Studienarbeit
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Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Studienarbeit von Stefan Wurzer aus Freiburg im Breisgau BERUFSAKADEMIE LÖRRACH – STAATLICHE STUDIENAKADEMIE – UNIVERSITY OF COOPERATIVE EDUCATION Ausbildungsbereich Wirtschaft Betreuender Dozent: Abgabetermin: Kurs: Fachrichtung Unternehmen Betreuer im Betrieb: Prof. Gerhard Staib 08.03.2004 WWI01B Branchenbezogene Betriebswirtschaftslehre Endress+Hauser InfoServe GmbH+Co. KG Dr. Jan Michael Olaf Ehrenwörtliche Erklärung Ich versichere hiermit, dass ich meine Studienarbeit mit dem Thema: Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Neuenburg, den 08.03.2003 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 2 Kurzfassung Moderne Dienstleistungsunternehmen stehen heutzutage einem sehr großen Leistungsdruck entgegen. Einerseits streben sie nach erfolgreichen betriebswirtschaftlichen Ergebnissen, anderseits soll Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit im großen Maße erreicht werden. Nur durch ein Erreichen dieser Ziele kann ein Dienstleister wettbewerbsfähig bleiben. Dies gilt natürlich nicht nur für Dienstleistungsunternehmen, sondern für jedes Unternehmen unabhängig der branchenspezifischen Ausrichtung. Daher gilt es Maßnahmen zu treffen, die vor allem die Kundenzufriedenheit steigern können. Eine Frage, die sich hierbei jedoch stellt, ist wie der Kunde zufrieden zu stellen ist. Dies ist eine sehr schwierige Frage, da Kunden unterschiedliche Ansprüche bezüglich ihrer Zufriedenheit mit einem Dienstleister haben. Dennoch gibt es eine Reihe von verschiedenen Konzepten, die entwickelt wurden, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. In dieser Arbeit soll ein solches Konzept für den Einsatz bei einem IT-Dienstleister betrachtet werden. Selbstverständlich ist, dass ein moderner IT-Dienstleister versucht dieses Problem mit technischen Mitteln zu lösen. Dementsprechend gibt es schon sehr viele Software-Produkte, die in den Bereich des Customer Relationship Management gehören. Unter Customer Relationship Management ist jedoch nicht ein reines Softwareprodukt zu verstehen, sondern dahinter steckt ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, dessen Kerngedanke die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch systematisches Management der existierenden Kunden ist. „Das Hauptanliegen von CRM ist der Erhalt der Kunden durch Konzepte wie Personalisierung, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtung im Controlling“.1 Dennoch reicht es nicht aus nur eine solche Software in einem Unternehmen zu implementieren. Menschen, Technologien und Prozesse müssen so ausgerichtet sein, dass Kunden- und Mitarbeitzufriedenheit erreicht werden kann. Dementsprechend gilt es Produkte für den Kunden zu finden und nicht umgekehrt. „Customer Relationship Management definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisation konzentrierte, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist.“2 Von diesem Standpunkt aus ist Customer Relationship Management auch als niemals endender Prozess anzusehen. Jedes Unternehmen kann somit von Customer Relationship Management profitieren. 1 2 Vgl. [Rapp00] Vgl. [Rapp00] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 3 Inhaltsverzeichnis Seite Ehrenwörtliche Erklärung ...................................................................................2 Kurzfassung.........................................................................................................3 Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................6 Abbildungsverzeichnis .......................................................................................1 Tabellenverzeichnis.............................................................................................1 1 Einleitung...................................................................................................10 1.1 1.2 1.3 1.4 Motivation........................................................................................................... 10 Problemstellung und –abgrenzung ................................................................... 11 Ziel der Arbeit..................................................................................................... 12 Vorgehen ............................................................................................................ 12 2 Grundlagen ................................................................................................14 2.1 2.2 2.3 Kundenmanagement ......................................................................................... 14 Geschäftsprozessmanagement ........................................................................ 18 Projektmanagement .......................................................................................... 20 3 Customer Relationship Management ......................................................23 3.1 Definitionen und funktionale Struktur .............................................................. 23 3.1.1 Definitionsansätze.................................................................................. 23 3.1.1.1 Definition nach dem Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) .......................... 23 3.1.1.2 Definition nach Gabler Marketing Lexikon .............................................................. 23 3.1.1.3 Definition aus dem Net-Lexikon der akademie.de asp GmbH ................................ 24 3.1.2 Funktionale Bereiche des CRM ............................................................. 24 3.1.2.1 Kollaboratives CRM ................................................................................................. 24 3.1.2.2 Operatives CRM ...................................................................................................... 26 3.1.2.3 Analytisches CRM ................................................................................................... 27 3.1.3 Erweiterungen des CRM-Begriffes ........................................................ 27 3.1.3.1 Elektronisches Customer Relationship Management (eCRM) ............................... 27 3.1.3.2 Mobiles Customer Relationship Management (mCRM) .......................................... 27 3.1.3.3 Value Customer Relationship Management (V-CRM) ............................................ 28 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Ziele des CRM .................................................................................................... 28 Grundsätzliches Vorgehen zur CRM-Einführung ............................................ 29 3.3.1 Die 17 Grundregeln für erfolgreiche CRM-Projekte ............................. 29 Einführung in fünf Projektphasen .................................................................... 32 Das 3-Ebenen-Modell......................................................................................... 34 CRM-Instrumente ............................................................................................... 36 CRM-Integrationsmodell ................................................................................... 38 CRM-Qualitätssicherung ................................................................................... 41 Systemumfeld .................................................................................................... 42 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 4 4 Produktspektrum im CRM-Bereich ..........................................................45 4.1 SAP - mySAP Customer Relationship Management ....................................... 45 4.1.1 Leistungsbeschreibung ......................................................................... 45 4.1.2 Produktgruppenbeschreibung der SAP AG ......................................... 46 4.1.3 Basisfunktionalitäten von mySAP CRM ................................................ 47 4.1.4 Anwenderbeschreibung ......................................................................... 50 Siebel Systems - SIEBEL eBusiness Applications .......................................... 51 4.2.1 Leistungsbeschreibung ......................................................................... 51 4.2.2 Produktgruppenbeschreibung der Siebel Systems ............................. 51 4.2.3 CRM-Lösungen von SIEBEL eBusiness ............................................... 52 4.2 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.3.5 4.2.3.6 4.2.3.7 4.3 Siebel Analytics ....................................................................................................... 52 Siebel Call Center und Service ............................................................................... 53 Siebel Employee Relationship Management .......................................................... 55 Siebel Marketing...................................................................................................... 56 Siebel MidMarket..................................................................................................... 56 Siebel Partner Relationship Management .............................................................. 57 Siebel Sales ............................................................................................................ 58 4.2.4 Anwenderbeschreibung ......................................................................... 59 Global Concepts – CRM-Lösungen .................................................................. 59 4.3.1 Leistungsbeschreibung ......................................................................... 59 4.3.2 Produktgruppenbeschreibung .............................................................. 59 4.3.3 CRM-Produkte ........................................................................................ 61 4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.3.4 Microsoft CRM Customer Service Edition ............................................................... 61 SalesLOGIX Enterprise ........................................................................................... 63 Anwenderbeschreibung für Microsoft CRM – Customer Service Edition ............... 67 Anwenderbeschreibung für SalesLOGIX Enterprise ............................................... 67 5 Implementierung einer CRM-Lösung bei einem IT-Dienstleister ..........68 5.1 Einführung von SalesLOGIX bei der Wonderware GmbH ............................... 68 5.1.1 Unternehmensprofil ............................................................................... 68 5.1.2 Ausgangssituation ................................................................................. 69 5.1.3 Umsetzung der Implementierung der CRM-Lösung............................. 69 5.1.4 Evaluierung und Ausblick ...................................................................... 70 6 Kosten-/Nutzenbetrachtung von CRM ....................................................71 Quellenverzeichnis ............................................................................................73 Stichwortverzeichnis.........................................................................................76 Anhang ...............................................................................................................78 Anlage 1: CD mit Online-Quellen .....................................................................79 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 5 Abkürzungsverzeichnis Abkz. Erläuterung der Abkürzung IT Informationstechnologie CRM Customer Relationship Management e-Commerce electronic-Commerce DIN Deutsche Industrie Norm PL Projektleiter PTM Projektteammitglieder PM Projektmitarbeiter DDV Deutscher Direktmarketing Verband B2B Business-to-Business B2C Business-to-Customer OLAP Online Analytical Processing eCRM elektronisches Customer Relationship Management mCRM mobiles Customer Relationship Management PDA Personal Digital Assistent V-CRM Value Customer Relationship Management DV Datenverarbeitung CAS Computer Aided Selling ADM Außendienstmitarbeiter KIS Kundenorientierte Informationssysteme UMTS Universal Mobile Telecommunications System PC Personal Computer IVR Interactive Voice Response VoIP Voice over IP WAP Wireless Application Protocol ACD Automated Call Distribution Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 6 Abkz. Erläuterung der Abkürzung CTI Computer Telephony Integration e-Business electronic-Business TCP Transport Control Protocol IP Internet-Protokoll SCM Supply Chain Management SRM Supplier Relationship Management SAP Systeme Anwendungen Produkte AG Aktiengesellschaft e-Service electronic-Service SMS Short Message Service E-Shop Electronic-Shop ERM Employee Relationship Management PRM Partner Relationship Management GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung ROI Return on Investment MS Microsoft Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 7 Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Grafische Darstellung des Vorgehens .................................................. 13 Abbildung 2: Skills und Funktionen des Key Account Manager ................................. 15 Abbildung 3: Darstellung eines Kundenportfolios ...................................................... 17 Abbildung 4: Beispielhafter Kundenprozess in einem modernen IT-Unternehmen .... 