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Simon-Kucher & Partners 3 INHALTSVERZEICHNIS An die Spitze mit TopLine Power® Simon-Kucher & Partners im Gespräch ..................................................................................................................................... 4 Rückblick ........................................................................................................................................................................................... 5 Excellence in Pricing, Marketing und Vertrieb – Beispiele aus verschiedenen Branchen ............................................. 6 Spitzenerkenntnisse – Erfahrungen aus drei Jahrzehnten Beratung ................................................................................13 Vorsicht, Falle! Gefährliche Gewinnvernichter – und wie man ihnen entgeht ................................................................ 22 Beratung in der Zukunft – Ein Wegweiser von Simon-Kucher & Partners ...................................................................... 27 Simon-Kucher & Partners in Zahlen ......................................................................................................................................... 32 4 SIMON-KUCHER & PARTNERS IM GESPRÄCH Es geht immer etwas mehr Abgefragt: Die CEOs Dr. Klaus Hilleke und Dr. Georg Tacke über Simon-Kucher Charakterisieren Sie Simon-Kucher in drei Worten. Das Schöne daran? Spezialisiert, globalisiert, wachsend. Wir arbeiten auf der „sunny side of consulting“. CostCutting ist nicht unser Metier, dafür sind andere zuständig. Wir imitieren niemanden, wir beraten nur zu den Themen, von denen wir wirklich etwas verstehen. Ausführlicher? Simon-Kucher & Partners ist eine globale Strategieberatung mit Fokus auf Pricing, Marketing und Vertrieb. Seit 30 Jahren helfen wir unseren Kunden, Umsatz und Gewinn zu steigern, und zwar durch innovative, faktenbasierte, pragmatische Strategien. Wie unsere durchschnittliche Wachstumsrate von fast 20 Prozent belegt, kommt dieser Service gut an. Bedeutet für Ihre Kunden? TopLine Power®, es geht immer etwas mehr. Kürzen kann man nur bis zu einem gewissen Grad – und die meisten Unternehmen sind hier bereits am Limit. Wachsen ist hingegen im Prinzip unbegrenzt möglich. Wir zeigen unseren Kunden, wie das geht. 5 RÜCKBLICK Was zeichnet Simon-Kucher aus? Wir sind definitiv ausgezeichnet: In der Preisberatung gelten wir schon lange als weltweit führend. Auch in den Bereichen Marketing und Vertrieb liegen wir laut Untersuchungen von manager magazin und brand eins Wissen an der Spitze. Was noch? Wir wissen genau, wie Entscheider und Unternehmer ticken. Simon-Kucher befindet sich vollständig im Besitz der Partner. Das heißt, jeder Partner ist echter Unternehmer und trägt die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg und die zukünftige Entwicklung unserer Beratung mit. Was macht Simon-Kucher zu dem, was es ist? Unsere Mitarbeiter. Wir setzen ausschließlich Spezialisten ein. Alle unsere Berater sind Experten in den Feldern Pricing, Marketing und Vertrieb. Gleichzeitig kennen sie sich exzellent in den Branchen aus, in denen sie tätig sind. Unser Team ist weltweit in Büros in Europa, dem Mittleren Osten, Nord- und Südamerika sowie Asien-Pazifik tätig. Internationalität wird also… …großgeschrieben. Unsere globale Perspektive ist ein Kernelement unserer Identität. Wir denken und handeln über Ländergrenzen hinweg. Unsere Mitarbeiter schätzen besonders den offenen, interkulturellen Austausch untereinander. Das bringt uns immer wieder neue Impulse, uns ständig weiterzuentwickeln, um noch besser zu werden. Wie geht es weiter? Nach wie vor: nach oben. Wir wollen als globaler Spezialist weiterhin deutlich über dem Branchendurchschnitt wachsen. Bis 2020 rechnen wir mit einer Umsatzverdopplung auf 400 Millionen Euro. In vielen Branchen und Ländern stehen wir noch ganz am Anfang. Das Potenzial ist einfach riesig. Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Gründer Von der Universität zum Hidden Champion – Woher wir kommen Trotz meines sehr theoretisch orientierten Wirtschaftsstudiums war ich immer bestrebt, mein Wissen in der Praxis anzuwenden. Als Doktorand nutzte ich beispielsweise empirische Daten zur Messung von Preiselastizitäten. Während meiner Zeit als Universitätsprofessor erwiesen sich dann meine ersten Doktoranden – Eckhard Kucher und Karl-Heinz Sebastian – als leidenschaftliche Mitstreiter, und wir begannen, neben unserer universitären Tätigkeit Beratungsprojekte durchzuführen. So legten wir den Grundstein für ein vielversprechendes Geschäft. Heute, 30 Jahre später, hat sich das offensichtlich gelohnt. Simon-Kucher gilt als die weltweit führende Preisberatung: ein wahrer Hidden Champion. Doch die Passion, unsere wissenschaftlichen Kenntnisse anzuwenden, war nur eine der Triebfedern. Die andere: Wir wollten keinen Chef haben. Wir wollten Unternehmer sein. Unsere wichtigste Entscheidung war die Schaffung eines wahrhaft unternehmerischen Eigentümermodells. Junge Partner investieren in die Firma und profitieren von der Wertschöpfung, die sie mitgestalten. Dieses Modell ist einzigartig in der Beraterbranche. Klarer Fokus und Unternehmertum – durch diese Eigenschaften wird Simon-Kucher auch in Zukunft unabhängig bleiben und weiter wachsen. 