und zu
analysieren, allerdings liefert die Software keine Lösungsvorschläge, die Interpretation
der Datenergebnisse bleibt somit jedem Endanwender selbst überlassen (Holthuis,
1999) (S.49ff.).
Das Verfahren ist daher nicht fähig, neue Hypothesen zu entdecken, unbekannte Strukturen zu erkennen oder Trends aufzuspüren. Dementsprechend ist das eigentliche
Hauptanwendungsgebiet des OLAP im Controlling-Bereich anzusiedeln, da es hier
eher um das Erkennen von Abweichungen, als um die Entdeckung von neuen Zusammenhängen geht (Muksch & Behme, 2000) (S.31).
?? Data Mining
Im Gegensatz zum OLAP wird Data Mining als Prozess zum Entdecken und Extrahieren unbekannter, nicht trivialer und wichtiger Informationen aus umfangreichen Datenbanken aufgefasst (Fayyad et al. 1996) (S.6ff.). Die Vorgehensweise ist beim Data
Mining also eher „Bottom-up“, d.h. die Hypothesen bzw. die Zusammenhänge können
vom System selbstständig entdeckt werden. Die Durchführung einer Data MiningUntersuchung beschränkt sich allerdings nicht nur auf die Anwendung eines Algorithmus auf eine Datenmenge, sondern es handelt sich vielmehr um einen sehr aufwendigen Prozess (Knobloch & Weidner, 2000) (S.347).
Grundsätzlich verfolgt der Data Mining-Ansatz zwei Ziele: zum einen wird die zuve rlässige Prognose zukünftiger oder unbekannter Entwicklungen angepeilt, zum anderen
wird zum Zweck der Erkennung interessanter Datenmuster eine Analyse einer umfangreichen Datenmenge durchgeführt.
Ein typischer Anwendungsfall für das Data Mining im Rahmen des Building Blocks
„Customer Profiling“ besteht darin, Kunden auf Grund ihrer Eigenschaften und ihres
Verhaltens in Gruppen zusammenzufassen, um dann eine gezielte Ansprache durch
Vertrieb und Marketing zu ermöglichen. Streuverluste, die dadurch entstehen, dass
kaufunwillige Kunden mit kostenaufwendigen Marketing-Massnahmen umworben
werden, können so minimiert werden.
Techniken des Data Mining sind neben den traditionellen statistischen Verfahren (z.B.
Korrelationsanalyse etc.) auch Verfahren, die aus der informationstheoretischen Ky-
214
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
bernetik (z.B. Neuronale Netze etc.) kommen. Der Grund für die erneute Betrachtung
dieser Verfahren im Rahmen des Data Mining ist darin zu sehen, dass zum einen die
verbesserten Möglichkeiten zur Analyse und im Umgang mit grossen Datenmengen
auf Grund hochleistungsfähiger Informationstechnologie hinzugekommen sind und
zum anderen den durch die Kombination mehrerer Verfahren zur Lösung komplexer
Aufgabenstellungen gewonnen Spielraum bei der Untersuchung grosser Datenvolumina (Muksch & Behme, 2000) (S.31f.).
?? Knowledge Discovery in Database (KDD)
Die mit Hilfe der Data Mining Verfahren entdeckten Zusammenhänge stellen allerdings per se noch kein Wissen dar. Erst durch zusätzliche Massnahmen der Bewertung
und der Interpretation kann beurteilt werden, ob es sich um tatsächlich interessante
Informationen, im Sinne von gültigen, neuartigen, nützlichen und verständlichen Informationen handelt. Des weiteren sind Selektions-, Vorverarbeitungs- und Transformationsprozesse notwendig, um die Qualität des gefundenen Wissens sicherzustellen
(Fayyad et al. 1996) (S.9). Der Prozess des KDD vereint diese vor- und nachgelagerten Aktivitäten mit dem eigentlichen Data Mining in einem Lösungsverfahren zur
Wissensentdeckung. Genau genommen stellt somit das Data Mining, das teilweise
gerne als Schlagwort genutzt wird, nur einen Teilbereich des KDD-Prozesses dar
(Muksch & Behme, 2000) (S.32).
Im einzelnen können fünf Schritte ausgemacht werden, die für die Wissensentdeckung
aus grossen Datenmengen notwendig sind. Die einzelnen KDD-Phasen werden in Anlehnung an (Knobloch & Weidner, 2000) (S.349) im folgenden kurz stichpunktartig
erläutert.
?? „Selektion der Daten: Lokalisierung geeigneter Datenquellen; Auswahl von Datensätzen und Attributen; Stichprobenbildung
?? Exploration der Daten: Kennenlernen der Struktur des Datenmaterials und seiner
Mängel
?? Manipulation der Daten: Beseitigung von Datenmängeln und Transformation der
Datendarstellung
?? Analyse der Daten: Durchführung der Data Mining-Untersuchung
?? Interpretation der Daten: Bewertung der gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich
ihrer Interessantheit und Interpretation ihrer Bedeutung“
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
215
Nachdem dieser Prozess durchlaufen wurde, sollte das entdeckte Wissen soweit wie
möglich an die entsprechenden betroffenen Stellen kommuniziert werden, um in die
Entscheidungen einfliessen zu können und die notwendigen Massnahmen, wie zum
Beispiel die individuelle Ansprache gemäss der identifizierten Kundenwünsche, zu
veranlassen. Bezogen auf den Building Block „Designing Customer Interaction“ ergeben sich als Ergebnis die Nutzerprofile.
?? Collaborative Filtering
Eine weitere Möglichkeit Profile der Nutzer zu erhalten und entsprechende Massnahmen daraus abzuleiten, ergibt sich durch das Collaborative Filtering. Idee der bereits
vorgestellten Verfahren ist es, aus vorherigen Transaktionen der Kunden mögliche,
individuelle Präferenzen zu extrapolieren, die dann als Basis von individuellen Angeboten genutzt werden können. Das Konzept des kollaborativen Filtern geht allerdings
noch weiter, indem es eine Möglichkeit schafft, die eigenen Präferenzen in Abhängigkeit zu Präferenzen anderer zu setzen. Auf Grund der Ähnlichkeit von Präferenzmustern bei verschiedenen Kunden werden Empfehlungen für die jeweiligen Kunden ausgesprochen. Bei der Musik-Site MyLaunch beispielsweise, wird jeder User aufgefordert, mindestens 10 seiner Lieblings-CDs anzugeben. Diese Angaben werden dann mit
einer Vielzahl von anderen User-Präferenzen verglichen, bei ähnlichen Präferenzmustern kann von einem in grossen Teilen gleichen Musikgeschmack ausgegangen we rden, so dass dem Kunden weitere, nicht selbstgenannte CDs vorgeschlagen we rden,
die von den anderen Usern mit ähnlichem Geschmack als gut bewertet worden sind.
Neben MyLaunch nutzen auch andere Anbieter, wie Amazon oder Barnes & Noble,
diese Systeme, um ihre Kunden zu binden (Kelly, 1998) (S.120).
Der Reiz der Systeme des Collaborative Filtering liegt in dem Aufbau von „Geschmacks-Gemeinschaften“, die eine starke Bindung zu dem jeweiligen Anbieter hervorrufen können (Zerdick et al. 1999) (S.196) und in den optimierten und auf den individuellen Präferenzen basierenden Angeboten für die Kunden.
Eine weitere, interessante Besonderheit ergibt sich aus dem Aufwand, den die Kunden
betreiben müssen, um ihre individuellen Präferenzen anzugeben. Im Sinne des unter
2.2.4.1 vorgestellten Investment-Modells handelt es sich hierbei um Investitionen, die
sich positiv auf den Grad der Kundenbindung auswirken. Entscheiden sich die Kunden
für einen Anbieter, werden sie ungern den Aufwand auf sich nehmen, auch noch bei
einem anderen Anbieter die persönlichen Wünsche anzugeben, so dass sich eine LockIn-Situation ergeben kann.
216
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
4.5.3.4 Formen von Nutzerprofilen
Im folgenden werden die im Rahmen der Datenanalyse erstellten Nutzerprofile und
ihre entsprechenden Dimensionen genauer betrachtet. Ein Nutzerprofil wird in der vo rliegenden Arbeit als zeitraumbezogene Beschreibung verschiedener marketingrelevanter Merkmale eines einzelnen aktuellen oder potentiellen Kunden, aus der sich individuelle Bedürfnisse und zukünftiges Verhalten ableiten lassen, verstanden.
Prinzipiell können verschiedene Datentypen, die ein Nutzerprofil bilden, unterschieden
werden ((Link, 2000) (S.195ff.); (Glazer, 2000)):
?? Soziodemographische Daten
Diese Daten sind unabhängig von dem Verhältnis zu einem Anbieter und der entsprechenden Beziehung. Beispiele für Daten dieser Art sind der Name, Alter, Geschlecht,
Wohnort etc.
?? Aktionsdaten
Die Kategorie dieser Daten enthält Informationen zum bisherigen Kaufverhalten der
einzelnen Kunden. Es werden die durchgeführten Interaktionen, z.B. Aufträge, Anfragen, Reklamationen etc. abgebildet. Kurz: Was kauft der Kunde, wann, wo, wie und
warum? Diese Daten stellen insofern die Basis für die Erhebung der Reaktionsdaten
dar.
?? Reaktionsdaten
Reaktionsdaten umfassen Informationen des jeweiligen Kunden auf bisherige Marketingaktivitäten, d.h., hat sich beispielsweise das Einkaufsverhalten (beschrieben durch
die Aktionsdaten) auf Grund eines individualisierten Angebots verändert. Die Reaktionsdaten spiegeln somit eine gewisse Resonanz auf die durchgeführten Massnahmen
wieder und bilden eine Art Feedback auf die jeweilige Massnahme. Es geht also darum, wie der einzelne Kunde auf ve rschiedene Marketing-Aktivitäten reagiert.
?? Potentialdaten
Die Kunden werden zum einen bzgl. ihrer aktuellen Kaufkraft bewertet und selektiert,
zum anderen spielen allerdings auch Daten zu der potentiellen Entwicklung des einzelnen Kunden (z.B. die Kaufkraftentwicklung von Studenten) eine wichtige Rolle bei
der Beschreibung des Kunden. Diese Daten bestimmen häufig die „Investitionswürdigkeit“ des einzelnen Kunden.
217
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Aus all diesen Daten entsteht im Laufe der Zeit für jeden einzelnen Kunden ein Profil,
das eine Vielzahl von Merkmalen enthalten kann. Für einen Anbieter mit einer Vielzahl von Kunden bedeutet das, dass ein Datenwürfel entsteht, aus dem die jeweiligen
Nutzerprofile gewonnen werden können. Dieser Würfel kann dabei als Customer Information Cube (CIC) bezeichnet werden. Folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang der verschiedenen Datenkategorien, der zeitlichen Entwicklung und der
jeweiligen Kunden.
Nutzerprofil
des Kunden n
Periode n
Periode 3
Periode 2
Periode 1
Kunde n
Potentialdaten des
Kunden 1
in der Periode 1
Kunde 3
Kunde 2
Kunde 1
Merkmale
Aktionsdaten
Reaktions- Potentialdaten
daten
Abbildung 4-21: Customer Information Cube (CIC) zur Erstellung von Nutzerprofilen
Durch den Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank können zahlreiche Informationen in Form von Nutzerprofilen gewonnen werden, die zur einer Verbesserung der
Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern beitragen.
Eine weitere, interessante Unterscheidung in verschiedene Profiltypen findet sich bei
(Lechner et al. 1998) (S.5). Folgende Tabelle gibt einen Überblick zu den identifizierten Nutzerprofilen.
218
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Profiltyp
Eigenschaft
Systemprofil
Benutzer-ID, Rechte und durchgeführte
Aktivitäten (Login-Zeiten, Dateizugriffe,
verbrauchte Ressourcen, etc.)
Sessionprofil
Zustandsinformationen während einer ununterbrochenen Sitzung (Zugriffspfad,
"clickstream", Status, etc.)
Benutzerprofil
Selbstkategorisierung seitens des Kunden
in vordefinierte Kategorien (Alter, Geschlecht, Hobbys, etc.)
Inhaltsprofil
Selbstauswahl von angebotenen Präferenzkategorien (bei Büchern z.B. Science
Fiction, Computer, Business)
Transaktionsprofil
Summe der aufgezeichneten Zugriffe auf
vordefinierten Kategorien, die ein vermeintliches Interesse widerspiegeln (Politik, Computer, Weltgeschehen, Börse,
etc.)
Community Profil
Typisierung anhand vordefinierter Schablonen für eine Zuordnung zu Gemeinschaftsgruppen und das anschliessende
"Matching" von Präferenzen (Buchkategorie, Sänger, etc.)
Fall-basiertes Profil
Aufzeichnung verzweigender Abfragestrukturen, durch die der Benutzer hi ndurchnavigiert
Tabelle 4-11: Typisierung möglicher Nutzerprofile43
43 Quelle:
(Lechner et al. 1998) (S.5)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
219
Ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil in der Erstellung von Nutzerprofilen liegt in der
Tatsache begründet, dass diese Profile nur sehr schwer kopierbar sind.
Wie bereits angedeutet, steigt die Qualität der Kundenprofile mit der Anzahl der
Transaktionen (Pine et al. 1995). Ein Anbieter lernt seine Kunden immer besser kennen und kann sich ein immer genaueres Bild von deren Bedürfnissen machen. Je länger also eine Beziehung zwischen Kunden und Anbieter anhält, desto genauere Profile
der Kunden können erstellt werden. Basierend auf diesen Profilen können dem Kunden individuellere Angebote gemacht werden, so dass der Kunde auf Grund der passenden Produkte noch zufriedener wird und auch andere Produkte des Anbieters nutzt.
Insofern kann sich ein positiver Wirkungskreis ergeben, da durch die vermehrten
Transaktionen auch das Kundenprofil wiederum verbessert werden kann. Der enorme
Wert der Kundenprofile liegt neben den besseren und individuelleren Angeboten insbesondere in der Tatsache begründet, dass individuelle Kundenprofile nicht kopiert
werden können, da sie ein Ergebnis mehrmaliger Transaktionen zwischen Anbieter
und Kunden sind. Die genaue und individuelle Identifikation der Bedürfnisse der Kunden in Form der Nutzerprofile stellt somit eine Möglichkeit dar, Wechselbarrieren aufzubauen. Gekaufte Kundenprofile haben im Gegensatz dazu nicht die gleiche Qualität
wie selbst erstellte, da sie in der Regel eher allgemein gehalten sind und somit nur
schwer als Basis für Produktvorschläge dienen können.
Allerdings stellt sich die Frage, ob wirklich ein Profil pro Kunde ausreichend ist, da
ein Kunde auch verschiedene Rollen übernehmen kann, die ein sinnvollen Vorschlag
für diesen Kunden erschweren können. So kann der Kunde beispielsweise in einem
Fall als Familienvater auftreten, der sich für Kinderbücher interessiert, und in einem
anderen Fall zeigt der gleiche Kunde grosses Interesse an dem Thema e-Business. Für
die zur Zeit verfügbaren Softwarelösungen zum Customer Profiling ergibt sich in dem
Fall der Vorschlag für den Kauf eines neuen Buches aus der Schnittmenge der Bücher,
die sowohl Informationen zum e-Business als auch Kindergeschichten enthalten. Auf
Grund der zusammengeführten unterschiedlichen Profile wird sich kaum ein geeigneter Vorschlag finden lassen. Insofern wäre zu überlegen, inwieweit es Möglichkeiten
gibt, dass der Kunde in seiner Rolle erkannt wird, so dass der Anbieter ihm gemäss
seinem rollenspezifischen Interesse (in dem Fall Familienvater, der Interesse an Kinderbüchern hat) sinnvolle Vorschläge unterbreiten kann.
4.5.3.5 Juristische Beschränkungen
Die jeweils relevanten juristischen Beschränkungen sind von den verschiedenen Gesetzen der jeweilige Ländern abhängig und in vielen Fällen gegenwärtig einem Wandel unterworfen. In der Bundesrepublik Deutschland beispielsweise gibt es seit den
70er Jahren das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), das auch im Rechtsbereich zwi-
220
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
schen Anbietern und Nachfragern Anwendung findet. Nach diesem Gesetz ist beispielsweise das Erstellen von Kundenprofilen zu Werbe- oder Marketingzwecken bei
Reiseunternehmen oder Kreditinstituten unzulässig.
Auch das 1997 verabschiedete Gesetz zur Regelung der Rahmenbedingungen für Informations- und Kommunikationsdienste (IuKDG) enthält Vorschriften zum Schutz
vor Erhebung und Nutzung persönlicher Daten.
Im Jahre 2000 neu hinzugekommen ist das Fernabsatzgesetz (FernAbsG), das am 30.
Juni nach mühevollen Verhandlungen verabschiedet wurde. Es bietet dem Verbraucher
einen umfangreichen Schutz beim online-Kauf. Das Gesetz stellt dabei eine Umsetzung der EU-Richtlinie 97 / 7 / EG dar (Krause, 2000) (S.108 ff.).
Allerdings wird dieses Thema im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht vertieft behandelt, so dass an dieser Stelle auf die entsprechende Literatur (vgl. (Wittig, 1997),
(Krause, 2000)) verwiesen wird.
Grundsätzlich ist dennoch festzuhalten, dass die juristischen Rahmenbedingungen bei
der Erstellung und Nutzung von Kundenprofilen unbedingt im Vorfeld abzuklären
sind, um etwaige spätere Überraschungen zu vermeiden.
4.5.3.6 Beziehungen zu anderen Building Blocks
Interessant ist hier auch die Verknüpfung zwischen den Massnahmenblöcken “Creating Added Value for the Customer” und „Designing Customer Interaction“ auf der
einen Seite und “Customer Profiling” auf der anderen Seite, da nur auf Grund von genauer Kenntnis der Bedürfnisse der Kunden die passenden Produkte bzw. die entsprechenden Informationen angeboten werden können. Folgendes Schaubild verdeutlicht
diesen Zusammenhang.
221
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Designing
Customer Interaction
Data Warehousing
Creating Added
Value for Customer
Analyse
der Daten
Nutzerprofile
Customer Profiling
Weitere
Quellen
Abbildung 4-22: Beziehungen zwischen den Building Blocks „Customer Profiling“,
„Creating Added Value for the Customer“ und „Designing Customer Interaction“
Es wird deutlich, dass neben den anderen Datenquellen, wie sie unter 4.5.3.1 beschrieben worden sind, auch der Building Block „Designing Customer Interaction“ relevante
Informationen beisteuern kann. Die erhobenen Daten durchlaufen den Prozess des
Customer Profiling, so dass sich als Ergebnis das individuelle Nutzerprofil ergibt. Dieses Profil dient wiederum als Basis für die Ableitung von entsprechenden Massnahmen. Zum einen kann im Rahmen des Building Blocks „Designing Customer Interaction“ die Kommunikation mit dem Nachfrager auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmt werden und zum anderen können die Daten des Nutzerprofils bei der Individualisierung der angebotenen Leistung („Creating Added Value for the Customer“)
hilfreich sein. Ebenso stehen die beiden Building Blocks selbst zueinander in Beziehung, da beispielsweise auch die individualisierte Leistung kundengerecht kommuniziert werden muss. Es zeigt sich somit die Entstehung eines Wirkungskreislaufes, der
mit jeder positiv durchlaufenen Schleife die Intensität der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager stärker werden lässt.
4.5.3.7 Zusammenfassende Betrachtung
Ziel der Massnahmen des Building Blocks „Customer Profiling“ ist es, Nutzerprofile
zu generieren, um so die individuellen Kundenbedürfnisse erfüllen zu können. Die
Massnahmen lassen sich grob in vier Kategorien (Datenerhebung, -aufbereitung, auswertung und Ableitung der entsprechenden Massnahmen) aufteilen, wie folgende
Abbildung verdeutlicht.
222
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Datenerhebung
Juristische Beschränkungen
Datenquellen
Datenaufbereitung
Data Warehouse
OLAP
Data Mining
KDD
Collaborative
Filtering
Datenauswertung
Nutzerprofile
Ableitung entsprechender
Massnahmen
Abbildung 4-23: Kategorien der Massnahmen des Building Blocks
„Customer Profiling“ des MCR-BM-Modells
Bei der Durchführung der Massnahmen sind sowohl die juristischen Beschränkungen
des jeweiligen Landes als auch die Sorge der Nutzer vor Datenmissbrauch zu beachten.
Das Ergebnis dieses Massnahmenblocks stellt unter anderem die Grundlage für die
Building Blocks „Designing Customer Interaction“ und „Creating Added Value for the
Customer“ dar, so dass sich auch an dieser Stelle wieder die engen Verknüpfungen zu
den anderen Building Blocks zeigen.
4.5.4 Creating Trust
Das Vertrauen der Nachfrager in die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft
des Anbieters bildet eine wesentliche Basis für die Gestaltung einer Austauschbeziehung zwischen den jeweiligen Transaktionspartnern.
Neben der grundsätzlich vorhandenen Unsicherheit in Kaufsituationen, ob die Wünsche des jeweiligen Kunden auch wirklich erfüllt werden (vgl. 2.2.4.2), erfährt diese
Determinante insbesondere in den neuen Medien, wie unter 4.2.4.2 herausgearbeitet
wurde, eine steigende Bedeutung, so dass der Aufbau und die Pflege von Vertrauen als
Hauptziel der Massnahmen des Building Blocks „Creating Trust“ bezeichnet werden
kann.
223
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
In Analogie zu den anderen Building Blocks werden an dieser Stelle die relevanten
Fragen, die jeweiligen Massnahmen und die entsprechenden Resultate des Building
Blocks „Creating Trust“ in der folgenden Abbildung dargestellt.
Was ist Vertrauen ?
Wie kann Vertrauen
aufgebaut werden ?
Definition
Nutzen für Nachfrager
und Anbieter
Vertrauensbildende Mass.
Gesteigertes
Vertrauen
Nicht-techn.
Welche Bedeutung
hat die Marke ?
Techn.
Exkurs:
Branding
Erhöhter
Markenwert
Abbildung 4-24: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Creating Trust“
Nach (Winand & Pohl, 1998) (S. 248) ist Vertrauen „eine soziale Grunddisposition
gegenüber anderen Menschen oder Institutionen mit individuell unterschiedlicher
Ausprägung. Vertrauen befähigt, die Komplexität und Kontingenz menschlichen (und
organisationalen) Handelns zu mindern. Vertrauen stärkt so die Handlungsfähigkeit
von Akteuren und Institutionen.“
Vertrauen hat somit eine subjektive Komponente, die durch die gemachten Erfahrungen geprägt wird. Deme ntsprechend spielt die Wahrnehmung des Vertrauens durch die
einzelnen Kunden eine wesentliche Rolle beim Aufbau und der Pflege von Vertrauen.
Daraus folgert der Schluss, dass vertrauensbildende Massnahmen in der Art kommuniziert werden müssen, dass sie von den Nachfragern wahrgenommen und verstanden
werden können. Beispielsweise können vom technischen Standpunkt aus betrachtet
sichere und verschlüsselte Transaktionen auf Grund mangelnden Verständnisses bei
den Nutzern nicht als vertrauensbildende Massnahme verstanden werden. Welcher
Nutzer kennt sich schon genau mit den unterschiedlichen Verschlüsselungstechnologien aus?
Des weiteren muss in diesem Kontext betrachtet werden, dass Vertrauen eine sehr fragile Ressource darstellt. Der Aufbau von Vertrauen ist in der Regel ein langwieriger
Prozess, der mehrere als positiv empfundene, gemachte Erfahrungen voraussetzt, so
dass der Vertrauensaufbau Nachhaltigkeit, Stetigkeit und Zuverlässigkeit erfordert.
Der Verlust des entsprechenden Vertrauens hingegen kann sich relativ schnell vollzie-
224
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
hen, so dass neben dem Aufbau auch der Pflege des Vertrauens Beachtung geschenkt
werden muss (Kollock, 2001).
Die Massnahmen des Building Blocks „Creating Trust“, die im folgenden vorgestellt
werden, erfüllen sowohl die Funktion, Vertrauen aufzubauen, als auch das gewonnene
Vertrauen zu pflegen.
Prinzipiell können die Massnahmen in nicht-technische und technische Möglichkeiten
unterschieden werden. Die technischen Massnahmen der Vertrauensbildung beziehen
sich dabei auf die Gewährleistung sicherer Transaktionen und die damit zusammenhängenden Bereiche, wie beispielsweise Identifikation der Transaktionspartner etc.
Die nicht-technischen Massnahmen beinhalten vertrauensbildende Möglichkeiten, die
die Signalisierung von Leistungsfähigkeit und – willen in Form von Trans-parenz, Gütesiegeln, Garantien, Berichten von unabhängigen Dritten, Privacy Policy und Branding umfassen. Da das Branding als ein wesentliches Instrument zur Etablierung von
Vertrauen in den neuen Medien angesehen werden kann, ist diesem Thema ein Exkurs
gewidmet, der diesen Bereich ausführlicher erläutert.
4.5.4.1 Nicht-technische Möglichkeiten der Vertrauensbildung
Im folgenden werden fünf nicht-technische Instrumente der Vertrauensbildung beschrieben.
?? Schaffung von Transparenz
Wie unter 4.2.4.2 bereits beschrieben, fehlt in den neuen Medien häufig der direkte
physische Zugriff auf den Anbieter, so dass sich Reklamationen teilweise nur schwer
durchsetzen lassen. Um bei einem ersten Kontakt Vertrauen aufzubauen, ist es daher
sinnvoll, sich dem Interessenten beispielsweise in Form eines Unternehmensprofils
vorzustellen und zu kommunizieren, wie der Anbieter auch über andere Kanäle (z.B.
Telefon, Filiale) erreicht werden kann. Das Unternehmensprofil sollte dabei Fakten,
wie die Grösse, Umsatz, Geschichte etc. aufzeigen, die diesen Anbieter als vertrauenswürdig erscheinen lassen und dem Interessenten die Möglichkeit geben, sich ein
Bild von dem Anbieter zu machen.
Diese Transparenz muss sich auch auf die Gestaltung der Preise beziehen, so dass den
Nachfragern klare Preise, d.h. inklusive aller Nebenkosten, angeboten werden, so dass
die Kunden wissen, was sie kostenmässig zu erwarten haben (Rothe, 2001).
Ebenso muss die Transaktion an sich transparent sein. Der potentielle Kunde muss in
der Lage sein, jederzeit den Inhalt seines elektronischen Warenkorbes beim Einkaufen
zu prüfen und im Zweifelsfall wieder zurücksetzen zu können. Der elektronische Wa-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
225
renkorb muss die Preise und Mengen aller bestellten Waren enthalten. Den Ausdruck
kann der Kunden dann als Beleg aufbewahren (Stolpmann, 2000) (S.163).
Des weiteren wirkt es vertrauensfördernd, wenn konkrete Ansprechpartner genannt
werden, die im Reklamationsfall direkt angesprochen werden können. Teilweise we rden sogar Bilder von Mitarbeitern auf den entsprechenden Websites gezeigt, um zum
einen eine „persönlichere“ Atmosphäre zu erzeugen und zum anderen um direkt einen
Ansprechpartner vorzustellen (Krause, 2000) (S.367ff.).
?? Gütesiegel
Es stellt sich allerdings die Frage inwieweit ein Interessent den Angaben des Anbieters
Glauben schenken kann oder will, so dass eine Prüfung der Angaben durch unabhängige Instanzen den Vertrauensbildungsprozess mit hoher Wahrscheinlichkeit fördert.
Diese Prüfung der Seriosität des Anbieters wird häufig mit einem Gütesiegel dokumentiert.
Durch derartige Gütesiegel wird den damit gekennzeichneten Leistungen ein Mindestmass an Qualität bescheinigt (Kuhlmann, 1990) (S.151 ff.). Die Gütesiegel erfüllen dabei den Zweck, dass die Interessenten sich bei der Auswahl der Produkte an diesen Qualitätsversprechen orientieren können, so dass ihnen ein Teil der Unsicherheit
beim Kauf genommen wird, insofern kann ein Gütesiegel auch als Qualitätssignal ve rstanden werden. Allerdings führen diese Überlegungen insbesondere in den neuen
Medien zu einer Inflation der Gütezeichen, so dass die Anzahl von allein in Deutschland verwendeten Gütezeichen bereits 1996 auf über 1000 geschätzt wurde (Böhmer &
Schnitzler, 1996) (S.31).
Der Wert eines Gütesiegels bestimmt sich gemäss des Sorting Rule Modell von (Cox,
1967) aus dem Informationswert, der sich aus dem Vorhersage- und Sicherheitswert
des Siegels ergibt. Der Sicherheitswert hängt dabei von der Glaubwürdigkeit der Prüfinstanz ab, d.h. hat der Nachfrager gegenüber der Institution, die ein Siegel vergibt,
überhaupt Vertrauen. Der Vorhersagewert ist das Ausmass, in dem der Interessent von
einem Signal mit hohem Sicherheitswert annimmt, von diesem Siegel auf die Qualität
der Leistung schliessen zu können.
Ob externe Qualitätssiegel glaubwürdige Signale darstellen, hängt insofern stark von
der Reputation, Bekanntheit und Verbreitung des Qualitätskennzeichens ab, denn auch
mit Informationen dieser Art geht ein Qualitätsrisiko einher (Kaas, 1994).
Eine Untersuchung von (Gierl & Winkler, 2000) belegt, dass ein Gütesiegel einen ve rgleichsweisen hohen Informationswert ausweist, wenn die Interessenten häufig mit
dem Siegel in Ko ntakt kommen.
226
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Als Beispiel für ein Gütesiegel für online-Shops kann das vom deutschen Einzelhandelsverband und den grossen Handelskonzernen getragene Euro-Handelsinstitut
(www.ehi.org) vergebene Prüfsiegel genannt werden.
Bevor ein online-Shop das EHI-Logo „Geprüfter online-Shop“ tragen darf, müssen
eine Reihe von Anforderungen und Kriterien erfüllt werden, die durch einen Fachbeirat geprüft werden. Entspricht der Shop den Anforderungen, wird ein Vertrag geschlossen, in dem sich der geprüfte Shop verpflichtet, für die Dauer des Vertrages die
geforderten Kriterien einzuhalten. Die zehn Kriterien des EHI-Gütesiegels umfassen:
?? Allgemeine Geschäftsbedingungen
?? Mindestanforderungen bei der Datentransaktion
?? Einhaltung der Datenschutzbestimmungen
?? Gesetzliche Vertriebsbeschränkungen und Jugendschutz
?? Verbindliche Preisangaben
?? Abbuchungszeitpunkt bei elektronischen Zahlungsverfahren
?? Transparenter Warenkorb
?? Feedback bei Bestellungen
?? Verbindliche Lieferaussagen
?? Rückgaberecht
Wird eines der Kriterien nicht eingehalten, haben die Kunden die Möglichkeit, sich
mittels Feedback-Formular an das Euro-Handelsinstitut zu wenden, um die Versäumnisse des jeweiligen Anbieters anzuzeigen. Das EHI tritt dann, nach Prüfung der Sachlage, mit dem jeweiligen Anbieter in Kontakt, damit die beanstandeten Mängel behoben werden. Sollte dies nicht der Fall sein, wird dem entsprechenden Anbieter das Logo entzogen, so dass sich somit eine Sanktionsmöglichkeit ergibt, die den Wert des
Gütesiegels positiv beeinflusst.
?? Garantien
Die Zusicherung von Garantien stellt des weiteren eine gute Möglichkeit dar, Vertrauen aufzubauen und zu pflegen, da sie die Unsicherheit der Konsumenten beim Kauf
reduzieren. Insofern können Garantien als weitere Risikominimierungsstrategie, wie
sie unter 2.2.4.2 beschrieben worden sind, angesehen werden.
227
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Garantien können als Umtauschrechte, Geld-zurück-Garantien oder auch Qualitätsund Haltbarkeitsgarantien ausgestaltet sein (Gabler, 2000) (S.1178). Auch diese Zusicherungen seitens der Anbieter können als Qualitätssignale verstanden werden, da der
Anbieter von der Qualität seiner Leistungen überzeugt sein muss, da es ansonsten
ökonomisch betrachtet keinen Sinn ergeben würde, Garantien zu geben.