19 Abbildung 5: Basis-Phasenmodell des Projektmanagements .................................... 21 Abbildung 6: Ziele des CRM-Ansatzes ...................................................................... 29 Abbildung 7: Die fünf Phasen eines CRM-Projektes ................................................. 33 Abbildung 8: 3-Ebenen-Modell des CRM .................................................................. 34 Abbildung 9: Das Integrationsmodell des Customer Relationship Management ........ 38 Abbildung 10: Komponenten einer CRM-Lösung ...................................................... 43 Abbildung 11: Standardansicht des SalesLOGIX-Client ............................................ 63 Abbildung 12: Formel zur ROI-Berechnung in CRM-Projekten .................................. 72 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 8 Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1: CRM-Instrumente………………………………………………………………..36 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 9 1 Einleitung 1.1 Motivation Jedes Unternehmen unabhängig von der branchenspezifischen Ausrichtung sollte im Mittelpunkt seines Interesses seine eigenen Kunden haben. Besonders trifft dies auf den Dienstleistungsbereich zu. In diesem Bereich nimmt der Kunde eine noch speziellere Rolle ein, da hierbei die Kundenzufriedenheit gewissermaßen auch die erbrachte Leistung widerspiegelt. Die Neuakquisation von Kunden ist deutlich teurer, als eine langfristige Kundenbindung aufrechtzuhalten. Daher sind Unternehmen bestrebt ihren Kundenstamm sehr gut zu pflegen und stets daran interessiert dem Kunden einen noch besseren Service anzubieten. In den letzten Jahren hat in den Unternehmen ein Wandel stattgefunden. Früher wurde sehr großen Wert darauf gelegt eine hohe Produktqualität erbringen zu können. Mittlerweile gibt es jedoch zwischen den Produkten kaum noch Qualitätsunterschiede. Daher müssen die Unternehmen immer mehr in die Kundenzufriedenheit investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Sehr wichtig hierbei ist ein einheitliches Auftreten (corporate identity) beim Kunden. Ziel der Unternehmen sollte hierbei sein einen möglichst geringen Kreis von Ansprechpartnern für den jeweiligen Kunden zu haben. Nur diese Tatsache gewährleistet, dass der Kunde einen individuellen Service in Anspruch nehmen kann. Weiterhin hat sich das Konsumentenverhalten des Kunden des 21. Jahrhunderts extrem gewandelt. Der Konsument möchte nicht mehr nur seine Geschäfte auf die herkömmliche Weise erledigen. Er möchte bei der Ausübung seines Konsums moderne Kommunikationstechnologien, wie z.B. das Internet, einsetzen. “Die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse sind befriedigt und das Streben nach Selbstverwirklichung stellt ein zentrales Ziel in unserer Gesellschaft dar.“ Die Konsumenten werden von Informationen überschüttet. In diesem Zusammenhang müssen die Unternehmen im Rahmen des Direktmarketings gezielte und personalisierte Werbebotschaften ihren Kunden zu kommen lassen.3 Das Schlagwort heißt also Personalisierung bzw. individuelle Kundenbetreuung. Diese Marketingstrategien in der Praxis zu realisieren ist jedoch in den meisten Fällen mit Problemen verbunden. Die Lösung für dieses Problem scheint CRM zu sein. Hierbei handelt sich nicht um ein Softwareprodukt. CRM ist eine ganzheitliche, strategische Geschäftsphilosophie. Es reicht hierbei nicht nur eine CRM-Software in einem Unternehmen zu implementieren. CRM muss von den Mitarbeitern und der Geschäftsführung gelebt werden. 3 Vgl. [HHKN01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 10 Kaum ein Unternehmen kann es sich heute noch leisten auf CRM zu verzichten. Es gilt die Gunst des Kunden im höchsten Maße zu gewinnen. In den Unternehmen muss ein Wandel in der Unternehmenskultur vollzogen werden. Prozesse, Menschen und Technologien müssen auf die Wünsche der Kunden individualisiert angepasst werden. „CRM überfordert die meisten Unternehmen“. „Erst wenn sie den Schmerz schon spüren, beginnen die Firmen über Integration, Motivation und Koordination nachzudenken.“4 Kommen wir nun zum eigentlichen Thema dieser Arbeit wieder zurück. Es soll die Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister beschrieben werden. IT-Dienstleister bewegen sich in einem stets sich verändernden Bereich. Es gilt auch hier einen hohen Grad an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Ansonsten besteht die große Gefahr einen Kunden an einen Konkurrenten zu verlieren. Daher kommt diese Branche auf keinen Fall an einer gut konzipierten CRM-Lösung vorbei. Die Ansprüche eines Kunden gegenüber einem IT-Dienstleister sind sehr hoch. Es wird stets vom Dienstleister erwartet, dass er die neuesten Technologien in seinem Unternehmen integriert hat. Die IT-Dienstleister stehen demnach einen sehr hohen Kundenanspruch gegenüber, der gewährleistet werden muss. Ein wichtiges Geschäftsfeld für IT-Dienstleister ist e-Commerce. Kunden möchten übers Internet die Dienstleistungen im professionellen Umfang in Anspruch nehmen. Jedoch machen viele IT-Dienstleister hierbei den Fehler, dass sie zwar über eine e-Commerce-Plattform, z.B. in Form eines Webshops, verfügen, dieser jedoch nicht kundenfreundlich aufgebaut ist. Von diesem Standpunkt gilt es auch in einem modernen IT-Dienstleistungsunternehmen die Philosophie des Customer Relationship Management zu verwirklichen. 1.2 Problemstellung und –abgrenzung Es gilt den strategischen Ansatz von Customer Relationship Management zu verstehen. Es soll vom Leser nicht als reines Softwareprodukt „abgestempelt“ werden. Es soll vielmehr als neue Unternehmenskultur verstanden werden, die das Ziel hat, den Kunden im höchsten Maße zufrieden zu stellen. Dennoch sollte die Einführung von Customer Relationship Management in einem Unternehmen nicht als Allheilmittel verstanden werden. Wird dieser strategische Ansatz in einem Unternehmen nicht „gelebt“, so bringt es überhaupt nichts die beste CRM-Software zu implementieren. Sind jedoch alle erfolgsbringenden Faktoren gegeben, wird CRM einem Unternehmen dabei helfen die Kundenzufriedenheit sehr stark zu verbessern und bessere betriebswirtschaftliche Ergebnisse verwirklichen zu können. 4 Vgl. [Köhl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 11 1.3 Ziel der Arbeit Die primären Ziele dieser Arbeit sind einerseits ein generelles Verständnis des strategischen CRM-Ansatzes und darüber hinaus den Verlauf und die erforderlichen Maßnahmen bei der Implementierung von Customer Relationship Management bei einem IT-Dienstleister zu verstehen und in der Praxis anwenden zu können. 1.4 Vorgehen Die Arbeit ist in sechs verschiedene Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel setzt sich mit der Motivation, dem Ziel dieser Arbeit und der Struktur auseinander. Im zweiten Kapitel erfolgt der Grundlagenteil. Hierbei soll grundlegendes Wissen über Kunden-, Prozess- und Projektmanagement vermittelt werden. Dieses Wissen bildet die Basis für eine erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management in einem Unternehmen. Das dritte Kapitel vermittelt dem Leser sehr genaue Einblicke in das Thema CRM. Hierbei werden einerseits grundlegende Fragestellungen zu CRM geklärt und darüber hinaus zahlreiche Tipps für eine erfolgreiche Implementierung gegeben. Das vierte Kapitel dient der Vorstellung einiger CRM-Softwareprodukte. Hierbei werden insbesondere auf die einzelnen Funktionalitäten und die Eignung des jeweiligen Softwareprodukts für eine bestimmte Branche eingegangen. Nachdem der Leser nun eine Übersicht gängiger CRM-Softwareprodukte bekommen hat, wird nun im fünften Kapitel eines der vorgestellten Produkte anhand eines Praxisbeispiels in einem IT-Dienstleistungsunternehmen eingeführt werden. Das fünfte Kapitel nimmt somit im Rahmen dieser Arbeit eine sehr wichtige Rolle ein. Ohne das Wissen der vorherigen Kapitel könnte dieses Kapitel nicht existieren. Im sechsten Kapitel gilt dann noch auf Grund von betriebswirtschaftlichen Messgrößen das Kosten-/Nutzenverhältnis von Customer Relationship Management zu bewerten. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Aufbau dieser Arbeit nochmals in einer grafischen Form. Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 12 Kapitel 1 Einleitung Kapitel 2 → Kapitel 3 Grundlagen → Customer Relationship Management Motivation, Grundlegendes → Kap 3.1: Definitionen und funktionale Struktur Darstellung Wissen im Bereich → Kap 3.2: Ziele des CRM von Ziel und Kunden-, Prozess- → Kap 3.3: Grundlegendes Vorgehen zur Einführung v. CRM Struktur und Projekt- → Kap 3.4: Einführung in fünf Projektphasen der Arbeit. management. → Kap 3.5: 3-Ebenen-Modell → Kap 3.6: CRM-Instrumente → Kap 3.7: CRM-Integrationsmodell → Kap 3.8: CRM-Qualitätssicherung → Kap 3.9: Systemumfeld Kapitel 4 → Produktspektrum Kapitel 5 Kapitel 6 → Implementierung → Kosten/Nutzen Vorstellen von Beispielhafte Betriebswirt- Verschiedenen Implementierung schaftliche CRM-Softwareprodukten von CRM bei einem Betrachtung Verschiedener IT-Dienstleister. des Kosten/Nutzen- Anbieter. verhältnisses von CRM × × × × Leistungsbeschreibung Produktgruppenbeschreibung Basisfunktionalitäten Anwenderbeschreibung × × × × Ausgangssituation Implementierung Evaluierung Ausblick Abbildung 1: Grafische Darstellung des Vorgehens Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 13 2 Grundlagen 2.1 Kundenmanagement Jedes Unternehmen hat einen gewissen Kundenstamm, der gepflegt und verwaltet werden muss. Im Laufe einer Kundenbeziehung sammeln sich einige Informationen in einem Unternehmen über die Kunden an. Diese Informationen müssen verwaltet und archiviert werden, so dass sie jederzeit beim Kundenkontakt eingesetzt werden können. Die gesammelten Daten über den Kunden stellen somit eine Voraussetzung für einen erfolgreichen, umfangreichen Kundenservice dar. Die Bandbreite der gesammelten Informationen bzw. Daten ist sehr weitreichend. So werden persönliche Daten (Anschrift, Ansprechpartner etc.), der gesamte Schriftverkehr und sonstige wichtige Korrespondenzen über den Kunden schriftlich festgehalten. Umso mehr ein Unternehmen über den eigenen Kunden bescheid weiß, desto höher kann die Profitabilität der Geschäfte mit diesem Kunden sein. Ein weiterer wichtiger Punkt in diesem Zusammenhang ist die Kundenzufriedenheit. Der Kunde wird umso zufriedener sein, wenn er merkt, wie stark das leistungserbringende Unternehmen sich mit den persönlichen Angelegenheiten des Kunden identifiziert. Um den Kunden jedoch diesen umfangreichen Service gewährleisten zu können, muss im hohen Maße Kundenmanagement betrieben werden. Hierbei kommt das sogenannte Tante-Emma-Laden-Prinzip ins Spiel. Beim Tante-Emma-Laden handelt es sich um die älteste Form von CRM. „In dieser Handelsform finden sich die wesentlichen CRM-Elemente zur Gestaltung langfristiger erfolgreicher Kundenbeziehungen wieder.“ Betrachten wir nun einmal einen beispielhaften Kaufprozess und achten hierbei auf die CRM-Elemente. Schon vor Betreten des Ladens beobachtet Tante Emma den Kunden auf dem Parkplatz (Identifizierung). Betritt er den Laden (durch das Portal), so wird er freundlich mit Namensrede begrüßt (Personalisierung). Ein Portal ist ein Begriff aus der Internet-Welt. Als Portal werden Seiten bezeichnet, die als Einstieg für Surfer dienen. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden aber nur solche Einstiegsseiten als "Portal" bezeichnet, wenn sie zu einem allumfassenden Informationsangebot führen. Tante Emma kennt die Bedürfnisse des Kunden und weiß, was er normalerweise einkaufen wird (Kundendaten, Kundenhistorie und Warenkorb). Durch das persönliche Gespräch mit Tante Emma gibt der Kunde weitere persönliche Informationen preis. Der Kunde zieht den Tante-Emma-Laden anderen Einkaufsformen vor, weil er ohne langes Suchen sofort bekommt, was er möchte.5 5 Vgl. [Wessl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 14 Das Tante-Emma-Laden-Prinzip ist natürlich ein Idealzustand. Jedoch muss jedes Unternehmen, welches erfolgreich Kundenmanagement betreiben will, dieses Prinzip so gut wie möglich praktizieren. Deshalb müssen Methoden gefunden werden, um dem Kunden einen idealen Service bieten zu können. Dies ist jedoch nur möglich, wenn eine Differenzierung in verschiedene Kundengruppen stattfindet. Ein Unternehmen kann schon aus Ressourcengründen nicht jedem Kunden den gleichen Support bieten. Deshalb müssen Kunden in Gruppen eingeteilt werden. Eine mögliche Methode dies zu praktizieren, ist das Key Account Management. Hierbei erfolgt eine gesonderte Betreuung von für das Unternehmen bedeutende Schlüsselkunden. Nur wenige große Kunden, die Key Accounts, haben einen überproportionalen Anteil am Umsatz. „Stellvertretend sei hier das in der Praxis vielfach beobachtbare Pareto-Prinzip genannt.“ „Dieses besagt, dass 20 % der Kunden etwa 80 % des Umsatzes generieren.