6 Excellence in Pricing, Marketing und Vertrieb Beispiele aus verschiedenen Branchen 7 EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN Zukunftssicheres Geschäftsmodell Pricing Excellence in Perfektion BRANCHE Automobil LAND Europa // USA // China Auch an nahezu perfekten Hightech-Autos wird permanent geschliffen. Bei den Top-Unternehmen der Branche gilt das nicht nur für die Fahrzeuge, sondern für das ganze Unternehmen. Sie legen besonderes Augenmerk auf Erlösoptimierung und langfristige Gewinnmaximierung. Hierbei unterstützt Simon-Kucher seit vielen Jahren zehn der weltweit zwölf Top-Automobilhersteller zum Beispiel durch globale Positionierungs- und Preisstrategien sowie Ausstattungs- und Volumenplanungen für neue und existierende Modelle und Modellreihen. Außerdem helfen wir im After Sales bei der Überarbeitung der weltweiten Ersatzteil-Preissysteme. In all diesen Projekten geht es nie nur um das Einzelresultat, sondern immer auch darum, verwendete Methoden zu optimieren sowie Prozesse und Fähigkeiten in der ganzen Organisation zu perfektionieren und zu verankern. Diese Anstrengungen werden belohnt: Gerade die Top-Marken gelten als Maßstab für Gewinnorientierung und die Monetarisierung von Kundennutzen. KUNDE/BRANCHE The Economist // Medien LAND Großbritannien // USA iPads und E-Reader brachten das altbewährte Geschäftsmodell von Zeitschriften ins Wanken. Da Online-Content bis dato kostenlos war und digitale Werbung nur einen Bruchteil des Printpreises brachte, sahen Fachleute für die Zukunft der Medienwelt schwarz. Simon-Kucher entwickelte mit The Economist ein Szenario zu erwartbaren Marktentwicklungen – und die dazu passenden, zukunftssicheren Geschäfts- und Angebotsmodelle. Zudem ermittelten wir die Preisbereitschaft der Leser und daraus eine Preisstrategie für Print- und digitale Angebote. Das Ergebnis: The Economist steigerte seine Erlöse deutlich und leistete einen wichtigen Beitrag zur Etablierung von Paid Content in der gesamten Branche. 8 EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN Commercial Excellence – weltweit KUNDE/BRANCHE DHL Express // Logistik LAND Global Optimiertes Produktportfolio KUNDE/BRANCHE PayPal // FinTech LAND USA // Europa PayPal bietet Zahlungslösungen in einem schnell wachsenden, zweiseitigen Markt an: Kunden sind sowohl Konsumenten (Käufer) als auch Händler (Verkäufer). Simon-Kucher hat für PayPal in beiden Bereichen mehrere Projekte weltweit durchgeführt. Für Händler haben wir das Produktportfolio durch die Entwicklung von Angeboten für ganz spezifische Marktanforderungen optimiert und so dem Unternehmen zu mehr Umsatz und stärkerem Wachstum verholfen. Auch auf der Käuferseite führten unsere Strategien zu Wertsteigerungen und beschleunigten das Wachstum. Zudem haben wir PayPal dabei unterstützt, eine auf Kundennutzen fokussierte Firmenkultur zu schaffen und die Produktentwicklung daran auszurichten. Seither konzentriert sich das Unternehmen wieder ganz darauf, Produkte zu konzipieren, für die es nachweislich einen Markt gibt. Heute gilt PayPal als führender Online-Finanzdienstleister. DHL Express ist mit seinem Paket- und Expressversand in fast allen Ländern der Welt vertreten. Das Geschäft ist stark von Fixkosten getrieben, was in vielen Branchen, etwa Luftfahrt oder Containershipping, gleichbedeutend mit niedrigen Margen ist. Anders bei DHL Express: Das Unternehmen erzielt zweistellige Gewinnmargen, was auch am exzellenten Pricing und Vertrieb liegt. Diese Themen stehen ganz oben auf der Agenda des Top-Managements. Der globale Pricing-Chef leitet ein Team von rund 60 Experten und berichtet direkt an den CEO. Simon-Kucher hat dieses Team über viele Jahre hinweg kontinuierlich begleitet, beispielsweise bei der Optimierung von Produktangeboten, Preislisten, Rabattsystemen oder der Vertriebsvergütung. DHL Express ist heute in puncto Commercial Excellence ganz weit vorne und gilt als der erfolgreichste Expressversender der Welt. 9 Spitzenleistungen erfordern professionelle Ausrüstung und Unterstützung 10 EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN Neue Lösungen für Commodities BRANCHEVersicherungen LAND Deutschland Optimale Monetarisierung von F & E-Investitionen BRANCHE Pharma LAND Global Starke Marktregulierung, ein globaler Markt, extrem lange Produktentwicklungszeiten mit F & E-Investitionen in Milliardenhöhe: All das macht Pricing für Pharmaunternehmen zu einer besonderen Herausforderung. Nur wenn die Strategie stimmt, können die enormen Investitionen wieder hereingeholt werden. Hochspezialisierte Teams auf nationalem und globalem Niveau sind verantwortlich dafür, dass bereits zu Beginn der oft jahrelangen F & EProzesse die Themen Pricing und Monetarisierung berücksichtigt werden. Simon-Kucher berät seit Jahrzehnten 24 der Top 25 Pharmaunternehmen, vom klassischen Pharmahersteller bis zum BiotechStartup. Bei der Preisfindung von zahlreichen Blockbustern waren wir federführend. Zudem unterstützen wir unsere Kunden regelmäßig dabei, ihre Preisprozesse – vor, bei und nach Markteinführung – weiter zu professionalisieren. Wir haben damit maßgeblich zur langfristigen Profitabilität der gesamten Branche beigetragen. Die Pharmabranche gilt heute zusammen mit der Softwareindustrie als weltweit führend bei Pricing und Monetarisierung von F & E-Investitionen. Kfz-Versicherungen sind Commodity-Produkte, die sich über den Preis verkaufen. Weder Kunden noch Berater sind motiviert, sich mit den wenigen Unterschieden zwischen zahllosen Angeboten zu befassen. Simon-Kucher entwickelte daher für einen führenden deutschen Versicherer ein völlig neues Angebot. Das Produkt besteht aus Modulen, die ganz einfach zu einer individuellen Kundenlösung zusammengefügt werden. Als Basis dienen Präferenzen und Zahlungsbereitschaften der Kunden. Das Ergebnis: Etwa vier Prozent mehr Beitragseinnahmen und rund sechs Prozentpunkte Profitabilitätssteigerung – bei gleichzeitig höherer Kundenzufriedenheit. Nun geht ein Ruck durch die Branche: Modulare Produkte sind auch in anderen Versicherungsbereichen im Trend. 