CRM Trends 2015
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Studie CRM Trends 2015 November 2013 We make ICT strategies work CRM Trends 2015 Studie < CRM Trends 2015 November 2013 CRM Trends 2015 Studie < Inhaltsverzeichnis Vorwort: Mobility – Cloud – Social Media 5 Executive Summary 6 1. Aktuelle Herausforderungen im CRM 7 1.1Vom digitalen Fußabdruck zur 360 Grad Sicht auf den Kunden 7 1.2Analyse und Nutzung von Kundendaten im Spannungsfeld von 8 Datenschutz und -sicherheit 1.3Mobilität und Technologie – Hand in Hand zur Service Experience 9 2. CRM in 2015? Die Untersuchung deckt vier Trend Cluster auf 10 10 2.1Trend Cluster Integrated Customer: Der Weg des Kunden vom Leistungsempfänger zum Leistungsgestalter 2.2Trend Cluster Omnipresent CRM: Anything, anytime, anywhere! 12 2.3Trend Cluster Responsible CRM 13 2.4Trend Cluster Customized Segmentation 14 3. CRM Next: Trend-Spitzen des Customer Relationship Managements 16 3.1Mediale Trends und effektive Trends in der Unternehmenspraxis 16 3.2Customer Privacy – Privatsphäre im Markt der neuen Transparenz 18 3.3Customer Relationship Management 2015: Trends in den Branchen 23 4.Handlungsimplikationen 29 4.1Integrieren Sie Social Media in Ihren Medienmix im CRM! 29 4.2Denken Sie in Kundenerlebnissen! 31 4.3Lassen Sie die Kundendaten in Zukunft für Sie arbeiten! 32 4.4Stellen Sie Customer Privacy sicher – Gewähren Sie Ihren 33 Kunden Kontrolle über eigene Daten! 4.5Setzen Sie auf den Faktor Mitarbeiter zur Handhabung der neuen 34 Transparenz am Markt! 5. Fazit: Trends erkennen – Kundenbedürfnisse wecken! 35 6. Literaturservice und Anhang 36 7. Die Autoren 38 8. Das Unternehmen 39 © Detecon International GmbH 3 > Studie CRM Trends 2015 Abbildungsverzeichnisverzeichnis Abbildung 1: Von der holistischen Sichtweise auf den Kunden zum digitalen Fußabdruck Abbildung 2: Trends für ein CRM 2015 10 Abbildung 3: Trends im Cluster Integrated Customer – 11 Customer Experience Management Abbildung 4: Trends im Cluster Integrated Customer – Enhanced Self-Service 11 Abbildung 5: Trends im Cluster Integrated Customer – Customer as a Co-Designer 11 Abbildung 6: Trends im Cluster Integrated Customer – B2B Social CRM 11 Abbildung 7: Trends im Cluster Omnipresent CRM – Location Based Services 12 Abbildung 8: Trends im Cluster Omnipresent CRM – Automated Real-Time Services 13 Abbildung 9: Trends im Cluster Omnipresent CRM – ­Collective CRM 13 Abbildung 10: Trends im Cluster Responsible CRM – ­Green Consciousness 13 Abbildung 11: Trends im Cluster Responsible CRM – Secure Interaction 14 Abbildung 12: Trends im Cluster Responsible CRM – ­Customer Privacy 14 Abbildung 13: Trends im Cluster Customized Segmentation – Deep Analytical CRM 15 Abbildung 14: Trends im Cluster Customized Segmentation – Psychological Profiling 15 Abbildung 15: Teilnehmer der Studie CRM Trends 2015 16 Abbildung 16: Trendergebnisse hinsichtlich Trendgültigkeit, 16 4 7 Relevanz für Unternehmen und Umsetzungsgrad Abbildung 17: Neue Dimension des Persönlichkeitsgrades aus der Datenintegration 18 Abbildung 18: Systematik im Customer Experience Management 20 Abbildung 19: Trends in der Telekommunikationsbranche 23 Abbildung 20: Trends in der Finanzdienstleistungsbranche 25 Abbildung 21: Trends in der Versorgungsbranche 26 Abbildung 22: Trends im Handel, Retail und E-Commerce 27 Abbildung 23: Systematik zur Einführung von Social Media 29 Abbildung 24: Customer Analytics Wertschöpfungskette 32 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Vorwort: Mobility – Cloud – Social Media Im Customer Relationship Management führt kein Weg vorbei an den drei zentralen technologischen Trends: ­Mobility, Cloud und Social Media. Aus der Anwendungsperspektive betrachtet, ermöglicht Mobility mittels ­Location Based CRM-Funktionalitäten diverse Interaktionsmöglichkeiten zwischen Unternehmen und Kunden, jeweils in Abhängigkeit vom gegenwärtigen Aufenthaltsort. Cloud-Computing zieht insbesondere datenschutzrechtliche Fragestellungen nach sich, die aus CRM-Perspektive zur Gewährleistung einer Customer Privacy zu ­berücksichtigen sind. Bei Social Media-Aktivitäten steht die Gestaltung der Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden zur Sicherstellung einer einheitlichen Customer Experience im Fokus der Betrachtung. Dies zeigt, dass trotz p ­ rogressiv fortschreitender Technikentwicklung und zunehmender Automatisierung von Kundenprozessen eines nicht außer Acht gelassen werden darf: Im Beziehungsmanagement stehen weiterhin die Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme oder auch Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – im Vordergrund der Betrachtung. Letztlich geht es hierbei um ein systematisches Management von Kundenbeziehungen. Die rasanten technologischen Entwicklungen stellen Unternehmen immer wieder vor Herausforderungen: Fehltritte bleiben in diesem dynamischen Umfeld nicht ungeahndet. Unternehmen sollten sich daher kontinuierlich mit Trends und Veränderungen in der CRM-Landschaft auseinandersetzen, um daraus geeignete Schlussfolgerungen zur Weiterentwicklung der CRM-Aktivitäten zu ziehen. Allerdings ist es gerade in diesem Umfeld besonders ­schwierig, zutreffende Trendprognosen über einen Zeitraum größer als drei Jahre zu treffen. Aus diesem Grund bietet die vorliegende Detecon-Studie „CRM Trends 2015“ interessierten Unternehmensmanagern einen vertiefenden Einblick in die Trendentwicklung im CRM für die nächsten Jahre. Dabei werden auch konkrete Ansatzpunkte aufgezeigt, die helfen sollen, CRM-Aktivitäten weiterzuentwickeln und letztlich zu professionalisieren. Es ist zu erwarten, dass die Ergebnisse der Studie für die betroffenen Unternehmen den Fokus auf neue und interessante Fragestellungen legen wird. Prof. Dr. Manfred Bruhn Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung Universität Basel © Detecon International GmbH 5 > Studie CRM Trends 2015 Executive Summary Rahmenbedingungen und Herausforderungen Aktuelle Expertenmeinungen geben darüber Aufschluss, wohin sich das Customer Relationship Management bis zum Jahr 2015 weiterentwickeln wird: Die Digitalisierung von Dienstleistungen und Kundenkommunikation, neue Formen und Mengen von Kundendaten, aber auch eine erhöhte Mobilität führen beim Kunden primär zu einer ­gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber Dienstleistern, es gilt der Tenor: „Anything, anytime, anywhere“. Aber auch der Umgang mit diesen Informationen verändert die Anforderungen an die Analyse von Kundendaten und damit verbundenen Aspekte des Datenschutzes – diese Themen machen Anpassungen im CRM-Umfeld unerlässlich. Nebst neuen Herausforderungen der – bereits begonnenen – digitalen Transformation zeichnen sich zudem neue Geschäftsmodelle ab, die primär auf die Verknüpfung von Kundendaten abzielen, um damit neue Einsichten in die Bedürfnisse und in den Konsum von Kunden zu generieren. Ziel der Studie Hauptziel der vorliegenden Studie ist es, die aktuellen Herausforderungen und – im Fokus – die mittelfristigen Trends im CRM aufzuzeigen. Empirische Grundlage bildete dabei die Befragung von 114 Praktikern aus 14 Branchen sowie 17 Experten aus dem erweiterten CRM-Umfeld zu zwölf mittelfristigen CRM Trends und zwei technologischen Enablern. Hierbei lassen sich grundsätzlich vier Trendcluster sowie herausragende Einzeltrends identifizieren. Der Leser erfährt außerdem, welche CRM Trends jeweils für die Telekommunikations-, Finanzdienstleistungs- und Versorgungsbranche sowie für den Handel überdurchschnittlich relevant sind. Als branchenübergreifende mittelfristige CRM Trends für 2015 haben sich dabei Customer Experience Management, Deep Analytical CRM und Customer Privacy erwiesen. Vor dem Hintergrund der Trends werden fünf Handlungsimplikationen für ein „CRM 2015“ aufgezeigt. An wen richtet sich die Studie Die Befunde dieser Studie sind vor allem für Praktiker und Entscheider aus dem CRM-Umfeld, aus angrenzenden Fachbereichen sowie aus den CRM-nahen IT Bereichen wertvoll. Letztlich möchten wir all denjenigen praxisrelevante Hilfestellung bieten, die sich über mittelfristige Trends im CRM mit Auswirkung auf CRM-nahe Geschäftsbereiche informieren möchten. 6 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 1. Aktuelle Herausforderungen im CRM Im Rahmen der Erhebung zu den mittelfristigen Trends im CRM wurden im Vorfeld die aktuellen Herausforderungen aus dem operativen Tagesgeschäft erfragt. Neben sinkender Service Budgets und gestiegenen Kundenanforderungen sind drei Themenfelder am häufigsten genannt worden: 1. 360 Grad Sicht auf den Kunden 2. Kundendaten und Datenschutz sowie 3. Mobilität und Technologie 1.1 Vom digitalen Fußabdruck zur 360 Grad Sicht auf den Kunden Weil der Mensch zunehmend mit elektronischen Endgeräten (Devices, wie Tablets, aber auch ­Kreditkarten mit Chip) ausgestattet ist und diese täglich nutzt, entsteht im Rahmen der Medien-, Netzwerk- und D ­ evice-Nutzung ein digitaler Fußabdruck: Beispielsweise beim Online-Einkauf, via E-Coupons, beim ­ Herunterladen von ­Filmen auf die IP-TV Festplatte, bei dem Lösen eines Zugtickets, beim bargeldlosen Bezahlen via M ­ obilgerät, beim Hochladen des gerade geschossenen Fotos auf Facebook oder ganz einfach durch die Logins (Registrierungen), die unter anderem während des Shoppings am Samstagnachmittag in den WLANs von ­Kaufhäusern ­anfallen. Und die Chancen stehen gut, dass künftig der smarte Kühlschrank ernährungsbezogene Daten oder das smarte T-Shirt Daten zum körperlichen Wohlbefinden beisteuern, um das Bild des Kunden zur viel gepriesenen 360 Grad Kundensicht zusammenzufügen (vgl. Abb. 1). Der digitale Fußabdruck User Analytics Kundenspezifika I Kundenspezifika II Familie Hobbies … KundenSpezifika n … Abbildung 1: Von der holistischen Sichtweise auf den Kunden zum digitalen Fußabdruck © Detecon International GmbH 7 > Studie CRM Trends 2015 Als Folge fließen immer mehr Daten immer schneller in die Data Warehouses der Unternehmen und treiben die analytischen Mühlen der „Customer Analytics“ an. So verwundert es nicht, dass als zentrale Herausforderung bei der Analyse von Kundendaten insbesondere der Einbezug von weiterführenden, internen Datenquellen (z. B. Rating, Billing, Risk Management, Product & Service Usage), die Verknüpfung von bestehenden CRM-Systemdaten mit Web 2.0-Daten und der Umgang mit riesigen Datenmengen resp. vielen verschiedenen Datentypen genannt werden. „Many companies do not understand what their social metrics actually mean and measure. And even when they do understand those metrics, they generally fail to link them.” Joel Cothrel, Chief Community Officer, Lithium Technologies Die sinnvolle Nutzung von Kundendaten setzt zweifelsohne einen sukzessiven Lernprozess im Umgang mit den technischen Möglichkeiten voraus, aber auch rechtliche und organisatorische Hürden sowie Hindernisse auf Kundenbeziehungsebene gilt es zu berücksichtigen. 1.2 Analyse und Nutzung von Kundendaten im Spannungsfeld von Datenschutz und -sicherheit Analyse und Nutzung von Kundendaten zu Marketingzwecken unterliegen grundsätzlich rechtlichen R ­ estriktionen, insbesondere hinsichtlich des Datenschutzes. Die vergangenen Datenschutzpannen und Hackerangriffe in der deutschsprachigen EU sowie die daraus resultierende Medienresonanz zeigen auf, wie schädlich sich der ­unbedachte Umgang mit Kundendaten auf Unternehmensimage und Kundenvertrauen auswirkt. Dies stellt Unternehmen vor die grundlegende Herausforderung, Datenschutz und -sicherheit unternehmensintern sicherzustellen. Insbesondere international tätige Unternehmen sehen sich aufgrund länderübergreifender Unterschiede im Datenschutz mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Die konkrete Handhabung der Daten liegt wegen der diffus angewandten Rechtslage immer noch in der Verantwortung der Unternehmen. „Eine angemessene Datensicherheit bedeutet aus IT-Sicht beispielsweise das Führen getrennter datenverarbeitender IT-Systeme, um dem Ziel der informationellen Selbstbestimmung der betroffenen „Data Owner“ gerecht zu werden. Aus juristischer Sicht bewegen sich Unternehmen in der Handhabung von besonders schützenswerten Kundendaten auf der Ebene eines „Beicht- oder Ärztegeheimnis“– in der Schweiz z. B., aber auch der Wahrung des gesetzlich geschützten Geschäftsgeheimnisses. Die juristische Grundlage hierzu – insbesondere für multinational operierende Unternehmen – ist entsprechend komplex und basiert im konkreten Fall auf nationalen Gesetzen wie dem Datenschutz- und Obligationenrecht, nationalen Regularien wie dem Bankgeheimnis, aber auch übergreifenden Regelungen wie Staatsverträgen oder richterlichen Anordnungen, z. B. zur Beweismittelsicherung.