Selbst wenn der Garantiefall eintreten sollte, ergibt sich für den Anbieter immer noch
der Vorteil, dass sich der Kunde in der Regel aus eigenem Interesse an das Unternehmen wendet, so dass der Anbieter die Möglichkeit hat, die Abwanderung des Kunden
durch eine kulante Garantieregelung zu verhindern.
Allerdings kann eine aus Nachfragersicht höchstwahrscheinlich willkommene Garantieregelung, teilweise auch an rechtliche Grenzen stossen, wie der spektakuläre Fall
von Lands‘ End zeigt. Die von dem amerikanischen Hersteller angebotene lebenslange
Garantie ist in Deutschland auf Grund des Wettbewerbsrechtes abgemahnt worden
(Stolpmann, 2000) (S.170), da in Deutschland Garantiezusagen zeitlich nur in den
Grenzen der §§ 225 S.1, 195 BGB zulässig sind, äussertenfalls also auf die Dauer von
30 Jahren (Gabler, 2000) (S.1899). Folgende Abbildung zeigt die Auffassung dieses
Anbieters zum Thema Garantie und Risikoreduktion.
Abbildung 4-25: Vertrauensbildende Massnahmen am Beispiel von Lands‘ End44
44
Quelle: www.landsend.com
228
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Weitere Ausprägungen von Garantien können auch in Form von Best-Price-, Sofortschutz, Best-Service- und Sicherheitsgarantien existieren, wie sie unter anderem von
dem Versicherungsmakler Insurance City AG aus Frankfurt am Main
(www.insurancecity.de) angeboten werden. Idee der Best-Price-Garantie beispielswe ise ist es, dass die Kunden ihr Geld zurückbekommen und der bestehende Vertrag aufgelöst wird, wenn sie einen anderen Anbieter finden, der eine adäquate Leistung
preiswerter anbietet. Es handelt sich also dementsprechend für den Kunden um eine
Absicherung in den jeweiligen Aspekten, wie Preis, Service etc., das beste Angebot zu
erhalten. Anbietern, die solche umfangreichen Garantien bieten, wird in der Regel
Vertrauen geschenkt, so dass somit ein positiver Beitrag zur Gestaltung der Kundenbeziehung geleistet werden kann.
?? Berichte von unabhängigen Dritten
In der Regel vertrauen Interessenten bei der Suche nach dem passenden Produkt lieber
unabhängigen Personen oder Institutionen, die keine direkte Abhängigkeit von dem
entsprechenden Anbieter aufzeigen, als beispielsweise dem Verkaufspersonal des jeweiligen Anbieters.
Insofern ergeben sich für Anbieter durch die Darstellung von objektiven Testberichten
zu den angebotenen Leistungen von unabhängigen Instituten, wie beispielsweise der
Stiftung Warentest (www.warentest.de) Möglichkeiten, Ve rtrauen aufzubauen.
Ebenso können auf den anbietereigenen Websites bestehende Kunden ihre Meinungen
zu angebotenen Produkten und Leistungen in entsprechenden Foren kund tun, wie dies
beispielsweise bei online-Buchläden in Form von Leserrezensionen häufig geschieht.
Dies hat im wesentlichen zwei Vorteile für die Anbieter, zum einen erfahren sie direkt
aus erster Hand, wenn Kunden unzufrieden sind und zum anderen gibt man Kunden
über die Möglichkeit, eine eigene Bewertung zu schreiben und auf den Websites des
Anbieters veröffentlichen zu können, das Gefühl, dass sie sich als Kunden ernst genommen fühlen können und etwas „Besonderes“ sind.
Allerdings können Nachfrager auch ohne Beteiligung des entsprechenden Unternehmens ihre Meinung zu den Leistungen veröffentlichen, wie die Meinungsplattformen
www.ciao.com, www.vocatus.de, etc. verdeutlichen. Dieser Aspekt soll hier jedoch
nicht weiter vertieft werden, sondern wird vielmehr im Building Block „Establishing
Virtual Communities“ unter 4.5.5 ausführlicher behandelt. Insofern zeigen sich auch
an diesem Beispiel wieder die engen Verknüpfungen und Abhängigkeiten der Building
Blocks untereinander.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
229
Als weitere Möglichkeit im Rahmen der Berichte durch unabhängige Dritte, kann die
Vorstellung von zufriedenen Referenzkunden und der entsprechenden Kundenaussagen auf der Website genannt werden. Des weiteren bieten sich aktuelle Kundenlisten,
Success-Stories und Verweise auf Referenzanwendungen an, um das Vertrauen der
Interessenten zu gewinnen (Stolpmann, 2000) (S.172). Nachfolgende Abbildung zeigt
exemplarisch eine der genannten Optionen.
Abbildung 4-26: Referenzkunden und deren Aussage als Instrument
zur Vertrauensbildung45
?? Privacy Policy
Eine weitere vertrauensbildende Massnahme ist die Gestaltung, Kommunikation und
Durchsetzung einer Privacy Policy (McGraw, 1999). Diese Privacy Policy hat den
Sinn und Zweck, die Privatsphäre der Kunden zu schützen. Privacy kann dabei als „the
right to be let alone and is related to solitude, secrecy, and autonomy“ (Wang et al.
1998) (S. 64) beschrieben werden. Bezogen auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung
bedeutet das, dass „privacy usually refers to personal information and the invasion of
45
Quelle: www.informationsobjects.com
230
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
privacy is usually interpreted as the unauthorized collection, disclosure, or other use of
personal information as a direct result of electronic commerce transaction.“ (Wang et
al. 1998) (S. 64). Den Kunden muss daher klar kommuniziert werden, wie die erhobenen Daten genutzt werden, da sonst der Verdacht eines Datenmissbrauchs die Beziehung zwischen dem Anbieter und den Kunden belasten könnte. Zum Beispiel kann die
Vorgehensweise bei der Sammlung und Auswertung der Daten auf der Webpage gezeigt werden. Ebenso kann auf diesem Weg die Intention, warum die Daten gesammelt
und ausgewertet werden sollen, klar verdeutlicht werden. Insofern zeigt sich hier ein
intensiver Bezug zu dem Building Block „Customer Profiling“.
4.5.4.2 Exkurs: Branding
Das Thema Branding bzw. Markenmanagement als deutsche Übersetzung, erfreut sich
in letzter Zeit einer immer grösseren Beliebtheit. Es gibt dabei verschiedene Motive
für das rege Interesse an den Brands bzw. Marken. Zum einen hat so manches Unternehmen eine sehr grosse Summe zum Kauf einer Marke aufwenden müssen, weil die
Entwicklung neuer Markennamen als Alternative von vornherein ausschied oder an
den hohen Kosten zum Aufbau einer eigenen Marke gescheitert ist. Zum anderen setzt
sich bei Marketingfachleuten immer mehr die Erkenntnis durch, dass neben den klassischen Marketingmassnahmen, wie zum Beispiel die Produkt- und Preisgestaltung, der
Markenname als wichtiges Kriterium zur Differenzierung gegenüber anderen Angeboten von Wettbewerbern und zur erfolgreichen Gestaltung der Kundenbeziehung hinzugenommen werden kann, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erreichen
(Aaker 1996).
Insbesondere parallel zu den Entwicklungen des Electronic Commerce rückt dieses
Thema immer häufiger in den Vordergrund der Diskussionen. Die Brand hatte zwar
schon immer eine gewisse Bedeutung, allerdings war sie durch ihren eher langfristig
orientierten Ansatz nur schwer mit den Forderungen nach kurzfristigen Erfolgen der
Shareholder in Einklang zu bringen. In der heutigen Zeit wird allerdings die Bedeutung der Marke immer entscheidender, da insbesondere in den neuen Geschäftsmedien
die Brand mehr und mehr eine vertrauensschaffende Funktion übernimmt. Mit Hilfe
eines erfolgreichen Markenmanagement sollen die Unsicherheiten in einer Kaufsituation, zum Beispiel auf elektronischen Märkten, abgebaut werden, um wirtschaftliche
Transaktionen zu ermöglichen. Darüber hinaus soll angestrebt werden, den Kunden
langfristig an das Unternehmen zu binden.
Bei der Beschreibung des Begriffes Marke bzw. Brand kann man aus verschiedenen
Blickwinkeln eine Definition finden.
231
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Aus Sicht der Produktpolitik ergibt sich Marke als "... bestimmtes produktbezogenes
Merkmal und/oder Identifikations- und Differenzierungsmittel, welches ein Name, ein
Zeichen, ein Design oder eine Kombination dieser Elemente sein kann." (Meffert &
Bruhn, 1984) (S.26).
Auch aus psychologischer Sicht lassen sich verschiedene Definitionen und Erläuterungen ableiten: "Die Marke ist eine durch besondere Produkt-, Angebots-, Preis- und
Kommunikationsfaszination gekennzeichnete wiedererkennbare Ganzheit" (Köhler,
1993) (S.342).
Im Rahmen dieser Arbeit soll Marke in Anlehnung an die „American Marketing Association (AMA)“ als „ein Name, ein Begriff, ein Zeichen, ein Symbol oder Design oder
Kombination dieser Elemente, die dazu dienen, die Produkte oder Dienstleistungen
eines Anbieters oder einer Anbietergruppe identifizierbar zu machen und sie von der
Konkurrenz abzuheben" (American Marketing Association, 1994) (S.3) verstanden
werden.
Im folgenden werden nun sieben verschiedene Instrumente zum Markenmanagement
vorgestellt, wobei sich eine Reihe von Überschneidungen zu den Massnahmen des
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ergeben, was wi ederum die enge Verbundenheit dieser beiden Themen unterstreicht. Der Übersichtlichkeit halber sind die verschiedenen Massnahmen des Branding in der folgenden Graphik zusammengefasst.
Massnahmen des
Markenmanagement
Klass.
Werbung
Preispolitik
Distributionspolitik
Produktionspolitik
Promotions
Garantien
Externe
Berichte
Abbildung 4-27: Massnahmen des Markenmanagement
?? Klassische Werbung
Klassische Werbung, verstanden als Werbung in den klassischen Medien (Print, TV
und Radio) wird vor allem von der markenwertorientierten Literatur als das zentrale
Instrument der Markenbildung betrachtet (Aaker, 1996). Der Aufstieg von Marken wie
232
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
zum Beispiel Coca-Cola, Marlboro, Nescafé, Nivea, etc. ist sicherlich auch zu einem
grossen Teil durch Werbung verursacht worden.
Dieses Instrument bietet sich im Gegensatz zu anderen Formen der Informationsübertragung als relativ kostengünstige Möglichkeit für den Anbieter an, den Markennamen
bekannt zu machen und mit einer Produktkategorie zu verknüpfen. Werbung hat in
diesem Zusammenhang die Aufgabe, de n Nachfrager auf eine Marke aufmerksam zu
machen, die unter Umständen sein Bedürfnis besser erfüllen kann als schon auf dem
Markt bestehende Angebote.
Unterstellt man der Werbung zumindest kurzfristig absatzsteigernde Wirkung, so hat
der Einsatz von Werbung auch einen positiven Effekt auf die Markenverbreitung und
auf die Markenreputation (Meffert & Bruhn, 1984).
?? Preispolitik
Mit Hilfe des Preises können im wesentlichen zwei verschiedene markenpolitische
Ziele erreicht werden. Zum einen kann der Preis als Qualitätsindikator gesehen werden
und zum anderen kann über den Preis die Reputation der Marke beeinflusst werden. In
diesem Zusammenhang wird die Überschneidung zu dem Aspekt des fairen PreisLeistungsverhältnisses des Building Block „Creating Added Value for the Customer“,
der unter 4.5.2.3 beschrieben wurde, sichtbar, allerdings steht bei der Betrachtung an
dieser Stelle die Funktion des Preises als Qualitätssignal im Vordergrund.
Neben der Funktion als Qualitätsindikator hat der Preis einen Einfluss auf die Reputation einer Marke. Wird das Produkt zu einem vom Markt als fair empfundenes PreisLeistungs-Verhältnis angeboten, fördert das die Reputation der Marke (Kapferer,
1998).
?? Distributionspolitik
Distributionspolitische Massnahmen zielen darauf ab, die physische Verfügbarkeit der
Produkte zu sichern. In Bezug auf die im Rahmen der situativen Determinanten der
Kundenbindung beschriebene Nichtverfügbarkeit (vgl. 4.2.3.1) ergibt sich auch eine
direkte Verbindung zur Gestaltung der Kundenbeziehung, so dass auch hier Überschneidungen offensichtlich werden.
Bei distributionspolitischen Entscheidungen geht es dementsprechend um die physische Auslieferung der Produkte, so dass der richtige Kunde das richtige Produkt zur
richtigen Zeit an den richtigen Ort geliefert bekommt. Es geht hierbei also um Entscheidungen über Transportmittel und –wege, Standorte, Lagerhaltung, etc. Diese Entscheidungen haben auch Einfluss auf die Markenbekanntheit. So wird ein hoher Dist-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
233
ributionsgrad bei Massengütern positive kommunikative Effekte haben, weil die Kunden bei der Suche nach dem adäquaten Angebot regelmäßig mit einer bestimmten
Marke Kontakt haben (Haedrich & Tomczak, 1990). Dementsprechend kann auch von
einer Steigerung der Markenverbreitung ausgegangen werden. Wenn die Produkte eine
hohe Markenbekanntheit haben, werden sich die Kunden häufiger für das Produkt mit
der hohen Bekanntheit entscheiden, als eine unbekannte Alternative zu wählen. Insofern zeigt sich die unsicherheitsreduzierende Wirkung der Marke.
?? Produktpolitik
Voraussetzung der natürlichen Markenbildung ist eine hervorragende Produktqualität
(Domizlaff, 1982). Die angesprochenen non-funktionalen Zusatznutzen sind zwar für
den Markterfolg an sich unverzichtbar, allerdings stellen sie keinen Ersatz für die
funktionalen Produkteigenschaften dar (vgl. 4.5.2).
Insofern kann die Produktpolitik ebenso neben einer Massnahme zur Gestaltung der
Kundenbeziehung auch als markenpolitisches Instrument bezeichnet werden. Hervo rragende funktionale Qualität der Produkte wird sich positiv auf die Markenbekanntheit
auswirken, da sich Informationen zu qualitativ hochwertigen Produkten schnell am
Markt verbreiten.
?? Promotions
Promotions werden im Rahmen dieser Arbeit als Verkaufsförderung verstanden und
können als weiteres Instrument des Markenmanagement beschrieben werden. „Ve rkaufsförderung beinhaltet eine Vielzahl, meist kurzfristiger Anreize zur Stimulation
schnellerer bzw. umfangreicherer Käufe bestimmter Produkte oder Dienstleistungen
durch den Verbraucher oder den Handel“ (Kotler & Bliemel, 1999) (S. 10f.). Promotions sind eine Kombination aus produkt- und preispolitischen, kommunikativen sowie
distributionspolitischen Massnahmen von zeitlich begrenzter Dauer. Während andere
Instrumente dauerhaft zur Markenbildung eingesetzt werden, sind Verkaufsförderungsaktionen wie Sonderpreise, Produktproben oder Preisausschreiben in der Regel
lediglich für einen kurzen Zeitraum am Markt wirksam und präsent. Promotions stellen insofern eine Möglichkeit dar, kurzfristig die Marktpräsenz zu steigern und die
Attraktivität der Marke zu erhöhen. Diese Aktivitäten können sowohl im herkömmlichen Sinne als auch in den neuen Medien Verwendung finden.
?? Garantien
Die vorletzte Möglichkeit aus der Palette der Markenmanagement-Instrumente ist die
Vergabe von Garantien, wie sie bereits erläutert wurde.
234
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Garantien haben nur dann einen Effekt auf die Markenbekanntheit und –verbreitung,
wenn sie auch dementsprechend kommuniziert werden. Allerdings haben sie natürlich
eine nicht zu unterschätzende Signalling-Wirkung. Durch die Demonstration des Leistungswillens hat dieses Instrument einen insgesamt positiven Einfluss auf die Bindung
der Kunden an das Unternehmen. Ebenso kann durch die Garantie die Reputation der
Marke verbessert werden, da der Anbieter das Versagensrisiko übernimmt, das ohne
Garantie nach dem Kauf auf den Kunden übergegangen wäre (Bennett, 1995).
?? Unternehmensexterne Instrumente der Informationsübertragung
Neben den unternehmensinternen Qualitätssiegeln, wie zum Beispiel der Garantie, gibt
es für Kunden die Möglichkeit, in einer Kaufsituation unternehmensexterne Qualitätssiegel, wie sie weiter oben schon besprochen worden sind, zu Rate zu ziehen. Auch
diese Massnahme hat einen positiven Effekt auf den Markenwert und somit auch mittelbar auf die Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Medien.
Den Exkurs abschliessend bleibt festzuhalten, dass die genannten Massnahmen abhängig von dem jeweiligen Gut und der Marktsituation in einer angemessenen Art und
Weise miteinander kombiniert werden sollten, um eine erfolgreiche Marke aufzubauen
und erhalten zu können. Die Markenführung in den neuen Geschäftsmedien und die
traditionelle Markenführung weisen dabei deutliche Parallelen auf. Allerdings ergeben
sich in der steigenden Interaktivität zwischen Anbieter und Nachfrager und in der zunehmenden Geschwindigkeit Unterschiede, grundlegende Regeln behalten aber ihre
Gültigkeit (Esch et al. 2000). „Aus Sicht der Konsumenten und der Markenführung
kann man bereits jetzt sagen: Was die Wahrnehmungs- , Informationsverarbeitungsund Speicherungsprozesse der Konsumenten sowie deren Gefühle, Motive und Einstellungen angeht, so laufen diese im Internet ähnlich ab, wie sonst auch. Es kommt
allerdings die Möglichkeit der Interaktion und der aktiven Gestaltung im Internet hinzu. Was den Markenaufbau und die Markenführung angeht, so ändern sich die grundlegenden Regeln ebenfalls nicht, allenfalls die Geschwindigkeit und die Durchsetzung.“ (Esch et al. 2000) (S. 10).
Durch die aufgezeigten Überschneidungen ko nnte die enge Verknüpfung der Thematik
des Markenmanagement und dem Bereich des Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien verdeutlicht werden und somit die herausragende Stellung
des Branding als Massnahme zur Bildung von Vertrauen unterstrichen werden.
235
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
4.5.4.3 Technische Möglichkeiten der Vertrauensbildung
Durch die steigende Nutzung von offenen Systemen, nimmt auch der Stellenwert der
Sicherheit in diesen Systemen im Rahmen der Informationsgesellschaft eine immer
bedeutendere Position ein (Winkel, 1999) (S.193).
Grundsätzlich können zwei relevante Bereiche der elektronischen Sicherheit unterschieden werden, zum einen die Verhinderung des ungewollten Zugriffs auf interne
Daten und zum anderen die Sicherstellung der geschützten Übertragung von Transaktionsdaten.
Sichere Zugriffstechnologien reichen dabei von Passwortschutz über Firewall-Systeme
bis hin zu Angriffssimulationen, um die Zuverlässigkeit dieser Systeme zu testen. Um
die Berechtigung des Zugangs zu einem geschützten Angebot zu prüfen, gibt es generell drei Mechanismen (Krause, 2000) (S.145):
?? Überprüfung personengebundener Kriterien, wie Unterschrift, Fingerabdruck,
Netzhautscanning, Stimmerkennung etc.
?? Hardwarebasierte, inhaberbezogene Merkmale wie der Besitz einer Chip-Karte,
EC-Karte etc.
?? Inhaberbezogenes Wissen, wie Passwörter, PIN- oder TAN-Nummern etc.
Bei der Durchführung einer Transaktion, als zweiten relevanten sicherheitstechnischen
Bereich, sind verschiedene Aspekte zu betrachten, die in folgender Abbildung dargestellt sind.
Autorisierung
Vertraulichkeit
Nicht-Abstreitbarkeit
Sicherheitstechnische Aspekte
bei Transaktionen
Integrität
Identität
Abbildung 4-28: Die sicherheitsrelevanten Bestandteile
einer vollständigen Transaktion46
46
in Anlehnung an (Krause, 2000) (S.144)
236
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Damit die Beteiligten des Transaktionsprozesses die Transaktion als rechtsgültig ansehen, muss im Rahmen der Autorisierung sichergestellt werden, dass beide Parteien die
entsprechenden Rechte zur Durchführung der Austauschaktion haben. Bei der NichtAbstreitbarkeit wird die Frage beantwortet, ob die Transaktion wirklich erfolgt ist, so
dass keiner der Transaktionspartner im nachhinein die Transaktion für nichtig erklären
und/oder rückgängig machen kann. Des weiteren ist die Identität der Beteiligten festzustellen, so dass im juristischen Sinne in ihrem Namen gehandelt wird. Ausserdem
muss die Integrität, d.h. dass der Inhalt der Nachricht nicht verändert wurde bzw.
durch anderen Inhalt ersetzt wurde, gewährleistet werden. Dies schliesst ebenso die
fehlerfreie und der Bestellung entsprechende Lieferung mit ein. Die Vertraulichkeit
bezieht sich auf die Sicherheit des Übertragungsweges, insofern, als dass die übermittelten Informationen während des Datentransportes vor unbefugtem Zugriff gesichert
sind (Herrmann & Pernul, 1997) (S.217 ff.).
Insbesondere die beiden letztgenannten Anforderungen können mit Hilfe von Ve rschlüsselungsmethoden erfüllt werden. Sie werden häufig auch als kryptische Verfahren bezeichnet, wobei die Bezeichnung Kryptographie aus dem griechischen stammt
und sich aus Krupto = Geheimnis und Graph = Sprache zusammensetzt (Fochler,
1998) (S.269).
Diese Verfahren beruhen häufig auf dem gleichen Prinzip: Durch Anwendung einer
Schlüsselfunktion (in der Regel mathematische Algorithmen) auf die zu übertragenen
Daten werden die Nachrichten für den Transport über öffentliche Datenleitung unkenntlich gemacht. Dementsprechend besteht Verschlüsselungssoftware immer aus
zwei Teilen, einer Möglichkeit die Nachricht zu codieren und der entsprechenden Option die verschlüsselte Nachricht wieder zu decodieren. Es gibt verschiedene Arten
von Verschlüsselungsverfahren, die sich hinsichtlich der Nutzerfreundlichkeit, Sicherheitsstufe und Performance voneinander unterscheiden (Krause, 2000) (S.175 ff.).
Diese Thematik wird allerdings im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht weiter ve rtieft, für weiterführende Informationen zu diesem Thema wird an dieser Stelle auf die
entsprechende Fachliteratur (vgl. (Fochler, 1998), (Lynch & Lundquist, 1997),
(Pfitzmann, 2000)) verwiesen.
4.5.4.4 Zusammenfassende Betrachtung
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sowohl die technischen als auch die
nicht-technischen Massnahmen des Building Blocks „Creating Trust“ von enormer
Wichtigkeit für die positive Gestaltung einer Kundenbeziehung in den neuen Medien
sind. Dies lässt sich insbesondere mit der steigenden Bedeutung der Kundenbindungsdeterminante des Vertrauens in den neuen Medien, wie unter 4.2.4.2 herausgearbeitet
237
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
wurde, belegen. Vertrauen stellt dementsprechend einen der wesentlichen Faktoren für
das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien dar, so dass
dieser Thematik die entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Folgende Abbildung gibt abschliessend einen Überblick zu den vorgestellten Massnahmen.
Transparenz
Branding
Gütesiegel
Berichte v.
unabh. Dritten
Privacy
Policies
Garantien
Nicht-technische
Möglichkeiten
Vertrauensbildende
Massnahmen
Technische
Möglichkeiten
Verhinderung d.
ungewollten Zugriffs
Sicherstellung d.
geschützten Übertragung
Abbildung 4-29: Überblick über die vertrauensbildenden Massnahmen des Building
Blocks „Creating Trust“ des MCR-BM-Modells
4.5.5 Establishing Virtual Communities
Der Building Block „Establishing Virtual Communities“ beinhaltet verschiedene Instrumente zum Aufbau und zum Management von Virtual Communities (VC). Diese
online-Gemeinschaften können einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung der Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern in den neuen Medien leisten. Bevor dieser Zusammenhang vertieft wird, werden zunächst verschiedene Definitionen zu dem
Thema „Virtual Communities“ besprochen, um so ein gemeinsames Verständnis für
diesen mittlerweile sehr häufig gebrauchten Begriff aufzubauen. Im Anschluss werden
verschiedene Arten von Gemeinschaften unterschieden, wobei nur die im Rahmen der
vorliegenden Arbeit relevant erscheinenden Gemeinschaftstypen näher erläutert we rden. Um den Aufbau einer solchen Gemeinschaft verstehen zu können, werden des
weiteren kritische Erfolgsfaktoren für das Management von virtuellen Gemeinschaften
vorgestellt. Konkrete Hinweise zur Gestaltung einer Virtual Community runden dabei
238
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
das Bild ab. Das Management einer Virtual Community bietet sowohl für Anbieter als
auch für Nachfrager eine Reihe von Vorteilen, die im weiteren Verlauf diskutiert we rden. Abschliessend wird der Building Block „Establishing Virtual Communities“ mit
anderen Building Blocks in Beziehung gesetzt, um so wiederum die Abhängigkeiten
und Verflechtungen der verschiedenen Building Blocks des MCR-BM-Modells zu
verdeutlichen.
Was ist eine VC,
welche Arten gibt es ?
Definition/
Kategorisierung
Nutzen für Nachfrager
und Anbieter
Was macht eine
VC erfolgreich ?
Identifikation
kritischer
Erfolgsfaktoren
Erfolgreiche
Virtual Community
Wie kann eine VC
aufgebaut werden ?
Phasenmodell
zum Aufbau
Virtual Community
Abbildung 4-30: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Establishing Virtual Communities“
Der Massnahmenblock „Establishing Virtual Communities“ bezieht sich dabei auf die
Gemeinschaftssicht des Medien-Referenzmodell für Business Media, wie es unter
2.1.4 beschrieben wurde. Ziel ist es daher, gemeinsame Werte und Wertvorstellung zu
schaffen, die eine Gemeinschaft etablieren und so ein Verbundenheitsgefühl erzeugen.
Wesentliche Voraussetzung dafür ist die Gestaltung eines logischen Raumes im Sinne
des Medienmodell und die Bereitstellung von entsprechenden Kommunikationskanälen, wie in dem Massnahmenblock „Designing Customer Interaction“ (4.5.1) gezeigt
wurde.
Der englische Begriff der Virtual Community kann dabei als virtuelle Gemeinschaft
ins Deutsche übersetzt werden (vgl. (Frenko, 1999)). In der vorliegenden Arbeit we rden beide Begriffe synonym verwendet. Es finden sich in der Literatur verschiedene
Definitionen, die im folgenden aufgeführt werden.
Eine sehr weite Definition wird von (Lechner et al. 1998) (S.3) vorgeschlagen:
„Virtuelle Gemeinschaften beschreiben den Zusammenschluss von Agenten, die eine
gemeinsame Sprache und Welt, sowie gleiche Werte und Interessen teilen und die über
elektronische Medien, orts- und (teilweise auch) zeitungebunden in Rollen und Erscheinungsformen (Avataren) miteinander in Verbindung treten (kommunizieren)“.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
239
Interessant bei dieser Definition ist der Hinweis, dass in Zukunft möglicherweise auch
Agenten in unterschiedlichen Erscheinungsformen, also auch beispielsweise Softwareagenten oder Avatare, miteinander in Verbindung treten, um eine Gemeinschaft
zu bilden. Diese Definition bezieht sich dabei also auf das schon unter 2.1.2 besprochene Medienmodell nach Schmid und kann daher als sehr weitgehende Definition
erachtet werden.
(Rheingold, 1994) hingegen stellt die menschlichen Beziehungen in den Vordergrund
seiner Betrachtung. In seinen Augen sind virtuelle Gemeinschaften „sozi ale Zusammenschlüsse, die dann im Netz entstehen, wenn genug Leute diese öffentlichen Diskussionen (Kommunikation) lange genug führen und dabei ihre Gefühle einbringen, so
dass im Cyberspace ein Geflecht persönlicher Beziehungen entsteht“ (Rheingold,
1994) (S.16).
Hervorzuheben bei dieser Definition sind, neben der Betonung der persönlichen und
menschlichen Aspekte, die notwendigen Bedingungen zur Bildung einer virtuellen
Gemeinschaft. Seiner Meinung nach kann sich eine solche Gemeinschaft nur dann bilden, wenn genügend Personen, genügend lange miteinander kommunizieren, so dass
sich die persönlichen Beziehungen im Laufe der Zeit überhaupt erst ausprägen können.
Im Gegensatz zu den persönlichen und menschlichen Aspekten einer virtuellen Gemeinschaft unterstreichen (Hagel & Armstrong, 1997) zusätzlich den kommerziellen
Aspekt.
"Virtual communities are groups of people with common interests and needs who come together online. Most are drawn by the opportunity to share a sense community
with like-minded strangers, regardless of where they live. But virtual communities are
more than just a social phenomenon. What starts off with a group drawn together by
common interests ends up as a group with a critical mass of purchasing power, partly
thanks to the fact that communities allow members to exchange information on such
things as a product's price and quality." (Hagel & Armstrong, 1997) (S.144).
Die genannten Definitionen zeigen naturgemäss gewisse Überschneidungen. Um allerdings eine eindeutig Position zu beziehen, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit
die vorgestellte Definition von (Hagel & Armstrong, 1997) als massgeblich erachtet.
Die Idee der virtuellen Gemeinschaften ist jedoch nicht neu. In den 70er Jahren gab es
bereits Mailboxsysteme, in denen sich Interessierte über „virtuelle schwarze Bretter“
zu einem bestimmten Thema austauschen konnten und somit ebenso eine Art virtueller
Gemeinschaft bildeten. Diese sogenannten Bulletin Board Systems (BBS) basierten
auf Wählleitungen direkt zu einem Computer, der die entsprechenden „Anschläge am
240
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
virtuellen schwarzen Brett“ bereitgehalten hat. Unter anderem startete beispielsweise
auch die bekannte Virtual Community „The Well“ 1985 als BBS (Browder et al.
1997).
Durch die Entwicklung der neuen Medien haben sich jedoch die möglichen Gestaltungsformen und ihre Ausprägungen von virtuellen Gemeinschaften enorm verändert.
So ist neben der Reduktion des Aufwandes zum Aufbau einer Virtual Community
ebenso das Fehlen einer Hierarchie oder Ordnungsmacht innerhalb dieser Gemeinschaften massgeblich für die rasante Verbreitung von solchen Gemeinschaften verantwortlich. Dies bedeutet allerdings auch, dass eine Entwicklung einer Community nicht
vorhersehbar ist. Wenn der Aufbau und die Gestaltung einer virtuellen Gemeinschaft
als Massnahme zur Gestaltung des Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien gesehen wird, gilt es zu bedenken, dass auf Grund der Dynamik einer solchen Gemeinschaft, Zielkonflikte zwischen den Interessen des CommunityOrganisators (in dem Falle der Anbieter) und den Wünschen der Mitglieder (in dem
Falle die Nachfrager) entstehen können (Abseits, 1999).
Trotz dieser Bedenken, ist die Etablierung direkter Kontakte zwischen den Nachfragern in Form einer virtuellen Gemeinschaft von enormer Wichtigkeit, da die Besucher
durch den Aufbau von persönlichen Beziehungen innerhalb dieser Gemeinschaft zu
loyalen Mitgliedern werden und somit auch die Beziehung zum entsprechenden Anbieter positiv beeinflusst werden kann (Frenko, 1999).
4.5.5.1 Kategorien von virtuellen Gemeinschaften
Es gibt diverse Möglichkeiten, virtuelle Gemeinschaften zu kategorisieren. (Schubert,
1999) (S.31ff.) stellt beispielsweise eine sehr detaillierte Aufschlüsselung verschiedener Gemeinschaftstypen dar, die allerdings über das im Rahmen der Arbeit notwendige
Mass hinausgehen, so dass im folgenden der Einteilung nach (Armstrong & Hagel,
1996) (S.135ff.) gefolgt wird. Dabei werden vier Arten von Communities unterschieden:
??
??
??
??