11 EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN Preisimage und neues Preismodell KUNDE/BRANCHE Shell // Öl & Gas LAND Deutschland Globale Preisstrategie BRANCHE Baustoffe LAND 21 Länder Durch neue Marktteilnehmer drohten einem bestimmten Segment der Baustoffbranche Überkapazitäten und Preisverfall. Der Preisdruck von Vertriebspartnern verschärfte die Situation zusätzlich. Unüberlegte, voreilige Aktionen hätten schnell zu einem echten Preiskrieg führen können. In diesem Umfeld entwickelte Simon-Kucher für einen der Marktführer eine gewinnorientierte Preisstrategie. Diese legte für alle Märkte klare Ziele fest, beispielsweise Kundengewinnung oder Margensteigerung. Tools zur Entscheidungshilfe, Checklisten und Modellierung von Marktentwicklungen stellten die Umsetzung sicher. Dadurch konnte für jedes einzelne Land eine optimale, gewinnorientierte Strategie abgeleitet und in konkrete, individuelle Preisempfehlungen, Marketing- und Vertriebsmaßnahmen umgesetzt werden. Ergebnis: Unser Kunde verteidigte seine Marktposition profitabel und navigierte sicher durch das schwierige Marktumfeld. Das Projekt war so erfolgreich, dass es in 21 Ländern weltweit ausgerollt wurde – von sehr dynamischen Märkten wie Irak und Nigeria bis hin zu reifen Märkten wie Kanada und Frankreich. Preisdruck und starke Preisschwankungen im schrumpfenden deutschen Mineralölmarkt stellten Shell vor eine schwierige Aufgabe. Insbesondere wegen der Preisschwankungen an den Tankstellen befürchten viele Kunden, zu viel zu zahlen. Es geht in der Kundenwahrnehmung mehr um das Preisimage, als um einen Cent mehr oder weniger an der Zapfsäule. In dieser Situation unterstützte Simon-Kucher Shell bei der Einführung der „Shell ClubSmart Preisgarantie“, bei der eine deutsche Shell-Kundenkarte (Shell ClubSmart Karte) nun die Möglichkeit bietet, in Deutschland stets günstig zu tanken. Shell ClubSmart Mitglieder zahlen höchstens zwei Cent pro Liter mehr als an der billigsten Markentankstelle im Umkreis ihrer Shell Station. Das neue Preismodell passt nicht nur perfekt zu den Einstellungen der Kunden, es stärkt auch die Marke und steigert die Kundenbindung. 12 EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN Konditionensystem – on- und offline KUNDE/BRANCHE Nikon // Konsumgüter LAND Post Merger Pricing BRANCHE Banken LAND Schweiz // Global Im Zuge einer großen Übernahme musste eine der größten europäischen Privatbanken rund 80.000 Kunden an 50 Standorten weltweit integrieren. Die Kunden sollten nicht nur übernommen, sondern auch in eine neue Preisstruktur migriert werden. Die Herausforderung: Im Private Banking sind solche Veränderungen bei Preismodell und Konditionen mit jedem Kunden einzeln zu verhandeln. Außerdem war – wie bei Mergern üblich – der Kaufpreis an das übertragene Kundenvermögen geknüpft. Bei einem niedrigen Preis hätten zwar mehr Kunden ihr Vermögen bei der neuen Bank angelegt, aber mit negativen Folgen für die Profitabilität der Akquisition und umgekehrt. Simon-Kucher entwickelte eine entsprechende Post-Merger-Preisstrategie und die zur Umsetzung nötigen globalen Migrations- und Pricing-Tools. Außerdem schulten wir die Kundenberater intensiv für die Preisverhandlungen. Im Resultat konnte die Bank in 18 Monaten rund 85 Prozent der maximal möglichen Vermögen mit einer guten Marge übertragen – der Merger gilt heute als einer der erfolgreichsten in der Branche. Europa // Global Das rasante Wachstum des Internetkanals stellt die Hersteller von Consumer Electronics-Produkten vor fast unlösbare Probleme. Viele scheitern am Umgang mit Online-Händlern wie Amazon und der effektiven Steuerung aller (klassischen und Online-) Absatzkanäle. Die Hersteller müssen komplett umdenken, denn die bisherigen Methoden, mit denen sie Preise und Verkaufsprozesse ihrer Händler lenken, greifen nicht mehr. Simon-Kucher hat daher mit Nikon europaweit das Konditionensystem und die Commercial Policy für den gesamten Handel – offline, online und beides kombiniert – radikal überarbeitet. Wir haben unter anderem die Bedeutung aller Absatzkanäle und Händler bewertet und außerdem einen Prozess entwickelt, wie Rabatte und Konditionen je nach Entwicklung des Absatzkanals flexibel und schnell angepasst werden können. Dieser Ansatz hat sich bei Nikon Europa so erfolgreich etabliert, dass das System nun weltweit ausgerollt wird. 13 Spitzenerkenntnisse Erfahrungen aus drei Jahrzehnten Beratung 14 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG Mehr Gewinn: Zwölf Partner von Simon-Kucher präsentieren Top-Einsichten aus unserer langjährigen Beratungsarbeit. DIE ROLLE DES PRICING IN DER ORGANISATION Pricing ist Chefsache Es gibt nicht DIE Pricing-Organisation Ohne Monitoring kein Erfolg Pricing Excellence beginnt in F & E PRICING IN UNTERSCHIEDLICHEN MARKT- UND WETTBEWERBSSITUATIONEN Erst denken, dann senken Dynamic Pricing hat Pros und Cons ANGEBOTSGESTALTUNG UND PREISMODELLE Der Kunde liebt die goldene Mitte Heute schon an morgen denken DIE OPTIMALE PREISSETZUNG Value Pricing statt Cost-Plus Preiselastizitäten kennen ist ein MUSS VERKAUFEN ÜBER RABATTE UND PROMOTIONS Effektive Rabatte brauchen System Promotions: Risiken und Nebenwirkungen 15 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG DIE ROLLE DES PRICING IN DER ORGANISATION Es gibt nicht DIE Pricing-Organisation Jörg Krütten Luxemburg Pricing ist Chefsache Viel zu oft wird Pricing ausschließlich als operative Aufgabe für Experten verstanden. Dabei ist die Chefetage entscheidend, wenn ein Unternehmen dauerhaft profitable Preise für exzellente Leistungen erzielen will. So erreichen Unternehmen, bei denen das Top-Management beim Pricing involviert ist, eine um durchschnittlich 25 Prozent höhere EBITDA-Marge als ihre Wettbewerber. Die entscheidenden Aufgaben des Chefs sind dabei, eine klare Richtung für die Preisstrategie vorzugeben (etwa Volumenwachstum vs. Marge), eine Pricing-Organisation zu schaffen und allen Mitarbeitern gewinnorientiertes Handeln „einzuimpfen“. Ein Paradebeispiel hierfür ist Porsche. Dort hat Pricing für das Top-Management oberste Priorität. Die Chefetage kümmert sich intensiv um die genannten Aufgaben und trägt so wesentlich zu einer für die Branche ungewöhnlich hohen Umsatzrendite von über 15 Prozent bei. Soll Pricing in der Unternehmenszentrale oder in lokalen Gesellschaften aufgehängt sein? Weit oben in der Hierarchie oder eher nah am Markt? Leider gilt: Die eine richtige Pricing-Organisation gibt es nicht. Doch es gibt einige Regeln: Je wichtiger Pricing ist, desto höher sollte es im Unternehmen angesiedelt sein. Auch schaffen immer mehr Unternehmen inzwischen kleine, global tätige