Abegglen: Service Excellence als Ziel gesetzt. Wirksame Stellhebel

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Abegglen: Service Excellence als Ziel
gesetzt. Wirksame Stellhebel erkannt.
Bewährte Tools genutzt. Ankommen!
Dienstleistungsunternehmen sind faszinierende Organisationen. Ob Kantinenbetreiber, Akutspital, internationale Law Firm oder globaler Übersetzungsdienstleister: Die
Gestaltung und das Management von Dienstleistungen ist
ebenso reiz- wie anspruchsvoll. Der 'Chief Service Officer'
gleicht dabei einem Zehnkämpfer, der nur im Ziel ankommt, wenn er ein breites Spektrum unterschiedlichster
Aufgaben meistern kann.
Im Kern geht es um die folgende Frage: Wie
schaffen es Dienstleister, ihre Services so zu
definieren und zu erbringen, dass sie für die
Kunden hochattraktiv und gleichzeitig für
die Dienstleister selber wirtschaftlich interessant sind? Diese Frage ist strategisch wie
operativ knifflig. Eine Vielzahl von Teilaspekten muss berücksichtigt werden.
In dieser Situation ist es hilfreich, über ein
geeignetes Denkmodell zu verfügen und
wirksame Werkzeuge für Design und Optimierung von Dienstleistungen und deren Erbringung zu kennen.
In der nachfolgenden Übersicht sind vier
solcher Denkhilfen und Werkzeuge aufgeführt. Ihre Praxisrelevanz wird durch illustrierende Aussagen aus vier Dienstleistungsunternehmen unterstrichen.
Service Delivery System
Denkmodell für Service-Strategien und Target Operating
Models
"Es ist eine nicht endende Aufgabe in der Führung meines Unternehmens, die Verantwortlichen aus Marketing, Sales und Operations auf
eine gemeinsame Service-Strategie so einzuschwören, dass wir alle wirklich vom selben reden."
--- CEO, ICT Provider
Service Design
Customer Experience Management und Spezifikation
von Dienstleistungen
"Wir haben ein einfaches, aber entscheidendes Problem: Unsere ServiceStrategie ist ambitioniert und sie stellt die Kunden in den Mittelpunkt.
Aber sie ist zu wenig griffig, zu wenig operationalisiert. Deshalb fehlt es
uns an Stringenz und Durchsetzungskraft, wenn wir unsere Leute auf die
Service-Strategie hin verpflichten wollen."
--- Head Service Marketing, Facility Management Gesellschaft
Service Prozessoptimierung
Gestaltung von Customer
Journeys und erfolgreicher
Moments of Truth
"Wir haben in der Vergangenheit bereits viele Prozessoptimierungen
durchgeführt. Eine interne Analyse hat uns vor Kurzem aber zu unserer
aller Überraschung gezeigt, dass wir Service-Prozesse fast immer verbessert haben, ohne die Kundenperspektive ausreichend zu berücksichtigen
oder gar in den Mittelpunkt zu rücken."
--- Leiter Unternehmensentwicklung, Softwarehaus
Operatives Service Management
Sicherung der PerformanceZiele und lokale Optimierung
"Ich unterstütze unsere übergreifend definierten Service-Prozesse zu
100%. Aber die Prozesseigner müssen auch verstehen, dass ich gleichzeitig die Leistungsfähigkeit meines Verantwortungsbereichs sicherstellen
und meine KPI erreichen muss."
--- Leiter Backoffice, Versicherungsgesellschaft
Abbildung 1: Relevante Stellhebel und Werkzeuge des Service Management
1. Service Delivery System
Die Diskussionen um Service-Strategien und
Operating Models sind immer facettenreich.
Nicht selten sind sie von Bereichsinteressen
geprägt. Und manchmal fehlt angesichts
komplizierter Ausgangslagen schlicht der
ordnende Überblick. Um die Vertreter der
relevanten Unternehmensbereiche in einer
produktiven Diskussion zusammenzuführen,
hat sich in der Praxis das 'Service Delivery
System' als Framework bewährt (Abbildung
2)1. Darin sind alle wichtigen Aspekte eines
Dienstleistungsunternehmens ausgewogen
berücksichtigt. So kann vermieden werden,
dass entweder kundenseitige oder operative Themen einseitig gewichtet werden.