“ Prof. Dr. Hannes Lubich, Technische Hochschule Nordwestschweiz und ehem. Chief Information Security Officer (CISO) der Julius Bär Gruppe 8 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Weitere Herausforderungen im Rahmen der Datennutzung sind: Wie können Kunden dazu bewegt werden, Daten zu Marketingzwecken sogar freiwillig preiszugeben? Und: Welche Kundendaten sollten im Zeitalter von Social Media gespeichert und für welche Zwecke genutzt werden? Hierbei wird in der Datennutzung eine zusätzliche Herausforderung sichtbar, nämlich, dass eine legale Datennutzung nicht immer mit einer legitimen Datennutzung gleich zu setzen ist. 1.3 Mobilität und Technologie – Hand in Hand zur Service Experience Befähiger und zentraler Treiber für Innovationen im CRM ist, neben dem Faktor Mensch, die Technologie. Im Zeitalter zunehmender Mobilität und der Digitalisierung von Dienstleistungen wandelt sich auch das Kundenbedürfnis hin zu einem „anything, anytime, anywhere“. Unlängst lässt sich diese Erwartungshaltung auch im B2B-Bereich beobachten. „Seit den 2010er Jahren beobachten wir verstärkt den Wandel hin zur mobilen Nutzung von CRM-Applikationen und stellen fest, dass die heutige Herausforderung im Anspruch nach Mobilität primär in der Datenverfügbarkeit und in der Bereitstellung spezifischer Datenportfolios liegt, insbesondere für die Sales Force.“ René Meier, Solution Sales Professional für Dynamics CRM bei Microsoft Schweiz GmbH und Gründer des Swiss CRM Forums Die Herausforderung liegt darin, zu verstehen, welche Technologien einen direkten Einfluss auf das CRM a­ usüben. Genauer gesagt, geht es um die Frage, wie sich das Kundenerlebnis durch neue und bestehende Technologien ändern wird. Aus technologischer Sicht zählen die Verbreitung von Tablet PCs und die Machine-to-Machine ­Kommunikation zu den wichtigsten Innovations-Treibern im CRM. Expertengespräche haben zudem belegt, dass der Fokus für Kunden primär auf mobilitätsdienlichen Technologien liegt. Letztere ermöglichen ein konsistentes Kundenerlebnis (Customer Experience) und neben der Kommunikation den Konsum sowie auch das Bezahlen von Dienstleistungen. Die mit der Mobilität verknüpften Hürden sind aus Kundensicht primär die Datenübertragungsqualität. Mit LTE sind Downloadraten erreichbar, die Mobile TV und Kommunikation in High Definition (HD) Qualität ermöglichen. Die Herausforderungen liegen für Unternehmen in der Gestaltung der IT-Architektur, IT-Security sowie der Kooperation mit Drittanbietern, Finanzdienstleistern oder auch Mobile Carrier, damit Mobilitätslösungen im Sinne eines ­konsistenten Kundenerlebnisses überhaupt möglich werden. Vor dem Hintergrund der genannten, aktuellen Herausforderungen im CRM richtet sich die Perspektive auf die zukünftigen Herausforderungen bzw. Trends im CRM. Die Darstellung der CRM Trends 2015 ist nach den ­Ergebnissen aus der Vor- und der Hauptuntersuchung gegliedert: Erstens werden die identifizierten Trend Cluster bestehend aus zwölf branchenübergreifenden CRM Trends, aufgezeigt und zweitens, die Gültigkeit der zwölf Trends, je Branche untersucht. © Detecon International GmbH 9 > Studie CRM Trends 2015 2. CRM in 2015? Die Untersuchung deckt vier Trend Cluster auf Die erste Untersuchung zu mittelfristigen CRM Trends fand auf Basis einer Literaturrecherche statt ­(bibliometrische Analyse, n>250 Fachquellen) sowie aus Erkenntnissen aus der Unternehmenspraxis. Das Ergebnis sind zwölf ­branchenübergreifende CRM Trends, die sich thematisch in vier eigene Cluster unterteilen lassen: Integrated Customer Omnipresent CRM Responsible CRM Customized Segmentation Customer as Co-Designer 1. 2. 3. 4. Integrated Customer Customer Experience B2B Social CRM Omnipresent CRM Collective CRM Collaboration Customized Segmentation Responsible CRM Enhanced Self-Service Location Based CRM Psychological Profiling Secure Interaction Automated Green Consciousness Deep Analytical CRM Real-Time Service Customer Privacy Abbildung 2: Trends für ein CRM 2015 2.1 Trend Cluster Integrated Customer: Der Weg des Kunden vom Leistungs empfänger zum Leistungsgestalter Wir stellen zunächst fest, dass es für den künftigen Erfolg von Unternehmen weiterhin wichtig sein wird, wertvolle Kundenbeziehungen durch ein gezieltes Miteinander zu vertiefen. Gleichzeitig sind vor diesem Hintergrund aber auch gestiegene Kundenanforderungen, abnehmende Service Budgets und eine zunehmende Verlagerung der Kundenkontaktkanäle auf digitale Medien zu beobachten (Digitale Transformation). Letzteres impliziert auch neue (technische) Möglichkeiten die Kunden stärker in die Unternehmensprozesse einzubinden und diese somit Teil der Wertschöpfungskette werden zu lassen. Das Trend Cluster Integrated Customer setzt bei den Möglichkeiten an, die sich dabei Unternehmen anbieten. 10 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Kundenzufriedenheit gilt zunehmend als Basisanforderung einer Kundenbeziehung. Die Erwartungen von Kunden müssen zunehmend übererfüllt sein, damit eine emotionale Kundenbindung entsteht. Denn Letztere weist im ­Vergleich zur Kundenzufriedenheit einen nachweisbaren positiven Zusammenhang zum Unternehmensgewinn auf. Dadurch wird dem Customer Experience Management (CEM) als Trend auch weiterhin Bedeutung beigemessen: CEM bedeutet in erster Linie die Schaffung positiver Erfahrungen für den Kunden zum Aufbau einer emotionalen B ­ indung zwischen dem Konsumenten und dem Produkt, der Leistung oder dem Anbieter. Customer Experience Management (Management von Kundenerlebnissen) CEM bezeichnet die Schaffung positiver Kundenerfahrungen zum Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen dem Kunden und dem Produkt/Anbieter. Vorrangiges Ziel von CEM ist es, aus zufriedenen Kunden loyale Kunden und aus loyalen Kunden „begeisterte Botschafter“ der Marke oder des Produkts zu machen (satisfied – loyal – advocate). CEM Abbildung 3: Trends im Cluster Integrated Customer – Customer Experience Management Enhanced Self-Service stellt die Bemühung von Unternehmen in den Vordergrund, den Kunden mithilfe neuer, intuitiv anwendbarer Technologien zu befähigen, auch komplexere Dienstleistungen eigenständig in Anspruch zu nehmen (z. B. mittels virtuellen Agenten, Video IVR (Interactive Voice Response), Augmented Reality (AR)). ­Standardisierte Dienstleistungen, wie Stadtführungen, Schulungen, Anleitungen zum Hausaufgaben machen oder zum PC Reparieren werden, damit einfach automatisierbar. Enhanced Self Service Enhanced Self-Service (Erweiterte, technologieunterstütze Selbstbedienung) Mithilfe neuer, intuitiv anwendbarer Technologien (z. B. Sprachbiometrie, Video IVR (Interactive Voice Response), virtuellen Agenten oder Sprachroboter) entstehen online Self-ServiceBenutzeroberflächen, die den Kunden befähigen, auch komplexere Dienstleistungen eigenständig in Anspruch zu nehmen (z. B. Installation von PC Komponenten, Aufbauhilfe von Möbeln etc.). Abbildung 4: Trends im Cluster Integrated Customer – Enhanced Self-Service Gleichzeitig ist der Trend zu beobachten, den Kunden ebenso aktiv in der Rolle eines Innovators, eines Gestalters oder eines Designers in der Wertschöpfungskette des Unternehmens einzubringen im Sinne des Customer as a Co-Designer. Der Kunde entwickelt sich so vom klassischen Leistungsempfänger hin zum Leistungs(mit)gestalter. Customer as a Co-Designer Customer as a Co-Designer (Kunde als Leistungs(mit)gestalter) Durch die technologischen interaktiven Kommunikationsmittel wird der Kunde befähigt, sich aktiv in der Rolle eines Innovators, Gestalters oder Designers in der Wertschöpfungskette des Unternehmens einzubringen. Der Kunde entwickelt sich so vom klassischen Leistungsempfänger hin zum Leistungs(mit)gestalter. Abbildung 5: Trends im Cluster Integrated Customer – Customer as a Co-Designer Eng mit dem Cluster Integrated Customer ist der Trend B2B-Social CRM & Social Collaboration verknüpft: Die Integration des Kunden bezieht sich hierbei jedoch auf die Mitarbeiter im Unternehmen. Die Vernetzung über Social Media fand bis vor wenigen Jahren primär im B2C-Bereich statt. Vor dem Hintergrund der Relevanz persönlicher Endkundenbeziehungen in B2B-Märkten, zeichnet sich der Trend ab, dass Unternehmen sich künftig auch mit ihren Firmenkunden gezielt durch Soziale Medien vernetzen (B2B-Social CRM). B2BSocial CRM B2B-Social CRM (Social Media in Unternehmens- und B2B-Kommunikation) Die Vernetzung über Social Media fand bisher primär im B2C-Bereich statt. Über Chats, Foren, Internetplattformen und Communities sind in Zukunft aber auch Unternehmen und Unternehmensteile/Abteilungen bis hin zu einzelnen B2B-Kunden miteinander vernetzt (z. B. Forum für Vertriebspersonal, Chatroom für Projektteam, Unternehmens-Blog für Key Accounts usw.). Abbildung 6: Trends im Cluster Integrated Customer – B2B-Social CRM © Detecon International GmbH 11 > Studie CRM Trends 2015 Die interne Vernetzung von Unternehmen und Unternehmensteilen/Abteilungen über Chats, Foren, Internetplattformen und Communities (z. B. Forum für Vertriebspersonal, Projektablage und Chatroom, Unternehmens-Blog für Key Accounts usw.) bildet seit mehreren Jahren einen wesentlichen Bestandteil der internen Kommunikation. Vor diesem Hintergrund rückt die Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmen vermehrt in den Vordergrund. Unter dem Stichwort Social Collaboration zielen Unternehmen darauf ab, bisher mehrheitlich statische Kollaborationsplattformen (wie z. B. SharePoint) um Funktionalitäten zu erweitern, die eine Verknüpfung mit den bestehenden Unternehmensprozessen und Workflows ermöglicht sowie Funktionalitäten sozialer Medien integriert (Blogs, Chats, Instant Messengers etc.). 2.2 Trend Cluster Omnipresent CRM: Anything, anytime, anywhere! Das Trend Cluster Omnipresent CRM ist primär durch das erhöhte Mobilitätsbedürfnis und das gestiegene Anspruchsniveau von Kunden geprägt. Der Anspruch auf Verfügbarkeit des Anbieters nimmt zu und die Kundenansprache bzw. -interaktion mit dem Anbieter soll jederzeit möglich sein. Der mobile und permanente Zugang zu Informationen, aber auch zu Kundendaten steht im Vordergrund. Arbeits- und Wohnort werden zunehmend verschmelzen. Location Based CRM Location Based CRM (Standortabhängiges CRM) Die Ansprache des Kunden mit Location Based Services (standortbezogene Dienstleistungen) ermöglicht analog standortspezifische CRM-Aktivitäten (z. B. Erstkontakte, Kampagnen etc.) wie beispielsweise eine Preisaktion im Schuhgeschäft mittels Push-SMS, wenn ein Kunde in das Einzugsgebiet des Schuhshops gerät. Abbildung 7: Trends im Cluster Omnipresent CRM – Location Based Services Mobilität bedeutet für den Anbieter, dass Kunden über das Smartphone an einem jeweiligen Standort ­identifizierbar sind – insbesondere dann, wenn sie sich in einer spezifischen Umgebung aktiv registrieren. Über ­diese Verknüpfung haben sich in den vergangenen Jahren Location Based Services verbreitet. Dabei fallen laufend Kundendaten an. Anwenderbezogene Applikationen reichen von der Zielführung-Routenplanung oder Funktion „Wo bin ich?“ oder „Wo sind meine Freunde?“ bis hin zur Bereitstellung von Einkaufsgutscheinen, wenn der ­Kunde sich beispielsweise beim Shoppen am Point of Sale registriert (z. B. über foursquare.com). Der Trend Location ­Based CRM basiert hierbei auf CRM-Aktivitäten, wie die Generierung von Erstkontakten, aber auch auf der Analyse von Kundendaten für die Durchführung von standortbezogenen Kampagnen. „Wir sind überzeugt, dass Dialogmarketinglösungen direkt am Point of Sale eine intensivere Kundenbindung erzeugen. Diesbezüglich setzen wir insbesondere auf personalisierte E-Coupons oder spezifische Smartphone Apps.” Katrin Hana, Leitung Productmanagement Mobile & Terminals, Payback GmbH Das standortbezogene CRM knüpft an die 360 Grad Sicht auf den Kunden an, wie weitere Kundendatenquellen, die unter dem Deckmantel „Big Data“ ein Gesamtbild des Kunden und dadurch einen abgestimmten Dialog (Kommunikationsmix), aber auch auf den Kunden abgestimmte Services, ermöglichen sollen. Die Qualität von Services und Dialog hängt in der Regel von den Mitarbeitern und deren Knowhow ab. Hinzu kommt aber auch die Güte der Software, welche Marketing-Entscheidungen unterstützt, Produkt- und Service Angebote für ein Cross- oder Up-Selling definiert und letztlich auch eine maßgeschneiderte Kommunikation „anfertigt“. 