Pricing-Teams. Entscheidungsinhalte und -kompetenzen hängen allerdings stark von der Unternehmensstruktur und den Geschäftsfeldern ab. In einem dezentralen Konzern mit vielfältigen Geschäftsbereichen wie 3M entwickelt zwar das zentrale Pricing-Team Prinzipien, Prozesse und Guidelines, die daraus folgenden konkreten Preisentscheidungen werden aber den Regionen oder Geschäftsbereichen überlassen. Bei einem zentralisierten Unternehmen wie Apple macht es hingegen Sinn, alle Preisentscheidungen zentral in Cupertino zu treffen. Schaffen Sie ein globales Pricing-Team und sorgen Sie für die richtige Balance zwischen Marktnähe und zentraler Funktion. Geben Sie Ihrer Pricing-Organisation genügend Durchschlagskraft – ein zahnloser Tiger nützt nichts. Setzen Sie Pricing auf die Agenda Ihrer Vorstandssitzungen und investieren Sie einen Tag pro Monat in das Thema. Geben Sie klare preisstrategische Richtungen vor und kommunizieren Sie regelmäßig über die Bedeutung des Pricing. Dr. Jochen Krauß Singapur 16 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG DIE ROLLE DES PRICING IN DER ORGANISATION Pricing Excellence beginnt in F & E Juan Rivera Boston Ohne Monitoring kein Erfolg Eine Preisstrategie zu formulieren ist eine Sache. Sie in der ganzen Organisation zu verankern eine ganz andere. Damit auf große Worte Taten folgen, sind auch im Pricing eine umfassende Umsetzung und vor allem ein systematisches Monitoring notwendig. An letzterem scheitern viele Unternehmen. Sie sind oftmals nicht einmal in der Lage, nach einer Preisanhebung exakt zu ermitteln, wieviel davon durchgesetzt wurde – ein preisstrategischer Blindflug. Exzellente Unternehmen hingegen schaffen Transparenz, indem Sie die wichtigsten Pricing-KPIs ihrer Organisation in einem übersichtlichen Pricing-Cockpit zusammenstellen. So kann die Chefetage die Einhaltung von Preiszielen kontinuierlich überprüfen und entsprechend reagieren. Idealerweise lassen sich die Kennzahlen herunterbrechen auf Regionen, Produktbereiche und sogar auf einzelne Kunden. Damit können sie für die Preissteuerung im Vertrieb eingesetzt und letztlich sogar mit dem Vertriebsvergütungssystem verknüpft werden. Für die meisten Unternehmen sind neue Produkte der Ausweg aus steigendem Preis- und Wettbewerbsdruck. Aber: 72(!) Prozent aller Neuprodukte verfehlen die geplanten Gewinnziele. Hauptgründe für die vielen Flops sind Fehler im F & E-Prozess. Konkret wird die Marktseite, also Pricing und Marketing, gar nicht oder viel zu spät in die Produktentwicklung mit einbezogen. Pricing-Experten werden erst kurz vor dem Launch involviert, um den optimalen Preis für das Neuprodukt zu bestimmen. Dann ist es jedoch oft bereits zu spät. Denn eine am Markt vorbeigehende Produktkonfiguration lässt sich preisstrategisch nicht reparieren. Enthält ein Produkt Features, die vom Kunden nicht wertgeschätzt werden, kann dafür auch kein Preis verlangt werden. Im Idealfall beziehen Unternehmen deshalb Marktkenner, Preis- und Vertriebsexperten von Tag eins an in den Innovationsprozess mit ein. Nur so können Produkte entwickelt werden, die Zahlungsbereitschaften für Features aus Kundensicht berücksichtigen. Erweitern Sie Ihre F & E-Teams um Markt- und Preisexperten und bauen Sie die regelmäßige Messung von Produktnutzen und Zahlungsbereitschaften in den F & E-Prozess ein. Ermutigen Sie Ihre Teams, bei Bedarf auch Features oder ganze Produktideen zu verwerfen. Definieren Sie die wichtigsten KPIs zur preisstrategischen Steuerung. Entwickeln Sie ein einfaches Pricing-Cockpit, welches das gesamte Unternehmen vom Vorstand bis zum Vertriebsmitarbeiter durchdringt. Madhavan Ramanujam San Francisco 17 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG PRICING IN UNTERSCHIEDLICHEN MARKT- UND WETTBEWERBSSITUATIONEN Dynamic Pricing hat Pros und Cons Dr. Dirk Schmidt-Gallas Frankfurt Erst denken, dann senken Der richtige Umgang mit Kampfpreisen des Wettbewerbs erfordert Disziplin und Besonnenheit. Immer wieder ziehen Unternehmen bei Preisangriffen „reflexartig“ mit, was häufig zu ausgewachsenen Preiskriegen führt. Die Folgen sind fatal: 58 Prozent der Unternehmen weltweit befinden sich in oftmals jahrelangen Preiskriegen. Und ein Preiskrieg hat in der Regel keinen Sieger, denn am Ende stehen alle Unternehmen schlechter da als vorher. Daher sollte eine Preisreaktion bis ins Detail durchdacht sein: Warum senkt der Wettbewerber die Preise? Welche nicht-preislichen Reaktionsmöglichkeiten gibt es? Wie werden die Wettbewerber auf meine Maßnahme reagieren? Wie stehen wir und die gesamte Branche nach erfolgter Reaktion da? TopUnternehmen verfügen über ein „Sicherheitssystem“, um emotionale, überzogene und nicht zu korrigierende Preisreaktionen zu verhindern. Innovationen, Trends und neue Technologien kommen in immer kürzeren Zyklen – die Welt scheint sich immer schneller zu drehen. Diese Entwicklungen gehen an der Preissetzung nicht vorbei. Wer Preise schnell an Nachfrage, Auslastung, Wettbewerbssituation oder Tageszeit anpasst, kann zusätzliche Gewinnpotenziale nutzen. Dynamic Pricing lautet das Schlagwort. Doch Vorsicht: Bei immer schnelleren, kleinteiligeren Preisanpassungen – Preise im Supermarkt und an der Tankstelle variieren stündlich, Online-Preise hängen davon ab, ob man sich mit einem teuren oder günstigen Gerät einwählt – leiden Transparenz, Einfachheit und Fairness. Kundenakzeptanz und -vertrauen stehen auf dem Spiel. Das richtige Augenmaß ist gefragt. In der Reisebranche, in der Dynamic Pricing seit Jahren etabliert ist, akzeptieren zwar die Kunden das Modell – aber auch nur ungern und bis zu einem gewissen Grad. Verstehen Sie Dynamic Pricing nicht als Wundermittel. Führen Sie Dynamic Pricing in kleinen Schritten ein und analysieren Sie bei jedem Schritt die Kundenakzeptanz sowie die nachhaltigen Volumen-, Umsatzund Gewinneffekte. Verbieten Sie spontane Preissenkungen, akzeptieren Sie auch sorgsam durchdachte Preissenkungen erst, wenn Ihre Organisation Ihnen mindestens zwei nicht-preisbezogene Alternativen