Handbuch - Neues Unternehmertum Rheinland

Die Wissenskapitalgeber
ERFOLGREICH
GRÜNDEN MIT
NETZWERK UND
KNOW-HOW
Handbuch
NUK-Gründer-Akademie 2016/ 2017
Anleitung zur Erstellung Ihres Geschäftskonzepts
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.
neuesunternehmertum.de
Starten
ist einfach...
... wenn Sie einen Finanzpartner haben, der Sie in
allen Phasen Ihrer Existenzgründung individuell
begleitet.
it uns:
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Sprec
- 2478
0221 227
www.ksk-koeln.de
Grußwort
Seite 1
„Neue Gründerjahre braucht das Land“
Grußwort von Wirtschaftsminister Garrelt Duin
Schirmherr NUK-Gründer-Akademie 2016/ 17
„Neue Gründerjahre braucht das Land“, forderte Bundes­
präsident Roman Herzog im Jahr 1997. Unter diesem Motto
institutionalisierte der NUK Neues Unternehmertum Rhein­
land e. V. schon wenige Wochen nach seiner Gründung im
Sommer 1997 die Unterstützung für Existenzgründungen
durch einen Businessplan-Wettbewerb. Der Wettbewerb
startet nun zum zwanzigsten Mal. Er steht für eine lange
Kontinuität in der Unterstützung junger Gründerinnen und
Gründer im Rheinland und weiten Teilen Deutschlands.
Die wirtschaftliche Situation und die Herausforderungen
­unserer Zeit sind anders als im Jahre 1997. Die gute Konjunk­
tur bedingt eine anhaltende Stärke des Arbeitsmarkts. Die
zunehmende Internationalisierung, der demografische Wan­
del, die Energiewende und die digitale Transformation for­
dern neue Konzepte und Antworten.
Wenn wir in Nordrhein-Westfalen Innovationsträger und
­Garant für Wohlstand in Deutschland und Europa sein wol­
len, brauchen wir mehr denn je neue Ideen, Entwicklungen
und Erfindungen. Wir brauchen also mutige und innovative
Unternehmen und kreative Start-ups, deren Ideen nicht
­selten ganze Branchen nachhaltig verändern können. Heute
braucht das Land neue Gründerjahre für mehr innovative
Gründungen.
Wir sind da auf einem guten Weg. Nach dem KfW Monitor
2016 gibt es ungeachtet der infolge der guten Arbeitsmarkt­
lage kleiner werdenden Gründerzahl einen Trend zu mehr
Chancengründern. Diese bringen im Durchschnitt häufiger
Marktneuheiten an den Start, beschäftigen häufiger Mit­
arbeiter und schaffen es, länger als Notgründer am Markt zu
bestehen.
Nordrhein-Westfalen ist bundesweiter Spitzenreiter, wenn
es um Existenzgründungen geht. Dennoch besteht hier noch
viel Potenzial für mehr Aufbruchstimmung, mehr Wagemut
und mehr Lust auf unternehmerische Selbständigkeit. Dafür
müssen wir den mutigen und innovativen gründungsbereiten
jungen Menschen den Stellenwert zuteilwerden lassen, den
sie verdienen.
Im Zentrum der Transferleistungen der NUK Initiative stand
von Beginn an, junge Menschen, vor allem aus dem universi­
tären Umfeld zu animieren, sich mit einer guten Idee selbst­
ständig zu machen. Ich wünsche dem NUK-Netzwerk einen
guten Start in den 20. Businessplan-Wettbewerb. Den Teil­
nehmerinnen und Teilnehmern, die von der Unterstützung
des NUK-Netzwerks profitieren, wünsche ich den Mut, die
Kreativität, die Risikobereitschaft und den Enthusiasmus, um
ihre Geschäftsidee zu verwirklichen.
Garrelt Duin
Die Oberbürgermeisterin
Nie wieder
Bewerbungsfotos!
Mach Dich selbstständig!
Gründungsberatung
Telefon: 0221/ 221-33 666
Amt für Wirtschaftsförderung · Willy-Brandt-Platz 2 · 50679 Köln
[email protected]
www.stadt-koeln.de · www.stadt.koeln
Inhalt
Seite 3
Inhalt
Grußwort
1
Schirmherr der NUK-Gründer-Akademie 2016/ 2017
Garrelt Duin, Minister für Wirtschaft, Energie, Industrie,
Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen
1. NUK – Die Wissenskapitalgeber
5
1.1NUK – die erste Adresse für rheinische
Existenzgründer
6
1.2
6
Die NUK-Säulen für einen erfolgreichen Start
ins Unternehmertum
2.
NUK – Die Gründer-Akademie
2.1
Wieso überhaupt eine Gründer-Akademie?
Vom Wissen und der Erfahrung anderer
profitieren
9
10
2.4 Die NUK-Veranstaltungen im Überblick
17
2.5 Erfahrungsbericht von SWARM PROTEIN,
Teilnehmer bei NUK 2015/ 2016
18
3. NUK – Das Geschäftskonzept
21
3.1 Von der Idee zum Geschäftskonzept 22
3.2 Die Bedeutung von Businessplänen 24
3.3 Empfehlungen für ein professionelles Konzept 25
3.4 Inhalt und Aufbau des Businessplans
27
3.4.1 Die Elemente des Businessplans
27
3.4.2 S
chwerpunkte und
Seitenzahlempfehlungen
28
3.5 Die Leitfragen 30
3.5.1 Produkt oder Dienstleistung
30
3.5.2 Geschäftsmodell/ Organisation
33
2.2Was Sie in der NUK-Gründer-Akademie
erwartet
10
3.5.3 Markt und Wettbewerb
36
2.2.1 Das NUK-Veranstaltungsangebot
10
3.5.4 Marketing und Vertrieb
39
2.2.2 Die NUK-Arbeitsmaterialien
11
3.5.5 Chancen und Risiken
42
2.2.3 D
ie Gutachten der
NUK-Gründungsexperten
12
3.5.6 Finanzplanung
43
2.2.4 Der NUK-Businessplan-Wettbewerb
12
3.5.7 Die Executive Summary
50
2.2.5 U
nd noch mehr Wissenskapital –
NUK im Netz
3.5.8 Der Anhang
53
12
4. NUK – Wichtige Anlaufstellen in der Region
54
5. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor 59
2.3
Ihre Teilnahme an der NUK-Gründer-Akademie 12
2.3.1 Und so funktioniert’s
12
2.3.2 T
eilnahmebedingungen und
Ausschlusskriterien
14
2.3.3 E
inreichung Ihres Konzepts,
der Prozess der Begutachtung und
Abruf der Gutachten
14
2.3.4 Besuch der NUK-Veranstaltungen
14
2.3.5 I hre Teilnahme am
NUK-Businessplan-Wettbewerb
14
2.3.6 B
leiben Sie auf dem Laufenden:
Anmeldung zum NUK-Newsletter
14
2.3.7 C
heckliste für die Einreichung Ihres
­Geschäftskonzepts auf nukgutachten.de
14
2.3.8 Abgabetermine und Preisgelder
15
5.1 Vorstand
60
5.2 Mitglieder und Sponsoren
61
5.3 Kuratorium
62
5.4 Wissenschaftlicher Beirat
63
5.5 NUK-Team
64
5.6 Kontakt
64
5.7 Impressum
64
Erfolgreiche Gründungen in Bonn liegen
uns am Herzen. Wir beraten Sie gern.
BonnProfits-Team der Bonner Wirtschaftsförderung und des GründerCenters der
Sparkasse KölnBonn.
Start up your business in Bonn.
Wirtsc
der Bu haftsförder
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0228 esstadt Bonng
-77 40
00
Gründ
Spark erCenter d
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022
606 9 84449
Die Initiative BonnProfits
informiert, motiviert und
berät Gründerinnen und
Gründer aus den wissensintensiven Dienstleistungen.
1. NUK – Die Wissenskapitalgeber
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. versteht sich als Unterneh­
merschmiede, die die Expertise ihres umfangreichen Netzwerks in den
Dienst der rheinländischen Existenzgründer und Jungunternehmer stellt.
Seite 6
NUK – Die Wissenskapitalgeber
1. NUK – Die Wissenskapitalgeber
1.1 NUK – die erste Adresse für rheinische Existenzgründer
NUK – Die Unternehmerschmiede
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. ist eine Initiative,
die seit 1997 innovative Existenzgründer auf vielfältige Weise
unterstützt, ihre Geschäftsidee in ein belastbares Geschäfts­
modell umzusetzen, um sich erfolgreich am Markt zu etablie­
ren. Wir haben ein umfangreiches Unterstützungsangebot
erarbeitet, das Gründungsinteressierte und Existenzgründer
kostenfrei in Anspruch nehmen können. Wir stellen die Ex­
pertise unseres umfangreichen Netzwerks in den Dienst der
rheinischen Existenzgründer. Wir vermitteln nützliches, um­
fangreiches Wissenskapital rund um das Thema Gründung und
Unternehmertum und versorgen alle Interessierten mit Ex­
pertentipps und Ratschlägen. Gründer können von über 200
ehrenamtlich engagierten Fachberatern, Coaches und Referen­
ten aus der Wirtschaft profitieren. Außerdem vernetzen wir
Existenzgründer mit der rheinischen Unternehmerszene.
Unsere Erfolgsbilanz: Fast 3.400 Businesspläne in
19 Jahren und tausende Expertengespräche
Unsere Erfolgsgeschichte überzeugt: Allein in 19 Jahren wur­
den 3.397 Businesspläne eingereicht. Ingesamt haben sich
1.200 Unternehmen gegründet und über 8.600 Arbeitsplätze
wurden geschaffen. Die NUK­Experten beraten zudem jedes
Jahr hunderte von Gründern auf den NUK­Coaching­Abenden
und verhelfen so zu einem erfolgreichen Start ins Unterneh­
mertum.
NUK – Engagement von der Region für die Region
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. wurde von der
Stadtsparkasse Köln (heute Sparkasse KölnBonn), der Unter­
nehmensberatung McKinsey & Company, Inc. und dem
Versicherungskonzern Gerling (heute HDI Versicherung AG)
gegründet. Seither wird NUK von Firmen und Institutionen
im Rheinland gefördert. Die gemeinsame Vision: NUK soll
das Unternehmertum im Rheinland stärken und das Gründer­
klima positiv beeinflussen. Die Abkürzung NUK steht für die
beiden zentralen Schwerpunkte Netzwerk und Know­how:
Mit der Vermittlung von kaufmännischer Kompetenz und
wichtigen Kontakten animieren wir junge Menschen, vor allem
aus dem universitären und wissenschaftlichen Umfeld, sich
mit einer guten Idee selbstständig zu machen. Mehr dazu im
Kapitel „NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor“.
1.2 Die NUK-Säulen für einen erfolgreichen Start ins Unternehmertum
Eine Existenzgründung stellt Sie als Gründer vor viele Heraus­
forderungen. Egal, ob Sie als zukünftige Unternehmer noch an
Ihrem Geschäftskonzept feilen oder schon auf der Kapitalsuche
sind – NUK unterstützt Sie in jeder Gründungsphase. Aufgrund
unserer jahrelangen Erfahrung haben wir ganz individuelle
Angebote für Sie entwickelt, die auf Ihre Bedürfnisse vor,
während und nach der Gründung angepasst sind.
Warum ist uns das so wichtig? Mit dem Angebot soll sicher­
gestellt werden, dass Gründungsinteressierte nach dem Er­
arbeiten eines belastbaren Geschäftskonzeptes auch tatsächlich
zu Existenzgründern werden. Gemeinsam werden erste Start­
schwierigkeiten gemeistert. Das kann die Kontaktanbahnung
zu einem potentiellen Kapitalgeber oder aber die Vermittlung
einer Unternehmerpatenschaft sein.
Das NUK­Finanzierungsnetzwerk
Die NUK­Gründer­Akademie
Idee
Planungsphase/
Konzeptentwicklung
Der NUK­Alumni Club
Das NUK­Mentoring­Programm
Gründung
Realisierungsphase
5 Jahre
Start­ und
Wachstumsphase
NUK – Die Wissenskapitalgeber
Seite 7
NUK-Gründer-Akademie: Von der Idee zum Geschäftskonzept
Wir unterstützen Gründungsinteressierte dabei, Ihre Idee zu einem Geschäftskonzept zu entwickeln
und dieses in einen Businessplan zu gießen. In der Zeit von November bis Juni veranstalten wir im
Rahmen der NUK­Gründer­Akademie NUK­Vorträge und ­Workshops zu gründungsrelevanten
Themen sowie NUK­Coaching­Abende – das sind individuelle Beratungsabende mit Experten aus
den unterschiedlichsten Branchen der Wirtschaft. Die ausgearbeiteten Geschäftskonzepte können zu
drei Terminen eingereicht werden. Die Belohnung: schriftliche und individuelle Expertengutachten
mit konstruktivem Feedback und die Chance auf Preisgelder für die besten Geschäftskonzepte.
NUK-Finanzierungsnetzwerk: Wir helfen Gründern bei der Kapitalsuche
Unser Finanzierungsnetzwerk stellen wir in den Dienst vielversprechender Existenzgründer und
Jungunternehmer: Neben den Sparkassen der Region finden sich im Unterstützerkreis von NUK auch
die regionalen und überregionalen Förderbanken, Venture­Capital­Gesellschaften sowie Business Angel.
Mit fundierter Kapitalmarktkenntnis und dem nötigen Fingerspitzengefühl bringen wir kapitalsuchende
Unternehmer und Geldgeber zusammen.
Wissen vermitteln:
Die NUK­Gründer­
Akademie
Entwicklungen
begünstigen:
Das NUK­Mentoring­
Programm
Fuß fassen:
Das NUK­Finan­
zierungsnetzwerk
Erfahrungen
austauschen:
Der NUK­
Alumni­Club
NUK-Mentoring-Programm: Mit einem Unternehmerpaten zum Erfolg
Pläne in die Realität umzusetzen, stellt Gründer oft vor besondere Herausforderungen. Daher stellen
wir technologie­ und wissensbasierten Gründern mit hohem Wachstumspotenzial einen Mentor
zur Seite, der sie drei bis sechs Monate individuell begleitet. Voraussetzung für die Bewerbung: Der
Unternehmenssitz muss sich im Rheinland befinden und ein belastbarer Businessplan bereits vorliegen.
Unsere Mentoren sind erfolgreiche Unternehmer und engagierte Praktiker.
NUK-Alumni-Club: Vernetzen Sie sich im Rheinland
Erfolgreiche NUK­Alumni und Jungunternehmer aus dem Rheinland sind im NUK­Alumni­Club
herzlich willkommen. Neben dem Vermitteln von Wissenskapital steht hier das Netzwerken im
Vordergrund. Die Mitgliedschaft ist – wie alle Angebote von NUK – kostenlos.
Wer Talent hat, sollte sein eigener Chef sein.
Mit Düsseldorfs führendem Finanzierer von
Existenzgründungen und Unternehmensnachfolgen.
Wir beraten Sie gerne.
s-Stadtsparkasse
Düsseldorf
www.sskduesseldorf.de/existenzgruendung
Die Gründerbank in Düsseldorf
2. NUK – Die Gründer-Akademie
Die richtige Anlaufstelle für alle rheinischen Existenzgründer aus dem technologie­
und wissensbasierten Bereich, die Unterstützung bei der Erarbeitung eines wirklich
guten Geschäftskonzepts suchen.
Seite 10
NUK – Die Gründer-Akademie
2. NUK – Die Gründer-Akademie
2.1 Wieso überhaupt eine Gründer-Akademie? – Vom Wissen und
der Erfahrung anderer profitieren
Am Anfang ist die Idee
Sie haben eine Idee für ein Unternehmen oder ein spannen­
des Produkt entwickelt? Mithilfe der NUK-Gründer-Akade­
mie können Sie prüfen, ob sich daraus ein belastbares Ge­
schäftskonzept entwerfen lässt. Mit Unterstützung unserer
Experten können Sie sich auch gleich ans Werk machen und
einen Businessplan verfassen, der Ihnen den Weg ins Unter­
nehmertum weist und eine wichtige Grundlage für Finanzie­
rungsgespräche darstellt.
Ein starkes Netzwerk im Rücken
Ein gutes Netzwerk ist unabdingbar auf dem Weg ins Unter­
nehmertum. Auf vielen Netzwerkveranstaltungen wie den
Prämierungsfeiern haben Sie die Gelegenheit, erste Kontakte
zu Investoren zu knüpfen, potenzielle Kunden und Kooperati­
onspartner kennenzulernen und sich mit Gleichgesinnten aus­
zutauschen. Auf den NUK-Coaching-Abenden beraten Sie
versierte Branchenspezialisten. Oft entstehen hier Kontakte,
die ein ganzes Unternehmerleben halten.
Wir bilden Unternehmer aus
Unser Ziel ist es, Sie auf das Abenteuer Unternehmertum
vorzubereiten und fit für die Gründung zu machen – unab­
hängig davon, in welcher Branche Sie aktiv werden wollen.
Die Angebote der NUK-Gründer-Akademie vermitteln zum
einen das wirtschaftliche Know-how, das Sie brauchen, um
erfolgreich zu gründen. Zum anderen können Sie vom Erfah­
rungsschatz und dem Wissen der NUK-Experten profitieren
und so typische Gründungsfehler vermeiden.
V
esna Domuz
GATEWAY – Gründungsservice
der Universität zu Köln
NUK ist, wie das GATEWAY, ein
nicht-kommerzieller Anbieter
von Gründungs-Know-how und
damit ein wichtiger Akteur und
­Kooperationspartner in der regio­
nalen Start-up-Szene. Gerne schi­
cken wir ­unsere technologie- und
wissensbasierten Hochschul-Startups zu den ­NUK-Veranstaltungen.
Ergänzend zu unserer Arbeit er­
halten die Start-ups dort zusätz­
li­ches Expertenwissen verschie­
dener Coaches, Gutachter und
Referen­ten für die Erstellung von
­Geschäftskonzepten.
Die Gründer-Akademie beginnt im November und endet
im Juni. Der Vorteil des festgelegten zeitlichen Rahmens
liegt auf der Hand: Sie verlieren das Ziel nicht aus dem
Auge. Damit Sie Schritt für Schritt ans Ziel kommen ohne
sich zu verzetteln, haben wir die Gründer-Akademie in drei
Stufen mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten
eingeteilt.
2.2 Was Sie in der NUK-Gründer-Akademie erwartet
2.2.1 Das NUK-Veranstaltungs­angebot
Damit Sie gut gerüstet ins Unternehmertum starten, bieten
wir verschiedene Veranstaltungen kostenlos an. In Podiums­
diskussionen mit Experten und in Vortragsreihen zu Fachthe­
men vermitteln wir Ihnen gründungsrelevantes Know-how
– oder frischen bereits vorhandene Kenntnisse wieder auf.
Die einzelnen Veranstaltungen bauen nicht aufeinander auf,
sodass ein Einstieg jederzeit möglich ist. Alle Termine, The­
men und Veranstaltungsorte entnehmen Sie dem Termin­
kalender auf unserer Internetseite:
neuesunternehmertum.de.
NUK-Vorträge
USP? Marktanalyse? Rechtsform? Keine Sorge, wenn das für
Sie erstmal nur böhmische Dörfer sind. In der NUK-Vortrags­
reihe vermitteln die NUK-Referenten Ihnen die fachlichen
Grundlagen und geben Ihnen praktische Tipps für den Weg
ins Unternehmertum. Inhaltlich sind die Vorträge auf die
Schwerpunkte der jeweiligen Wettbewerbsstufe abgestimmt.
So sind Sie ­bestens gerüstet, Ihr Geschäftskonzept weiterzu­
entwickeln und wichtige Entscheidungen für den Start Ihrer
Unternehmung zu treffen.
NUK-Coaching-Abende
Wie sich die gelernte Theorie auf Ihr Geschäftskonzept über­
tragen lässt, können Sie u. a. mit den ehrenamtlichen NUKExperten auf den Coaching-Abenden diskutieren. In persön­
lichen Gesprächen stehen Ihre Fragen im Mittelpunkt und Sie
erhalten Anregungen und konstruktive Kritik zu Ihren eigenen
Ideen. Patent- und Rechtsanwälte, Steuerberater, Marketing­
experten, Unternehmens- und Finanzberater sowie erfah-
Seite 11
NUK – Die Gründer-Akademie
r­ene Unternehmer decken die vielseitigen Themengebiete
ab. Gleichzeitig können Sie sich mit anderen Gründern aus­
tauschen und so Kontakte zu Gleichgesinnten knüpfen.
Die NUK-Foren
Regelmäßig veranstalten wir Foren, bei denen Unternehmer,
Branchenexperten oder Wissenschaftler über ausgewählte
Themen referieren. Bei diesen Veranstaltungen kommen
Gründer, Jungunternehmer, NUK-Mitglieder und -Sponsoren
sowie gestandene Unternehmer und Mitglieder des NUKNetzwerks zusammen und lassen sich inspirieren. Nutzen Sie
diese Gelegenheit, um über den Tellerrand zu schauen – auch
wenn Sie noch ganz am Anfang stehen.
Die Prämierungsfeiern
Wir sind immer wieder vom Gründergeist im Rheinland be­
geistert – und das tragen wir in die Welt. Zum Abschluss jeder
Stufe der NUK-Gründer-Akademie gibt es eine Pitchveran­
staltung, auf der die Teams der besten eingereichten Konzep­
te Ihr Geschäftskonzept präsentieren dürfen und im Rahmen
des Businessplan-Wettbewerbs mit Preisgeldern ausgezeich­
net werden (siehe 2.2.4). Ihr Vorteil? Sie trainieren den für
Gründer wichtigen Pitch vor großem Publikum und haben
dort bereits die Möglichkeit, potenzielle Investoren und Ge­
schäftspartner auf sich aufmerksam zu machen.