12 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Der Trend Automated Real-Time Services bedeutet die Erbringung von Entscheidungen für Service-Mitarbeiter im Kundendialog, Generierung digitaler Produkte und Services, aber auch die Gestaltung von Multi Channel Kommunikation für den Kunden – und zwar in Echtzeit. Automated Real-Time Service Automated Real-Time Service (Jederzeit abrufbarer, intelligenter Service) Die Erreichbarkeit eines Anbieters und die Servicebereitschaft haben zunehmend omnipräsent zu sein. Der CRM-Agent greift deshalb vermehrt auf Verkaufshilfen in Echtzeit (Real-Time) zurück, wie z. B. die Erstellung eines kundenspezifischen Tarifangebots im Moment, wenn der Kunde anruft. Durch die erhöhte Servicebereitschaft (ob persönlich oder automatisiert) erhöht sich die Kundenbindung. Abbildung 8: Trends im Cluster Omnipresent CRM – Automated Real-Time Services „Anything, anytime, anywhere“ bedeutet aus technischer Sicht insbesondere die engere Integration von mobilen Geräten in bestehende CRM-Systeme. Der Trend ­ Collective CRM konkretisiert sich indes in Bezug auf die Unternehmensstrukturen und die Organisation. Die zunehmend kundenzentrierte Organisation von Unternehmen beeinflusst die Abläufe im Unternehmen so, dass Aufgaben der ­Kundeninteraktion durch unterschiedliche und vernetzte Unternehmensbereiche erbracht werden. Auch extern manifestiert sich eine kundenzentrierte Organisation darüber, dass jeder Mitarbeiter zum CRM-Agenten wird. Das heißt, z. B. der ­Mitarbeiter äußert sich im Blog als Unternehmens-Botschafter oder aber registriert Kundeninformationen im CRMSystem, sobald er mit Kunden in Kontakt kommt. Collective CRM Collective CRM (Verknüpftes, kollektives CRM) In Zukunft werden Aufgaben der Kundeninteraktion durch unterschiedliche und vernetzte Unternehmensbereiche erbracht. Dadurch lösen sich klassische funktionale Abteilungsgrenzen allmählich in kundenzentrierte Unternehmensstrukturen, Abläufe und Funktionen auf. Jeder wird zum CRM-Agenten und nimmt situationsgerecht die Aufgabe wahr, das Unternehmen nach außen zu vertreten (z. B. Mitarbeiter äußert sich im Blog als Unternehmens-Botschafter). Abbildung 9: Trends im Cluster Omnipresent CRM – ­Collective CRM 2.3 Trend Cluster Responsible CRM Das Trend Cluster Responsible CRM knüpft an den bereits bekannten Trend der Corporate Social Responsibility an. Letzterer lässt sich als „the responsibility of enterprises for their impacts on society” abgrenzen und nimmt auch im Beziehungsmanagement als Trend Cluster Einzug. Das heißt, Kunden bewerten neben der Erfüllung von Leistungsversprechen zunehmend auch das soziale und ökologische Verantwortungsbewusstsein von Anbietern. Green Consciousness ist der erste Trend innerhalb des Trendclusters. Das seitens Kunden zunehmend erwartete Verantwortungsbewusstsein zielt hierbei auf Umwelt, Prozesse und Systeme ab sowie darauf, dass Unternehmen mit Ressourcen nachhaltig umgehen und deren Verbrauch grundsätzlich optimieren. Green Consciousness Green Consciousness (Umweltbewusster, nachhaltiger Ressourceneinsatz) Über das generell gesteigerte soziale Bewusstsein stellt Corporate Responsibility künftig ein relevantes Instrument der Kundenbeziehungspflege dar. Unternehmen werden entsprechend alle CRM-relevanten Prozesse und Systeme in Bezug auf ihre Nachhaltigkeit und den Ressourcenverbrauch optimieren (z. B. Papierverbrauchsreduktion, Videoanleitungen und Videokonferenzen etc.) und dies auch aktiv dem Kunden darstellen. Abbildung 10: Trends im Cluster Responsible CRM – ­Green Consciousness © Detecon International GmbH 13 > Studie CRM Trends 2015 Der Trend Secure Interaction zielt auf das Verantwortungsbewusstsein von Unternehmen im Bereich der Datentransaktion ab. Die Anforderung, dass Datentransaktionen sicher sein müssen, ist an sich nicht neu. Die Frage wird für Kunden aber erneut relevant, weil der Datenaustausch über neue Kanäle stattfinden wird, wie beispielsweise im Zusammenhang mit Zahlungsverfahren über Near Field Communication (NFC). Die Sicherheitsanforderungen umfassen dabei u. a. die effektive Verschlüsselung beim Datenaustausch, sodass hierbei der Kunde davon ausgehen kann, dass die Transaktion „sicher“ ist. Secure Interaction Secure Interaction (Datensicherheit bei Interaktionen) Für Zwecke der sicheren Identifizierung, Authentifizierung und Autorisierung (IAA) ergeben sich erhöhte Sicherheitsanforderungen für die Technologien des Kundendialogs. Die Sicherheitsanforderungen umfassen dabei u. a. die effektive Verschlüsselung beim Datenaustausch über das Internet und/oder über mobile Geräte etc. Die Fokussierung auf Datensicherheit bei Interaktionen erhöht das kundenseitig wahrgenommene Vertrauen in den Anbieter. Abbildung 11: Trends im Cluster Responsible CRM – Secure Interaction Neben der zunehmenden Sicherheit hinsichtlich Datentransaktionen ist auch die Aufbewahrung von Daten von erhöhter Relevanz für Kunden geworden. Dieser Aspekt knüpft an den dritten Trend im Cluster an: Customer Privacy. Kunden sind zunehmend darüber aufgeklärt, dass ihre digitalisierten Daten von Unternehmen nicht ausschließlich für die Abwicklung von Geschäftsprozessen verwendet werden, sondern grundsätzlich auch als Information genutzt und ausgewertet werden können. Kunden sind sich des Wertes ihrer persönlichen Daten folglich ­zunehmend bewusst. Das fördert einerseits die Kundenerwartung, für das Preisgeben persönlicher Daten – beispielsweise ­während eines Online-Einkaufs – auch einen entsprechenden Gegenwert zu erhalten in Form einer Vergünstigung, zusätzlichen Services o. ä. Liegen dem Unternehmen indes Kundendaten bereits vor, so erwarten Kunden ­andererseits, dass mit letzteren verantwortungsvoll umgegangen wird: Dies mündet in das Bedürfnis nach Privatsphäre. Customer Privacy Customer Privacy (Kundenprivatsphäre/Datenfreigabe) Vor dem Hintergrund der Beschaffung und Nutzung von Kundendaten – insbesondere aus SocialMedia – erwarten Kunden von Unternehmen einen verantwortungsvollen Umgang mit Daten und fordern den Schutz der Privatsphäre. Das Erfordernis zur Datenfreigabe mittels Einwilligung des Kunden (Permission Marketing) wächst. Der Schutz der Privatsphäre und der vertrauensvolle Umgang mit Daten nimmt der Kunde mit Wertschätzung wahr. Abbildung 12: Trends im Cluster Responsible CRM – Customer Privacy 2.4 Trend Cluster Customized Segmentation Typische Fragestellungen im Zusammenhang mit der Segmentierung von Kunden sind zum einen die Frage nach der Verfügbarkeit, Qualität, Zuordnungsmöglichkeit usw. von Kundendaten. Zum anderen stellt sich die Frage nach dem Segmentierungsansatz (Typologie, Journey, Warenkorb, Kaufverhalten etc.). Das Trend Cluster Customized Segmentation zielt hierbei auf beide Aspekte ab. Die Verknüpfung von Daten aus unterschiedlichen Bereichen ist derzeit ein unter dem Deckmantel „Big Data“ ­vieldiskutiertes Thema. Der Trend Deep Analytical CRM erweitert die Perspektive der 360 Grad Sicht auf den ­Kunden, wobei „Deep“ als Erweiterung des Analytischen CRM auf die Datenherkunft abzielt. Die Datenvielfalt von 14 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Unternehmen weist heute bereits Daten aus Social Media Screenings & Monitoring auf. Diese Daten dienen aber vornehmlich der Aufdeckung von Effekten aus kommunikativen Tätigkeiten. Die Verknüpfung dieser Daten mit kundenspezifischen Profilen stellt die Neuerung und gleichzeitig die Herausforderung des Deep Analytical CRMs dar. Der Nutzen solcher Verknüpfungen liegt in den Möglichkeiten, CRMAktivitäten besser zu orchestrieren und effizienter zu gestalten. Deep Analytical CRM Deep Analytical CRM Die Analyse der unternehmenseigenen Kundendaten wird mit der Analyse von Daten aus neuen Medien, wie z. B. der Selbstbeschreibungen auf Facebook oder sonstiger Netzwerke, Foren, Blogs, Communities usw. verknüpft. Mittels semantischer Software werden unstrukturierte, qualitative Informationen gesammelt, dynamisch kombiniert und interpretiert. Mit dieser vertieften Analyse trägt Social Media dazu bei, dass bestehende CRM-Aktivitäten besser orchestriert und effizienter gestaltet werden können (z. B. Customer Touchpoint Matrix zeigt den Hauptfokus der Mediennutzung je Kunde). Die Auswertung dieser Kundeninformationen ermöglicht die Definition bis hin zum Segment of One. Abbildung 13: Trends im Cluster Customized Segmentation – Deep Analytical CRM Big Data bedeutet in erster Linie Daten- bzw. Informationsvielfalt. Das Anzapfen von Social Media ermöglicht grundsätzlich einen sehr persönlichen Einblick in Verhalten und Lebensstil von Kunden. Gelingt erst einmal die Identifikation der wettbewerbsrelevanten Daten und später die technische Umsetzung solcher Datenverknüpfungen auch in der Masse, stellt sich die Frage nach neuen Segmentierungsansätzen. Psychological Profiling als Trend erfasst das Aufkommen von psychologischen Segmentierungsansätzen, welche das psychologische und teilweise verhaltensorientierte Profil eines Kunden darstellt. Motive, Hintergründe, Gewohnheiten, aber auch Rituale von Menschen stehen hier im Vordergrund. Das Verhalten von Kunden wird aus der Perspektive genetischer Grundmuster im Sinne deren Biorhythmus betrachtet. Aber auch die Frage danach, welche Vorstellungen Personen mit bestimmten Begriffen, Sachverhalten oder Planungen verbinden (Semantisches Differential), zählt als Segmentierungsansatz. Psychological Profiling bedeutet letztlich, dass die bisher in der Tiefenpsychologie und im Konsumentenverhalten auf Basis einzelner Laboruntersuchungen von Individuen verwendeten Methoden nun auch massentauglicher angewandt werden können. Psychological Profiling Psychological Profiling Für eine noch spezifischere Kundenansprache ergänzen Unternehmen bestehende Kundenprofile mit Erkenntnissen der angewandten Psychologie (z. B. mittels Biotic CRM, semantisches Differential etc.). Abbildung 14: Trends im Customized Segmentation – Psychological Profiling Im Zusammenhang mit der Realisierung der CRM Trends wurden zudem zwei Schlüsseltechnologien identifiziert. Vor dem Hintergrund, dass der Kunde zunehmend mit Device und Webbrowser ausgerüstet auf Daten und Services zugreifen wird, haben sich im Rahmen der Recherche und Experteninterviews insbesondere Cloud Computing und als Teilbereich dessen „Software as a Service“ (SaaS) im Sinne technologischer „Enabler“ manifestiert. © Detecon International GmbH 15 > Studie CRM Trends 2015 3. CRM Next: Trend-Spitzen des Customer Relationship Managements Im Rahmen des empirischen Teils der Unternehmensstudie wurde untersucht, inwieweit die zwölf CRM Trends und zwei technologischen Enabler für die Praxis von Relevanz sind. An der Online-Befragung haben insgesamt 114 CRM Praktiker teilgenommen. Darüber hinaus wurden Gespräche zu CRM Trends mit 17 Experten aus dem erweiterten CRM-Umfeld durchgeführt. Der branchenspezifische Fokus der Befragung entfällt auf die Telekommunikations- und Finanzdienstleistungsbranche. Zudem wurden auch Teilnehmende aus Media und Services, Logistik und Utilities sowie aus der Handelsbranche befragt (vgl. Abb. 15). 16% 31% 9% 11% 11% Telekommunikation & IT Logistik & Utilities Finance & Insurance Handel Media & Services Sonstiges 23% Abbildung 15: Teilnehmer der Studie CRM Trends 2015 3.1 Mediale und effektive Trends in der Unternehmenspraxis Um eine Aussage über die CRM Trends zu treffen, haben die Befragten jeweils drei Fragen pro Trend/technologischem Enabler bewertet (vgl. Abb. 16) und zwar, ob diese: 1. generell im Markt ein Trend sind,1 2. für ihr eigenes Unternehmen als Trend relevant sind2 und 3. ab wann die beschriebenen Trends im eigenen Unternehmen operativ umgesetzt werden.3 …ist ein Trend …ist relevant 3,8 3,0 2,8 2,6 2,5 SaaS 3,1 2,5 4,1 Cloud Computing 4,3 Psychological Profiling Deep Analytical CRM Secure Interaction Customer Privacy 3,1 Green Consciousness 3,4 2,8 5,3 5,4 5,3 5,0 5,0 5,0 5,1 4,8 4,5 4,7 4,5 4,3 4,0 3,9 Automated Real-Time Service 3,1 3,6 3,0 Location Based CRM 3,2 3,5 4,3 Collective CRM 3,6 3,5 4,3 B2B SCRM Enhanced Self-Services CEM 4,0 4,9 4,3 Co-Designer 4,7 4,8 4,9 4,9 …Umsetzung Abbildung 16: Trendergebnisse hinsichtlich Trendgültigkeit, Relevanz für Unternehmen und Umsetzungsgrad 1 Bewertungsskala: 1= trifft nicht zu; 2= trifft größtenteils nicht zu; 3= trifft eher nicht zu; 4= trifft eher zu; 5= trifft größtenteils zu; 6= trifft zu. 2 Bewertungsskala: 1= ist überhaupt nicht relevant; 2= ist größtenteils nicht relevant; 3= ist eher nicht relevant; 4= ist eher relevant; 5= ist größtenteils relevant; 6= ist besonders relevant. 