präsentiert hat. Petra Knüsel Zürich 18 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG ANGEBOTSGESTALTUNG UND PREISMODELLE Heute schon an morgen denken Dr. Enrico Trevisan Mailand Der Kunde liebt die goldene Mitte Kaufentscheidungen und Preiswahrnehmung der Kunden sind selten rational. Jeder Kunde nutzt Vereinfachungen und handelt dadurch irrational – aber dennoch vorhersehbar. Zwei von etwa zehn Effekten aus dem Behavioral Pricing sind der Ankereffekt und die Tendenz zur Mitte. Bei Ersterem lassen sich die Kunden beispielsweise durch Preisanker, sprich früh genannte, oft hohe Preise, unbewusst beeinflussen. Die Tendenz zur Mitte besagt, dass Kunden bei der Auswahl aus drei alternativen Produkten (günstig, mittel, teuer) mehrheitlich die Mitte wählen. Beide Effekte nutzen die New Yorker Taxifahrer: Bei der Bezahlung werden für die Höhe des Trinkgeldes drei Vorschläge angezeigt (20, 25 und 30 Prozent), die der Kunde aber keineswegs wählen muss. Hierdurch stieg das durchschnittliche Trinkgeld von zehn auf 22 Prozent – immerhin 144 Millionen Dollar pro Jahr. Machen Sie sich mit allen relevanten Effekten des Behavioral Pricing vertraut und berücksichtigen Sie diese in Angebots- und Preisgestaltung. Nur wer weiß, wie „vorhersehbar irrational“ sich der Kunde verhält, kann optimale Preise setzen. Wer heute und in Zukunft Geld verdienen will, muss sich mit neuen Technologien, verändertem Kundenverhalten und deren Bedeutung für bestehende Geschäftsund Preismodelle auseinandersetzen. Das gilt natürlich für das digitale Business – doch auch die klassische Industrie unterliegt einem starken Wandel. So revolutionieren Shared Economy-Firmen wie Uber und AirBnB derzeit die Märkte und hebeln etablierte Geschäftsmodelle aus. Taxifahrer weltweit leiden unter der neuen, per App bestellbaren Konkurrenz ebenso wie Hoteliers, deren Kunden nun verstärkt in Privatwohnungen Urlaub machen, solange die Besitzer selbst verreist sind. Auch Entwicklungen wie Software as a Service (SaaS), Industrie 4.0 und Cloud-Technologien werden die aktuellen Erlösmodelle umkrempeln – was im Übrigen jede Branchen treffen kann. Die Folge: Weltweit arbeiten schon zwei Drittel der Unternehmen daran, ihre Erlösmodelle den Markttrends anzupassen und ihr Geschäft zukunftssicher zu machen. Ruhen Sie sich nicht auf einem erfolgreichen Geschäftsmodell aus – Konkurrenz kann jederzeit aus unerwarteter Richtung auftauchen. Verbinden Sie Ihre Erfahrung mit technologischer Kompetenz und Marktwissen und entwickeln Sie Ihr Geschäftsmodell kontinuierlich weiter. Mark Billige London 19 20 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG DIE OPTIMALE PREISSETZUNG Preiselastizitäten kennen ist ein MUSS Dr. Rainer Meckes Bonn Value Pricing statt Cost-Plus Fragt man Unternehmen, wie sie ihre Preise setzen, kommt fast immer: Value Pricing! Doch schaut man genauer hin, wird meist noch Cost-Plus eingesetzt: Kosten plus Zielmarge und fertig ist der Preis. Beim echten Value Pricing hängt der Aufschlagssatz vom Kundennutzen des Produktes ab. Dieser schwankt zwar stark, ist aber fast immer messbar. So hat Value Pricing enorme Gewinnpotenziale. Eine Metallic-Lackierung beim Auto kostet beispielsweise einen hohen Aufpreis bei nur minimalen Herstellkosten. Und der 50g-Brief in Deutschland kostet 37 Prozent mehr Porto als der 20g-Brief, die Kosten sind quasi identisch. Alles eine Frage des Nutzens. Bei einer großen Anzahl von Produkten – beispielsweise bei Tausenden von Ersatzteilen – stößt eine Messung des Kundennutzens natürlich an Grenzen. Das erfordert ein System. Ersatzteile etwa gruppiert man nach verschiedenen Kriterien wie Sicherheitsrelevanz – der Preis ist dann je nach Gruppe höher oder niedriger. Echtes Value Pricing geht also immer. Preiselastizitäten sind ein schwieriges Thema: Einige Unternehmen verstehen sie nicht genau, andere tun sie als praxisfernes Konstrukt ab. Doch seit Jahrzehnten gilt unverändert: ohne Kenntnis der Preiselastizität keine optimalen Preise, insbesondere nicht für neue Produkte. Die Krux mit den Preiselastizitäten ist, dass sie je nach Produkt und Situation stark schwanken. Es gibt eben nicht die eine, immer gültige Preiselastizität. Immerhin haben sich die Messmethoden im Lauf der Zeit stark verbessert. Trotzdem verzichten viele Unternehmen auf die Berechnung der Preiselastizitäten und damit auch auf erhebliche Gewinnpotenziale, wie das folgende historische Beispiel belegt. Bei der Einführung der Mercedes A-Klasse 1997 plante der Hersteller einen Preis von 30.000 DM. Wir empfahlen nach eingehender Analyse von Preiselastizitäten, Kosten und Produktionskapazitäten einen Preis von 31.000 DM – und brachten Mercedes damit einen Mehrgewinn von 150 Millionen DM pro Jahr. Etablieren Sie die Bedeutung von Preiselastizitäten in Ihrer Organisation. Führen Sie vor wichtigen Produkteinführungen und Preisänderungen eine Elastizitätsanalyse durch und nutzen Sie diese Resultate permanent für Simulationen und zur Bewertung von Business Cases. Analysieren Sie die aktuellen Margen Ihrer Produkte: Geringe Abweichungen lassen auf ein Cost-Plus-Vorgehen schließen. Führen Sie echtes Value Pricing als Prinzip ein, auch wenn es aufwendig ist. Dr. Andreas von der Gathen Bonn 21 SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG VERKAUFEN ÜBER RABATTE UND PROMOTIONS Promotions: Risiken und Nebenwirkungen Kai Bandilla Paris Effektive Rabatte brauchen System Im B2B-Bereich gilt: Die cleverste Preisliste bringt nichts, wenn der Vertrieb alles „wegrabattiert“. Wer sich nur auf den Produktpreis konzentriert und Wildwuchs bei den Rabatten akzeptiert, wird seine Ertragsziele nicht erreichen. Und auch klassische Rabattrichtlinien mit dem althergebrachten Mengenrabatt reichen längst nicht mehr aus, gerade wenn es um komplexe Geschäfte und Top-Kunden geht. Der Vertrieb braucht ein System, das je nach Kunden- und Dealsituation den passenden Preis vorschlägt. Idealerweise richten sich diese Preisempfehlungen wie Zielpreis oder Mindestpreis daran