“ Der Verlust dieser profitablen Kunden kann somit zu einer existenzbedrohenden Situation für ein Unternehmen führen. Key Account Management führt somit zu einem intensiveren Dialog zwischen Unternehmen und Kunden. Für jeden dieser Kunden wird ein Key Account Manager abgestellt, der sich nur der Fragen, Probleme und Wünsche dieses Kunden annimmt. Der Key Account Manager nimmt somit eine sehr wichtige Rolle zum Kunden ein und muss dementsprechend einen sehr hohen Qualifikationstand für diese Aufgabe aufweisen. Abbildung 2: Skills und Funktionen des Key Account Manager Die Einführung und Durchführung eines solchen Key Account Management ist jedoch sehr aufwendig und bestimmt nicht für jedes Unternehmen die geeigente Lösung.6 6 Vgl. [Köhl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 15 Kundenbewertungen stellen eine Basis für ein erfolgreiches Customer Relationship Management dar. Neben den Key Account Management gibt es noch weitere Methoden zur Kategorisierung von Kunden, auf die in den folgenden Zeilen eingegangen werden wird. Ein Verfahren hierzu ist die ABC-Analyse. Hierbei handelt sich um eines der einfachsten Kundenbewertungsverfahren. Hierbei wird der Kunde nach Umsatz oder Deckungsbeitrag in drei oder auch mehr Segmente eingeteilt. Dabei spielt wieder die Pareto-Regel eine wichtige Rolle. Nach dieser Regel entfällt auf 20 Prozent der Kunden ein Umsatz von 80 Prozent. „So werden A-Kunden beispielsweise persönlich durch leitende Mitarbeiter betreut, B-Kunden durch den Außendienst und C-Kunden durch Call-Center.“ „Diese relativ einfache Bewertung lässt jedoch viele wichtige Faktoren außer Acht und bezieht sich ausschließlich auf vergangenheitsorientierte Werte. Ein weiteres Verfahren ist die RFMR-Methode. Es handelt sich hierbei um ein Scoring-Modell, welches auf das künftige Kaufverhalten der Kunden schließen lässt. „In diese Punktbewertungsmodelle kann eine Vielzahl von Kriterien einfließen, von denen das Unternehmen festgestellt hat, dass sie einen Aussagewert für den weiteren Verlauf der Kundenbeziehung haben.“ „Diese Grundform dieser Scoring-Modelle stellt die RFMR-Methode dar, mit der amerikanische Versandhandelsunternehmen schon seit den 20er Jahren Kunden bewerten. Ausgehend von den Kaufdaten Recency (letztes Kaufdatum), Frequency (Kaufhäufigkeit) und Monetary Ratio (Umsatzhöhe) werden für jeden einzelnen Kunden Punkte vergeben und kumuliert.“ „Beim Kundenscoring werden dynamische Faktoren zur Defintion eines Kundenwertes eingesetzt.“ Aus dem Informationsstand, der in der Datenbank über einen Kunden verfügbar ist, werden die Segmentierungskritieren ausgewählt, die für die entsprechende Fragestellung relevant ist. Im Gegensatz zur RFMR-Methode kann somit flexibler auf die spezifischen Probleme reagiert werden. Die ausgewählten Faktoren werden dann bewertet, und jedem Kunden wird ein Wert zugeordnet. „Diese dynamisch erstellten Auswertungen können bei jeder neuen Anfrage anders zusammengesetzt sein, wiederkehrende Anfragen werden jedoch durch Standardauswertungen beantwortet. Die Methoden des Data-Mining sind in der Lage, die relevanten Faktoren aus einer Datenbank heraus zu filtern und zu bewerten.7 „Data Mining gewinnt im Marketingbereich zunehmend an Bedeutung. Anhand der Interpretation von Nutzerprofilen (Alter, Geschlecht, Adresse, Beruf, Freizeitbeschäftigungen, Zahl und Art der erworbenen Produkte und Dienstleistungen, Surfgewohnheiten usw.) lassen sich äußerst wirksame Werbestrategien entwickeln und Marktsegmente bestimmen. In vielen Unternehmen nimmt die Sammelleidenschaft jedoch aus Sicht des Datenschutzes bedenkliche Formen an, ohne dass diese Datenflut überhaupt sinnvoll ausgewertet würde.“8 7 8 Vgl. [HHKN01] Vgl. [CONT04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 16 Customer Lifetime Value ist ein Ansatz, der in vielen Unternehmungen praktiziert wird. Hierbei wird nicht mehr anhand des Ertrages aus einem einzigen Kauf bewertet, sondern auf der Basis des insgesamt möglichen Umsatzes. Dieser Wert bezieht sowohl die schon getätigten Umsätze als auch die in der Zukunft liegenden potenziellen Umsätze ein, so dass das Chancenpotential einer langfristigen Bindung eines Kunden abgeschätzt wird. Kommen wir nun noch zum Kundenportfolio. „Bei der Kundenbewertung durch ein Kundenportfolio werden zwei Segmentierungskriterien zueinander ins Verhältnis gesetzt, durch die Eingruppierung der Kunden in dieses Koordinatensystem kann die jeweilige Position visualisiert werden. Wenn man beispielsweise die Kriterien Kundenattraktivität und Wechselwahrscheinlichkeit in Bezug setzt, lässt sich erkennen, bei welchen Kunden im Rahmen des CRM ein höheres Marketingbudget gerechtfertigt erscheint. Dies betrifft Kunden mit einer hohen Kundenattraktivität, bei denen das Unternehmen eine niedrige Wechselwahrscheinlichkeit aufweist. Abbildung 3: Darstellung eines Kundenportfolios „Für jeden Kunden lässt sich eine optimale Maßnahmensteuerung anhand der Position im Portfolio bestimmen. Außerdem können Strategien entwickelt werden, mit den Kunden von der einen in die nächst höhere Gruppe geführt werden.“ “Der Cube-Ansatz von Huldi verwendet die Idee der Kundenportfolios und erweitert diese um eine dritte Dimension, die das Involvement der Kunden in den Beziehungsprozess beschreibt. Anders als bei herkömmlichen Kundenbewertungen wird die Güte und Intensität der Kundenbeziehung mit einbezogen. Das Cube-Modell basiert auf der Einteilung und Qualifizierung der Kunden in drei Dimensionen (oder Kanten eines Würfels - Cube).“9 9 Vgl. [HHKN01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 17 Die drei Dimensionen werden durch folgende Kriterien gebildet: Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag stellt eine präzise ermittelbare, quantitative und vergangenheitsorientierte Größe dar. Potential Das Potential lässt sich durch Hochrechnung prognostizieren, es stellt eine quantitative und zukunftsorientierte Größe dar. Involvement Das Involvement ist eine emotionale und qualitative Größe, welche sich nur sehr schwer messen lässt.10 2.2 Geschäftsprozessmanagement In vielen modernen Unternehmen hat ein Umdenken hinsichtlich ihrer inneren Ausrichtung stattgefunden. So haben sich viele Unternehmen von der vertikalen, funktionalen Organisation abgewandt und folgen nun einer horizontalen, prozessorientierten Unternehmensorganisation. Diese Aufbauorganisation folgt also der Prämisse „process follows structure“ und nicht umgekehrt. „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette. Die wirkliche Struktur eines Betriebes ist die eines Stromes.“ Ein Prozess besteht aus identifizierbaren Schritten, welche sich in einer zeitlichen und sachlichen Ordnung befinden. Zur Optimierung von Prozessen muss in einem Unternehmen Kommunikation, Koordination und Kooperation in perfekter Art und Weise ablaufen. Geschäftsprozessmanagement ist Voraussetzung für ein kundenorientiertes Handeln. Die jeweiligen Prozesse im Unternehmen müssen genau auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten werden. Nur durch gut konzipierte und reibungslose Prozesse kann dem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung geboten werden, welche den Kunden im hohen Maße befriedigt. Business Process Reengineering heißt hierfür das Schlagwort.11 „Business Process Reengineering heißt, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens grundsätzlich zu überdenken und radikal neu zu entwerfen, um dramatische Verbesserungen hinsichtlich kritischer Kenngrößen wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erreichen (Definition nach Hammer und Champy).“12 10 Vgl. [HHKN01] Vgl. [Tref02] 12 Vgl. [MIDD04] 11 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 18 Jedoch sollten Unternehmen im Normalfall diesen radikalen Weg nicht einschlagen, sondern einen schrittweisen Teilredesign ihrer Prozesse vornehmen. Es gilt Kunden- und Unternehmensprozesse nahtlos zu verbinden. Um ein Prozessmanagement in einem Unternehmen zu verwirk-lichen, müssen die bereits vorhandenen und neu gestalteten Prozesse zu erst einmal in einem umfassenden Geschäftsprozessmodell dargestellt werden. Die Geschäftsprozessmodellierung ermöglicht die Abbildung von realistischen, betriebswirtschaftlichen Abläufen in Modellen. Anhand dieser Modelle können komplexe Abläufe auf einfache Weise dargestellt werden. Ist die Geschäftsprozessmodellierung erfolgt und die Prozesstrukturen im Unternehmen verwirklicht, gilt es als fortwährende Aufgabe diese Geschäftsprozesse stets zu optimieren.13 Dies gilt insbesondere für die Kundenprozesse. Dabei sind die Arbeitsabläufe, welche der Kunde nicht sieht, von den Arbeitsabläufen, welche der Kunde als Arbeitsprozess des Anbieters wahrnimmt, zu unterscheiden. Da der Kunde die für ihn nicht sichtbaren Prozesse insbesondere im Dienstleistungsbereich nicht als wertschöpfend empfindet, sind die entsprechenden Zeiten zu optimieren. Die Analyse der Kundenprozesse gibt außerdem wesentliche Hinweise auf innerbetriebliche Schnittstellen und beteiligte Mitarbeiter. Entsprechend des Ziels "ein Ansprechpartner für den Kunden" sollten die Kundenprozesse strukturiert sein. Dies erfordert unter Umständen eine Übertragung von Verantwortung auf einzelne Mitarbeiter. Die folgende Abbildung zeigt einen sehr einfachen Kundenprozess der Firma Intevo GmbH. Die Intevo GmbH konzipiert, entwickelt und betreibt Unternehmenssteuerungssysteme. Der folgende Kundenprozess soll einen ersten Ansatz für die gemeinsame Entwicklung eines solchen Unternehmenssteuerungssystem zwischen Intevo und einem seiner Kunden auf sehr einfache und schnelle Weise beschreiben.14 Abbildung 4: Beispielhafter Kundenprozess in einem modernen IT-Unternehmen 13 14 Vgl. [Schmi03] Vgl. [INTE04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 19 2.3 Projektmanagement Für die Definition des Begriffes „Projekt“ gibt es eine DIN-Norm (DIN 66901), die im Grunde das Folgende besagt. Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben. Dabei gibt es verschiedene Begrenzungen, die berücksichtigt werden müssen. Die Begrenzungen können z.B. zeitlicher, finanzieller oder personeller Natur sein. Jedes Projekt hat eine genaue Zielvorgabe, die es zu verwirklichen gilt. Für jedes Projekt wird in einem Unternehmen eine projektspezifische Organisation eingesetzt. Bei der Projektorganisation handelt es sich um die vorhandene Betriebsorganisation, welche einfach projektspezifische Ergänzungen enthält. Die Organisationsform regelt, wie die aufbau- und ablauforganisatorische Abwicklung eines bestimmten Projektes aussieht. Hierbei sind zwei Ebenen zu unterscheiden. Die Auftraggeberebene initiiert das Projekt. Sie formuliert den Projektauftrag mit seinen groben Zielen und Rahmenbedingungen. Außerdem bestimmt sie die Projektorganisation und ernennt einen Projektleiter. Kompentenzregelungen zwischen Projekt- und Fachbereichsleitern sind von ihr festzulegen. Die Auftraggeberebene trägt die Verantwortung für das Projektergebnis und hat deren Verlauf zu bestimmen. Der Projektentscheider kann auch als Auftraggeber fungieren. Die nächste Ebene stellt die Auftragnehmerebene dar. Sie stellt somit die ausführende Komponente bei der Projektarbeit, welche weisungsgebunden ist. Der Projektleiter gehört ebenfalls dieser Ebene an. Er ist für die Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts verantwortlich. Dabei ist natürlich eine Zielerreichung unter Einhaltung eines Kosten- und Terminrahmens zu verwirklichen. Der PL hat jedoch ein Expertenteam zur Verfügung, das ihm bei seinen Entscheidungen tatkräftig zur Seite steht. Als weitere Rollen in der Auftragnehmerebene sind Projektteammitglieder und Projektmitarbeiter zu unterscheiden. PTM nehmen nicht nur bei der Ausführung des Projektes teil, sondern beteiligen sich auch aktiv an der Planung und Steuerung des Projektes. Der PM dagegen ist nur weisungsgebunden. Er gehört den Fachabteilungen an und ist nur für die Dauer des Projektes PM. Er ist jedoch nicht in das Gesamtprojekt eingebunden. Projektmanagement hat sich zu einem unumgänglichen Muss zur Realisierung von Projekten in Unternehmen entwickelt. Dazu gehören Aktivitäten, wie die Definition, Planung und Kontrolle von Projekten. Jedes Projekt muss bis ins kleinste Detail geplant werden, damit der Abschluss eines Projektes gewährleistet werden kann. Die Entscheidungen des Projektmanagement haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg des Projektes. Hierbei werden alle Entscheidungen getroffen, die den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes mitentscheiden. Die phasen- und meilensteinorientierte Projektplanung ist im Projektmanagement ein sehr wichtiges Planungsinstrument. Jedes Projekt lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Es besteht immer eine zeitliche Abhängigkeit zwischen den einzelnen Phasen. Innerhalb jeder Phase treten projektkritische Punkte auf, sog. Meilensteine.15 „Neben "Projektleiter" und "Projektmanager" ist "Meilenstein" wohl einer der am meisten inflationär missbrauchten Fachbegriffe des Projektmanagements. Nach DIN 69900-1 ist ein Meilenstein ganz einfach ein "Ereignis besonderer Bedeutung", d.h. ein Ablaufelement innerhalb eines Netzplanes, das das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreibt.“16 Ein Meilenstein beschreibt somit eine Zwischenetappe im Projektablauf, die von sehr bedeutender Rolle ist, da an diesem Punkt auch über den weiteren Projektverlauf kritisch beraten werden kann. Unter Umständen ist an einen solchen Meilenstein eine vorzeitige Projektbeendigung denkbar. 15 16 Vgl. [Greth02] Vgl. [PROJ04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 20 „Die Kunst bei der Projektplanung besteht darin, ausreichend viele Meilensteine zu definieren, so dass in nicht zu großen Abständen positive Meldungen über den Projektverlauf möglich sind, andererseits aber ihre Zahl überschaubar zu halten, so dass effizientes Controlling möglich ist.