3 Bewertungsskala: 1= nie; 2= in 3 bis 5 Jahren; 3= in 1 bis 3 Jahren; 4= in weniger als 1 Jahr; 5= ist bereits wirksam; 6= nicht beurteilbar. 16 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Basierend auf den Ergebnissen der drei Fragen und unter Berücksichtigung von Clusterzugehörigkeiten der Trends lassen sich Trend-Spitzen ableiten. Vor dem Hintergrund der drei Perspektiven sticht der Trend C ­ ustomer Privacy (5,3) in erster Linie aus medialer Sicht hervor. Im Zusammenhang mit der Frage, ob der Trend „generell als solcher eingestuft werden kann“, sind die Haupttrends (vgl. Abb. 16): 1. Customer Privacy (5,3) 2. Deep Analytical CRM (5,1) 3. Secure Interaction und Automated Real-Time Services (5,0) Vor dem Hintergrund der Frage, ob der Trend „für das eigene Unternehmen von Relevanz ist“, sind die drei Haupttrends: 1. Customer Privacy (5,3) 2. Secure Interaction (5,0) 3. Customer Experience Management (4,7) Werden die Trends zuletzt auch hinsichtlich der operativen Umsetzung in Unternehmen betrachtet, ist zu beachten: Je höher der Mittelwert, desto kurzfristiger wird die Umsetzung dieses Trends eingeschätzt. Customer Privacy (5,4) scheint – obschon als stärkster Trend am Markt identifiziert – bereits in Unternehmen umgesetzt zu sein. Die drei Haupttrends, deren operative Umsetzung zeitlich am nächsten ansteht, sind: 1. Customer Experience Management (4,9) 2. Secure Interaction (4,7) 3. Green Consciousness (4,3) Erkenntnisse aus unseren Expertengesprächen und der Korrelationstabelle der zwölf Trends haben desweiteren folgende Aussagen bestätigt: • Customer Privacy und Secure Interaction weisen eine hohe Korrelation auf und die Abhör- und Manipulations- sicherheit von Dateninteraktionen werden als Teildimension von Customer Privacy verstanden. • Psychological Profiling wird noch als unreif und zu teuer für den Massenmarkt betrachtet. • die operative Umsetzung von Location Based CRM scheitert oftmals an der fehlenden Einwilligung von Kunden zur Nutzung ortsbezogener Daten (einzig im Handel wird dieser Trend mittelfristig flächendeckend umsetzbar). Was die Herausforderungen im CRM anbelangt, liegt der Fokus auf Trends, die mittelfristig im Unternehmen umsetzbar sind, nicht als „technologische Enabler“ für andere CRM Trends fungieren (z. B. Cloud Computing oder SaaS) und auch eine nachhaltige Veränderung in Prozessen und/oder im Geschäftsmodell erforderlich machen. Vor diesem Hintergrund werden die Trends Customer Privacy, Deep Analytical CRM und Customer ­Experience Management näher beleuchtet. © Detecon International GmbH 17 > Studie CRM Trends 2015 3.2 Customer Privacy – Privatsphäre im Markt der neuen Transparenz Die (Daten-)Treiber von Big Data sind insbesondere ERP- und CRM-Systeme, aber auch Daten aus Social Media und Machine-to-Machine Kommunikation (M2M). Die Verfügbarkeit solcher Daten impliziert grundsätzlich eine ­erhöhte Transparenz über Prozesse sowie auch über Kunden. Und Daten, die in Zusammenhang mit Kunden gebracht werden, gewinnen je nach Verarbeitung und Zustand ebenso an Wert. Eine wesentliche Konsequenz ist, dass ­Begriff und Wahrnehmung von Privatsphäre vor dem Hintergrund der Dimension Daten und Information erweitert ­werden. Der Raum der Customer Privacy definiert sich über die einzelnen Datenbereiche sowie über den Persönlichkeitsgrad von Daten. Letzterer drückt aus, inwieweit auf Grund der Daten auf die persönliche Identität des Kunden ­geschlossen werden kann (vgl. Abb. 17). Abbildung 17: Neue Dimension des Persönlichkeitsgrades aus der Datenintegration Es geht nun primär darum, Unternehmen für den Umgang mit personenbezogenen Kundendaten zu ­sensibilisieren: Vor der Datennutzung sollte differenziert werden, inwieweit es sich um persönliche oder unpersönliche Daten ­handelt. Für Unternehmen gilt es abzuwägen, inwiefern im Sinne eines personalisierten Kontakterlebnisses Kundendaten für Service- oder Marketingzwecke herangezogen werden sollten, oder ob von einer Datennutzung gänzlich abgesehen wird. Da die meisten Unternehmen zwar einen starken Anreiz haben, sich exklusiven Zugang zu wettbewerbsrelevanten Kundendaten zu sichern, aber gleichermaßen dem Kundenvertrauen höchste Priorität eingeräumt wird, rücken Customer Privacy Maßnahmen in den Fokus des Unternehmensinteresses. Diese beziehen sich allerdings auf weit mehr als nur auf Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmensnetzwerkes vor Hackern sowie auf die ­Veröffentlichung von Customer Privacy Grundsätzen. 18 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < „Customer Privacy ist ein zentraler Trend für Unternehmen. Respekt vor Privatsphäre der Kunden und Transparenz der Verwendung der g ­ esammelten Daten sind die Voraussetzungen für Akzeptanz und Kundenvertrauen. Die Möglichkeit, zu entscheiden, was mit den eigenen Daten passiert, muss beim Kunden bleiben und soll von Unternehmen sichergestellt werden. ­Insbesondere trifft das auf Daten aus sozialen Netzwerken zu: Das heimliche Tracking im Internet ist kein guter Weg, Kundendaten zu sammeln, und ist nur kontra-produktiv. Transparenz und ein offener Dialog bringen dagegen nachhaltigere Vermarktungskenntnisse und legen einen Grundstein des Vertrauens.“ Dr. Claus-Dieter Ulmer, Leiter Group Privacy, Konzerndatenschutzbeauftragter, Datenschutzbeauftragter für die nationalen Gesellschaften der Deutschen Telekom Gruppe Als Treiber von Kundenvertrauen fungiert hierbei insbesondere die Möglichkeit, Kontrolle über den Umgang des Unternehmens mit den eigenen Daten auszuüben sowie die wahrgenommene Transparenz der unternehmerischen Datennutzung. Aus den Studienergebnissen wird darüber hinaus ersichtlich, dass Customer Privacy als Trend die höchste Umsetzungsquote in den Unternehmen über alle Branchen hinweg aufweist. Folglich haben Unternehmen bereits auf die Kundenforderungen reagiert. Dennoch gilt es, vor dem Hintergrund der steigenden Verfügbarkeit und der entsprechend intensiveren Nutzung von sensitiven Kundendaten im Rahmen des Deep Analytical CRM, neue Strategien im Umgang mit Kundendaten zu definieren. „Kunden reagieren zunehmend sensibel auf die Nutzung ihrer persönlichen Daten. Das heimliche Ausforschen von Daten, z. B. über soziale Netzwerke, zahlt sich auf Dauer für Unternehmen nicht aus. Ich sehe drei zentrale Herausforderungen für die Zukunft des Datenschutzes: • Transparenz: Kunden verlangen Transparenz über Umfang, Quelle und Nutzungszusammenhang ihrer Daten. Um das Vertrauen der Kunden nicht zu verspielen, müssen Unternehmen aktiv für eine transparente Beschaffung und eine nachvollziehbare, zweckorientierte Verwertung von kundenbezogenen Daten sorgen. • Recht auf informationelle Selbstbestimmung: Kunden verlangen eine uneingeschränkte Kontrollmöglichkeit ihrer Daten von Beginn an. In diesem Zusammenhang hat die Einwilligung, also ein aktives opt-in, besondere Bedeutung. Unternehmen müssen sich kundenorientiert und rechtskonform verhalten und z. B. die Erhebung und Nutzung von personenbezogenen Daten durch „Permission Marketing“ absichern. • Recht auf Vergessen werden: Kunden haben oftmals das Bedürfnis, einmal gegenüber einem Unternehmen erteilte Nutzungsrechte für private Daten nachträglich – auch rückwirkend – zu revidieren. Dies müssen Unternehmen ihren Kunden ohne technische Hürden und aufwändige Verfahren ermöglichen. Und die Unternehmen müssen die vom Kunden zur Löschung vorgesehenen Daten auch wirklich löschen und nicht bloß ihre Sichtbarkeit b ­ lockieren.“ Peter Schaar, Bundesbeauftragter für den Datenschutz und die Informationsfreiheit der Bundesrepublik Deutschland © Detecon International GmbH 19 > Studie CRM Trends 2015 Zukünftig gilt es, ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen zu schaffen – Unternehmen sollten Anreize für Kunden setzen, Daten freiwillig preiszugeben. So kann der Kunde zwischen der Freigabe von Kundendaten respektive der Wahrung seiner Privatsphäre wählen. Im Gegenzug muss der Kunde folglich in der Interaktion mit dem Unternehmen auch über einen entsprechenden Raum der Privatsphäre verfügen, wie beispielsweise ein ­personalisiertes sowie als sicher und „privat“ wahrgenommenes Online Portal. 3.2.1 Customer Experience Management – die Kunst der Emotionalisierung von Kundenerlebnissen Ein CRM Trend, der sich auch in vergangenen Studien von Detecon bestätigt hat, ist das Customer Experience Management (CEM), welches eine neue Sichtweise auf die Leistungserbringung von Unternehmen beschreibt.4 Im Zentrum von CEM steht das Kundenerlebnis („Customer Experience“), das durch den kundenindividuellen Vergleich von Erwartung und Erwartungserfüllung gebildet wird (vgl. Abb. 18). Customer Experience Management Customer Insight Produkt- & Markenkommunkation Erwartung Customer Experience Management ist die Schaffung positiver Kundenerlebnisse, zum Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen Anwender und Anbieter. Der Abgleich zwischen Erwartungen an einen Dienstleister und Erfüllung dieser Erwartungen bildet die Grundlage für das Kundenerlebnis. Wesentliches Element eines CEM ist es, dem Kunden eine Stimme zu geben. Zum CEM gehört ebenso, sich auf wahrnehmungskritische Ereignisse im Dienstleistungsprozess zu fokussieren (Moments of Truth). Verwandte Aktivitäten sind ein proaktives Beschwerdemanagement oder auch Customer Service Excellence Programme. Marke Design Produkt/Service Customer Experience CEM –Maßnahmen Customer Insight Design Qualitäts- & Perf ormance Management Erfüllung HR-Excellence & Kanalsynchronisation Interaktion Abbildung 18: Systematik im Customer Experience Management Werden Erwartungen durch den Service übererfüllt, entsteht ein emotional positives Kundenerlebnis, welches langzeitige Loyalität des Kunden gegenüber dem Unternehmen sicherstellt. Dabei ist die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle hinweg wichtig (z. B. über die Customer Journey oder dedizierte Prozesse, wie „order to cash“ oder „request to information“). 4 Der Begriff der „Total Customer Experience” wurde bereits in 2002 von Berry/Carbone/Haeckel geprägt und beschreibt eine neue Sichtweise auf die Leistungserbringung von Unternehmen (LL. Berry, Lewis P. Carbone und Stephan H. Haeckel (2002): Managing the Total Customer Experience, MIT Sloan Management Review, Spring 2002, Volume 43, Number 3). 20 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < „CEM ist für Unternehmen ein extrem wichtiger Trend, denn nur durch positive Erfahrungen können diese ihre Kunden effektiv binden. Wie kann ein Unternehmen seine Kunden begeistern? Natürlich ist jeder Kunde individuell, aber es gibt zwei Grundprinzipien: • positive Überraschung – hier gilt – je niedriger die ursprüngliche Erwartung des Kunden, desto einfacher ist es, ihn zu begeistern und • positives Unternehmens- bzw. Markenimage – Image erleichtert den Einstieg in die Produkt-/Unternehmenswelt. Danach zählt jedoch die eigene Erfahrung des Kunden mit dem Produkt oder Service. Ist diese Erfahrung nicht zufriedenstellend, reicht das positive Image alleine nicht aus. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien sowie moderner automatisierter Service können dem CEM positiv beitragen, aber nur solange sie zuverlässig, benutzerfreundlich und selbsterklärend sind.“ Prof. Dr. Bernd Weber, Board of Directors, Center for Economics and Neuroscience Aus den Expertengesprächen zur Studie CRM 2015 wurde ferner ersichtlich, dass CEM-Maßnahmen durch zwei weitere CRM Trends, nämlich Automated Real-Time Services sowie Enhanced Self-Services begleitet werden. Automated Real-Time Services sind insbesondere durch gestiegene Rechnerleistungen oder zeiteffizientere IT-Lösungen grundsätzlich möglich. Erfolgreiche „Customer Experience“ bedeutet als „kurz“ wahrgenommene Prozesszeiten aber auch, dass aus statischer Kundenhistorie und der aktuellen Situation und dem Kundenbefinden maßgeschneiderte Kommunikation sowie Cross- oder Up-Selling Angebote in Echtzeit „angefertigt“ werden. Eng mit der Customer Experience ist die Verfügbarkeit von Services, unabhängig von Öffnungs- und/oder Betriebszeiten, verknüpft. Neben dem altbewährten Produktkonfigurator kommen hierbei neue Technologien, wie Sprachbiometrie oder Video IVR, bis hin zu virtuellen Agenten oder Sprachrobotern zum Einsatz. „Moderne Web-Konfiguratoren eröffnen potenziellen Käufern die Möglichkeit, Produkte wie beispielsweise ihr Wunschfahrzeug zu Hause am Bildschirm selbst zu entdecken. Unabhängig von Öffnungszeiten oder verfügbaren Produktbroschüren gestaltet der Kunde seinen eigenen, individuellen ­Konfigurationsprozess durch den Einsatz von technologischen Lösungen. Mit den daraus gewonnenen Vorkenntnissen und Ergebnissen nimmt der Kunde im Anschluss sehr viel zielgerichteter Kontakt zum Händler auf. Der ­darauffolgende Verkaufsprozess beschleunigt sich deutlich und der Fokus kann daher auf Up-Selling Potenziale gelegt werden.