2.2.2 NUK-Arbeitsmaterialien
NUK dankt den Sponsoren des Businessplan-Wettbewerbs 2016/ 2017
Das NUK-Handbuch
Das NUK-Handbuch dient als Leitfaden für die Inhalte des
­Businessplans und hilft Ihnen, das auf den NUK-Vorträgen
­gelernte zu strukturieren und in ein belastbares Geschäfts­
konzept zu überführen. Die Leitfragen geben einen Überblick,
welchen Themen Sie sich dabei widmen sollten. Neben einem
Überblick, was alles in einen Businessplan gehört, finden sich
hier auch allgemeine Informationen zur NUK-Grün­derAkademie und dem NUK-Business­plan-Wettbewerb.
Die Downloads
Um Ihnen das Ausarbeiten ­Ihres Geschäftskonzepts zu erleich­
Alumni-Sponsoren
tern, stellen wir Ihnen diverse Arbeits­materialen
sowie die
BRANDIDEE
Handouts zu den Vorträgen zur Verfügung, die Sie auf ­unserer
­Homepage neues­unternehmertum.de im Download-Bereich
herunterladen können.
®
Die Wissenskapitalgeber
ERFOLGREICH
GRÜNDEN MIT
NETZWERK UND
KNOW-HOW
Handbuch
NUK-Gründer-Akademie 2016/ 2017
Anleitung zur Erstellung Ihres Geschäftskonzepts
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.
neuesunternehmertum.de
Die NUK-Arbeitsmaterialien im Überblick
NUK-Businessplan-Vorlage
Die Dokumentenvorlage in Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jewei­lige
Stufe gewünschte Struktur. Orientieren Sie sich daran, um Ihren Businessplan
„in Form“ zu bringen.
NUK-Formblätter
Die Dokumentenvorlage in Microsoft-Excel-Format beinhaltet die Tabellen zum
Produkt-/ Dienstleistungsvergleich (Kapitel 3.5.1.3 Wissens- und Technologie­
vorsprung) zur Personalplanung (Kapitel 3.5.2.3 Personal) und zur Wettbewerbs­
analyse (Kapitel 3.5.3.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung). Bitte fügen Sie
die Tabellen ab Stufe 2 dem Anhang bei.
NUK-Planungstool
Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen,
z. B: die Rentabilitätsvorschau (Gewinn- und Verlustrechnung und die Liquiditäts­
planung).
Das Handbuch
Das NUK-Handbuch ist Ihr Leitfaden zur Erstellung des Geschäftskonzepts.
In gedruckter Version erhalten Sie es auf den NUK-Veranstaltungen oder
im NUK-Büro oder finden es im Downloadbereich auf unserer Homepage.
Handouts
Nach den Vorträgen finden Sie die Handouts mit wertvollen Informationen im
Downloadbereich unserer Homepage.
Seite 12
2.2.3 Die Gutachten von den
NUK-Gründungsexperten
Am Ende jeder Stufe können Sie Ihren (Teil-)Businessplan auf
der Seite nukgutachten.de einreichen. Unsere Gründungsex­
perten setzen sich dann intensiv mit Ihrem Konzept auseinan­
der und benennen Stärken und Schwächen. Als erfahrene
­Unternehmer, Venture Capital-Geber, Unternehmensberater
und Vertreter von Kreditinstituten haben die NUK-Gutachter
einen Blick für das Wesentliche. Rheinische Teilnehmer erhal­
ten pro Stufe mindestens zwei schriftliche Feedbacks. Diese
helfen Ihnen, vorhandene Ungenauigkeiten zu korrigieren
und Ihr Potenzial weiter auszubauen. Den Gutachten liegen
einheitliche Kriterien zugrunde, sodass die Vergleichbarkeit
innerhalb des Wettbewerbs gewährleistet ist. Trotzdem wer­
den Sie Unterschiede feststellen können – so werden Sie schon
früh mit der Vielfalt der Meinungen über Ihr Vorhaben kon­
frontiert.
2.2.4 Der NUK-Businessplan-­Wettbewerb:
Medienpräsenz und Preisgelder
NUK – Die Gründer-Akademie
am NUK-Businessplan-Wettbewerb. Die Teams mit den bes­
ten Konzepten können jeweils ihre Geschäftsidee einem gro­
ßen Publikum präsentieren. Den herausragenden Businessplä­
nen winken – über alle drei Wettbewerbsstufen verteilt – nicht
zweckgebundene Preisgelder in Höhe von insgesamt 30.000
Euro. Zu den Prämierungsfeiern kommen neben potenziellen
Investoren auch Pressevertreter. Durch die Berichte – auch auf
den NUK-Kanälen – trägt jede Nominierung im NUK-Business­
plan-Wettbewerb zur regionalen und überregionalen Be­
kanntheit bei.
2.2.5 Und noch mehr Wissenskapital –
NUK im Netz
Über unsere Homepage, Facebook und Xing halten wir Sie mit
aktuellen Gründernews und Fachbeiträgen der NUK-Wis­
senskapitalgeber auf dem Laufenden. Der NUK-Newsletter
kurzundknapp gibt Ihnen regelmäßig einen Überblick über
Neuigkeiten aus dem NUK-Netzwerk sowie Veranstal­
tungstipps.
Durch die Einreichung Ihres (Teil-)Businessplans am Ende je­
der Stufe bekommen Sie nicht nur wertvolles Feedback von
den NUK-Experten sondern werden automatisch Teilnehmer
2.3 Ihre Teilnahme an der NUK-Gründer-Akademie
2.3.1 Und so funktioniert’s
Schritt für Schritt zum überzeugenden Geschäftskonzept
Während der NUK-Gründer-Akademie haben Sie als Grün­
dunginteressierte/r die Möglichkeit, die kostenfreien NUKAngebote zu nutzen. Arbeiten Sie mit, halten Sie am Ende ein
belastbares Geschäftskonzept in den Händen und sind auf die
folgende Gründung vorbereitet.
Drei Stufen – drei Themenschwerpunkte
In Stufe 1 geht es um die Entwicklung einer Ideenskizze. Sie
sollen darin Ihre Geschäftsidee beschreiben, deren Allein­
stellungsmerkmal herausarbeiten, die richtige Rechtsform
für die Unternehmung finden und schauen, inwiefern Ihre
Idee durch das Patent- und Markenrecht geschützt werden
kann. In Stufe 2 kommen die Branchen- und Marktanalyse
sowie die Entwicklung einer Marketing- und Vertriebsstra­
tegie hinzu. In Stufe 3 fließen alle Ihre Annahmen in der
­Finanzplanung zusammen.
NUK – Die Gründer-Akademie
Seite 13
Die Themenschwerpunkte im Überblick:
Stufe 1: Entwicklung der Ideenskizze
Stufe 2: Marktanalyse, Vertrieb und Marketing
Stufe 3: Die Finanzplanung
Für CLEVERE GRÜNDER mit Plan!
START-ANGEBOT
In jeder Stufe finden in Köln, Bonn und Düsseldorf verschiede­
ne Veranstaltungen statt, in denen die NUK-Experten Ihnen
wichtiges Gründerwissen vermitteln. (Fast) jeden Donners­
tag gibt es im Wechsel einen Vortrag oder einen Coa­
ching-Abend. In Stufe 3 gibt es zusätzlich einen Workshop
zum Thema Finanzplanung. Die Vorträge und der Workshop
bauen nicht aufeinander auf, sodass der Einstieg jederzeit
möglich ist.
Wenn Sie sich auf unserer Homepage zum NUK-Newsletter
anmelden, erhalten Sie automatisch die Einladungen zu den
kostenfreien NUK-Veranstaltungen. Eine Anmeldung ge­
nügt und Ihrer Teilnahme steht nichts mehr im Wege.
Einreichung des Businessplans
Am Ende jeder Stufe haben Sie innerhalb der Einreichungs­
phase die Möglichkeit, Ihre schriftlichen Ergebnisse auf der
Seite nukgutachten.de hochzuladen und als rheinische Exis­
tenzgründer zwei wertvolle Gutachten der NUK-Experten
zu erhalten.
Der NUK-Businessplan-Wettbewerb
Jeder eingereichte Businessplan nimmt darüber hinaus auto­
matisch am NUK-Businessplan-Wettbewerb teil. Wer die
vielversprechendsten Geschäftskonzepte einreicht, schafft es
unter die Nominierten und bekommt die Chance, die eigene
Idee auf der Prämierungsveranstaltung zu pitchen. Die Preis­
gelder werden in jeder Stufe von der hochkarätig besetzten
NUK-Jury vergeben, bestehend aus dem wissenschaftlichen
Beirat, Vertretern des NUK-Vorstandes, Mitglieds- und Spon­
sorenvertretern sowie erfahrenen Finanzierern.
Rechtsrheinisches Technologie- und Gründerzentrum Köln GmbH
Geschäftsidee! Und nun?
 ein ruhiger Ort fürs Konzept?
 ein Schreibtisch als Kurzzeitbüro?
Gut beraten gründen und
sicher wachsen!
 ein paar Gleichgesinnte zum Diskutieren?
 ein Coach mit den richtigen Tipps und Kontakten?
 für ein paar Wochen oder Monate?
 zu einer Monatspauschale ab 80 Euro?
RTZ Köln GmbH
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Telefon +49 (0) 221 / 83 911 0
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Seite 14
2.3.2 Teilnahmebedingungen und Ausschlusskriterien
Voraussetzung: Eine Idee genügt
Um an der NUK-Gründer-Akademie teilnehmen zu können,
müssen Sie nicht mit einem fertigen Konzept antreten. All
diejenigen, die von Ihrer innovativen Geschäftsidee über­
zeugt sind und ein eigenes Unternehmen gründen wollen,
sind herzlich willkommen. Ob eine neue Dienstleistung oder
eine Hightech-Erfindung – aus welcher Branche die Idee
stammt, ist unerheblich.
Teilnahme jederzeit möglich
Sie können sich zu jeder Veranstaltung separat anmelden und
in jeder Stufe Ihre schriftlichen Ergebnisse zur Bewertung
einreichen. Es bedarf keiner vorherigen Registrierung. Die
Unterlagen müssen rechtzeitig und für jede Stufe separat ein­
gereicht werden. Die Teilnahme an den einzelnen Stufen
kann auch unabhängig voneinander erfolgen. Eine Teilnahme
an der vorherigen Stufe ist nicht Voraussetzung, der Einstieg
ist jederzeit möglich.
Ausschlusskriterien
Von der Teilnahme ausgeschlossen sind Businesspläne bereits
länger bestehender Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit
vor dem 1. Juli des Wettbewerbsjahres aufgenommen haben.
Auch Geschäftsideen, die vor Eintritt in den Wettbewerb be­
reits von Wagniskapitalgebern finanziert wurden, können
wir nicht berücksichtigen. Konzepte, die schon bei anderen
Wettbewerben ausgezeichnet wurden, sind bei NUK herzlich
willkommen, jedoch von der Prämierung ausgeschlossen.
2.3.3 Einreichung Ihres Konzepts,
der Prozess der Begutachtung
und ­Abruf der Gutachten
Mit Businessplan Online (nukgutachten.de) können Sie Ihren
Businessplan schnell und einfach einsenden. Starten Sie beim
ersten Mal eine „Neue Einreichung“ und in den kommenden
Stufen „Login für Teilnehmer“ und Sie werden Schritt für
Schritt durch den Anmeldeprozess geführt. Eine vorherige
­Registrierung oder Anmeldung ist nicht notwendig. Bitte
merken Sie sich Ihre Anmeldedaten, da Sie nur mit diesen Ihre
Gutachten abrufen können bzw. in der folgenden Stufe Ihre
Einreichung fortsetzen können. Nur rechtzeitig eingereichte
und formal korrekte Businesspläne werden zum Wettbewerb
zugelassen. Ergänzen Sie Ihren Businessplan bitte um einen
­tabellarischen Lebenslauf pro Teammitglied.
Nach Abgabefrist werden jedem Konzept Gutachter zuge­
wiesen. Uns ist es wichtig, Ihnen möglichst vielseitiges Feed­
back zukommen zu lassen. Daher beurteilen in jeder Stufe
andere Experten Ihr Konzept. Sobald ein Gutachten fertig
ist, werden Sie von uns per Mail informiert und können dies
unter Businessplan Online aufrufen, drucken oder als PDF
­herunterladen. Sofern der Gutachter eine Kontaktaufnahme
NUK – Die Gründer-Akademie
ermöglicht, können Sie ihn bei Fragen direkt über ­Businessplan
Online kontaktieren.
2.3.4 Besuch der NUK-Veranstaltungen
Auf unserer Homepage finden Sie in der Rubrik Termine
eine Übersicht der aktuellen Veranstaltungen. Dort können
Sie sich auch zu den Veranstaltungen anmelden. Die kosten­
freie Teilnahme ist unabhängig von Ihrer Anmeldung zum
­Newsletter und/ oder davon, ob Sie einen (Teil-)Busines­
splan zur Bewertung einreichen. Für die bessere Planung bitten
wir Sie, sich zu allen Veranstaltungen, an denen Sie teilneh­
men möchten, verbindlich über unsere Homepage anzu­
melden.
2.3.5 Ihre Teilnahme am NUK-­
Busines­­splan-Wettbewerb
Drei Mal haben Sie als rheinischer Gründer während der
NUK-Gründer-Akademie die Chance, Preisgelder zu gewin­
nen. Um am Businessplan-Wettbewerb teilzunehmen, ge­
nügt es, wenn Sie Ihren Businessplan auf nukgutachten.de
fristgerecht einreichen. Unter allen Einreichungen werden die
besten Konzepte nominiert und können Ihre Geschäftsidee
einem großen Publikum präsentieren. Die Preise werden von
der hochkarätig besetzten NUK-Jury vergeben und auf der
­Prämierungsfeier bekannt gegeben.
2.3.6 Bleiben Sie auf dem Laufenden:
Anmeldung zum NUK-Newsletter
Für die Teilnahme am NUK-Businessplan-Wettbewerb be­
darf es keiner Registrierung. Damit wir Sie mit allen wichti­
gen Informationen rund um die NUK-Veranstaltungen, den
Wettbewerb und zum Thema Gründung auf dem Laufenden
halten können, reicht eine Anmeldung zum Newsletter.
neue-sunternehmertum.de/newsletter-anmeldung/
2.3.7 Checkliste für die Einreichung
Ihres Geschäftskonzepts auf
nukgutachten.de
Während der Einreichungsphasen können Sie Ihr Konzept
auf www.nukgutachten.de hochladen.
Wir bitten Sie, folgende Kriterien bei der Abgabe Ihrer Kon­
zepte in Stufe 1 bis 3 einzuhalten. Bitte beachten Sie, dass die
Nichtbeachtung zum Ausschluss vom Wettbewerb führen
kann.
Die Einreichung ist bis zum Tag des Einreichungsschlusses
ganztägig möglich. Bitte beachten Sie mögliche zeitliche Ver­
zögerungen aufgrund hoher Zugriffszahlen.
Seite 15
NUK – Die Gründer-Akademie
Checkliste:
Der Businessplan orientiert sich an den Bausteinen, die
im Handbuch beschrieben sind.
Von jedem Teammitglied findet sich ein tabellarischer
­Lebenslauf im Anhang.
Die empfohlenen Seitenzahlen der eingereichten
Unterlagen wird eingehalten.
Jedes Teammitglied wird bei der Online-Einreichung
aufgeführt.
Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.
In Stufe 3 wird zusätzlich der Fragebogen online ausge­
füllt.
Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.
Die Finanzplanung (in Stufe 3) stellen Sie in einer über­
sichtlichen Tabellenform dar (DINA4, Querformat), er­
gänzt um entsprechende Erläuterungen. Die Exceldateien
sind im Ausdruck gut lesbar.
2.3.8 Abgabetermine und Preisgelder
Die schriftlichen Ergebnisse können zu drei Terminen eingereicht werden:
Stufe/ Thema
Zeitraum
Umfang
Einsendeschluss
Preisgelder
Stufe 1
November
bis Januar
5–10
Seiten
8. Januar 2017
Hauptpreise
500 €
Förderpreise
250 €
Januar bis
Februar
9–20
Seiten
5. März 2017
Hauptpreise
1.000 €
Förderpreise
500 €
März bis
Mai
17–34
Seiten
1. Mai 2017
Ideen­skizze
Stufe 2
Der Grobbusiness­
plan
Stufe 3
Der Businessplan
1. Preis
10.000 €
2. Preis
5.000 €
3. Preis
2.500 €
Seite 17
NUK – Die Gründer-Akademie
2.4 Die NUK-Veranstaltungen im Überblick
Das NUK-Handbuch ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres
Geschäftskonzepts. Ergänzend dazu und um Sie mit den Her­
ausforderungen nicht alleine zu lassen, bieten wir Ihnen von
November bis Juni zahlreiche kostenlose Veranstaltungen
an. Die Fachvorträge zu gründungsrelevanten Themen und
die Coaching-Abende sind das Herzstück der NUK-GründerAkademie. Die Teilnahme an den NUK-Veranstaltungen ist
jederzeit möglich, da es in sich abgeschlossene Themen sind.
Datum
Auf unserer Internetseite neuesunternehmertum.de finden
Sie in der Rubrik Termine alle weiteren Informationen dieser
und weiterer Veranstaltungen. Dort können Sie sich zu den
einzelnen Terminen anmelden. Alle Veranstaltungen begin­
nen i. d. R. um 19.00 Uhr.
Sobald Sie sich auf unserer Homepage zum Newsletter an­
gemeldet haben, laden wir Sie per E-Mail zu den Veranstal­
tungen ein.
Veranstaltungsart
Titel/ Thema
Ort
10. Nov. 2016 Do
Vortrag
Wie gut ist meine Geschäftsidee?
Wie Sie Ihren USP definieren und Verkaufsargumente ableiten.
Köln
17. Nov. 2016 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
24. Nov. 2016 Do
Vortrag
Rechtliche Basics für Gründer
Köln
1. Dez. 2016 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Düsseldorf
8. Dez. 2016 Do
Vortrag
Marken- und Patentrecht: So schützen Sie Ihre Geschäftsidee
Köln
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
Einsendeschluss
Einsendeschluss Stufe I für die Ideenskizze
nukgutachten.de
12. Jan. 2017 Do
Vortrag
Markt- und Wettbewerbsanalyse: So erfassen Sie Ihr
­Marktumfeld und Ihr Marktpotenzial
Köln
19. Jan. 2017 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Bonn
26. Jan. 2017 Do
Vortrag
Marketing ist mehr als nur Werbung: So erstellen Sie
ein erfolgsversprechendes Marketingkonzept
Köln
2. Feb. 2017 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
9. Feb. 2017 Do
Vortrag
Vertriebsstrategie: So werden Sie zum Verkäufer
Köln
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Düsseldorf
15. Dez. 2016 Do
8. Jan. 2017 So
16. Feb. 2017 Do
2. Mrz. 2017 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
5. Mrz. 2017 So
Einsendeschluss II
Einsendeschluss Stufe II für den Grobbusinessplan
nukgutachten.de
9. Mrz. 2017 Do
Vortrag
Bankengespräch und Investorensuche:
So stellen Sie Ihre Finanzierung sicher
Köln
14. Mrz. 2017 Di
Vortrag
Alles hat seinen Preis – Kalkulation und Preisfindung
Köln
16. Mrz. 2017 Do
Vortrag
Finanzplanung: Die Zukunft planbar machen –
Finanz- und Liquiditätsplanung leicht gemacht
Köln
18. Mrz. 2017 Sa
Workshop
Finanzplanung in der Praxis
Köln
21. Mrz. 2017 Di
Prämierung
Gründerpitch und Auszeichnung
NUK-Businessplan-Wettbewerb Stufe 1
Sankt Augustin
23. Mrz. 2017 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
30. Mrz. 2017 Do
Vortrag
Öffentliche Fördermittel: So finden Sie die passenden
Förderangebote für Ihr Gründungsvorhaben
Köln
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Düsseldorf
20. Apr. 2017 Do
6. Apr. 2017 Do
Vortrag
Steuern erklärt für Gründer
Köln
25. Apr. 2017 Di
Forum
Marketing
Düsseldorf
27. Apr. 2017 Do
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
1. Mai 2017 Mo
Einsendeschluss III
Einsendeschluss Stufe III für den vollständigen Businessplan
nukgutachten.de
9. Mai 2017 Di
Prämierung
Gründerpitch und Auszeichnung
NUK-Businessplan-Wettbewerb Stufe 2
Köln
Vortrag
Öffentliche Fördermittel: So finden Sie die passenden
Förderangebote für Ihr Gründungsvorhaben
Düsseldorf
Expertengespräch
NUK-Coaching-Abend
Köln
Prämierung
Gründerpitch und Auszeichnung
NUK-Businessplan-Wettbewerb Stufe 3
Köln
11. Mai 2017 Do
1. Jun. 2017 Do
21. Jun. 2017 Mi
Seite 18
NUK – Die Gründer-Akademie
2.5 E
rfahrungsbericht von SWARM PROTEIN, Teilnehmer 2015/2016
Mit essbaren Insekten ernstgenommen zu werden ist eine
Herausforderung. Der NUK-Businessplan-Wettbewerb hat uns die Arena geboten, unsere ungewöhnliche Idee in
­einem professionellen Rahmen weiter zu entwickeln und
kritisch hinterfragen zu lassen.
Der Anfang
Nachdem wir im Herbst 2015 den Entschluss gefasst haben,
ein Lebensmittel aus Insekten auf den Markt zu bringen, ha­
ben wir allen davon erzählt – ob sie es wissen wollten, oder
nicht. Im Rahmen dieser Gespräche wurden wir auf NUK
aufmerksam gemacht, mit dem Hinweis, dass wir uns dort
vor einem großen Publikum präsentieren könnten. Business­
plan-Wettbewerbe hatten wir gar nicht so richtig auf dem
Schirm. Wenn man viel mit Tech-Start-ups spricht, haben die
meisten ja weniger ein Geschäftsmodell als vielmehr eine
kurzfristige „fly or die“-Strategie vor Augen. Die Möglich­
keit, vor einem wichtigen Publikum zu pitchen war jedoch
reizvoll und die Anforderungen für Stufe 1 waren ebenfalls
schnell erledigt. Also haben wir einfach mal mitgemacht.