Communities of Interest (Interessengemeinschaften)
Communities of Transaction (Transaktionsgemeinschaften)
Communities of Fantasy (Phantasiegemeinschaften)
Communities of Relationship (Beziehungsgemeinschaften)
Im Kontext der vorliegenden Arbeit erscheinen nach Meinung des Autors insbesondere die Interessen- und Transaktionsgemeinschaft relevant, so dass nur diese beiden
Arten der virtuellen Gemeinschaften näher betrachtet werden.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
241
?? Interessengemeinschaft (Communities of Interest)
Die Interessengemeinschaft kann als die verbreitetste Art der virtuellen Gemeinschaften angesehen werden (Lechner et al. 1998) (S.4). Im Zentrum dieser Gemeinschaft
steht ein von allen Mitgliedern der Gemeinschaft geteiltes Interesse an einem bestimmten Thema.
Interessengemeinschaften sind dynamischen Prozessen unterworfen, da sich durch eine veränderte Mitgliederstruktur auch die diskutierten Inhalte verändern können, so
dass in einigen Fällen eine hohe Mitgliederfluktuation festgestellt werden kann (vgl.
(Erickson, 1997)). Dabei können sich Interessengemeinschaften neu bilden, sich auflösen oder sich wiederum in spezialisierte Gemeinschaften mit einem engeren Themenfokus aufteilen (Schubert, 1999) (S.33).
Beispiele für Interessengemeinschaften lassen sich auf Grund der hohen Verbreitung
leicht finden. Exemplarisch werden an dieser Stelle die Gemeinschaften von der Marketing-Informationliste Imafdi (www.imafdi.de), GardenWeb (www.gardenweb.com)
oder der Informationsliste zu Finanzfragen The Motley Fool.com (www.fool.com)
aufgeführt.
?? Transaktionsgemeinschaft (Communities of Transaction)
Die Transaktionsgemeinschaft kann als eine Weiterentwicklung der Interessengemeinschaft angesehen werden, da sie sich nicht nur durch ein gemeinsames Interesse, sondern zusätzlich durch ein zielgerichtetes, wirtschaftlich motiviertes Interesse der Gemeinschaftsmitglieder auszeichnet (Lechner et al. 1998) (S.7). Trans aktionsgemeinschaften sind zwar ebenso themenorientiert, allerdings hauptsächlich auf Produkte
oder Leistungen bezogen. Im Vordergrund steht daher der Austausch von Diensten
und Produkten, sowie der aktive Informationsaustausch bzgl. der gemachten Erfahrungen mit den entsprechenden Leistungen eines Anbieters (Armstrong & Hagel, 1996)
(S.135). Insbesondere die Weitergabe von Erfahrungen ist dabei entscheidend bei der
Gestaltung der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern, da der Meinungsaustausch mit Mitgliedern der entsprechenden virtuellen Gemeinschaft die Unsicherheit
reduzieren kann, weil Nachfrager in der Regel anderen Kunden mehr trauen als dem
Anbieter der Ware, so dass der Gemeinschaft eine unsicherheitsreduzierende Funktion
zugeschrieben werden kann. Insofern dienen virtuelle Gemeinschaften durch den intensiven Austausch von Gleichgesinnten auch zum Aufbau und zur Pflege von Ve rtrauen (vgl. (Iacono & Weisband, 1997); (Erickson, 1997); (Schubert, 1999)).
Als Beispiele für wirtschaftlich motivierte Austauschplattformen können Amazon
(www.amazon.com), der Autohändler (www.autoscout24.de), die online-Bank Comdi-
242
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
rect (www.comdirect.de) etc. genannt werden. Innerhalb dieser Gemeinschaften haben
die Besucher die Möglichkeit, zum einen sich untereinander auszutauschen und zum
anderen Transaktionen abzuwickeln.
Grundsätzlich ist es sowohl für Transaktions- als auch für Interessengemeinschaften
die Aufgabe des Community-Betreibers, eine interaktive Plattform, geordnete Strukturen und benutzerfreundliche Hilfsmittel für die Mitglieder der Gemeinschaft zur Ve rfügung zu stellen. Diese Dienste, die zum Aufbau und zur Pflege einer virtuellen Gemeinschaft notwendig sind, lassen sich dabei in Grund- und Zusatzdienste einteilen
(Actores Project, 1999).
4.5.5.2 Kritische Erfolgsfaktoren
Um die Frage zu beantworten, was eine Virtual Community, unabhängig von der Kategorie, erfolgreich macht, werden im folgenden verschiedene Erfolgskriterien aufgelistet (vgl. (Herzog, 1999) (S.17ff.); (Figallo, 1998); (McDonough 1999)):
?? Mitglieder
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist in der Art und in der Struktur der Teilnehmer zu
sehen. Zum einen ist es notwendig, relativ schnell eine kritische Masse an Teilnehmern zu gewinnen (Arthur, 1996), so dass sich durch entsprechende Inhalte und Beiträge die Teilnahme an der entsprechenden Gemeinschaft für die einzelnen Mitglieder
lohnt. Zum anderen ist neben der Quantität der Mitglieder auch die Qualität in Form
der Bereitschaft, wertvolle und kompetente Beiträge für die Gemeinschaft zu erbringen, von entscheidender Bedeutung. Nach einer Untersuchung von (Christopher, 1999)
beteiligen sich nur etwa 15% der Mitglieder aktiv an der Bereitstellung von Inhalten,
ca. 3% der Beiträge stammen von Motivatoren bzw. den Community-Moderatoren und
etwa 0,5% werden von den Community-Betreibern selbst erstellt. Dementsprechend
sind durchschnittlich mehr als 80% der Mitglieder passiv. Generell kann davon ausgegangen werden, dass je höher der Grad der aktiven Teilnehmer ist, desto erfolgreicher
ist eine virtuelle Gemeinschaft. Insofern ergibt sich für die Community-Betreiber auch
die Funktion der Identifikation von „Talent Scouts“, um „wertvolle“ Gemeinschaftsmitglieder aufzuspüren und im Sinne der Community mit in die Gestaltung und Entwicklung einzubi nden (Figallo, 1998) (S.108ff.).
?? Anwenderfreundlichkeit
Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor von virtuellen Gemeinschaften ist das Handling von den angebotenen Community-Tools. Die Handhabung dieser Instrumente
muss einfach und nachvollziehbar sein und darf keine Hemmschwelle zur Beteiligung
an der Gemeinschaft darstellen. Der Einsatz von Hilfsmitteln, ebenso wie die Bereit-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
243
stellung von Navigations- und Suchwerkzeugen, ist dementsprechend dringend geboten (Figallo, 1998) (S.147ff.).
?? Attraktivität
Um die Forderung nach dem Erreichen einer kritischen Masse an Mitgliedern erfüllen
zu können, ist es unerlässlich, die Gemeinschaft attraktiv zu gestalten. Die Attraktivität
wird dabei hauptsächlich über interessante und wertvolle Inhalte geschaffen. Zusätzlich können potentielle Teilnehmer durch angebotene Dienste von der Attraktivität der
virtuellen Gemeinschaft überzeugt werden.
?? Transparenz
Wie schon beim Building Block „Creating Trust“ unter 4.5.4 besprochen wurde, müssen die Teilnehmer auf einen sorgsamen Umgang mit den anfallenden Kundendaten
vertrauen können. Insofern sind auch im Rahmen des Community-Management die
Instrumente zur Vertrauensbildung, wie beispielsweise die Kommunikation der Privacy Policies, relevant.
?? Organisation
Je nach Grösse der virtuellen Gemeinschaft ist eine gewisse Organisation von Nöten
(McDonough, 1999). Diese Organisation umfasst dabei sowohl die Festlegung der
Rollen der Mitglieder, als auch die Prozesse innerhalb der Gemeinschaft, so dass sich
an dieser Stelle wiederum der Bezug zu dem Medien-Referenzmodell für Business
Media (2.1.4) ergibt. Die Organisation wird dabei teilweise durch die Mitglieder und
ihre entsprechenden Transaktionsprozesse selbst geprägt (Lechner et al. 1998) (S.3),
teilweise aber auch konkret durch den Community-Betreiber und seine entsprechenden
Interessen fest vorgegeben. Zu bedenken ist dabei, dass die Festlegung von Regeln für
die Gemeinschaft durch den Betreiber auf ein Minimum beschränkt werden sollte, um
die dynamische Entwicklung nicht zu gefährden und den Mitgliedern zu einem gewissen Teil nicht den Eindruck zu nehmen, dass die Gemeinschaft ihnen „gehöre“. Die
Gemeinschaftsmitglieder müssen sich mit „ihrer“ virtuellen Gemeinschaft identifizieren können, so dass ein zu starres Regelkorsett hinderlich für den freien Informationsaustausch wirken würde. Die Rolle des Betreibers und der Mitglieder hingegen muss
klar geregelt sein, so dass z.B. feststeht, dass die Schaffung und Aufrechterhaltung der
notwendigen Infrastruktur in den Verantwortungsbereich des Betreibers fällt. Grundsätzlich sollte der Organisator einer virtuellen Gemeinschaft die Rolle eines toleranten
Gastgebers übernehmen (Figallo, 1998) (S.78).
244
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Akzente
Abschliessend wird noch auf de n Erfolgsfaktor der Unterscheidung und Abgrenzung
zu anderen Virtual Communities hingewiesen. Für jede virtuelle Gemeinschaft ist es
wichtig, einen eindeutigen Themenschwerpunkt zu haben, mit dem sich zumindest
eine Vielzahl der beteiligten Mitglieder identifizieren kann, denn erst durch das gemeinsame Interesse an einem Thema bildet sich das für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien wichtige Gemeinschaftsgefühl. Insofern ist
es entscheidend, dass Akzente gesetzt werden, so dass die Gemeinschaft von den Mitgliedern als einmaliger und besonderer Treffpunkt empfunden wird.
Die Herausforderung für das Management von Virtual Communities besteht dabei darin, die sich mit der Zeit verändernden Wünsche und Interessen der Mitglieder zu erkennen und dieser Dynamik durch moderate Veränderungen der Ausrichtung der Gemeinschaft Rechnung zu tragen (Herzog, 1999) (S.18).
Zusammenfassend gibt die folgende Abbildung einen Überblick zu den kritischen Erfolgsfaktoren von virtuellen Gemeinschaften.
Teilnehmer
Akzente
Attraktivität
Erfolgsfaktoren für
virtuelle Gemeinschaften
Organisation
Transparenz
Anwenderfreundlichkeit
Abbildung 4-31: Kritische Erfolgsfaktoren für virtuelle Gemeinschaften47
4.5.5.3 Aufbau einer virtuellen Gemeinschaft
Nachdem die Erfolgsfaktoren für virtuelle Gemeinschaften vorgestellt worden sind,
soll nun der Frage nachgegangen werden, wie sich eine solche Gemeinschaft entwi-
47
in Anlehnung an (Herzog, 1999) (S.19)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
245
ckelt bzw. aufgebaut werden kann, um die unterstützende Funktion beim Management
der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien voll entfalten zu können. Zu diesem Zweck werden kurz zwei Ansichten beschrieben, die allerdings gewisse Überschneidungen zeigen.
Zunächst wird ein Vorschlag von (Hagel & Armstrong, 1997) (S.59ff.) betrachtet, in
dem vier verschiedene Stufen für die Entwicklung einer virtuellen Gemeinschaft beschrieben we rden.
Durch das Angebot von attraktiven Informationen, das bei den Teilnehmern einen
Mehrwert generieren soll, wird in der ersten Stufe die Gewinnung von Nachfragern als
Mitglieder der Gemeinschaft erreicht. In einer zweiten Stufe müssen dann diese Informationen mit einem Unterhaltungsangebot erweitert werden, so dass die aktive Beteiligung der Mitglieder verstärkt wird. Nach (Hagel & Armstrong, 1997) beinhaltet
dann die dritte Stufe zur Entwicklung einer virtuellen Community, dass die Kommunikation weiter gefördert wird und bestehende Gemeinsamkeiten hervorgehoben werden,
sowie die Identifikation weiterer, möglicher gemeinsamer Interessen der Mitglieder
hergeleitet wird. In der abschliessenden vierten Entwicklungsstufe können sich Möglichkeiten für Transaktionen sowie gezieltes und individuelles Marketing ergeben.
(Frenko, 1999) schlägt ein Phasenmodell mit ebenso vier Stufen zum Aufbau einer
virtuellen Gemeinschaft vor, das starke Ähnlichkeiten zu der bereits beschriebenen
Darstellung von (Hagel & Armstrong, 1997) zeigt, allerdings auf Grund der konkreteren Beschreibung der Aufgaben in der jeweiligen Entwicklungsstufe an dieser Stelle
doch Erwähnung findet. Folgende Abbildung stellt das Phasenmodell mit den entsprechenden Aufgabenschwerpunkten dar.
246
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Traffic erzeugen
Stufe 1: Mitglieder anlocken
??"Aggressives" Marketing in möglichst vielen Medien
(Internet, Fernsehen, Radio etc.)
??Attraktiven Inhalt bereitstellen
??Mitgliedschaft gratis, keine Mitglieds- und Benut zergebühren erheben
??Auf Grunddienste beschränken, diese aber überzeugend und technisch
einwandfrei umsetzen
??Kooperationen und Allianzen mit starken Partnern suchen
Traffic konzentrieren
Stufe 2: Beteiligung fördern
??Event-Marketing
??Mitglieder zur Erstellung eigener Inhalte anregen
??Gastredner, Persönlichkeiten engagieren
??Funktionalitäten durch weitere Dienste erweitern
??Benutzerdaten erfassen
??Kooperationen und Allianzen verstärken und ausbauen
Traffic aufrechterhalten
Stufe 3: Loyalität aufbauen
??Beziehungen zwischen den Mitgliedern fördern
??Beziehungen zwischen den Mitgliedern und dem Organisator der
Community fördern
??Individualisierung durch kundenspezifische Interaktion ermöglichen
Stufe 4: Profit einfahren
??Geschäftsmöglichkeiten entwickeln bzw. realisieren
??Transaktionsdienste aufbauen
??Gezielte Werbung
??Einnahmen- bzw. Gebührenmodelle anwenden und verfeinern
??Benutzerdaten und Individualisierung kultivieren
??Austrittsbarrieren systematisch erhöhen
Tabelle 4-12: Phasenmodell zum Aufbau einer virtuellen Gemeinschaft48
48
in Anlehnung an (Frenko, 1999)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
247
Aus den vier Stufen wird deutlich, dass erst eine Kombination von zwei Faktoren, zum
einen der Fähigkeit, Geselligkeit zu pflegen (sociability) und zum anderen der Fähigkeit, gemeinsame Ziele zu erreichen (solidarity), zu einer erfolgreichen Entwicklung
einer virtuellen Gemeinschaft führt (Goffee & Gareth, 1996) (S.137).
4.5.5.4 Nutzen für Anbieter und Nachfrager
Der Aufbau einer Virtual Community bietet sowohl den Anbietern als auch den Nachfragern eine Reihe von Vorteilen, die im folgenden kurz beleuchtet werden.
Wie weiter oben schon angesprochen wurde, bietet die Einrichtung einer Virtual
Community für die Nachfrager die Möglichkeit zur Reduktion der Unsicherheit.
Ein weiterer Vorteil für die Nachfrager ergibt sich durch die generell verbesserte Informationsversorgung und der damit korrespondierenden Verschiebung der Machtposition zugunsten der Nachfrager (Lechner et al. 1998) (S.7). Des weiteren kann durch
die direkte Kommunikation zwischen den Nachfragern der Austausch von Erfahrungen und Tips ermöglicht werden, so dass in der Gemeinschaft auftretende Fragen von
den Mitgliedern gelöst werden und somit ein inneres Verbundenheitsgefühl gefördert
wird (Körner & Zimmermann, 2000).
Neben der Nützlichkeit für die Anwender bieten virtuelle Gemeinschaften auch für die
Anbieter Vorteile. So kann beispielsweise ein Teil der Kosten der Serviceabteilung
gespart werden, da sich die Mitglieder einer virtuellen Gemeinschaft vielfach untereinander selbst weiterhelfen können. Durch die praktisch kostenlose Archivierung
typischer Fragen samt mustergültiger Antworten von den Mitgliedern, kann eine virtuelle Gemeinschaft zu einer wertvollen Informationsquelle werden, die die Serviceabteilung des jeweiligen Anbieters dementsprechend entlastet (Runte & Paul, 2000)
(S.127).
Wenn sich eine solche Gemeinschaft etabliert hat, ergibt sich für den Betreiber ein
weiterer Vorteil. So kann zum Beispiel bei der Einführung von neuen Produkten innerhalb dieser Gemeinschaft sehr schnell ein Feedback eingeholt werden, was ein gutes Stimmungsbarometer bei der Markteinführung von neuen Produkten sein könnte.
Insofern könnte durch die Einrichtung und die Pflege einer virtuellen Gemeinschaft
die Marktforschung (MaFo) sinnvoll ergänzt werden (Armstrong & Hagel, 1996)
(S.145).
Zusätzlich können natürlich auch Fehler bei bestehenden Produkten viel leichter erkannt werden, da sie häufig in solchen Gemeinschaftsforen diskutiert werden. Teilwe ise findet man auch in den gleichen Diskussionen der Teilnehmer wertvolle Hinweise
auf die Lösung oder die Verbesserung der Produkte. Insofern kann durch einen Anbie-
248
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
ter eine Plattform für Kunden und Interessierte zur Verfügung gestellt werden, um einen „direkten Draht“ zu den Kunden zu haben und so auch dem unter 3.3 beschriebenen Konsumententrend des Wunsches nach Interaktion Rechnung getragen werden
kann.
Ausserdem eröffnen sich für den Betreiber einer virtuellen Gemeinschaft z.B. durch
die Pflicht zur Registrierung der Teilnehmer, Möglichkeiten zur Datenerhebung (vgl.
Building Block „Customer Profiling“ unter 4.5.3), insofern zeigen sich auch an dieser
Stelle Abhängigkeiten zu anderen Building Blocks.
Ähnlich argumentiert auch (Bakos, 1998) (S. 38): „Establishing a dialogue and a sense
of community among customers can create value by enabling the sharing of experiences, problems and solutions, but also allows the collection of important information
about individual consumers.“
Ebenso zeigt sich eine Beziehung zu dem Building Block “Creating Trust” (4.5.4), da
– wie gezeigt wurde – auch der Aufbau einer virtuellen Gemeinschaft zu Reduktion
der Unsicherheit und somit auch zu einer Stärkung der Vertrauensbeziehung zwischen
Anbietern und Nachfragern führen kann. Ohne die unter 4.5.1 beschriebenen Kommunikationsmöglichkeiten des Building Blocks “Designing Customer Interaction” wäre
der Aufbau einer Virtual Community unmöglich, so dass sich auch hier Interdependenzen aufzeigen lassen.
4.5.5.5 Zusammenfassende Betrachtung
Zusammenfassend kann für den Building Block “Establishing Virtual Communities”
festgehalten werden, dass der Aufbau und die Pflege einer solchen Gemeinschaft ein
wesentliches Instrument beim Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ist, da sowohl für die Nachfrager als auch für die Betreiber eine Vielzahl von Vorteilen existieren, wie folgende Abbildung veranschaulicht.
249
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Bessere
Info-Versorgung
Reduktion
der Unsicherheit
Etablierung
„Wir-Gefühl“
Virtual Community als
Instrument des MCR
Reduktion der
Servicekosten
Unterstützung
der MaFo
„Direkter
Draht“
Abbildung 4-32: Beitrag des Building Blocks „Establishing Virtual Communities“ zum
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Um diese Potentiale durch den Aufbau und die Pflege einer Virtual Community nut zen
zu können, sind zwei Phasenmodelle sowie kritische Erfolgsfaktoren für das Management von virtuellen Gemeinschaften vorgestellt worden. Allerdings muss auch an dieser Stelle auf mögliche Gefahren, wie die teilweise nur schwer zu kontrollierende Dynamik sowie der schwer zu kalkulierende Aufwand beim Aufbau, hingewiesen we rden. Des weiteren bietet sich die Einrichtung einer virtuellen Gemeinschaft nicht uneingeschränkt für alle Produkte und Leistungen an, so dass im Einzelfall über den Einsatz dieser Möglichkeit entschieden werden muss.
4.5.6 Implementing Processes
Dieser Building Block beschreibt die Gestaltung von Prozessen, die im Rahmen des
neuen Ansatzes für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien notwendig sind. Da es für die „Funktionsfähigkeit“ aller bisher vorgestellten
Massnahmen notwendig ist, die entsprechenden Prozesse zu implementieren, nimmt
dieser Massnahmenblock eine übergreifende Position ein. Die konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden steht dabei im Vo rdergrund, so dass somit die Einbindung des Management der Kundenbeziehung in die
Unternehmensstruktur unterstützt wird.
In Analogie zur Beschreibung der anderen Building Blocks wird auch an dieser Stelle
zunächst ein Blick auf die relevanten Fragen und die abgeleiteten Massnahmen gewo r-
250
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
fen. Die nachstehende Abbildung gibt einen Überblick zu dem Building Block „Implementing Processes“.
Was ist ein Prozess ?
Welche Arten von
Prozessen gibt es ?
Definition/
Einordnung
Aufteilung in
interne
Wie können Prozesse
gestaltet werden ?
externe
Referenzprozesse
Beispiele
Zusammenhang
zum MCR-Thema
Erfolgreiche
Abstimmung der Prozesse
Erfolgreiche
Gestaltung der Prozesse
Abbildung 4-33: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Implemeting Processes“
Zunächst wird in diesem Abschnitt definiert, was unter einem Prozess zu verstehen ist
und wie sich dieser Building Block in das Medien-Referenzmodell für Business Media
einordnen lässt. Des weiteren wird der Frage nachgegangen, welche Arten von Prozessen im Zusammenhang mit der Thematik der Kundenbeziehung existieren. Dabei wird
in interne und externe Prozesse unterschieden, die jeweils einen Beitrag zur Gestaltung
der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien leisten können. Abschliessend
werden verschiedene Möglichkeiten zur Gestaltung dieser Prozesse vorgeschlagen.
Ausserdem wird auch wiederum der Bezug zu anderen Massnahmenblöcken dargestellt, um die bestehenden Abhängigkeiten ve rdeutlichen zu können.
In Rahmen der vorliegenden Arbeit wird ein Prozess verstanden als „eine Abfolge von
Aufgaben, die über verschiedene organisatorische Einheiten verteilt sein können. [...]
Ein Prozess produziert und konsumiert dabei Leistungen." (Österle, 1995) (S.19).
Der Building Block mit seinen Massnahmen lässt sich in die Implementierungssicht
des Medien-Referenzmodells für Business Media, das unter 2.1.4 beschrieben wurde,
einordnen, da dort die relevanten Prozesse für die Gestaltung von Geschäftsmedien
festgelegt werden.
Prinzipiell lassen sich die Prozesse, die im Zusammenhang mit dem Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien relevant sind, in interne und externe
Prozesse aufteilen. Interne Prozesse umfassen dabei die anbieterseitigen Prozesse, wohingegen die externen Prozesse sich auf die kundenseitigen Prozesse beziehen, die
hauptsächlich die Bequemlichkeit der Transaktionsabwicklung adressieren. Die Einteilung in interne und externe Prozesse kann dabei auch mit Hilfe der im Rahmen des
251
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Medien-Referenzmodells für Business Media vorgestellten Phase einer Transaktion
(vgl. 2.1.4) vorgenommen werden, so werden in der Wissens- und Absichtsphase die
externen Prozesse angesprochen, in der Vereinbarungsphase sind sowohl die internen als auch die externen Prozesse beteiligt, wohingegen in der Abwicklungsphase
hauptsächlich die internen Prozesse involviert sind. Folgende Abbildung verdeutlicht
die Einteilung und gibt einen ersten Eindruck von den jeweiligen Prozessen.
MCRProzesse
Interne
Prozesse
BackOffice
FrontOffice
Anbieterseitige
Prozesse
Externe
Prozesse
KundenIntegration
Navigation
Transaktion
Kundenseitige
Prozesse
Abbildung 4-34: Unterscheidung zwischen internen und externen MCR-Prozessen
Beide Arten von Prozessen verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen, die mit Hilfe
von verschiedenen Massnahmen realisiert werden kö nnen. Sowohl die Zielsetzungen
als auch die entsprechenden Massnahmen werden im folgenden besprochen. Da sich
im Zusammenhang mit den neuen Medien allerdings insbesondere im Bereich der externen Prozesse eine Vielzahl von relevanten Veränderungen ergeben hat, wird der
Bereich der internen Prozesse, die bereits häufiger Gegenstand der wissenschaftlichen
Untersuchung waren (vgl. (Bruhn, 1999), (Bach & Österle, 2000)) weniger ausführlich
besprochen.
4.5.6.1 Interne Prozesse
Ziel der internen, anbieterseitigen Prozesse, d.h. ohne nennenswerte Beteiligung der
Kunden, ist die Erfüllung der Kundenbedürfnisse, die unternehmensintern abgewickelt
werden. Diese Prozesse können des weiteren in die Back-Office und Front-OfficeProzesse unterschieden werden.
252
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Die Front-Office-Prozesse umfassen alle Prozesse, die zu einem Kundenkontakt führen können, insofern sind diese Prozesse hauptsächlich den Abteilungen Marketing,
Verkauf und Service zuzuordnen (Bach & Österle, 2000) (S.24f.). Die Unterscheidung
zwischen den einzelnen Abteilungen basiert dabei auf den unterschiedlichen Zielgruppen der Prozessaktivitäten, allerdings ist nicht immer eine eindeutige Zuordnung möglich, da sich teilweise Überschneidungen zwischen den verschiedenen Abteilungen
ergeben. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass Marketingprozesse
den gesamten Markt als Zielgruppe haben, die Prozesse der Verkaufsabteilung hauptsächlich auf Interessenten zielen und die bestehenden Kunden von der Serviceabteilung und den entsprechenden Prozessen betreut werden. Folgende Abbildung fasst diese Aussagen zusammen.
Front-Office
Prozesse
Ziel gruppen
Marketing
Markt
Verkauf
Interessent
Service
Kunde
Abbildung 4-35: Abgrenzung der unterschiedlichen Front-Office-Prozesse49
Eine Konzentration auf lediglich drei Bereiche einer Unternehmung ist im Kontext des
Management der Kundenbeziehung jedoch nicht ausreichend, so dass ebenso die sogenannten Back-Office-Prozesse in die Betrachtung miteinbezogen werden.
Obwohl diese Prozesse, im Gegensatz zu den Front-Office-Prozessen, keinen direkten
Kundenkontakt haben, sind sie ebenso für die Gestaltung der Kundenbeziehung relevant, da auch sie zur Leistungserfüllung beitragen und somit auch der Erfüllung der
Kundenbedürfnisse dienen. So ist beispielsweise insbesondere in den neuen Medien
die Logistik von herausragender Bedeutung. Da allerdings dieser Aspekt im Rahmen
der vorliegenden Arbeit nicht vertieft werden kann, wird auf die entsprechende Fac hliteratur verwiesen (vgl. (Hoffmann, 2000)).
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
253
Weitere Beispiele für Prozesse des Back-Office sind der Einkauf, die Produktentwicklung, Qualitätsmanagement etc., wie sie auch im Building Block „Creating Added Value for the Customer“ unter 4.5.2 kurz angesprochen worden sind. Entscheidend ist
hierbei, dass die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Prozessen klar geregelt
sind, so dass keine Informationsbrüche bestehen. Beispielsweise sind für den Marketingbereich alle relevanten Informationen aus der Produktentwicklung notwendig, um
die entsprechenden Aufgaben erfüllen zu können (Bach & Österle, 2000) (S.24f.).
Als Hilfestellung zur Realisierung optimaler interner Prozesse können generell Referenzprozesse dienen. An diesen „Idealprozessen“ kann sich ein Anbieter orientieren
und die eigenen Prozesse entsprechend daran ausrichten (Lang, 1997). Insbesondere in
diesem Punkt wird auch die intensive Einbeziehung in die Organisation des Anbieters
deutlich. Nur wenn der „MCR-Gedanke“ auch in der Aufbau- und Ablauforganisation
verankert ist, wird es dem Anbieter gelingen, seine Kunden langfristig an sich zu binden und somit die aufgezeigten Potentiale realisieren zu können.
4.5.6.2 Kundenintegration
Die Kundenintegration lässt sich aus Sicht des MCR-Ansatzes zwischen den internen
und externen Prozesse einordnen, da sowohl anbieterseitige als auch kundenseitige
Aspekte betrachtet werden. Die Integration der Kunden in die Wertschöpfungsprozesse des Anbieters ist dabei keine Besonderheit der neuen Medien, da auch schon in früheren Zeiten die Kunden zu einem gewissen Teil an der Leistungserstellung beteiligt
waren. Allerdings ergeben sich durch die Entwicklungen der IKT wiederum neue
Möglichkeiten, die Kunden in die Produktion miteinzubeziehen. Bevor ein Beispiel
aus dem Bereich der Neuproduktentwicklung dies verdeutlicht, wird zunächst das
Thema Kundenintegration allgemein beschrieben, um einen Überblick zu erhalten.
„Der Begriff der Kundenintegration steht für die Tatsache, dass Nachfrager durch die
von ihnen zur Verfügung zu stellenden sog. externen Faktoren in betriebliche Leistungserstellungsprozesse eingreifen und diese mitgestalten.“ (Kleinaltenkamp, 1997)
(S.350).
Das Spektrum der externen Faktoren, die seitens der Nachfrager in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden können, reicht dabei von der Bereitstellung einzelner Personen (z.B. Mitarbeiter bei Schulungen) über sachliche Objekte (z.B. zu reinigendes Gebäude) bis hin zu Informationen (z.B. Rechnungswesendaten für eine
49
in Anlehnung an (Bach & Österle, 2000)
254
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft). Charakteristikum der externen Faktoren ist somit,
dass sie für die eigentliche Leistungserstellung unabdingbar sind (Corsten, 1985) (S.
127ff.). Der Erfolg der Leistungserstellung hängt somit auch von dem Grad der Bereitschaft der Nachfrager ab, die externen Faktoren zur Verfügung zu stellen, so dass sich
für die Anbieter die Herausforderung ergibt, die Nachfrager zur aktiven Beteiligung zu
motivieren, um für beide Seiten den Nutzen zu erhöhen.
Für den Anbieter bietet die intensivere Integration der Kunden eine gute Möglichkeit,
die Beziehung zu diesen Kunden zu verbessern, da durch die aktive Beteiligung ein
Vertrauen geschaffen werden kann, das einen positiven Einfluss auf die Beziehung
haben kann. Des weiteren wird damit dem Wunsch nach einer verstärkten Interaktion
und der zunehmenden Individualisierung (vgl. Konsumententrends unter 3.3) Rechnung getragen, da davon ausgegangen werden kann, dass die Leistungen, die mit Hilfe
der Kunden entstanden sind, in einem höheren Masse den individuellen Bedürfnissen
entsprechen.
Bei der Kundenintegration bringt sich also sowohl der Nachfrager mit seinen spezifischen Fähigkeiten als auch der Anbieter mit den entsprechenden Ressourcen ein, um
das Ergebnis der Leistungserstellung für beide Seiten attraktiver zu gestalten.
Die optimale Gestaltung der Schnittstellen zwischen Anbieter und Nachfragern ist dabei enorm wichtig, um die Einbindung in den entsprechenden Wertschöpfungsprozess
ohne grosse Probleme realisieren zu können. Eine Vielzahl technischer Hilfsmittel,
wie beispielsweise gemeinsam mit den Kunden genutzte CAD-Programme, können bei
der Bewältigung dieser Schnittstellenproblematik hilfreich sein. Grundsätzlich stellt
aber auch in diesem Zusammenhang die Kommunikation die notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration der Kunden in den Leistungserstellungsprozess
dar, so dass an dieser Stelle wiederum intensive Verbindungen zu dem Building Block
„Designing Customer Interaction“, der unter 4.5.1 besprochen wurde, deutlich werden.
Ein weiterer Vorteil ergibt sich durch die im Rahmen der Kundenintegration notwe ndige, intensive und direkte Kommunikation zu den Kunden. Neben den bereits besprochenen Möglichkeiten (vgl. Building Block „Establishing Virtual Communities“ unter
4.5.5) zeichnen sich dadurch weitere Optionen ab, die Wünsche und Ideen der Nachfrager zu erfahren.
Ein dritter Vorteil durch die Kundenintegration, die Steigerung des Vertrauens, ist bereits angesprochen worden, so dass an dieser Stelle nur der Hinweis auf den Building
Block „Creating Trust“ (vgl. 4.5.4) die Abhängigkeiten innerhalb des MCR-Modells
veranschaulichen soll.