“ Roberto Schettier, Vorstand Real Time Technology AG (RTT AG), Enhanced Self Services Das Denken in Kundenerlebnissen hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass Unternehmen die ­Funktion des Customer Experience Management vermehrt institutionalisieren. Ein weiterer Bereich, der an Bedeutung g ­ ewinnen wird, ist das Business Intelligence, woran der nächste Haupttrend anknüpft. © Detecon International GmbH 21 > Studie CRM Trends 2015 3.2.2 Deep Analytical CRM – Business Intelligence auf Beziehungen gemünzt Das „Deep“ im Deep Analytical CRM entspricht gefühlt dem „Big“ im Big Data, nämlich dem, was sich im ­klassischen Data Mining in den vergangenen Jahren verändert hat – und zunehmend verändern wird: Die Verfügbarkeit, das Volumen, aber auch die Vielfalt von unternehmenseigenen, strukturierten und unstrukturierten Kundendaten, wie z. B. Profildaten aus Facebook, Online-Shopping- und generell Browserverhalten, Bewegungsdaten oder Mobilfunknutzung ermöglicht in erster Linie ein breites Bild des Kunden zu gewinnen. Neben der klassischen ­Korrelationsanalyse sind zunehmend auch Text Mining-Analysen oder auch Soziale Netzwerkanalysen möglich und es wird vermehrt gelingen, „tiefere“ Einblicke in die Beziehung zwischen Kunden und Anbieter zu erhalten. Der Zusatz „deep“ weist darauf hin, dass in Zukunft nicht nur die Frage beantwortet werden kann, was der Kunde gekauft hat und über welchen Kanal, sondern auch um welche Uhrzeit, wo er sich zum Zeitpunkt befand, welche Produkte er sich vorher angesehen hat, was er möglicherweise vorab über soziale Medien geäußtert hat und demnach auch ggf. wie seine Stimmung war oder mit wem er darüber kommuniziert hat. Herausforderungen für ein Deep Analytical CRM resultieren aus Aspekten der Datenkomplexität und -qualität sowie aus der Notwendigkeit einer Integration von IT-Systemen. Wie die nachfolgende Expertenaussage aufzeigt, mehren sich in der letzten Zeit auch kritische Stimmen zum Umgang mit Kundendaten. Wurden in der Vergangenheit Kundendaten relativ offen und unreflektiert preisgegeben und von den Unternehmen im Sinne des Deep Analytical CRM genutzt, so kam es in jüngster Zeit vermehrt zu Gegenbewegungen. „Deep Analytical CRM ist ein sehr wichtiger Trend, der jedoch vermutlich erst in ein bis drei Jahren in voller Schönheit Realität werden kann. Mit der zunehmenden Digitalisierung in immer mehr Lebensbereichen der Kunden wächst auch das Potenzial der Anwendung der gewonnen Daten im Sinne eines zukunftsorientierten und effektiven CRM. Heutzutage sehe ich im Wesentlichen zwei Defizite, die der Verwirklichung dieses Trends im Wege stehen: Zum einen ist es das fehlende Verständnis dieses Potenzials in Unternehmen – hier muss jemand die richtigen Fragen stellen, und zum anderen ist es das fehlende Talent, die großen Mengen an Daten produktiv zu verarbeiten - sowohl analytisch als auch IT-technisch.“ Mario Pieper, ehem. Leiter Customer Relationship Management, Telekom Deutschland GmbH Aufgrund diverser Datenmissbrauchsdelikte sind Kunden heutzutage für die Relevanz des Datenschutzes sensibilisiert und gegenüber Unternehmen misstrauischer: Im Umgang mit Kundendaten konkretisiert sich deshalb der kundengetriebene Anspruch nach „Customer Privacy“. 22 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 3.3 Customer Relationship Management 2015: Trends in den Branchen Neben der übergeordneten Betrachtung der Trends im CRM richtet sich das Augenmerk im Folgenden auf die spezifischen Entwicklungen von CRM in der Telekommunikations-, Finanzdienstleistungs- und Versorgungsbranche sowie im Handel, Retail und E-Commerce. Diese Erkenntnisse basieren auf unseren Expertengesprächen mit Branchenvertretern sowie auf der Auswertung der identifizierten CRM Trends auf Branchenebene. 3.3.1 Telekommunikationsbranche: Kunden verstehen – Kunden begeistern Der Telekommunikationsmarkt ist im Kern ein Hochleistungsmarkt, der technologisch fortgeschritten, gesättigt und hoch wettbewerbsintensiv ist.5 Da die Produkte vom Kunden oft als substituierbar wahrgenommen werden, wächst für Telekommunikationsanbieter die Herausforderung, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Kunden nachhaltig an sich zu binden. Unternehmen stehen vor dem Spannungsfeld bei sinkenden Umsätzen und inflationären Kundenerwartungen profitabel zu agieren. In Anbetracht der beschriebenen Herausforderungen im Telekommunikationsmarkt bedienen sich Unternehmen, wie auch vergangene Detecon Studien zu CRM-Themen6 gezeigt haben, Trends und Innovationen im CRM. Darüber hinaus wird der gezielten Gestaltung von Kundenerfahrungen eine immer größere Bedeutung beigemessen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass es sich bei den branchenspezifischen Haupttrends um Customer Experience Management, Deep Analytical CRM und Automated Real-Time Services handelt (vgl. Abb. 19). Diese Trends zeigen klar und deutlich auf, dass das individuelle Kundenerlebnis im Vordergrund steht. Dieses wird beeinflusst durch CEM und Automated Real-Time Services, ermöglicht auf Basis von Erkenntnissen über den Kunden aus dem Deep Analytical CRM. 5,2 5,2 5,1 4,4 5,1 4,9 3,2 5,1 3,7 …ist ein Trend …ist relevant …Umsetzung CEM Deep Analytical CRM Automated Real-Time Service Abbildung 19: Trends in der Telekommunikationsbranche7 Zur Gewährleistung einer einheitlichen Customer Experience sollten Unternehmen in einem ersten Schritt die größten Kundenärgernisse im Sinne von „Fix the Basics“ identifizieren und beheben. Dies geschieht mittels einer konsistenten Messlogik für die Kundenzufriedenheit über alle Customer Touch Points: Von der Bestellung über die Problembehandlung, beispielsweise im Rahmen der Inbetriebnahme von Endgeräten oder bei Inkonsistenzen ­zwischen Netzwerk und CPE, bis hin zur Beschwerdebehandlung im Kundenservice. 5 Indikatoren hierfür sind eine fortgeschrittene Fixed-Mobile-Konvergenz (FMC) und Telco-Media-Konvergenz (TMC), eine hohe Anzahl an Wettbewerbern, ein niedriges Preisniveau sowie eine hohe Mobilfunk- und Breitbandpenetration. 6 Vgl. Detecon (2010): Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden. Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des Kundenservice-Managements. 7 Vgl. Detecon (2009): Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis. Anzahl der Befragungsteilnehmer aus der Telekommunikationsbranche: n=18. © Detecon International GmbH 23 > Studie CRM Trends 2015 In einem zweiten Schritt wird es zunehmend wichtiger, die Kundenwünsche nicht nur zu befriedigen, sondern darüber hinaus positive Kundenerlebnisse hinsichtlich der Interaktion mit dem Unternehmen und dem Produkt zu schaffen. Voraussetzung hierfür ist allerdings die genaue Kenntnis des Kunden, seiner Bedürfnisse und seiner Erwartungen an das Unternehmen sowie an das Produkt. Zur Schaffung dieser Voraussetzungen können sich Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche insbesondere der Möglichkeiten aus dem Deep Analytical ­ CRM b ­ edienen. Allerdings ist die operative Wirksamkeit von Deep Analytical CRM eher mittelfristig realisierbar. Die ­größte Herausforderung besteht nicht darin, möglichst viele Kundendaten zu sammeln, sondern lediglich solche, welche für die jeweils verfolgte Zielsetzung aus Unternehmenssicht relevant sind. Derzeit mangelt es oftmals an Flexibilität in der Auswertung und Interpretation der Daten – viele Unternehmen wissen nicht, welche Schätze in den Tiefen des eigenen Data Warehouse schlummern. Letztlich gilt es aber auch zur Gewährleistung der Customer Privacy bei der Verwendung der Kundendaten Datenschutzrichtlinien zu befolgen, welche die Möglichkeiten des Deep ­Analytical CRM wiederum einschränken könnten (vgl.1.2). Automated Real-Time Services als dritter Trend in der Telekommunikationsbranche ermöglicht es Unternehmen in Echtzeit auf Kundenanliegen einzugehen und damit ein einmaliges Kundenerlebnis zu erzeugen. Auf Basis von ­vorliegenden Kundendaten, z. B. zum Mobilfunknutzungsverhalten, können dem Kunden Echtzeit Service-­Lösungen oder Produktangebote (bspw. Tarifvorschläge) unterbreitet werden. Hierzu eignen sich Mobile Apps, Social Networks/Support Communities oder Cloud Services. Durch den Technologieeinsatz verringert sich die Beratungskomplexität und der Servicemitarbeiter kann individueller auf Kundenanliegen eingehen. Voraussetzungen hierfür sind jedoch eine gut funktionierende und effiziente IT-Infrastruktur sowie die Kenntnis der Kundenpräferenzen aus dem Deep Analytical CRM. Allerdings können nur wenige Serviceprozesse wirklich komplett über Automated RealTime Services abgewickelt werden. Zielführender ist es, auf einen Mix aus Servicemitarbeitern und unterstützenden IT-Systemen zu setzen. Ferner wird dieser Trend als mittelfristig angesehen und zeigt Unternehmen in der Telekommunikationsbranche Entwicklungstendenzen im Kundenservice auf: Hin zu einer ständigen Erreichbarkeit, zur Servicebereitschaft, zur zeitnahen Erfüllung von Kundenwünschen und zu einer 360 Grad Sicht auf die Kunden. Als Differenzierungsmerkmale in der Telekommunikationsbranche gelten somit die Fähigkeiten, auf Basis vorhandener Kundendaten und unter Berücksichtigung der jeweiligen Privatsphäre, die Kundenwünsche zeitnah und zufriedenstellend über den jeweils gewünschten Kontaktkanal zu befriedigen – dies stellt eine einheitliche Customer Experience sicher und ruft Kundenbegeisterung hervor! 24 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 3.3.2 Finanzdienstleistungsbranche: Kundenvertrauen als harte Währung! Die Finanzdienstleistungsbranche litt in den vergangenen Jahren stark unter den langfristigen Auswirkungen der globalen Finanzkrise: Erhebliche finanzielle Belastungen, steigender Margendruck sowie strengere staatliche ­Auflagen (bspw. zur Erhöhung des Verbraucherschutzes), um nur einige der Auswirkungen zu nennen. Daher ist es kaum verwunderlich, dass in nahezu keiner anderen Branche Vertrauen und Diskretion in der Interaktion mit dem Kunden eine ähnlich zentrale Bedeutung haben wie in der Finanzdienstleistungsbranche. Das zeigt sich auch in den Ergebnissen der Studie: Die zentralen mittelfristigen CRM Trends sind und bleiben Secure Interaction und Customer Privacy. Zwar haben Finanzdienstleister bereits in der Vergangenheit durch entsprechende Investitionen in sichere und kundenfreundliche Interaktionstechnologien eine Verbesserung der operationalen Exzellenz im Kundenservice angestrebt. Einhergehend mit der zunehmenden Verbreitung von Self-Services (z. B. Online Banking) sind allerdings weitere Investitionen erforderlich, um dem Kundenbedürfnis nach maximaler Sicherheit, Kontrolle und Transparenz gerecht zu werden. 5,7 5,8 5,9 5,6 5,9 6,0 5,2 5,2 3,5 4,8 4,6 3,8 …ist ein Trend …ist relevant …Umsetzung Secure Interaction Customer Privacy Deep Analytical CRM Automated Real-Time Service Abbildung 20: Trends in der Finanzdienstleistungsbranche8 Customer Privacy und Secure Interaction stellen letztlich jedoch Basisfaktoren der ­Leistungserstellung dar und ­bieten wenig Raum für eine kundenwahrgenommene Marktdifferenzierung. Eine solche l­ieße sich a­ llerdings mittels ­einmaliger Erlebnisse im Kundenservice, nämlich über eine ­kundenindividuelle ­Beziehungsgestaltung, realisieren. Die beiden sicherheitsrelevanten Haupttrends werden ­deshalb durch ­Aspekte des Automated Real-Time Services und des Deep Analytical CRM flankiert. Durch den ­Einsatz von technologischen Lösungen streben nun Unter­ nehmen aus der F­ inanzdienstleistungsbranche ­danach, den ­Kunden in seiner Gesamtheit besser zu verstehen und im Kundenkontakt zu begeistern. Da Kunden heutzutage seltener die Bankfilialen aufsuchen, sollten Finanzdienstleister zunehmend Transaktionen über innovative Self-Services ermöglichen9. In diesem Zusammenhang erwarten Kunden die s­chnelle Reaktionsfähigkeit der Finanzdienstleister mittels Automated Real-Time Services. Letztlich ergeben sich hieraus allerdings weniger persönliche Kontaktpunkte zum Bankberater, insbesondere bei Standardprodukten (z. B. Eröffnung eines Girokontos) verliert die persönliche Beratung an Gewicht. Trotz dieses Trends zur Automatisierung sollte allerdings der persönliche Kontakt zwischen Bank und Kunde nicht zu kurz kommen, da es u. a. auch dieser ist, welcher dazu beiträgt, eine vertrauensvolle Beziehung mit dem Bankkunden aufzubauen. Aus unserer Sicht ­erscheinen elektronische Medien als weniger geeignet, eine vertrauensvolle, persönliche Beziehung aufzubauen. Allerdings ist dies insbesondere bei beratungsintensiven Finanzprodukten (z. B. Darlehen) Voraussetzung für einen Geschäftsabschluss. Daher gilt es für Finanzdienstleister eine gesunde Mischung aus Serviceautomatisierung und Personalisierung der Kundeninteraktionen zu finden. Anzahl der Befragungsteilnehmer aus der Finanzdienstleistungsbranche: n=13. Detecon (2011): Social Media – Chance für Volks- und Raiffeisenbanken. 