aus, was Top-Verkäufer in vergleichbaren Situationen erzielen können (Peer Pricing). Das erhöht auch die Akzeptanz beim Vertrieb. Schließlich beruhen die Preisempfehlungen auf realen Abschlüssen der eigenen Kollegen, nicht auf theoretischen Modellen. Nutzen Sie ein einfaches System mit klaren Kriterien, um Preise und Rabatte individuell festzulegen. Verwenden Sie dazu die Ergebnisse Ihrer eigenen Vertriebler und steigern Sie so die Akzeptanz des Systems. Kunden lieben Promotions. Aber liebt der Anbieter sie auch? Kaum jemand kann sich Preisaktionen widersetzen, doch nach unseren Analysen sind 60 bis 70 Prozent aller Aktionen im Handel ein Verlustgeschäft. Kurzum: Der Mehrabsatz kann die Gewinneinbußen durch den niedrigeren Preis nicht ausgleichen. Leider gibt es kein Pauschalrezept für erfolgreiche Promotions. Nötig ist Detailarbeit, nämlich Analysen von Verkaufsund Bondaten vor, während und nach der Aktion. Nur so lässt sich herausfinden, welche Artikel(-gruppen) wann, wie lange und wie stark rabattiert werden sollten, um tatsächlich mehr Geld zu verdienen. Exzellente Unternehmen verlassen sich deshalb bei Promotions nicht auf ihr Bauchgefühl, sondern ermitteln die relevanten Effekte mit umfassenden Tools und Prozessen. Gefährlich wird es außerdem, wenn sich der Kunde an ständige Rabattaktionen gewöhnt. Damit hatte die Baumarktkette Praktiker zu kämpfen. Der berühmte Slogan „20 Prozent auf alles – außer Tiernahrung“ führte das Unternehmen letztendlich in die Pleite. Orientieren Sie sich in Sachen Promotions nicht gedankenlos am Wettbewerb. Analysieren Sie jede abgelaufene Promotion ehrlich und bis ins Detail und hüten Sie sich vor regelmäßig wiederkehrenden Sonderangeboten. Susan Lee Boston 22 Vorsicht, Falle! Gefährliche Gewinnvernichter – und wie man ihnen entgeht 23 VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT Nur margenschwache Kunden zur Kasse bitten Vertriebsvergütung über alles stellen Suchen Unternehmen nach zusätzlichen Gewinnmöglichkeiten, schielen sie schnell auf Kunden mit niedrigen Margen und vermeintlich hohem Preissteigerungspotenzial. Kunden mit hohen Margen werden tendenziell „verschont“. Doch gerade für Geschäfte mit traditionell niedrigen Margen gibt es meist triftige Gründe, beispielsweise ein wettbewerbsintensives Standardgeschäft. Bereits profitable Geschäfte haben dagegen oft noch Luft nach oben, etwa aufgrund einer exzellenten Wettbewerbsposition. Es hat nur noch niemand versucht, weil man ja bereits über der Zielmarge lag. Das richtige Anreizsystem für den Vertrieb ist nur ein wichtiger Bestandteil von vielen für den Erfolg im Verkauf. Nicht mehr und nicht weniger. Selbst eine ideal auf die (preis-)strategischen Unternehmensziele ausgerichtete Vertriebsvergütung ist nicht in der Lage, andere Fehler bei Listenpreisen, Angebotsstrukturen oder Rabattrichtlinien wett zu machen. Pricing Excellence erfordert Top-Leistung in allen Preisdimensionen. Prüfen Sie die Preise bei Geschäften mit überdurchschnittlichen Margen, denn oft besteht gerade hier noch weiteres Preissteigerungspotenzial. Sehen Sie zu, dass das große Ganze stimmt – nicht nur die Vertriebsvergütung! Nur wenn sich alle Puzzlestücke zusammenfügen, wachsen die Gewinne. 24 VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT Kleine Kostensteigerungen selbst tragen Qualitätsprobleme durch niedrigere Preise ausgleichen Gerade im Bestandskundengeschäft werden kleine Kostensteigerungen oft nicht durch entsprechende Preisanhebungen an die Kunden weitergegeben. Selbst wenn man diese kurzfristig durch Produktivitätssteigerungen kompensieren kann, wird dies schleichend die Gewinne auffressen. Dann muss das Unternehmen seine Preise plötzlich stark erhöhen – nachdem es den Kunden lange Zeit an Preisstabilität gewöhnt hat. Wenn ein Produkt Qualitätsprobleme hat und deshalb nicht richtig läuft, senken viele Unternehmen einfach die Preise. Erfolgversprechend ist das nicht, denn auch der niedrigere Preis verbessert nicht die Qualität. Das Resultat: Der Kunde bleibt unzufrieden, der Absatz steigt erfahrungsgemäß kaum, und den gesenkten Preis bekommt man nicht wieder nach oben. Seien Sie konsequent bei Kostensteigerungen und sichern Sie Ihre Gewinne langfristig durch regelmäßige kleine Preissteigerungen; „erziehen“ Sie den Markt entsprechend! Beheben Sie Preisfehler mit Preisreaktionen – und Qualitätsmängel mit Qualitätsverbesserungen! 25 VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT Pricing-Software als Allheilmittel betrachten Pricing wie Produktion behandeln Auch wenn technologische Entwicklungen wie das Internet und Apps es uns glauben lassen: Vollautomatisiertes Pricing gelingt in den seltensten Fällen. Käufer sind Menschen, die durchaus auch irrational entscheiden, und Marktsituationen sind komplex und volatil. Daher ist eine Erfahrungskomponente immer nötig, auch bei hoch automatisierten Preismechanismen. Viele Prozesse im Unternehmen laufen immer exakt gleich ab, zum Beispiel die Produktion. Ziel ist es, möglichst keine Abweichungen zu haben. Für den PricingProzess gilt das nicht. Das Ziel ist hier optimale Variation, also je nach Kundennutzen und Preisbereitschaft höhere oder niedrigere Preise. Und das ist – im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmensprozessen – nicht mit Ansätzen nach Schema F zu erreichen. Setzen Sie nicht blind auf vollautomatisches Pricing – und vor allem nicht ausschließlich. Pricing-Software schafft Transparenz und erleichtert die Preisimplementierung, erfordert aber eine sehr genaue preisstrategische Vorbereitung. Verzichten Sie im Pricing auf „Produktions“Methoden zur Prozessverbesserung. Schneiden Sie den Pricing-Prozess auf Ihr Unternehmen zu! 26 VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT Den Chef Preise verhandeln lassen Mit Prozenten um sich werfen Kommt der Chef zu Preisverhandlungen hinzu, freut sich die Gegenseite – vor allem der professionelle Einkauf. Zum einen ist er meist weniger mit den Details des Deals vertraut. Zum anderen kann er