Das Service Delivery System illustriert fünf
wesentliche Elemente
• Service-Trichter: Kundenanforderungen
treffen in der Regel in weit grösserer
Vielfalt auf die Serviceorganisation, als
diese aus wirtschaftlichen Überlegungen
adressieren kann und will. Externe Erwartungen und interne Flexibilität müssen kontinuierlich abgeglichen werden
• Horizontale Dimension: Prozesse der
Leistungserbringung müssen als End-toEnd-Wertströme funktionsübergreifend
kohärent gestaltet, ausgeführt und kontrolliert werden
• Vertikale Dimension: Neben der Beherrschung von Wertströmen muss auch die
alltägliche, operative Leistungserbringung in den Front Office- und Back
Office-Einheiten beherrscht und optimiert werden. Dies kann zu Zielkonflikten mit der horizontalen Dimension führen
• Line of Interaction: Kunden treten an
sog. Touch Points in direkten Kontakt mit
der Service-Organisation (z.B. ServiceMitarbeiter, aber auch die Website des
Unternehmens). Diese Interaktionen
müssen sehr genau verstanden und aktiv
gestaltet werden
• Line of Visibility: Aktivitäten des Front
Office und des Back Office werden durch
die 'Sichtbarkeitsgrenze' (sichtbare vs.
nicht sichtbare Elemente der Organisation) getrennt. Front Office und Back
Office werden nach unterschiedlichen
Kriterien gestaltet und optimiert (Flexibilität vs. Stabilität).
Service Design, Service-Prozessoptimierung
und lokale Verbesserungen in den Service
Operations sind entscheidende Ansatzpunkte für die Gestaltung von Dienstleistungsorganisationen (in der Abbildung rot
hervorgehoben). Diese wollen wir nachfolgend vertiefen.
Abbildung 2: Service Delivery System1 als Framework für Gestaltung und Optimierung von Dienstleistungsunternehmen
1
Für eine detaillierte Betrachtung: Jørgen Kjærgaard, Jacob S. Sørensen, Service Operations in
Viewpoints on Change, Implement Consulting Group, 2011
2. Service Design
Aus Sicht des Kunden sind zwei Punkte entscheidend: seine Wahrnehmung der Dienstleistung (Service Experience) und die konkrete Wertschöpfung, die er als Resultat der
Dienstleistung erhält (Service Result). Service Experience und Service Result stehen
im Zentrum des Designs von Dienstleistungen.
Die unterschiedlich adressierten Kundensegmente müssen nach Massgabe ihrer Bedürfnisse und ihres Segmentwerts mit spezifischen, klar differenzierten Dienstleistungskonzepten angegangen werden.
Die Dienstleistungskonzepte sind nur erfolgreich, wenn ihre Definition von Marketing,
Sales und Service Operations gemeinsam
vorgenommen (bisweilen 'erstritten') wird
und sie dann auch einhellig umgesetzt werden.
Hierbei sind konkrete Service-Spezifikationen als 'interne Verträge' zwischen den beteiligten Organisationseinheiten hilfreich.
Sie legen die gemeinsam zu erbringende
Dienstleistungsqualität fest. Weiterhin ermöglichen sie es, den Mitarbeitenden in unterschiedlichen Funktionsbereichen übereinstimmende Leistungsziele und Verhaltensrichtlinien vorzugeben.
Wie werden die Dienstleistungen in Ihrem
Unternehmen definiert und vereinbart?
Und wie stellen Sie sicher, dass die Services
auf dem erforderlichen Niveau tatsächlich
erbracht werden?
Die folgenden Tools haben sich in der Praxis
bewährt.
Toolbox 'Service Design'
-
Kundensegmentierung
Voice of the Customer
Experience Mapping
Service Blueprinting
Storytelling
Service Delivery-Analysen
3. Service Prozessoptimierung
Das Problem der klassischen Prozessoptimierung war lange, dass der Kundenperspektive zu wenig Raum gegeben wurde. Im
Vordergrund standen interne Abläufe –
eventuell auf einzelne Funktionsbereiche
beschränkt – sowie technische und IT-bezogene Problemfelder. Versteht man einen
Dienstleistungsprozess konsequent aus der
Kundensicht, dann interessiert man sich für
die 'Reise', die ein Kunde während der Nutzung einer Dienstleistung durchläuft und die
Wertschöpfung, die er dabei erfährt.