8 9 © Detecon International GmbH 25 > Studie CRM Trends 2015 3.3.3 Versorgungsbranche: Wer gewinnt den Kunden zuerst? – Die Aufholjagd beginnt Durch die Liberalisierung des deutschen Energiemarktes vor einigen Jahren hat sich der bislang anonyme Versorgungsmarkt hin zu einem wettbewerbsorientierten B2C-Markt mit freier Anbieterwahl gewandelt. Der ­ ­Wechsel des Energieanbieters ist seither für viele Konsumenten zu einem normalen Vorgang geworden. Neben dem steigenden Wettbewerbsdruck sieht sich die Branche mit weiteren Herausforderungen, wie der eingeschränkten Möglichkeit zur Differenzierung ihres Produktes, konfrontiert. Aus diesem Grund sollten Versorger Maßnahmen ergreifen, um den Preis als Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zum Wettbewerb zu relativieren und den ­Beziehungsaufbau mit Kunden und Interessenten zu intensivieren. In unseren Expertengesprächen wurde aufgezeigt, dass diese Differenzierung vom Wettbewerb über die optimale Gestaltung von Kundenerlebnissen im Sinne eines Customer Experience Management (CEM) erfolgen kann. H ­ ierfür ist die genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse essentiell. Beispielsweise zeigt unsere Erfahrung, dass Kunden im Rahmen der Beschwerdebehandlung mehr Wert auf eine verlässliche Problemlösung als auf Kostenrückerstattung legen. Letztlich sollten CEM-Maßnahmen genau diese Erwartungen adressieren, um das gewünschte positive Kundenerlebnis zu erzeugen. Positive Kundenerlebnisse können bei substituierbaren Gütern allerdings auch über eine innovative Produktgestaltung erzeugt werden. Daher sollten Versorger einen Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens werfen, um Kooperationspartner zu identifizieren. Durch gemeinsame Produktentwicklung können Kunden mit Innovationen begeistert werden: Das Kundenbedürfnis Strom zu sparen, kann beispielsweise über das Angebot von Smart Home-Lösungen befriedigt werden. 5,3 6,0 6,0 5,0 4,7 5,3 4,8 4,0 4,0 … ist ein Trend … ist relevant … Umsetzung Customer Privacy CEM Green Consciousness Abbildung 21: Trends in der Versorgungsbranche10 Zurückzuführen auf die zunehmende Verbreitung von Smart Metering, wurde von den Befragten das steigende Kundenbedürfnis nach Customer Privacy als ein weiterer Trend genannt. Die deutsche Bundesregierung strebt bis 2020 eine Abdeckungsquote mit Smart Metern von 80 % an: Mittlerweile muss in jedem Neubau und nach einer Grundsanierung von Altbauten ein Smart Meter installiert werden. Unter Smart Metern versteht man intelligente Zähler, welche den tatsächlichen Energieverbrauch über festgelegte Verbrauchszeiträume messen, speichern und diese Daten über das Internet an Kunden oder Dritte übermitteln. Hier sehen die Kunden neben dem Datenübertragungsweg vor allem das Risiko, dass sich aus den Nutzungsdaten Rückschlüsse auf Gewohnheiten oder auf die Lebensweise ziehen lassen: Jedes Haushaltsgerät hat eine individuelle Verbrauchskurve, welche sich auswerten lässt. Um Kundenvertrauen zu gewinnen, sollten nun Versorger geeignete Maßnahmen ergreifen, um Customer Privacy sicherzustellen. Anzahl der Befragungsteilnehmer aus der Versorgungsbranche: n=4. 10 26 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Eine weitere Herausforderung für die Versorgungsbranche ist, dass sich die Kunden größtenteils nur sehr oberflächlich mit der Branche oder den Produkten auseinandersetzen, dieses Interesse dann aber in bestimmten Fällen, wie z. B. im Rahmen der Katastrophe im Kernkraftwerk Fukushima Daiichi, dramatisch ansteigt. Ausgehend von diesem Kundenverhalten ist die Sicherstellung einer Green Consciousness, d. h. Optimierung aller CRM-relevanten Prozesse in Bezug auf Nachhaltigkeit inklusive anschließender Kundenkommunikation, ein wichtiges Ziel der CRMAktivitäten. Dies ermöglicht Versorgern, bei einem sprunghaften Anstieg des Interesses an Themen wie dem Naturschutz von einem positiven Grund-Image zu profitieren. Green Consciousness hat dementsprechend bei Versorgern eine höhere Relevanz im Vergleich zu anderen Branchen und zählt damit zu den aktuellsten Herausforderungen im Markt und zu den relevantesten Trends in naher Zukunft. 3.3.4 Handel, Retail und E-Commerce: Mehr Kundenbindung und mehr Multi-Channel! Für CRM im Handel stellen wir im Rahmen der Studie fest, dass der stationäre Einzelhandel auch in absehbarer Zukunft eine wichtige Anlaufstelle für Konsumenten ist: Kunden bevorzugen, sich vor Ort über Produkte zu informieren. Der persönliche Kontakt sollte von Einzelhändlern als Chance im Kundenbeziehungsmanagement ­begriffen werden, um das Potenzial für Kundenbindungsmaßnahmen vollständig auszuschöpfen. Darüber hinaus werden neue Technologien Einfluss auf den Kaufprozess nehmen: Die Bezahlung könnte zukünftig nicht mehr bar oder mit Kreditkarte sondern per Smartphone erfolgen. Vergleichsportale im Internet bieten dem Kunden fast vollständige Transparenz über Produkte und Preise. Online-Informationsquellen werden aufgrund der zeitunabhängigen Verfügbarkeit für Konsumenten immer wichtiger. Daher sollten Multi-Channel-Ansätze als Chance zur Erweiterung der Geschäftsfelder im Einzelhandel verstanden werden. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass als Top-Drei Trends für den Handel Deep Analytical CRM, Customer Experience Management (CEM) und Location Based CRM genannt wurden. Aus unseren Expertengesprächen haben wir in Bezug auf den Umsetzungsgrad des Trends Deep Analytical CRM erfahren, dass viele Einzelhändler Business Intelligence Systeme lediglich zur Auswertung von Daten aus Warenbestandssystemen nutzen. Zielsetzung ist es allerdings, zusätzliche Daten über den Kunden zu erheben und diese mittels Deep Analytical CRM auszuwerten, mit dem Fokus, zusätzliches Wissen über den Kunden zu generieren. Folglich werden bislang Potenziale aus einer zielgerichteten Kundenansprache, z. B. mittels Erkenntnissen aus frei zugänglichen Kundeninformationen in Social Media, nicht gehoben. In diesem Zusammenhang gilt insbesondere der Nahrungsmitteleinzelhandel als Branche, welche dem Internet eher kritisch gegenüber steht. Zentrale ­Fragestellungen stellen sich hierbei hinsichtlich der Segmentierung und späteren Bearbeitung von Kundenprofilen, beispielsweise individuell via Cross-Media (Social Media, Mobile, Internet etc.) sowie hinsichtlich einer Ansprache mittels zeitpunktgenauer Angebote bzw. mittels individuellem Couponing. 5,2 5,1 5,1 4,4 3,9 4,7 4,3 3,5 2,7 … ist ein Trend … ist relevant … Umsetzung Deep Analytical CRM Location Based CRM CEM Abbildung 22: Trends im Handel, Retail und E-Commerce11 Anzahl der Befragungsteilnehmer aus dem Handel, Retail und E-Commerce: n=10. 11 © Detecon International GmbH 27 > Studie CRM Trends 2015 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Handel liegt in der Bindung der Kunden an die Marke über verschiedene Kanäle hinweg, bzw. im Zusammenspiel der unterschiedlichen Kanäle (Multichannel Management). Diesbezüglich gilt es im Sinne eines Customer Experience Managements reibungslose Serviceprozesse zwischen stationärem Einzelhandel und dem Onlineverkauf zu schaffen. Dies stellt unter anderem neue Anforderungen an die Filiallogistik: Online bestellte Waren sollten auch in der Filiale umgetauscht oder zurück genommen werden können. Ferner nehmen Kundenerlebnisse am Point of Sale einen entscheidenden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Zur Verbesserung des Kundenerlebnisses stehen heutzutage neuartige Technologien wie z. B. Self-Check-out- und Self-ScanningSysteme zur Verfügung. Diese versetzen Kunden in die Lage, zunehmend einfache Tätigkeiten selbst zu erledigen, welche früher von Servicemitarbeitern übernommen wurden. Als konkretes Beispiel, dass diese Serviceautomatisierung funktionieren kann, dient die Einführung von Geldautomaten in der Finanzdienstleistungsbranche. Letztlich hat sich im Handel das Geo-Targeting, sprich die Kenntnis der geographischen Herkunft des Internetnutzers via Smartphone, zunehmend in Richtung Location Based Services entwickelt. In Abhängigkeit vom gegenwärtigen Aufenthaltsort können Einzelhändler und Kunde miteinander interagieren. Der Einzelhändler kann beispielsweise ­Informationen zu Filialen, Öffnungszeiten, Produkten oder Serviceleistungen anzeigen lassen oder konkrete S ­ onderaktionen bewerben. Checkt sich ferner ein Nutzer von Location Based Services via Smartphone in einem Shop oder in dessen Nähe ein, so kann der Einzelhändler diesem Nutzer spezielle Rabatte (z. B. für den häufigen Besuch des Shops) unterbreiten. Allerdings kann auch der Nutzer selbst aktiv werden und mittels ­Location ­Based Services nach passenden Produkten in seiner unmittelbaren Umgebung suchen sowie deren Preise ­vergleichen. 28 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 4.Handlungsimplikationen Um die drei identifizierten Haupt-Trends, Customer Experience Management, Deep Analytical CRM sowie ­Customer ­Privacy, reibungslos in Ihrem Unternehmen umsetzen zu können, möchten wir Ihnen nachfolgend jeweils einige praktische Handlungsempfehlungen mit auf den Weg geben. 4.1 Integrieren Sie Social Media in Ihren Medienmix im CRM! Social Media ist lediglich als ein weiteres Instrument in der digitalen Kundenkommunikation und -interaktion zu betrachten. Neu ist allerdings, dass Unternehmen bzw. Mitarbeiter von Unternehmen und Konsumenten im ­Rahmen des neuen Kommunikationsmixes als gleichberechtigte Partner auftreten. Der neue Dialogkanal verleiht dem Markt zudem eine bislang ungewohnte Transparenz: Während Mitarbeiter und Kunde – oder auch Kunde und Kunde – miteinander über eine Social Media-Plattform kommunizieren, lesen unzählige weitere Interessierte mit, oder beteiligen sich gar an der Diskussion. Da sich durch die Transparenz sowie Interaktivität der Kommunikation in Social Media die Marktmacht z­ unehmend zum Konsumenten verschiebt, sollte die Integration von Aktivitäten in Social Media in den bisherigen CRM-­ Medienmix strukturiert angegangen werden, um mögliche Risiken (z. B. Verletzung von Datenschutz-Richtlinien durch Aktivitäten in Social Media) ausschließen zu können. Zur Einführung von Social Media im Unternehmenskontext sollten Aktivitäten der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle in Betracht gezogen werden (vgl. Abb. 23). 