255
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Diese Potentiale der Kundenintegration können in den neuen Medien teilweise noch
stärker genutzt werden, wie das folgende Beispiel demonstrieren soll. Durch die Entwicklungen der IKT werden neue Ansatzpunkte der Kundeneinbindung im Neuproduktentwicklungsprozess sichtbar. Folgende Abbildung zeigt exemplarisch verschiedene Punkte, wo mit Hilfe der neuen Techniken die Integration der Kunden verbessert
werden kann.
Online-Ideenwettbewerb
Ideenfindung
Rapid-Prototyping
mit den Kunden
Ideenbewertung /
- auswahl
Entwicklung
Bewertung durch eine
Virtual Community
Newsletter zum
neuen Produkt
Produkttest
Markteinführung
Test von Prototypen
Abbildung 4-36: Ansatzpunkte der internetbasierten Kundeneinbindung
im Neuproduktentwicklungsprozess50
Insbesondere in den ersten beiden Schritten des Neuproduktentwicklungsprozesses
kann die unter 4.5.5 beschriebene virtuelle Gemeinschaft sinnvolle Dienste erweisen,
da die unter den Kunden geführten Diskussionen wertvolle Anregungen für Verbesserungen oder Neuentwicklungen von Produkten liefern können. Des weiteren bietet sich
die Möglichkeit, diese Anregungen im Kreis der Community-Mitglieder zu bewerten,
so dass der Grad der Kundenintegration als sehr hoch angesehen werden kann. Mit
Hilfe des Rapid-Prototyping kann die eigentliche Entwicklungszeit enorm verkürzt
werden, so dass der gesamte Prozess der Neuproduktentwicklung deutlich schneller
durchlaufen werden kann. Im Rahmen des Produkttests zeigen sich für die neuen Medien insofern Veränderungen, als dass digitale Produkte vor der kompletten Markteinführung von sogenannten Beta-Testern auf Fehler und Unstimmigkeiten geprüft we rden. Diesen Personen wird die Möglichkeit geboten, kostenlos eine Betaversion eines
neu entwickelten Produktes zu nutzen, allerdings mit der Auflage, Kommentare zu
dem entsprechenden Produkt zu geben. Durch die Entwicklung in den neuen Medien
50
in Anlehnung an (Ernst & Rüdiger, 2001)
256
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
kann insofern auch bei diesem Schritt eine verstärkte Integration der Kunden beobachtet werden. Abschliessend, in der Phase der Markteinführung, können beispielswe ise
mit Hilfe eines E-Mail-Verteilers, wie er im Sinne der Push-Dienste des Building
Blocks „Designing Customer Interaction“ unter 4.5.1 vorgestellt wurde, potentiell Interessierte schnell und kostengünstig über die Neuentwicklung informiert werden.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Integration der Kunden in den
Wertschöpfungsprozess des Anbieters durch die beschriebene Steigerung des Vertrauens und die individuellere Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden, insofern auch
eine Möglichkeit verkörpert, positiv auf die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien einzuwirken. Durch die aufgezeigten Verknüpfungen zu den anderen Building Blocks konnte des weiteren die übergreifende Position des Building Blocks „Implementing Processes“ verdeutlicht werden.
4.5.6.3 Externe Prozesse
Bei den externen Prozessen, als weiterer Bereich des Building Blocks „Designing Processes“, geht es in erster Linie um die kundenseitigen Prozesse. Ziel ist es dabei, den
Aufwand für die Kunden zu minimieren, so dass sie schnell und bequem die gewünschte Transaktion durchführen können. Somit zeigt sich auch hier die Verknüpfung zu den unter 3.3 beschriebenen Konsumententrends der Bequemlichkeit und der
Zeitersparnis.
Im weiteren werden beispielhaft verschiedene Möglichkeiten, dieses Ziel zu erreichen,
vorgestellt. Um die verschiedenen Massnahmen in eine Struktur zu bringen, orientiert
sich der Aufbau des folgenden Abschnittes an den Interaktionsphasen Pre-Sales, Sales
und After-Sales (Hünerberg & Mann, 2000). Die nachstehende Tabelle fasst die entsprechenden Aufgaben und Bedürfnisse der Kunden, Beispiele für Verbesserungsmöglichkeiten und den damit bezweckten Nutzen zusammen.
257
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Phase des Interaktionsprozesses
Pre-Sales
Sales
Aufgaben / Bedürfnisse aus
Kundensicht
?? Wünsche identi- ?? Verhandeln
fizieren
bestellen
Beispiele für
Verbesserungsmöglichkeiten
?? Agenten
Bezweckter
Nutzen
?? Reduktion des
Suchaufwandes
?? Informieren
vergleichen
After-Sales
& ?? Serviceangebote
nutzen
& ?? Bestellung ent- ?? Mögl. Mängel der
gegennehmen
Leistung aufzeigen
?? Webgestaltung,
Navigation
?? One-ClickShopping
?? Online Kundenservice
?? Tracing & Tra- ?? Beschwerdecking
management
?? Vereinfachung
der Transaktion
?? Genauere Spezi- ?? Steigerung der
fikation der BeTransparenz
dürfnisse
?? Förderung des Dialogs
?? Gestaltung der
Kundenbeziehung
Tabelle 4-13: Möglichkeiten zur Verbesserung der Kundenbeziehung im Rahmen der
externen Prozesse des Building Blocks „Implementing Processes“
In der Pre-Sales-Phase, als erstem Schritt in einem Interaktionsprozess, erkennen die
Kunden ihre Bedürfnisse und suchen nach entsprechenden Lösungen. Wurden ve rschiedene Lösungen gefunden, werden diese miteinander verglichen und untereinander
abgewogen. Dementsprechend ist es in dieser Phase entscheidend, den Kunden die
Möglichkeit zu bieten, sich schnell und komplikationslos über die eigenen Wünsche
im Klaren zu werden sowie die entsprechende Unterstützung bei der Informationssuche zur Verfügung zu stellen.
Hilfestellung bei der Suche nach dem passenden und preiswertesten Produkt bieten
beispielsweise sogenannte Preisagenten, die das in den neuen Medien zur Verfügung
stehende Angebot nach vorher vo m Benutzer festgelegten Kriterien durchsuchen
(Clement & Runte, 1998) (S.264). Exemplarisch für einen Preisagenten kann hier das
Angebot von „The Bargain Finder“ (www.cdrom-guide.com/bargainfinder) genannt
werden. Der Begriff „Agent“ bietet auf Grund seiner etymologischen Wurzel (lat. agere = tun, handeln) eine Vielzahl von Interpretationsmöglichkeiten, so dass an dieser
258
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Stelle nur kurz auf die definierenden Eigenschaften von Agenten eingegangen werden
soll.
Autonomie
Agenten handeln selbständig, ohne dass ein direkter Eingriff von
aussen notwendig ist, und können in gewissem Sinne über ihre Aktionen entscheiden
Soziale Fähi gkeiten
Agenten sind zur Interaktion mit anderen Agenten (ggfs. auch
Menschen) fähig, wozu sie eine entsprechende Sprache nutzen
Reaktionsfähigkeit
Agenten können ihre Umwelt (physische und/oder virtuelle Umwelt) wahrnehmen und auf dort stattfindende Veränderungen innerhalb bestimmter Zeit reagieren
Initiative
Agenten arbeiten nicht nur reagierend, sondern sind in der Lage,
mit eigener Initiative ein bestimmtes Ziel zu verfolgen
Tabelle 4-14: Definierende Eigenschaften von Agenten51
Wie die Übersicht zeigt, ergeben sich eine Reihe von verschiedenen, möglichen Aufgaben und potentielle Einsatzmöglichkeiten für Agenten, die die Nachfrager von einer
Vielzahl von Standardaufgaben entlasten können, so dass für sie der komplette Transaktionsprozess bequem und komplikationslos vollzogen werden kann. Das Angebot
von entsprechenden Agenten zur Unterstützung der Kunden kann somit ebenso zu einer positiven Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Medien beitragen.
Eine weitere Verbesserungsmöglichkeit in der Pre-Sales-Phase ist die Gestaltung des
online-Auftritts. Sie bestimmt massgeblich, wie leicht sich die User zurecht finden und
wie effizient das Angebot genutzt werden kann. Daraus ergibt sich, ob die Besucher
den Wunsch verspüren, dieses Angebot nochmals zu nutzen. Insofern leistet auch die
Gestaltung der Internet-Präsenz einen wesentlichen Beitrag zum Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien. Entscheidend bei einem solchen
Auftritt ist prinzipiell die Bequemlichkeit der Nutzung und die entsprechende Navigation, die bestimmt, wie schnell ein Benutzer die von ihm gesuchte Information findet.
Eine gute Unterstützung bieten dabei auch lokale, möglichst wissensbasierte Suchmaschinen, die allerdings mittlerweile schon fast als Standard angesehen werden können.
51 Quelle:
(Woolridge & Jennings, 2000)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
259
Zu bedenken bei der Gestaltung des online-Auftritts ist auch, dass die Benutzer unterschiedliche Rollen annehmen können, wie bereits unter 4.5.3.4 beschrieben wurde.
Als eine zusätzliche Unterstützung bei der Navigation können virtuelle Berater in
Form von sogenannten Smartbots dienen. Diese "smarten" Robots sollen Künstliche
Intelligenz und eine menschliche Erscheinung miteinander vereinen. Als (zumindest
optischer) Prototyp gilt Max Headroom aus dem Jahre 1987. Allerdings geht die Entwicklung in diesem Bereich schnell voran, so ist seit dem 19. April 2000 Ananova
(www.ananova.com) als erste virtuelle Nachrichtensprecherin der Welt im Internet zu
begutachten (o.V., 2001). Als Beispiel für einen virtuellen Berater, der den Besucher
bei der Suche und der Auswahl des passenden Produktes unterstützen soll, kann Cor@
von der Deutschen Bank gezeigt werden.
Abbildung 4-37: Virtuelle Beraterin bei der Deutschen Bank
zur Unterstützung bei der Navigation52
Entscheidend ist dabei, dass die Besucher Fragen in ganzen Sätzen stellen können, so
als ob sie einen menschlichen Berater vor sich hätten. Durch das menschliche Aussehen der virtuellen Berater und dem Angebot, die Antworten auch in Sprachform zu
erhalten, sollen die teilweise vorhandenen Kommunikationshemmungen gemindert
werden und eine Face-to-Face-Kommunikation bestmöglich simuliert werden.
52
Quelle: www.deutsche-bank.de/ui
260
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Um die Bequemlichkeit bei der Nutzung eines online-Angebots zu gewährleisten, ist
es des weiteren notwendig, ein ausgewo genes Verhältnis zwischen der Gestaltung der
Webseite durch Animationen (z.B. aufwendige Plug-Ins) und den entsprechenden Ladezeiten für die jeweiligen Seiten zu berücksichtigen, da die Besucher im Falle einer
sehr langen Ladezeit häufig zu einem anderen Anbieter wechseln (Heitz, 1998).
In der Sales-Phase, als zweiten Schritt im Transaktionsprozess, steht für die Kunden
das Verhandeln und Bestellen, sowie das Entgegennehmen der Leistung im Vordergrund. Auch in dieser Phase ist es Ziel des Building Blocks „Implementing Processes“,
die Abläufe für die Kunden so bequem und transparent wie möglich zu machen.
Eine Möglichkeit zur Erfüllung dieses Zieles besteht in dem Angebot von der sogenannten „1-Click-Bestellung“, die sich der Anbieter Amazon patentrechtlich schützen
liess. Dabei handelt es sich um ein Verfahren, mit dem online-Bestellungen beschleunigt werden. Akzeptiert der Kunde dieses Verfahren, so wird auf seinem Rechner ein
Cookie gespeichert. Bei der nächsten One-Click-Bestellung wird dieses Cookie wieder
an den Amazon-Server geschickt und die Daten des Anwenders werden aus der Kundendatenbank ausgelesen. Nach Eingabe eines persönlichen Kennworts übernimmt
dann das Bestellsystem auf Grund des Cookies fast alle für die Transaktion notwendigen Angaben (z.B. Lieferadresse, Zahlungsinformationen) automatisch aus dem Kundenprofil, eine Neueingabe der Daten entfällt somit (Intern.de, 1999).
Um die Transparenz des Bestellprozesses für die Kunden zu steigern, bietet sich das
Konzept des Tracing & Tracking an. Tracing bezeichnet dabei „die Möglichkeit, im
Rahmen der Sendungsverfolgung eine nachträgliche Analyse des Transportverlaufes
einer Sendung durchzuführen. Voraussetzung bildet die lückenlose Verfolgung der
Sendung zwischen Quelle und Ziel im Rahmen des Tracking und die Archivierung
aller erfassten Sendungsstati inklusive aller aufgetretenen Fehlermeldungen im Sinne
einer vollständigen Sendungslegende.“ (Städtler-Schumann, 1997) (S.1080).
Die Kunden haben somit, vorausgesetzt die entsprechenden Informationen werden
online verfügbar gemacht, die Möglichkeit, genaustens über den Transportverlauf der
bestellten Ware unterrichtet zu sein. Voraussetzung für die Sendungsverfolgung ist das
Tracking. „Zur Sendungsverfolgung muss an sogenannten Identifikationspunkten die
mit einem Barcode oder codierten Informationschip ausgestattete Sendung identifiziert
werden. So lässt sich lückenlos verfolgen, welche Sendung wann welchen Punkt in
einem logistischen Sammel- und Verteilnetz durchlaufen hat. Diese Identifikationaufgabe bezeichnet man als Tracking.“ (Vahlens Grosses Logistiklexikon, 1997)
(S.1080).
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
261
Der amerikanische Computerhersteller Dell (www.dell.com) geht dabei noch einen
Schritt weiter, in dem nicht nur der Transportstatus abgefragt werden kann, sondern
der gesamte Produktionsprozess für die Kunden transparent gemacht wird. So kann
jeder Kunde vom Auftragsstatus über den Produktionsstatus bis hin zum Lieferstatus
die Entstehung und Versendung seines Computers mitverfolgen. Folgender Screenshot
zeigt die Darstellung des Bestellstatus.
Abbildung 4-38: Darstellung des Bestellstatus zur Steigerung
der Transparenz des Abwicklungsprozesses53
Nachdem die Kunden die bestellte Ware entgegengenommen haben, beginnt als dritter
Schritt des Transaktionsprozesses die After-Sales-Phase. In ihr ist es aus Sicht der
Kunden entscheidend, ein umfangreiches Serviceangebot zu erhalten und im Falle einer Reklamation schnell und kompetent bedient zu werden. Der bezweckte Nutzen ist
also in der Förderung des Dialoges zwischen Anbieter und Nachfragern sowie in der
positiven Gestaltung der Kundenbeziehung zu sehen.
Als Beispiel für Verbesserungsmöglichkeiten in dieser Phase soll zunächst der onlineService betrachtet werden. „Die grundsätzliche Aufgabe des Services besteht im wesentlichen dabei darin, den Absatz der Kernleistung zu ermöglichen oder zu fördern.“
(Hünerberg & Mann, 2000) (S.318). Eine mögliche Ausprägung des Services, der die-
53
Quelle: www.support.euro.dell.com/de/de/olos/phases
262
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
ses Ziel erfüllen kann, sind online-Kundenschulungen, die als ein wichtiger Bereich
der After-Sales-Phase angesehen werden können (Fassott, 1995) (S.243ff.). Trainingsund Schulungsmassnahmen sind insbesondere bei Leistungen, deren Nutzung erklärungsbedürftig ist, von äusserster Relevanz. Ziel dieser Schulungen ist es, die Nutzer
für den Gebrauch dieser Leistung zu qualifizieren, so dass das Nutzenpotential der jeweiligen Leistung voll ausgeschöpft werden kann. Aus Kundensicht vereinfacht sich
somit der Prozess der Nutzung, was wiederum zu einer steigenden Bequemlichkeit
führt. Diese Massnahmen können durch die Entwicklungen der IKT häufig auch in den
neuen Medien durchgeführt werden (vgl. Beschreibung der Kommunikationskanäle
unter 4.5.1.3), so dass selbst komplexe Sachverhalte gut vermittelt werden können
(Mann, 1996) (S.176f.). Durch das Angebot von Schulungen kann somit auch die Zufriedenheit der Kunden in der After-Sales-Phase gesteigert werden und ein positiver
Einfluss auf den Grad der Kundenbindung vermutet werden.
Insbesondere auch dem Beschwerdemanagement sollte in der After-Sales-Phase ein
grosses Augenmerk geschenkt werden, da Kunden in einer solchen Situation äusserst
sensibel auf die Reaktion des Unternehmens achten (Stauss & Seidel, 1998). Versteht
es ein Anbieter bei einer Beschwerde eines Kunden, diese schnell und kompetent zur
vollsten Zufriedenheit des Kunden zu bearbeiten, kann aus einem zunächst verärgerten
Kunden ein „begeisterter Kunde“ gewonnen werden (Richter-Mundani, 1999).
Zur Gestaltung des Beschwerdemanagement ergeben sich in den neuen Medien eine
Vielzahl von Massnahmen, die sich ebenso in den Building Block „Implementing Processes“ einordnen lassen. Eine dieser Möglichkeiten ist die Einrichtung von sogenannte „E-Mail-Meckerkästen“. Diese können dabei als eine Art Überdruckventil für unzufriedene Kunden verstanden werden, die über den Kommunikationskanal E-Mail
schneller und bequemer eine Beschwerde direkt an den Anbieter richten können. In
diesem Zusammenhang bieten sich standardisierte E-Mail-Formulare als Eingabemaske an, um zum einen den Aufwand für die Kunden so gering wie möglich zu halten
und zum anderen, die unterne hmensinterne Zuordnung zum jeweiligen Mitarbeiter, der
die Beschwerde bearbeitet, zu erleichtern (Hünerberg & Mann, 2000) (S.3226ff.).
4.5.6.4 Zusammenfassende Betrachtung
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Building Block „Implementing
Processes“ sowohl mit seiner übergreifenden Art für die anderen Building Blocks, als
auch als eigenes Massnahmenbündel eine hohe Relevanz beim Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien besitzt. Die Aufteilung in die internen
und externen Prozesse bietet sich an, um die verschiedenen vorgeschlagenen Massnahmen besser strukturieren zu können. Die Massnahmen für die internen Prozesse
beziehen sich dabei auf die Gestaltung der Leistungserstellung aus Sicht des Anbieters,
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
263
wohingegen die Vorschläge für die externen Prozesse die Bequemlichkeit des
Transaktionsprozesses aus Sicht der Kunden adressieren. Die internen Prozesse
unterteilen sich wiederum in die Front-Office- und in die Back-Office-Prozesse, wobei
sich die Front-Office-Prozesse durch den Kundenkontakt charakterisieren lassen. Bei
den externen Prozessen steht die bequeme und zeitsparende Abwicklung der
Transaktion aus Sicht des Kunden im Mittelpunkt, so dass Massnahmen wie
beispielsweise die One-Click-Bestellung, das Tracing & Tracking oder Möglichkeiten
zur virtuellen Beratung erörtert worden sind. Des weiteren sind die verschiedenen
Formen der Kundenintegr ation in den neuen Medien dargelegt worden.
Die Auswahl und der Einsatz der jeweiligen Massnahmen hängen dabei von der spezifischen Situation des Anbieters ab, so dass die vo rgestellten Massnahmen des Building
Blocks „Implementing Processes“ nur einen Einblick in die Vielzahl von Möglichkeiten geben können.
4.5.7 Controlling
Der siebte und damit letzte Building Block des Modells des Management of Customer
Relationship in Business Media umfasst Massnahmen zum Controlling. Diese Massnahmen unterteilen sich dabei grob in zwei grosse Bereiche: zum einen sollen Möglichkeiten, die bisher vorgestellten Massnahmen der verschiedenen Building Blocks
auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen, vo rgestellt werden und zum anderen bezieht
sich der Controlling-Aspekt auf die ökonomische Bewertung der Nachfrager. Dabei
soll die Frage beantwortet werden, zu welchen Kunden überhaupt unter ökonomischen
Gesichtspunkten eine Beziehung aufgebaut und gepflegt werden soll. Des weiteren
wird dabei untersucht, in welche verschiedenen Segmente Kunden sinnvollerweise
eingeteilt werden können, um anhand dieser Einteilung die adäquaten Massnahmen
des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien auszuwählen.
Insbesondere durch die Betrachtungen zur Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Massnahmen der Building Blocks wird der übergreifende Charakter des im folgenden zu
erläuternden Massnahmenbündels deutlich. In Analogie zu der Beschreibung der anderen Building Blocks soll auch an dieser Stelle die Auflistung der relevanten Fragen,
die sich daraus ableitenden Massnahmen und die erwünschten Resultate zur Strukturierung beitragen. Die Fragen sind in diesem Zusammenhang insofern auch als eine
Art Checkliste für Anbieter zum Thema Management der Kundenbeziehung in den
neuen Geschäftsmedien zu verstehen. Folgende Abbildung stellt diesen Zusammenhang bezogen auf den Building Block „Controlling“ dar.
264
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Welche Massnahmen
sind erfolgreich ?
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Kontrolle & Steuerung
von MCR-Massnahmen
Wer sind die
„wertvollen“ Kunden ?
Kundenkapitalwertberechnung
Ökonomische Bewertung
der Kunden
Wie können die Kunden
segmentiert werden ?
Kundensegmentierung
Ableitung von entsprechenden Massnahmen
Abbildung 4-39: Relevante Fragen, abgeleitete Massnahmen und die entsprechenden
Resultate des Building Blocks „Controlling“
Gemäss dieser Struktur wird im folgenden zunächst auf die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen in Form von Kosten-Nutzen-Analysen eingegangen. Als
zweiter Punkt wird der Frage nach der Bewertung der Kunden durch Verfahren der
Kundenkapitalwertberechnung nachgegangen, um abschliessend Methoden zur Segmentierung der Kunden und der Ableitung von entsprechenden Massnahmen zu diskutieren.
4.5.7.1 Wirtschaftlichkeit von MCR-Massnahmen
Wie unter 4.4 besprochen, ist es Ziel des neuen Ansatzes über eine positive Gestaltung
der Beziehung zu den Kunden, die Kundenbindung zu steigern, in der Hoffnung daraus einen höheren, ökonomischen Gewinn erwirtschaften zu können. Allerdings lässt
sich aus diesem Zusammenhang kein allgemein gültiges Gesetz herleiten. In einer
Reihe von empirischen Studien ((Reichheld & Sasser Jr., 1990), (Blattberg & Deighton, 1996)) konnte zwar nachgewiesen werden, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg existiert, allerdings entbindet das
Unternehmen nicht davon, ihre Aktivitäten zur Gestaltung der Kundenbeziehung jeweils auch im Einzelfall auf Profitabilität hin zu überprüfen und gegebenenfalls die
entsprechenden Massnahmen zu verändern.
Um die Erfolgstauglichkeit einer Massnahme feststellen zu können, bietet es sich an,
die entsprechenden Aktivitäten unter Investitionsgesichtspunkten zu beleuchten (Rust
et al. 1995) (S.58). In diesem Sinne kann man die Massnahmen zur Gestaltung der
Kundenbeziehung als Investitionen in die jeweilige Beziehung interpretieren, so dass
der wertorientierte Investitionsansatz nach (Brühl, 1996) (S.92ff.) Anwendung findet.
Bei diesem Ansatz werden Kosten, verstanden als Investitionen in eine Beziehung,
und Nutzen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
265
unterschieden, so dass sich die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Massnahme aus einem Kosten-Nutzen-Vergleich, also aus dem Verhältnis zwischen den eingesetzten
Mitteln und der jeweiligen Zielerreichung einer unternehmerischen Aktivität, ergibt.
Die Erhebung der Kosten der jeweiligen Massnahmen und die Identifikation des entsprechenden Nutzens sind dementsprechend Voraussetzung zur Bestimmung der Wirtschaftlichkeit.
Zur systematischen Durchführung dieser Untersuchung bietet ein Phasenkonzept zur
Ermittlung und Interpretation der Wirtschaftlichkeit nach (Bruhn & Georgi, 1999) Unterstützung. Folgende Abbildung gibt einen Überblick zu den verschiedenen Phasen,
die im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse durchschritten werden müssen. Diese
Phasen werden dabei im weiteren Verlauf ausführlicher besprochen, um die Vorgehensweise zu verdeutlichen.
Definition
Kundenbindungsinvestition
Analyse der
Kundenbindungskosten
Analyse des
Kundenbindungsnutzens
1. Spezifizierung des Investitionsbedarfs
2. Konkretisierung des Investitionszeitraumes
3. Festlegung der relevanten Kostenkategorien
4. Ermittlung der relevanten Kosten
5. Festlegung der relevanten Nutzenkategorien
6. Ermittlung des relevanten Nutzens
7. Auswahl einer Methode der Wirtschaftlichkeitsanalyse
Kosten-NutzenAnalyse des
Kundenbindungsmanagement
8. Ermittlung von Wirtschaftlichkeitskennziffern
9. Interpretation der Wirtschaftlichkeitskennziffern
10. Ableitung von relevanten Massnahmen
Abbildung 4-40: Phasenkonzept einer Wirtschaftlichkeitsanalyse für das Management
der Kundenbeziehung54
54 Quelle:
(Bruhn & Georgi, 1999) (S.415)
266
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Im Rahmen des Phasenkonzeptes muss als erster Schritt definiert werden, was als Investition im Kundenbeziehungsmanagement gelten soll. In Anlehnung an die klassische Investitionsdefinition (vgl. (Altrogge, 1996) S.5f.) wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine Massnahme des Kundenbeziehungsmanagement, die zwischen
zwei Zeitpunkten langfristige, positive oder negative Konsequenzen hat, als Kundenbindungsinvestition gesehen. Die positiven Konsequenzen der Investitionen weisen
dabei häufig eine gewisse Zeitverzögerung auf, so dass sie nicht sofort sichtbar werden
(Bruhn & Georgi, 1999) (S.414).
Die zweite Phase beschreibt die Analyse der Kundenbindungskosten, wo bei zunächst
die verschiedenen Kostenkategorien festgelegt werden müssen, um anschliessend die
entsprechenden Kosten zu erheben.
Grundsätzlich kann man die Kosten der Massnahmen des Management der Kundenbeziehung den Gemeinkosten zuordnen, da sie in der Regel keinen klaren Bezug zu einem Produkt aufweisen und somit nur schwer als Einzelkosten zu verbuchen sind
(Kilger, 1986) (S.69ff.).
Bezogen auf die verschiedenen Building Blocks ergeben sich je nach Massnahme unterschiedliche Kosten, die beispielhaft in der nachstehenden Tabelle aufgeführt sind.
MCR-Building Block
Kostenverursachende
Beispielaktivität
Designing Customer Interaction
Einrichtung eines Customer
Interaction Centers
Creating Added Value for the Customer
Einführung eines
Bonusclubs
Customer Profiling
Aufbau eines Data Warehouses
Creating Trust
Darstellung der „Privacy Policies“
Establishing Virtual Communities
Gestaltung einer virtuellen Gemeinschaft
Implementing Processes
Einführung einer „One-Click-Bestellung“
Tabelle 4-15: Kostenverursachende Beispielaktivitäten der einzelnen Building Blocks
Allerdings ergeben sich auf Grund des überwiegenden Gemeinkostencharakters der
Ausgaben häufig Schwierigkeiten bei der Erhebung und Zuordnung der entsprechenden Kosten, da nur ein geringer Teil den sogenannten primären Kosten (z.B. Mitarbei-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
267
ter des Call Centers, der ausschliesslich Aufgaben der Kundenbetreuung wahrnimmt)
zugeordnet werden kann, so dass vielmehr grösstenteils die sekundären Aktivitäten,
d.h. Massnahmen, die nicht direkt und ausschliesslich dem Management der Kundenbeziehung, wie beispielsweise Massnahmen des Qualitätsmanagement, die Kosten beeinflussen.
Um diesen Kostenblock adäquat zu erfassen, bietet sich die Methode der Prozesskostenrechnung an, die ebenso auch für den Bereich des Kundenbeziehungsmanagement
angewendet werden kann (Bruhn & Georgi, 1999) (S.420). Idee dieser Methode ist es,
gemäss der Prozesse die entsprechenden Kosten verursachungsgerecht aufzuteilen, so
dass die anfallenden Kosten den entsprechenden Massnahmen des Management der
Kundenbeziehung zugeteilt werden kö nnen. Voraussetzung für die Aufteilung der
Kosten in dieser Art ist die genaue Kenntnis der Abläufe und die Bestimmung der jeweiligen Prozessinhaber. Die generelle Vorgehensweise der Prozesskostenanalyse
wird dabei beispielsweise für den Dienstleistungsbereich bei (Reckenfelderbäumer,
1994) intensiver besprochen.
Die Addition der Kosten der primären Aktivitäten und die im Rahmen der Prozesskostenanalyse ermittelten sekundären Kosten, bilden zusammen die Gesamtkosten der
Massnahmen des Management der Kundenbeziehung.
Neben der Erhebung der Kosten ist es zur Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse
des weiteren notwendig, den Nutzen der verschiedenen Massnahmen zu identifizieren.
Der Nutzen orientiert sich dabei an dem Grad der Erreichung der MCR-Ziele, wie sie
unter 4.4 besprochen worden sind. Die dadurch entstehenden Nutzenkategorien können in beziehungsbezogenen und beziehungsneutralen Nutzen eingeteilt werden
(Stauss & Seidel, 1998), wobei letztere Kategorie insbesondere den Kommunikationsnutzen allgemeinerer Natur, wie beispielsweise die Förderung des Images, beinhaltet.
Im Gegensatz dazu umfassen die beziehungsbezogenen Nutzenkategorien, die wiederum in einen Beziehungserhaltungsnutzen und einen Beziehungsintensivierungsnutzen
differenziert werden können, den entstehenden Nutzen, der sich direkt auf eine Beziehung bezieht. So sind die gesteigerte Kauffrequenz oder die Erlössteigerung durch abnehmende Preiselastizität Beispiele für den beziehungsbezogenen Nutzen.
Allerdings muss prinzipiell bei der Betrachtung des Nutzens im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse die kausale Verbindung zwischen dem Nutzen des Kundenbeziehungsmanagement und dem ökonomischen Erfolg hinterfragt werden, da zum einen
die Stärke dieses Zusammenhangs unklar ist und zum anderen die Struktur dieser Korrelation detailliert zu untersuchen ist.
268
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Wie schon bei der Beschreibung der Determinanten der Kundenbindung nach
(Tomczak & Dittrich, 1997) unter 2.2.5.5 gezeigt, kann nicht unbedingt in jedem Fall
eine direkte Verbindung zwischen der Zufriedenheit der Kunden und dem entsprechenden Grad der Kundenbindung erkannt werden, so dass die Stärke des Zusammenhangs zwischen diesen beiden Parametern variieren kann. Dementsprechend ist auch
die Korrelation zum ökonomischen Erfolg teilweise zumindest fraglich, so kann z.B.
das beschriebene Variety-Seeking-Motiv trotz hoher Zufriedenheit zu einer Abwanderung der Kunden führen, so dass sich in diesem Fall keine kausale Verbindung zwischen der Kundenzufriedenheit und dem ökonomischen Erfolg erkennen lässt. Dieser
Faktor kann dabei als ein Beispiel für einen unternehmensexternen moderierenden
Einfluss aufgeführt werden. Unternehmensinterne Einflussfaktoren auf diese Erfolgskette sind dabei die Massnahmen zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien, die zum Ziel haben, eine positive Korrelation zwischen den einzelnen Kettengliedern zu erreichen. Folgende Abbildung stellt die Thematik vereinfacht dar.
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
Massnahmen
des MCR
?
Kundenzufriedenheit
?
Kundenbindung
?
Ökonomischer
Erfolg
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
Abbildung 4-41: Erfolgskette des Kundenbeziehungsmanagement
und beeinflussende Faktoren55
55
in Anlehnung an (Bruhn & Georgi, 1999) (S.422)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
269
Generell kann von einem positiven Zusammenhang ausgegangen werden, allerdings
stellt sich dabei die Frage in welcher Form diese unterschiedlichen Kettenglieder zusammenhängen.