sich weder mit einer Aussage à la „diesen Rabatt muss ich mit dem Chef abklären“ zurückziehen, noch kann (oder will) er sein Gesicht verlieren und den Deal platzen lassen. Die Folge: fast immer zu hohe „Chefrabatte“! In Verhandlungen ist der Vertrieb meist zu großzügig. Fünf, zehn und 15 Prozent – das sind typische Rabattschritte. Schließlich sehen diese Zahlen gar nicht so groß aus. Doch bezogen auf das ausgehandelte Geschäft werden dadurch oft sehr hohe Summen verschenkt. Halten Sie sich als Chef aus den aktiven Verhandlungen heraus. Bleiben Sie die letzte Instanz für Ihre Verkäufer – im Hintergrund! Arbeiten Sie mit „krummen“ (und natürlich möglichst kleinen) Rabatten mit Nachkommastellen. Das signalisiert eine präzise Kalkulation. Glatte Rabatte sind ein Indiz für verschenktes Geld. 27 Beratung in der Zukunft Ein Wegweiser von Simon-Kucher & Partners 28 BERATUNG IN DER ZUKUNFT – EIN WEGWEISER VON SIMON-KUCHER & PARTNERS Seine einzigartige Positionierung hat Simon-Kucher in den letzten 30 Jahren erfolgreich gemacht, und so soll es weitergehen. Wir beschäftigen uns intensiv mit den Entwicklungen am Markt und wie sich diese auf unsere Beratungstätigkeit auswirken. Dabei steht immer die eine Frage im Vordergrund: Wie können wir auch in Zukunft die Gewinne unserer Kunden nachhaltig steigern? Hier sehen wir fünf entscheidende Entwicklungen: 1. Schnelle, greifbare Ergebnisse in dynamischen Märkten Immer häufiger fordern die Kunden, Projekte sollen pragmatische Verbesserungen liefern, keine komplizierten Kopfgeburten. Auf greifbare, machbare Lösungen kommt es an. Umsetzungsferne, theorielastige PowerPoint-Konzepte sind passé. Und natürlich muss es schnell gehen: Erste Ergebnisse sollen sich am besten schon während des laufenden Projekts zeigen und nicht erst Monate später. Dies umso mehr, je dynamischer der Markt ist. Quick Wins bekommen so eine immer größere Bedeutung, auch da sie dem Unternehmen helfen, die Projektkosten schnell wieder herein zu holen. Lösungen mit hohem zeitlichen und finanziellen Investitionsbedarf stoßen zunehmend auf Ablehnung. Dass Top-Lösungen ganz ohne Investitionen nicht zu haben sind, wissen natürlich auch die Kunden. Aber sie fordern eine „gesunde“ Balance und den Fokus auf das Wesentliche. Geschwindigkeit, Pragmatismus und Umsetzbarkeit sind hier die Attribute der Zukunft. 2. Implementierung oder „Make it happen“ Wer denkt, mit der Entwicklung neuer Strategien sei die Arbeit getan, der irrt. Jetzt kommt die wahre Herausforderung: die handfeste Umsetzung in der Organisation. „Make it happen“ lautet hier das Motto. Das führt zu meist tiefgreifenden Veränderungen in Prozessen und Strukturen. Der Kraftakt, den dieser innere Wandel einer Organisation bedeutet, wurde bisher oft unterschätzt – 29 BERATUNG IN DER ZUKUNFT – EIN WEGWEISER VON SIMON-KUCHER & PARTNERS ein Grund, warum manch gute Idee schon auf der Strecke geblieben ist. Ein Konzept allein bringt eben nichts. Der Berater muss deshalb in Zukunft nicht nur überlegene Lösungen entwickeln, sondern auch selbst dazu beitragen, dass diese langfristig in der Kundenorganisation verankert werden. Coaching und Umsetzungsbegleitung werden zu einer wichtigen Berateraufgabe: angefangen bei der Unterstützung des Top-Managements in Umsetzungsfragen bis hin zur ganz operativen Hilfe bei der Einführung neuer Prozesse und Tools. Und das erfordert von Beraterseite spezielle Fähigkeiten sowie eine noch engere, vertrauensvolle und dauerhafte Zusammenarbeit mit dem Kunden. 3. Transformation oder Hilfe zur Selbsthilfe Unsere Studien und Analysen belegen: Spitzenunternehmen unterscheiden sich vom Mittelmaß vor allem durch ihren konsequenten Fokus auf langfristige Gewinnorientierung, sprich auf Commercial Excellence. Das Denken und Handeln aller – vom Vorstand bis zum Verkäufer – sowie sämtliche Prozesse, Systeme und Ziele richten sich darauf aus. Immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile eines solchen Ansatzes und wollen sich in diese Richtung wandeln. Doch Transformation ist eine Herkulesaufgabe. Elementar ist dabei auch der sogenannte Mindset Change, also das Umdenken aller Mitarbeiter. In dieser Phase benötigt ein Unternehmen von Beratern das Rüstzeug, um die neue Richtung konsequent verfolgen zu können. Irgendwann soll es schließlich von alleine laufen. Eine gute Beratung macht ihre Kunden daher nicht von sich abhängig, sondern baut mit ihnen eine passende Organisation auf, trainiert die Mitarbeiter und stattet sie mit den richtigen Tools aus. Sie kombiniert im Transformationsprogramm Quick Wins mit langfristigen Veränderungsmaßnahmen und sorgt so für Motivation im Unternehmen. Und sie weiss, dass man Veränderungen nur durch Wiederholungen verankert. Daher sollten wichtige Prozesse in Workflows abgebildet werden. Unternehmensführer wie auch Berater wissen: Echte Transformation ist eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt – aber sie lohnt sich. 4. Neue Geschäftsmodelle für Märkte im Umbruch Megatrends wie Big Data, Cloud Technologien, Industrie 4.0 und das Internet der Dinge führen zu tiefgreifenden Umwälzungen in den Märkten. Unternehmen werden zukünftig Produkte und Angebote entwickeln, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können. Stehen bei dieser Diskussion anfangs noch Visionen und das technisch Machbare im Vordergrund, verschiebt sich der Fokus sehr schnell in Richtung ökonomischer Realität. Kann man damit Geld verdienen? Und wie? Das sind die entscheidenden Fragestellungen der Zukunft. Geschäfts- und Erlösmodelle müssen komplett umge- 30 BERATUNG IN DER ZUKUNFT – EIN WEGWEISER VON SIMON-KUCHER & PARTNERS krempelt werden. Software as a Service (SaaS), Shared Economy, nutzungsabhängige Preise und Revenue Sharing sind dafür nur Beispiele – und für viele Unternehmen absolutes Neuland. Daher benötigen sie jetzt dringend fundierte Expertise zur Entwicklung eigener innovativer Erlösmodelle. Sonst werden die Potenziale der genannten Megatrends verpuffen oder schlimmstenfalls sogar ins Gegenteil umschlagen. 