1 2 3 4 5 Processes Social Transformation Vendor & Provider Selection Integration Talent Acquisition & Retention Organization Collaboration Elements / Activities Business & IT Concept Customer Experience & Service Guidelines & Governance Customer Insight Strategic Roadmap Customer Acquisition & Sales Support Strategy Das Social Media Rahmenwerk gliedert sich in Strategie, Implementierung und Kontrolle. Die Abstimmung mit der Unternehmensstrategie, die Definition von Guidelines & Governance sowie die Abgrenzung von Social Media Anwendungsbereichen bilden die Grundlage für den Einsatz von Social Media. Wesentliche Elemente einer Implementierung sind die Definition von Social Media Prozessen und deren Integration in KundenProzesse. Operations Abbildung 23: Systematik zur Einführung von Social Media © Detecon International GmbH 29 > Studie CRM Trends 2015 Wir unterscheiden dabei die folgenden Aspekte: • Strategie: Entscheiden Sie sich, in welchen Bereichen und für welche Zielsetzungen Sie Social Media einsetzen möchten (z. B. Customer Acquisition & Sales Support, Customer Insights, Customer Experience & Service, Collaboration, Talent Acquisition & Retention). Der Einsatz von Social Media sollte dabei von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und mit der Unternehmensvision und -mission in Einklang sein! • Roadmap: Legen Sie einen zeitlichen Fahrplan für die unternehmensinterne Umsetzung der Social Media Aktivitäten fest (inkl. der erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen). • Guidelines & Governance: Definieren Sie klare Regeln und Verhaltensweisen für die Nutzung von Social Media, deren Einhaltung das Unternehmen von seinen Mitarbeitern einfordert. Diese beziehen sich beispielsweise auf die Nutzung von Social Media am Arbeitsplatz oder auf eine angemessene Reaktion im Krisenfall – sogenanntes Bashing oder Shitstorms. Im Rahmen einer aktuellen DeteconStudie wurden Best Practices zur Ausgestaltung von Social Media Policies und Guidelines untersucht.12 • Business & IT Konzept: Bedenken Sie, dass eine Social Media-Plattform an ein bestehendes IT-System angebunden und beispielsweise mit dem CRM Tool verknüpft sein muss. • Organisation: Entscheiden Sie sich für eine Möglichkeit der organisatorischen Verankerung der Social Media Aktivitäten im Unternehmen (z. B. zentral vs. dezentral). • Prozesse: Definieren Sie wesentliche Prozesse, die über Social Media ablaufen sollen im Detail (wie z. B. Beschwerdemanagement und Eskalationsprozesse etc.). • Social Transformation: Die Einführung von Social Media bringt zahlreiche Veränderungen mit sich. Dieser Wandel findet letztlich in den Köpfen der Mitarbeitenden statt und erfordert flankierende Change Management-Maßnahmen (vgl. Kapitel 4.5). • Anbieterauswahl: Bei der Anbieterauswahl sollte es weniger darum gehen, auf möglichst vielen Plattformen gleichzeitig aktiv zu werden, sondern vielmehr darum, sich auf einigen wenigen professionell zu präsentieren. Wichtig ist generell eine Vernetzung und Abstimmung der Aktivitäten auf verschiedenen Plattformen untereinander. • Operations: Neben der reinen Implementierung von Social Media, ist eine „kritische Masse“ erfolgskritisch. Mitarbeiter und entsprechende Zielgruppen müssen folglich über die Existenz der OnlinePlattformen informiert und zur Teilnahme begeistert werden. Stellen Sie darüber hinaus ein zuverlässiges Monitoring der Aktivitäten sicher – unter anderem inklusive Financials und KPIs. Keller, J. „Unfallfrei durch’s Netz - Wege zur sicheren Nutzung von Social Media“, Detecon Management Report 01/2012. 12 30 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 4.2 Denken Sie in Kundenerlebnissen! Customer Experience Management (CEM) ist ein strukturierter Ansatz, um die Kundenorientierung von Unternehmen zu verbessern und damit eine emotionale Kundenbindung aufzubauen. Zur optimalen Ausgestaltung Ihres CEM sollten Sie die nachfolgenden Handlungsempfehlungen berücksichtigen:13 • Um systematisch Ansatzpunkte zur Optimierung zu erkennen, setzt ein exzellentes CEM voraus, dass Sie „wissen, was Kunden wirklich wollen“. • Passen Sie Ihre Kernleistung den Kundenbedürfnissen an. Verstehen Sie die Qualität und Verlässlichkeit Ihrer „Basisleistung als Pflicht“. • Identifizieren Sie frühzeitig Faktoren für mögliche Kundenunzufriedenheit und „springen Sie mit schnellen und unkomplizierten Lösungsansätzen für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt!“ • Kreieren Sie ein positives „Kundenerlebnis als Kür“: Begeistern Sie Ihre Kunden und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine emotionale Bindung. • „Erfüllen Sie Ihr Markenversprechen“ indem Sie sicherstellen, dass der Kunde ein konsistentes Bild von Ihnen erhält. • Verstehen Sie Ihre „Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg“ und versetzen Sie diese in die Lage, direkten Einfluss auf Kundenerlebnisse zu nehmen. • Nutzen Sie eine gezielte Erfolgskommunikation für Ihre Marke, indem Sie „Erfolge erfolgreich kommunizieren“. Denn Mitarbeiter schätzen das eigene Unternehmen häufig schlechter ein als Ihre Kunden. • Nutzen Sie auch „Kunden als Mitarbeiter Ihres Unternehmens“, diese kennen Ihre Stärken und Schwächen am Besten. Setzen Sie dieses Wissen systematisch zur Verbesserung ein und beziehen Sie Kunden in Veränderungen ein. • „Machen Sie Maßnahmen messbar“, die im Rahmen von CEM konzipiert werden, um Ihre CEM-Investments erfolgreich und nachhaltig zu gestalten. Grundsätzlich sollten Sie beachten, dass es sich bei CEM um eine Daueraufgabe handelt: Definieren Sie CEM ­Maßnahmen für wahrnehmungskritische Ereignisse (Moments of Truth) über den gesamten Kundenlebenszyklus und beachten Sie die Auswirkung neuer technologischer Entwicklungen auf das Kundenerlebnis. Schnell verfügbare, mobile oder individualisierte Dienstleistungen verändern Customer Touch Points gravierend: Beispielsweise wird die Prozessgeschwindigkeit erhöht („Automated Real-Time Services“), die Leistungsinanspruchnahme vereinfacht („Enhanced Self Service“) oder ein individueller Standortbezug der Leistung („Location Based Service“) ermöglicht. Die gezielte Gestaltung von positiven Kundenerlebnissen bleibt deshalb eine permanente Herausforderung für alle Unternehmen. Dazu zählen insbesondere auch die Analyse digitaler Informationsquellen und der effektive Einsatz relevanter Social Media-Kommunikationskanäle. Aufgrund der Einnahme einer konsequenten Kundenperspektive ist für die Einführung eines CEM das prozessund kanalübergreifende Denken ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Letztlich wird nämlich das Kundenerlebnis durch verschiedene Teilleistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst: Einem „Silo-Denken“ muss daher unbedingt vorgebeugt werden. Aus diesem Grund werden beispielsweise cross-funktionale Bereiche und dezidierte interne Stellen wie der „Customer Experience Manager“ geschaffen, um eine enge Abstimmung der involvierten Unternehmensbereiche zu ermöglichen. Vgl. Detecon (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche: Marktstudie und Handlungs- empfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen. 13 © Detecon International GmbH 31 > Studie CRM Trends 2015 4.3 Lassen Sie die Kundendaten in Zukunft für Sie arbeiten! Mittels Deep Analytical CRM lassen sich Kundendaten aus den unterschiedlichsten Quellen und in den unterschiedlichsten Formaten aggregieren und analysieren. Nutzen Sie diese Chance, um für Ihre Kunden und Ihr ­Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen: Begreifen Sie Daten als spezifischen Asset! Als ganzheitlichen Ansatz zur Strukturierung Ihrer Aktivitäten dient die Customer Analytics Wertschöpfungskette (vgl. Abb. 24). Wertkette Produkt / Service Angebot Kundendaten Lebenszyklus Marketing Werbung Kampagnen Produkt Mgmt. Innovation Kundenprofile Kundenverhalten Zahlungsverhalten … Daten Analyse Datenverarbeitung Datenerhebung Trend Scouting 1011001 0111010 0001001 1011001 011101 0001001 1011001 1011001 1011001 0111010 0111010 0111010 000 001 0001001 0001001 1011001 1011001 _111010 0111010 0001001 0001001 101_011 1011011 1011011 1010010 1010010 1011001 010 101 1011010 0111101 Relevanz Qualität Anreicherung Aggregation 1011001 011101 0001001 101_001 0111010 0001001 101__11 101001 010 01 1011001 __1010 001 001 1011001 __1010 001 001 1011001 __1010 001 001 1011001 101__11 011101 101001 00 01 001 010 1011001 011101 000 01 1011001 0111010 000 01 1011001 0111010 0001001 101_011 _ 011001 0111101 101_001 0111010 0001001 POS Cust. Care Mail E-Mail Facebook Twitter Soc. Media App Portale Andere Abbildung 24: Customer Analytics Wertschöpfungskette Schritt 1 „Datenerhebung“: Kunden interagieren untereinander und mit Unternehmen über unterschiedliche Kanäle und hinterlassen dabei Daten-„Puzzleteile“. Relevante Puzzleteile sollten in CRM-Systeme zur A ­ nreicherung der bereits existenten Kundendatenbasis integriert werden, um ein konsistentes und holistisches Kundenbild zu erzeugen. Nehmen Sie daher eine Ist-Analyse der vorhandenen Kundendaten vor und ermitteln Sie, welche Datentöpfe heute schon verwendet werden können. Unterscheiden Sie dabei zwischen ­strukturierten und unstrukturierten Kundendaten (z. B. aus Social Media). Schritt 2 „Datenverarbeitung“: Zunächst sollten Sie festlegen, welche Daten physisch ins Data Warehouse transferiert werden. Stellen Sie dabei die Qualität der vorliegenden Daten sicher. Um zutreffende und logische Aussagen über Ihre Kunden treffen zu können, sollten Sie relevante kundenbezogene Daten aus den operativen Systemen extrahieren. Falls nötig, bestimmen Sie fehlende Daten für einen effizienten Kundenangang. Schritt 3 „Datenanalyse“: Nutzen Sie Ihre Datengrundlage um mittels neuartiger Analysemethoden aus dem Deep Analytical CRM Fragestellungen aus den einzelnen Geschäftsbereichen zu bearbeiten bzw. zu beantworten. Schritt 4 “Produkt/Service Angebot”: Erkenntnisse aus der Datenanalyse helfen Ihnen relevante ­Entscheidungen in den einzelnen Geschäftsbereichen wie z. B. Marketing oder im Produktmanagement zu treffen. Diese ­Entscheidungen fließen wiederum in die Maßnahmenplanung zur Interaktion mit dem Kunden über die unterschiedlichen Kontaktkanäle ein. 32 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Letztlich liefert Ihnen die Customer Analytics Wertschöpfungskette Ansatzpunkte für Übersetzungsleistungen zwischen Daten- und Geschäftssicht. Allerdings stoßen Unternehmen bei der Umsetzung oft auf die nachfolgenden Hürden: • Rechtliche Hürden: Im Rahmen der Nutzung von Kundendaten müssen Datenschutzrichtlinien sowie Richt­- linien zur Anonymisierung von Kundendaten über Grenzen von verschiedenen Legaleinheiten hinweg eingehalten werden. Oftmals gibt es hierfür kein unternehmenseinheitliches Verschlüsselungsverfahren. • Hürden auf der Kundenbeziehungsebene: Auch wenn in bestimmten Fällen die Nutzung von Kundendaten legal ist, so muss diese noch lange nicht legitim sein. Da Kunden hinsichtlich ihrer Customer Privacy (vgl. 1.2) sensibilisiert sind, sollten Unternehmen abwägen, wann und für welche Zielsetzungen Kundendaten verwendet werden. Sind Kunden mit der Datennutzung nicht einverstanden, kann im schlimmsten Fall die Kundenbeziehung (insb. das Kundenvertrauen) Schaden nehmen. Am besten ist es, Sie überzeugen den Kunden mittels eines Gegenwertes (z. B. kundenspezifische Rabatte) seine sensiblen, personenbezogenen Daten freiwillig preiszugeben. • Organisatorische Hürden: Um eine reibungslose Integration und Analyse der neuartigen Datentypen sicherstellen zu können, gilt es die Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend anzupassen. Zentrale Frage­­ stellungen sind hierbei die organisatorische Verortung der Customer Analytics Tätigkeiten sowie die Zusammenarbeit mit anderen involvierten Geschäftsbereichen. • Technische Hürden: Neue Fähigkeiten in der Datenanalyse, insb. hinsichtlich semantischer Verfahren und in der Sozialen Netzwerkanalyse, sind erforderlich, um die neuen Datentypen entsprechend auswerten zu können. Aus diesem Grund gilt es auch Mitarbeiter entsprechend auf veränderte Tätigkeiten vorzubereiten (vgl. 4.5). Unternehmen erheben und analysieren im Rahmen des Deep Analytical CRM oftmals mehr Daten als eigentlich für die regulären Geschäftszwecke erforderlich wären. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Sensibilisierung von Kunden für Themen des Datenschutzes und der Datensicherheit sollten auch die nachfolgenden Aspekte der Customer Privacy kritisch reflektiert werden. 4.4 Stellen Sie Customer Privacy sicher – Gewähren Sie Ihren Kunden Kontrolle über eigene Daten! Zusätzlich zur Gewährleistung einer sicheren technischen IT-Infrastruktur, können Unternehmen weitere Schritte ergreifen, um eine umfassende und wirksame Customer Privacy herzustellen: 1. Führen Sie ein Customer Privacy Audit durch: Legen Sie fest, welche Kundendaten Sie für Ihre Geschäftsaktivitäten benötigen sowie auf welche Art und Weise diese Daten erhoben und gespeichert werden. 2. Minimieren Sie Datenerhebung und -speicherung: Erheben und speichern Sie bestenfalls nur Daten, welche Sie wirklich zur Erstellung des Produkt-/Serviceangebots oder im Rahmen der üblichen Geschäftstätigkeiten benötigen. 3. Veröffentlichen Sie eine Customer Privacy Policy: Sie sollten Ihre aktuellen Customer Privacy Richtlinien vollständig und genau beschreiben. 4.Kommunizieren Sie mit Ihren Kunden: Kommunizieren Sie, was Sie über Ihre Kunden wissen und stellen Sie transparent dar, wie Sie diese Kundendaten im Markt nutzen. Schaffen Sie Kundenvertrauen, dass gespeicherte Daten vor unerlaubtem Zugriff und Nutzung bei Ihnen sicher sind. 5. Bieten Sie Wahl- und Kontrollmöglichkeiten: Bieten Sie dem Kunden mittels Privacy Management Tools Mög lichkeiten, selbst Kontrolle über eigene Daten auszuüben. 