Es zeigt sich also insofern die Problematik, dass die Struktur der Nutzenkurve nur unzureichend bekannt ist bzw. in der jeweiligen Situation nur schwer ermittelt werden
kann. (Bruhn & Georgi, 1999) haben allerdings in einer Untersuchung ableiten können, dass bei der Nutzenfunktion von einem konkaven Kurvenverlauf auszugehen ist,
d.h. der ökonomische Erfolg steigt in zunehmendem Masse mit den Massnahmen des
Management der Kundenbeziehung, allerding mit abnehmendem Grenznutzen.
Ebenso wie bei der Ermittlung der Kosten, ist auch die Identifikation des Nutzens und
die entsprechende Quantifizierung mit gewissen Unsicherheiten behaftet. Um diese
Unsicherheiten zu minimieren erscheint es ratsam, eine Vielzahl von internen und externen Datenquellen anzuzapfen, um ein deutlicheres Bild von der Art und dem Umfang des Nutzens zu erhalten (Bruhn, 1998) (S.253ff.). Als externe Informationsquellen dienen dabei beispielsweise Kundenbefragungen bzgl. der Zufriedenheit, wobei
z.B. mit Hilfe der Prozesskostenrechnung die Quantifizierung der verschiedenen Nutzenkategorien ermöglicht bzw. stark vereinfacht wird.
Zur Ermittlung des Nutzens führen (Bruhn & Georgi, 1999) (S.428) ein fiktives Beispiel an, das zwischen der Absenz und Präsenz von Massnahmen zur Gestaltung der
Kundenbeziehung unterscheidet und in Folge dessen von verschiedenen Zufriedenheitsniveaus ausgeht, wobei sie eine positive Korrelation zu Grunde legen, so dass das
Zufriedenheitsniveau bei der Präsenz höher liegt. Auf Grund der Multiplikation mit
verschiedenen Faktoren, wie beispielsweise der Wiederwahlrate, der Kundenanzahl
und dem Gewinn pro Kunden, ergeben sich unterschiedliche Ausprägungen der Erlöswirkungen, so dass sich insgesamt nach Aufsummierung weiterer Ausprägungen
der verschiedenen Nutzenarten ein Gesamtnutzen errechnen lässt.
Die Identifikation und Quantifizierung des Nutzens wird sich allerdings in der Praxis
als sehr schwierig erweisen, da die relevanten Informationen nur schwer zu erhalten
sind. Des weiteren ist zu bedenken, dass die Ausprägungen der verschiedenen Nutzenkategorien sehr von der jeweiligen Untersuchungssituation abhängen, so dass das kurz
vorgestellte Verfahren nur erste Hinweise zu dieser Thematik liefern kann.
Der abschliessende Schritt im Rahmen des Phasenkonzeptes einer Wirtschaftlichkeitsanalyse beschreibt den Vergleich zwischen den ermittelten Kosten und dem entsprechenden Nutzen sowie die Ableitung von verschiedenen Kennzahlen zur Interpretation
der Ergebnisse der Berechnungen.
270
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Grundsätzlich können zwei Verfahren der Wirtschaftlichkeitsberechnung unterschieden werden, zum einen die statischen und zum anderen die dynamischen Vorgehensweisen der Kosten-Nutzen-Analyse.
Bei den statischen Kosten-Nutzen-Analysen steht der auf einen Zeitpunkt bezogene
Gewinnvergleich im Vordergrund, so dass sich durch die Differenzbildung von durchschnittlichem monetären Nutzen und durchschnittlichen Kosten ein Kundenbindungsgewinn ergibt. Dieser Kundenbindungsgewinn wird dabei als Kennziffer der Wirtschaftlichkeit betrachtet, so dass eine Investition in Form einer Massnahme zur Gestaltung der Kundenbeziehung um so wirtschaftlicher ist, je höher der Kundenbindungsgewinn ausfällt (Bruhn, 1998) (S.283ff.). Ausserdem kann in diesem Zusammenhang
auch die Kundenbindungsrendite, d.h. das Verhältnis aus Kundenbindungsgewinn und
Kosten, als weitere Kennziffer der statischen Verfahren genannt we rden.
Im Gegensatz dazu beziehen die dynamischen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung die unterschiedlichen Entwicklungen des Nutzens und der Kosten über einen
Zeitraum hinweg in die Berechnung mit ein und verzichten somit auf die Nivellierung
durch die auf Durchschnittswerte beschränkte Betrachtung. Die unterschiedlichen zeitlichen Perioden werden mit Hilfe der Zinseszinsrechnung ausgeglichen, so dass sich
dynamische Kennzahlen ergeben. Als zentrale Kennziffer der dynamischen KostenNutzen-Analyse kann der Kundenbindungswert angesehen werden. Dieser Wert setzt
sich aus der Verbindung der Summe der abgezinsten Kundenbindungsgewinne und
den diskontierten Kosten zusammen (Bruhn & Georgi, 1999) (S.433).
Für die beschriebenen Arten der Wirtschaftlichkeitsberechnung bestehen, unabhängig
von der gewählten Vorgehensweise der Kosten-Nutzen-Analyse, verschiedene
Einsatzmöglichkeiten im Rahmen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien, die in folgender Abbildung zusammengefasst sind.
Einsatzmöglichkeiten für
Kosten-Nutzen-Analyse beim
Management der Kundenbeziehung
AlternativenVergleich
Soll-IstVergleich
ZeitreihenVergleich
Abbildung 4-42: Einsatzmöglichkeiten für die Kosten-Nutzen-Analyse beim Management der Kundenbeziehung
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
271
Zum einen können die verschiedenen Möglichkeiten der Wirtschaftlichkeitsberechnung bei der Auswahl der adäquaten Massnahmen durch einen Alternativenvergleich
hilfreich sein. Des weiteren können diese Verfahren einen wertvollen Beitrag zur Kontrolle und Steuerung der jeweiligen Massnahmen im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches
liefern. Zusätzlich ergibt sich als weitere Einsatzmöglichkeit die Betrachtung über ve rschiedene Zeitreihen, so dass neben dem Soll-Ist-Vergleich auch die zeitliche Komponente beim Controlling Berücksichtigung finden kann.
Abschliessend kann für den Bereich des Building Blocks „Controlling“ die Forderung
erhoben werden, dass der Marketingbereich in diesem Zusammenhang eng mit dem
Unternehmensbereich des Controlling zusammenarbeiten sollte, um die entscheidungsrelevanten Informationen zur Bewertung und Auswahl attraktiver Kundenbeziehungen
zur Verfügung gestellt zu bekommen (Hermanns & Thurm, 2000) (S.470).
Des weiteren ist zu beachten, dass eine Steigerung der Massnahmen des Kundenbeziehungsmanagement nicht unbedingt automatisch zu einer proportionalen Erhöhung
des ökonomischen Erfolges führt. Insofern gilt es in der spezifischen Situation, das
richtige Mass und die entsprechende Intensität der verschiedenen Instrumente zu
bestimmen. Bei diesem Auswahlprozess bietet die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit
der Massnahmen Unterstützung, allerdings stellt sich die Kosten-Nutzen-Analyse in
der Praxis auf Grund mangelnder Information häufig als sehr schwierig heraus.
4.5.7.2 Methoden und Kennziffern zur Berechnung des Kundenwertes
Wie bei der Vorstellung der Definition unter 4.3 erwähnt, sollen die Interaktionsbeziehungen zu ökonomisch attraktiven Nachfragern entwickelt, gestaltet und gepflegt we rden, daher ergibt sich die Frage, wie die Nachfrager ökonomisch bewertet werden
können. Demzufolge werden im folgenden Methoden und Kennziffern insbesondere
zur Bewertung der Kunden vorgestellt, um in einem weiteren Schritt anhand dieser
Beurteilung eine Segmentierung der Kunden vornehmen zu können. Da die Abschätzung der wirtschaftlichen Attraktivität bei potentielle Kunden in der Regel nur sehr
schwer möglich ist, wird im folgenden auf bestehende Kunden fokussiert.
Prinzipiell kann man bei der Bewertung der Kunden zwischen ein- und mehrdimensionalen Kundenwertanalysen unterscheiden (Cornelsen, 2000) (S.91ff.). Eindimensionale Kundenwertanalysen konzentrieren sich auf einen Ausschnitt einer Beziehung,
beispielsweise auf monetäre Kriterien, wie Umsatz, Erfolg pro Kunde, etc. oder auf
nicht-monetäre Kriterien, wie die Zufriedenheit der Kunden, der Grad des persönlichen Involvement usw. Je nach Betrachtungszeitraum, entweder periodenbezogen oder
periodenübergreifend, können diese Verfahren zusätzlich klassifiziert werden, so kann
272
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
beispielsweise durch eine periodenübergreifende Betrachtung der Kundenbeziehung
der dynamische Kundenkapitalwert ermittelt werden.
Mehrdimensionale Kundenwertanalysen hingegen beziehen sich nicht nur auf begrenzte Teilbereiche einer Beziehung, sondern versuchen vielmehr die Beziehung in ihrer
gesamten Komplexität abzubilden. Der wesentliche Beitrag dieser Verfahren besteht
dementsprechend in der Zusammenf ührung monetärer und/oder nicht-monetärer, eindimensionaler Bewertungskriterien. In Anlehnung an die Balanced Scorecard we rden
beispielsweise teilweise mehrdimensionale Kundenscoring-Modelle verwendet
(Kaplan & Norton, 1997) (S.62ff.), die allerdings im Rahmen der Arbeit nicht weiter
vertieft werden sollen, vielmehr wird im folgenden der dynamische Kundenkapitalwert
als Beispiel für eine eindimensionale Kundenbewertung ausführlicher beschrieben.
Beim Kundenkapitalwert, bei dem man häufig auch von dem Customer Lifetime Value-Ansatz spricht, werden die Ausgaben, um die Kunden zu gewinnen und zu halten
den Einnahmen, die die Kunden bringen gegengerechnet. Da davon ausgegangen wird,
dass die Beziehungen über einen längeren Zeitraum bestehen, werden diese Zahlungen
in Anlehnung an die dynamische Investitionsrechnung abgezinst, so dass man den dynamischen Kundenkapitalwert erhält. Folgende Formel verdeutlicht den Zusammenhang:
Abbildung 4-43: Formel zur Berechnung des Kundenkapitalwertes56
Allerdings handelt es sich bei dieser Formel eher um ein theoretisches Konstrukt, da
ebenso wie bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse auch bei der Kundenbewertung die
Schwierigkeit der Ermittlung der jeweiligen Informationen in der Praxis offensichtlich
ist (Ploss, 2001) (S.206ff.). Dies ist häufig durch die Tatsache zu begründen, dass in
„vielen Unternehmen die Kostenrechnung zu stark produkt- und zu wenig kundenorientiert ist: Vielerorts wird sehr detailliert (z.B. bis auf Variantenebene) ermittelt, wie
56 Quelle:
(Homburg & Daum, 1997) (S.402)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
273
rentabel einzelne Produkte sind, während die Frage, wie rentabel die Bearbeitung spezieller Kunden oder Kundengruppen ist, kaum systematisch angegangen wird.“
(Homburg & Daum, 1997) (S.397).
Nichtsdestotrotz ist es zur Berechnung dieser Kennziffer zunächst notwendig, die relevanten Ausgaben pro Kunde zu erfassen. Die Ermittlung der Kosten ist sinnvollerwe ise in einer auf verschiedene Ebenen (Produkte, Aufträge, Kunden etc.) bezogenen hierarchischen Anordnung vorzunehmen, so dass die kundenspezifischen Kosten von den
vorhandenen Daten abgeleitet werden können (vgl. (Knöbel, 1995)). Die Ermittlung
der zur Berechnung des Kapitalwertes notwendigen Ausgaben beinhaltet ebenso die
verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten sowie die Kosten der Kundenpflege.
Nachteil dieser Berechnungsweise ist, dass nur getätigte Zahlungen einkalkuliert we rden und somit der Potentialaspekt, d.h. die Wiederkaufabsicht und die Zusatzkaufabsicht (Homburg & Fassnacht, 1998) (S.415) zu kurz kommen. Man denke in diesem
Zusammenhang zum Beispiel an die Kundengruppe der Studenten oder der Jungakademiker, die zwar gegenwärtig noch nicht viele Erträge bringen, aber durchaus das
Potential besitzen, interessante Kunden für einen Anbieter zu werden. Es ist also auch
notwendig, solche Potentialbetrachtungen in die Bewertung der Kunden einzubeziehen, allerdings setzt dies die genaue Ermittlung der kundenspezifischen Daten vo raus, da eine Bewertung anhand von Durchschnittswerten kaum valide Aussage liefern
würde (Ploss, 2001) (S.206). Des weiteren ist der ebenso schwer zu quantifizierende
Multiplikatoreneffekt, d.h. die Weiterempfehlungsabsicht (Homburg & Fassnacht,
1998) (S.415) bei der Berechnung des spezifischen Kundenwertes zu berücksichtigen.
Um zu einer Gesamtbewertung des jeweiligen Kunden zu kommen, müssen die ve rschiedenen Faktoren gewichtet werden, so dass sich anschliessend ein aus verschiedenen Aspekten zusammengesetzter Wert ergibt.
Als Methode zur Erhebung dieser Daten bietet sich eine mündliche oder schriftliche
Kundenbefragung, z.B. im Rahmen des Building Blocks „Customer Profiling“, an
(Homburg et al. 1999) (S.400ff.). Sinnvoll ist es in diesem Zusammenhang, die abgefragten Aspekte in konkrete Fragen wie „Würden Sie die Produkte der XYZUnternehmung weiterempfehlen?“ zu formulieren.
Des weiteren besteht die Möglichkeit, über die Organisation einer virtuellen Gemeinschaft (vgl. Building Block „Establishing Virtual Communities unter 4.5.5) die relevanten Informationen erfassen zu können.
274
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
(Homburg et al. 1999) führen weitere Kennzahlen, wie den Kundenzufriedenheitsindex (KZI) und den Kundenloyalitätsindex (KLI) an, allerdings sollen diese Kennziffern zur Bestimmung des Kundenwertes im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht
weiter vertieft werden.
Eine zusätzliche für das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien relevante Kennzahl stellt die sogenannte Kundenbindungsrate dar (Ploss,
2001) (S.210ff). Die Kundenbindungsrate entspricht dabei dem prozentualen Anteil
der Kunden, die am Ende einer Abrechnungsperiode (für gewöhnlich ein Jahr) immer
noch Kunden sind.
4.5.7.3 Kundensegmentierung
Anhand der unterschiedlichen Methoden zur Bewertung der Kunden, können ve rschiedene Segmente gebildet werden, aus denen sich wiederum Ansatzpunkte für entsprechende Strategien ableiten lassen. Im folgenden werden zwei Verfahren zur Kundensegmentierung näher vorgestellt. Zunächst wird auf die sogenannte ABC-Analyse
eingegangen, um anschliessend ein Kundenportfolio und die daraus abgeleiteten Strategievorschläge zur Optimierung der Kundenstruktur zu erörtern. Diese beiden Untersuchungsverfahren beziehen sich dabei im Gegensatz zur bereits besprochenen Berechnung des ökonomischen Wertes eines einzelnen Kunden auf die Betrachtung der
gesamten Kunde nstruktur.
Die ABC-Analyse kann als umsatzbezogene Kundenwertanalyse bezeichnet werden,
die durch eine Einteilung gemäss Umsatz bzw. Deckungsbeitrag die Kundenstruktur in
die drei verschiedenen Kategorien, A-, B- und C-Kunden, einteilt (Link, 1995)
(S.108). Insofern handelt es sich bei dieser Methode um eine periodenbezogene Umsatzanalyse, die auf Vergangenheitswerten beruht (Cornelsen, 2000) (S.92).
Die mit Hilfe der ABC-Analyse ermittelte Kundenstruktur entspricht dabei sehr häufig
der sogenannten Pareto-Regel, d.h. das 20% der Kunden für ca. 80% des Gesamtumsatzes verantwortlich sind (Bartl, 1992) (S.42). Diese Kunden werden als A-Kunden
bezeichnet. Durch weitere 30% der Kunden (B-Kunden) können 15% des Umsatzes
erwirtschaftet werden und die verbleibenden Umsatzanteile von ca. 5% entfallen auf
die sogenannte C-Kunden, die ca. 50% der gesamten Kundschaft darstellen.
Diese „80-20-Regel“ findet auf Grund ihrer Prägnanz in der Praxis einen hohen Zuspruch, obwohl die Aussagekraft im Detail kritisch zu hinterfragen ist und nicht auf
jegliche spezifische wirtschaftliche Situation Anwendung finden kann. Nichtsdestotrotz bleibt die Kernaussage, dass ein relativ kleiner Teil der Kundschaft für einen relativ grossen Teil des Gesamtumsatzes verantwortlich ist, in seiner Gültigkeit bestehen.
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
275
Daraus ergibt sich die Überlegung, inwieweit es aus Sicht des Anbieters sinnvoll ist,
C-Kunden bzw. auch B-Kunden überhaupt zu halten, da auch diese Kundengruppen
unabhängig vom getätigten Umsatz, Kosten verursachen. Setzt man die Kosten mit
den Umsatzzahlen in ein Verhältnis, so sind bei A-Kunden die Kosten für das Management der Kundenbeziehung vernachlässigbar, wohingegen die Kosten der C-Kunden
bzw. B-Kunden als relativ hoch anzusehen sind (Homburg & Daum, 1997) (S.395).
Insofern sollte die Auswahl der Massnahmen zur Gestaltung der Kundenbeziehung
dem Kundenstatus angemessen sein.
Auf der anderen Seite ergibt sich durch die Fokussierung auf wenige A-Kunden wi ederum auch eine gewisse Abhängigkeit bzgl. des Umsatzes. Des weiteren werden bei
der ABC-Analyse nur absolute Zahlen innerhalb einer Periode betrachtet, so dass zum
einen der Potentialaspekt der entsprechenden Kunden nicht ausreichend berücksichtigt
wird und zum anderen durch Zufallsereignisse innerhalb einer Periode, wie bei einem
verspäteten Zahlungseingang, einem einmaligen Grossauftrag in dieser Periode oder
saisonalen Schwankungen, die absoluten Umsätze verschoben sein können.
Um die Problematik, dass sich die Betrachtung häufig nur auf eine Periode bezieht, zu
umgehen, sollten über mehrere Perioden verteilt, regelmässig ABC-Analysen durchgeführt werden, um somit auch eine Vorstellung von der Veränderung der Kundenstruktur im Zeitablauf zu erhalten.
Dem Punkt der Potentialabschätzung wird teilweise durch die branchentypische,
durchschnittliche Kundenverweildauer Rechnung getragen, so dass mit Hilfe eines
durchschnittlichen Kundenwertes auch der mögliche Entwicklungsaspekt eines Kunden in die Betrachtung mit einbezogen wird (Schulz, 1995). Untersuchungen aus den
USA haben diesbezüglich ergeben, dass ein „typischer“ Kunde von Federal Express
im Laufe von zehn Jahren $180.000, ein treuer Autokunde im Laufe seines „Autofahrerlebens“ $150.000 und ein Kunde von Haushaltsgeräten in 20 Jahren ca. $2.000 an
Umsatz generiert (Davidow & Uttal, 1991) (S.92).
Diese Anhaltspunkte können zur Abschätzung des möglichen Potentials eines Kunden
beitragen, allerdings bieten auch sie nur vage Hinweise, so dass im folgenden der Aufbau eines Kundenportfolios nach (Homburg & Daum, 1997) (S.395ff.) vorgestellt
wird, der diese Aspekte bei der Einteilung der Kunden in verschiedene Segmente intensiver betrachtet. Insofern steht auch bei dieser Methode die Betrachtung der Kundenstruktur im Vordergrund. Basierend auf dieser Segmentierung werden Strategien
abgeleitet, die ebenso im folgenden erläutert werden. Insbesondere in der Visualisierung kundenbezogener Positionen („Analyse“) und der Ableitung entsprechender
Massnahmen („Aktion“) sieht dabei (Rieker, 1995) (S.71) den wertvollen Beitrag von
Kundenportfolio-Modellen.
276
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Der Grundgedanke der Portfoliomodelle ist auf die Portfoliotheorie von (Markowitz,
1970) zurückzuführen. Im Rahmen des Marketing ist die Idee der Investionssteuerung
auf die Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen übertragen worden, so dass sich daraus
die Kundenportfoliomodelle entwickelt haben.
Allerdings wird ein Grossteil der Portfoliomodelle hauptsächlich im B-to-B-Bereich,
in dem die zur Einordnung notwendigen Informationen der Kunden vorhanden sind,
eingesetzt. Bisher kann insofern nur vereinzelt auch im Endkundengeschäft der Einsatz solcher Methoden beobachtet werden (Oggenfuss, 1993) (S.6ff.). Es ist jedoch
davon auszugehen, dass mit den unter 4.5.3 beschriebenen Möglichkeiten des Building
Blocks „Customer Profiling“ in naher Zukunft auch solche Verfahren zur Kundensegmentierung verstärkt für den B-to-C-Sektor eingesetzt werden.
Kundenattraktivität
Im Gegensatz zur ABC-Analyse handelt es sich bei den Kundenportfoliomodellen um
mehrdimensionale Methoden der Kundenbewertung. Bei dem Vorschlag von
(Homburg & Daum, 1997) werden die verschiedenen Dimensionen durch die Kundenattraktivität und der Lieferantenposition beschrieben. Folgende Abbildung verdeutlicht
das durch diese Dimensionen aufgespannte Kundenportfolio.
Fragezeichenkunden
Starkunden
Schlüsselentscheidung
Big Step or Out
Position halten
/ ausbauen
Mitnahmekunden
Ertragskunden
Selektiver
Rückzug
Position
halten
Lieferantenposition
Abbildung 4-44: Kundenportfolio nach (Homburg & Daum, 1997)57
Die Kundenattraktivität wird in diesem Ansatz durch fünf Kriterien determiniert. Zunächst muss der relevante Bedarf, d.h. das Volumen, das prinzipiell beim Kunden erzielbar wäre, ermittelt werden. Je nach Wettbewerbssituation kann es unter Umständen
der Fall sein, dass der Kunde die gewünschten Produkte noch bei einem anderen An-
57 Quelle:
(Homburg & Daum, 1997) (S.396)
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
277
bieter bezieht, so dass dieses Kriterium ebenso wichtig für die Abschätzung des Potentials ist. Des weiteren kann das geschätzte Wachstum des relevanten Bedarfs als Faktor mit in die Kundenattraktivität einfliessen. Als dritte Grösse kann die Erlösqualität,
d.h. das mögliche Preisniveau, das beim Kunden erzielt werden kann, genannt werden.
Ausserdem ist das Image des Kunden, im Hinblick auf die Nutzung dieses Kunden als
Referenz, von entscheidender Bedeutung, so dass mit diesem Faktor ebenso die At traktivität des Kunden beschrieben werden kann. Abschliessend kann die Kooperationsbereitschaft, d.h. inwieweit der Kunden bereit ist mit dem Anbieter zusammenzuarbeiten, beispielsweise in Form von gemeinsamen Entwicklungen etc., angeführt
werden.
Die Darstellung der Lieferantenposition kann mit Hilfe des Lieferanteils erfasst we rden. Der Lieferanteil charakterisiert dabei den Anteil, den der Anbieter beim Kunden
erzielt. Weitere Kriterien können hierbei die Qualität sowie die Dauer der Beziehung
sein.
Anhand der jeweiligen Ausprägung dieser Kriterien können die verschiedenen Kunden
bzw. teilweise auch Kundengruppen in dieser Matrix positioniert werden. Aus der
Einordnung innerhalb dieses Portfolios ergeben sich verschiedene relevante Strategien,
die im folgenden näher betrachtet werden sollen.
?? Starkunden
Kunden in diesem Segment zeichnen sich durch eine hohe Attraktivität und eine starke
Lieferantenposition aus. Ziel muss es daher für den Anbieter sein, die Beziehung zu
den Starkunden zu halten und wenn möglich zu intensivieren. Allerdings sollte dabei
der im vorherigen Abschnitt geschilderte abnehmende Grenznutzen von Massnahmen
des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien im Auge behalten werden, um die Profitabilität nicht zu gefährden. Starkunden sollten nichtsdestotrotz im Fokus der Betrachtung stehen.
?? Fragezeichenkunden
Diese Kundengruppe weist eine hohe Kundenattraktivität auf, die Lieferantenposition
ist jedoch mittel bis schwach, so dass sich hier Potential zur Verbesserung der Beziehung zu diesen Kunden zeigt. Diese Kunden verkörpern somit teilweise das Wachstumspotential einer Unternehmung, allerdings stellt sich die Frage, ob diese Kunden
intensiv durch Massnahmen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien bearbeitet werden sollen oder ob die Beziehung zu diesen Kunden aus
wirtschaftlichen Gründen abgebrochen werden soll („Big Step or Out“).
?? Ertragskunden
278
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Beim Segment der Ertragskunden hat das Unternehmen eine starke Position, so dass
sich die Strategie „Position halten“ ableiten lässt. Insofern sollte soviel in die Beziehung investiert werden, dass diese auf gleichbleibendem Niveau gehalten werden
kann.
?? Mitnahmekunden
Diese im Rahmen der Portfolioanalyse ermittelte Gruppe kann mit den C-Kunden der
ABC-Analyse verglichen werden, da die Attraktivität dieser Kunden als gering erachtet werden kann und sich die Lieferantenposition als mittel bis schwach darstellt. In
Analogie zu den C-Kunden stellt sich somit auch hier die Frage der Wirtschaftlichkeit
dieser Beziehungen bzw. in welchem Mass Instrumente zur Entwicklung und Gestaltung der Beziehung zu diesen Kunden eingesetzt werden sollen. Allerdings ergeben
sich im Rahmen der neuen Medien Möglichkeiten, auch diese Kunden kostengünstig
zu betreuen, so dass sich eine Investition in die Beziehung teilweise auch lohnen kann.
Trotz allem muss immer wieder bedacht werden, dass Massnahmen zum Management
der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien Kosten verursachen und somit
nur in investitionswürdige Beziehungen eingesetzt werden sollten. Es muss also auch
die Bereitschaft bestehen, sich von nichtprofitablen und unattraktive n Kunden zu trennen, um somit die Kundenstruktur zu optimieren.
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die mehrdimensionale Methode der
Kundenportfoliomodelle ein geeignetes Instrument zur Segmentierung der Kunden
und zu der entsprechenden Ableitung von Strategien zur Wahl der Massnahmen des
Kundenbeziehungsmanagement darstellt. Die Operationalisierung der Achsen einer
solchen Matrix ist dabei abhängig von der jeweiligen Marktsituation und muss daher
kontextsensitiv angepasst werden. Diese Methode der Kundensegmentierung kann dabei sowohl für die Kunden eines kompletten Unternehmens wie auch für die Einteilung der Kunden eines einzelnen Verkaufsberaters eingesetzt werden.
4.5.7.4 Zusammenfassende Betrachtung
Für den gesamten Building Block „Controlling“ kann abschliessend zusammengefasst
werden, dass die grobe Aufteilung in Massnahmen, die sich auf die Wirtschaftlichkeit
der MCR-Building Blocks beziehen, und in Methoden zur Berechnung des Kundenwertes, einen guten Überblick über die Vielzahl der verschiedenen Massnahmen gibt.
Die Instrumente beider Gruppen haben gemeinsam zum Ziel, die Profitabilität zu bestimmen, um dadurch sowohl eine effektive Steuerung der Massnahmen als auch eine
sinnvolle Selektion der Kunden vornehmen zu können. Dieser Controlling-Aspekt
stellt insofern für das operative Geschäft einen wichtigen Punkt dar, dem die entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Allerdings muss auch darauf hinge-
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
279
wiesen werden, dass sich insbesondere in der Praxis Schwierigkeiten bei der Erhebung
und Quantifizierung der benötigten Informationen ergeben, so dass beispielsweise ein
exakter Kosten-Nutzen-Vergleich einer MCR-Massnahme nur schwer möglich erscheint. Nichtsdestotrotz kann aber auch eine näherungsweise bestimmte Wirtschaftlichkeit wertvolle Hinweise zum Einsatz der entsprechenden Massnahmen bzw. zur
Auswahl der ökonomisch wertvollen Kunden liefern.
Die Massnahmen zur Berechnung des ökonomischen Kundenwertes und die entsprechende Segmentierung dieser Kunden unterstützt die Entscheidung, welche Kunden
mit welchen Massnahmen „bearbeitet“ werden sollen. Mit Hilfe einer Segmentierung
wird somit die Ableitung von verschiedenen, auf den jeweiligen Kundenwert angepassten, Strategien zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien angestrebt.
4.6 Zusammenhang zwischen den MCR-Building Blocks und den neuen
Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung
Nachdem nun das Modell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien ausführlich erläutert worden ist, soll im folgenden Abschnitt der Bezug
zu den neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung, wie sie unter 4.2
beschrieben worden sind, hergestellt werden. Damit wird nochmals explizit die Beziehung zwischen den beiden Teilen der vorliegenden Arbeit unterstrichen und die Bedeutung der neuen Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung als Ansatzpunkte für die Massnahmen des Management of Customer Relationship in Business
Media hervorgehoben, um somit den „logischen Kreis“ zu schliessen. Diesem Ziel
folgend werden die einzelnen MCR-Building Blocks den verschiedenen Determinanten zugeordnet, um die thematische Verknüpfung zu erkennen. Die nachstehende Graphik verdeutlicht diesen Zusammenhang.
280
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Implementing
Processes
Designing
Customer Interaction
Creating Added Value
for the Customer
Creating Added Value
for the Customer
Wettbewerbsinduzierte
Customer
Profiling
Designing
Customer Interaction
Creating
Trust
Psychologische
Determinante
Faktische
Designing
Customer Interaction
Implementing
Processes
Establishing
Virtual Communities
Situative
Controlling
Implementing
Processes
Designing
Customer Interaction
Abbildung 4-45: Zusammenhang zwischen den MCR-Builiding Blocks und den neuen
Ausprägungen der Determinanten der Kundenbindung
Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass die psychologischen und die faktischen Determinanten am meisten Ansatzpunkte für das Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien bieten. Dies erklärt sich unter anderem aus dem Umstand,
dass die Ausprägungen dieser Determinantengruppen, wie unter 4.2 gezeigt wurde, in
den neuen Medien am deutlichsten an Relevanz gewinnen konnten. Insofern lassen
sich den faktischen Determinanten insgesamt fünf und den psychologischen Determinanten der Kundenbindung immerhin noch vier Building Blocks zuordnen. Bei der
situativen Determinante, bei der insbesondere die Bequemlichkeit an Bedeutung zugenommen hat, wird dieser Entwicklung durch das Angebot von verbesserten Prozessen
im Rahmen des Building Blocks „Implementing Processes“ und durch Massnahmen
zur optimierten Gestaltung der Kommunikation (Building Block „Designing Customer
Interaction“) Rechnung getragen. Bei der wettbewerbsinduzierten Determinante, die
an Gewicht in den neuen Medien verliert, wird durch die Möglichkeiten des schnelleren Anbieterwechsels, der dem Building Block „Implementing Processes“ zugeteilt
werden kann, und dem verbesserten Informationsangebot, das durch die Instrumente
des Building Blocks „Designing Customer Interaction“ verstärkt genutzt werden kann,
die Entwicklung der abnehmenden Bedeutung eher noch unterstützt. Die hier aufgezeigten Instrumente können insofern einen gewissen Beitrag zum Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien leisten, als dass sie wechselwilligen
Kunden die Möglichkeit geben, den Anbieter zu wechseln.
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
281
Zu bedenken bei dieser Darstellung ist, dass für den Building Block „Controlling“ kein
direkter Bezug zu den Determinanten der Kundenbindung hergestellt werden kann.
Die Verknüpfung zu den faktischen Determinanten bezieht sich auf die ökonomischen
Determinanten der Kundenbindung, bei denen dieser Building Block durch die entsprechenden Wirtschaftlichkeitsberechnungen Unterstützung bieten kann. Prinzipiell
dient dieser Building Block zur Operationalisierung, so dass die verschiedenen Massnahmen gemäss der errechneten Wirtschaftlichkeit gesteuert werden können.
5 Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
Um die Anwendbarkeit des neuen Ansatzes zu verdeutlichen, wird im folgenden Kapitel im Rahmen eines Business Case das beschriebene MCR-BM-Modell auf den Finanzdienstleistungssektor angewendet.