Nach sechs Monaten und drei Runden Wettbewerb standen
wir am Ende mit viel mehr Erfahrung, einem Businessplan
und einem gut ausgebauten Netzwerk dar.
Die ersten Schritte: Die Idee als Skizze
In Stufe 1 ging es um die Idee an sich. Eigentlich eine kleine
Hürde, aber wir haben festgestellt, dass essbare Insekten so­
wohl begeistern, als auch abschrecken und manchmal einfach
nur belächelt werden. Umso mehr haben wir uns gefreut, im
Finale der ersten Stufe zu stehen. Viel später haben wir dann
erfahren, dass einige aus dem Publikum unser Konzept doch
leicht argwöhnisch betrachtet haben. Dennoch überwog
wohl das Interesse und wir wurden in dieser Stufe mit einem
Förderpreis ausgezeichnet. Wir selbst waren so positiv über­
rascht von der Atmosphäre und den anderen Teams, dass wir
uns entschlossen, auch bei der zweiten Stufe mitzumachen.
Der grobe Fahrplan und das begleitende Rahmen­programm
In der zweiten Stufe musste nun etwas mehr Speck ans Thema.
Preisgestaltung, Marketing etc. sollten entwickelt und ver­
ständlich beschrieben werden. Hier nutzten wir die angebo­
SWARM PROTEIN
Gründer: T
imo Bäcker, Daniela Falkner,
Dr. Christopher Zeppenfeld
Branche: Handel/ Innovative Produkte
Geschäftsidee: Das Team entwickelt einen Fitness­
riegel mit hochwertigem und nachhaltigem Protein
aus Insekten. Das Nährstoffprofil befriedigt die Be­
dürfnisse während der Regeneration nach dem
­Training und richtet sich an Sportler, die sich sowohl
gesund als auch ökologisch und sozial nachhaltig
­ernähren wollen und gleichzeitig ein starkes Bedürf­
nis nach Individualität besitzen.
Weitere Informationen auf www.swarmprotein.com
tene Möglichkeit, mit einigen unserer Gutachter persönlich
ins Gespräch zu kommen und dabei Unklarheiten und offene
Fragen zu klären. Dies war ungemein hilfreich, da wir so er­
fahren konnten, wo es Verständnisschwierigkeiten gab
Seite 19
NUK – Die Gründer-Akademie
und wo wir einfach mehr erläutern mussten. Gerade wenn
man selbst tief im Thema ist, ist dieses externe Feedback
wichtig. Zudem merkten wir, dass NUK mehr ist, als nur ein
reiner Businessplanwettbewerb. Im Rahmen der GründerAkademie konnten wir einerseits auf Fachwissen und die
­Erfahrung anderer Unternehmer zurückgreifen, andererseits
hatten wir die Gelegenheit, uns mit anderen Gründern oder
Beratern zu verknüpfen.
Inhaltlich mussten wir uns nun beispielsweise mit Dingen
wie Markenrecht rumschlagen. Für solche konkreten Frage­
stellungen sind die NUK-Coaching-Abende eine gute An­
laufstelle. Die lockere Atmosphäre der Coaching-Abende hat
dafür gesorgt, dass wir öfter mal vorbei schauten. Hin und
wieder auch ohne konkretes Anliegen. Es gibt kühle Geträn­
ke und die Möglichkeit, andere Gründer kennen zu lernen,
Erfahrungen auszutauschen und Probleme zu diskutieren so­
wie den Rahmen, das persönliche Netzwerk zu vergrößern.
Neben den allgemeinen themenoffenen Coaching-Aben­
den, waren wir auch bei Vorträgen und Seminaren von NUK.
Von informativen Ausführungen zum Risikoschutz durch
HDI bis zum motivierenden Gründer-Talk durch Nic von true
fruits – das NUK-Programm bietet eine breite Aufstellung
und bietet für jeden etwas. Man sollte auf jeden Fall auch
nach den Vorträgen nicht sofort verschwinden. Denn auch
hier besteht – bei leckeren Häppchen – die Möglichkeit sich
zu vernetzen und spannende Einblicke in die rheinische Startup-Szene zu bekommen.
Das Finale
Sonntagabend. Küchentisch. 23:59 Uhr. Hochladen. Fehler­
meldung. Neu versuchen. Gesendet. WOHOO! Der fertige
Businessplan war eingereicht. Der Finanzplan war nochmal
ein ganzes Stück Arbeit, sollte sich aber lohnen. Wir hatten es
ins Finale geschafft. Das edle Ambiente der Wolkenburg
setzte den idealen Rahmen für die Prämierungsfeier. Jedes
Team hatte in seiner Präsentation eine ordentliche Schippe
zugelegt. Alles wirkte sehr professionell. Die Stimmung
­unter den Teilnehmern war ebenfalls super und jeder warte­
te gespannt auf die Verkündung. Als bei der anschließenden
Verleihung des ersten Platzes unsere Namen fielen, wurden
wir von einer Welle der Begeisterung nach vorne getragen.
Das Publikum war toll!
Der Nachklang
Die Adelung unserer Idee durch NUK half uns bei Finanzie­
rungsgesprächen und machte auch den ein oder anderen
Pressevertreter auf uns aufmerksam. Wir freuen uns, auch
weiterhin in dieses großartige Netz eingebunden zu werden.
Denn nach dem Wettbewerb geht’s weiter. Im NUK-AlumniClub wird der Kontakt zu ehemaligen Teilnehmern gehalten
und wir sind schon gespannt auf die thematische Begleitung.
Einen ersten Vorgeschmack erhielten wir durch das „Kamin­
gespräch“ (schön im Hochsommer ;D) in der Villa Marien­
burg zum Thema „Digitale Transformation“. Es bleibt also
spannend.
Teilnehmerstimmen:
Last but not least sollen auch unsere Gründer und Jungunter­nehmer zu Wort kommen. Das sagen unsere ehemaligen Teil­
nehmer zur NUK-Gründer-Akademie.
M
arc Ebinger
Rimasys
Ein hervorragendes Netzwerk für
­Kontakte und für die realistische Ein­
schätzung des Geschäftsmodells.
­Ehrliche Beratung und toller Spar­
ringspartner auf dem spannenden
Weg in die Selbstständigkeit.
J ulia Wieczorek
Giftyou
B
oris Luigi Stella
fresh food corner
Eine wundervolle und wertvolle Ein­
richtung, um den Business Proof zu
testen. Wir finden es großartig, dass
NUK so ein vielfältiges und kosten­
freies Angebot für werdende Startups zu Verfügung stellt.
Man lernt im Laufe des Prozesses un­­heimlich viel, hinterfragt
seine Idee, aber festigt diese auch nach Bestehen von Hürden
immer mehr. Das Gutachten, das man erhält, schätze ich als
­besonders wertvoll ein und sehe in diesem Gutachten eine Art
Richtungs­weiser, welcher hilft, das w
­ eitere Vorgehen b
­ esser
zu planen und zu durchdenken.
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Sicher zu Starten.
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Eigeninitiative, unternehmerischer Mut, Beharrlichkeit und Kompetenz sind die
wichtigsten Voraussetzungen, um als Unternehmer erfolgreich zu sein. HDI ist
Mitbegründer des NUK Rheinland e.V. und begleitet deren Existenzgründer seit
mehr als 15 Jahren – auch über die Startphase hinaus durch intelligente
Versicherungskonzepte.
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Mobil + 49 0177 7855545
[email protected]
3. NUK – Das Geschäftskonzept
Die richtige Informationsquelle für alle Gründer, die wissen
wollen, was in ein wirklich gutes Geschäftskonzept – Ihren
Businessplan – alles hinein gehört.
Seite 22
NUK – Das Geschäftskonzept
3. NUK – Das Geschäftskonzept
Jedes Geschäftskonzept ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau
von Geschäftsplänen ist jedoch weitgehend identisch. Die Hauptelemente mit mehreren Unter­
punkten beleuchten die wichtigsten Eckpfeiler einer geplanten Unternehmung. Der Anhang ent­
hält für gewöhnlich Grafiken, technische Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Daten­
material. Mit dieser Einteilung ermöglichen Sie dem Leser eine schnelle Orientierung.
3.1 Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept
Häufig denken Menschen, dass ein genialer Geistesblitz
reicht, damit aus einer guten Geschäftsidee ein erfolgreiches
Unternehmen wird. Das Gegenteil ist der Fall, deshalb gibt
es Ideen wie Sand am Meer und im Vergleich dazu nur weni­
ge erfolgreiche Gründungen. Entscheidend für den späteren
Erfolg ist, ob sich die Idee am Markt durchsetzt und es genü­
gend Käufer für das Produkt oder die Dienstleitung geben
wird.
Bis aus einer Idee ein ausgereiftes Geschäftsmodell wird,
muss sie also sorgfältig ausgearbeitet werden, sie muss mit
verschiedensten Partnern und mit potenziellen Kunden dis­
kutiert werden. Nicht von ungefähr wird hierzu oft Professor
William Sahlman von der Harvard Business School zitiert, der
seinen Studenten beibringt: „Ideas are a dime a dozen, only
execution is all that matters.“
Deshalb ist auch die Angst von Existenzgründern davor, dass
ihre Idee geklaut werden könnte, in den allermeisten Fällen
völlig unbegründet. Erstens hat der Gründer einen Zeitvor­
sprung, den mögliche Nachahmer meist nur schwer einho­
len können. Zweitens wird eine Idee erst dann interessant,
wenn sie erfolgreich in ein Geschäftsmodell umgesetzt wur­
de. Dann finden sich allerdings schnell Wettbewerber, die
das Geschäftsmodell aufgreifen werden und selber versu­
chen, es umzusetzen – dies ist im Geschäftsleben unver­
meidbar.
Was ist eine gute Geschäftsidee?
Am Ende entscheidet immer der Kunde, ob aus einer Ge­
schäftsidee ein Erfolg wird und zwar dann, wenn er das an­
gebotene Produkt zu dem gewünschten Preis kauft. Ent­
scheidend ist dabei, dass Sie als Gründer dem Kunden einen
herausragenden, relevanten Kundennutzen schaffen. Es
gibt verschiedene Parameter, die den Erfolg einer Idee vor­
aussehen lassen.
Fragen Sie sich, was Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
dem Kunden tatsächlich bringt – welchen Vorteil bzw. wel­
chen Mehrwert Ihr Produkt Ihrem Zielkunden verschafft.
Wichtig ist auch ein ausreichend großer Markt. Welche Ziel­
kunden haben Sie im Blick und wie groß ist diese Gruppe?
Haben Sie viele Wettbewerber, mit denen Sie bei den Kunden
konkurrieren? Damit Ihnen der Markteintritt gelingt und Sie
sich behaupten können, muss Ihre Idee machbar und profitabel
sein.
Durch innovative Produkte können Sie sich mit Ihrem Unter­
nehmen von anderen abheben. Prüfen Sie deshalb die Inno­
vationskraft Ihrer Geschäftsidee. Ideen, die auf einer Inno­
vation begründet sind, lassen sich in folgende Gruppen
unterteilen: Produktinnovation, Dienstleistungsinnovation
und Verfahrens- oder Prozessinnovation.
Um sich mit Ihrem Unternehmen auf dem Markt zu behaup­
ten, müssen Sie sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil
sichern. Sie sollten prüfen, ob Sie ein Patent anmelden und
Sie Ihren technischen Vorsprung ausbauen können.
Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor können Sie von Be­
ginn an beeinflussen: Bilden Sie ein kompetentes Manage­
mentteam. Sie benötigen nicht nur fachliche, sondern auch
kaufmännische Qualifikation.
Produkt oder Dienstleistung
Es gibt zwei unterschiedliche Ideentypen: die Produkt- und
die Dienstleistungsidee. Die eine umfasst alle neuen Ideen
zu einem materiellen oder immateriellen Produkt. Gute Pro­
duktideen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nach der
Entwicklung weniger Kosten verursachen – sich also finanzi­
ell umso mehr auszahlen, je häufiger man sie verkauft.
Bei der Dienstleistungsidee wird der Kundennutzen durch
einen Service bzw. Serviceleistung generiert. Im Gegensatz
zu einem Produkt sind Dienstleistungen schwer skalierbar –
das bedeutet, dass sie beim mehrfachen Verkauf auch mehr­
fachen Aufwand erzeugen. Es gibt auch Geschäftsideen, die
sowohl ein Produkt als auch eine Dienstleistung beinhalten
– beispielsweise die Wartung eines Produkts.
Unabhängig davon, in welche Kategorie Sie Ihre Geschäfts­
idee einordnen, müssen Sie immer genau definieren können,
was Sie machen und wie Sie damit Geld verdienen können.
NUK – Das Geschäftskonzept
Vom Problem zur Lösung
Welches Problem haben Sie erkannt und welche Lösung haben
Sie dafür gefunden ist die erste Frage, die zu beantworten
ist. Hier steht der Kundennutzen immer im Vordergrund. Das
innovativste Produkt hat keinen Wert, wenn es keinen Markt
dafür gibt bzw. die Kunden den ­notwendigen Preis nicht
zahlen. Das Marktpotenzial muss klar zu erkennen sein. Nur
wenn dies vorhanden ist, lohnen sich die weiteren Arbeits­
schritte.
Bevor Sie also mit der Bestimmung der Unternehmensstra­
tegie loslegen, ist es notwendig, einen Schritt zurückzuge­
hen um sich zu fragen, welchen Kundennutzen Sie schaffen
können. Verlassen Sie sich dabei nicht auf Ihre eigenen
Überlegungen, sondern gehen Sie direkt auf ihre potenziel­
len Kunden zu, und finden Sie heraus, ob Ihre zukünftigen
Kunden Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung annehmen wür­
den. Ein erster Prototyp (MVP) ist hilfreich, Ihre Idee Ihren
Kunden verständlich zu machen. Finden Sie heraus, was Ihr
Kunde braucht, was er haben will und was ihm letztlich
nutzt. Holen Sie sich direkt Feedback von Ihren Abnehmern
und arbeiten Sie Anregungen und Kritik in die Umsetzung
mit in Ihre Strategie ein. Viele Unternehmensgründungen
scheitern häufig daran, dass kein Mehrwert für den Kunden
besteht oder dieser nicht klar kommuniziert wird.
Ein Kundennutzen kann in verschiedenen Bereichen geschaf­
fen werden, z. B. ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung:
neu und/oder
besser und/oder
preisgünstiger.
Entscheidend ist, dass Ihr Angebot ein Alleinstellungsmerk­
mal besitzt. Wenn Ihr Angebot im Vergleich zur Konkurrenz
einen einzigartigen Kundennutzen besitzt, den Ihre Wettbe­
werber nicht aufweisen können, kann dies ein klarer Wett­
bewerbsvorteil sein. Wichtig ist, dass die Vorteile Ihres An­
gebots klar ersichtlich, bedeutend und dauerhaft sein
sollten.
Blick auf den Markt und das Marktumfeld
Im zweiten Schritt beschäftigen Sie sich ausführlich mit dem
Markt und dem Marktumfeld. Analysieren Sie, wie groß der
Markt für Ihre angebotenen Leistungen insgesamt sein kann,
Seite 23
für welche Zielkunden Ihr Angebot bestimmt ist und wie es
sich von den Wettbewerbern unterscheidet. Dazu müssen
Sie Ihre Wettbewerber kennen und diese beschreiben.
Wichtig ist hierbei, über den Tellerrand zu schauen und die
Konkurrenz nicht zu eng zu fassen. Nur weil Sie vielleicht ei­
nen anderen Vertriebsweg wählen, den Ihre Konkurrenz bis­
her außer Acht gelassen hat, sind Sie nicht konkurrenzlos.
Haben Sie zum Beispiel den neuen Regenschirm entwickelt,
sollten die Regenjackenhersteller trotzdem mit betrachtet
werden, da bei beiden Herstellern der Schutz gegen Regen
der angestrebte Kundennutzen ist.
Nun legen Sie auch fest, wie Sie Ihre Marketingmaßnahmen
gestalten werden. Dazu zählt die genaue Beschreibung Ihrer
Zielkunden, wie hoch das Potenzial und wie profitabel dieses
Marktsegment ist und nicht zuletzt beschreiben Sie, worauf
Ihre Annahmen beruhen. Ferner legen Sie hier Ihre Markt­
eintrittsstrategie und Ihre Kundenbindungsmaßnahmen fest
und benennen Ihren geplanten Marketingaufwand in be­
triebswirtschaftlichen Zahlen.
Fällen Sie die preispolitische Grundentscheidung, in wel­
chem Segment Sie sich bewegen wollen: im hochpreisigen,
im mittelpreisigen oder im niedrigpreisigen Segment. Auch
hierzu müssen Sie Ihre Kunden bereits kennen, denn Sie
müssen wissen, was Ihre Kunden bereit sind, für Ihre Produk­
te und Dienstleistungen zu bezahlen. Überlegen Sie, wo Sie
teurer oder wo Sie preiswerter sind, als Ihre Wettbewerber.
Erfolge messbar machen
Am Ende wird alles, was zuvor als „Drehbuch“ formuliert
wurde, in messbare, betriebswirtschaftliche Zahlen umge­
setzt. Hierbei wird überprüft, ob Ihre Geschäftsidee zu fi­
nanzieren und rentabel ist. Nur mit der Auseinandersetzung
mit den betriebswirtschaftlichen Zahlen lässt sich abschlie­
ßend beurteilen, ob Ihre Geschäftsidee profitabel sein wird
und ob sie überhaupt realisierbar ist.
Zusammengefasst lässt sich sagen: Ideen gibt es viele und
nur wenige werden erfolgreich umgesetzt. Mit der Erstel­
lung eines belastbaren Geschäftskonzepts und der Erstel­
lung eines Businessplans können Sie Ihre Idee auf Herz und
Nieren prüfen und schnell herausfinden wie erfolgsverspre­
chend Ihre Geschäftsidee ist.
Seite 24
NUK – Das Geschäftskonzept
3.2 Die Bedeutung von Businessplänen
Mit einem Businessplan der Idee eine Form geben
Die Leitfragen im NUK­Handbuch dienen als roter Faden,
sie dienen Ihnen als Grundlage für die Anfertigung Ihres Ge­
schäftskonzepts, haben allerdings nur beispielhaften Cha­
rakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie
müssen weder zwingend alle Leitfragen noch jede Leitfrage
in gleicher Tiefe beantworten, sollten sich aber mit allen ge­
nannten Fragestellungen auseinander gesetzt haben. Durch
die strukturierte Vorgehensweise werden Sie gezwungen,
sich mit allen wesentlichen Aspekten zur Umsetzung und
zum möglichen Erfolg zu beschäftigen. Neue Erkenntnisse
können dazu führen, den ursprünglichen Ansatz zu hinter­
fragen und neue Wege zu gehen. Dadurch bleibt die Pla­
nung immer aktuell und am Ende steht ein Konzept, mit dem
das Gründerteam seine eigene Idee auf Herz und Nieren
überprüft hat und von dessen Erfolg es überzeugt ist. Da
eine neue, innovative Geschäftsidee selten sofort verwirk­
licht werden kann, hat es sich bewährt, schrittweise die ver­
schiedenen Bereiche des Geschäftskonzepts zu entwickeln.
andere Ihre Geschäftsidee verstehen und beurteilen. Mit
diesem Feedback und dem Feedback Ihrer Kunden können
Sie Ihren Businessplan ständig evaluieren. Ferner werden
Sie mit dem Businessplan gezwungen, sich mit Planungs­
rechnungen auseinanderzusetzen, d. h. Ihre Ideen in Zahlen
umzusetzen und auf den Prüfstand der Betriebswirtschafts­
lehre zu stellen. Darüber hinaus, erhalten Sie mit dem ferti­
gen Businessplan ein erstes Controllinginstrument für die
Nachgründungsphase. Und das Gründerteam hat nicht zu­
letzt ein Dokument in den Händen, mit dem es gut vorberei­
tet in Finanzierungsgespräche gehen kann.
Sie zeigen, wer Sie sind
Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben.
Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt Ihren
Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer
Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern wollen und
schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept.
Er beschreibt das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele
und die aufzuwendenden Mittel.
In Ihrem Businessplan fassen Sie alle relevanten Aspekte Ihres
Vorhabens zusammen: Ihre eigenen Gedanken und Vorstel­
lungen werden strukturiert und konkretisiert. Dadurch können
Wir
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die sonne
auf den
punkt.
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Seite 25
NUK – Das Geschäftskonzept
Das Konzept wächst mit
Ein Businessplan ist nicht statisch, er „lebt“. Besonders in
Branchen, die durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet
sind, stellt der Businessplan höchste Anforderungen an alle
Beteiligten. Veränderte Rahmenbedingungen und Erkennt­
nisse müssen fortlaufend in den Businessplan eingearbeitet
werden. Dadurch bleibt das Konzept jederzeit aktuell. Wichtig
ist, zuverlässige Aussagen über die Strategie und die zu er­
wartende Entwicklung des Unternehmens zu treffen und
eventuell zu modifizieren.
Gut durchdacht
Der Businessplan hilft Ihnen, ihre Geschäftsidee systema­
tisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf, verlangt
Entscheidungen und fordert ein strukturiertes und fokus­
siertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die gesamte
geschäftliche Effektivität und dient Ihnen als Leitfaden. An
ihm können Sie sich orientieren und überprüfen, inwieweit
Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben. Bedenken Sie
­jedoch, dass die Weiterentwicklung Ihrer Idee nicht nur als
alleinige wissenschaftliche Arbeit hinter „geschlossenen
­Türen“ stattfinden sollte. Überprüfen und hinterfragen Sie
das entwickelte Konzept und vergessen Sie nicht, die wich­
tigsten Meinungen mit einzubeziehen: Die Ihrer Kunden.