“17 Nach Einbeziehen der Meilensteine und verschiedenen Phasen erhält man ein Phasenmodell. Dieses Phasenmodell ermöglicht eine grafische Darstellung des Projektverlaufs. In der folgenden Darstellung wird ein Basis-Phasenmodell aufgezeigt, welches als Grundlage für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Phasenmodells verwendet werden kann. Initialisieru ng Analyse Entwurf Realisierung Integration Support Organisation & Management Abbildung 5: Basis-Phasenmodell des Projektmanagements Die grundlegenden Phasen dieses Basis-Modells sind: Initialisierung: In dieser Phase findet unter anderem das Festlegen der Projektorganisation statt. Die Phase dient sozusagen als direkter Einstieg zur Projektplanung. Analyse: Hierbei werden verschiedene Analysen erstellt, die sich mit verschiedenen Ansätzen zur Verwirklichung eines Projektes beschäftigen. Entwurf: Diese Phase beschäftigt sich mit der Erstellung von Konzepten zur konkreten Umsetzung.18 17 18 Vgl. [PROJ04] Vgl. [Greth02] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 21 Realisierung: In der Realisierungsphase findet die Durchführung der zuvor erstellten Konzepte statt. So z.B. bei einem IT-Projekt die Implementierung einer bestimmten Software. Integration: Hierbei erfolgt unter anderem die Abnahme der erbrachten Leistung durch die zuständige verantwortliche Person. Support: Diese Phase ist geprägt von Schulungen und Wartungsmaßnahmen.19 19 Vgl. [Greth02] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 22 3 Customer Relationship Management 3.1 Definitionen und funktionale Struktur 3.1.1 3.1.1.1 Definitionsansätze Definition nach dem Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“20 3.1.1.2 Definition nach Gabler Marketing Lexikon Das Gabler Marketing Lexikon definiert CRM folgendermaßen: CRM übernimmt die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Steigerung der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen (Kundenbeziehungen) beitragen sollen. Als wichtige Prinzipien werden genannt: 20 21 Kundenorientierung Wirtschaftlichkeitsorientierung Individualmarketing IT-Anwendung21 Vgl. [HHKN01] Vgl. [GAML01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 23 Konzeptionell basiert CRM auf den Grundgedanken des Kundenbindungsmanagements. Technologisch bestehen enge Verbindungen zum Datenbankmanagement. 3.1.1.3 Definition aus dem Net-Lexikon der akademie.de asp GmbH Customer Relationship Management (CRM) hat das Ziel, ein Unternehmen zu befähigen seine Kundenbeziehungen effizienter und effektiver zu organisieren. CRM ist ein Managementsystem das auf vier Säulen aufgebaut ist: Philosophie, Vision, Strategie (Kundenorientierung, Erfolgsorientierung) Organisation (kundenorientierte Prozesse) Menschen (Kunden, Mitarbeiter und Führung) Technik (Informations- und Kommunikationstechnik) CRM unterstützt den Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Energien in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren. Dies soll mittels eines verlässlichen und automatisierten Prozesses geschehen, der Informationen über Personen in einem Data Warehouse sammelt und automatisch mittels Data Mining auswertet.22 3.1.2 3.1.2.1 Funktionale Bereiche des CRM Kollaboratives CRM Kollaboratives CRM ist das Management und die Integration der verschiedenen Kommunikationskanäle von E-Mail über Fax bis zum Telefon.23 Es unterstützt somit sowohl lang- als auch kurzfristige partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Marktteilnehmern. Beispiele hierfür findet man in allen Bereichen des Marketing, des Vertriebs und des Service. Die nachfolgende Übersicht gibt einen Einblick über verbreitete kollaborative Szenarien im CRM-Bereich:24 22 Vgl. [NETL04] Vgl. [ACQU04] 24 Vgl. [Buck02] 23 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 24 E-Marketing Marketingeinführung neuer Produkte Kollaborative Planung und Durchführung von Marketing-Kampagnen Unterstützung von Internet-Communities (virtuelle Gemeinschaften von z.B. Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern) Online-Chats Personalisierte Produktdemonstrationen und Schulungsangebote im Internet E-Selling Business-to-Business-Geschäfte (B2B) mit direkter Zusammenarbeit der Abwicklungssysteme der Geschäftspartner. Business-to-Customer-Geschäfte (B2C) als personalisierter Self Service für Kunden. Zum B2C gehören interaktive Dienste wie Suche in Katalogen, Produktkonfigurierung, kundenspezfische Preisermittlung etc. Kollaboratives Key Account Management (Kooperation von Produzenten und Händlern) Kollaborative Auftragsabwicklung Marktplätze als kollaborativer Vertriebskanal E-Service Kollaborative Bearbeitung von Kundenreklamationen Servicedienstleistungen als Self-Service-Angebot25 25 Vgl. [Buck02] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 25 3.1.2.2 Operatives CRM „Die elementare Grundlage für jede CRM-Lösung ist ein adäquat detaillierter Kundendatenbestand, auf den berechtigte Mitarbeiter des Unternehmens aus Marketing, Vertrieb, Service und Management sowie ggf. auch Kunden zugreifen können.“ „Das operative CRM nutzt diese Daten für kundenorientierte Dienste entlang des gesamten Customer Lifecycles.“ Die nachfolgende Übersicht stellt wichtige operative CRM-Dienste zusammen: Marketing Lead-Generierung und Lead-Management (Identifizierung und Management von Kaufinteressenten) Telemarketing (Telefonische Marketing-Aktionen) Kampagnenmanagement Content Management (Pflege und Bereitstellung von angebotsbezogenen Dokumenten im Internet) Interaction Center bzw. Call Center mit Aktivitäten- und Kontaktmanagement Vertrieb Sales Force Automation26 “Prozesse, Software und Tools zur Unterstützung und Automatisierung des Verkaufsprozesses. SFA umfasst beispielsweise Kontakt- und Lead-Management, Prognosen und Verkaufsadministration.“27 Telefonischer Verkauf Kontakt-Management zur Pflege von Kundeninteraktionen Service Pflege von Verwaltung von Installationsdaten Bearbeitung von Serviceanfragen und –aufträgen Interaction Center bzw. Call Center mit Aktivitäten- und Kontaktmanagement28 26 Vgl. [Buck02] Vgl. [Rapp00] 28 Vgl. [Buck02] 27 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 26 3.1.2.3 Analytisches CRM „Unter dem Begriff analytisches CRM werden Data Warehouse- und OLAP-(Online-Analytical-Processing-)Dienste sowie Analyse-, Planungs- und Optimierungswerkzeuge für das Kundenbeziehungmanagement zusammengefasst.“29 „Ein Data Warehouse ist eine speziell für die Entscheidungsfindung aufgebaute Datenbank, in der historische Daten aus unternehmensweiten, operativen IT-Systemen (beispielsweise vom Call Center, Vertrieb) und externen Datenquellen gesammelt, transformiert, konsolidiert, gefiltert und fortgeschrieben werden.“30 „Mit Online-Analytical-Processing (OLAP) bezeichnet man die Analyse und Auswertung von multidimensional aufbereiteten Daten, um Informationen für Unternehmensentscheidungen zu gewinnen.“31 OLAP bezieht somit seine Daten aus der Datenbank des Data Warehouses. Mit Hilfe des analytischen CRM kann somit das Verhalten der Kunden ausgewertet werden und somit ein besseres Verständnis über Kundenzufriedenheit gewonnen werden. 3.1.3 3.1.3.1 Erweiterungen des CRM-Begriffes Elektronisches Customer Relationship Management (eCRM) Elektronisches Customer Relationship Management ist kein neuer Ansatz eines kundenorientierten Führungs- und Organisationsprinzipes. Es handelt sich lediglich um eine Erweiterung des herkömmlichen Customer Relationship Management um die so genannte e-Komponente. „Die neuen Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, erweitern das bestehende CRM nun um eine neue Dimension der Kundenbeziehung, indem sie sowohl Kunden als auch Unternehmen erweiterte Interaktionsspielräume eröffnen.“32 eCRM ermöglicht somit die Realisierung des One-to-OneMarketings im Internet. 3.1.3.2 Mobiles Customer Relationship Management (mCRM) Hier liegt das Augenmerk auf dem standortunabhängigen, sprich dem mobilen Steuern, Führen und Gestalten der Beziehung zu den Kunden. Dabei handelt sich lediglich um eine Erweiterung von CRM um die so genannte m-Komponente. Die m-Komponente ist mit dem Einsatz von mobilen Endgeräten, wie Laptop, PDA, Mobiltelefon und sonstigen so genannten „mobile devices“ verbunden. 29 Vgl. [Buck02] Vgl. [Rapp00] 31 Vgl. [ACQU04] 32 Vgl. [ScSc02] 30 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 27 3.1.3.3 Value Customer Relationship Management (V-CRM) Das Wertegerüst von Unternehmen und Managern ist erfolgsentscheidend für langfristige CRM-Erfolge. „Wer seine Mitarbeiter und Kunden liebt, ist stets auf ihr Wohl bedacht.“ Der Gewinn eines Unternehmens ist zwar überlebenswichtig, dennoch spielt er nur eine untergeordnete Rolle. „V-CRM eignet sich für alle Manager und Unternehmer, die gute Werte zugrundelegen. Ohne die genaue Bestimmung solcher Werte hängen V-CRM-Instrumente in der Luft. Werte stellen somit das Fundament eines erfolgreichen V-CRM-Einsatzes dar. Ein Werteportfolio für ein erfolgreiches V-CRM enthält unter anderem die folgenden Werte: „Freiheit, Vertrauen, Loyalität, Ehrlichkeit und Respekt.“ „Die beste CRM-Technologie, gepaart mit hoch effizienten Geschäftsprozessen, wird nicht zu der beabsichtigten Wirkung führen, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens vom Top-Management bis hin zum Mitarbeiter auf unterster Hierarchieebene sich nicht an dem V-CRM-Portfolio orientieren.“ „In Zukunft werden die Unternehmen langfristig erfolgreiche Kundenbeziehungen gestalten, die sich an einem klaren Wertegerüst orientieren. Ohne dieses Wertegerüst verpuffen CRM-Aktionen mittelfristig und werden zu Investionsruinen.“33 3.2 Ziele des CRM „Customer Relationship Management (CRM) verfolgt das Ziel, die Kundenbearbeitung ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen auszurichten.“ Hierbei ist jedoch nochmals festzuhalten, dass CRM in seinem Kern ein konzeptionelles Thema darstellt und die entsprechende Software lediglich die DV-technologische Unterstützung bietet. Das Konzept legt die Ausrichtung der Kundenbearbeitung fest. Die Software hilft die resultierenden Prozesse schneller bearbeiten zu können. Folgende Abbildung verdeutlicht die wesentlichen Ziele des CRM-Ansatzes in Detail.34 33 34 Vgl. [Wessl01] Vgl. [UeHD02] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 28 Abbildung 6: Ziele des CRM-Ansatzes Eine verbesserte Kundenzufriedenheit führt zu einer stärken Bindung des Kundens an das Unternehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind die notwendigen Maßnahmen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice fokussiert durchgeführt zu werden. Dazu ist die Qualität der Kunden-bearbeitung durch differenzierte Kundenbearbeitung, die Mehrwertdienste bietet, zu erhöhen. An den Schnittstellen zum Kunden müssen optimale Leistungen angeboten werden können. “Zudem sind neue Technologien – insbesondere Data Mining – einzusetzen, um das Kundenmanagement zu verbessern.“ „CRM fokussiert dabei insgesamt auf die Aufgabenbereiche des Kundenmanagement mit seinen Teildisziplinen Kundenneugewinnung, - bindung und –rückgewinnung unter Einsatz bekannter und neuer Marketing- und Vertriebsinstrumente.“35 3.3 Grundsätzliches Vorgehen zur CRM-Einführung 3.3.1 Die 17 Grundregeln für erfolgreiche CRM-Projekte Es gibt eine Reihe von grundsätzlichen Erfolgsfaktoren für CRM-Projekte. Jeder dieser Erfolgsfaktoren stellt somit eine Grundregel für ein erfolgreiches CRM-Projekt dar. „Ein Verstoß gegen eine Grundregel hat ähnliche Auswirkungen wie eine Geschwindigkeitsüberschreitung an einer Radarfalle.“ Experten haben 17 Grundregeln für ein erfolgreiches CRM-Projekt definiert, die von den projektbeteiligten Personen angewendet werden sollten. 1. Regel: Think big – start smart „CRM-Projekte sollten grundsätzlich an der strategischen Ausrichtung beginnen.“ CRM sollte in einem Unternehmen in langsamen und schrittweisen Etappen eingeführt werden. Dennoch hat sich ein Unternehmen hierbei auch an der am Markt befindlichen Geschwindigkeit zu orientieren. Die Implementierung sollte immer in Teilbereichen, wie Vertrieb, Marketing oder Service erfolgen. Aus dieser schrittweisen Implementierung können große Erfahrungswerte für weitere Implementierungen gewonnen werden. 2. Regel: Mitarbeitereinbezug von Beginn an Der Mitarbeitereinbezug in einem solches Projekt hat im Grunde zwei Vorteile. Einerseits kann vom Fachwissen dieser Mitarbeiter bei der Implementierung profitiert werden. Außerdem wird 35 Vgl. [UeHD02] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 29 sich ein bei der Entscheidung integrierter Mitarbeiter leichter tun hinsichtlich der Akzeptanz eines solchen neuen Instrumentes36 3. Regel: Automatisierung nach Kernerfordernissen Das Unternehmens-Management sollte sich bei einer CRM-Lösung auf die Kernerfordernisse beschränken und diese schriftlich auf Papier bringen. Eine Überladung des Systems hinzu zur Ausschöpfung aller technischen Möglichkeiten (Featureismus) kann sich zu einem Risiko entwickeln. „Erweist sich die kleinere Lösung als stabil, dann kann sie noch immer erweitert werden. 4. Regel: Beachten der 80/20-Regel (Pareto-Regel) „In CRM-Projekten ist es sehr wichtig, bereits vor Beginn die guten Mitarbeiter zu identifizieren (die so genannten 20 Prozent) und diese an dem CRM-Projekt zu beteiligen.“ Diese 20 Prozent Mitarbeiter können 80 Prozent an Meinungen positiv beeinflussen. 