Das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien nimmt insbesondere in diesem Bereich eine bedeutende Stellung ein, wie die Vielzahl von Beiträgen zu diesem Thema eindrucksvoll verdeutlicht (vgl. (Stockmann, 1998), (Mogicato,
2000), (Reichardt, 2000), (Bernet & Held, 1998), (Richter, 1999)).
Im folgenden wird zunächst der Begriff des Finanzdienstleistungssektors genauer beschrieben und abgegrenzt, um somit ein gemeinsames Verständnis von dem Untersuchungsgegenstand zu haben. Anschliessend werden Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu dem Thema „E-Business und CRM im Schweizer Finanzdienstleistungssektor“ vorgestellt, um den Handlungsbedarf für diese Branche auch empirisch
nachzuweisen. Des weiteren wird durch den kurz zu erläuternden Wandel in dieser
Branche die Notwendigkeit für den Ansatz des Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien unterstrichen, und abschliessend wird anhand von Beispielen die Anwendbarkeit der verschiedenen Building Blocks im Rahmen des MCRBM-Modells verdeutlicht.
5.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
Der Finanzdienstleistungsbereich kann anhand seiner Zielsetzung, Finanzdienstleistungen aller Art bereitzustellen, beschrieben und abgegrenzt werden. Unter Finanzdienstleistungen werden dabei die „Gesamtheit aller von Kreditinstituten sowie von
banknahen und bankfremden Substitutionskonkurrenten (Versicherungen, Bausparkassen, Kreditkartenorganisationen etc.) angebotenen Leistungen“ (Gabler, 1997)
(S.1788) verstanden. Diese Leistungen tragen zu einem Ausgleich des Anlage- und
Finanzbedarfes bei, in dem einerseits Zahlungsmittel vo m Geldgeber entgegengenommen werden und andererseits dem Geldnehmer die benötigten Zahlungsmittel zur
Verfügung gestellt werden (Bitz 1995) (S.348). Da es sich bei diesen Leistungen um
282
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
abstrakte und häufig immaterielle Güter handelt, die auf Grund der vorhandenen Informationsasymmetrie nur schwer vom Nachfrager zu bewerten sind, können diese
Leistungen des weiteren als besonders erklärungs- und vertrauensbedürftig charakterisiert werden.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird allerdings hauptsächlich der Bankenbereich
in Augenschein genommen, da die zusätzliche Betrachtung der Versicherungswirtschaft den Rahmen des Business Case sprengen würde.
Banken können in diesem Zusammenhang als Organisationen beschrieben werden,
welche Kundeneinlagen entgegennehmen und Kredite gewähren. Ihren Gewinn erwirtschaften sie dabei aus der sich ergebenden Zinsmarge. Allerdings haben die Banken in
letzter Zeit ihre Angebotspalette deutlich ausgebaut, so dass ebenso Leistungen, wie
z.B. Garantiegewährung und Handel, angeboten werden.
Im allgemeinen können Banken in Universalbanken, welche das ganze Spektrum der
finanzbezogenen Dienstleistungspalette abdecken, und Spezialbanken, welche sich auf
einen speziellen Teil ausrichten, unterteilt werden (Späh, 2000) (S.23).
Im Rahmen dieser Betrachtung werden sowohl Universalbanken als auch die Spezialbanken berücksichtigt, allerdings ergibt sich für die Universalbank eine Einschränkung
auf ausgewählte Bereiche. Wie folgende Graphik zeigt, besteht eine Universalbank in
der Regel aus vier Bereichen, wobei sich aus Sicht des Autors insbesondere die Bereiche Retail und Private Banking für die Massnahmen des Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien anbieten, so dass die Sparten Asset Management und Investment Banking bewusst ausgeklammert werden.
KONZERN
Retail
Banking
Private
Banking
Asset
Management
Investment
Banking
Abbildung 5-1: Struktur einer modernen Universalbank
Grundsätzlich ergeben sich natürlich auch für diese Bereiche Möglichkeiten, die Beziehung zu den Kunden in den neuen Medien zu optimieren, allerdings ist gemäss der
durchgeführten empirischen Untersuchung die Bereitschaft dieser Kundensegemente
zur Nutzung der neuen Medien noch nicht ausreichend ausgeprägt.
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
283
5.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Die dargestellten Resultate beruhen auf einer quantitativen und qualitativen Studie, die
am mcminstitute der Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit der ATAG Ernst &
Young durchgeführt wurde.
Bei der quantitativen Studie wurden 743 Finanzinstitute aus der Schweiz – hauptsächlich Banken– angeschrieben und per Fragebogen bezüglich ihrer E-Business- und
CRM-Strategie befragt. Die Umfrage erzielte dabei einen Rücklauf von 7.1%, so dass
die Grundgesamtheit für die quantitativen Aussagen 56 ausgewertete Fragebögen umfasst.
Die qualitative Studie wurde mittels Interviews mit ausgewählten Bankvertretern von
führenden schweizerischen Finanzinstituten durchgeführt. Insgesamt wurde 32 Experten befragt. Die Ergebnisse der Interviews und der Befragung bilden die Basis für die
Aussage der folgenden Abschnitte. Insbesondere aus den qualitativen Experteninterviews konnten viele wertvolle Hinweise zur Gestaltung, Entwickl ung und Pflege der
Kundenbeziehung gewonnen werden, die in die Beschreibung des Wandels des Finanzdienstleistungssektors (5.3) und in die Ausgestaltung der Building Blocks des
MCR-Modells (5.4) eingeflossen sind. Sowohl der Fragebogen für die quantitative
Untersuchung als auch der Interviewleitfaden für die Expertengespräche sind im Anhang dokumentiert. Die Erhebung der Daten wurde im Sommer 2000 durchgeführt, so
dass sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt ein Teil der Aussagen relativiert haben kann.
Im folgenden werden die Bereiche „Ziele bei der Einführung von CRM-Systemen“,
der „Umsetzungsgrad der entsprechenden Strategie“ und die „Hauptprobleme bei der
Umsetzung“ herausgegriffen und vorgestellt. Weitere Ergebnisse der Studie wurden
bei der Beschreibung der verschiedenen MCR-Building Blocks eingearbeitet und we rden dementsprechend unter 5.4 erläutert.
5.2.1.1 Ziele von Finanzdienstleistungsunternehmen für das MCR
Die Umfrageergebnisse58 zeigen in der nachfolgenden Abbildung, dass die Finanzunternehmungen mit der Implementierung von CRM-Initiativen vor allem die Bindung
von bestehenden Kunden, die Erhöhung der Kundenprofitabilität sowie die Erfassung
des heutigen Verhaltens verfolgen. Folgende Abbildung gibt einen Überblick zu den
Zielen, die mit einer Implementierung von CRM-Initiativen verbunden sind.
58
Bei der quantitativen Befragung sind die Antwortmöglichkeiten vorgegeben worden.
284
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Was sind die primären Ziele Ihrer Firma bei der Implementation von
CRM- Initiativen?
Quantifizierung/Messung
der Kundenzufriedenheit
9%
Unsere Firma hat noch
keine CRM-Initiative
geplant/implementiert Weitere Ziele
1%
7%
Binden bestehender
Kunden
26%
Erfassen zukünftigen
Kundenverhaltens
9%
Erfassen jetzigen
Kundenverhaltens
13%
Erfassen der
Kundenprofitabilität
8%
Erhöhen der
Kundenprofitabilität
15%
Gewinnen neuer Kunden
12%
Abbildung 5-2: Ziele bei der Implementation von CRM-Initiativen59
Das Ziel der Kundenbindung steht mit 26% deutlich an erster Stelle. Die Untersuchung bestätigt somit das in den vorhergehenden Kapiteln eingehend Besprochene.
Mit 15% an zweiter Stelle, folgt das Ziel, mit der Einführung eines CRM-Systems die
Profitabilität der Kunden zu erhöhen, wobei in diesem Zusammenhang wiederum die
Verbindung zum Building Block „Controlling“, in dem die entsprechende Profitabilität
berechnet wird, deutlich wird. Insbesondere die Frage, ob sich die Profitabilität der
Kunden verändert hat, hebt den enormen Handlungsbedarf in diesem Bereich hervor,
da die Mehrzahl der befragten Unternehmen diese Frage nicht beantworten können
oder wollen, wie folgendes Diagramm zeigt.
59
Quelle: Quantitative Studie
285
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
Frage 11
Hat seit der Implementation von CRM-Projekten sich die Profitabilität der Kunden erhöht?
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Reihe1
JA
NEIN
weiss nicht
keine Angabe
10
3
13
17
Abbildung 5-3: Untersuchung zur Veränderung der Profitabilität durch
die Einführung einer CRM-Initiative60
Die Erfassung des jetzigen Kundenverhaltens belegt mit 13% noch den dritten Platz
der verfolgten Ziele bei der Einführung einer CRM-Initiative und unterstreicht dadurch
die Relevanz des Aspektes des Kundenverhaltens.
Zusätzliche Elemente wie die Erfassung des zukünftigen Kundenverhaltens, die Messung der Kundenzufriedenheit sowie das Erfassen der Kundenprofitabilität werden
zwar erkannt, aber als weniger wichtig eingestuft.
Lediglich 7% der Unternehmen gaben an, noch keine CRM-Initiative geplant beziehungsweise realisiert zu haben. Diese Aussage muss allerdings relativiert werden, da
davon ausgegangen werden kann, dass vor allem Finanzdienstleister, die sich mit der
Thematik bereits auseinandersetzen, die Fragen beantwortet haben.
In den Expertengesprächen wurde deutlich, dass die befragten Unternehmungen die in
Abschnitt 4.4 erläuterten Ziele teilweise schon erkannt haben und bereits in vielen Projekten deren Umsetzung verfolgen. In unterschiedlicher Weise können alle befragten
Banken eine Strategie bezüglich des Management der Kundenbeziehung vorwe isen,
allerdings differieren der Umsetzungsgrad sowie deren Umfang jedoch erheblich.
60
Quelle: Quantitative Studie
286
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
5.2.1.2 Umsetzungsgrad und Umfang der Strategie
Insbesondere neue Unternehmen, wie z.B. swissinvest.com oder ConSors, die ihre
Strategie nicht unbedingt an bestehenden Vorgaben ausrichten mussten, sind in der
Umsetzung ihrer Strategie zum E-Business und zum CRM sehr weit. Diese jungen
Anbieter haben den Vorteil, dass sie ihre Strategie voll auf die neuen Medien abstimmen können. Im Gegensatz dazu müssen die etablierten Anbieter häufig einen aufwendigen internen Kampf um die Strategie und die entsprechenden Ressourcen ausfechten, so dass sie in ihrer Handlungsfähigkeit gehemmt sind. Es gilt, die neuen Strategien an bestehende Strukturen anzupassen und sich somit Schritt für Schritt vom traditionellen Bankgeschäft zu lösen. Dieser Umwandlungsprozess ist allerdings bei den
grossen Universalbanken, wie den schweizerischen Grossbanken, schwerer zu vollziehen, als bei den jungen Anbietern, die einen „grüne Wiese-Ansatz“ realisieren können.
Im Einklang damit ist der Grad der Umsetzung bei den grossen und etablierten Unternehmen (z.B. Credit Suisse, UBS) bisher noch unter den vorhandenen Möglichkeiten.
Auf der anderen Seite können diese Anbieter den Vorteil verzeichnen, dass sie in der
Regel über umfangreiche Ressourcen verfügen, die die Wettbewerbssituation dieser
Anbieter nachhaltig verbessern kann [Edelmann], so dass die angebotenen Leistungen
wettbewerbsfähig sind. Um die Flexibilität zu steigern, sind beispielsweise bei der
Credit Suisse eigenständige organisatorische Einheiten gegründet worden [Kurzmeyer].
5.2.1.3 Hauptprobleme der Umsetzung
Zum Zeitpunkt der Untersuchung konnten in allen betrachteten Finanzdienstleistungsunternehmen CRM-Projekte in diversen Abteilungen identifiziert werden. Allerdings
gründet sich diese Aussage auf teilweise weit voneinander entfernten Definitionen von
CRM-Projekten, so dass beispielsweise bereits schon die Versendung von Broschüren
als CRM-Projekt tituliert wurde. Prinzipiell jedoch konnte erkannt werden, dass viele
Doppelspurigkeiten durch die verschiedenen CRM-Projekte zu befürchten sind. Dies
trifft dabei insbesondere für die grossen Unternehmen zu, so dass sich ein erhöhter
Koordinationsbedarf in diesem Bereich ergibt, um die Redundanzen auf ein Minimum
zu reduzieren [Stauber].
Ein weiterer Faktor, der bei den Gefahren der Umsetzung zu bedenken ist, ist die Zeit.
Durch die immer schneller voranschreitenden technischen Entwicklungen wachsen die
Erwartungen der Kunden in einem adäquaten Tempo, so dass es für die Anbieter
schwer fällt, diesen Ansprüchen zu genügen. Insofern wird ein enormer zeitlicher
Druck bei der Durchführung von CRM-Projekten deutlich [Suter].
287
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
Ebenso erweist sich, wie bereits beschrieben, die Quantifizierung des Nutzens solcher
Projekte als sehr schwierig, so dass in den seltensten Fälle die Wirtschaftlichkeit der
Projekte nachgewiesen werden kann. Dies wiederum verschlechtert die Position beim
internen Kampf um Ressourcen, so dass auch dies einen weiteren Hinderungsgrund bei
der Umsetzung der geplanten Strategien darstellt [Malacarne].
Zusätzlich wird die Umsetzung der CRM-Strategien häufig durch die Angst und teilweise auch durch mangelndes Verständnis der Mitarbeiter erschwert. Insofern ist die
Einbindung der Mitarbeiter, um die Befürchtungen erst gar nicht entstehen zu lassen,
und die umfangreiche Kommunikation und Einweisung zu den geplanten Massnahmen
innerhalb einer Strategie, eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung [Edelmann; Suter].
Des weiteren ergeben sich insbesondere hinsichtlich der technischen Aspekte Probleme bei der Umsetzung, wie die Studie belegen konnte. Folgende Abbildung verdeutlicht, welches heute die Hauptprobleme bezüglich der technischen Implementierung
der CRM-Initiativen sind.
Welches sind, vom technischen Standpunkt her, Ihre grössten Bedenken
gegenüber der Realisierung von CRM-Initiativen in Ihrer Unternehmung?
Fehlende Konzepte
6%
Fehlende Strategie
7%
Sonstige
3%
Sicherheitsaspekte
13%
Legacy Systeme
5%
Fehlende Ressourcen
12%
Fehlendes Know-How
8%
Inkonsistente oder
fehlende Daten
20%
Schwer zu kalkulierende
Kosten
6%
Kompatibilität mit
anderen IT-Systemen
20%
Abbildung 5-4: Hauptprobleme bezüglich der technischen Implementation (n=56)61
Inkonsistente oder fehlende Daten stellen dabei gemäss der Untersuchung mit 20% das
Hauptmanko dar. Ebenso zeigt sich mit 20% die Kompatibilität mit anderen ITSystemen als wesentliches Problem. Allerdings bezieht sich das eher auf die grossen,
61
Quelle: Quantitative Studie
288
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
etablierten Anbieter, da dort eine Integration in die schon vorhandene IT-Landschaft
vollzogen werden muss, wohingegen neue Anbieter diese Probleme durch den Neuaufbau ihrer IT nicht haben dürften. Insbesondere im Finanzdienstleistungssektor erwarten die Kunden die Gewährleistung der Sicherheitsaspekte, die allerdings teilweise
mit Problemen einhergehen kann, so dass dieser Punkt mit immerhin noch 13% nicht
zu vernachlässigen ist. Weitere problematische Faktoren sind die fehlenden Ressourcen, das fehlende Know-How, die fehlende Strategie, fehlende Konzepte und andere.
Nach der Darstellung der Situation im schweizerischen Finanzdienstleistungssektor
wird im folgenden auf den Wandel in diesem Bereich eingegangen, um ein Verständnis für diese Branche zu vertiefen.
5.3 Wandel im Finanzdienstleistungssektor
Im Finanzdienstleistungsbereich zeichnet sich zur Zeit ein radikaler Wandel ab. Im
wesentlichen lassen sich vier Ursachen für den Wandel identifizieren. Erstens haben
die neuen Medien grundsätzlich, wie unter 3.1 gezeigt, einen erheblichen Einfluss auf
die Art und Weise wie Geschäfte in Zukunft abgewickelt werden. Zweitens verändert
sich das Verhalten der Kunden in einer grundlegenden Art und Weise, wie bereits allgemein unter 3.3 verdeutlicht wurde. Diese Veränderungen können wiederum weiter
in eine höhere Wechselbereitschaft und gestiegene Anforderungen der Kunden unterteilt werden. Ausserdem nimmt der Konkurrenzdruck innerhalb der Branche und auch
von branchenfremden Anbietern zu. Abschliessend ist auch die Entwicklung durch die
strukturellen Veränderungen auf elektronischen Märkten als Ursache für den Wandel
in der Finanzdienstleistungsbranche zu nennen. In der folgenden Graphik sind die Ursachen für den Wandel im Finanzdienstleistungssektor zusammengefasst.
289
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
Verändertes Kundenverhalten
Neue Geschäftsmodelle
Finanzdienstleistungsindustrie
Veränderungen
durch neue Medien
Steigender
Konkurrenzdruck
Abbildung 5-5: Einflussfaktoren für den Wandel im Finanzdienstleistungssektor
Da die Beschreibung der Herausforderungen der neuen Medien und die Darstellung
neuer Geschäftsmodelle ebenso für den Finanzdienstleistungsbereich Anwendung findet und bereits erläutert wurde, konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf die
Veränderung des Kundenverhaltens unter dem speziellen Blickwinkel der Finanzdienstleistungsindustrie und der Darstellung des steigenden Konkurrenzdrucks innerhalb dieser Branche.
5.3.1 Veränderungen des Kundenverhaltens
Im wesentlichen lassen sich zwei Entwicklungen im Bereich des veränderten Kundenverhaltens erkennen. Zum einen verändern sich die Bedürfnisse der Kunden und zum
anderen steigt die Bereitschaft der Kunden den Anbieter zu wechseln. Im folgenden
werden die verschiedenen Trends ausführlich dargestellt, wobei ebenso die Ergebnisse
der qualitativen Studie einfliessen.
Die Kunden werden in Zukunft hauptsächlich die gleichen Finanzgeschäfte wie bisher
nachfragen: investieren, finanzieren, transferieren und informieren. Die Art und Weise
wie die Kunden diese Grundbedürfnisse befriedigen, ändert sich durch die moderne
Technologie jedoch rapide (Wörner, 1997) (S.3). Eine Entwicklung, die sich bei den
Privatkunden abzeichnet, ist die immer stärker werdende Inanspruchnahme von elektronischen Servicekanälen, wie folgende Studien belegen.
290
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Die Gesamtanzahl der online-Kunden wird zur Zeit von den deutschen Banken mit 6,6
Millionen angegeben, dabei nimmt sowohl die absolute Anzahl als auch der Umfang
der wahrgenommenen Dienste zu (o.V., 1999).
Allerdings nutzen die meisten online-Kunden bisher häufig nur das online-Banking,
d.h. die Durchführung von Ein- und Auszahlungen mit Hilfe der neuen Medien. Das
online-Brokerage wird in Deutschland bisher nur von ca. 200.000 Kunden genutzt.
Ganz im Gegensatz dazu präsentieren sich die Zahlen aus Amerika. Nach einer Studie
von Forrester Research sind in Amerika 2,5 Millionen Kunden aktiv am onlineBrokerage beteiligt, mit stark steigender Tendenz. Im ersten Quartal 1999 ist gegenüber dem Vorjahreszeitraum der private Aktienhandel über das Netz um 25% gestiegen (Gormley 2000).
Laut einer W3B-Studie, die von Fittkau & Maas durchgeführt wurde, werden aber
auch in Deutschland immer mehr Kunden das online-Brokerage nutzen. Während die
Bereitschaft zum online-Banking bei geschäftlichen und privaten Transaktionen von
60,7 auf 71,9% gestiegen ist, wollen statt der 9,6%, die schon Wertpapiere online ordern, in Zukunft 45% Aktien, 36% Wertpapiere und 30% Fonds online erwerben
(Fittkau & Maas, 1999). Es werden also immer mehr klassische Bankdienstleistungen
in das Netz verlagert, so dass sich auch daraus die steigende Relevanz der neuen Medien für den Bankensektor erklärt.
Parallel zu diesen Entwicklungen steigen auch die Erwartungen der Kunden, die im
folgenden kurz vorgestellt werden.
Generell werden die Kunden im Finanzdienstleistungsbereich ebenso wie in anderen
Branchen auf Grund der kritischen Berichterstattung der Verbraucherschutzorganisationen und der Vielzahl von Fachpublikationen besser informiert und werden dementsprechend generell preis- und qualitätsbewusster (Butterwegge, 1997) (S.34). Die
Kunden können somit auch im Finanzdienstleistungssektor durch ihr hybrides und
wechselhaftes Verhalten charakterisiert werden, so dass sie kaum in Kundensegmente
eingeordnet werden können. Es ist also grundsätzlich auch für diesen Bereich eine
Bewegung vom reinen Anbietermarkt zum Nachfragermarkt zu erkennen. Dieser
“Shift of Power” äussert sich unter anderem in den Trends, wie sie unter 3.3 angesprochen worden sind.
Im folgenden werden – insbesondere auch aus Sicht der im Rahmen der qualitativen
Untersuchung befragten Experten – die verschiedenen Trends dargestellt:
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
291
?? Ständige Erreichbarkeit
Eine der wesentlichen Forderungen der “neuen Kunden” ist die ständige Erreichbarkeit. Geprägt durch den gesellschaftlichen Wandel, wird der Wunsch, Finanzgeschäfte
zu jeder Tag- und Nachtzeit zu tätigen immer grösser. 24 Stunden pro Tag, 7 Tage die
Woche und 365 Tage im Jahr wird mehr und mehr zur Maxime, die die Kunden erwarten [Stauber].
Wenn der Service und insbesondere die Beratung durch Module im Internet verwirklicht würde, und nur noch im Bedarfsfall ein persönlicher Mitarbeiter hinzugezogen
werden müsste, könnte ein Finanzdienstleister mit wenig Personalaufwand auf 24Stundenbetrieb umstellen. Interessant sind hier erste Ansätze der Firma Brokat zur
Realisierung einer Beraterbank im Internet (Groffmann et al. 1999).
?? Kundenselbstbedienung
Viele Kunden wollen einfache Finanztransaktionen oder andere notwendige Prozesse
(z.B. Abrufen von Börsen-, Produkt- und Währungsinformationen) von zu Hause erledigen, um nicht den Weg zu der Bankfiliale auf sich nehmen zu müssen, so dass dies
dem Wunsch nach Zeitersparnis und Bequemlichkeit (vgl. 3.3) entspricht. Die Kundenselbstbedienung hat sowohl Vorteile für die Kunden als auch für die Finanzdienstleister. Sie sehen in diesem Bereich zur Zeit das grösste Potential zur Kostenreduktion und Serviceverbesserung. Deshalb verwenden sie das Internet vorwiegend in
diesem Bereich. In den Banken zum Beispiel verwenden die Angestellten 60% ihrer
Zeit zur Beantwortung von Bagatellfragen. Nun versuchen die Banken diese Standardaufgaben vermehrt über Internet oder Call Center abzuwickeln. Damit soll zum einen
die Kompetenz bei der Beantwortung der Fragen erhöht werden und zum anderen soll
auch die Geschwindigkeit bei der Beantwortung von Fragen gesteigert werden [Edelmann].
?? Individuelle Leistungsbündelung
Wie oben schon angedeutet, entwickelt sich der Markt immer mehr von einem Massenmarkt zu einem Markt, auf dem individualisierte Leistungen gefragt sind. Insofern
kann der Wunsch nach der Zusammenstellung eines individuellen Leistungsbündels
beobachtet werden.
Für Finanzdienstleister ergeben sich dabei eine Vielzahl von Möglichkeiten zum Angebot solcher Leistungsbündel, wie beispielsweise beim Kauf eines Hauses. Dabei
benötigt ein Käufer viele Informationen, die er in einem langen, mühsamen Prozess
suchen muss. Er braucht Unterstützung beim Finden des richtigen Hauses, bei der Finanzierung und beim Versicherungsabschluss. Während dieser drei Hauptprozesse
292
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
kann man den Kunden durch Zusatzdienstleistungen unterstützen, wie beispielsweise
Immobiliendatenbanken, Hauswertberechnungstools, Kreditsuchetools, Informationen
über den Immobilienmarkt, Informationen über Bauunternehmen, Liste und Bewe rtung von Zügelunternehmen, Möglichkeit zum Chat mit anderen Wohnungssuchenden,
online-Beratung durch Spezialisten. Doch auch für Autokauf, Autoleasing, Ferienreisen, Börsenhandel, etc. kann man Zusatzinformationen und Dienste bündeln und
bereitstellen [Deplazes].
?? Preis-Leistungs-Verhältnis
Dieser Trend korrespondiert mit dem zuvor genannten Punkt. Die Kunden erwarten
ein faires Preis-Leistungs-Verhältnis und durch die hohe Transparenz haben die Kunden die Möglichkeit, die unterschiedlichen Angebote verschiedener Finanzdienstleister
zu vergleichen, so dass die Preissensitivität zunimmt [Malacarne].
?? Push-Information
Die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt wird immer entscheidender, insofern
verändern sich auch die Kundenanforderungen in diese Richtung. Es wird zunehmend
normal, dass die Finanzdienstleister ihre Kunden oder auch andere potentielle Kunden
mit wertvollen Informationen versorgen [Edelmann], [Malacarne].
?? Verstärkter Wunsch nach Interaktion
Allmählich beginnen die Finanzdienstleister die Interaktivität des Internet zu erkennen.
Sie versuchen für den Kunden gewisse, auf ihn angepasste Informationen aufzubereiten, um dabei seinem Wunsch nach verstärkter Interaktion nachkommen zu können
[Suter].
?? Sicherheit
Dieser Punkt ist gerade im Bankenbereich ein sehr grosses Bedürfnis der Kunden, da
es sich bei Finanztransaktionen und Kundendatenübermittlung um sensible Informationen handelt. Die Interviewpartner bestätigten einheitlich, dass eine bestmögliche Sicherheit absolute Priorität hat.
Grundsätzlich ist neben diesen Veränderungen der Kundenerwartungen ein Trend in
Richtung einer höheren Wechselbereitschaft zu beobachten. Die Kunden erwarten also
nicht nur immer mehr, sie haben auch eine immer geringere Loyalität gegenüber ihrer
Bank. Somit steigt die Gefahr der Kundenabwanderungen beträchtlich. Diese Zusammenhänge werden im folgenden Abschnitt weiter vertieft.
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
293
5.3.1.1 Höhere Wechselbereitschaft der Kunden
Früher war für Privatpersonen die Hausbank der einzige Ansprechpartner in finanziellen Fragen. Ein Wechsel des Finanzinstitutes war unüblich und trat meist nur bei einem Wohnortwechsel auf. Da nicht alle Finanzdienstleistungen von allen Bankhäusern
kostendeckend erbracht werden konnten, setzten die Kreditinstitute auf das CrossSelling. Dabei wurden die einzelnen Bankprodukte nicht isoliert in ihrer Ertragsstruktur betrachtet, sondern ihnen wurden Zubringererträge zugerechnet. Ein typisches Zubringerprodukt ist für viele Banken der Zahlungsverkehr: Für sich betrachtet ist der
Zahlungsverkehr meist defizitär, diente aber einer Bank meist als Anknüpfungspunkt
für weitere lukrative Dienstleistungen. Doch verstärkt durch das Aufkommen elektronischer Vertriebswege setzt sich nun auch bei den Privatkunden immer mehr der Trend
zu einer Mehrfachbankverbindung durch (Wings, 1999) (S.34). Die Kunden wählen
oft einzelne Produkte aus der Angebotspalette der verschiedenen Banken heraus und
betreiben so das gefürchtete „Rosinenpicken“ (Lange 1999) (S.445). Somit wird die
Idee des Cross-Selling zu Nichte gemacht.
Insbesondere durch die verstärkte Markttransparenz wird die Tendenz zum Rosinenpicken weiter verstärkt. Bis vor wenigen Jahren war der Vergleich von Angeboten sehr
mühsam und beschränkte sich für die meisten Privatpersonen darauf, einige Anbieter
persönlich aufzusuchen, Prospekte zu bestellen und Vergleichstests in Fachzeitschriften zu studieren. Im elektronischen Markt ist allerdings eine Vielzahl von Anbietern
nur ein “Click” voneinander entfernt. Preise, Gebühren, Zinsen und Wechselkurse sind
elektronisch abrufbar und können durch den Kunden mit elektronischen Hilfsmitteln
aufbereitet und verglichen werden [Suter]. Die Bankkunden können dank onlineBanking ihre Konten genau kontrollieren und haben die Möglichkeit, per Mausklick
Geld von einem Konto mit niedrigen Zinsen auf ein Konto mit hohen Zinsen zu ve rschieben und somit unabhängig von bestehenden Beziehungen den Anbieter mit den
besten Konditionen auszuwählen [Stauber].
Diese Transparenz wird noch gesteigert, da die Anbieter von Finanzdienstleistungen
oft parallel zur Einführung der elektronischen Vertriebswege ihre Produktpalette immer weiter gestrafft haben. Somit werden die angebotenen Finanzdienstleistungen der
verschiedenen Banken immer homogener, so dass es immer schwerer wird, sich von
der Konkurrenz zu differenzieren. Insofern droht den Finanzdienstleistern in den neuen elektronischen Märkten zum einen ein stark verschärfter Preiskampf und zum anderen steigt die Wechselbereitschaft für die Kunden, weil die angebotenen Produkte immer austauschbarer werden. Das Risiko der Kundenabwanderung steigt nicht zuletzt
auch auf Grund der immer stärker sinkenden Kundenloyalität, wie die folgenden Studien belegen.
294
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
So haben in Deutschland zwischen 1993 und 1997 17% der Bevölkerung ihre Hauptbankbeziehung gewechselt (Grebe, 1997). Eine andere 1999 von der TNS EmnidFinanzmarktforschung unter 3000 Befragten in Deutschland durchgeführte Studie malt
ein noch düsteres Bild. So zeigen sich bis zu zwei Drittel der Grossbankkunden
„schwankend bis wechselbereit“ (Keller, Lerch, et al. 2000). Eine ähnliche Entwicklung lässt sich auch in der Schweiz feststellen. Hier verlieren die Banken jährlich ca.
5-10% ihrer Kunden (o.V., 1999). Nur bei jenen Banken, bei welchen der Kunde seine
“kräftigen” Konten führt, kann die Bank auch tatsächlich einen Profit daraus schlagen.
Wenn nun ein Kunde sein Hauptkonto von einer Bank auf eine andere verlegt, kann
dies stattfinden, ohne dass ein neues Konto eröffnet oder ein anderes gekündigt we rden muss. Die Zahl der Kundenabwanderungen könnte also noch höher liegen. Die
Tendenz zum Aufbau mehrerer Bankverbindungen wächst ebenso wie die Tendenz
zum Wechseln der Hausbank.
5.3.2 Steigender Konkurrenzdruck
Neben den Veränderungen bezüglich der Kunden, zeichnet sich der Wandel in der Finanzindustrie auch durch einen steigenden Konkurrenzdruck sowohl innerhalb der
Branche als auch von ausserhalb der Branche ab. Insbesondere durch die sinkenden
Telekommunikationsgebühren werden die Markteintrittsbarrieren immer geringer, so
dass sich auch von dieser Seite Herausforderungen für die etablierten Banken ergeben.
Folgende Aufstellung in Anlehnung an Porter zeigt, welche anderen Wettbewerber neu
in der Finanzdienstleistungsbranche auftreten kö nnen.