Hier bietet sich das Konzept der 'Lean
Customer Centricity' (LCC) an. Es vereint die
besten Elemente von Customer Experience
Management und Lean Service Management
• Kundenbegeisterung und Prozesseffizienz werden simultan und dadurch ausgewogen optimiert
• Steht die Kundensicht glaubwürdig im
Zentrum der Optimierung, können Grabenkämpfe und Schuldzuweisungen zwischen einzelnen Organisationsbereichen
besser vermieden werden. Die Outsidein-Perspektive übersteuert die InsideOut-Egoismen der Silos im Unternehmen
• Optimierungsgründe, die im Service Design liegen, werden bereits auf Ebene
Service-Konzept korrigiert und damit an
der Wurzel behoben. So wird die Gefahr
operativer Symptombekämpfung auf
Prozessebene vermieden.
Um 'Customer Journeys' integral zu gestalten und zu verbessern, bewährt sich eine
Kombination aus Werkzeugen des Lean Management und des Customer Experience
Management.
Toolbox 'Service Prozessoptimierung'
-
Servicestrukturanalyse
Swimlane Process Mapping
Touchpoint-Analyse
Moments of Truth
Service Experience Mapping
Verschiedene Lean Service-Prinzipien (Wastes, Flow, Levelling, etc.)
4. Operatives Management und lokale Optimierung
Service-Organisationen bedienen in der Regel nicht nur ein, sondern mehrere oder sogar zahlreiche Kundensegmente. Die Folge
ist, dass in den einzelnen Organisationsbereichen viele unterschiedliche Service-Prozesse abgewickelt werden. Denken wir beispielsweise an ein Inbound Call Center, das
Kundenanfragen für verschiedene Drittfirmen behandelt oder an die Notfallstation
eines Spitals mit Patienten unterschiedlicher Schweregrade. In den einzelnen Service-Teams stellt dies grosse Anforderungen
punkto Kompetenzen und zeitlicher Verfüg-
barkeit der Mitarbeitenden. Um hier erfolgreich zu agieren, müssen die Verantwortlichen nicht nur die Prozesse im Auge behalten, sondern auch die Performance ihrer 'Silos' auf Tagesbasis sicherstellen
• Service Operations Manager müssen vorausschauend Kapazitäten planen, auf
Tages- oder Stundenbasis flexibel auf
Schwankungen reagieren. Unerwartete
Abweichungen müssen sie als Impulse
für Verbesserungen verstehen
• Zentral ist dabei, dass Leistung und deren Messung zum selbstverständlichen
Bestandteil des Dialogs mit den Mitarbeitenden wird. Hier geht es nicht nur
um Controlling. Vielmehr darum, permanent in Erinnerung zu rufen, was wichtig
ist: die bestmögliche Erfüllung von Kundenwünschen und die Erreichung von
Kundenbegeisterung
• Die Erfüllung von (bekannten) Kundenbedürfnissen wird mit Service-Standards
durchgesetzt. Gleichzeitig müssen die
Mitarbeitenden im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung in die Weiterentwicklung dieser Standards eingebunden werden. Der Operations Manager
wird hier zum Coach und zum Moderator
von Verbesserungsaktivitäten.
Ausblick: Service Excellence als Ziel
Der Trend im Service Management zeichnet
ein klares Bild: Die Gestaltung und die kontinuierliche Optimierung von Dienstleistungen wird immer integrativer angegangen.
Ein getrenntes Vorgehen in Service Marketing einerseits und Service Operations andererseits wird den Anforderungen im ServiceWettbewerb nicht mehr gerecht. Deshalb
bieten integrierende Ansätze wie das 'Service Delivery System' oder 'Lean Customer
Centricity' das notwendige methodische
Rüstzeug auf dem Weg zu Service
Excellence.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Anwendung!
Toolbox 'Operatives Service
Management'
-
Aufgaben- und Kompetenzmatrix
Training within Industries
Service Standards
Visual Performance Management
Root Cause-Analysen
(u.a. Ishikawa Diagramm)
PDCA, Kaizen Board und
Blitz-Kaizen
Autoren
Markus Dörflinger, Partner bei Abegglen
Management Consultants AG, Zürich
markus.doerflinger@abegglen.com
Tammo Lüken, Berater bei Abegglen Management Consultants AG, Zürich
tammo.lueken@abegglen.com
Quellen
Jørgen Kjærgaard, Jacob S. Sørensen (2011):
Service Operations in Viewpoints on Change,
Implement Consulting Group
Fabienne Buschor, Rolf Epp (2015): Lean
Customer Centricity. Herausragende
Kundenerlebnisse effizient erbracht – wie geht
das?, Abegglen Management Consultants
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