Planung und Kontrolle
Nicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapital­
gebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle.
Richtig abgefasst und eingesetzt, wird er zum Schlüsseldo­
kument für die Beurteilung und Steuerung Ihrer gesamten
Geschäftstätigkeit. Bei der Planung und Kontrolle Ihrer Unter­
nehmensziele können Sie am Businessplan selbst ablesen,
ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Er dient Ihnen als
Controlling Instrument.
Ein guter Plan öffnet Türen
Mit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie
Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung
und -führung klar und verständlich darstellen zu können und
wecken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch
mit Investoren oder Geschäftspartnern ein überzeugendes
Konzept vorlegen kann, hat deutlich bessere Aussichten auf
Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Geschäftsplan. Die
Gutachten Ihrer Businesspläne, die intensive Begleitung bei
den NUK-Coaching-Abenden und die Inhalte der Vortrags­
veranstaltungen helfen Ihnen, gut vorbereitet in die Gesprä­
che mit Banken und Investoren sowie mit Geschäftspartnern
und Zulieferern zu gehen.
Philip Kahnis,
­Mitbegründer der
Hafervoll GmbH
„Durch die intensive Arbeit am Businessplan sind
ständig neue Fragen aufgeworfen worden, die wir
parallel im Gespräch mit unseren potenziellen Kun­
den klären konnten. Und ohne einen überzeugen­
den Business­plan hätten wir keine Business-Angels
gewinnen können.“
3.3 Empfehlungen für ein professionelles Konzept
Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem indi­
viduellen Geschäftsvorhaben und dem Zweck ab, für den es
entwickelt wird. Planen Sie die Neugründung eines Unter­
nehmens, liegen die Schwerpunkte anders als beim Aufbau
eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede wei­
sen Businesspläne jedoch einige Gemeinsamkeiten auf:
Grundsätzlich legt er die Chancen und Risiken Ihrer Ge­
schäftstätigkeit dar, und zwar umfassend, realistisch und
gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch ge­
recht zu werden, beachten Sie bitte einige formelle und in­
haltliche Empfehlungen.
Aktualität, innere Logik und klare Struktur
Ein einmal erarbeitetes Konzept ist kein fixes Dokument, son­
dern bedarf ständiger Anpassungen. Neue Erkenntnisse erset­
zen zuvor getroffene Annahmen und müssen stets aktualisiert
werden. Im fertigen Businessplan sind alle Annahmen, Projek­
tionen und Ergebnisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Bu­
sinessplan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es
sich, von Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Quer­
verweise zu notieren und das Quellenmaterial thematisch zu
ordnen. Der Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will
auf seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je
nach Interessenlage bei der Lektüre Akzente setzen können.
Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Businessplan
aus und erleichtert die Orientierung und Auswahl.
Sachlichkeit überzeugt
Aller Begeisterung für die eigene Idee zum Trotz, sollte der
Ton des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die
Abwägung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen.
Ein Werbetext erzeugt eher Argwohn, Skepsis und Vorein­
genommenheit. Aber auch eine zu kritische Darstellung und
Hinweise auf diverse Fehleinschätzungen und Fehler in der
Vergangenheit sind zu vermeiden. Diskutieren Sie vorhan­
dene Schwächen nie, ohne schon Schritte zur Verbesse­
Seite 26
NUK – Das Geschäftskonzept
rung geplant oder eingeleitet zu haben. Einschätzungen und
Prognosen sollten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen
und Gewissen gemacht und gut begründet werden.
In der Kürze liegt die Würze
Widerstehen Sie der Versuchung allzu wortreich Ihr Geschäfts­
vorhaben vorzustellen. Da die Adressaten Ihres Businessplans
sich letztlich nur für Zahlen und Fakten interessieren, ist weni­
ger oft mehr. Außerdem überzeugt ein Businessplan durch die
Konzentration auf das Wesentliche und nicht durch eine Fülle
von Analyse- und Datenmaterial. Alle für den Leser relevanten
Themen sollten knapp, aber vollständig behandelt werden. Ein
Umfang von 17 Seiten hat sich für einen einfachen Business­
plan als ideal erwiesen, bei einem anspruchsvollen Vorhaben
können es auch doppelt so viele Seiten sein. Mehr als 34 Seiten
zu erstellen, ist aber selten sinnvoll. Ihre Ausführungen sollten
umfassend und vollständig, aber gleichzeitig so reduziert wie
möglich sein.
Verständlich für jeden Leser
Der Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein Ex­
perte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie gedanklich
mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens vertraut
sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den Lesern
voraus. Eine vereinfachende Darstellung sowie eine erklä­
rende Zeichnung oder Fotografie sagen oft mehr als viele
Worte und hinterlassen einen kompetenteren Eindruck als
große Konstruktionspläne und klein gedruckte Auswertungen.
Technische Details zum Produkt oder zum Fertigungsverfah­
ren gehören in den Anhang. Verweisen Sie im Businessplan
an den entsprechenden Stellen auf die angehängten Unterla­
gen und kommentieren Sie diese eindeutig, um eine lang­
wierige Suche zu vermeiden.
Alles aus einem Guss
An einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Perso­
nen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich
wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufeinan­
der abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine Person
aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept, schreibt es
„ins Reine“ und übernimmt die einheitliche Gestaltung des
Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt zusam­
mengewürfelt wirken.
Optisches Aushängeschild
Optisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden. Verwen­
den Sie einheitliche Schrifttypen und achten Sie auf die sau­
bere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hochwerti­
ges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmenlogo,
lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein loses
Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept präsen­
tieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jeweilige
Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr aus
dem Rahmen fallen. Die Schriftgröße darf nicht kleiner als elf
Punkte sein, damit der Businessplan lesbar bleibt.
Das Wesentliche erkennen
Im Rahmen des Projekts „Businessplan“ besteht immer die
Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Manchmal lohnt
es sich deshalb, aus der Distanz kritisch abzuwägen, ob die
bisherigen Informationen ausreichen und weitere Analysen
Nutzen bringen. Beschränken Sie sich auch bei der Zusam­
menstellung der Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbs­
stufen auf das Wesentliche. Ein Katalog zwingend zu beant­
wortender Fragen hilft Ihnen dabei. Welche Fragen für Sie
relevant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan
einfließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem
Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologie­
orientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser.
Früh Unterstützung suchen
Während der Arbeit an einem Businessplan kann man nie ge­
nug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu ei­
nem Gründerteam, in dem sich technische und unternehme­
rische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt werden,
erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich
nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen,
beispielsweise aus dem NUK-Netzwerk.
Eigenen Entwurf immer wieder testen
Die Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Busi­
nessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich des­
halb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende
können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen so­
gar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben. Auch
die Gutachten, die Sie während der NUK-Gründer-Akade­
mie erhalten, tragen als konstruktive Kritik zur Optimierung
Ihres Konzepts bei.
Torsten Klink,
­NRW-Bank, win Business Angel Initiative
„NUK bietet das geeignete Gründernetzwerk im Rheinland. Unternehmerische Kompetenzen und
Kontakte werden hier für die zukünftigen Unternehmer gebündelt. Somit stellt NUK mit dem bereit­
gestellten ‚Wissenskapital‘ eine hervorragende Basis dar. Gemeinsame Finanzierungsveranstaltun­
gen mit der NRW.BANK ergänzen mit Know-how und Kapital von Business Angeln das Angebot.
Bei NUK lernen Unternehmensgründer, ihre Geschäftsidee gegenüber Dritten plausibel darzustel­
len. Dabei ist eine kurze, aber inhaltsreiche Darstellung des Konzepts ohne viel ‚Prosa‘ anzustreben.
Dies kommt bei jeder Präsentation auf einer der Finanzierungsveranstaltungen zum Tragen.“
Seite 27
NUK – Das Geschäftskonzept
3.4 Inhalt und Aufbau des Businessplans
3.4.1 Die Elemente des Businessplans
Direkt durchstarten und so dem Ziel n
­ äherkommen
Aller Anfang ist schwer – lassen Sie sich nicht ent­mutigen!
Auf den nächsten Seiten wird im Detail dargestellt, welche
Elemente Ihr Businessplan enthalten soll. Um Ihnen den Ein­
stieg in die komplexe Materie zu erleichtern, orien­tiert sich
der NUK-Businessplan-Wettbewerb an einem dreistufigen
Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur wenige Themen. In
Stufe 2 und 3 kommen jeweils neue Elemente hinzu, und die
Inhalte der vorangegangenen Phasen werden vertieft. Nach
und nach füllen Sie so Ihren Businessplan mit Inhalt. Am Ende
von Stufe 3 sollen sich alle Einzelbetrachtungen zu einem
Ganzen zusammenfügen.
Die Hauptelemente beachten
Für Sie als Verfasser bietet der vorgegebene Aufbau Vor­teile.
Die Elemente bilden eine nachvollziehbare Struktur. Die
­Tabelle auf ­Seite 28 gibt Ihnen einen Überblick, wie sich die
Seiten auf die einzelnen Kapitel verteilen sollten. Abhängig
davon, ob Sie nun mit ­einer Dienstleistung oder ­einem
­Pro­dukt an den Markt gehen möchten, können sich die
Schwerpunkte verlagern. Ihr Businessplan sollte die Ge­
samtseitenzahl von 34 Seiten jedoch nicht überschreiten.
Im Überblick:
Die Elemente des Businessplans:
1. Executive Summary
2. Produkt und Dienstleistung
3. Geschäftsmodell
4. Markt und Wettbewerb
5. Marketing und Vertrieb
6. Chancen und Risiken
7. Finanzplanung
8. Anhang
Fragen stellen – Antworten finden
Dieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und
Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthal­
ten soll. Die hier aufgeführten Leitfragen helfen Ihnen bei
der Ausarbeitung. Dabei erheben wir keinen Anspruch auf
Vollständigkeit: Die vorgeschlagenen Leitfragen sind exem­
plarisch, und während Sie sich mit den einzelnen Teilen be­
fassen, werden sich neue, unterschiedliche Fragen auftun,
die Sie individuell beantworten müssen.
Die Executive Summary
Da die Executive Summary (ES) das ist, was der Leser Ihres
Businessplans als erstes liest, sollten sie dieser besondere
Aufmerksamkeit widmen. Sie stellt die Ergebnisse, Ihren USP
noch einmal besonders heraus. Sinnvoll ist es daher, diese
immer am Ende zu schreiben, damit sie Ihre aktuellen Ergeb­
nisse zusammenfasst. Auch die NUK-Leitfragen sind so auf­
gebaut, dass Sie sich erst am Ende mit der ES befassen.
Seite 28
NUK – Das Geschäftskonzept
3.4.2 Schwerpunkte und Seitenzahlempfehlungen
Schwerpunkte
Seite
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
1. Executive Summary
50
1 Seite
1–2 Seiten
1–2 Seiten
2. Produkt oder Dienstleistung
30
1–3 Seiten
2–5 Seiten
2–5 Seiten
2.1 Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung
30
2.2 Kundennutzen
30
2.3 Wissens- und Technologievorsprung
31
2.4 Stand der Entwicklung
31
2.5 Fertigung und Erstellung
32
3. Geschäftsmodell/ Organisation
33
1–3 Seiten
2–4 Seiten
2–5 Seiten
3.1 Das Geschäftsmodell
33
3.2 Gründungsteam und Schlüsselpersonen
34
3.3 Personal
34
3.4 Meilensteine und Realisierungsfahrplan
35
4. Markt und Wettbewerb
36
1–2 Seiten
2–4 Seiten
2–5 Seiten
4.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse
36
4.2 Marktsegmente und Zielkunden
37
4.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung
38
4.4 Marktschranken
38
5. Marketing und Vertrieb
39
1 Seite 2–5 Seiten
2–6 Seiten
5.1 Preis
39
5.2 Vertriebskonzept
40
5.3 Kommunikationsstrategie- und
Maß­nahmenplanung
41
5.4 Markteintrittsstrategie
41
6. Chancen und Risiken
42
1–2 Seiten
1–2 Seiten
7. Finanzplanung
43
7–9 Seiten
7.1 Rentabilitätsplanung
43
7.2 Investitionsplanung
47
7.3 Liquiditätsplanung
48
7.4 Kapitalbedarf und Finanzierung
49
Gesamtseitenzahl
5–10 Seiten
10–22 Seiten
17–34 Seiten
Schwerpunkte in dieser Stufe Bearbeitung/ Überarbeitung erforderlich Bei den Seitenzahlangaben handelt es sich um Minimal- und Maximalangaben.
Bearbeitung noch nicht erforderlich
NUK – Das Geschäftskonzept
Seite 29
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Seite 30
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5 Die Leitfragen
3.5.1 Produkt oder Dienstleistung
Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen
Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dürfen
neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Ab­
schnitt nicht fehlen:
Der Entwicklungsstand,
die Patent- und Lizenzsituation,
die Preisstruktur,
das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte Unique Sell­
ing Proposition, kurz USP) und
der Kundennutzen.
Gerade auf dem letzten Punkt liegt das Augenmerk aller, die
sich mit Ihrem Unternehmen später kritisch auseinanderset­
zen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Ge­
schäftsidee ein Erfolg wird.
3.5.1.1 Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung
Was ist das Besondere an Ihrer Produkt- oder Dienstleistungs­
idee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten
wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein.
Welche Funktion erfüllt das Produkt oder die Dienstleistung?
Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren
sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen, detaillierte
NUK-Vortrag
am 10. November 2016
Wie gut ist meine Geschäftsidee?
Pläne platzieren Sie bitte im Anhang. Außerdem können Sie
hier schon erste Aussagen zu Ihrem Preismodell machen, das
Sie im Kapitel „Marketing und Vertrieb“ entwickeln.
Leitfragen Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung
Stufe 1 bis 3
Wie lässt sich Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben?
Welche unterschiedlichen Varianten/ zusätzliche Produkte/ Dienstleistungen planen Sie (z.B. Service- und Wartungsangebot)?
Welche vergleichbaren Konkurrenzprodukte/ -dienstleistungen existieren bereits?
Welches Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hebt Ihr Angebot von den Konkurrenzangeboten ab
(Innovation, Neuheitswert)?
Zu welchem Preis wollen Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung am Markt platzieren? (Stufe 1–2 ggfs. geschätzt)
Bei technologiebasierten Produkten: Was ist „state of the art“ und wo positionieren Sie Ihr Angebot?
3.5.1.2 Kundennutzen
Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung hat nur
dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit
gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den
Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen
speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen der Kunde aus Ihrem
Produkt/ Ihrer Dienstleistung ziehen kann. Sind vergleich­
bare Produkte und Dienstleistungen bereits auf dem Markt?
Können Sie Ihre Produkte vielleicht günstiger anbieten?
Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden und wägen
Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab.
Leitfragen Kundennutzen
Stufe 1
Stufe 2
Welches Problem oder welchen Bedarf hat Ihr Kunde?
Wie haben Sie dies erkannt?
Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot
für Ihre Kunden?
Wie können Sie die Kundenbedarfe zufriedenstellen?
Welche Produkt-/ Dienstleistungsgarantien geben Sie?
Welchen besonderen Nutzen hat Ihr Angebot aus
Sicht der Kunden?
Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen
der K
­ undenwünsche?
Was ist erforderlich, um Ihr Angebot veränderten
Kundenbedarfen anzupassen?
Wie schnell können Sie reagieren?
Seite 31
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.1.3 Wissens- und Technologievorsprung
Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten Kunden­
nutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber Ihrer Kon­
kurrenz einen Wissens- bzw. Technologievorsprung. Haben
Sie beispielsweise neue Verfahren oder Techniken entwickelt?
Stellen Sie genau dar, worin die Innovation besteht, und wel­
chen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei
sollten Sie speziell auf das Thema „Schutz vor Nachbau oder
Nachahmung durch gewerbliche Schutzrechte“ eingehen.
Haben Sie Patente angemeldet?
Wissensmanagement
Wissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für erfolg­
reiche Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen, besser
noch ein nachhaltiger Wissens- und Technologievorsprung,
sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit. Sorgen
Sie daher also für einen Wissenstransfer innerhalb Ihres
­Unternehmens, z. B. anhand einer Wissensdatenbank.
Konkurrenz beobachten
Um wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht
nur das eigene Produkt/ die eigene Dienstleistung und Ihr
eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im
Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen
des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, andere
Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer sowie alle Pro­
zesse der Leistungserstellung und des Managements vor­aus.
Bewerten Sie zudem die Angebote Ihrer Mitbewerber nach
den gleichen Kriterien, wie Ihr eigenes.
E
ine Tabelle zum Produkt-/ Dienstleistungsvergleich
finden Sie auf neuesunternehmertum.de (siehe Kapitel 2.2.2 Arbeitsmaterialien).
Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Worin besteht Ihr Technologie­
vorsprung/ Ihre Innovation?
Wie lange wird es dauern, bis Wett­
bewerber Ihr ­Angebot ebenfalls
anbieten können?
Welche Kosten entstehen, um Ihren
Vorsprung zu halten?
Warum ist Ihr Produkt bisher noch
nicht auf dem Markt?
Wie nachhaltig wird Ihr ­Wissens- und
Technologievorsprung sein?
Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft
den Stand der Technik b
­ estimmen
können?
NUK-Vortrag
3.5.1.4 Stand der Entwicklung
Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die
Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie mög­
lich halten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits
­vorhandener Prototyp eines Produkts stimmen einen Kapital­
geber zuversichtlich und überzeugen ihn davon, dass Sie der
technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt
erläuterungsbedürftig, so legen Sie Ihrem Businessplan ein
Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische
Details, damit Ihre Ausführungen anschaulich bleiben. Im opti­
am 8. Dezember 2016
Marken- und Patentrecht
malen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei
einem Pilotkunden im Einsatz. Bestehen noch Probleme oder
offene Fragen hinsichtlich der Entwicklung, geben Sie immer
an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden
wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers. Be­
schreiben Sie, welche Zulassungen beispielsweise beim TÜV
oder beim Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt
sind oder noch beantragt werden müssen.
NUK – Das Geschäftskonzept
Seite 32
Leitfragen Stand der Entwicklung
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
In welchem Entwicklungsstadium
­befindet sich Ihr Produkt/ Ihre
Dienstleistung? Gibt es einen
­Prototyp?
Welche Entwicklungsschritte und
Folgeentwicklungen planen Sie?
Welche Entwicklungskosten planen
Sie, u. a. auch für Folgeentwicklungen?
Besitzen Sie Patente oder Lizenz­
rechte?
Sehen Sie Entwicklungsrisiken und
wie werden Sie mit diesen umgehen?
Welche Patente/ Lizenzen sind im
Besitz von Mitbewerbern? Müssen
Lizenzen genommen werden?
Von wem und zu welchen Kosten?
Muss Ihr Produkt/ Ihre Dienstleis­
tung vom Gesetzgeber zugelassen
werden?
Welche Zulassungen/ Zertifizierungen
etc. benötigen Sie? Wie und wann
werden die erreicht?
3.5.1.5 Fertigung und Erstellung
Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den
Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung ­anbieten
zu können. Welche Anlagen, Apparate und/ oder Räumlich­
keiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie
dar, wie groß die Kapazitäten sein müssen und in welchem
Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erfor­
derlich ist, um das angestrebte Absatzvolumen zu erreichen.
Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit ver­
bunden sind. Zeigen Sie die notwendigen Schritte zur Pro­
dukt- und Dienstleistungsentwicklung auf und halten Sie
diese auch im Kapitel Meilensteine und Realisierungsfahr­
plan (siehe Kapitel 3.5.2.4) fest.
Leitfragen Fertigung und Erstellung
Stufe 2
Stufe 3
Stellen Sie die Prozessschritte der Produktfertigung/
­Dienstleistungserstellung dar (Ablaufschema).
Mit welcher Produktionskapazität bzw. Kapazität zur
­Dienstleistungserstellung planen Sie?
Was kostet Sie dieses?
Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig
dem Bedarf anpassen?
Welcher Aufwand/ welche Kosten sind mit einer
­Kapazitätsausweitung verbunden?
Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmateria­
lien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung,
Know-how) benötigen Sie zur Produkt- oder Dienst­
leistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen
Sie von Dritten hinzu?
Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/ Bereitstellung
Ihres Angebots?
Wo wollen Sie fertigen? (Eigen- bzw. Fremdfertigung)
Was kostet Sie dieses?
Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen
Sie vor?
Was kosten diese?
Seite 33
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.2 Geschäftsmodell/ Organisation
3.5.2.1 Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell beschreibt zunächst die Grundstruktur
Ihres Unternehmens. Dazu gehören die Firma (der Name des
Unternehmens) und untrennbar damit verbunden die Frage,
ob der Name bereits geschützt ist. Die Entscheidung über die
Wahl der Rechtsform sollte gut überlegt sein. Begründen Sie
hier, warum Sie sich für eine bestimmte Rechtsform entschie­
den haben und welche Vor- und Nachteile diese birgt. Schil­
dern Sie an dieser Stelle auch, ob Sie Ihr Unternehmen als Al­
leininhaber führen oder zusammen mit einem oder mehreren
Partner(n). Sprechen Vor- oder Nachteile für einen bestimm­
ten Standort? Auch dies sollten Sie in diesem Kapitel erläutern.
Das Ziel ist der Weg
Formulieren Sie klare Ziele für die nächsten drei bis fünf Jahre
und Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn Jahren sehen.
Die Ziele, die Sie erreichen wollen, stellen dabei klare Anfor­
derungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organisation, die
Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen müssen.