5. Regel: Erfahrener Projektleiter CRM-Projekte sollten durch einen erfahrenen und schon längere Zeit dem Unternehmen angehörigen Projektleiter geführt werden. Dieser Projektleiter kennt das Unternehmen und hat sich auch ein Namen in der Unternehmung bei den Mitarbeitern gemacht. 6. Regel: Top-Sponsoren „Die strategische Tragweite von CRM-Projekten benötigt die Ansiedlung auf Top-ManagementEbene“. Daher sollte ein Top-Manager als „Top-Sponsor“ des CRM-Projektes bestimmt werden, der in der Lage ist, kurzfristig wichtige Entscheidungen zu treffen. 7. Regel: Ausreichende Investition in das Personal CRM lebt nicht nur von der Technologie, sondern auch von den Menschen, die dahinter stecken. Daher gilt es das Personal ausreichend auf das CRM-Projekt vorzubereiten. Es müssen Schulungen und Workshops veranstaltet werden, die auch die Philosophie von CRM transportieren. 8. Regel: Variable Trainingskonzepte Es müssen geeignete Trainingskonzepte entwickelt werden, die den Anwenderbedürfnissen entsprechen. 9. Regel: Gezielte Investition in Soft- und Hardware 36 Vgl. [Wessl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 30 „Leistungsfähige Server und Netze mit hoher Bandbreite sollten für ein performantes System selbstverständlich sein.“ „Die Auswahl von Middleware, Telekommunikation und ‚ CRM-Software sollte gut aufeinander abgestimmt werden und in die IT-Strategie des Unternehmens passen.“37 10. Regel: Erfahrung in CRM-Projektmanagement CRM-Projekte sind keine Technologieprojekte. „CRM-Projekte sind Projekte im Bereich Organisation, Mitarbeiterqualifikation und Technologie. Daher sollte ein Projektmanagement eingesetzt werden, das bereits Erfahrungen in diesem komplexen Umfeld gesammelt hat. Es kann jederzeit im Verlauf des Projektes zu veränderten Anforderungen kommen. 11. Regel: Klarheit der CRM-Vision Es sollte eine Vision formuliert werden, die sofort vom Mitarbeiter in der täglichen Arbeit umgesetzt werden kann. 12. Regel: Flexibilität der CRM-Software „Bei der Auswahl der CRM-Software ist insbesondere auf die Entwicklungsflexibiltät zu achten. Ausgangspunkt sind die Veränderungen in der Organisation, der sich das System anpassen muss, um einen langfristigen Einsatz zu garantieren. Ausschlaggebend ist dabei grundsätzlich die Innovationskraft des Software-Anbieters, der sein Produkt kontinuierlich an neue Standards anpassen muss.“ 13. Regel: Orientierung am Standard Die Orientierung an gängigen Standards ist von Vorteil, weil die Anbieter jeweils den aktuellen Stand der Entwicklung berücksichtigen. 14. Regel: Oberflächenintegration Es sollten ähnliche Screens für die Bereiche Vertrieb, Marketing und Service verwendet werden. Einerseits aus Kostengründen und anderseits sollte zur Verbesserung der Verständigung eine einheitliche Sprache gesprochen werden. 15. Regel: Gewöhnung an CRM-Innovationen Den Mitarbeitern muss eine gewisse Zeit eingeräumt werden sich an die neue Innovation zu gewöhnen. 16. Regel: Saubere Dokumentation 37 Vgl. [Wessl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 31 „Eine durchgängige Dokumentation sorgt auch dann für Transparenz, wenn das Projektteam gewechselt wird.“ Ohne umfassende Dokumentationen der CRM-Software ist ein Support der Anwender nur schlecht möglich. 17. Regel: Strukturiertes Release Management Veränderungen müssen systematisch aufgenommen, dokumentiert und konsolidiert werden, um auf dieser Basis Prozesse, Organisation und Technologie anzupassen.38 3.4 Einführung in fünf Projektphasen Einige Unternehmen setzen bereits längst einzelne CRM-Funktionalitäten ein. So funktioniert beispielsweise kein Unternehmen ohne Kundendatenbank. Diese bereits existierenden Elemente gilt es in das künftige CRM-Projekt einzubeziehen. In der ersten Stufe gilt es das Projektteam zu bestimmen. Hierbei sollte das Projektteam aus Mitarbeitern der verschiedenen Bereiche des Unternehmens bestehen. Ein CRM-Projekt führt zu einer Veränderung der täglichen Arbeit. Somit bedingt die Implementierung eines CRM-Systems zugleich ein Change Management, um auftretende Widerstände der Mitarbeiter zu überwinden. Es muss in einem solchen Projekt ein ständiger Dialog zwischen der IT- und Fachseite erfolgen. Deshalb sind das Projektteam IT- und Fachexperten zu integrieren. In der zweiten Stufe ist eine Bedarfsanalyse durchzuführen. Hierbei wird herausgearbeitet, welche Teilfunktionalitäten eines CRM-Systems für das Unternehmen sinnvoll sind. Dabei sind diese Teilfunktionalitäten in zwei Gruppen zu gliedern. Die eine Gruppe besteht aus Funktionalitäten, die auf die Erhöhung der Effizienz der Geschäftsprozesse im Kundenmanagement abzielt. Die zweite Gruppe besteht z.B. aus Funktionalitäten wie Data-MiningWerkzeugen, die die Effektivität der Kundenbearbeitung verbessern. Im Rahmen einer solchen Bedarfsanalyse reicht es jedoch nicht aus nur eine reine Funktionsliste zusammenzuschreiben. Ist es viel wichtiger hierbei die Nutzer in die Bedarfsanalyse zu integrieren. Hierbei gilt der Grundsatz „technology follows function“. Die Nutzer sind in Interviews oder Workshops zu befragen, welche Teilfunktionalitäten sie für Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen sinnvoll halten. In der dritten Stufe erfolgt eine Bewertung und Analyse der Ergebnisse aus der zweiten Stufe. Die Teilfunktionalitäten sind dabei hinsichtlich verschiedener Kriterien zu bewerten. „Neben einer Kosten-Nutzen-Analyse für die Teilfunktionalitäten ist zu prüfen, ob jeweils die Handhabbarkeit gewährleistet ist, also genügend qualitative und quantitative Mitarbeiterressourcen zum Betrieb der Teilfunktionalität zur Verfügung stehen.“ Weiterhin ist zu prüfen, inwieweit die Einführung einer Teilfunktionalität auf Akzeptanz bei den späteren Nutzern stößt. Auf der Basis der Bewertungen sind dann Erfolg versprechende Funktionalitäten für die Einführung auszuwählen. In der vierten Stufe erfolgt auf Grundlage der zuvor ausgewählten Funktionalitäten die Auswahl eines geeigneten CRM-Systems. Da es auf dem Markt sehr viele Anbieter gibt, ist es zunächst sinnvoll eine Vorauswahl von fünf bis acht Anbietern zu treffen, deren Eignung in einem 38 Vgl. [Wessl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 32 persönlichen Termin tief gehend zu analysieren ist. „Wesentliche Auswahlkriterien sollten sein, ob die Software modular aufgebaut ist, so dass nur die erforderlichen Funktionalitäten erworben werden können.“ Weiterhin ist es sehr wichtig, ob die CRM-Software in die bisherige Systemlandschaft überhaupt integriert werden kann. In der fünften und letzten Stufe erfolgt die Implementierung und Einführung der CRM-Software. Die Implementierung kann von internen Ressourcen oder vom Anbieter selbst vorgenommen werden. In dieser Stufe ist es auch sehr wichtig sehr viele Schulungen den Mitarbeitern anzubieten, so dass vielleicht vorhandene Hemmnisse schnellstens abgebaut werden können.39 Abbildung 7: Die fünf Phasen eines CRM-Projektes 39 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 33 3.5 Das 3-Ebenen-Modell Das 3-Ebenen-Modell des CRM besteht aus einer zielorientierten, einer strategischen und der so genannten EDV-Komponente. Abbildung 8: 3-Ebenen-Modell des CRM In der ersten Ebene, der so genannten zielorientierten Ebene, ist das Ziel von CRM zu definieren. Es handelt sich hierbei um das Kundenbindungsziel, welches schon vor CRM ein „klassisches“ Ziel des Direktmarketings war. Bei jeder neuen „Modewelle“ ist es von Vorteil, zunächst eine Differenzierung vorzunehmen zwischen dem, was wirklich neu ist, und dem, was schon lange Zeit in den Unternehmen praktiziert wird. Nach Bliemel/Eggert ist bei einer Kundenbindung zwischen den beiden Bindungszuständen der „Verbundenheit“ und der „Gebundenheit“ zu unterscheiden. „Bei der Herstellung von Verbundenheit versucht der Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 34 Anbieter, durch geeignete Maßnahmen auf der rationalen und/oder irrationalen Ebene die Beziehungen aus der Sicht des Kunden positiv zu gestalten. Bei der Herstellung von Gebundenheit hingegen errichtet der Anbieter Wechselbarrieren, schränkt also die Wahlfreiheit seiner Kunden ein.“ Beispiele für solche Wechselbarrieren sind anbieterspezifische technologische Standards oder monetäre Aufwendungen, die mit der Aufnahme oder Beendigung einer Geschäftsbeziehung verbunden sind und im Anwendungsbereich des CRM durchaus praktische Bedeutung haben. „Zusammenfassend lässt sich CRM daher als informationstechnologisch gestützte Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von Kundenbeziehungen definieren.“40 In der Ebene 2, der strategischen Komponente, gilt es bestimmte Wettbewerbsvorteile zu finden. Solche Wettbewerbsvorteile können das Ausnützen von Up- und Cross-Selling-Potenzialen sein. Sie können zu einer Steigerung des Umsatzes bzw. Gewinns beitragen. Beim Up-Selling werden dem Kunden höherwertige und damit höherpreisige Produkte angeboten. Kunden einer Kreditkartenorganisation, die bisher nur eine Standardkarte, aber über ein hohes Einkommen verfügen und viele Ausgaben tätigen, erhalten Angebote für eine Goldoder Platinkarte. Beim Cross-Selling wird beim Kauf eines Produkts ein dazu passendes Nebenprodukt mitangeboten. So werden z.B. beim Kauf eines Anzuges auch ein Hemd und eine Krawatte vom Verkäufer angeboten. Die EDV-Komponente setzt sich mit der DV-technischen Umsetzung auseinander. Hierbei spielen so genannte Kundenorientierte Informationssysteme eine entscheidende Rolle. Zu diesen Informationssystemen gehören das Database-Marketing, Computer Aided Selling und Online-Marketing. „Unter Database Marketing versteht man ein Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherter Informationen.“ Neben persönlichen Daten des Kunden werden auch Potenzialdaten abgespeichert. Somit Daten über den möglichen Bedarf eines Kunden an einem bestimmten Produkt zu einem gewissen Zeitpunkt. Mit dieser Menge an kundenindividuellen Daten können Marktanalysen durchgeführt und somit eine sehr konkrete Planung hinsichtlich individueller marketingstrategischer Maßnahmen für den jeweiligen Kunden durchgeführt werden. Database Marketing unterstützt somit die Marketing-Planung. Die Aufgabe von Computer Aided Selling dagegen ist die Vorbereitung von Verkaufsgesprächen. CAS ist vor allem für den Außendienstmitarbeiter gedacht. Hier kann er z.B. über einen Laptop vor den Augen des Kunden ein für ihn maßgeschneidertes Produkt konfigurieren. CAS ermöglicht es dem ADM vor Ort beim Kunden sich nochmals über kundenbezogene Daten zu informieren und somit für ein Verkaufs-gespräch bestens vorbereitet zu sein. Das dritte KIS ist das Online Marketing. Darunter ist ein interaktives Marketing über elektronische Netze, d.h. vor allem über das Internet zu verstehen. In diesem Zusammenhang gilt es auf den bekannten Slogan des Internet einzugehen: „anywhere – anybody – anytime“ 41 40 41 Vgl. [Link01] Vgl. [Link01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 35 Das Internet ist (fast) überall zugänglich. Somit spielt es keine Rolle, ob man gerade an einem fixen Ort verhaart oder mobil ist. Die technologische Weiterentwicklung hat dies ermöglicht. Heutzutage ist es möglich über mobile Endgeräte einen Zugang zum Internet zu bekommen. Derzeit befinden wir uns in diesem Bereich des mCRM jedoch noch in den Kinderschuhen. Spätestens mit der Einführung vom UMTS wird es in diesem Bereich revolutionäre Entwicklungen geben. Den Start dieser revolutionären Entwicklung hat der Mobilfunkanbieter Vodafone mit seiner UMTS-PC-Karte gemacht. Diese ermöglicht es mit einem PC bzw. Laptop in UMTS-Geschwindigkeit im Internet zu surfen. Für den mobilen ADM sicherlich eine ganz interessante Entwicklung. Jeder Internet-Auftritt kann als Auftritt auf dem Weltmarkt oder einem beliebigen Teilmarkt geplant und realisiert werden. Hierbei spielt es keine Rolle, ob es sich um einen multinationalen Großkonzern oder ein mittelständisches Unternehmen bis zum Kleinstbetrieb handelt. Ladenschlusszeiten gibt es im Internet auch nicht. Es steht somit vierundzwanzig Stunden weltweit zur Verfügung. 3.6 CRM-Instrumente Die Marketinginstrumente des CRM sind Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Diese vier CRM-Instrumente werden überwiegend noch nicht unternehmensweit durch eine CRM-Abteilung oder –Linie geplant, eingesetzt und kontrolliert. Vielmehr setzen die verschiedenen Unternehmensbereiche ihre eigenen Instrumente ein. Die folgende Tabelle soll einen Überblick der vier Instrumente mit beispielhaften Kundenbindungselementen geben.42 Gemeinsame Produktentwicklung Qualitätstandards und Leistungsgarantien Individuelle Angebote Value-added-Services, Zusatzleistungen Kundenkarten Rabatt, Bonus- und Payback-Systeme Preisdifferenzierung Online-Bestellung Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik 42 Vgl. [HHKN01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 36 Kommunikationspolitik Katalogverkauf Abonnements Internet/Gewinnspiele Online Marketing Servicenummern/Direct Mail Kundenforen Tabelle1: CRM-Instrumente Diese vier Instrumente stehen in einer engen Beziehung zum operativen, kollaborativen und analytischem Customer Relationship Management. Wir haben es hierbei mit einer Vielzahl von Instrumenten zu tun, die sich jedoch auch gegenseitig sehr stark beeinflussen können. Zur Verwirklichung eines einheitlichen Vorgehens beim Kunden muss Client Clustering betrieben werden. Es handelt sich hierbei um ein Instrument aus der Kundenpolitik. „Client Cluster sind Bündelungen von einzelnen Kunden zu Gruppen. Die Gruppen sind dadurch gekennzeichnet, dass Kunden mit ähnlichen Merkmalsausprägungen zu einem Cluster verschmelzen und Kunden mit unterschiedlichen Merkmals-ausprägungen verschiedene Cluster bilden.