6. Schaffen Sie Anreize: Bieten Sie dem Kunden einen Gegenwert bzw. echten Mehrwert für die Preisgabe persönlicher Daten. © Detecon International GmbH 33 > Studie CRM Trends 2015 Um Customer Privacy Maßnahmen in der Praxis umzusetzen, sollten Sie eine vertrauenswürdige Partnerschaft mit dem Kunden aufbauen. Dies impliziert auch, dass Sie dem Kunden Feedbackmöglichkeiten (z. B. über OnlineFormular oder E-Mail Adresse) zu Customer Privacy Angelegenheiten anbieten. Sollten Kunden Bedenken zur Privatsphäre oder zum Datenschutz äußern, so gilt es zeitnah und adäquat auf diese Anfragen zu reagieren. Die direkte Interaktion mit den Unternehmensmitarbeitern kann dabei helfen, Vertrauen aufzubauen und Kundenloyalität zu erzeugen. Hierfür gilt es natürlich zunächst die Mitarbeiter adäquat für den Umgang mit dem Kunden zu schulen – ganz im Sinne der Mitarbeiterdimensionen, welche nachfolgend thematisiert werden. 4.5 Setzen Sie auf den Faktor Mitarbeiter zur Handhabung der neuen Transparenz am Markt! Die neue Transparenz am Markt sowie die Gestaltung konsistenter und nahtloser Customer Experiences über alle Interaktionskanäle (sowohl in Social Media als auch in traditionellen Kanälen) verlangt von Ihren Mitarbeitern eine neue Qualität der „Digitalen Kompetenz und Handlungsintelligenz“, die erst entwickelt werden muss. Hierbei gilt es, mit gezielten Maßnahmen drei zentrale Verhaltensebenen zu verändern. Erstens sind Veränderungen im Organisationsverhalten erforderlich, sprich in den im Unternehmen gelebten ­Normen und Werten. Insbesondere die Wichtigkeit enger Kundenbeziehungen sollte in diesem Zusammenhang im kollektiven Gedächtnis Ihrer Organisation verankert werden. Und das beginnt nicht erst bei den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt, sondern bereits auf C-Ebene: Zeigen Sie, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag für bessere Kundenorientierung leisten kann und übernehmen Sie auch auf Vorstandsebene persönliche Verantwortung für ­dieses Ziel. Diese könnte beispielsweise in der Funktion eines „Anwalt des Kunden“ in den jeweiligen Unternehmensgremien verankert werden: Jede Veränderung im Kundenservice muss aus Kundensicht, vertreten durch den „Anwalt des Kunden“, in den Unternehmensgremien diskutiert werden. Zweitens sollte das individuelle Verhalten (z. B. Interaktionen der Mitarbeiter) an die geänderten ­Anforderungen angepasst werden. Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter zu lösungsorientierten Ansprechpersonen in der Kundeninteraktion und investieren Sie verstärkt in Mitarbeiterschulungen, welche die Wichtigkeit von Kundenerlebnissen und ­Kundenorientierung vermitteln. Vertrauen Sie dabei aber auch auf die Problemlösungskompetenz Ihrer Mitarbeiter und stellen Sie hierfür performante Interaktionshilfen sowie alle relevanten Kundendaten (wie z. B. die vollständige Kontakthistorie und umfassende Übersicht über Bestandsprodukte) zur Verfügung. Darüber hinaus gilt es auch bestehende Steuerungsinstrumentarien (wie z. B. Anreizsysteme) mit Fokus auf die Generierung von Kundenzufriedenheit anzupassen. Drittens gilt es die Kommunikationskultur mit der erhöhten Transparenz und Interaktivität der Kommunikation in Social Media in Einklang zu bringen. Insbesondere das Top Management sollte den korrekten Umgang mit Social Media vorleben und somit den Wandel zu einer offenen Kommunikations- und Unternehmenskultur fördern. ­Denken Sie ferner daran, dass beispielsweise auch das Verhalten und die Kommunikation Ihrer Mitarbeiter in Social Media von der allgemeinen Öffentlichkeit als Teil Ihrer Unternehmenskommunikation betrachtet wird. Diese Tatsache sollte im gesamten Unternehmen verstanden und verinnerlicht sein. Trainieren Sie Ihre Mitarbeiter gezielt für den Umgang mit Social Media Aktivitäten in unterschiedlichen Einsatzgebieten. 34 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 5. Fazit: Trends erkennen – Kundenbedürfnisse wecken! Die Studie CRM Trends 2015 kann als aktuelle und branchenbezogene Momentaufnahme der Herausforderungen in der CRM-Landschaft betrachtet werden. Bei Trends handelt es sich aus unserer Sicht um nichts anderes als um einen Wandlungsprozess: Ob dieser nun von kurzfristiger, mittelfristiger oder langfristiger Natur ist und sich auch am Markt durchsetzen wird, hängt dabei sowohl von der Akzeptanz der Unternehmen als auch vom gesellschaftlichen Umgang mit diesen technologischen Innovationen ab. Wir stellen uns in diesem Zusammenhang natürlich auch die Frage nach dem Auslöser für Trends: Beruhen technologische Innovationen auf veränderten Kunden- und Anwenderbedürfnissen oder sind es gerade die Innovationen, welche bislang nicht existente Bedürfnisse wecken und damit das Kunden- und Anwenderverhalten verändern? Wir möchten uns in diesem Fall der Meinung von Steve Jobs anschließen, der zur Frage ob bei Apple Kundenbedürfnisse im Rahmen von Marktforschungsmaßnahmen erhoben werden, folgendes antwortete: „No, because ­customers don’t know what they want until we‘ve shown them.“ Ganz in diesem Sinne möchten wir mit der vorliegenden Studie Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen für neue Trends sensibilisieren. Seien Sie ganz vorne mit dabei wenn es darum geht, Trends zu erkennen, diese selbst zu gestalten oder auch Ihre Kunden auf technologischen Wandel vorzubereiten. Begreifen Sie neue Möglichkeiten der digitalen Kundeninteraktion als Chance, Ihre Kunden zu begeistern und mittels innovativer Ansätze sogar neue Kundenbedürfnisse zu wecken. © Detecon International GmbH 35 > Studie CRM Trends 2015 6. Literaturservice und Anhang Nachfolgend finden Sie zu den zentralen Trends und Inhalten dieser Studie ausgewählte Literaturempfehlungen aus Wissenschaft und Praxis. CRM und Customer Service: Moltz, B. J.; Grinstead, M. J. (2009): Bam! – Delivering Customer Service in a Self-Service World, Bloomington. Kagermann, H.; Osterle, H.; Jordan, J. M. (2010): IT-Driven Business Models – Global Case Studies in Transformation, Hoboken. Penkert, A.; Funk, J.; Schlereth, J.; Schulz, C. (2010): Kundenservice der Zukunft – Trends und Herausforderungen für das Kundenservicegeschäft, Detecon-Publikation, Bonn. Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.) (2011): Grundlagen des CRM – Strategie, Geschäftsprozesse und ITUnterstützung, 3. Aufl., Wiesbaden. Customer Experience Management: Jost, C.; Eberwein, P.; Hauk, J.; Hoffmann, O.; Luyken, A.; Schumacher, C. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche – Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen, Detecon-Publikation, Bonn. Customer as a Co-Designer: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.) (2009): Forum Dienstleistungsmanagement – Kundenintegration, Wiesbaden. Löffler, C. (2011): Service Externalisierung – Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Management IT-basierter Dienstleistungen, Wiesbaden. Enhanced Self-Service: Hsieh, Chang-tseh (2005): Implementing Self-Service Technology To Gain Competitive Advantages, in: Communications of the IIMA, Jg. 5, Nr. 1, S. 77-83. B2B Social CRM: Brito, M.; Lewis, A. (2011): Smart Business, Social Business – A Playbook for Social Media in Your Organization, Indianapolis. Gillin, P.; Schwartzman, E. (2011): Social Marketing to the Business Customer – Listen to Your B2B Market, Generate Major Account Leads, and Build Client Relationships, Hoboken. Greenberg, P. (2009): CRM at the Speed of Light – Social CRM Strategies, Tools, and Techniques for Engaging Your Customers,4. Aufl., New York. Collective CRM: Meerman Scott, D. (2011): The New Rules of Marketing & PR – How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly, Hoboken. Hoffmann, M. R. (2010): Customer Worthy: Why and How Everyone in Your Organization Must Think Like a Customer, Ithaca. Location Based CRM: Ahson, S. A.; Ilyas, M. (Hrsg.) (2010): Location-Based Services Handbook – Applications, Technologies, and Security, Boca Raton. Amberg, M.; Lang, M. (Hrsg.) (2011): Innovation durch Smartphone & Co – Die neuen Geschäftspotenziale ­mobiler Endgeräte, Düsseldorf. Hopkins, J.; Turner, J. (2012): Go Mobile – Location-Based Marketing, Apps, Mobile Optimized Ad Campaigns, 2D Codes and Other Mobile Strategies to Grow Your Business, Hoboken. 36 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < Automated Real-Time Service: Goldenberg, B. J. (2008): CRM in Real Time – Empowering Customer Relationships, Medford. Customer Privacy: Lehnert, V.; Otto, A.; Stelzner, K. (2011): Datenschutz in SAP-Systemen: Konzeption und Implementierung, Bonn. Witt, B. C. (2010): Datenschutz kompakt und verständlich – Eine praxisorientierte Einführung, 2. Aufl., Wiesbaden. Schnabel, C. (2009): Datenschutz bei profilbasierten Location Based Services: Die datenschutzadäquate Gestaltung von Service-Plattformen für Mobilkommunikation, Magdeburg. Secure Interaction: Seitz, K. (2006): Taking Steps To Ensure CRM Data Security, in: Customer Interaction Solutions, Jg. 24, Nr. 11, S. 62-66 Mather, T.; Kumaraswamy, S.; Latif, S. (2009): Cloud Security and Privacy – An Enterprise Perspective on Risks and Compliance, Sebastopol. Deep Analytical CRM: Williamson, J. (2011): Oracle Information Integration, Migration, and Consolidation, Birmingham. Fabiano, B. (2010): Neuromarketology – Harness Converging Technologies and Diverging Audiences to Create ­Dynamic One to One Marketing and Astonishing ROI, Bloomington, zu beziehen u.a. über ­www.neuromarketology.com © Detecon International GmbH 37 > Studie CRM Trends 2015 7. Die Autoren Rolf Lichter arbeitet als Senior Consultant in der CRM-Group der Detecon International GmbH. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign sowie das Spektrum rund um Order Handling, Customer Care und Vertrieb. Rolf Lichter hat Wirtschaftsmathematik in Duisburg und Wirtschaftsingenieurwesen mit Vertiefung Absatzwirtschaft in Wilhelmshaven studiert. Sein Erfahrungshorizont umfasst zahlreiche Projekte für internationale Klienten der Logistik-, Telekommunikations- und Automobilbranche. Kontakt: +49 221 91612574 oder [email protected] Dr. Andreas Lucco arbeitet seit 2008 als Projektleiter auf internationalen ICT Mandaten im CRM und O ­ utsourcing und hat seine Dissertation zur Beendigung von Kundenbeziehungen aus Anbietersicht verfasst. Er ist Experte für Qualitätsmessung und Kampagnenmanagement-Controlling und leitet das Team CRM – Client Insights & ­Customer Journey Excellence der Detecon (Schweiz) AG. Kontakt: +41 79 2389023 oder [email protected] Viktoria Salma arbeitet seit Anfang 2011 als Consultant in der Knowledge Community CRM Sales & Service bei Detecon International. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Sales-Optimierung, Multikanal Management und digitale Services. Kontakt: +49 221 91612572 oder [email protected] Für wertvolle Beiträge und Hinweise zur Erstellung der Studie danken wir herzlichst: • Allen Studienteilnehmern • Joachim Hauk • Dr. Simone Kansy • Dr. Nils Löber • Peter Tüscher 38 © Detecon International GmbH CRM Trends 2015 Studie < 8. Das Unternehmen Detecon Consulting: Finanz-, Compliance- und ICT-Management im Fokus – Unsere Positionierung Wir sind eine der führenden integrierten Financial-Management- und ICT-Beratungen in der Schweiz und haben weltweit mehr als 6000 Projekte erfolgreich umgesetzt. Internationalität und Offenheit spiegelt sich nicht nur in der Zahl und Herkunft unserer Kunden aus über 165 Ländern, sondern auch in unseren Mitarbeitern, die sich aus über 30 Nationen rekrutieren. Unsere langjährige Beratungserfahrung ermöglicht es uns, aus strategischer, ­konzeptioneller, organisatorischer und technologischer Sicht ganzheitlich zu beraten. Wir richten uns primär an den individuellen Bedürfnissen von CFOs und CIOs aus. Unsere Beratungskompetenz auf einen Blick: • Financial Management / CFO Services • ICT Management / CIO Services • Unternehmensübergreifende Fachthemen (CRM, Post Merger Integration, Sustainability) Unser Beratungsansatz Unsere engagierten Berater begleiten unsere Kunden nahtlos von der Strategieentwicklung über die Konzepterstellung bis hin zur Umsetzung der unternehmensspezifischen Lösung im täglichen Einsatz. Mit unserem ­integrierten Ansatz verbinden wir Fach- und IT-Bereiche und beraten die Unternehmen ganzheitlich bei fachlichen Fachstellungen, Aufbauorganisation, Prozesse & IT und begleiten alle Mitarbeiter aktiv bei der erfolgreichen ­Umsetzung. Unsere Fach- und IT-Experten verfolgen in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden einen partnerschaftlichen Ansatz: Ganz gleich ob es sich um Top-Management oder Mitarbeiter im operativen Einsatz handelt. Wir lassen uns am Erfolg unserer Kunden messen. Das ist unser Commitment. © Detecon International GmbH 39 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH r­ eproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch Detecon International GmbH www.detecon.com © 11/2013 [email protected] www.detecon.com
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