Eine zentrale Frage ist die nach Ihrem Ertragsmodell. Wie
verdienen Sie Ihr Geld? Gehen Sie hier auf die komplette
­Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens ein und beschrei­
ben insbesondere Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren. Ergänzen
Sie hier ab Stufe 2 den funktionalen Aufbau Ihres Unterneh­
mens und erstellen Sie ein Organigramm aus dem u. a. die
Rollenverteilung des Gründerteams hervorgeht.
Des Weiteren sollten Sie in diesem Kapitel auf interne Kom­
munikationsmaßnahmen eingehen. Erläutern Sie, wie Sie
Individualwissen allen zugänglich machen wollen. Gibt es
darüber hinaus Partner mit denen Sie kooperieren? Welche
Vorteile ergeben sich daraus?
NUK-Vortrag
am 24. November 2016
Rechtliche Basics für Gründer
Leitfragen Das Geschäftsmodell
Stufe 1
Stufe 2
Wie soll Ihr Unternehmen heißen? Ist dieser Name
­geschützt? Ist die passende Internetdomain verfügbar?
Welche Rechtsform streben Sie an und warum?
Wo planen Sie Ihren Standort? Warum?
Werden Lagerflächen benötigt?
Wie lautet Ihre Unternehmensvision und welche
­Unternehmensziele haben Sie sich gesetzt?
Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unter­nehmens­
ziele erreichen?
Wie sieht das Ertragsmodell für Ihr Produkt/ Ihre Dienst­
leistung aus, d. h. wie verdienen Sie Ihr Geld?
Wollen Sie als Preisführer (z. B. Discounter), Qualitäts­
führer (z. B. Feinkostladen) oder Spezialist (z. B. Teeladen)
auftreten?
Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und
wie ist sie strukturiert? Erstellen Sie ein Organigramm.
Welche Kommunikationswege sind geplant, um indivi­du­
elles Wissen dem gesamten Unternehmen zugänglich
zu machen?
Wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten? Was sind die
Vorteile dieser Zusammenarbeit? Welche Leistungen
wollen Sie „outsourcen“?
Wer sind Ihre Lieferanten?
Seite 34
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.2.2 Gründungsteam und Schlüsselpersonen
Dem Kapitel Gründungsteam und Schlüsselpersonen wenden
sich Kapitalgeber meist direkt nach der Lektüre der Executive
Summary zu. Für diese ist es wichtig zu wissen, ob das Grün­
dungsteam genügend Know-how für eine aussichtsreiche
Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie in Ihrem Business­
plan auf dieses Thema deshalb besonders sorgfältig ein.
Gründungsteam vorstellen
Besonders gründlich werden die Qualifikationen des Grün­
dungsteams geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens
von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung, bisherige Zusam­
menarbeit im Gründungsteam und bereits erzielte Erfolge
­zählen deshalb oft mehr als akademische Grade. Machen Sie
deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im Unternehmen
aufteilen wollen und für welche Positionen Sie noch Verstär­
kung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbeiter für eine
Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche Begründung
angebracht. Ergänzen Sie das Organigramm aus Kapitel 3.5.2.1.
Gehen Sie zudem auf die Möglichkeit ein, dass einzelne Mit­
glieder des Gründungsteams oder ­Schlüsselpersonen das
­Unternehmen verlassen. Welche Szenarien ergeben sich?
Berater nennen
Nennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt
von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwen­
digen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von
Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder Unter­
nehmensberater mit einzubeziehen, und diese Professionalität
„beruhigt“ Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte Management­
aufgaben „außer Haus“ geben, d. h. sie „outsourcen“, sollten
Sie Ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darlegen.
Gehälter angeben
Auch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie
offen kommunizieren. Orientieren Sie sich an branchen­
üblichen Werten. Eine leistungsabhängige Vergütung, die an
die Erfüllung von Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebnis­
zielen gekoppelt ist, stimmt einen Wagniskapitalgeber
­besonders zuversichtlich. Er kann dann davon ausgehen, dass
Sie die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgen.
Leitfragen Gründungsteam und Schlüsselpersonen
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Stellen Sie das Gründerteam und
deren Kompetenzen dar (Ausbildung,
praktische Erfahrung, Vorkenntnisse,
Erfolge, berufliche Qualifikation und
unternehmerische Erfahrung).
Fügen Sie dem Anhang Lebensläufe
bei.
Welche Rollen nehmen die Gründer
aufgrund Ihrer Qualifikationen im
­Unternehmen ein?
Wie hoch ist die Vergütung der
Gründer? Bei Personengesellschaften
und Einzelunternehmen: Welchen
kalkulatorischen Unternehmerlohn
planen Sie?
Welche Erfahrungen und Fähigkeiten
fehlen dem Team und wie sollen
diese Lücken geschlossen werden?
Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater
und Schlüsselpersonen. In welchem
Umfang können diese Sie unterstützen?
Wie binden Sie Schlüsselpersonen an
Ihr Unternehmen?
Welche Szenarien ergeben sich, wenn
Schlüsselpersonen oder ­Mitglieder
des Gründungsteams das Unterneh­
men verlassen müssen oder wollen?
3.5.2.3 Personal
Personalbedarf quantifizieren
Erstellen Sie eine Personalplanung für die einzelnen Bereiche
Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren. Kalkulie­ren
Sie im zweiten Schritt, welche Personalkosten inklusive
Lohnnebenkosten entstehen und ergänzen diese in der Per­
sonal- sowie Finanzplanung.
Eine Tabelle zur Personalplanung finden Sie auf neuesunternehmertum.de (Kapitel 2.2.2 Arbeitsmat.).
Qualifikationen definieren
Ihre Mitarbeiter sind mehr als nur Angestellte. Sie bilden einen
unschätzbaren Wissens- und Erfahrungsschatz der sich mone­
tär kaum bewerten lässt. Umso wichtiger ist daher, dass Sie die
richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen gewinnen. Defi­
nieren Sie daher, über welche Schlüsselqualifikationen Ihre
­zukünftigen Mitarbeiter verfügen sollen und wie Sie sicher­
stellen, dass Sie genau diese Mitarbeiter für sich gewinnen.
Seite 35
NUK – Das Geschäftskonzept
Zukunft sichern
Nicht nur die Gewinnung Ihrer Mitarbeiter ist eine Heraus­
forderung. Sie zu halten erfordert oftmals die größere
­Anstrengung, insbesondere dann, wenn es erste Startschwie­
rigkeiten im jungen Unternehmen gibt. Erläutern Sie, wie Sie
sich dieser Problematik stellen und Ihre Mitarbeiter an das
Unternehmen binden wollen.
NUK-Vortrag
am 12. Januar 2017
Markt- und Wettbewerbsanalyse
Leitfragen Personal
Stufe 2
Stufe 3
Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die e
­ inzelnen
Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten drei bis
fünf ­Geschäftsjahren? Nutzen Sie dafür das Formblatt
auf unserer Homepage.
Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten?
Ergänzen Sie diese Angaben in der Tabelle aus Stufe 2.
Über welche Qualifikationen sollen Ihre Mitarbeiter
­verfügen?
Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen
binden?
3.5.2.4 Meilensteine und Realisierungsfahrplan
Ein klarer Weg
Um die definierten Meilensteine erreichen zu können, be­
darf es bestimmter Maßnahmen. Der Realisierungsfahrplan
gibt einen Überblick über die geplanten Maßnahmen für die
Entwicklung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase
hat dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem
bestimmten Zeitpunkt erreicht sein müssen. Es gibt tech­
nische Meilensteine wie die Prototypentwicklung, orga­nisa­
torische Meilensteine wie die Einstellung von Mitarbeitern
und finanzielle Meilensteine, die Auskunft über Ihre Investi­
tionsplanung und den geplanten Break-Even-Point (Ge­
winnschwelle) geben. Auch hier ist eine fundierte Fünf-Jah­
res-Planung sinnvoll, wobei Jahr 1 monatlich und Jahr 2 bis 5
nur quartals- bzw. halbjährlich dargestellt werden können.
Thematisch zusammenhängende Maßnahmen dürfen dabei
zusammengefasst werden.
Leitfragen Meilensteine und Realisierungsfahrplan
Stufe 2
Stufe 3
Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung
Ihres Unternehmens und wann müssen Sie diese erreicht
­haben?
Wann benötigen Sie welche Finanzierungsmittel ­
(Eigen-, Fremd- oder Beteiligungkapital?)
Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt
von­einander ab?
Wann erreichen Sie den Break-Even?
Wann beginnen Sie mit der Vorbereitung Ihres
­Unternehmens?
Wann werden Sie Ihr Unternehmen formaljuristisch gründen?
Wie lange benötigen Sie bis zur Marktreife?
Wann stellen Sie Ihr erstes Personal ein?
Wann gehen Sie an den Markt?
Stellen Sie Ihre Meilensteine in einem Balkendiagramm
im ­Zeitablauf (Gantt-Chart) dar.
Seite 36
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.3 Markt und Wettbewerb
Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial – also das geschätzte
erreichbare Absatzvolumen – eines Unternehmens ist, ermittelt
die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue
­Betrachtung von Markt und Wettbewerb hilft Ihnen dabei,
Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen
­Betrachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Kon­
kurrenz auf die Einführung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleis­
tung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres
Geschäftsvorhabens ermöglichen sollen. Machen Sie eine
möglichst ehrliche Gegenüberstellung der Eigenschaften der
Wettbewerber und Ihrer eigenen, um aufzuzeigen, wo Sie
Vorteile aber auch Nachholbedarf Ihres Unternehmens sehen.
3.5.3.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse
Um für Ihre Unternehmung die richtige Strategie wählen zu
können, ist es notwendig, dass Sie den von Ihnen angestrebten
Markt und Ihre Branche genau kennen. Ein Kapitalgeber ver­
langt z. B. nähere Informationen zu den Faktoren, welche die
Nachfrage und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er die
Realisierbarkeit der Unternehmensziele besser prüfen und
sein Risiko einfacher abschätzen. Tragen Sie einen Katalog
­aller Fragen zusammen, die Sie beantworten möchten. Arbei­
ten Sie dabei auch mit Hypothesen, falls Sie keine belegbaren
Fakten in Erfahrung bringen können. Die für die Analyse
­erforderlichen externen Daten erhalten Sie meist in Fachjour­
nalen, Marktstudien, Branchenverzeichnissen, Branchenbe­
rich­ten von Banken, Datenbanken, im Internet, bei der IHK
oder dem Patentamt. Durch die Auswertung aller Informatio­
nen verfeinern Sie so schrittweise Ihr Branchenbild, von der
Branchenanalyse über die Marktsegmentierung bis hin zur
Identifikation Ihrer Kunden und den mit ihnen rea­lisierbaren
Umsätzen. Geben Sie einen Überblick über die Branche, der
Ihr Unternehmen angehören wird. Schildern Sie, welche wich­
tigen Faktoren diese Branche beeinflussen. Beschreiben Sie
zunächst den Status quo und – darauf aufbauend – die zu er­
wartenden Trends der nächsten drei bis fünf Jahre. Wie könn­
ten sich Branche und Markt weiterentwickeln? Ergänzen und
begründen Sie Ihre Einschätzung.
Erläutern Sie außerdem durch eine Wettbewerbsanalyse,
welche Schwierigkeiten bei der Ausschöpfung des Marktpo­
tenzials zu erwarten sind. Viele innovative Branchen unterlie­
gen einer derart rasanten Entwicklung, dass eine langfristige
Betrachtung reine Spekulation ist. Statt sich aber in unhalt­
baren Vermutungen zu verlieren, sollten Sie Ihre Aussagen
auf einen besser überschaubaren Zeitraum beschränken.
Wichtig ist: Warten Sie mit Fakten auf. Ihre Ausführungen
müssen Angaben zu Marktgröße (Absatz und Umsatz), bran­
chentypischen Renditen und zur Rolle von Innovationen und
Marktschranken, Mitbewerbern, Zulieferern sowie Kunden
und Vertriebswegen enthalten.
Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse
Stufe 1
Stufe 2
Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen zu?
Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/ Stücke
bzw. Anzahl Dienstleistungen) insgesamt in Ihrer
Branche?
Benennen und beschreiben Sie die Erfolgsfaktoren Ihrer
Branche.
Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich
Ihre Branche? Wodurch wird das Wachstum Ihrer
Branche bestimmt?
Wie hoch ist das Umsatzpotenzial mit einzelnen Kunden
jetzt und zukünftig? Wie viele solcher Kunden gibt es heute
und in Zukunft?
Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt?
Welche äußeren Faktoren beeinflussen die Branche
(­politisch, rechtlich, technologisch etc.)?
Inwieweit haben diese Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Seite 37
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.3.2 Marktsegmente und Zielkunden
Segmentieren Sie als nächstes Ihren Gesamtmarkt: Teilen Sie
ihn in möglichst homogene Teilmärkte. Gängige Kriterien
sind Kundennutzen, Kaufverhalten – das Alter Ihrer Kunden
spielt hierbei häufig eine Rolle – oder regionale/ nationale/
internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die Anzahl Ihrer
Kunden und deren Verhalten in jedem Segment. Das macht
deshalb Sinn, weil Sie durch die genaue Kenntnis Ihrer Ziel­
gruppe die Vermarktung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleis­
tung gezielt vorantreiben können.
Schließen Sie der Erläuterung der Marktsegmente die
­Be­stimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des
von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Markt­
anteil und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre
­Absatzstrategie und das Verhalten der Wettbewerber. Je
nach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulie­
ren. Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes
selten homogen.
Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden
Stufe 1
Stufe 2
Wie lässt sich die Branche segmentieren und wie unter­
scheiden sich die einzelnen Segmente? Wo positionieren
Sie sich?
Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Markt­
segmente aktuell und zukünftig? Wodurch wird das
Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?
Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein,
wie groß ihr Potenzial?
Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem
Markt­segment an?
Wer sind Ihre Zielkunden und wie sind deren
Kaufmotive und -gewohnheiten?
Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen?
Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?
Seite 38
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.3.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung
Was machen eigentlich die Wettbewerber? Um dies zu er­
mitteln, erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer
­Mitbewerber. Bewerten Sie Ihre realen und potenziellen
Mit­bewerber nach Kriterien wie Absatz und Umsatz,
­Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur,
­Produktlinien, Kun­dendienst, Zielkundengruppen und Ver­
triebskanal. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlich­
keit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes
­Unternehmen in diese Bewertung mit auf, und leiten Sie
durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil
sein wird. Zeigen Sie auch auf, wo Sie Schwächen haben und
erläutern Sie Strategien, wie Sie damit umgehen. Wettbe­
werber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der Gründung, son­
dern auch später kontinuierlich beobachtet werden. Laufend
gepflegt, lassen sich die einmal beschafften Informationen
für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvorteil nutzen.
E
ine Tabelle zur Wettbewerbsanalyse finden Sie auf neuesunternehmertum.de (siehe Kapitel 2.2.2 Arbeitsmaterialien).
Leitfragen Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung
Stufe 1
Stufe 2
Wer sind Ihre wichtigsten Wett­bewerber?
Auf welche Weise werden Sie Ihre Wettbewerber
beobachten?
Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?
Welche Geschäftsstrategien verfolgen Ihre Wett­bewerber?
Welche Zielkundengruppen ­sprechen Ihre Wettbewerber
an? Sind die Kunden an Ihre Wettbewerber ­gebunden?
Wer könnte in der Lage sein,
Ihre Geschäftsidee für sich zu ­verwerten?
Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den
jeweiligen Marktsegmenten?
Wie profitabel arbeiten Ihre Wett­bewerber?
Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbsstärken und
-schwächen mit denen Ihrer wichtigsten Wettbewerber
in einem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marke­
ting, Standort, etc.).
3.5.3.4 Marktschranken
Es ist essenziell zu verstehen, was passiert, wenn man als
neuer Wettbewerber am Markt aktiv wird. Vorher stehen
häufig Marktschranken, auch Marktbarrieren genannt im
Weg und hindern neue Wettbewerber am Marktein- bzw.
-austritt. Sie stellen Wettbewerbsvorteile für bereits im
Markt aktive Unternehmen dar, da sie potenzielle neue Kon­
kurrenten vom Marktzutritt abhalten. Es lassen sich grund­
sätzlich zwei Arten von Marktschranken unterscheiden:
Markteintrittsschranken (verhindern den Zutritt potenzieller
Anbieter) und Marktaustrittsschranken (verhindern den
Austritt ­aktueller Anbieter). Berücksichtigen Sie diese bei
­Ihren strategischen Planungen.
Leitfragen Marktschranken
Stufe 2
Stufe 3
Welche Marktschranken bestehen?
Auf welche Weise lassen sich die Marktschranken
­überwinden?
Was kostes das?
Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt
­reagieren?
Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?
Welche Kosten kalkulieren Sie dafür?
Seite 39
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.4 Marketing und Vertrieb
An dieser Stelle angekommen, haben Sie nach der klassischen
Lehrauffassung schon einige Punkte des Marketings geplant:
Das Produkt/ die Dienstleistung ist definiert, Sie haben eine
Markt- und Wettbewerbsanalyse vorgenommen, und Sie ha­
ben Ihr Geschäfts­modell entwickelt und Ihr Erlösmodell dar­
gestellt. Lassen Sie sich hier von den Begrifflichkeiten nicht
­irritieren. Der Businessplan ist nach anderen Anforderungen
strukturiert als ein klassisches Marketingkonzept.
Dieses Kapitel ist dazu da, Ihre Preiskalkulation aufzuzeigen
sowie Ihre Vertriebswege und Kommunikationsmaßnahmen
darzustellen. Außerdem können Sie so Ihren Finanz- oder Ge­
schäftspartnern erläutern, wie Sie mit Ihrem Produkt/ ­Ihrer
Dienstleistung den Markteintritt planen.
Preis, Vertriebs­kanäle und Marketingmaßnahmen sind dabei
in direktem ­Zusammenhang mit Ihrer Markt- und Wettbe­
werbsanalyse zu sehen.
NUK-Vortrag
am 26. Januar 2017
Marketing
An dieser Stelle geht es bei der Frage nach dem geplanten
Marketing um wesentlich mehr als allein um Werbung. Die
gesamte Vermarktung muss zum Produkt/ zur Dienstleistung
passen. Beschreiben Sie den ­typischen Verkaufsprozess, wie
er zu erwarten ist. Vergleichen Sie dies gegebenenfalls mit
den Prozessen der Konkurrenz, und legen Sie dar, wie der
Vertrieb und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung
der identifizierten Marktpotenziale aussehen werden.
Messen Sie diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und
unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie
für das Vertriebskonzept, die geplanten Kommunikations­
maßnahmen und den Markteintritt sollten Sie detailliert
­darstellen. Alle von Ihnen geplanten Ausgaben müssen sich
in der späteren Finanzplanung wieder finden.
NUK-Vortrag
am 14. März 2017
ion und Preisfindung
ulat
Kalk
3.5.4.1 Preis
Zur Entwicklung des Vertriebskonzepts gehört auch eine an­
gemessene Preisgestaltung. Begründen Sie Ihre Preise im
Hinblick auf Ihre Zielgruppe und deren Kaufkraft. Orientieren
sollten Sie sich dabei an den Preisen vergleichbarer Produkte
oder Dienstleistungen, die schon auf dem Markt sind. Sollten
Sie an den Handel verkaufen, berücksichtigen Sie auch deren
Handelsspanne in Hinblick auf den Endver­kaufspreis. Und
denken Sie daran, dass Ihre Endkunden Bruttopreise inklusive
Umsatzsteuer bezahlen und bei ihnen der Nettopreis
­verbleibt. Machen Sie Ihre Preise transparent und leiten Sie
diese plausibel her. Sie vermitteln dem Leser dadurch den
Eindruck, dass Ihre Kalkulation nicht auf einem Bauchgefühl
beruht, sondern auf konkreten Überlegungen und Berech­
nungen.
Leitfragen Preis
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Mit welchem Preis wollen Sie sich am
Markt positionieren (erste Schätzung)?
Welchen Preis werden Sie für Ihr
Produkt/ Ihre Dienstleistung je
Zielkundengruppe und Vertriebska­
nal verlangen (begründete Schät­
zung)?
Leiten Sie den Preis für Ihr Produkt/
Ihre Dienstleistung her (Preis­
kalkulation)
Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer
Preisstrategie?
Ist Ihre Preisgestaltung auf Ihre
Zielgruppe ausgerichtet?
Nach welchen Kriterien bilden Sie den
Endverkaufspreis (Gewinnspanne,
Absatzmenge)?
Wie verläuft die Preisentwicklung?
Nennen Sie Ihre Handelsspanne je
Vertriebskanal und Produkt/ Dienst­
leistung?
Haben Sie Sonderkonditionen wie z. B.
Rabatte, Zahlungsziel usw. geplant?
Seite 40
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.4.2 Vertriebskonzept
Produkte oder Dienstleistungen müssen „an den Kunden
­gebracht“ werden. Unterschiedliche Produkte für unter­
schiedliche Zielgruppen fordern individuelle Überlegungen.
Das Vertriebskonzept stellt im Detail den Verkaufsprozess
vor, nennt die Vertriebskanäle und berücksichtigt die dabei
entstehenden Kosten. Konkretisieren Sie hier die Planung Ih­
rer Vertriebsabteilung: Wie wird diese personell, sachlich
und räumlich ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres
Vertriebs. Welche Anforderungen stellen Sie an die Anzahl,
Qualifikation und Motivation Ihrer Vertriebsmitar­beiter?
Wenn Sie z. B. billige Produkte in großer Stückzahl an­bieten,
prüfen Sie die Möglichkeit des Vertriebs über ­Großhändler.
Welche Vertriebswege wollen Sie nutzen? Wie wollen Sie
den Mehrwert Ihres Produkts an Entscheidungsträger
­vermitteln? Streben Sie einen hohen Wiedererkennungs­
effekt an oder die spontane Verbindung Ihres Produkts/
Ihrer Dienstleistung mit einem großen Kundennutzen?