“ Wie Kundengruppierungen erfolgen können, haben Sie schon im Punkt 2.1 Kundenmanagement erfahren können. Jedoch stehen diese Kundengruppierungen in einem gewissen Widerspruch der Verfolgung einer individuellen Kundenbetreuung. Ist die Cluster-Bildung erfolgt können die CRM-Instrumente angewandt werden. Kommen wir nun noch mal zu einer genaueren Betrachtung der einzelnen CRM-Instrumente. Die Distributionspolitik beinhaltet alle Elemente der Kundenkontaktpunkte (Customer Touch Points) und der Distribution von Leistungen (Produkte und Dienstleistungen). „Aufgabe der physischen Distribution ist es, Leistungen in richtiger Art, Qualität und Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zu möglichst niedrigen Kosten zur Verfügung zu stellen.“ „e-Business ist eine ideale Ergänzung zu bestehenden Systemen von Zwischenstufen in der Distribution und kann in vielen Fällen zur Steigerung der Wertschöpfung beitragen.“ Die Kommunikationspolitik wird im Normalfall von Menschen betrieben. Dennoch gibt es hierbei inzwischen auch schon Lösungen den Menschen als Kommunikationspartner zu ersetzen. Eine Möglichkeit ist Interactive Voice Response (IVR). Dieser Begriff wird seinem Namen noch nicht gerecht, weil der Computer in der Regel nur auf vorgestellte Alternativen reagieren kann. Weiteres zum Thema IVR wird in den nächsten Abschnitten zu erfahren sein. Die Produktpolitik sind alle Maßnahmen, damit ein Produkt für einen Kunden interessanter wird. Dazu gehören auch bestimmte Zusatzleistungen, wie Value-added-Services. Hierbei versucht sich ein Anbieter von seinen Konkurrenten abzuheben, indem er eine besondere Zusatzleistung anbietet, die seine Konkurrenten seinen Kunden nicht anbieten. Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 37 Die Preispolitik kann sehr großen Einfluss auf einen Kunden nehmen. Der Kunde will einen angemessenen und nicht überteuerten Preis für ein sehr gutes Produkt zahlen. „Gute“ Kunden wollen Preisnachlässe und Rabatte. Dementsprechend gilt es eine Preispolitik zu betreiben, die einerseits den Kunden zufrieden stellt und anderseits hohe Umsätze bewirkt. 43 3.7 CRM-Integrationsmodell Im Front Office-Bereich, d.h. an der Schnittstelle zum Kunden, ist im CRM der Ansatz des Multi-Channel-Marketings zu realisieren. Dieser Ansatz soll es dem Kunden ermöglichen über die verschiedensten Kontaktkanäle sich mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. Somit gilt es von der Unternehmensseite aus die verschiedenen Customer Touch Points zu bedenken und in der Kommunikationsstruktur des Unternehmens einzurichten.44 Abbildung 9: Das Integrationsmodell des Customer Relationship Management 43 44 Vgl. [HHKN01] Vgl. [Link01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 38 Voraussetzung ist jedoch erst einmal das Vorhandensein einer Kundendatenbank als zentrale Integrationsplattform für die Gesamtheit der Kundenorientierten Informationssysteme und der übrigen touchpoints. Ein wichtiger Punkt hierbei ist auch die Integration zwischen Front- und Backoffice-Bereich. Somit ist eine rasche und fehlerlose Datenübermittlung gewährleistet.45 Zu den Back-Office-Anwendungen gehören unter anderem ERP-Systeme, Supply Chain Management und Supplier Relationship Management. Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Betrieb eines modernen Call Centers. Die klassische Telefonie ist zwar in den meisten Call Centern noch das Hauptkontaktmedium, dennoch sollte ein modernes Call Center Telefon, e-Mail, Fax, Chat, Call-Buttons, VoIP, WAP und weitere Medien unterstützen.46 45 46 Vgl. [Link01] Vgl. [Köhl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 39 Call-Buttons stellen die Möglichkeit, die Internetseiten bieten, um Kunden einen gewünschten Rückruf zu ermöglichen. Der Kunde gibt seine Telefonnummer auf der Website an, klickt auf den Call-Back-Button, und erhält dann, der jeweiligen Firmenkapazität entsprechend, einen Rückruf durch einen Call Center Agenten.47 Unter VoiP ist Voice over IP zu verstehen. Es handelt sich hierbei um Internettelefonie, die entweder über den Computer selbst oder über ein VoIP-Telefon betrieben wird. WAP ermöglicht den Internetzugang über ein Mobiltelefon. Eine weitere Technologie, die in modernen Call Centern immer wichtiger wird, sind Interactive Voice Response-Systeme (IVR). Es handelt sich hierbei um ein Spracherkennungssystem, welches die Funktionalität hat, über Spracheingabe oder Tonwahlverfahren Anrufer zu identifizieren. Somit können Anrufer direkt einer ihm verantwortlichen Agentengruppen zu gewiesen werden, ohne lange weitervermittelt werden zu müssen. Somit reduziert sich der Koordinationsaufwand in den Unternehmen immens und der Kunde muss nicht mehr in langen Warteschleifen verhaaren. „Kommunikatives Herzstück solcher Anlagen ist das Medienneutrale Routing, ein effizientes System für maßgeschneidertes CRM und die Weiterentwicklung der klassischen AutomatedCall-Distribution- (ACD) Anlage.“ „Dabei handelt es sich um eine Zugangstechnik im Communication Center, die eingehende Anrufe nach vorprogrammierten Systematiken automatisch zu freien Agenten des Call Centers leitet.“ Anrufer, die nicht sofort bearbeitet werden können, übergibt die ACD-Anlage einer Warteschleife, in der eine Ansage läuft. Jedoch kann eine ACD-Anlage keinen automatisierten Workflow erzeugen. Bei einem Workflow handelt es sich um die informationstechnische Umsetzung eines Geschäftsprozesse. Hierzu werden Workflowmanagement-Systeme benötigt, die für die Verwirklichung eines CRM in einem Unternehmen vorhanden sein müssen. Da eine solche ACD-Anlage jedoch keinen Workflow erzeugen kann, kommt es immer noch zu zahlreichen Medienbrüchen. Ein Medienbruch entsteht z.B., wenn eine elektronische Bestellung manuell weiterverarbeitet wird. „Das Medienneutrale Routing ermöglicht nun das gleichzeitige Empfangen von Telefonaten, e-Mails, Fax und sonstigen Endgeräten im Communication Center.“ Unabhängig vom Kommunikationskanal werden die Daten durch ein einheitliches Eingangsportal geleitet und über ein Dialogfenster dem freien Mitarbeiter zugeführt. Hierbei ist jedoch eine Priorisierung hinsichtlich der Abarbeitungsreihenfolge der verschiedenen Medien durchzuführen.48 „Dieses Verfahren ermöglicht die zuverlässige Bearbeitung über alle Medien, wobei die intelligente Verteilung nach Fähigkeiten der Agenten (skill based) und den Wünschen der Kunden besonders effektiv ist.“ „Im klassischen Call Center waren die Medien Fax, e-Mail und Web noch nicht integriert. Folge: Medienbrüche, manuelle Verteilung (Bsp. Fax), keine Integration in den Workflow. Das medienneutrale Communication Center (oder Customer Interaction Center) integriert alle Medien von Fax über e-Mail und Web hin zu Kiosksystemen.“ Ein elektronisches Kiosk-System kann z.B. ein Touchscreen sein über den man eine Reihe von verschiedenen Informationen beziehen kann.49 47 Vgl. [CCAN04] Vgl. [Köhl01] 49 Vgl. [Köhl01] 48 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 40 Der Weg hin zum Customer Interaction Center stellt somit den Closed-Loop-Ansatz dar. “Kunden fordern die unterschiedlichsten Formen der Interaktion. Mit sinkender Kundenloyalität – und dem Wettbewerb nur einen Mausklick voraus – besteht die Herausforderung darin, es dem Kunden so einfach wie möglich zu machen, mit dem Unternehmen zu interagieren. Dies umfasst alle Aktivitäten von Informieren über Produkte und Dienstleistungen bis hin zum Abschluss von Transaktionen, der Verfolgung der Lieferabwicklung und Anforderung von Services.“50 Diese Verwirklichung des Closed-Loop bedeutet eine systemmatische Rückführung von Kundenwissen in neue Verkaufsaktionen, so dass sozusagen ein lebenslanges Lernen auf beiden Seiten möglich ist. Um einen Kunden individuell betreuen zu können, ist das Erkennen jedes Anrufers (über eine Telefonnummer) in Verbindung mit seinen Daten Voraussetzung. Hierbei kommt Computer Telephony Integration (CTI) ins Spiel. Es verknüpft Sprachen mit Daten. Somit erscheint nach Erkennung des Kontaktes bei einem Anruf am Bildschirm des Agenten die benötigten Schlüsseldaten des Kunden. „Damit die Agenten ihre Kunden auch aktiv anrufen können (Outbound Calls), erstellt das System anhand vom Unternehmen vergebener individueller Strategien Anruflisten.“ Neben dem Automatischen Aufblenden von Kundendaten beim Anruf oder das Ausführen von Telefoniefunktionen über den Bildschirm ermöglicht CTI ebenfalls Data Based Routing. Anhand der aktuellen Daten des Kunden wird das Routing beeinflusst. „Der Kunde wird z.B. mit seinem persönlichen Agenten bevorzugt verbunden oder aber, auf Basis von kommerzieller Daten, zu entsprechenden Abteilung geleitet. 51 „Die frontend-orientierte Integration alle Kundenvorgänge könnte man als Customer Relationship Sales bezeichnen, die Integration aller Marketingbotschaften treffend als Customer Relationship Communication. CRM bleibt dadurch als Oberbegriff für das Konzept einer kundenzentrierten Geschäftspolitik.“52 3.8 CRM-Qualitätssicherung In der Vergangenheit galt es eine hohe Produktqualität zu erreichen. CRM-Qualität konzentriert sich dagegen auf Qualitätsbestandteile im Bezug auf die Beziehung zum Kunden und nicht in Produkteigenschaften. CRM-Qualität kann sich beispielsweise aus den folgenden Komponenten zusammensetzen: 1. Zugang (Technologie) „Der Kunde kann den Zugang zu der gewünschten Bedürfnisbefriedigung durch verschiedene Medien erhalten.“ Möchte ein Kunde beispielsweise den Zugang zum Produkt oder Service über das Internet aufbauen und das Unternehmen bietet diesen Kanal nicht, so wird dem Anspruch nicht genügt und der Zugang über das beste Call Center kann keine Alternative darstellen.53 50 Vgl. [Buck01] Vgl. [Köhl01] 52 Vgl. [ACQU04] 53 Vgl. [Wessl01] 51 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 41 2. Kompetenz (Personalqualifikation) Die Mitarbeiter, die von einem Kunden kontaktiert werden, sollten über das vom Kunden erwartete Wissen zur Lösung seiner Probleme verfügen. Tatsächlich muss der Mitarbeiter nicht punktuell über das erforderte Wissen verfügen, sondern den sofortigen Zugang zum geforderten Wissen über entsprechende CRM-Tools bekommen, damit der Kundenanforderung schnell entsprochen werden kann und somit die CRM-Qualitär gesichert werden kann. 3. Geschäftsprozesse (Speed) Die Geschäftsprozesse sind auf kundenorientierte Weise zu optimieren. So sollte das Leben des Kunden erleichtert werden und ihm Arbeit abgenommen werden. 4. Dateninhalte (Content) Um hochwertige Kundenkontakte aufzubauen, gilt es sehr genaue Kundendaten zu pflegen. Der Kunde wird die Beziehungsqualität nur dann hoch einschätzen, wenn die von ihm angeforderten Informationen sofort zur Verfügung gestellt werden können.54 3.9 Systemumfeld Unter e-Business versteht man Geschäftsprozesse, die digital ausgeführt werden und über die Medien Intranet, Extranet und Internet abgewickelt werden können.55 Der Begriff des Internets sollte mittlerweile fast jedem geläufig sein. Ein Intranet ist ein internes Computer-Netz in Organisationen und Unternehmen auf Basis der Internet-Protokolle (TCP/IP), das oft (über eine Firewall) mit dem Internet verbunden ist.56 „Das Extranet ist eine Erweiterung unternehmensinterner Computernetze (Intranet), durch das auch externe Nutzer (zum Beispiel Geschäftspartner oder Außendienst-Mitarbeiter des Unternehmens) eine (meist beschränkte) Zugriffsmöglichkeit auf das Intranet erlangen. Über ein Extranet können Außenstehenden wie Zulieferern, Partnerfirmen oder Kunden eines Unternehmens bestimmte betriebliche Daten kontrolliert zugänglich gemacht werden.“57 Damit diese Art der digitalen Geschäftsprozesse abgewickelt werden können, benötigt man eine unternehmensspezifische e-Business-Plattform. „Dabei ist die damit geschaffene e-Business-Plattform nicht losgelöst als neues, eigenständiges System zu betrachten, sie bildet vielmehr eine Art „Hülle“, eine „Schale“ um die im Unternehmen vorhandenen Kernanwendungen: Enterprise Ressource Planning-, Customer Relationship Management-, Dokumentenmanagement- oder Billing-Systeme.“ Damit ein optimaler Nutzen entstehen kann, gilt es idealerweise diese Systeme in diese e-Business-Plattform zu integrieren. Für die automatische Bereitstellung eines individuellen Kundenangebots muss z.B. ein vorhandenes CRM-Tool (eCRM) in die e-Business-Plattform integriert werden. „Electronic Customer Relationship Management bedeutet, konsequent alle digitalisierten Geschäftsprozesse auf den Kunden auszurichten mit dem Ziel, ihn lange und 54 Vgl. [Wessl01] Vgl. [Köhl01] 56 Vgl. [NETL04] 57 Vgl. [NETL04] 55 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 42 wertvoll ans Unternehmen zu binden.“58 „eCRM heißt, den Kunden zu kennen, ihn bei jeder “Begegnung“ wieder zu erkennen, proaktiv und individuell auf seine persönlichen Bedürfnisse einzugehen und dadurch eine durch Loyalität und gegenseitiges Vertrauen geprägte Beziehung aufzubauen.