5. Ganzheitlicher Blick Alles ist vernetzt. Um in immer wettbewerbsintensiveren Märkten nachhaltig zu wachsen, ist ein ganzheitliches Verständnis des Zusammenspiels aller Faktoren – intern und extern – notwendig: von Angebot und Nachfrage, Kunde und Wettbewerb über Produkt und Preis, Vertrieb und Marketing bis hin zu Managementvergütung und Online-Aktivitäten. Was sind die Haupttreiber und vor allem die wichtigsten „Showstopper“ für starkes Wachstum? Werden die Länderchefs nach Marktanteil incentiviert und vernachlässigen deshalb die Profitabilität? Ist der SalesDialog im Webshop so komplex, dass zu viele Clicks den Kunden vom Kauf abhalten anstatt ihn zu ermuntern? Commercial Excellence bedeutet, dass alle Puzzleteile zusammen passen und man zudem bei jedem Teil Spitzenleistungen erbringt. Anstatt also einzelne Komponenten isoliert zu optimieren, müssen die Unternehmen das Zusammenspiel aller Markt- dimensionen verstehen und gegebenenfalls einzelne Teile stärken, um so das Gesamtwachstum voranzutreiben. Top-Unternehmer müssen künftig ganzheitliche Topline-Experten sein. All diese großen Entwicklungen und Herausforderungen sind für uns nicht neu, sie spielen uns sogar absolut in die Karten. Als globaler Spezialist für Pricing, Marketing und Vertrieb ist Simon-Kucher ideal positioniert, um seinen Kunden in einem schwierigen Umfeld zu nachhaltigem Wachstum zu verhelfen. Unsere Projekte waren schon immer auf schnell umsetzbare, pragmatische Ergebnisse ausgerichtet. Innovative Erlösmodelle entwickeln wir seit drei Jahrzehnten – hier gelten wir als weltweit führend. Gleiches gilt für den ganzheitlichen Blick auf Umsatz, Gewinn und Wachstum. Zudem ist die enge Begleitung unserer Kunden bei der Umsetzung für uns Standard: Ob als operativer Implementierungshelfer, Sparringspartner oder Coach – unsere Arbeit endet nicht bei der Konzeptpräsentation. Wir sind „Enabler“ für unsere Kunden und werden ihnen auch künftig als unabhängige Berater nur das empfehlen, was sie wirklich brauchen. Auch in Zukunft setzen wir alles daran, unsere Kunden weiter nach oben zu bringen. 31 UMSATZ / GEWINN / WACHSTUM Marke Simon-Kucher & Partners Marketing CEO Gewinn Umsatz Preis Excellence Büros weltweit Expertise Banken & Finanzdienstleister Expansion Foren Telekommunikation Beratung Kreativität Alternative Energien Präsentationen Transport & Logistik Zahlen Unabhängigkeit Teamarbeit Partnerschaft Berater sachkundig Individualität Kunden Geschäftsmodell praxisbezogen Automotive Fortschritt Perspektiven Pricing Nationalitäten Strategie Märkte Energie-Versorger Spezialisten proaktiv Amerika international Mittlerer Osten global Lösungen Innovation Leistung Unternehmertum Workshops Fokus Vertriebsstärke Dienstleister Kultur Global Pricing Study Tourismus Publikationen News Partner Herausforderungen Luxusgüter Erlös Zusammenarbeit Hidden Champion Konsumgüter Wert Karriere Entwicklung Work-Life Balance Chemie Öl & Gas Mergers & Acquisitions Sales Excellence Internet Nutzen OTC/Consumer Healthcare Pharma & Biotechnik Segmentierung Zahlungsbereitschaft Effektivität Treueprogramme Vertriebskanäle Effizienz Portfolio Management Shareholder Value Medien & Unterhaltung Prognose Produkte Bundling Trends Versicherungen Margen Monitoring Produkteinführung Erfahrung Asien-Pazifik Industriegüter und -dienstleistungen TopLine Power® Unternehmen Private Equity Wettbewerb Zukunft Möglichkeiten Conjoint Measurement Due-Dilligence Preisnachlass Verhandlung Maschinenbau Service Umsetzung Halbleiter Elektronik Einblicke Wissen monetarisieren Quick-Win Meinungsführer Potenzial Commodities Reingewinn Ingredients Branchenführer Europa Gebäudetechnik Fähigkeiten Erfolg Software 32 SIMON-KUCHER & PARTNERS IN ZAHLEN DAS UNTERNEHMEN Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate seit 1990. +18 % Durchschnittliche Anzahl neuer Partner pro Jahr seit 2005. +5 Durchschnittliche Anzahl neuer Büros pro Jahr. +1 Verteilung Umsätze weltweit. International Deutschland 39 % 61% Weltweite Projekt-Expertise in 80 Ländern Verteilung Berater weltweit. 68 % International Deutschland 32 % Anzahl Nationalitäten unserer Mitarbeiter. 36 Anzahl gesprochener Sprachen. Anzahl Projekte pro Jahr. Anzahl Mitarbeiter, die länger als 10 Jahre im Unternehmen arbeiten. 6,8% 40 ℅℅℅ ℅℅℅ >1.000 10-14 Jahre 4,3% 1,6 % 15-19 Jahre > 20 Jahre 33 SIMON-KUCHER & PARTNERS IN ZAHLEN KUNDENNUTZEN POSITIONIERUNG Durchschnittliche Steigerung Umsatzrendite unserer Kunden durch unsere Projekte. The world’s leading pricing consultancy. ROS +2 bis 4 % punkte Simon-Kucher berät aufgrund der einmaligen Spezialisierung auch andere Berater. Anteil Folgeprojekte. Beste Beratung in Pricing 69% CRM Durchschnittliche Zeit, in der sich unsere Projekte amortisieren. 2,3 Monate Anteil unseres Geschäfts, der aus Empfehlungen entsteht. Nr.1 26 Jahre 2015 Anzahl Teilnehmer an unseren Strategieforen pro Jahr. PUBLIKATIONEN In den letzten fünf Jahren von uns in den Medien publizierte Artikel, Interviews und Zitate weltweit. Weltweit veröffentlichte Bücher. 150 Vertrieb manager magazin, brand eins Wissen Anzahl Strategieforen pro Jahr. Längste Kundenbeziehung. 8.000 Marketing VERANSTALTUNGEN UND TRAININGS 80 % 1985, Gründungsjahr The Economist 70 4.000 Anzahl Seminare und Trainings für unsere Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter kommen seit 2000 jährlich zum World Meeting zusammen. 2000 2pro Woche The single most important decision in evaluating a business is pricing power. Warren Buffet Bloomberg Business, 18. Februar 2011 Impressum Herausgeber Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn Redaktion Dr. Georg Tacke (v.i.S.d.P.), Annette Ehrhardt, Nora Neuwinger, Anita Müller, Stefanie Grunert Gestaltung Petra Dietz, Regina Nobis Fotos Colourbox, Jennifer Fey, Thorsten Henn Photography, istockphoto, Martin Joppen Photographie GmbH, Getty Images/Paolo Sartori, Photocase, Schafgans DGPh, shutterstock, Jörn Wolter Druck KPL-Team September 2015 www.simon-kucher.com