­Gehen Sie dabei insbesondere auf die geplanten Absatzund Umsatzzahlen ein.
NUK-Vortrag
am 9. Februar 2017
Vertriebsstrategie
Leitfragen Vertriebskonzept
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Wer genau ist Ihr Kunde? Wer ist bei
Ihren Kunden in den Kaufprozess
involviert?
Welche Zahlungspolitik (Anzahlun­
gen/ Teilzahlungen/ Zahlungsziele)
setzen Sie fest? Warum?
Berücksichtigen Sie dies in Ihrer
Finanzplanung.
Nennen Sie die Vertriebskanäle, über
die Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleis­
tung anbieten möchten.
Welche Zielgruppen erreichen Sie
durch welche Vertriebskanäle?
Wie bauen Sie Ihren Vertrieb auf?
Wie sieht der typische Prozess des
Produktverkaufs/ Dienstleistungs­
absatzes bei Ihnen aus? Wie stellen
Sie die Qualität des Vertriebs sicher?
Welche Ausgaben planen Sie dafür?
Welche geschätzten Absatz- und
­Umsatzzahlen erwarten Sie in den
ersten drei bis fünf Jahren (grobe
Schätzungen)?
Verifizieren Sie Ihre Schätzungen
aus Stufe 1.
Verifizieren Sie Ihre Schätzungen aus
Stufe 2.
Seite 41
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.4.3 Kommunikationsstrategie und -maßnahmenplanung
Die Wahl Ihrer Kommunikationsmaßnahmen ist abhängig
von der gewählten Vertriebsstruktur und dem Image, dass Sie
langfristig transportieren wollen. Um Ihre Zielgruppe am
Point of Sales zu erreichen, sollten Sie sich darüber Gedanken
machen, was das Ziel Ihrer Kommunikation ist. Entscheiden
Sie dann, welcher Maßnahmenmix aus klassischer Werbung
(z. B. Anzeigen, Radiospots, googleadds etc.), Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung (z. B. Verkaufs­
stände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist. Auch Ihre Be­
triebsausstattung (Visitenkarten, Internetauftritt, Logo, etc.)
sind Bestandteil dieser Planung. Schaffen Sie sich selbst und
Ihren Lesern eine Übersicht über Ihre geplanten Maßnahmen
und fassen Sie diese inklusive der daraus resultierenden Kos­
ten (ab Stufe 3) in einem Zeitplan zusammen.
Leitfragen Kommunikationsmaßnahmen
Stufe 2
Stufe 3
Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkunden­
gruppen auf Ihr Angebot? Welche Kommunikations­
maßnahmen planen Sie? Welche Botschaften möchten
Sie kommunizieren?
Wie hoch belaufen sich die Kosten für PR- und Marketing?
Mit welchen Maßnahmen gewinnen Sie neue Kunden?
Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich?
Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen?
Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen?
Entwerfen Sie einen Zeitplan für Ihre Marketingaktivitäten
(Marketingplan).
3.5.4.4 Markteintrittsstrategie
Die Markteintrittsstrategie ist gesondert aufgeführt, da neue
Produkte oder Dienstleistungen oft mit besonderen Maß­
nahmen in den Markt eingeführt werden. Wichtige Ent­
scheidungen sind zu treffen: ob Sie große Werbekampagnen
starten, um Ihren Bekanntheitsgrad zu steigern – und daher
oft mit sehr hohen Budgets zu arbeiten haben – oder ob es
andere Wege gibt. Das Arbeiten mit Pilotkunden hat sich hier
bewährt.
Bei den einzelnen Maßnahmen der Markteintrittsstrategie
handelt es sich zum größten Teil um einmalige Schritte.
Überlegen Sie daher genau, ob sich die Kosten durch Ihr
­laufendes Marketingbudget finanzieren lassen oder ob Sie
diese durch Gründungsinvestitionen decken werden.
Leitfragen Markteintrittstrategie
Stufe 2
Stufe 3
Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres
Produkts/ Dienstleistungsangebots?
Welche Ausgaben fallen bei der Einführung des Produktes/
der Dienstleistung an?
Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen
Sie für Ihren Markteintritt (z. B. Rabattaktionen,
Coupons, etc.)?
Mit welchen Kosten rechnen Sie?
Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen
oder wollen Sie gewinnen?
Entwerfen Sie einen Zeitplan mit den wichtigsten
­Maßnahmen für Ihren Markteintritt.
Ab wann rechnen Sie mit einer vollen Auslastung Ihres
geplanten Angebots?
Seite 42
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.5 Chancen und Risiken
SWOTAnalyse
Externe Analyse ­
(Umwelt, Markt)
Ihre Entwicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in einem
hohen Maß von der Fähigkeit abhängig, Chancen zu nutzen,
Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu
begegnen. Dazu ist es wichtig Ihre Stärken und Schwächen
zu kennen.
Eine SWOT-Analyse umfasst eine Stärken-SchwächenAnalyse (Strengths-Weakness) und eine Chancen-­Risiko-­
Analyse (Opportunities-Threats). Sie fasst die ­wesent­lichen
Ergebnisse der Untersuchungen der internen Prozesse und
die Erkenntnisse externer Einflussfaktoren des Unterneh­
mens zusammen. Das Ziel der SWOT-Analyse ist es,
­herauszufinden, inwieweit die gegenwärtige Strategie des
Unternehmens bei den gegebenen Umwelteinflüssen
­erfolgreich zu sein verspricht. Außerdem sollen die unter­
nehmensspezifischen Stärken und Schwächen daraufhin
untersucht werden, ob sie ausreichend geeignet sind, um
auf Veränderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren.
Interne Analyse (Unternehmen)
Stärken
(Strengths)
Schwächen
(Weakness)
Chancen
(Oppor­
tunities)
SO-Strategie
„Haben wir
Stärken um
unsere Chancen
zu nutzen?“
WO-Strategie
„Verpassen
wir Chancen
wegen unserer
Schwächen?“
Risiken
(Threats)
ST-Strategie
„Haben wir die
Stärken um
­Risiken zu
bewältigen?“
WT-Strategie
„Welchen
Risiken sind wir
wegen unserer
Schwächen
­ausgesetzt?“
Das Ergebnis der SWOT-Analyse soll die strategischen inter­
nen und externen Herausforderungen beleuchten, denen das
Unternehmen gegenübersteht und die Mittel, diese zu meis­
tern. Daraus sollen anschließend strategische Ziele und Maß­
nahmen abgeleitet werden. Erfassen Sie dazu Ihre Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken und beantworten Sie die
vier Fragen zu den einzelnen Strategien. Für Finanzierer ist es
darüber hinaus wichtig zu wissen, wie sich die Chancen und
Risiken auf Ihren Kapitalbedarf auswirken.
Leitfragen Chancen und Risiken
Stufe 2
Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? Wo hat das Unternehmen einen Leistungsvorsprung?
Welcher Entwicklungsbedarf des Unternehmens muss befriedigt werden?
Welche Chancen bestehen, um dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen oder profitabel zu agieren?
Welche Trends/ Entwicklungen könnten zu Umsatz- oder Gewinnverlusten bei fehlenden Gegenhandlungen führen?
Bewerten Sie die notwendigen Maßnahmen monetär (siehe Exeltabelle Chancen und Risiken auf unserer Homepage)
NUK – Das Geschäftskonzept
Seite 43
3.5.6 Finanzplanung
In den ersten Kapiteln Ihres Businessplans haben Sie sich inten­
siv mit Ihrer Produktidee oder Ihrem Dienstleistungsvorhaben
auseinandergesetzt, den Kundennutzen Ihres Vorhabens ana­
lysiert, eine Marktanalyse erarbeitet, ein Marketingkonzept
erstellt, Ihre Wettbewerber betrachtet und vieles mehr. Mit
dem Finanzplan schließen Sie Ihren Businessplan nun ab. Jetzt
gilt es, Ihre vorher getroffenen Annahmen in betriebswirt­
schaftliche Zahlen umzusetzen, d. h. Ihre Umsätze (Absatz­
mengen und Preise) ebenso über den Zeitverlauf zu planen
wie Ihre Aufwandspositionen, z. B. den Personal-, Zins- oder
Abschreibungsaufwand, aber auch den Marketingaufwand etc.
Der Business-Finanzplan Ihres Geschäftsvorhabens setzt sich
aus verschiedenen Einzelplänen zusammen, die Sie zu zwei
Hauptplänen verdichten:
Zum einen in der Rentabilitätsplanung (auch Gewinnund Verlustrechnung, kurz GuV, genannt), mit der Sie als
Ergebnis feststellen, ob ihr Vorhaben auch rentabel ist, d. h.
Gewinne erwirtschaftet werden, und wie lange es dauern
wird, bis Sie von Ihrem Unternehmen auch Ihren eigenen
Lebensunterhalt erwirtschaften können.
Zum anderen in der Liquiditätsplanung, mit der Sie Ihre
Zahlungsströme prognostizieren, und mit der Sie feststel­
len, ob Sie in der Zukunft auch immer „flüssig“ (liquide)
sein werden.
Die Ergebnisse der Planungsrechnungen sind in erster Linie
für Sie selbst von Interesse, denn nur so können Sie sich der
Tragfähigkeit Ihres Vorhabens vergewissern. Aber auch Ihre
Kapitalgeber, z. B. Kreditinstitute oder Beteiligungspartner,
möchten durch plausible Zahlen von der Machbarkeit Ihres
Geschäftsvorhabens überzeugt werden.
Trotz der Vielzahl von Zahlen, die zu ermitteln sind, ist die
Erstellung von Finanzplanungstabellen viel einfacher, als es
zunächst erscheint. Erfahrungsgemäß fällt es Existenzgrün­
dern trotzdem häufig schwer, ihr Vorhaben in Zahlen zu
transformieren und in Tabellen umzusetzen.
Hilfreich ist hierbei eine strukturierte Vorgehensweise. Auf
unserer Internetseite neuesunternehmertum.de stehen Ihnen
daher Tabellen für die Planung als Download zur Verfügung,
die Ihnen den Einstieg in die Materie erleichtern. Konkrete
Hilfe von Steuer-, Finanz- und Unternehmensberatern
­erhalten Sie auch auf den NUK-Coaching-Abenden.
Wichtig: Der einführende Textteil
Neben Zahlen sollten Sie die wichtigsten Eckdaten in einem
Textteil zusammenfassen und dort verbalisieren, welche
­Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zugrunde
liegen. Nur so können Ihre Zahlen auch interpretiert werden,
denn der Leser muss nachvollziehen können, wie sich die
Zahlen zusammensetzen und wie Sie auf diese gekommen
sind. Erläutern Sie auch, welche Informationen Ihnen even­
tuell noch fehlen und begründen Sie dieses Manko. Führen
Sie den Leser so weit wie möglich in Ihre Überlegungen ein.
Konkretisieren und kommunizieren Sie alle Ihre Annahmen
und Schätzungen.
3.5.6.1 Rentabilitätsplanung
Hier errechnen Sie, ob Ihr Vorha­ben auf Dauer auch „renta­
bel“ ist. Durch die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird
Ihnen aufgezeigt, ob Sie im Betrachtungszeitraum einen
­Gewinn oder einen Verlust gemacht haben. Die prinzipiell
verwendete Formel ist einfach und lautet:
Ertrag – Aufwand = Gewinn (oder Verlust)
Nachdem Sie alle Erträge und alle Aufwandspositionen pla­
nerisch festgelegt haben, werden Sie vermutlich feststellen,
dass Sie zu Beginn Ihrer Selbstständigkeit eher Verluste als
Gewinne verzeichnen. Dies wird den meisten Existenzgrün­
dern so gehen, denn Sie müssen in der Regel in Vorleistung
treten und Geld ausgeben, bevor Sie das erste Mal Ihren
­Kunden Ihre Leistung in Rechnung stellen können. Wie ein
Sportler, der nur mit Anlauf über eine Latte springen kann,
benötigen Sie für Ihr Unternehmen Anlauf, bevor Sie einen
Gewinn ausweisen können.
Je länger dieser Zeitraum ist, umso höher muss später der
­ausgewiesene Gewinn sein, denn aus diesem bestreiten Sie
nicht nur Ihren (kalkulatorischen) Unternehmerlohn, sondern
Sie gleichen damit auch die Verluste zu Beginn Ihrer Tätigkeit
aus. Darüber hinaus benötigen Sie den Gewinn auch, um Ihre
­Tilgungen leisten zu können und betriebliche Rücklagen zu
bilden, für künftige Investitionen und für Unvorhergesehenes.
Planen Sie für einen ausreichend langen Zeitraum, mindes­
tens für drei Jahre, besser für vier oder fünf.
Ertragsplanung
Bei Existenzgründern handelt es sich fast ausschließlich um
Erträge aus Umsatzerlösen. Und die Planung ihres Umsatzes
stellt die meisten Existenzgründer vor die größte Herausfor­
derung bei der Erstellung des Businessplans. Viele stellen sich
dieser Aufgabe nicht, sie raten ihre Zahlen nur. Zwar ist es
richtig, dass Sie auch bei bester Planung nie genau prognos­
tizieren können, wie sich Ihre Umsätze tatsächlich entwickeln
werden. Dennoch sollten Sie eine klare Vorstellung davon
haben, was plausibel „umsetzbar“ ist.
Diese Frage haben Sie sich im Businessplan in den früheren
Kapiteln bereits gestellt und beantwortet. Sie wissen, wie
groß das Marktpotenzial ist, d. h. was theoretisch möglich ist.
Ihnen ist auch bekannt, wie groß das Marktvolumen ist, d. h.
was bis jetzt realisiert worden ist. Und Sie haben eine
­konkrete Vorstellung davon, wie groß Ihr Marktanteil sein
könnte. Ferner haben Sie bereits überlegt, wie viel Umsatz
Sie ­innerhalb Ihrer Kapazitätsgrenzen überhaupt erreichen
können. Wie jeder andere Gründer auch unterliegen Sie
Seite 44
NUK – Das Geschäftskonzept
Beispiel: Rentabilitätsvorschau (GuV)
Jan
Feb
Mär
Apr
…
Dez
∑
Umsatz
+/-
Bestandsveränderungen
=
Gesamtleistung
–
Wareneinsatz
–
Personalaufwand
–
Abschreibungen
–
Zinsaufwand
–
sonstiger Aufwand
– Miete
– KFZ-Aufwand
– Marketingaufwand
– Beratungsaufwand
– etc.
=
Jahresergebnis
–
Steuern
=
Gewinn (oder Verlust)
v­ erschiedenen Restriktionen, die Sie kennen müssen, um
fest­zu­stellen, wo Ihre Kapazitätsgrenzen liegen.
Wenn Sie ihre Stückmengen bestimmt haben, ist die Errech­
nung des Umsatzes trivial (ob es sich bei den Stücken um
­Waren oder Dienstleistungen wie „Stunden“ handelt, ist an
dieser Stelle unbedeutend). Sie benötigen „nur noch“ die
Preise, zu denen Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen
verkaufen werden.
Umsatz = Absatzmenge x Preis
Sie werden bei der Preisbestimmung schnell feststellen, dass
Sie sich diesbezüglich als Unternehmer in einem vergleichs­
weise engen „Korsett“ befinden: Nach oben setzen Ihnen die
Preisvorstellungen Ihrer Kunden enge Grenzen, und die Preise
Ihrer Wettbewerber werden Sie ohnehin nur schwer über­
bieten können. Nach unten sind Ihnen ebenfalls enge
­Grenzen gesetzt, da Sie mindestens Ihre Selbstkosten erwirt­
schaften müssen. Und nicht zuletzt finden Sie z. B. im Han­del
häufig Preisempfehlungen der Hersteller, die Ihnen enge
Vorgaben machen.
Wenn Ihnen also bei der Bestimmung Ihrer Verkaufspreise
nur ein enger Rahmen bleibt, ist es offensichtlich, dass für
den Erfolg oder den Misserfolg Ihres Vorhabens eher die
­Absatzmenge als der Preis entscheidend ist. Planen Sie hier
also besonders sorgfältig.
Planungsaufwand
Betriebswirtschaftlich versteht man unter dem „Aufwand“
den in Geldeinheiten bewerteten „Verbrauch“ aller Waren
und Dienstleistungen in einer bestimmten Periode. Gemeint
sind alle Positionen, die im Rahmen der gewöhnlichen
­Geschäftstätigkeit mit einer gewissen Regelmäßigkeit und
nicht nur selten auftreten.
Variabler Aufwand
Dabei handelt es sich um die Positionen, die Sie von Dritten
beziehen müssen. Im Wesentlichen sind dies: der Materialauf­
wand wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB), Handelswa­
re, Einzelteile, Bauelemente etc., aber auch Fremdleistungen,
Provisionen, Lizenzen und Ähnliches. Der Materialaufwand
und/ oder die Fremdleistungen werden üblicherweise als
­prozentualer Anteil des Umsatzes in der Rentabilitätsplanung
berechnet und dargestellt.
Fixer Aufwand
Im Gegensatz zum variablen Aufwand fallen die fixen Posi­
tionen unabhängig vom wirtschaftlichen Betrieb immer an.
Das heißt aber nicht, dass sie unveränderlich bleiben, denn
auch sie werden sich verändern, wenn der Umsatz sich ver­
ändert. Beispielsweise brauchen Sie mehr Personal, wenn
Ihr Umsatz steigt, und Sie die Arbeit nicht mehr alleine be­
wältigen können. Dies zieht wiederum weiteren Aufwand
nach sich, weil Sie für die neuen Mitarbeiter Büroräume,
Computer, Schreibtische, Telefone etc. benötigen. Auch ver­
teilt sich der Aufwand nicht gleichmäßig über das gesamte
Jahr: Vieles wird monatlich bezahlt, anderes nur zu bestimm­
ten Zeiten. So werden beispielsweise Versicherungsprämien
häufig im Januar für das ganze Jahr im Voraus entrichtet,
­Zinszahlungen fallen häufig zum Quartalsende an etc.
Seite 45
NUK – Das Geschäftskonzept
Zu den fixen Aufwand­spositionen gehören folgende Posi­
tionen:
Personalaufwand
Überlegen Sie, wann Sie welche Mitarbeiter einstellen
­werden, und bedenken Sie, dass Sie zu den Bruttolohnkosten,
die Sie für Ihre Arbeitnehmer ausgeben, auch die sogenann­
ten Lohnnebenkosten hinzurechnen müssen. Sie errechnen
sich aus dem hälftigen (paritätischen) Anteil an den Sozial­
versicherungsbeiträgen und betragen mehr als 20 % der
Bruttolohnkosten.
Zinsaufwand
Für Fremdkapital (geliehenes Geld) müssen Sie in der Regel
Zinsen zahlen. Wie hoch Ihr tatsächlicher Finanzierungsbe­
darf sein wird, wissen Sie aber erst, wenn Sie die Liquiditäts­
planung erstellt haben. Zu Beginn der Planung reicht es voll­
kommen aus, die Zinsen vereinfacht anhand folgender
Formel zu berechnen und anpassen:
(Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital = Finanzierungsbedarf) x 10 %.
Nach dem Erstellen der Liquiditätsplanung und Planung der
Finanzierung sollten Sie die Zinsangaben im zweiten Schritt
an die tatsächlichen Werte anpassen.
Abschreibungsaufwand
Wenn Sie unternehmerisch tätig werden, werden Sie nicht
umhin kommen, auch Anschaffungen zu tätigen, z. B. eine
Büro- und Geschäftsausstattung, ein Firmenfahrzeug, einen
Computer und vieles mehr. Den Händlern, denen Sie die
­Gegenstände abkaufen, müssen Sie den Kaufpreis für die
Anschaffungen inkl. der gesetzlichen Umsatzsteuer meist
­sofort bezahlen.
Bei der Erstellung Ihres Rentabilitätsplans stellen Sie aber
fest, dass Sie die Anschaffungskosten nur zu einem Bruchteil
als betriebliche Ausgabe ansetzen dürfen: Dies ist auch
­berechtigt, da Sie das jeweilige Wirtschaftsgut vermutlich
auch über einen längeren Zeitraum nutzen werden. So wird
in § 7 des Einkommensteuergesetzes unter der Überschrift
„Absetzung für Abnutzung“ (kurz: AfA) definiert, dass die
Kosten für Wirtschaftsgüter, die länger als ein Jahr im Betrieb
­genutzt werden, auf die „betriebsgewöhnliche Nutzungs­
dauer“ aufgeteilt werden müssen.
Wie lange die „betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer“ ist, hat
die Finanzbehörde in sogenannten AfA-Tabellen festgelegt.
Sie geht davon aus, dass sie bei einem PC beispielsweise drei
Jahre (bzw. 36 Monate) beträgt, bei einem PKW 6 Jahre
(bzw. 72 Monate) und bei Möbeln für die Büro- und
­Geschäftsausstattung 13 Jahre (bzw. 156 Monate).
NUK-Vortrag
am 16. März 2017
Finanzplanung
Bei der Erstellung der Investitionsplanung ermitteln Sie den
Abschreibungsaufwand mit Hilfe der AfA-Tabellen und
übertragen die so ermittelten Werte.
Sonstiger Aufwand
„Sonstige betriebliche Aufwendungen“ sind all jene Auf­
wendungen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätig­
keit, die mit einer gewissen Regelmäßigkeit und nicht nur
selten auftreten, und die nicht zu den oben schon behandel­
ten Positionen „Materialaufwand“, „Personalaufwand“,
„Abschreibungen“ und „Zinsaufwand“ gehören, oder die
den „Steuern“ zuzuordnen sind.
Es handelt sich dabei im Wesentlichen um folgende Posi­tionen,
die Sie genauer planen müssen: Mietaufwand (ohne Leasing),
Leasingaufwand, Kfz-Aufwand (ohne Leasing), betrieblicher
Versicherungsaufwand (ohne Kfz-Versicherungen), Marke­
ting- und Werbeaufwand, Reiseaufwand, Kommunikations­
aufwand (Telefon, Internet, postalische Gebühren), Beratungs­
aufwand (Unternehmensberater, Rechtsanwalt, Steuerberater)
und Ähnliches.