“59 In der nachfolgenden Abbildung soll deutlich werden, wie CRM die Verbindung zum Kunden durch verschiedene Kontaktkanäle für alle unternehmensinternen Benutzer transparent machen kann. Abbildung 10: Komponenten einer CRM-Lösung 58 59 Vgl. [Köhl01] Vgl. [Köhl01] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 43 Das Kommunikative (bzw. kollaborative) CRM stellt das Management und die Integration der verschiedenen Kommunikationskanäle dar. Operatives CRM unterstützt die Mitarbeiter bei den Transaktionen mit den Kunden im Front Office-Bereich. „Es dient der Automatisierung von Vertriebsaktivitäten, dem Management von Vertriebskanälen für Verkaufs-Forecasts, Database Marketing und Call-Center-Anwendungen.“60 Analytisches CRM ist der Teil des CRM, der sich mit der Analyse der im operativen CRM gesammelten Daten über Kunden und Vertriebspartner befasst. Das analytische CRM liefert die Erkenntnisse, um einzelne CRM-Maßnahmen, z.B. Kampagnen zu optimieren. Ziel ist es, die Kunden in ihrer Gesamtheit zu betrachten, um abteilungsübergreifend Verhaltensmuster zu identifizieren und daraus Maßnahmen abzuleiten. Hierbei kommt die Closed Loop Architektur ins Spiel. „Der geschlossene Regelkreis aus operativem und analytischem CRM.“ Mitarbeiter sammeln im Kundenkontakt mit Hilfe des operativem CRM Informationen über Kunden und Interessenten. Das analytische CRM liefert aus der Analyse Erkenntnisse für Marketing- und Verkaufskampagnen. „Analyse-Verfahren wie Data Mining oder OLAP generieren zum Beispiel differenzierte Kundensegmentierungen und -profile, mit denen sich das Kundenverhalten prognostizieren oder Cross- und Up-SellingPotenziale nutzen lassen.“ Grundlage für diese Analysen ist die Datenbank des Data Warehouses oder eines Data Marts, eines Ausschnittes eines Data Warehouses. Im Back-Office-Bereich befinden sich Systeme, wie SCM, ERP und SRM. Diese Systeme laufen im Hintergrund – also nicht während der direkten Interaktion mit dem Kunden.61 60 61 CRM_GUIDE CRM-Guide Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 44 4 Produktspektrum im CRM-Bereich In diesem Kapitel sollen verschiedenste CRM-Softwareprodukte näher betrachtet werden. Sich hierbei auf einen bestimmten Anbieter festzulegen, ist nicht immer sehr einfach. Die verschiedenen Anbieter verfügen über ein sehr umfangreiches Produktspektrum. So dass mittlerweile für fast jeden Kunden ein geeignetes Produkt von dem jeweiligen Anbieter zur Verfügung gestellt werden kann. Das Produktspektrum reicht von nicht-integrierten Insellösungen (wie Lotus Notes, Microsoft Excel) bis hin zu integrierten, umfangreichen Branchen- und Komplettlösungen. Der Nachteil einer nicht-integrierten Insellösung ist jedoch, dass sie vollkommen autark existiert und somit z.B. keine Anbindung an ein ERP-System besteht. Bei solchen Insellösungen tauchen auch immer wieder Schnittstellenprobleme auf, womit es zu Problemen beim Datenaustausch kommen kann. Bevor es in einem Unternehmen nun zu einer CRM-Einführung kommen kann, muss eine Vorauswahl bestimmter Anbieter getroffen werden. Nach dieser Vorauswahl ist dann ein persönliches Gespräch mit den jeweiligen Anbietern zu suchen. Nach Abschluss dieser Gespräche sollte das Unternehmen, den für ihn geeigneten CRM-Anbieter gefunden haben. Kommen wir nun zur Betrachtung verschiedener CRM-Softwareprodukte. 4.1 SAP - mySAP Customer Relationship Management 4.1.1 Leistungsbeschreibung Seit der Gründung von SAP im Jahr 1972 hat sich das Unternehmen zu einem führenden Anbieter im Bereich unternehmensübergreifender eBusiness-Lösungen für alle Branchen und alle wichtigen Märkte entwickelt. „Die Walldorfer SAP ist der weltweit größte Anbieter von unternehmensübergreifenden Geschäftslösungen und drittgrößter unabhängiger Softwarehersteller.“ Mit ihrer eigenen eBusiness-Plattform mySAP.com verfügen sie über das notwendige Know-how, dass in jedem Unternehmen einen Mehrwert generieren kann.62 62 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 45 SAP hat sich vom weltführenden Anbieter im Bereich ERP-Lösungen zum führenden Anbieter von innovativen eBusiness-Lösungen entwickelt, die dem Kunden eine größere Wertschöpfung bringen. mySAP CRM unterstützt Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse über alle Kontaktkanäle hinweg und bietet darüber hinaus umfassende Analysemöglichkeiten als solide Basis für Entscheidungen. Weiterhin bietet SAP eine nahtlose Einbindung von mySAP CRM in die mySAP Business Suite. Es besteht die Möglichkeit einer Integration anderer Anbieter.63 4.1.2 Produktgruppenbeschreibung der SAP AG Die Produktgruppenbeschreibung zeigt das Produktspektrum der SAP AG auf: Business Intelligence Call Center Software / Telesales CAS, Sales Force Automation, Vertriebsinformationen CRM-Software Customer Relationship Commuincation Data Warehouse E-Commerce/Shop-Lösungen E-Service ERP-Systeme Kampagnenmanagement Key Account Management Marketingautomation Mobile CRM Portallösungen64 63 64 Vgl. [ACQU04] Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 46 4.1.3 Basisfunktionalitäten von mySAP CRM mySAP CRM verfügt über ein sehr umfangreiches Basisangebot. Im Rahmen dieser Arbeit werden jedoch nur die wichtigsten Basisfunktionalitäten vorgestellt. Dies erfolgt in einer sehr kompakten Betrachtungsweise aus Gründen der Übersichtlichkeit. Kontaktmanagement: Adressverwaltung Terminverwaltung und –planung Kontakthistorie Aktivitätenverwaltung Kontaktabwicklung (Versenden von e-Mails) Einfaches Kampagnenmanagement Dokumentenverwaltung (Zuordnung von Dokumenten zu Kunden und/oder Projekten) Projektmanagement (Zuordnung von Kunden und Aktivitäten zu bestimmten Projekten) Integration von Microsoft Office Bidirektionale Schnittstelle zu Microsoft Outlook Vertriebsmanagement: Opportunity-Management (Aufzeigen und Verfolgen von Verkaufschancen) Vereinbarung und Verfolgen von Zielen Vertriebsplanung und –reporting Produktkonfigurator Produktkatalog Key Account Management65 65 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 47 Marketing: Kampagnenmanagement Kampagnenplanung Budgetierung Kundenbefragungen Service: Wissensdatenbank Beschwerdemanagement Help Desk Gerätehistorie beim Kunden E-Service (Selbstbedienungsfunktionen für den Kunden) Call-Center: Anruflisten Computer Telephony Integration Terminierte Anwahl Unterstützung von verschiedenen Sprachen66 66 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 48 Multi-Channel-Integration / Contact Center: Versand von Serien-SMS Multmediale Kommunikation Komplexe Kampagnen über alle Kanäle Skill-Based-Routing Automated Call Distribution IP-Telefonie Interactive Voice Response (IVR) Call-me-Back-Button Chat-Funktion Internet: E-Shop Warenkorb Kundenportal (Kunden greifen über Internet direkt auf eigene Daten in der Datenbank zu) Web-Personalisierung Realtime-Angebote67 67 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 49 Analyse: Data-Warehousing Data-Mining Database-Marketing Frühwarnsystem Clustering OLAP Up- und Cross-Selling-Analysen Closed-Loop Marketing ERP: Finanzbuchhaltung Fakturierung Warenwirtschaft Lagerverwaltung68 4.1.4 Anwenderbeschreibung „mySAP CRM adressiert ein breites Spektrum an neuen und erweiterten Funktionen, die branchenspezifischen Anforderungen von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen in 23 Branchen gerecht werden.“ Gedacht ist mySAP CRM insbesondere für den Mittelstand und Großunternehmen. Die Anwendergröße beträgt von 201 bis mehr als 5000 Benutzer pro Unternehmen.69 68 69 Vgl. [ACQU04] Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 50 4.2 Siebel Systems - SIEBEL eBusiness Applications 4.2.1 Leistungsbeschreibung „Siebel Systems wurde 1993 gegründet, um Unternehmen unterschiedlicher Größe dabei zu unterstützen Kunden zu gewinnen, sie zu halten und ihnen herausragenden Service zu bieten.“ „Heute ist Siebel Systems der weltweit führende Anbieter von eBusiness Applikationen und hat Niederlassungen in mehr als 32 Ländern. Die marktführende integrierte Suite der eBusiness Applications ermöglicht den Einsatz von Vertriebs-, Marketing- und Servicelösungen über alle Kanäle hinweg – Internet, Call Center, Außendienst, Wiederverkäufer und Händlernetzwerke.“„Mit mehr als 3.000 Kunden weltweit in einer Vielzahl von Branchen, verfügt Siebel Systems über ein fundiertes Know-how im Bereich Customer Relationship Management und branchenspezifischen Best Practices, die in der gesamten Siebel eBusiness Suite enthalten sind.“ 4.2.2 Produktgruppenbeschreibung der Siebel Systems Call-Center-Software/Telesales CAS, Sales Force Automation, Vertriebsinformationen CRM-Software Data Warehouse Database Marketing eMail-Marketing Enterprise Application Integration Help Desk Interactive Selling Systems Kampagnenmanagement Konfigurationssysteme Kontaktmanagement Marketingautomation Mobile CRM70 70 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 51 4.2.3 CRM-Lösungen von SIEBEL eBusiness 4.2.3.1 Siebel Analytics „Siebel Analytics beeihalten umfangreiche und leistungsstarke Analysemöglichkeiten, die Unternehmen Markt- und Kundenwissen in Echtzeit bieten.“ „Die Siebel Smart Web Architecture-Technology verbindet einen Browser-basierten Zero-Footprint-Web-Client – damit muss keine zusätzliche Software auf dem Desktop installiert und verwaltet werden – mit einem Maß an Interaktivität, das bislang nur bei WindowsAnwendungen bekannt war.“ Diese Architecture-Technlogy wird bei allen Siebel eBusiness Applikationen verwendet. Kommen wir nun zu den wichtigsten Basisfunktionen von Siebel Analytics: Data-Warehousing Database-Marketing Frühwarnsystem Clustering Warenkorbanalyse OLAP Up- und Cross-Selling-Analysen Closed-Loop-Marketing71 71 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 52 4.2.3.2 Siebel Call Center und Service „Siebel Call Center und Service ermöglichen Unternehmen die Anwendung von Best Practices über alle Serviceprozesse und –bereich hinweg.“ Basisfunktionalitäten: Kontaktmanagement: Adressverwaltung Terminverwaltung und –planung Kontakthistorie Aktivitätenverwaltung Kontaktabwicklung (Versenden von eMails) Einfaches Kampagnenmanagement (Selektion, Serienbrief, Serien-eMail, Telefonliste) Dokumentenverwaltung Projektmanagement Integration von Microsoft Office Bidirektionale Schnittstelle zu Microsoft Outlook Bidirektionale Schnittstelle zu Lotes Notes Vertriebsmanagement: Angebotswesen Vertragsmanagement Produktkonfigurator Produktkatalog72 72 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 53 Service: Wissensdatenbank Beschwerdemanagement Gerätehistorie beim Kunden Servicehistorie E-Service Call-Center: Anrufslisten Terminierte Anwahl Unterstützung von verschiedenen Sprachen Computer Telephony Integration Multi-Channel-Integration/Contact Center: Komplexe Kampagnen über alle Kanäle Skill-Based-Routing Automated Call Distribution Festlegen und Überwachen von Servicelevels IP-Telefonie Interactive Voice Response Call-me-Back-Button Chat-Funktion73 73 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 54 Internet: E-Shop Warenkorb Kundenportal Web-Personalisierung Realtime-Angebote74 4.2.3.3 Siebel Employee Relationship Management „Siebel ERM ist ein integriertes Anwendungspaket, mit dem Unternehmen ihre betrieblichen Aktivitäten rasch auf die zentralen unternehmerischen Ziele ausrichten und die Leistung von Mitarbeitern wie auch ganzer Unternehmenseinheiten optimieren.“ „Siebel ERM 7 beinhaltet Best Practices im Bereich Mitarbeiter-Management – beispielsweise Management by Objectives und strukturierte vierteljährliche bzw. jährliche Leistungsüberprüfungen mit numerischen Evaluierungen. Siebel ERM unterstützt die gesamte Palette an Mitarbeiter-Management-Prozesse: Identifizierung und Einstellung neuer Mitarbeiter-/innen Planung von Zielen Zugriff auf Informationen und Ressourcen Schulung Mitarbeiterbindung Performance-Management75 74 75 Vgl. [ACQU04] Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 55 4.2.3.4 Siebel Marketing Siebel Marketing ist eine Suite von Anwendungen, die eine vollständige Closed-Loop-Marketinglösung darstellen. Die wichtigsten Basisfunktionalitäten von Siebel Marketing sind: Kampagnenmanagemnt Budgetierung Planung und Durchführung von Multi-Channel-Kampagnen Datenbank für sämtliche Marketingunterlagen Kundenbefragungen Online-Marktforschung 4.2.3.5 Siebel MidMarket Die Siebel MidMarket Edition bietet kleinen und mittelständischen Unternehmen umfassende Funktionen für Vertrieb und Service. Die Basisfunktionaliäten dieses Produkts ähneln sehr stark dem Basisangebot von Siebel Call Center und Service.76 76 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 56 4.2.3.6 Siebel Partner Relationship Management „Siebel PRM beinhaltet Best Practices aus dem Bereich Partnerbeziehungsmanagement.“ Die wichtigsten Basisfunktionalitäten von Siebel PRM sind: Kontaktmanagement: Adressverwaltung Terminverwaltung und –planung Kontakthistorie Aktivitätenverwaltung Kontaktabwicklung (Versenden von eMails) Einfaches Kampagnenmanagement (Selektion, Serienbrief, Serien-eMail, Telefonliste) Dokumentenverwaltung Projektmanagement Integration von Microsoft Office Bidirektionale Schnittstelle zu Microsoft Outlook und Lotus Notes Vertriebsmanagement: Opportunity Management Vereinbarung und Verfolgen von Zielen Vertriebsplanung und –reporting Produktkatalog Key Account Management Marketing: 77 Kampagnenmanagement77 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 57 4.2.3.7 Siebel Sales „Siebel Sales 7 ist die marktführende Lösung zur Erhöhung der Vertriebseffektivität, zur Unterstützung eines profitablen Umsatzwachstums und zur Verbesserung der Transparenz im Vertrieb.