295
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
Strategische
Allianzen
Neue
Neue Anbieter
Anbieter
Service
ServiceProvider
Provider
Systemanbieter
Systemanbieter
Near
NearBanks
Banks
Bedrohung durch
Lieferanten
Lieferanten
Clearinghäuser
Clearinghäuser
Informationsbroker
Informationsbroker
Börsen
Börsen
Wettbewerber
Wettbewerb
Wettbewerbin
in
der
derBranche
Branche
Filialbanken
Filialbanken
Direktbanken
Direktbanken
Auslandbanken
Auslandbanken
mittels Einsatz von
Diversifizierte
Übernahmen
Kunden
Kunden
Handelskonzerne
Handelskonzerne
Medienkonzerne
Medienkonzerne
Mineralölkonzerne
Mineralölkonzerne
Telekommunikation
Ersatzprodukte
Ersatzprodukte
Elektronische
Elektronische
Geldbörsen
Geldbörsen
Digitales
DigitalesOnlinegeld
Onlinegeld
Kartenherausgeber
Kartenherausgeber
Abbildung 5-6: Wettbewerbskräfte im Bankenmarkt
gemäss dem Strukturmodell von Porter62
Das eigentliche Kapital der Banken liegt in den Informationen, die sie über die Kunden besitzen, und umgekehrt die Informationen, welche die Kunden über die Bank und
ihre Produkte kennen, allerdings können diese Informationen auch von anderen Organisationen erhoben werden, so dass sich die Finanzdienstleistungsbranche von mehreren Seiten, die im folgenden kurz erläutert werden, attackiert sehen muss.
?? Kunden
Wenn Unternehmen mit häufigem Kundenkontakt wie z.B. in der Schweiz die beiden
Handelsketten Coop, Migros oder die Post selbst Banken gründen, müssen sich die
heutigen Finanzdienstleister in Acht nehmen. Entscheidend ist hierbei, wer die relevanten Informationen über die Kunden hat. Insofern bietet es sich für z.B. Handelshäuser an, in das lukrative Finanzgeschäft einzusteigen und so die traditionell geringen
Margen im Handelsbereich aufzubessern. In Deutschland kann die Quelle-Bank als
interessantes Beispiel genannt werden. Weitere Beispiele finden sich bei den Mineralölkonzernen (Aral, Esso, etc.), die schon seit längerem Kundenkarten im Markt plaziert haben, um zum einen auf diese Art und Weise die Kunden an sich zu binden und
zum anderen weitere Informationen über die Kunden gewinnen zu können.
62 Quelle:
(Bartmann & Kerscher, 1995) (S.41)
296
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Coop und Migros haben ebenso zur Erhöhung der Kundenbindung Kundenkarten lanciert. Wenn nun diese Karten zusätzlich mit Zahlungs funktion versehen werden, können sie den Finanzdienstleistern einen grossen Teil ihres Retailgeschäfts abnehmen. In
grossen Filialen könnten sie Multimedia-Kioske plazieren und so die Funktion von
Banken übernehmen. Insofern können die Kunden der Banken als mögliche Bedrohung identifiziert werden.
?? Lieferanten
Neben dem Auftauchen von neuen Anbietern, die vorher hauptsächlich eher als Kunden aufgetreten sind, können auch Lieferanten der Finanzindustrie als potentielle
Wettbewerber der Banken auftreten. Die Lieferanten von Finanzinformationen und
Börsendaten (z.B. Reuters) können durch die neuen Medien direkt an den Kunden gelangen und somit die Banken umgehen. Auch die Handels- und Medienkonzerne können an ihre elektronisch vertriebenen Produkte direkt Bankdienstleistungen anknüpfen
und somit Mehrwerte für die Kunden schaffen.
?? Neue Anbieter
Service Provider bzw. beispielsweise Betreiber elektronischer Marktplätze haben die
Möglichkeit, auf der Basis ihrer Netze, die Kunden und Lieferanten direkt zusammenzubringen, wobei sie die Zahlungsabwicklung organisieren, so dass auch vollkommen
branchenfremde Anbieter als mögliche Konkurrenz angesehen werden können.
?? Wettbewerb in der Branche
Doch nicht nur branchenfremde Unternehmen können den Banken gefährlich werden.
Durch die sinkenden Markteintrittsbarrieren haben Finanzdienstleister, z.B. über Direktbanken, Direktversicherer und Internet-Banken, die Möglichkeit, sich schnell in
einem neuen Markt zu etablieren, so dass auch innerhalb der Branche der Konkurrenzdruck zunimmt (Stockmann, 1998).
?? Ersatzprodukte
Durch technische Entwicklungen, wie elektronischen Geldbörsen, digitalem Geld etc.,
wird des weiteren der Druck auf die etablierten Anbieter erhöht.
Für die Banken bedeutet dies, dass in diesem verstärkten Wettbewerb die Beziehung
zum Kunden neu durchdacht werden muss.
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
297
5.4 Anwendung des MCR-BM-Modells auf den
Finanzdienstleistungssektor
Im folgenden sollen nun die weiter oben schon beschriebenen Massnahmen des MCRBM-Modells auf den Finanzdienstleistungssektor angewendet werden, um den gezeigten Veränderungen Rechnung zu tragen.
5.4.1 Designing Customer Interaction
Auch für den Finanzdienstleistungssektor stellt die Kommunikation mit dem Kunden,
im folgenden wieder unterteilt in die Kommunikationskanäle und –inhalte, ein wesentliches Erfolgskriterium dar.
Aus der quantitativen Studie ist für das Angebot der Kommunikationskanäle ersichtlich geworden, dass fast die Hälfte (47%) der befragten Banken den Kunden die Möglichkeit bieten, sie per E-Mail zu erreichen, wohingegen nur ca. 35% angaben, eine
Call Center-Lösung realisiert zu haben. Der Briefverkehr war mit ca. 60% der am häufigsten genannte Kommunikationskanal, bei dieser Zahl ist zu bedenken, dass unter
den Befragten „reine“ online-Anbieter waren, die diesen Kanal bewusst meiden. Die
angebotene Option der Hausbesuche von einigen Banken nahm mit ca. 30% einen erstaunlich hohen Anteil ein.
Insbesondere für den Finanzdienstleistungssektor haben sich eine Reihe von speziellen
Bezeichnungen für die entsprechenden Kommunikationskanäle, wie Telebanking, Video-Banking, Internet-Banking, Handy-Banking etc. etabliert. Insbesondere dem Handy-Banking in Zusammenhang mit Electronic Commerce-Anwendungen, häufig auch
als Mobile Commerce bezeichnet, wird dabei eine erfolgversprechende Zukunft vo rausgesagt (Reichardt 2000) (S.85ff.).
Ein interaktive r und auch innovativer Kommunikationskanal, der insbesondere bei
beratungsintensiven Bankprodukten interessant ist, stellt das Angebot eines Call-BackButton dar, bei dem Interessenten einen telefonischen Rückruf des Anbieters anfordern
können. Der Kunde gibt in diesem Fall in einem weiteren Formular an, wann und unter
welcher Nummer er zurückgerufen werden möchte. Ein von der Firma Micrologica
entwickeltes System soll als Beispiel vorgestellt werden.
298
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Abbildung 5-7: Call Back Angebot der Firma Micrologica AG 63
Generell gilt allerdings auch für diesen Bereich, dass die Bedürfnisse der Kunden unbedingt berücksichtigt werden müssen, so dass ihnen der jeweils gewünschte Kommunikationskanal angeboten werden muss.
Neben den angebotenen Kommunikationskanälen tragen auch die Inhalte der Kommunikation zum erfolgreichen Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien bei. Durch das Angebot von relevanten und auf die Bedürfnisse der einzelnen Kunden zugeschnittenen Informationen, kann es erreicht werden, dass diese
Informationen einen wesentlichen Mehrwert bieten, der die Kunden an das Unternehmen bindet. Das Angebot von Realtime-Kursen zählt dabei zumindest für sogenannte
online-Broker, wie beispielsweise ConSors (www.consors.de) oder Charles Schwab
(www.schwab.com), schon fast zum Standard.
Darüber hinausgehend kann durch das Angebot von umfangreichen Informationen zu
den jeweiligen Unternehmen für die Kunden ein interessanter Mehrwert geschaffen
werden. Die Comdirect Bank (www.comdirect.de) bietet beispielsweise bei der Auflistung der zu handelnden Wertpapiere auch die Möglichkeit, die neuesten Nachrichten
zu dem jeweiligen Unternehmen zu bekommen. Dieser Service befindet sich jedoch
noch in der Aufbauphase, so dass Verbesserungen, z.B. bezüglich des Umfangs und
der Aktualität der Informationen, notwendig werden. Prinzipiell zeigt dieser Dienst
allerdings in die richtige Richtung, indem durch die Verknüpfung von bestehenden, in
63
Quelle: www.micrologica.de/cgi-bin/callbackform.pl
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
299
digitaler Form vorliegenden Informationen (in diesem Fall Unternehmensnachrichten
und die entsprechenden Kurse) Mehrwert geschaffen wird, der sich an den Bedürfnissen der Nachfrager orientiert.
5.4.2 Creating Added Value for the Customer
Insbesondere die attraktive Bündelung von Finanzdienstleistungen kann in diesem Bereich zu einer Steigerung der Kundenbindung führen. Das, was zur Zeit schon häufig
sehr gut von Finanzintermediären, wie beispielsweise MLP (www.mlp.de) vollführt
wird, kann auch von „klassischen“ Banken angeboten werden. So muss die Zusammenstellung der verschiedenen Produkte wie ein Girokonto, eine Lebens- und Autoversicherung genau auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden zugeschnitten sein.
Zu diesem Zweck muss der Anbieter in der Lage sein, die Bedürfnisse der einzelnen
Kunden zu ermitteln und dann entsprechend dieser Wünsche das Leistungsbündel zusammenzuschnüren. Dabei muss ein Finanzdienstleister auch von der traditionellen
Methode, nur die eigenen Produkte anzubieten, abweichen und auch Fremdprodukte in
das eigene Produktportfolio aufnehmen, wie das bereits unter 4.5.2.1 vorgestellte Finanzportal „Yourhome“ von der Credit Suisse.
Die folgende Abbildung zeigt einen Screenshot der MLP AG, der die umfassende Beratung in finanziellen Fragen verdeutlicht.
300
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Abbildung 5-8: Attraktive Leistungsbündelung am Beispiel von MLP 64
Der Vorteil der attraktiven Bündelung der angebotenen Leistungen für die Kunden
besteht darin, dass sie für finanzielle Fragen nur einen Ansprechpartner haben und sie
sich darauf verlassen können, dass dieser Anbieter ihnen ein gutes Leistungsbündel zur
Verfügung stellt. Dieser Mehrwert bietet eine gute Möglichkeit, die Verbindung zum
Kunden zu intensivieren und somit den Kunden langfristig an den Finanzdienstleister
zu binden. Für den Anbieter ergeben sich bei dieser Leistungsbündelung Potentiale im
Cross- und Up-Selling-Bereich, so dass die einzelne Beziehung nicht nur tendenziell
länger, sondern auch profitabler werden kann.
Interessant bei diesem Beispiel ist auch der bereits unter 4.5.1.2 angesprochene zielgruppenspezifische Einstieg, in diesem Fall nach Berufsgruppen, in das Informationsangebot.
5.4.3 Customer Profiling
Im traditionellen Bankgeschäft im Retailbereich kannte der Kundenberater in der jeweiligen Filiale die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden. Er wusste ziemlich genau wie die verschiedenen Rahmenbedingungen der einzelnen Kunden waren und
konnten ihnen so individuell ihre Wünsche erfüllen. Bei steigender Anzahl der Kunden
64
Quelle: www.mlp.de
301
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
in der Filiale waren allerdings die Kapazitäten dieses Beraters irgendwann voll ausgelastet, so dass er sich nur noch einen Teil der entsprechenden Informationen seiner
Kundschaft merken konnte. Der Wunsch der Kunden nach individuellen Produktlösungen ist allerdings nach wie vor ungebrochen und ist wie oben dargestellt eher zur
Zeit noch weiter ansteigend. Insofern ergibt sich also die unbedingte Notwendigkeit,
die Bedürfnisse der Kunden zu erfahren und dentsprechend das oben beschriebene
Leistungsbündel zusammenzuschnüren.
Die Massnahmen zur Identifikation dieser Bedürfnisse unterscheiden sich dabei nicht
von den bereits unter 4.5.3 ausführlich vorgestellten Methoden, so dass diese Methoden auch im Finanzdienstleistungssektor Anwendung finden.
Allerdings ist bei diesen Massnahmen, durch die insbesondere in diesem Bereich meist
sensiblen Daten, genaustens auf die relevanten Datenschutzregelungen zu achten. Dieser Punkt wurde ebenso bei der quantitativen Studie betrachtet. Als Ergebnis zeigt sich
allerdings, dass die Berücksichtigung der Datenschutzbestimmungen für die meisten
der befragten Banken keine Einschränkung darstellt, wie folgendes Diagramm
verdeutlicht.
Frage 15
Schränken die Richtlinien des Datenschutzgesetzes Ihre CRM-Initiativen ein?
25
20
15
10
5
0
Reihe1
JA
NEIN
weiss nicht
14
24
9
Abbildung 5-9: Einschränkungen der CRM-Initiativen durch
die Richtlinien des Datenschutzgesetzes65
65
Quelle: Quantitative Studie
302
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Ein weiteres Resultat ist die Erkenntnis, dass dem Bereich der juristischen Betrachtung
bei der Durchführung von CRM-Projekten eine grosse Beachtung geschenkt wird, wie
die Einbindung der juristischen Abteilung der jeweiligen Unternehmen dokume ntiert.
Frage 16
War bei der Implementation von CRM-Initiativen Ihre Rechtsabteilung involviert?
25
20
15
10
5
0
Reihe1
Ja, seit Beginn
Nein
Ja, wurde nachträglich
eingeschaltet
weiss nicht
21
12
7
1
Abbildung 5-10: Unterstützung der Rechtsabteilung
bei der Einführung von CRM-Initiativen66
Generell haben Unternehmen des Finanzdienstleistungssektors in diesem Bereich einen enormen Vorteil, da sie schon eine Vielzahl von Daten über ihre Kunden haben,
die sich beispielsweise neue Wettbewerber erst mühsam aneignen müssten. Allerdings
ist es nun an den etablierten Unternehmen, diese Daten auch wirklich zu nutzen, um
den Kunden individuelle Angebote unterbreiten zu können. Dieses Wissen über die
Bedürfnisse der Kunden in Form der Kundenprofile kann dementsprechend ein wirksamen Schutz gegenüber neuen Wettbewerbern sein, da Kunden in der Regel nicht
bereit sind, mehrmals ihre Präferenzen anzugeben und nicht nochmals die Zeit zum
Aufbau eines Kundenprofils investieren wollen.
Problematisch könnte es allerdings für Anbieter werden, wenn die Kunden ihre Kundenprofile selbst verwalten wollen und so auch diese Wechselbarriere umgehen könnten, indem sie ihr Kundenprofil an einen anderen Anbieter weitergeben.
66
Quelle: Quantitative Studie
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
303
5.4.4 Creating Trust
Insbesondere in der Finanzindustrie spielt Vertrauen in den Anbieter eine enorm wi chtige Rolle, da sich die Kunden auf eine Beziehung einlassen, deren Inhalte, Abläufe
und Konsequenzen im voraus kaum abzuschätzen sind. Eventuell wird dem Kunden
daher erst im Verlauf der Beziehung die Qualität der angebotenen Leistungen bewusst,
insofern wird auch bei Bankprodukten von Erfahrens- und Vertrauensgütern gesprochen (Bernet & Held 1998) (S.3ff.). Daher ist es eine weitere wichtige Aufgabe für
Anbieter in diesem Bereich ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.
Im wesentlichen gibt es drei verschiedene Massnahmen, um dieses Vertrauen zu erzeugen. Zum einen ist es notwendig, dass die technische Übertragung von Finanzdaten
bestmöglich abgesichert ist, d.h. dass zum Beispiel auf etablierte Protokollstandards
wie SET (Secure Electronic Transaction) zurückgegriffen wird. In diesem Zusammenhang ist es auch sinnvoll, die verwendeten Techniken zum Beispiel auf der Webpage
so zu erklären, dass sie die Kunden auch verstehen können und selbst merken, dass die
Transaktionen zu einem sehr hohen Mass sicher sind.
Als zweite Möglichkeit, Vertrauen zwischen einem Anbieter und einem Kunden zu
generieren, zählt die Erstellung und Kommunikation einer klaren Privacy Policy
(ZDNET, 1999). Wie schon im vorherigen Kapitel angedeutet, ist die Handhabung der
von Kunden zur Verfügung gestellten Daten äusserst sensitiv. Sollten Fälle von Datenmissbrauch bei einem Anbieter auftreten, würde ein Grossteil des Vertrauens zerstört werden und dieser Anbieter hätte grosse Probleme, wieder ein Vertrauensverhältnis zu seinen Kunden aufzubauen. Insofern ist die Kommunikation aber ebenso auch
die Einhaltung dieser Privacy Policy ein wesentlicher Schritt, wenn man eine Vertrauensbasis schaffen will.
Die dritte Möglichkeit besteht in der Etablierung eines Markennamens. Dieses sogenannte Branding, hier verstanden als Markenmanagement, kann es ermöglichen, gewisse Werte mit den Namen eines Anbieters zu verbinden. So kann zum Beispiel ein
bestimmter Finanzdienstleister mit den Attributen „Service und Zuverlässigkeit“ in
Verbindung gebracht werden. In einer Entscheidungssituation können solche, häufig
nicht bewusst wahrgenommen Merkmale den Ausschlag für den ein oder anderen Anbieter geben. Ebenso kann in einer bestehenden Beziehung der Markennamen und die
damit verbundenen Assoziationen als Bestätigung für die Verbindung zu diesem Anbieter verstanden werden. Insofern leistet das Branding auch einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Kundenbindung.
304
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
5.4.5 Establishing Virtual Communities
Virtuelle Gemeinschaften haben auch in der Finanzdienstleistungsbranche einen Einfluss auf die Kundenbeziehung. Eine solche Gemeinschaft erfüllt dabei verschiedene
Funktionen, die sowohl den Kunden als auch dem Anbieter Vorteile bringen. Die
Hauptfunktion ist der Austausch von Informationen. Insbesondere im BrokerageBereich haben sich verschiedene Gemeinschaften gebildet, die einen intensiven Austausch von Informationen zu den verschiedensten Facetten des Aktienhandels betreiben. Als deutschsprachiges Beispiel kann man hier die Community der Comdirect
Bank oder die „Broker’s World“ von ConSors nennen. Bei beiden können sich Interessierte anmelden ohne Kunden sein zu müssen. Umfangreiche und aktuelle Nachrichten
zu den einzelnen Werten, die diskutiert werden, runden das Angebot ab. Mit Hilfe dieses Angebots an Informationen und der Möglichkeit, dass sich Mitglieder der Community untereinander austauschen können, kann eine emotionale Verbindung zu dem
Anbieter geschaffen werden, die ein Wechseln der Kunden erschwert. Beispielhaft für
den MCR-Building Block „Establishing Virtual Communities“ im Finanzdienstleistungsbereich soll hier das amerikanische Angebot von „The Motley Fool“ gezeigt
werden.
Abbildung 5-11: Beispiel zur Gestaltung von Diskussionsforen
zur Bildung einer virtuellen Gemeinschaft67
67
Quelle: www.fool.com
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
305
Es bleibt festzuhalten, dass die Einrichtung einer virtuellen Gemeinschaft, wie an den
Beispielen kurz angedeutet wurde, einen wichtigen Beitrag zur Gestaltung der Kundenbeziehung leisten kann (Schubert, 1999).
5.4.6 Implementing Processes
Die Gestaltung und Optimierung von Prozessen findet sich in allen bisher beschriebenen Massnahmenblöcken wider, so dass ihm eine übergreifende Art bescheingt werden
kann. Neben der Gestaltung dieser Prozesse enthält dieser Building Block weitere
Massnahmen, die im folgenden näher für den Finanzdienstleistungssektor erläutert
werden.
Dieser Massnahmenblock „Prozesse“ unterteilt sich in zwei Bereiche. Zum einen in
die internen Prozesse und zum anderen in externe Prozesse. Wie bei der Darstellung
des allgemeinen Modells schon gezeigt, handelt es sich bei den internen Prozessen um
die Abläufe innerhalb der Unternehmung, die im weitesten Sinne zur Kundenzufriedenheit beitragen.
Wichtig für den Finanzdienstleistungssektor ist in diesem Zusammenhang auch die
Möglichkeit, die bestehenden Kunden im Sinne der Kundenintegration in die Prozesse
einzubeziehen. Dies entspricht zum einen dem Wunsch der Kunden nach mehr
Integration, zum anderen ergibt sich für die Kunden eine Vielzahl von Möglichkeiten
Transaktionen, Brokerage-Funktionen oder administrative Tätigkeiten auszuführen,
ohne an enge Banköffnungszeiten gebunden zu sein. Ebenso könnte auch durch Bereitstellung von Standardantworten im WWW im Sinne der Frequently Asked Questions (FAQ) der Servicebereich der Bank entlastet werden, wenn sich die Kunden selbst
die Antworten zu ihren Fragen aus dem Webangebot ziehen können.
Unter den externen Prozessen werden die Abläufe verstanden, die an der Schnittstelle
zwischen den Kunden und dem Anbieter ablaufen. Insofern fällt hier auch die Art und
Weise, wie ein potentieller oder schon bestehender Kunde die gesuchten Informationen findet, hinein. Dementsprechend trägt auch das Design des Web-Auftritts zur
Kundenbindung bei, da Kunden in der heutigen Zeit kaum noch lange nach den gewünschten Informationen suchen, sondern im Zweifelsfall einfach zu einem nächsten
Anbieter weiterklicken (Harding, 1998).
Um die gewünschten Informationen zu erhalten, können des weiteren seitens der Anbieter Unterstützungswerkzeuge, wie Kreditberechnungstools, Darlehenberechnungstools etc. angeboten werden.
306
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Somit kann sich ein potentieller Kunde schon vor dem ersten Beratungsgespräch in der
Bank genau über die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten informieren. Durch diese bessere Vorbereitung wird in der Regel das Beratungsgespräch effektiver verlaufen,
so dass auf der einen Seite der Kunde zufriedener sein wird und auf der anderen Seite,
der Bankberater wertvolle Zeit spart, da er schon Grundkenntnisse bei dem potentiellen Kunden erwarten kann und diese nicht aufwendig erklären muss.
Der nächste Schritt in diese Richtung ergibt sich logischerweise dahingehend, dass
auch das Beratergespräch online verläuft, so dass der potentielle Kunde nicht physisch
in die Bank eintreten muss, sondern seine Fragen auch online klären kann. Interessant
sind in diesem Zusammenhang Ansätze der Firma IDS Prof. Scheer GmbH in Zusammenarbeit mit der Brokat AG, die eine Lösung geschaffen haben, die es ermöglicht,
mit dem Kunden zu telefonieren und parallel mit dem Kunden durch verschiedene
Web-Pages zu surfen (Groffmann, Schäfers, et al. 1999) (S.234ff.). Der Bankberater
kann dabei auch die Seiten des Kunden sehen und kann ihn sogar bei Bedarf auf neue
Seiten führen. Ebenso kann der Kunde den Berater auf Seiten führen, auf denen noch
offene Fragen zu klären sind.
Abbildung 5-12: Beispiel einer virtuellen Beraterbank68
Ein Angebot einer virtuellen Beraterbank setzt sich dabei aus verschiedenen Modulen
zusammen: das Daten-Konferenz-Modul, welches Chat-Systeme, Whiteboard-
68 Quelle:
(Groffmann, Schäfers, et al. 1999) (S.235)
Business Case MCR-BM im Finanzdienstleistungssektor
307
Anwendungen und Application Sharing umfasst, das Audiomodul, welches sich auf
Telefonleistungen bezieht, das Video-Modul, welches die visuellen Bedürfnisse erfüllt
sowie der schon besprochen Call-me-Button.
In diesem Zusammenhang ebenso wichtig ist auch die technische Verfügbarkeit des
Angebots. Kunden erwarten, dass der Server funktioniert und sie ihr Angebot nutzen
können. Wenn dies mehrmals nicht der Fall sein sollte, wird die Wechselbereitschaft
der Kunden stark steigen, allerdings zählt dies ebenso für andere Branchen und stellt
somit keine spezifische Eigenart der Finanzdienstleistungsbranche dar.
5.4.7 Controlling
Auch für die Finanzdienstleistungsindustrie ist es wichtig, für die einzelnen Massnahmen Kennzahlen zu entwickeln, um die Wirksamkeit der gewählten Instrumente prüfen zu können. Als Beispiel für eine Kennzahl, kann die Anzahl der Beiträge innerhalb
einer virtuellen Gemeinschaft genommen werden. Aus dieser Zahl könnte man ableiten, inwieweit Massnahmen ergriffen werden müssten, um die Attraktivität der Teilnahme zu erhöhen.
Ein weiteres Beispiel für eine Kennzahl zur Prüfung der Wirksamkeit der Massnahmen des Management der Kundenbeziehung entstammt einem Praxisbericht der Deutschen Bank. In diesem Fall wurde die Kundenzufriedenheit als Massstab für den Grad
der Kundenbindung genutzt (Lange 1999) (S.446ff.). Mittels einer telefonischen und
schriftlichen Befragung sowohl im Privat- als auch im Firmenkundengeschäft wurde
die Zufriedenheit der Kunden ermittelt. Diese Befragung wurde erstmalig 1996 durchgeführt und durch eine Folgebefragung im Jahre 1998 erweitert. Aus den Ergebnissen
der Erhebung konnten – bis auf Filialebene – Schwachstellenanalysen durchgeführt
werden, die eine entsprechende Massnahmenentwicklung ermöglichten. Um den Prozess zur Ableitung von Massnahmen für alle beteiligten Geschäftsbereiche der Bank
identisch zu gestalten, wurde eine strukturierte Prozesskette entwickelt, die in vereinfachter Form in folgender Abbildung zu sehen ist.
308
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Selbsteinschätzung
Schwachstellenanalyse
Massnahmenentwickl.
Massnahmendurchf.
Erfolgskontrolle
Abbildung 5-13: Strukturierte Prozesskette zur Ableitung und Durchführung von
Massnahmen im Rahmen des Building Blocks „Controlling“69
Dieser Leitfaden zeichnet sich durch seinen generischen Charakter aus, so dass die
einzelnen Schritte auch für andere Anbieter relevant sein können. Grundsätzlich ist
allerdings die Vorgehensweise, ob ihres unterstellten Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, kritisch zu hinterfragen. In den Augen des Autors würde es sinnvoll erscheinen, die Kundenbefragung, neben der ex-postBetrachtung der Zufriedenheit, auch auf die ex-ante Bereiche der Kundenbeziehung
(Verhaltensabsichten i.S. von Wiederkaufsabsicht, Weiterempfehlungsabsicht etc.)
auszuweiten, um ein besseres Bild der Gestalt der Kundenbeziehungen und möglicher
Schwachpunkte zu erhalten. Die weitere Vorgehensweise (Ableitung der Massnahmen,
Durchführung der Massnahmen und die anschliessende Erfolgskontrolle) könnte
nachwievor beibehalten werden.
Neben der Prüfung der Wirksamkeit der Massnahmen umfasst der Building Block
„Controlling“ des weiteren auch die Ermittlung des ökonomischen Wertes der Kunden. Insbesondere für die Finanzdienstleistungsindustrie ist es von enormer Bedeutung, die Kunden richtig einzuschätzen. Zum Beispiel ist es für den Kreditbereich entscheidend, ein gutes Bild über den Kunden zu haben, um bei der Kreditentscheidung
relevante Informationen zur Verfügung zu haben (Gisi Consulting, 1998). Bei der
Kreditvergabe kann unter Umständen dann auch der Kapitalwert beziehungsweise der
potentielle Kapitalwert eine Rolle spielen. Insofern geht es hier darum, dass die jewe iligen Massnahmen des Management der Kundenbeziehung für die entsprechend wertvollen Kunden zugeordnet werden.
5.5 Zusammenfassende Betrachtung
Abschliessend bleibt festzuhalten, dass das Modell zum Management of Customer Relationship in Business Media für die Anwendung in der Finanzdienstleistungsbranche
geeignet erscheint. Somit konnte eine gewisse Evaluierung des MCR-BM-Modells für
69
in Anlehnung an (Lange 1999) (S.454)
Fazit und Ausblick
309
eine spezielle Branche gezeigt werden. Der Finanzdienstleistungsbereich, wie er unter
5.1 beschrieben und abgegrenzt wurde, ist dabei auf Grund seiner Relevanz für diese
Betrachtung ausgesucht worden. Eine empirische Untersuchung mit dem Thema „EBusiness und CRM im schweizerischen Finanzdienstleistungssektor“, die sowohl eine
quantitative als auch eine qualitative Erhebung der Daten umfasste, konnte die Bedeutung des Themas unterstreichen. Des weiteren wurden die Zielsetzung bei der Einführung von CRM-Projekten, der Umfang und der Umsetzungsgrad der Strategie sowie
die hauptsächlichen Probleme bei der Umsetzung herausgegriffen und ausführlicher
vorgestellt.
Bei der Beschreibung des Wandels im Finanzdienstleistungssektor wurde unter Berücksichtigung der Ergebnisse der durchgeführten Expertengespräche insbesondere auf
das veränderte Kundenverhalten und die damit zusammenhängende höhere Wechselbereitschaft eingegangen (5.3). Des weiteren wurde mit Hilfe des Wettbewerbsmodells
nach Porter verdeutlicht, dass die bestehenden Banken von verschiedenen Seiten eine
verstärkte Konkurrenz zu fürchten haben. Aus diesen Entwicklungen wurde die Handlungsnotwendigkeit zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien abgeleitet. Als Antwort auf die Herausforderungen wurden dementsprechend
die Building Blocks des MCR-BM-Modells auf den Finanzdienstleistungsbereich angewendet, wobei ebenso die Ergebnisse der empirischen Studie einfliessen konnten.
Durch eine Vielzahl von Beispielen konnte dabei dem angestrebten Praxisbezug Folge
geleistet werden.
6 Fazit und Ausblick
Das Thema Management der Kundenbeziehung erfreut sich – wie die Vielzahl von
Publikationen eindrucksvoll belegt – einer steigenden Beliebtheit, die auf verschiedene
Gründe zurückzuführen ist.
Wie unter 1.1.2 anhand verschiedener Studien verdeutlicht, ist der Aufbau und die
Pflege von langfristigen Beziehungen zu den Kunden in der Regel ökonomisch sinnvoller, als ständig neue Kunden zu akquirieren, da die Kosten der Neukundengewi nnung im Verhältnis zu den Kosten des Management der Kundenbeziehung ca. 5-10
mal höher liegen. Insbesondere in den neuen Medien ist davon auszugehen, dass durch
die Aspekte der „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ dieses Verhältnis weiter zu Gunsten
des Kundenbeziehungsmanagement verschoben wird.
Zusätzlich unterstreichen psychologische Aspekte des Vertrauens und der Gewohnheit
die Bedeutung der Thematik, so dass langfristige und beständige Interaktionsbeziehungen zu ökonomisch wertvollen Kunden als das wesentliche Kapital einer Unternehmung angesehen werden können. Ebenso gewinnt auf Grund des enormen Infor-
310
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
mationsangebots in den neuen Medien diese Entwicklung an Bedeutung, da auch aus
Sicht der Kunden eine langfristige Beziehung Sicherheit bietet.
Des weiteren ist allgemein ein Trend vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten Marketing (vgl. 2.2.2) zu erkennen, der ebenso die steigende Relevanz des
Themas belegt.
Nichtzuletzt auch durch die Tatsache, dass die angebotenen Produkte immer homogener werden, ist eine Differenzierung über die Ausgestaltung der Kundenbeziehung eine erfolgversprechende Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile im immer schneller und
globaler werdenden Markt realisieren zu können. Mit dem Management der Kundenbeziehung muss allerdings auch ein Umdenken in den „Köpfen“ der Anbieter verbunden sein, da diese häufig immer noch sehr produktorientiert denken und die Kunden
als reine Abnehmer, im wahrsten Sinne des Wortes, verstehen. Allerdings wollen die
Kunden in der heutigen Zeit nicht mehr nur die massengefertigte Ware abnehmen,
sondern wollen vielmehr ihre Wünsche artikulieren und erwarten, dass diese individuellen Wünsche erfüllt werden. Insofern muss also der Kunde und die Befriedigung seiner Bedürfnisse immer stärker in den Vordergrund der Betrachtung gerückt werden.