Manche dieser Positionen kennen Sie schon aus Ihrem privaten
Umfeld. Viele lassen sich verhältnismäßig einfach recherchie­
ren, für manche müssen Sie konkrete Angebote einholen,
­andere müssen Sie schätzen. Versuchen Sie möglichst voll­
ständig zu erfassen, wofür Sie betrieblich Geld ausgeben
­werden.
NUK-Workshop
am 18. März 2017
Finanzplanung
Gewinn
Da Ihre Selbstständigkeit vermutlich künftig Ihre einzige
­Einnahmequelle sein wird, müssen Sie erst einmal ermitteln,
wie hoch die monatlichen Ausgaben für Ihre eigene Lebensfüh­
rung sind. Damit wissen Sie, was bei Ihrer Selbstständigkeit mit
einer Personengesellschaft (oder als Geschäftsführergehalt
bei einer Kapitalgesellschaft) für Sie selbst als Gewinn mindes­
tens „übrig bleiben“ muss, damit Sie davon leben können.
Schwarz und Weiß malen
Ideal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien: eines Best
Case, des Idealfalls Ihrer Planung, und eines Worst Case, des
ungünstigsten zu erwartenden Falls. Arbeiten Sie Ihre Chancen
und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene Parameter wie
Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre Planung zu ver­
Seite 46
deutlichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien den annähern­
den Zeitpunkt, an dem der Break-Even-Point erreicht wird.
Zeigen Sie einem potenziellen Investor, dass Sie die Ent­
wicklung Ihres Unternehmens realistisch und pragmatisch ein­
schätzen.
NUK – Das Geschäftskonzept
Zusammenfassung
Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entscheiden
Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffenen An­
nahmen in Aufwendungen und Erträgen niederschlagen. Sind
Sie über die genaue Höhe der anfallenden Aufwendungen im
Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge ein.
Leitfragen Rentabilitätsplanung
Stufe 3
Erstellen Sie eine Absatzplanung (Mengenplanung) für die nächsten drei bis fünf Jahre! Überlegen Sie, wie viele P
­ rodukte
oder Dienstleistungen (Stunden oder Tage) Sie über den Zeitverlauf an Ihre Kunden verkaufen werden. B
­ edenken Sie
Ihre Kapazitätsgrenzen und berücksichtigen Sie jahreszeitliche und saisonale Schwankungen.
Leiten Sie die Preise für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung her. Nehmen Sie hierbei Bezug auf Ihre Überlegungen
in Kapitel 4.4.5 Marketing.
Errechnen Sie aus Mengen und Preisen Ihre geplanten Umsätze über den Zeitverlauf.
Welche Aufwendungen fallen in den ersten drei bis fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen
Sie die wichtigsten Positionen.
Wie hoch ist Ihr Materialaufwand? Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Aufwendungen?
Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her.
Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten drei bis fünf Jahren?
Übernehmen Sie die Abschreibungsplanung aus der Investitionsplanung.
Wie hoch planen Sie den sonstigen betrieblichen Aufwand?
Erstellen Sie mithilfe der o. g. Angaben Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten drei bis fünf Jahre.
Wie wird sich Ihre Umsatzplanung verändern, wenn Sie Ihre Annahmen verändern? Erstellen Sie mehrere Szenarios
(„Best Case“, „Worst Case“).
Ist der geplante Gewinn ausreichend, um davon leben zu können?
Seite 47
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.6.2 Investitionsplanung
Die Betriebswirtschaftslehre definiert den Begriff „Investition“
sehr unterschiedlich. Für die vorliegende Finanz- und Liquidi­
tätsplanung soll eine einfache und pragmatische Definition
genügen: Während bei der Aufwandsplanung die Positionen
berücksichtigt wurden, die in Ihrem Unternehmen regelmäßig
anfallen (z. B. der monatliche Mietaufwand), werden bei der
Investitionsplanung all jene Positionen betrachtet, die eher
­einen „seltenen“ Charakter haben und „langlebig“ sind.
Viele Wirtschaftgüter, die Sie für Ihr Unternehmen anschaf­
fen werden, werden Sie über einen längeren Zeitraum be­
trieblich nutzen, beispielsweise Ihren PC oder Ihre Büro- und
Geschäftsausstattung. Da diese Vermögensgegenstände im
Laufe der Zeit an Wert verlieren, wird der „Werteverzehr“
der langlebigen Wirtschaftsgüter unter dem Begriff „Abnut­
zung für Anlagen (AfA)“ berechnet und als „Abschreibungs­
aufwand“ in der GuV erfasst, wie oben beschrieben.
Für Ihre Liquiditätsplanung ist es dagegen von großem
­Inter­esse, wie die Geldströme verlaufen: So müssen Sie bei
einem Autokauf beispielsweise berücksichtigen, dass der
­gesamte Kaufpreis (inkl. Umsatzsteuer) im Monat des Auto­
kaufs von Ihrem Konto abfließt, wobei Ihnen die Umsatzsteuer
im Folgemonat von der Finanzbehörde erstattet wird.
Sie müssen Ihre Investitionen für einen längeren Zeitraum
­planen. Auch wenn sie eher selten sind und unregelmäßig in
Ihrem Unternehmen berücksichtigt werden müssen, so sind
sie aber keineswegs „einmalig“ oder auf die Startphase Ih­rer
­Unternehmensgründung begrenzt. Wenn Sie im Verlauf Ihrer
Selbstständigkeit expandieren wollen, müssen Sie die dann
notwendig werdenden Investitionen schon heute mit ein­
planen.
NUK-Vortrag
30. März 2017
Öffentliche Fördermittel
Köln
NUK-Vortrag
am 20. April 2017
Steuern erklärt für
Existenzgründer
NUK-Vortrag
11. Mai 2017
he Fördermittel
ntlic
Öffe
Düsseldorf
Erstellen Sie einen Investitionsplan für alle Wirtschaftsgüter,
die planmäßig länger als ein Jahr im Betrieb genutzt werden
und deren Anschaffungswert mehr als 410 € beträgt. Die
Anschaffungskosten müssen auf die „betriebsgewöhnliche
Nutzungsdauer“ aufgeteilt werden. Wie lange die „betrieb­
gewöhnliche Nutzungsdauer“ ist, hat die Finanzbehörde –
wie oben bereits erwähnt – in sogenannten AfA-Tabellen
festgelegt. Indem Sie die Anschaffungskosten durch die
­betriebliche Nutzungsdauer (ausgedrückt in Monaten)
­teilen, erhalten Sie den monatlichen Abschreibungsaufwand,
den Sie in die GuV übertragen. Die Anschaffungskosten für
Ihre Investitionen übertragen Sie hingegen in die Liquiditäts­
planung.
Leitfragen Investitionsplanung
Stufe 3
Welche langlebigen Wirtschaftsgüter (Kaufpreis > 410 € netto) wollen Sie wann für Ihr Unternehmen
anschaffen?
Erstellen Sie eine Liste mit dem Datum der geplanten Anschaffung der Wirtschaftsgüter, dem Nettokaufpreis,
der „betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer“ dieser Wirtschaftsgüter in Monaten und dem sich daraus ergebenden
­monatlichen Abschreibungsaufwand (AfA).
Welche „geringwertigen Wirtschaftsgüter“ (GWG) im Kaufpreis unter 410 € wollen Sie wann für Ihr Unternehmen
anschaffen?
Erstellen Sie eine Liste mit dem Datum der geplanten Anschaffungen der GWGs und deren Nettokaufpreis.
Übertragen Sie die jeweiligen monatlichen Beträge aus AfA und GWG die Gewinn- und Verlustrechnung.
Übertragen Sie die Kaufsummen der langlebigen Wirtschaftsgüter und der GWGs in die Liquiditätsrechnung.
NUK – Das Geschäftskonzept
Seite 48
3.5.6.3 Liquiditätsplanung
Der Begriff „liquid“ kommt aus dem Lateinischen und heißt
„flüssig“. Die Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unter­
nehmens, seinen zwingend fälligen Verbindlichkeiten jeder­
zeit und uneingeschränkt nachzukommen, also zahlungs­fähig
zu sein. Die Liquidität ist der wichtigste Überlebensfaktor für
die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs, sozusagen die
„Luft zum Atmen“.
Für alle Unternehmer ist es deshalb extrem wichtig, ständig
über die Entwicklung der flüssigen Mittel im Unternehmen
informiert zu sein – und zwar nicht nur zum momentanen
Zeitpunkt, sondern auch für die kommenden Monate. Planen
Sie sorgfältig alle Ein- und Auszahlungen.
Betrachten Sie bei den Einzahlungen alles, was in Ihrer Kasse
oder auf Ihrem Geschäftsgirokonto eingezahlt wird. Dazu
zählt das Eigenkapital, das Sie in Ihr Unternehmen einbrin­
gen, ebenso wie das Fremdkapital, das Sie sich bei Kreditins­
tituten leihen. Und bedenken Sie bei den „Einzahlungen aus
Umsatzerlösen“, dass zwischen dem Datum der Rechnungs­
erstellung und dem Zahlungseingang auf Ihrem Konto doch
erhebliche Zeit vergehen kann.
Genauso halten Sie es mit den Auszahlungen: Wann und
in welcher Höhe wird Geld aus Ihrer Kasse genommen oder
von Ihrem Konto abgebucht? Rechnungen müssen in voller
Höhe bezahlt, Fremdkapital muss in Raten zurückgezahlt
(„getilgt“) werden, und nicht zuletzt müssen Sie dem Unter­
nehmen Geld „entnehmen“, um Ihren Lebensunterhalt be­
streiten zu können. Auch Ihre Steuerzahlungen werden Ihre
Liquidität beeinflussen.
Beispiel: Liquiditätsvorschau
Jan
Feb
Mär
Apr
…
Dez
∑
Einzahlungen
– Eigenkapital
– Fremdkapital
– etc.
+
Umsatz (gff. zeitversetzt)
–
Wareneinkauf
–
Personalaufwand
–
Investitionen
–
Zinsen
–
Sonstiger Aufwand
–
Sonst. Auszahlungen
– private Entnahmen
– Tilgungen
–
Steuern
=
Kontostand (+ oder -)
Leitfragen Liquiditätsplanung
Stufe 3
Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (in den ersten drei bis fünf Jahren) entwickeln?
Wann müssen Sie Ihr Konto in welcher Höhe „überziehen“? Benötigen Sie eine Überziehungslinie (Kontokorrentkredit)?
Ab wann rechnen Sie mit einem nachhaltigen Einzahlungsüberschuss?
NUK – Das Geschäftskonzept
Seite 49
NUK-Vortrag
3.5.6.4 Kapitalbedarf und Finanzierung
Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapi­tal
zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus wel­
chen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen
­Finanzierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuord­
nen – angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitio­
nen, Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder
­Erstellung der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve.
Wählen Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen
­(Wagniskapitalgeber, öffentliche Institutionen und Existenz­
förderprogramme, Unternehmen, Privatpersonen, Banken
am 9. März 2017
che
Bankengepräche und Investorensu
etc.) die für Ihr Unternehmen „richtige Mischung“ aus. Ihren
kurzfristigen ­Finanzbedarf können Sie über Kontokorrentoder Lieferantenkredite decken. Für die langfristige Finan­
zierung eignen sich nichthaftende (Fremdkapital) und
­haftende ­Finanzmittel (Eigenkapital). Nichthaftende Mittel
sind öffent­liche Mittel, z. B. der Unternehmerkredit der
KfW-Mittelstandsbank, Bankdarlehen und Privatdarlehen.
Zu den ­haftenden Mitteln zählen Bareinlagen, Sacheinlagen,
Betei­ligungen (auch am stimmberechtigten Kapital) und
Eigen­kapitalhilfen.
Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung
Stufe 3
Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?
Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine
­Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanzierung!
Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan
für die ersten drei bis fünf Jahre!
Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/ Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf!
Teilnehmerstimmen:
Martin Riebe
Heelena
Hervorragende Workshops. Heraus­
ragende Fachvorträge. Super Experten­
besetzung der Coaching-­Abende.
Sehr nettes und warmherziges Team.
Tolle Begleitung. Riesen Weiteremp­
fehlungspotenzial!
Isabel Ufer
La petite Bellerose
NUK war für mich eine super hilfreiche
und sehr geschätzte Unterstützung
bei der Aufbereitung der einzelnen
Be­­­standteile für einen vollständigen
Businessplan. Tolles Gründernetzwerk
mit vielen interessanten Kontakten.
Die Coachings bieten umfangreiche
Informationsmöglichkeiten und tragen
zusätzlich zur Motivation bei. Eine
Unterstützung bei der Gründung, die
ich auf gar keinen Fall missen möchte.
Seite 50
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.7 Executive Summary (ES)
Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn
Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre Ge­
schäftsidee. Sie stellen hier die für Ihr Vorhaben relevanten
Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle wichti­
gen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und
soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum Weiterlesen
animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive
Summary besonders sorgfältig vor, denn sie entscheidet
­darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.
Auf den Punkt gebracht
Die Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten an,
die später in den Hauptelementen detailliert erläutert werden.
Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Produkt oder
Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über relevante
Märkte, über die Kompetenz des Managements, den Inves­
titionsbedarf, die mögliche Rendite und die angestrebte
Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmensziele und
-visionen mit einem erkennbaren strategischen Fokus.
­Konzentrieren Sie sich dabei stets auf die Kernidee.
Executive Summary erst ganz zum Schluss
Die Executive Summary ist ein eigener Baustein des Business­
plans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes zusam­
men. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der kurzen
Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln. Schreiben
Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem alle ande­
ren Bausteine der jeweiligen Stufe des Businessplans fertig­
gestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwen­digen Über­
blick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und ­verständlich
zu formulieren.
Probe aufs Exempel
Generell wird die Executive Summary von Kapitalgebern
­direkt am Anfang gelesen. Sie allein wird Geldgeber zwar
nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt
eine klare, auch für technische Laien problemlos verständliche
Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft
verstehen und andere begeistern können. Die Executive
Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden
­werden können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für
­einen lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs
Exempel und legen Sie die Executive Summary auch Personen
vor, denen Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht
über Ihren technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund
verfügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft.
Nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch ein Spezialist Ih­
res wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt
übrigens für den gesamten Businessplan.
Hinweis
Schlüssel zum Gewinn
Auch im NUK-Businessplan-Wettbewerb stellt die Executi­
ve Summary auf allen drei Stufen einen Schwerpunkt dar
und wirkt sich somit entscheidend auf die Bewertung der
Jury aus. Wer es schafft, seiner Summary den richtigen
Schliff zu geben, hat also beste Chancen auf einen doppel­
ten ­Gewinn: Zum einen lockt die Aussicht auf eines der
Preisgelder, zum anderen – und dies ist natürlich entschei­
dend – die schnelle Finanzierung Ihres Unternehmens durch
VC-Gesellschaften, Kreditin­stitute oder Business Angels.
NUK – Das Geschäftskonzept
Seite 51
Leitfragen Executive Summary
Stufe 1 bis 3
Produkt/ Dienstleistung (max. ¼ Seite)
Welches Problem haben Sie bei Ihren potenziellen Kunden erkannt?
Wie lösen Sie es?
Stellen Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung kurz und prägnant vor.
Wo liegt der Kundennutzen?
Wie begründen Sie Ihren Wissens- und Technologievorsprung? Wie ist der Stand der Entwicklung?
Geschäftsmodell und Gründerteam (max. ½ Seite)
Wie sieht Ihr Geschäftsmodell aus?
Wie sieht Ihre Geschäfts-/ Unternehmensstruktur aus?
Heben Sie die fachspezifischen, kaufmännischen und operativen Fähigkeiten und Erfahrungen Ihres Gründerteams hervor.
Mit welchem weiteren Personal wollen Sie Ihre Gründung durchführen?
Wo stehen Sie heute? Welche Ziele wollen Sie kurz- bis mittelfristig erreichen?
Markt und Wettbewerb (max. ¼ Seite)
Warum ist der Markt attraktiv?
Welche wichtigen Eigenschaften weist Ihre Branche auf?
Wer sind Ihre Zielkunden und was zeichnet diese aus?
Wer sind die wesentlichen Wettbewerber?
Welche Eintrittsbarrieren gibt es?
Marketing und Vertrieb (max. ¼ Seite)
Mit welchen Preisen wollen Sie an den Markt gehen?
Wie sieht Ihr Vertriebskonzept aus?
Welche Kommunikationsmaßnahmen werden Sie einsetzen?
Wie sieht Ihre Markteintrittsstrategie aus?
Chancen und Risiken Ihres Vorhabens (max. ¼ Seite)
Zeigen Sie auf, welche Chancen und welche Risiken Sie in Bezug auf Ihr Gründungsvorhaben sehen.
Finanzen (max. ½ Seite)
Zeigen Sie die prognostizierte Umsatzentwicklung der nächsten 3–5 Jahre auf.
Ab wann ist Ihr Vorhaben rentabel?
Wie hoch wird der Kapitalbedarf für Ihre Existenzgründung sein?
Woher kommen die Mittel (Eigenkapital, Fremdkapital)?
Exkurs
Seite 52
Die etwas andere Form der Executive Summary (ES)
Es gibt verschiedene Ansätze, die ES Ihres Businessplans zu
gestalten. Neben der rein textlichen Form können Sie unter­
stützend grafische Darstellungsformen nutzen. Wir sind der
Meinung, dass sich hier der Ansatz des „Business Modell
­Canvas“, entwickelt von Alexander Osterwalder, besonders
gut abwandeln lässt. Als Vorstufe zum Businessplan dient
diese kreative Methode dazu, aus einer Geschäftsidee mit
einfachen Mitteln ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Die
prinzipielle Einteilung der „Leinwand“ gibt eine hervorra­
gende Grundlage für eine ergänzende Darstellung der ES.
Wir haben die Matrix, die dem „Business Modell Canvas“
sehr ähnelt, den Bedingungen des NUK-Businessplan-Wett­
bewerbs angepasst und einige Änderungen vorgenommen.
Die Übersicht soll Ihnen dabei helfen, alle wichtigen Anga­
ben auf einer einzigen Seite in neun Feldern zusammenzufas­
sen, wobei die linke Seite vorwiegend Angaben beinhaltet,
die sich auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung beziehen
und die rechte Seite eher den Markt und Ihre Kundenbezie­
hungen betrachtet. Da es sich hier um einen Businessplan
handelt, sollte die Übersicht die Kernaussagen zu Ihrer
NUK – Der Businessplan
­ inanzplanung enthalten. Diese Form der Darstellung gibt
F
dem Leser Ihres Businessplans auf einem Blick einen klaren
Eindruck Ihres Geschäftsmodells. Bitte beantworten Sie alle
Felder nur mit wenigen Worten bzw. Sätzen. Mit dieser
Übersicht schaffen Sie sich darüber hinaus die erste Grund­
lage für einen „Elevator-Pitch“.
Business Model Canvas
Das englische Wort Canvas heißt übersetzt „Leinwand“ und
so soll auch mit diesem Modell umgegangen ­werden: Auf
­einen sehr großen Blatt Papier (oder einer Leinwand) kann
in neun vorgegebenen Feldern beispielsweise mittels
Post-It-Klebezetteln Schritt für Schritt das Geschäftsmodell
(„Business Model“) entwickelt werden; gleichzeitig werden
so die Interaktionen mit anderen wie z. B. Zielkunden, Lieferanten und Wettbewerbern etc. aufgezeigt. Und immer wenn
es neue Erkenntnisse gibt, kann das Modell schnell den neuen
Bedingungen angepasst werden.
Der Businessplan auf einer Seite
(frei nach dem Business Model „Canvas“)
Produkt
Partnerschaften:
Problem­lösung:
Markt
Alleinstellungsmerkmal/
Kundennutzen:
Meilensteine:
Mittelverwendung:
– Betriebsmittel
– Investitionen
Inhalte:
P
artnerschaften
Beschreiben Sie, welche Partner (strategische Partner,
Kooperationspartner, Lieferanten etc.) wichtig für Ihr
Vorhaben sind.
P
roblemlösung
Beschreiben Sie, welches Problem Ihrer Kunden Sie mit
Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung lösen können.
M
eilensteine
Beschreiben Sie welche Schritte Sie noch zu bewältigen
haben bzw. wann Sie diese voraussichtlich umgesetzt
haben.
A
lleinstellungsmerkmal
Beschreiben Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal und den
eigentlichen Kundennutzen
Wettbewerber:
Zielgruppen:
Kommunikation/
Vertrieb:
Mittelherkunft:
– Eigenkapital
– Fremdkapital
– Umsatzerträge
Wettbewerber
Wer sind Ihre wesentlichen Wettbewerber?
Kommunikation und Vertrieb
Wie kommt Ihre Ware oder Ihre Dienstleistung an
Ihren Kunden, wie kommunizieren Sie mit diesen?
Zielkunden
Wer sind Ihre Zielkunden und wie segmentieren
Sie diese?
Mittelverwendung
Wie viel Geld benötigen Sie schätzungsweise zu
Beginn Ihres Vorhabens für Betriebsmittel und für
Investitionen?
Mittelherkunft
Wo kommen die benötigten Mittel voraussichtlich her
(aufgeteilt in Eigenkapital, Fremdkapital, Umsatzerlöse)
Seite 53
NUK – Das Geschäftskonzept
3.5.8 Der Anhang
Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen
wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Neben­
rechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie darauf,
dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum „Datenfried­
hof“ anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf wesentliche Daten
beschränken. Reichen Sie keine Originale, sondern ­Kopien
ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen. Denken Sie
­da­ran, im Businessplan kurz auf betreffende Stellen im Anhang
zu verweisen. Gibt es diese Querverweise nicht, werden An­
hänge mit wichtigen Informationen häufig übersehen. Stellen
Sie eine Liste aller Unterlagen zusammen, die sich im Anhang
befinden. Anhänge werden nummeriert, aber nicht mit fort­
laufenden Seitenzahlen versehen. Unterlagen, die in den An­
hang gehören, sind beispielsweise der Gesellschaftsvertrag,
Han­dels­registereintragungen, Grundbuchauszüge, Lizenz­
schriften, Patentunterlagen, Genehmigungen, Referenzen,
Gutachten, Produktinformationen oder Imagebroschüren. Die
tabellarischen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbe­
dingt an den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Ein­
druck von Ihren Vorkenntnissen und Qualifikationen bekommt.
Ihr Anhang sollte in allen drei Stufen folgende Dokumente
beinhalten:
Lebenslauf
Technische Zeichnungen
Patentschriften und Lizenzvereinbarung
Qualifikationsnachweise
NUK-Arbeitsmaterialien (Tabellen, etc.)
usw.
Die Kölner Life Science – Standorte
Rechtsrheinisches Technologie- und
Gründerzentrum Köln GmbH
Zwei 1. Adressen
für aufstrebende Biotech-Unternehmen
Die leistungsstarken Partner bieten
attraktive Büro- und Laborflächen,
umfangreichen Service, aktive
Netzwerke und vieles mehr ...
www.biocampuscologne.de
www.rtz.de
4. NUK – wichtige Anlaufstellen in der Region
Ein starkes Netzwerk für noch mehr Unternehmertum
NUK – Anlaufstellen in der Region
Seite 55
4. Anlaufstellen in der Region
Im Rheinland existieren zahlreiche Angebote zur Beratung und Förderung von innovativen, technologie­
orientierten Existenzgründungen. Bei folgenden Ansprechpartnern verschiedener Institutionen können
Sie sich informieren:
Region Köln
Region Bonn
Gründungsberatung der Stadt Köln
Willy­Brandt­Platz 2, 50679 Köln
Ansprechpartner: Marlies Knodel
Telefon:
0221­22 12 80 52
E­Mail:
startercenternrw@stadt­koeln.de
Internet:
http://www.stadt­koeln.de/wirtschaft/
startercenter
BusinessCampus an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg
Grantham­Allee 2–8, 53757 Sankt Augustin
Ansprechpartner: Dr. Udo Scheuer
Telefon:
02241­397 21 01
E­Mail:
scheuer@bc­rs.de
Internet:
www.bc­rs.de
Hochschulgründernetz Cologne e.V. (HGNC)
c/o Universität zu Köln
Berrenrather Straße 154–156
50937 Köln
Telefon:
0221­470 1133
E­Mail:
[email protected]
Internet:
http://www.hgnc.de
IHK Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
Bonner Talweg 17
53113 Bonn
Ansprechpartner: Karl Reiners
Telefon: 0228­2284 166
E­Mail: [email protected]
Internet: http://www.ihk­bonn.de
Industrie- und Handelskammer zu Köln
Geschäftsbereich International und Unternehmensförderung
Unter Sachsenhausen 10–26, 50667 Köln
Ansprechpartner: Mathias Härchen, Anja Lorenz
Telefon:
0221­1640 ­570, ­573
E­Mail:
unternehmensfö[email protected]
Internet:
http://www.ihk­koeln.de
Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Dezernat 7 – Forschungsdezernat
Abt. 7.2 – Drittmittelverträge und Technologietransfer
Regina­Pacis­Weg 3, 53113 Bonn
Ansprechpartner: Rüdiger Wolf
Tel.:
0228­73 22 10
E­Mail:
[email protected]­bonn.de
Internet:
http://www.forschungsdezernat.
uni­bonn.de/
Universität zu Köln
Dezernat Forschungsmanagement – Team Transfer
Albertus­Magnus­Platz, 50923 Köln
Ansprechpartner: Joachim Zielinski
Telefon:
0221­470 43 80
E­Mail:
[email protected]­koeln.de
Internet:
http:// verwaltung.uni­koeln.de/
forschungsmanagement/content/
index_ger.html
Wirtschaftsförderung der Bundesstadt Bonn
Stadthaus
Berliner Platz 2 , 53111 Bonn
Ansprechpartner: Markus Heinen
Telefon:
0228­77 20 36
E­Mail:
[email protected]
Homepage:
http://www.bonn.de
GATEWAY Gründungsservice der Universität zu Köln
Ägidiusstraße 14
50937 Köln
Telefon: 0221­470 1133
[email protected]­koeln.de
www.gateway.uni­koeln.de
Seite 56
NUK – Anlaufstellen in der Region
Region Aachen
GründerRegion Aachen
Theaterstraße 6–10, 52062 Aachen
Ansprechpartner: Heike Krier
Telefon: 0241-446 03 50
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.gruenderregion.de
IHK Aachen
Theaterstraße 6–10, 52062 Aachen
Ansprechpartner: Gerd Ernst
Telefon: 0241-446 02 90
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.aachen.ihk.de
GRÜNDERZENTRUM
RWTH Aachen
Kackertstr. 7, Haus B, 4. Etage
52072 Aachen
Ansprechpartner: Michael Minis
Telefon: 0241-809 93 97
E-Mail: [email protected]
Internet: www.gruenderzentrum.rwth-aachen.de
RWTH Aachen
Dezernat 4.0 Technologietransfer
Forschungsförderung und Karriereentwicklung
Templergraben 55, 52062 Aachen
Ansprechpartner: Dr. Elke Müller
Telefon: 0241-809 45 66
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.rwth-aachen.de/transfer
Region Düsseldorf
Gründungsnetzwerk Düsseldorf
c/o Landeshauptstadt Düsseldorf, Wirtschaftsförderungsamt
Burgplatz 1, 40213 Düsseldorf
Ansprechpartner: Ferdinand Nett
Telefon: 0211-899 3843
Internet: www.go-dus.de
E-Mail: [email protected]
Heinrich Heine Universität Düsseldorf
Center for Entrepreneurship Düsseldorf (CEDUS)
Universitätsstr. 1, Gebäude 23.32
40225 Düsseldorf
Ansprechpartner: Martin Kretschmer
Telefon: 0211-7792 8211
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.cedus.hhu.de/
IHK Industrie- und Handelskammer zu Düsseldorf
Ernst-Schneider-Platz 1, 40212 Düsseldorf
Ansprechpartner: Manuel Schwarze
Telefon: 0211-89-99444
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.duesseldorf.ihk.de
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Abteilung Forschungsmanagement (D2.2)
Universitätsstr. 1, Gebäude 16.11, 40225 Düsseldorf
Ansprechpartner: Ingo Stefes
Telefon: 0211-811 52 52
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.forschung.uniduesseldorf.de/forschungsservice
Hochschule Düsseldorf
Stabstelle 4 Forschung und Transfer
Gebäude 3.5, 02.1 Raum
Münsterstraße 156, 40476 Düsseldorf
Ansprechpartner: Dr. Lars Tufte
Telefon: 0211-4351 8024
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.hs-duesseldorf.de/
forschung/portal
NUK – Anlaufstellen in der Region
Seite 57
Nachfolgend finden Sie eine Auswahl von Gründer- und Technologiezentren der Region, mit denen NUK kooperiert:
Gründer- und Technologiezentren
Aachener Gesellschaft für Innovation und
­Technologie­transfer AGIT mbH
Dennewartstraße 25 – 27, 52068 Aachen
Ansprechpartner: Havva Coskun-Dogan
Telefon: 0241-963 1027
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.agit.de
BioCampus Cologne Grundbesitz GmbH & Co. KG
Nattermannallee 1, 50829 Köln
Telefon: 0221-168 095 90
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.biocampuscologne.de
BusinessCampus Rhein-Sieg GmbH
Grantham-Allee 2–8, 53757 Sankt Augustin
Ansprechpartner: Dr. Udo Scheuer
Telefon: 02241-3972 101
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.bc-rs.de
GIZ Gründer- und Innovationszentrum GmbH
im TechnologiePark Köln
Eupener Straße 165, 50933 Köln
Ansprechpartner: Michael Susan
Telefon: 0221-222580 0
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.giz-koeln.de
GTC Gründer- und TechnologieCentrum Gummersbach GmbH
Bunsenstraße 5, 51647 Gummersbach
Ansprechpartner: Susanne Roll
Telefon: 02261-814 507
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.gtc-gm.de
Life Science Center Düsseldorf
Merowingerplatz 1a, 40225 Düsseldorf
Ansprechpartner: Dr. Thomas Heck
Telefon: 0211-602246 10
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.lsc-dus.de
Rechtsrheinisches Technologie- und
Gründerzentrum Köln GmbH (RTZ)
Gottfried-Hagen-Straße 60 – 62, 51105 Köln
Ansprechpartner: Dr. Heinz Bettmann
Telefon: 0221-83911 0
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.rtz.de
Rheinisch-Bergisches TechnologieZentrum GmbH
Friedrich-Ebert-Straße, 51429 Bergisch Gladbach
Ansprechpartner: Martin Westermann
Telefon: 02204-84 24 70
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.tz-bg.de
ST@RT HÜRTH Zentrum für Technologie und
Existenz­gründung GmbH
Goldenbergstraße 1, 50354 Hürth
Ansprechpartner: Carsten Krause
Telefon: 02233-406 100
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.start-huerth.com
VDI Technologiezentrum GmbH
VDI-Platz 1, 40468 Düsseldorf
Telefon: 0211-6214 401
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.vditz.de
Überregionale Anlaufstellen für Gründer in Nordrhein-Westfalen
Business Angels Netzwerk Deutschland e. V.
Semperstraße 51, 45138 Essen
Ansprechpartner: Dr. Ute Günther, Dr. Roland Kirchhof
Telefon: 0201-894 15 60
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.business-angels.de
Startercenter NRW
Internet: www.startercenter.nrw.de
win – die NRW.Bank Business-Angels Initiative
Kavalleriestraße 22, 40213 Düsseldorf
Ansprechpartner: Torsten Klink
Telefon: 0211-917 41 0
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.nrwbank.de/de/
themen/gruendung/index.html
5. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
Alle Leistungen von NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. sind nur durch die Unterstützer und
Förderer möglich. Lernen Sie die Mitglieder­ und Sponsoren sowie die ehrenamtlichen engagierten
Coaches und Gutachter kennen.
Seite 60
NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
5. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
Wissenskapital für Existenzgründer – das ist die Kernkompetenz von NUK! Businessplan-Wettbewerb,
Coaching, Vorträge und Gutachten, all das sind unsere kostenlosen Angebote für Existenzgründer, die
­ihnen helfen werden, einen hervorragenden Businessplan zu schreiben. Doch wer verbirgt sich eigentlich
hinter NUK? NUK ist ein Berufsverband mit Sitz in Köln. Die Aktivitäten und das Kompetenznetzwerk des
Verbandes erstrecken sich auf das ganze Rheinland und darüber hinaus. NUK lebt vom Engagement vieler
Beteiligter, beispielsweise von der finanziellen Unterstützung der im Verband engagierten Unternehmen
und den ehrenamtlich engagierten Coaches und Gutachtern. Organe des Verbandes sind der Vorstand, die
Mitgliederversammlung, das Kuratorium und der Wissenschaftliche Beirat.
5.1 Vorstand
Der Vorstand besteht aus drei ehrenamtlichen sowie einem
hauptamtlichen Vertreter der regionalen Wirtschaft. Vorsitzen­
der ist Rainer Virnich, stellvertretendes Mitglied des ­Vorstandes
der Sparkasse KölnBonn, die NUK seit Beginn als eine der
Hauptsponsoren unterstützt. Sein Stellvertreter im NUK-Vor­
stand ist Dr. Thomas Weskamp, hauptberuflich Senior Partner
im Kölner Büro der Unternehmensberatung ­McKinsey & Com­
pany, Inc.. Dr. Dietrich Gottwald, Gründer und Geschäftsführer
der Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG, verwaltet als
Schatzmeister die Finanzen von NUK. Als geschäftsführendes
Vorstandsmitglied vertritt Dr. Theo Lieven, Gründer der VOBIS
Microcumputer AG, die Ziele von NUK in der Öffentlichkeit.
Rainer Virnich
stellv. Mitglied des Vorstandes
der Sparkasse KölnBonn
Dr. Theo Lieven
Gründer der VOBIS
Microcomputer AG
Dr. Thomas Weskamp
Senior Partner bei McKinsey &
Company, Inc.
Dr. Dietrich Gottwald
Gründer und Geschäftsführer
der Omikron Systemhaus
GmbH & Co. KG
NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
Seite 61
5.2 Mitglieder und Sponsoren
Unternehmen und Institutionen aus Wirtschaft und Wissen­
schaft bilden ein interdisziplinäres Netzwerk, um jungen Un­
ternehmern in der Startphase die richtigen Impulse zu geben.
Namhafte Firmen engagieren sich bei NUK als Mitglieder und
Sponsoren. Sie finanzieren die Verbandsarbeit, die Wettbe­
werbsorganisation und engagieren sich als Wissenskapital­
geber im Expertennetzwerk. Dank seiner Mitglieder und
Sponsoren kann die privatwirtschaftliche Initiative NUK
­Neues Unternehmertum Rheinland e. V. mit einer Fülle von
kostenlosen Angeboten die regionale Gründerlandschaft seit
1997 jedes Jahr im Schnitt um 50 nachhaltig erfolgreiche
­Unternehmen bereichern.
EXIST – Existenzgründungen aus der Wirtschaft
Sparkasse KölnBonn
Franz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft
Stadt Bonn
GIZ Gründer- und Innovations Zentrum GmbH
im TechnologiePark Köln
Stadt Düsseldorf
HDI Vertriebs AG
HGNC e. V.
High-Tech Gründerfonds Management GmbH
KfW Bankengruppe
KPMG AG
Stadt Köln
Stadtsparkasse Düsseldorf
Thurn und Taxis Consulting AG
Verlag M. DuMont Schauberg
Kreissparkasse Köln
Alumni-Sponsoren
Diese ehemaligen Wettbewerbsteilnehmer revanchieren
sich für die durch NUK erfahrene Unterstützung:
Life Science Center Düsseldorf
BRANDIDEE
McKinsey & Company, Inc.
COSMOlogic GmbH & Co. KG
NetCologne GmbH
F. O. BAGS GmbH
NRW.BANK
Hemoteq AG
Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG
SDH Consult
Osborne Clarke
true fruits GmbH
WeGrow GmbH
Seite 62
NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
5.3 Kuratorium
Die Mitglieder des Kuratoriums, das sich aus Vertretern der
NUK-Sponsorunternehmen und Personen des öffentlichen
Lebens zusammensetzt, tragen aufgrund ihrer Kenntnisse
Kuratoriumsvorsitzender:
Stefan Rizor
Osborne Clarke
Stellv. Kuratoriumsvorsitzender:
Joachim Klinger
HDI Vertriebs AG
Kuratoriumsmitglieder:
Ute Berg
Wirtschaftsdezernentin der Stadt Köln
Christoph Beumer
KPMG AG
Andre Boschem
Landeshauptstadt Düsseldorf
Wirtschaftsförderung
Dr. Michael Brandkamp
High-Tech Gründerfonds Management GmbH
Josef Hastrich
Kreissparkasse Köln
Dr. Thomas Heck
Life Science Center Düsseldorf
Torsten Klink
NRW.BANK
Daniela Nellinger
Stadtsparkasse Düsseldorf
Brigitte Reischl
KFW Bankengruppe
Dr. Alexander Schierjott
Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG
und Erfahrungen wesentlich zur Erfüllung der Verbandsziele
bei. Außerdem beruft das Kuratorium die Mitglieder des
Wissenschaftlichen Beirats.
Axel Staudt
Franz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft
Michael Susan
GIZ Gründer- und Innovations Zentrum GmbH
im TechnologiePark Köln
Rainer Virnich
Sparkasse KölnBonn
Dr. Thomas Weskamp
McKinsey & Company, Inc.
Raymund Witte
NetCologne GmbH
Patrick Wölke
Verlag M.DuMont Schauberg
Geborene Kuratoriumsmitglieder:
Oberbürgermeister Thomas Geisel
Stadt Düsseldorf
Oberbürgermeisterin Henriette Reker
Stadt Köln
Oberbürgermeister Ashok-Alexander Sridharan
Stadt Bonn
Ehrenmitglieder des Kuratoriums:
Dr. Joachim Hausen
Dr. Jürgen Zech
NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
Seite 63
5.4 Wissenschaftlicher Beirat
Bedeutende Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Forschung
und Technik unterstützen NUK im Wissenschaftlichen Beirat immer dann, wenn es um die Beurteilung komplizierter
Geschäftsideen aus dem wissenschaftlich-technischen Be-
Prof. Dr. Malte Brettel
RWTH Aachen
Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und
Naturwissenschaftler, gründerkolleg
Prof. Dr. Monika Engelen
TH Köln
Fakultät für Informatik- und Ingenieurswissenschaften
Prof. Dr. Johannes Gartzen
Fachhochschule Aachen
Fachbereich Maschinenbau und Mechatronik
Klaus Hamacher
DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.
Prof. Dr. Bernd J. Höfer
A9C Capital W.L.L.
Prof. Dr. Joachim Jose
Westfälische Wilhelms-Universität
Institut für pharmazeutische und medizinische Chemie
Prof. Dr. Thomas Krieg
Universität zu Köln
Klinik und Poliklinik für Dermatologie und Venerologie
Prof. Dr. Claudia Loebbecke
Universität zu Köln
Seminar für Allg. BWL, Medien- und Technologie­
management
reich geht. In der dritten Stufe des Wettbewerbs ist der
Wissenschaftliche Beirat zudem Bestandteil der hochkarä­
tig besetzten Jury, die für die Auswahl der Gewinnerteams
verantwortlich ist.
Prof. Dr. Harald P. Mathis
Frauenhofer Institut
FIT
Prof. Dr. Klaus Nathusius
GENES GmbH Venture Services
Prof. Dr. Jörg Niemann
Fachhochschule Düsseldorf
FLIX Forschungsstelle Life Cycle Excellence
Prof. Dr. Michael-Burkhard Piorkowsky
Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Institut für Landwirtschaftliche Betriebslehre Professur
für Haushalts- und Konsumökonomik
Prof. Dr. Norbert Szyperski
Universität zu Köln
Betriebswirtschaftliche Forschungsgruppe
Innovative Technologien
Prof. Dr. Christoph Zacharias
Hochschule Bonn-Rhein-Sieg
Existenzgründungs- und Mittelstandsmanagement
Seite 64
NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor
5.5 NUK-Team
Hier finden Gründerinnen und Gründer, Coaches und Gutach­
ter sowie die Mitglieder aus dem NUK-Netzwek ein offenes
Ohr für Ihre Fragen und Anregungen. Damit Teilnehmer,
Coaches und Gutachter und Netzwerk-Partner sich voll und
ganz auf die gründungsrelevanten Themen ­konzentrieren
können, sorgt das NUK-Team mit der Organisa­tion und
­ eiterentwicklung aller NUK-Angebote für den entsprechen­
W
den Rahmen. Es gilt u. a. Kooperationspartner zu gewinnen,
Referenten für Foren und Vorträge zu akquirieren, die Gäste
auf den Veranstaltungen zu betreuen und Kontakte zu ver­
mitteln und den Öffentlichkeitsauftritt von NUK mit seinen
Maßnahmen zu gestalten.
Das Kernteam:
Martin Grothoff
ist Projektleiter von NUK. Er ist
der erste Ansprechpartner für die
Gründungsinteressierten auf den
NUK-Veranstaltungen und verant­
wortet den reibungslosen ­Ablauf
der NUK-Gründer-Akademie.
Er vertritt die Interessen von NUK
nach außen. Zudem treibt er die
konzeptionelle und strategische
Weiter­entwicklung des gesamten
NUK-Leistungskataloges sowie des
Verbandes voran.
Judith Mertens
Marcel Hartmann
sorgt als Projektmanager AlumniClub dafür, dass den NUK-Teilneh­
mern auch nach der Gründung wei­
terhin spannende Veranstaltungen
und ­viele Möglichkeiten zum Netz­
werken­­angeboten werden. Zudem
unterstützt er die Projektleitung
bei der Organisation der NUK-­
Gründer-Akademie.
Jörg Püschel
ist für die Organisation der Ver­
anstaltungen, sowie die Kommuni­
ka­tion, die Buchführung und das
Rechnungswesen verantwortlich.
Zudem ist sie Ansprechpartnerin
für die Mentoren und Mentees im
NUK-Mentoring-Programm.
unterstützt als Senior-Berater NUK
von Anfang an. Er ist als Coach, Gut­
achter und Referent tätig. Zudem
ist er der Ansprech­partner für das
NUK-Finanzierungsnetzwerk.
5.6 Kontakt
5.7 Impressum
Gerne steht Ihnen das NUK-Team für Fragen und
Anregungen zur Verfügung. Sie erreichen uns unter:
Internet: neuesunternehmertum.de
E-Mail: [email protected]
Telefon: 02 21/22 67 33 33
Fax: 02 21/22 647 33 33
Herausgeber:
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.
NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.
Schaafenstraße 7, 50676 Köln
Köln, November 2016
Jeglicher Nachdruck, ganz oder auszugsweise, sowie die
Aufnahme in Datenbanken oder elektronische Nachschlage­
werke sind ohne vorherige Zustimmung des Herausgebers
untersagt.
Redaktion:
Judith Mertens, Christiane Meister
Mediaplanung/ Redaktionsleitung:
Judith Mertens
Gestaltung:
Roman Bold & Black, Köln
Fotos:
NUK e. V.; Oliver Schulze, Köln; Thomas Leege, Köln
NRW. Bank
Druck: Häuser KG, Köln
Druckauflage: 4.000 Exemplare
Alle Rechte vorbehalten. Alle Angaben ohne Gewähr.
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NUK dankt den Sponsoren 2016/ 2017
Alumni-Sponsoren
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