Die geschilderten Veränderungen werden durch die zunehmende Bedeutung der neuen
Medien in ihrer Wirkung verstärkt, so dass ein innovativer Ansatz zum Management
der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien notwendig erscheint, um die entstehenden Herausforderungen meistern zu können. Dieser Ansatz stellt dabei eine
Verbindung zwischen den Theorien des Medien- und Kommunikationsmanagement
(2.1) und den relevanten Konzepten des Marketing (2.2) dar, so dass sich das Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien an der Schnittstelle zwischen diesen Bereichen positionieren lässt. Die neuen Medien beziehen sich dabei auf
das am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement entwickelte Medienmodell nach Schmid.
Um eine Antwort auf die neuen Herausforderungen geben zu können, ist im Rahmen
des neuen Ansatzes ein generisches Gestaltungsmodell zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien (MCR-BM-Modell) entwickelt worden.
Ausgangspunkt der Entwicklung dieses Modells waren die bisher bekannten Determinanten der Kundenbindung, da an ihnen die neuen Herausforderungen zum Kundenbeziehungsmanagement abgeleitet und konkretisiert werden konnten. Zunächst sind zu
diesem Zweck verschiedene Ansätze zur Beschreibung dieser Determinanten unter
2.2.5 vorgestellt worden, allerdings wurde im Rahmen dieser Arbeit der Ansatz nach
(Tomczak & Dittrich 1997) ausgewählt, da er in den Augen des Autors die Komplexität des Konstruktes der Kunde nbindung am besten abbildet (vgl. 2.2.5.5).
Fazit und Ausblick
311
Auf die Determinanten wirken verschiedene Einflüsse, die eine Transformation dieser
Kundenbindungsdeterminanten hervorrufen. Als Haupteinflussfaktoren sind dabei das
veränderte Verhalten der Kunden (vgl. 3.3) und die Herausforderungen durch die neuen Medien (vgl. 3.1 und 3.2) erkannt wo rden.
Das Verhalten der Kunden verändert sich gegenwärtig insofern, als dass die Kunden
immer individueller, qualitätsorientierter und selbstbewusster werden. Des weiteren
lassen sie sich immer stärker durch einen hybriden Charakter, d.h. teilweise werden
qualitativ sehr hochwertige Produkte gekauft, teilweise werden aber auch Discountangebote konsumiert, kennzeichnen. Zudem ist grundsätzlich ein sinkender Bindungswi lle zu beobachten, der die Notwendigkeit eines neuen Ansatzes zur Gestaltung der
Kundenbeziehung unterstreicht. Der erkennbare Trend der Bequemlichkeit, der Zeitersparnis und der verstärkte Wunsch nach Interaktion bei den Nachfragern sind als we itere Einflussfaktoren identifiziert und beschrieben worden.
Die Herausforderungen durch die neuen Medien umfassen ebenso eine Vielzahl von
Einflüssen, die auf die bestehenden Determinanten der Kundenbindung einwirken und
sie in ihren Ausprägungen verändern.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sind nach einer eher allgemein gehaltenen Beschreibung des Wandels durch die neuen Medien, der die Veränderungen im gesellschaftlichen und geschäftlichen Leben umreisst, die Besonderheiten der Interaktionsbeziehungen, die sowohl Kommunikations- als auch Transaktionsprozesse umfassen,
genauer untersucht worden. Es konnte dabei herausgefunden werden, dass sich sowohl
bei den Kommunikations-, verstanden als Austausch von Informationen, als auch bei
den Transaktionsprozessen, verstanden als Austausch von Leistungen, eine Vielzahl
von Veränderungen ergeben hat. Im einzelnen konnten Transformationen, der Richtung, der Form und des Inhalts der Kommunikation ausgemacht werden. Die Möglichkeit zur Individualisierung und die vorhandene Ubiquität als weitere Besonderheiten
der Interaktionsbeziehungen in den neuen Medien, gelten sowohl für die Kommunikation als auch für die Transaktion. Weitere Veränderungen bei den Transaktionsprozessen sind bei der Art der Erlösquelle, beim Umfang und der Auswahl der möglichen
Transaktionspartner sowie bei der Abwicklung der Transaktion zu erke nnen.
Im weiteren Verlauf sind die unterschiedlichen Einflüsse mit den bisherigen Determinanten der Kundenbindung zusammengeführt worden, um zu untersuchen, inwieweit
die Determinanten nach (Tomczak & Dittrich 1997) auch in den neuen Medien relevant sind. Nach Ansicht des Autors ist deutlich geworde n, dass diese Determinanten
der Kundenbindung nachwievor Gültigkeit besitzen, allerdings verändern sich ihre
Ausprägungen.
312
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Insbesondere die psychologischen (dabei hauptsächlich das Vertrauen und die Zufriedenheit), die faktischen (dabei hauptsächlich die ökonomischen Faktoren) Determinanten und die Determinante der Bequemlichkeit sind in ihrer Relevanz gestiegen, wohingegen die wettbewerbsinduzierte Determinante stark an Bedeutung verloren hat. Diese
neuen Ausprägungen dienten im folgenden als Ansatzpunkte für die Entwicklung eines
neuen Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien.
Das MCR-BM-Modell kann dabei als eine Art Checkliste für Anbieter verstanden
werden, um die Interaktionsbeziehungen zu den Kunden optimal zu gestalten, entwickeln und pflegen. Dieses Modell enthält dementsprechend sieben verschiedene Building Blocks, die ihrerseits wiederum konkrete, operative Massnahmen zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien umfassen. Die beschriebenen Building Blocks weisen untereinander Abhängigkeiten auf, die bei der Beschreibung der jeweiligen Massnahmen thematisiert worden sind.
Die Building Blocks sind im einzelnen:
?? „Designing Customer Interaction“
Dieser Massnahmenblock umfasst Massnahmen zur Gestaltung der Kommunikationskanäle, Verfahren der Kommunikation und der entsprechenden Inhalte. Ziel ist
es, den Nachfragern auf dem gewünschten Kommunikationskanal die gewünschten nutzenbringenden Informationen zu bieten.
?? „Creating Added Value for the Customer“
Dieser Building Block unterteilt sich in die Generierung von Mehrwert und Zusatznutzen für die Nachfrager, z.B. durch attraktive Leistungsbündelung, sowie in
die Kreation eines überzeugenden Preis-Leistungs-Verhältnisses, z.B. in Form von
Bonussystemen. Der Exkurs zur Mass Customization kann u.a. als Antwort auf
den Trend zur Individualisierung verstanden werden. Die Erwartungen der Nac hfrager sollen durch die angebotenen Leistungen erfüllt und wenn möglich übertroffen werden, um die Beziehung zu den Kunden in den neuen Geschäftsmedien so
positiv wie möglich zu gestalten.
?? „Customer Profiling“
Um die Bedürfnisse der Nachfrager identifizieren zu können, sind Massnahmen
zur Erhebung, Speicherung und Auswertung der Daten notwendig, die in diesem
Building Block beschrieben werden. Ergebnis dieser Massnahmen stellen Nutzerprofile dar, die als Basis für die individuelle Kommunikation und Leistungserstellung dienen. Des weiteren wurde auf juristische Beschränkungen des Datenschutzes hingewiesen, die unbedingt beachtet we rden sollten.
Fazit und Ausblick
313
?? „Creating Trust“
Die Transformation der Determinanten der Kundenbindung hat verdeutlicht, dass
der Faktor Vertrauen eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien spielt. Um das Vertrauen zwischen den Anbietern und Nachfragern aufzubauen und zu pflegen, sind verschiedene Massnahmen, unterteilt in technische und nicht-technische Möglichkeiten, vorgestellt und
ausführlich dargestellt worden. Unter anderem ist auch das Branding als vertrauensbildende Massnahme ausführlicher diskutiert worden.
?? „Establishing Virtual Communities“
Die Einrichtung einer virtuellen Gemeinschaft kann einen wertvollen Beitrag zum
Kundenbeziehungsmanagement liefern, da eine solche Gemeinschaft unsicherheitsreduzierend wirkt und die Entstehung eines „Wir-Gefühls“ unterstützt. Des
weiteren bietet eine solche Einrichtung aus Sicht der Anbieter eine Möglichkeit,
einen Einblick in die Interessen und Bedürfnisse der Nachfrager zu erhalten. Insofern ist in diesem Building Block der Aufbau und das Management von virtuellen
Gemeinschaften erläutert und behandelt worden.
?? „Implementing Processes“
Dieser Massnahmenblock zeichnet sich durch seine übergreifende Funktion aus,
da zum einen jeweils in den anderen Building Blocks die Gestaltung vo n Prozessen notwendig ist und zum anderen besondere Massnahmen zur Gestaltung der
Prozesse vorgestellt worden sind. Diese Prozesse unterteilen sich dabei in die internen, verstanden als i.w.S. Prozesse zur Leistungserstellung aus Sicht der Anbieter, und in die externen Prozesse, verstanden als Prozesse zur Transaktionsabwicklung aus Sicht der Nachfrager. Für beide Arten von Prozessen sind Massnahmen
zur Gestaltung erörtert worden.
?? „Controlling“
Innerhalb dieses Massnahmenbündels sind zum einen Instrumente und Methoden
zur Bestimmung der Wirtschaftlichkeit der Massnahmen des Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien beschrieben worden, so dass
auch dieser Massnahmenblock als übergreifend angesehen werden kann. Zum anderen sind Möglichkeiten zur Bestimmung des ökonomischen Wertes von Kunden
vorgestellt worden, allerdings wurde auch bei der Besprechung dieses Building
Blocks auf die Schwierigkeiten bei diesen Berechnungen hingewiesen.
Durch die Betrachtung einer Vielzahl von für die Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien relevanten Aspekten, kann der Komplexität des Konstruktes der Kundenbeziehung Rechnung getragen werden, so dass von einem ganzheitlichen Ansatz
gesprochen werden kann.
314
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Allerdings müssen dabei nicht alle vorgeschlagenen Massnahmen umgesetzt werden,
da dies unter Umständen den finanziellen und personellen Rahmen vieler Unternehmungen sprengen würde. Es sollten jedoch Anregungen gegeben und Möglichkeiten
aufgezeigt werden, wie die Beziehung zu Kunden verbessert werden können, um so
die beschriebenen Vorteile realisieren zu können. Somit ist es Ziel dieses Modells, für
Anbieter wertvolle Hilfestellung zur Gestaltung der Interaktionsbeziehung zwischen
Anbietern und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien zu bieten.
Dieses ganzheitliche Modell deckt dabei durch seine Breite einen sehr grossen Teil der
Möglichkeiten zur Gestaltung der Kundenbeziehung in den neuen Medien ab und hebt
sich somit von anderen Ansätzen, die nur auf einzelne Bereiche fokussieren, ab.
Ausserdem ist wichtig zu erwähnen, dass diese Massnahmen des Management of
Customer Relationship kompatibel zu den bisherigen Massnahmen („offline“) sind, so
dass sie sich im Einsatz gegenseitig unterstützen und in der Praxis nicht getrennt voneinander betrachtet we rden können.
Die Anwendbarkeit des Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen
Geschäftsmedien konnte abschliessend anhand eines Business Case für den Finanzdienstleistungssektor verdeutlicht werden. Zunächst allerdings ist im Rahmen einer
empirischen Untersuchung zum Thema „E-Business und CRM im Schweizer Finanzdienstleistungssektor“ die Relevanz und der entsprechende Handlungsbedarf dieser
Thematik nochmals betont worden.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass das Management der Kundenbeziehung in
den neuen Geschäftsmedien sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis einen
Bereich von hoher Relevanz darstellt. Der vorgeschlagene neue Ansatz verbindet das
Medien- und Kommunikationsmanagement und das Marketing, um so für die gegenwärtigen und auch zukünftigen Herausforderungen Lösungsmöglichkeiten für das optimale Gestalten, Entwickeln und Pflegen der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern in den neuen Geschäftsmedien zu bieten.
Im Rahmen der Arbeit ist die Betrachtung von CRM-Softwarelösungen bewusst ausgespart worden, da zum einen bereits eine Vielzahl von unterschiedlichsten Informationen zu diesem Gebiet existieren und zum anderen der Fokus der Arbeit auf der Entwicklung eines Modells zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien lag.
In den Augen des Autors sollte zu Beginn einer Initiative zur Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagement zunächst mit Hilfe des entwickelten Modells das adäquate
Konzept für die jeweilige Situation entworfen werden, um dann anschliessend die ent-
Fazit und Ausblick
315
sprechende Software zur Umsetzung dieses Konzeptes auszuwählen. Dementsprechend sollten die CRM-Softwarelösungen auf die unternehmensspezifischen Konzepte
zum Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien angepasst
werden und nicht das Konzept an der Software ausgerichtet werden.
Ein Blick in die Zukunft zeigt, dass durch die zu vermutende stärkere Nutzung der
neuen Medien dieser Bereich weiter an Bedeutung gewinnen wird. Allerdings wird
sich nach Meinung des Autors immer nur – trotz der technischen Möglichkeiten – ein
gewisser Teil der Transaktionen in den neuen Medien abwickeln lassen, so dass der
stationäre Handel nachwievor eine wesentliche Rolle spielen wird. Dies lässt sich dabei auf die nur sehr langsam transformierenden Einkaufsgewohnheiten der Menschen
zurückführen. Nichtsdestotrotz werden sich die Konsumenten auch in Zukunft ve rmehrt ihrer immer stärkeren Position auf den Märkten bewusst, so dass sie verstärkt
die beschriebenen Forderungen erheben werden, die von Anbietern erfüllt werden
müssen, wenn sie im Wettbewerb bestehen wollen.
Ein zusätzlicher Blick in die weitere Zukunft lässt die steigende Bedeutung der Avatare, verstanden in diesem Fall als Softwareagenten zur Erfüllung von Transaktionswünschen, erkennen. Diese künstlichen Gebilde zeichnen sich dabei durch eine Vielzahl
von Fähigkeiten aus, allerdings fehlen psychologische Eigenschaften, so dass Massnahmen des Kundenbeziehungsmanagement, die auf die Psychologie der Konsumenten zielen, bei diesen Avataren ihre Wirkung verfehlen. So ist beispielsweise der unsicherheitsreduzierende Markenname den Konsumenten im Unterbewusstsein vertraut
und mit einer positiven Assoziation belegt, so dass in der konkreten Kaufentscheidung
das Produkt dieser bestimmten Marke erworben wird. Avatare haben jedoch – zumindest zur Zeit – kein Unterbewusstsein, so dass diese Massnahmen ihre Wirkung ve rfehlen würden und somit das gesamte Marketing und die darin enthaltenen psychologischen Komponenten vor neue Herausforderungen stellen würde. An dieser Stelle
müssten dann dementsprechend neue Massnahmen zum Management der Beziehung
zu Avataren entwickelt werden, die die Besonderheiten dieser Transaktionsagenten
berücksichtigen.
Allerdings ist das noch „Zukunftsmusik“, die nur sehr leise zu ve rnehmen ist, so dass
sich Anbieter in der Gegenwart und in der nahen Zukunft auf das Management der
Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien konzentrieren sollten, um mit Hilfe
des vorgeschlagenen Modells den langfristigen und erfolgreichen Bestand ihres Unternehmens zu sichern.
Anhang A: WWW-Adressen
1800-flowers
www.1800flowers.com
Amazon
www.amazon.com
Ananova, virtuelle Nachrichtensprecherin
www.ananova.com
Autoscout24
www.autoscout24.de
Beamgate GmbH
www.beamgate.de
BOL
www.bol.de
Bonus.net
www.bonus.net
Books on Demand
www.bod.com
Candystand
www.candystand.com
Channelseven
www.channelseven.com
Charles Schwab
www.schwab.com
Comdirect Bank
www.comdirect.de
ConSors
www.consors.de
Cor@
www.deutsche-bank.de/ui
Coupon.net
www.coupon.net
CRM-Forum
www.crm-forum.com
David Bowie
www.davidbowie.com
Dell
www.dell.com
Der Spiegel
www.spiegel.de/dertag
Deutsche Bank AG
www.deutsche-bank.de
ebay
www.ebay.com
Euro-Handelsinstitut
www.ehi.org
318
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Excite
www.excite.com
Financial AG
www.financial.de
Fleurop
www.fleurop.de
GardenWeb
www.gardenweb.com
Insurance City AG
www.insurancecity.de
L’Tur
www.ltur.de
Marketing-Informationliste Imafdi
www.imafdi.de
Meinungsplattform Ciao
www.ciao.com
Meinungsplattform Vocatus
www.vocatus.de
Milka
www.milka.de
MLP
www.mlp.de
Napster
www.napster.com
NetAcademy on Business Media
www.businessmedia.org
New York Times
www.nyt.com
Payback
www.payback.de
Peppers and Rogers Group
www.1to1.com
Rabattclub
www.rabattclub.de
Smart
www.smart.com
Stadt St. Gallen
www.stgallen.ch
Stiftung Warentest
www.warentest.de
SWR3
www.swr3.de
The Bargain Finder
www.cdrom-guide.com/bargainfinder
The Motley Fool.com
www.fool.com
319
Webmiles AG
www.webmiles.de
Wirtschaftswoche
www.wiwo.de
Yahoo!
www.yahoo.com
Zweites Deutsches Fernsehen
www.zdf.msnbc.de
Anhang B: Fragebogen der quantitativen Studie
Fragebogen zur Studie:
e-Business und CRM in der Finanzdienstleistungsbranche
in der Schweiz
Sehr geehrter Teilnehmer der Studie,
zunächst möchten wir uns sehr herzlich dafür bedanken, dass Sie sich die Zeit nehmen diesen Fragebogen
auszufüllen. Die Fragen können in ca. 30 Minuten beantwortet werden.
e-Business — eine kompetitive Herausforderung
Umschreibung des Begriffs e-Business
In unserer Ansicht beschreibt der Begriff “e-Business” jede geschäftliche Tätigkeit, die via elektronischer Medien insbesondere dem Internet durchgeführt
wird.
1. Welche primären Ziele verfolgen Sie mit den e-Business-Initiativen Ihrer Firma? (Bitte
kreuzen Sie max. 5 Kästchen an).
Gewinnung neuer Kunden in bestehenden Märkten
Öffnung neuer Märkte
Aufbau eines neuen Vertriebskanals
Reaktion auf den steigenden Marktdruck
Verringerung der operationellen Kosten
Erhöhung der Kundenbindung
Intensivierung der Kommunikation mit Ihren Kunden
Verbesserung des Images
Verbesserung des Services
Nutzung von cross- und up-Selling-Potentialen
Umsetzung neuer Geschäftsmodelle
Sonstige:
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
2. Woher kam die Initiative ein e-Business-Projekt zu durchzuführen?
Top-Management
Mittleres Management
Unteres Management
Sonstige:
?
?
?
322
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
3. Für welche Produkte und Dienstleistungen sehen Sie im e-Business eine bedeutende
Chance?
Versicherungen:
Lebensversicherung
Kranken- und Unfallversicherung
Haftpflichtversicherung
Schadensversicherung
Beratung
Weitere Produkte und Dienstleistungen:
?
?
?
?
?
Banken:
Zahlungsverkehr
Kreditvergabe
Vermögensverwaltung (z.B. externe Vermögenswaltung)
Anlageberatung
Börsenaufträge
Informationsdienstleistungen (z. B. real- time Börsedaten)
Beratung
Weitere Produkte und Dienstleistungen:
4. Bieten Sie zur Zeit nur eigene Produkte an?
? Ja
? Nein
5. Wenn ja, planen Sie in Zukunft auch fremde Produkte anzubieten?
? Ja
? Nein
?
?
?
?
?
?
?
323
6. Sind diese fremden Produkte
komplementär zu den eigenen Produkten und Dienstleistungen
? Ja
? Nein
oder
konkurrenzierend zu den eigenen Produkte und Dienstleistungen
? Ja
? Nein
7. Wie gross ist bzw. war der Anteil des e-Business-Budgets am IT-Budget bzw. an anderen
Budegts. Bitte benennen Sie diese Budegts.
1998:
1999:
2000:
2001:
2002:
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% anderer Budgets (......................)
% anderer Budgets (......................)
% anderer Budgets (......................)
% anderer Budgets (......................)(geplant)
%anderer Budgets (......................)(geplant)
Customer Relationship Management (CRM)
Umschreibung des Begriffs CRM
CRM umfasst nach unserer Auffassung alle Aktivitäten einer Unternehmung, um
die Beziehung zu den Kunden zu optimieren.
8.
Was sind die primären Ziele Ihrer Firma bei der Implementation von CRM Initiativen?
Binden bestehender Kunden
Erfassen der Kundenprofitabilität
Erhöhen der Kundenprofitabilität
?
?
?
Gewinnen neuer Kunden
Erfassen jetzigen Kundenverhaltens
Erfassen zukünftigen Kundenverhaltens
Unsere Firma hat noch keine CRM-Initiative geplant/implementiert
Weitere Ziele:
?
?
?
?
324
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
6. Wie gross ist bzw. war der Anteil des CRM-Budgets am gesamten IT-Budget bzw. an
anderen Budgets (z. B. Marketing)
1998:
1999:
2000:
2001:
2002:
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% des gesamten IT-Budgets
% anderer Budgets (......................)
% anderer Budgets (......................)
% anderer Budgets (......................)
% anderer Budgets (......................)(geplant)
%anderer Budgets (......................)(geplant)
7. Hat seit der Implementation von CRM-Projekten sich die Profitabilität der Kunden erhöht?
Ja ?
Nein ?
Weiss nicht ?
keine Angaben ?
8. Bitte machen Sie – wenn möglich – Aussagen zur Anzahl und Profitabilität der Kunden in
Ihrem Bereich sowie zu der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung? (Falls unbekannt oder keine Angabe bitte entsprechend vermerken)
Segment
Anzahl
Kunden
Durchschnittliche
Nettorendite**
pro Kunde
Private Banking (PB)
Retail Banking (RB)
Firmenkunden (FK)
KMU
Grosskunden (GK)
Lebensversicherung (LV) EK *
Schadensversicherung (SV) EK*
SV Firmenkunden*
*EK: Einzelkunden
** Nettorendite: Verhältnis von Nettogewinn zu Ertrag
Durchschnittliche
Dauer
der Kundenbeziehung in
Jahren
325
6. Können Sie Aussagen zu Ertrag und Investition bezüglich bestimmter Kundensegmente
machen (Value bars)? ? (Falls unbekannt oder keine Angabe bitte entsprechend verme rken)
Kosten
Segment
Market- MA*
ing
IT/Infr
a-
Ertrag
Zins- und
Komissionsaufwand
Sonstiges
IST
struktur
PB
RP
FK
KMU
GK
LV EK
SV EK
SV CC
* Mitarbeiter
6. In welche Segmente teilen Sie zur Zeit Ihre Kunden ein?
Nach Assets bzw. Bilanzsumme
Nach Einkommen bzw. Gewinn
Nach Nettorendite
Nach demographischen Grössen (Alter, Geschlecht, etc.)
Nach genutzten Produkten und Dienstleistungen
Sonstige:
?
?
?
?
?
SOLL
326
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
6. Schränken die Richtlinien des Datenschutzgesetzes Ihre CRM-Initiativen ein?
Ja
Nein
Weiss nicht
?
?
?
6. War bei der Implementation von CRM-Initiativen Ihre Rechtsabteilung involviert?
Ja, seit Beginn
Ja, wurde nachträglich eingeschaltet
Nein
Weiss nicht
?
?
?
?
327
Customer Interaction
6. Welche Vertriebskanäle bieten Sie Ihren Kunden an?
Call Center
Filialen
Bancomat
Briefverkehr
Kunden e-Mail
Internet-Banking
Hausbesuche (PB, Versicherungen)
Sonstige
?
?
?
?
?
?
?
?
6. Können Sie beziffern wieviel Prozent der Transaktionen in Ihrem Kundensegement durch
welche Vertriebskanäle gehen?
Call Center
Filialen
Bancomat
Briefverkehr
Kunden e-Mail
Internet-Banking
Hausbesuche (PB, Versicherungen)
Sonstige
%
%
%
%
%
%
%
%
6. Bedienen Sie sich externer Unterstützung bei der Umsetzung der Projekte?
? Ja
? Nein
7. Wenn ja, welche externen Leistungen nehmen Sie in Anspruch?
328
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
Technologie
8. Was vom technischem Standpunkt her, sind Ihre grössten Bedenken CRM-Initiativen in
Ihrer Firma zu realisieren?
Inkonsistente oder fehlende Daten
Legacy Systeme
Kompatibilität mit anderen IT-Systemen
Schwer zu kalkulierende Kosten
Fehlendes Know-How
Fehlende Ressourcen
Sicherheitsaspekte
Fehlende Strategie
Fehlende Konzepte
Sonstige
?
?
?
?
?
?
?
?
?
6. Welche CRM-Tools (Z.B. Broadvision, Siebel, etc.) setzten Sie zur Zeit für welchen Bereich
ein?
7. Wie gross ist der Anteil der selbstentwickelten Software im Verhältnis zur eingekauften
Software?
Anhang C: Interviewleitfaden für die Expertenbefragung
Die kompetitive Herausforderung durch das e-Business
?? Welche e-Business-Projekte hat Ihre Firma bereits durchgeführt und
woher kam die Initiative?
?? Wie umfangreich war die Unterstützung durch das Top-Management?
?? Können Sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis pro Projekt beschreiben?
?? Wie können Sie sich bzgl. ihrer e-Business-Strategie positionieren?
?? Bitte positionieren Sie 5 weitere Finanzdienstleistungsinstute in der
Matrix
Wichtigkeit
e-Business
wichtig
eher wichtig
eher unwichtig
unwichtig
Reifegrad der Strategie *
0
1
2
3
4
330
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
* Der Reifegrad der Strategie unterteilt sich in fünf Ausprägungen.
0: Erarbeitung einer e-Business-Strategie nicht geplant
1: e-Business-Strategie soll erarbeitet werden, existiert bisher noch nicht
2: Erste Ansätze zu einer e-Business-Strategie existieren
3: e-Business-Strategie existiert, muss allerdings noch weiter konkretisiert werden
4: Umfangreichen e-Business-Strategie mit detaillierten Aktionsplänen existiert
?? Wie können Sie sich bzgl. ihres Umsetzungsgrades der e-Business-Strategie positi-
onieren?
Umsetzungsgrad*
100%
75%
50%
25%
Reifegrad der Strategie
0
1
2
3
4
* Der Umsetzungsgrad beschreibt, zu wieviel Prozent die aus der Strategie abgeleiteten Projekte umgesetzt worden sind.
?? Wer (bestehende und neue Anbieter von Finanzdienstleistungen)
könnten Ihrer Meinung nach eine ernstzunehmende Konkurrenz darstellen (aktuell und in Zukunft, ca. 3-5 Jahre)?
331
?? Wo sehen Sie Ihre Firma im Bezug auf eBusiness in Zukunft? Wo
wollen Sie hin?
?? Wie denken Sie sieht in Zukunft die Finanzdienstleistungsindustrie
aus? Welche Geschäftsmodelle könnten Sie sich vorstellen?
Customer Relationship Management
?? Welches Verständnis haben Sie von dem Begriff CRM?
?? Welche CRM-Projekte hat Ihre Firma bereits durchgeführt?
?? Wo sind die CRM-Aktivitäten organisatorisch angesiedelt?
?? Welche CRM-Aktivitäten planen Sie für die Zukunft?
?? Was sind in Ihren Augen in Zukunft die wichtigsten Bedürfnisse Ih-
rer Kunden?
?? Wie wird sich das Kundenverhalten ändern?
?? Welche grundsätzlichen Möglichkeiten das Kundenverhalten zu be-
einflussen, wird es in Zukunft geben?
?? Welche Rolle spielt die Segmentierung in der Zukunft?
Designing Customer Interaction
332
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Wie wird sich das Transaktionsvolumen der elektronischen Vertriebskanäle (online-Banking, etc.) im Vergleich mit den traditionellen Ve rtriebskanälen (Filialen, Telefon, etc.) verändern?
?? Welche Vertriebskanäle wird es in Zukunft geben?
?? Wie wollen Sie in Zukunft die Kommunikation mit den Kunden gestalten?
Creating AddedValue for the Customer
??Welchen Mehrwert im Verhältnis zu Ihren Wettbewerbern bieten Sie
zur Zeit Ihren Kunden?
?? Welchen Mehrwert planen Sie in Zukunft Ihren Kunden anzubieten?
?? Wie sieht in Zukunft die Preisgestaltung aus? Glauben Sie, dass Real
Time Pricing (Preisgestaltung basierend auf Zeit, Geschäftsgang
und/oder Konsumsituation) sich in der Finanzdienstleistungsbranche
durchsetzen wird?
Virtuelle Gemeinschaften
?? Bieten Sie Ihren Kunden eine Austauschplattform im Sinne einer vi rtuellen Gemeinschaft (z.B. Diskussionsforen, etc.)?
?? Wenn ja, wird die Diskussion moderiert (z.B. Einschreiten bei sehr
negativen Äusserungen)?
333
?? Wenn nein, planen Sie in Zukunft die Einrichtung einer solchen virtuellen Gemeinschaft?
Customer Profiling
?? Wie erfassen Sie die Daten Ihrer Kunden (Aktiv z.B. Registrierungs-
bogen oder elektronisch bzw. automatisiert z.B. Website Tracking)?
?? Wie werten Sie die Daten Ihrer Kunden aus (z. B. Erstellung von
Kundenprofilen)?
?? Wie leiten Sie Massnahmen aus den ausgewerteten Daten ab?
Managing Change, People & Culture
?? Wo sehen Sie die grössten internen Hemmschwellen bei der Umsetzung der Projekte und wie reagieren Sie darauf?
?? Welche Voraussetzungen müssen die Mitarbeiter erfüllen, um ein eBusiness / CRM-Projekt erfolgreich durchzuführen?
?? Wie können diese Voraussetzungen erfüllt werden?
Technologie
334
Management der Kundenbeziehung in den neuen Geschäftsmedien
?? Welche Rolle spielt die Technologie bei Ihren derzeitigen CRMInitiativen?
?? Welche Rolle spielt die Technologie in der Zukunft für den CRMBereich?
?? Wie sehen Sie die technischen Entwicklungen im CRM-Bereich?
Anhang D: Liste der Interviewpartner
Bär, Michael P.
Julius Bär: Geschäftsleitung. Zürich: 20.07.2000
durchgeführt von Daniela Zimmermann
Deplazes, Claudio
Zuger Kantonal Bank: Assistent der Geschäftsleitung. Zug: 19.07.2000
durchgeführt von Veith Körner
Edelmann, Hansueli
Swisslifedirect: Geschäftsleiter. Zürich: 26.07.2000
durchgeführt von Veith Körner
Giffhorn, Daniel
ConSors Schweiz: Managing Director. Glattbrugg: 09.08.2000
durchgeführt von Daniela Zimmermann
Hangartner, Robert
UBS: Leiter Group Internet Coordination. Zürich: 20.07.2000.
durchgeführt von Daniela Zimmermann
Kurzmeyer, Hanspeter
Credit Suisse: Geschäftsleitung. Horgen: 09.08.2000.
durchgeführt von Daniela Zimmermann
Malacarne, Rolf
St. Galler Kantonal Bank: Leiter Unternehmensentwicklung. St. Gallen: 24.07.2000
durchgeführt von Veith Körner
Stauber, Patrick C.
Morgan Stanley: Assistent der Geschäftsleitung. Zürich: 12.07.2000
durchgeführt von Veith Körner
Suter, Roman
ABN Amro Bank: Mitarbeiter Private Banking. Zürich: 18.07.2000
durchgeführt von Veith Körner
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Lebenslauf
Geburtsdatum:
21. Juni 1969
Geburtsort:
Berlin
Nationalität:
Deutschland
1974 – 1982
Grundschule an der Bäke, Berlin (Deutschland)
1982 – 1988
Fichtenberg-Oberschule, Berlin (Deutschland)
1988
Abitur
1989 – 1996
Studium des Wirtschaftsingenieurwesen, Fachrichtung Maschinenbau an der Technischen Universität Berlin
(Deutschland)
1996
Abschluss als Diplom Ingenieur
1996 – 1998
Berater bei der UBIS, Berlin (Deutschland) im Bereich
Customer Care
1998 – 2001
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Medien- und
Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen
(Schweiz); Lehrstuhl Prof. Dr. B. F. Schmid
2001
Ausarbeitung der Dissertation
2002
Abschluss als Dr. oec. HSG