“ Das Basisangebot von Siebel Sales besteht aus folgenden Funktionalitäten: Kontaktmanagement: Adressverwaltung Terminverwaltung und –planung Kontakthistorie Aktivitätenverwaltung Kontaktabwicklung (Versenden von eMails) Einfaches Kampagnenmanagement (Selektion, Serienbrief, Serien-eMail, Telefonliste) Dokumentenverwaltung Projektmanagement Integration von Microsoft Office Bidirektionale Schnittstelle zu Microsoft Outlook und Lotus Notes Vertriebsmanagement: Opportunity Management Vereinbarung und Verfolgen von Zielen Vertriebsplanung und –reporting Vertragsmanagement Angebotswesen Produktkonfigurator78 78 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 58 Produktkatalog Key Account Management79 4.2.4 Anwenderbeschreibung Die Siebel eBusiness Suite mit seinen CRM-Funktionalitäten kann in den verschiedensten Branchen eingesetzt werden. Branchenlösungen gibt es für die Bereiche Ämter/Behörden, Anlagen- und Maschinenbau, Automobilindustrie und Telekommunikation. Die Anwendergröße variiert zwischen 51 bis 5000 Benutzer pro Unternehmen.80 4.3 4.3.1 Global Concepts – CRM-Lösungen Leistungsbeschreibung „Global Concepts ist ein unabhängiger Dienstleister in den Bereichen Systemintegration und Customer Relationship Management.“81 Global Concepts bietet CRM-Lösungen für den Mittelstand. Hierbei stehen Global Concepts unter anderem Sage CRM Solutions und Microsoft Business Solutions als kompetente Partner zur Seite. 4.3.2 Produktgruppenbeschreibung Folgende Produktgruppen werden von Global Concepts angeboten: CAS, Sales Force Automation, Vertriebsinformationen Computer Telephony Integration CRM-Software Customer Relationship Communication82 79 Vgl. [ACQU04] Vgl. [ACQU04] 81 Vgl. [GLOB04] 82 Vgl. [ACQU04] 80 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 59 eMail-Management eMail-Marketing Enterprise Application Integration Help Desk Implementierung Interactive Selling Systems IT-Beratung Kampagnenmanagement Key Account Management Knowledge Management Konfigurationssysteme Kontaktmanagement Marketingautomation Mobile CRM Reporting/Berichtswesen Schulung/Training Service Automation Softwareauswahl Systemintegration Unternehmens- und Strategieberatung Workforce Management Kapazitätsplanung83 83 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 60 4.3.3 CRM-Produkte Im Rahmen dieser Arbeit soll auf CRM-Produkte des Dienstleisters Global Concepts Microsoft CRM Customer Service Edition und Sage SalesLOGIX eingegangen werden.. 4.3.3.1 Microsoft CRM Customer Service Edition Die Customer Service Edition vereinfacht Service-Mitarbeitern die Verfolgung von Kundenanfragen und Supportvorgängen. Die Customer Service Edition bietet folgende Basisfunktionalitäten: Kontaktmanagement: Adressverwaltung Terminverwaltung und –planung Kontakthistorie Aktivitätenverwaltung Kontaktabwicklung (Versenden von eMails) Einfaches Kampagnenmanagement Dokumentenverwaltung Integration von Microsoft Office Bidirektionale Schnittstelle zu Microsoft Outlook Vertriebsmanagement: Vertriebsmanagement Vertragsmanagement Produktkatalog84 84 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 61 Service: Wissensdatenbank Beschwerdemanagement Gerätehistorie beim Kunden Servicehistorie Call-Center: Computer Telephony Integration Multi-Channel-Integration/Contact Center: Automated E-Mail-Distribution Festlegen und Überwachen von Servicelevels Analyse: Ad-hoc Analysen Drill-Down Grafische Auswertungen Prozessorientiertes Controlling85 85 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 62 4.3.3.2 SalesLOGIX Enterprise SalesLOGIX Enterprise ist eine umfassende CRM-Lösung für mittelständische Unternehmen und Fachabteilungen von Konzernen in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Support. Bei SalesLOGIX handelt es sich um eine sehr flexible, anpassungsfähige CRM-Lösung. So kann eine individuelle Anpassung an die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens recht einfach umgesetzt werden. Das trifft sowohl auf die Datenstrukturen als auch das Berichtswesen zu. Das System kann auf bereits vorhandene Geschäftsprozesse zugeschnitten werden, ohne dass Abläufe unterbrochen werden müssen. Auf Grund des modularen Aufbaues des Produkts lässt sich hervorragend stufenweise in einem Unternehmen implementieren. Durch die Integrationsfähigkeit von SalesLOGIX in verschiedenste ERP-Systeme und Applikationen wird man in die Lage versetzt, die Grenzen zwischen getrennten Informationssystemen zu überwinden und eine einheitliche Sicht auf die Kunden zu gewinnen. „SalesLOGIX Enterprise ist eine offene CRM-Lösung mit Integrationen zu führenden ERP-Systemen von Sage KHK, Oracle, PeopleSoft, Navision, JD Edwards und SAP.“ SalesLOGIX Enterprise basiert auf relationalen Datenbanksystemen und ist unter Microsoft SQL und ORACLE verfügbar. „Alle Server-Komponenten und DesktopApplikationen basieren auf Microsoft-Betriebssystemen.“86 Abbildung 11: Standardansicht des SalesLOGIX-Client 86 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 63 Die wichtigsten Basisfunktionalitäten von SalesLOGIX Enterprise sind: Kontaktmanagement: Adressverwaltung Terminverwaltung und –planung Kontaktabwicklung Einfaches Kampagnenmanagement Dokumentenverwaltung Projektmanagement Integration zu Microsoft Office Bidirektionale Schnittstelle zu Lotus Notes und Microsoft Outlook Vertriebsmanagement: Opportunity-Management Vereinbarung und Verflogen von Zielen Vertriebsplanung und –reporting Vertragsmanagement Angebotswesen Produktkonfigurator Produktkatalog Key Account Management87 87 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 64 Marketing: Kampagnenmanagement Budgetierung Planung und Durchführung von Multi-Channel-Kampagnen Datenbank für sämtliche Marketingunterlagen Kundenbefragungen Service: Wissensdatenbank Beschwerdemanagement Help Desk Terminkoordinierung für den Service-Außendienst Servicehistorie E-Service Call-Center: 88 Unterstützung von verschiedenen Sprachen Computer Telephony Integration Monitoring88 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 65 Multi-Channel-Integration/Contact Center: Versand von Serien-SMS Komplexe Kampagnen über alle Kanäle Screen-Pop-Up All media reporting Internet: E-Shop Warenkorb Kundenportal Händlerportal zur Geschäftsabwicklung Web-Personalisierung Realtime-Angebote Analyse: 89 Data Warehousing Data Mining Database-Marketing Up- und Cross-Sellinganalysen89 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 66 4.3.3.3 Anwenderbeschreibung für Microsoft CRM – Customer Service Edition Microsoft CRM – Customer Service Edition kann in den Service-Abteilungen der verschiedensten Branchen eingesetzt werden. Es führt vor allem zu einer Effizienzsteigerung im Bereich Self-Service. Diese CRM-Lösung ist für Unternehmen mit maximal 200 Benutzern geeignet. 4.3.3.4 Anwenderbeschreibung für SalesLOGIX Enterprise Bei SalesLOGIX Enterprise handelt es sich um eine branchenneutrale Lösung. „Fertige Branchenlösungen sind für die Bereiche Bau- und Baunebengewerbe, Verlage/Medien, Finanzdienstleistungen, Elektronik/High-Tech und Immobilien verfügbar.“ SalesLOGIX Enterprise kann in Unternehmen bis 500 Benutzern eingesetzt werden.90 90 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 67 5 Implementierung einer CRM-Lösung bei einem IT-Dienstleister 5.1 Einführung von SalesLOGIX bei der Wonderware GmbH 5.1.1 Unternehmensprofil Wonderware ist ein Unternehmensbereich der Production Management Division von Invensys plc und produziert Software, die Betriebs- und Produktionsdaten in Echtzeit erfasst, archiviert, dokumentiert und analysiert. „Mit der Gründung im Jahr 1987 übernahm Wonderware die Pioneerrolle für MS Windowsbasierte Prozessvisualisierungs- und Automatisierungssoftware im industriellen Umfeld.“ „Die Muttergesellschaft von Wonderware ist Invensys plc, ein weltweit führendes Unternehmen in der Produktionstechnologie.“91 Die Wonderware GmbH ist die deutsche Vertriebs- und Support-Tochter der Wonderware Corporation. „Mit sechs deutschen Filialen und rund 80 Mitarbeitern bedient die Wonderware GmbH den deutschsprachigen Markt mit Vertrieb, technischem Support, Professional Services und Schulungen. Die Münchner Firmenzentrale ist für Süddeutschland und für den technischen Support in Gesamteuropa zuständig.“92 91 92 Vgl. [WOND04] Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 68 5.1.2 Ausgangssituation „Bis Ende 1999 setzten die Mitarbeiter der Wonderware GmbH für das gesamte Kundenmanagement mit Adressverwaltung, Terminplaung und Salestracking unterschiedliche Datenorganisationsysteme, von Excel bis Access, ein.“ Somit hatte man isolierte Insellösungen, die einen Aufbau einer einheitlichen Kundenorganisation verhinderten. Ohne eine zentrale Datenbank konnten keine zuverlässigen Planungen durchgeführt werden. „Zudem hatte sich im Rahmen einer Kundenbefragung ein deutliches Optimierungspotenzial bei Service und Support abgezeichnet.“ Eine dezentrale Vertiebsstruktur mit bundesweit sechs Standorten und zwanzig mobilen Mitarbeitern erschwerte zusätzlich die Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis. Als sich nun eine der Datenbanken als nicht Jahr-2000-fähig erwies, entschloss sich die Wonderware GmbH zur Einführung einer CRM-Lösung. „Auf Basis einer zentralen Kundendatenbank sollten künftig deutschlandweit alle Vertriebs-, Marketing- und Serviceprozesse optimal gesteuert, durchgeführt und kontrolliert werden.“ Verschiedene Lösungsanbieter wurden einem sorgfältigen Auswahlverfahren unterzogen. In der Abstimmung mit einer Unternehmensberatung fiel die Entscheidung schließlich zugunsten der CRM-Lösung SalesLOGIX von Sage. „Neben technischen und funktionalen Aspekten sprachen vor allem der schnelle Return on Investment (ROI) und die niedrigen Gesamtkosten für das Produkt. Für Global Concepts als Realisierungspartner sprachen vor allem die langjährige Erfahrung bei komplexen SalesLOGIX-Projekten, das technische Know-how, Branchenkenntnis und die Kompetenz, komplexe Lösungskonzepte individuell zu realisieren.“93 5.1.3 Umsetzung der Implementierung der CRM-Lösung Zunächst sollte Sales Logix Version 2000 in der Firmenzentrale in München implementiert werden. Erst dann sollte eine schrittweise Anbindung der fünf weiteren deutschen Filialen sowie die Homeoffices beziehungsweise mobilen Endgeräte der Außendienstmitarbeiter erfolgen. Anfang 2000 beauftragte die Wonderware GmbH Clobal Concepts mit der Realisierung der CRM-Lösung. Als Businesspartner von Sage CRM Solutions verfügt das Unternehmen über langjährige Erfahrungen bei komplexen SalesLOGIX-Projekten. „Die Reaktionen aus dem Vertrieb, die als erster mit dem System gearbeitet hatten, waren sehr positiv.“ Somit konnte sich die Geschäftsleitung sehr schnell einen Überblick verschaffen hinsichtlich ihrer getroffenen Entscheidung. Die Unterstützung der Geschäftsleitung signalisierte den Mitarbeitern die Bedeutung dieses Projektes. Durch die phasenweise Einführung konnte im Laufe dieses Projektes immer wieder die Erfahrungen der Mitarbeiter mitberücksichtigt werden. Während der Integration und Einarbeitung traten zusätzliche Anforderungen auf, die es zu realisieren galt. „Nach einer schnellen Installation der Grundfunktionen wurde das System sukzessive erweitert.“ Während des weiteren Ausbaus konnten die Mitarbeiter bereits mit SalesLOGIX arbeiten.94 93 94 Vgl. [ACQU04] Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 69 „Der Anforderungskatalog war sehr umfangreich: Neben der standort-übergreifenden Adressund Terminverwaltung, der Verwaltung und Organisation von Tagungen, Messen und Schulungen sowie dem gesamten Forecasting sollte der Support integriert werden.“95 5.1.4 Evaluierung und Ausblick Die Geschäftführung und die Mitarbeiter waren mit der CRM-Einführung rundum zufrieden. „Äußert der Kunde im Gespräch einen bestimmten Bedarf, kann der Mitarbeiter Preise, Verfügbarkeiten oder Termine unmittelbar prüfen und Vorschläge unterbreiten. Vor der SalesLOGIX-Einführung war dafür eine weitere Kontaktaufnahme notwendig.“ Eine Office-Schnittstelle ermöglicht es, dass Daten in einem Excel-Arbeitsblatt erfasst und unmittelbar in der Datenbank hinterlegt oder Angebote in Word erstellt werden. Diese Schnittstelle löst somit auch das Problem der Altdatenübernahme. Die anwenderfreundliche Integration in die MS Office Welt verursacht einen hohen Grad an Akzeptanz unter den Mitarbeitern, da sie weiterhin mit den gewohnten Tools arbeiten können. „Mittlerweile besitzt Wonderware 80 Lizenzen, 20 Remote Clients für die mobilen Mitarbeiter und 5 Remote Offices.“ Nach der Basisinstallation konnten weitere Anpassungen von jedem durchgeführt werden, der über grundlegende Systemkenntnisse verfügt. Somit wird eine gewisse Unabhängigkeit vom Anbieter des Systems gegeben. „Neben den kontinuierlichen Erweiterungen der CRM-Lösung im Unternehmen plant man für die Zukunft die Einführung eines MS Windows Terminal Servers für SalesLOGIX. Damit können Mitarbeiter weltweit auf SalesLOGIX und weitere Anwendungen zugreifen. 95 Vgl. [ACQU04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 70 6 Kosten-/Nutzenbetrachtung von CRM Die Einführung von CRM ist für jedes Unternehmen ein sehr komplexes Projekt. Viele Unternehmen erhoffen sich von der Einführung Umsatzsteigerungen, Profitabilitätsverbesserungen, mehr Effizienz in den Prozessen, Imagegewinn und vieles mehr. In vielen Fällen lassen sich die Unternehmen von dem Hype treiben und starten CRM-Projekte in ihrem Unternehmen ohne eine Kosten-Nutzen-Rechnung durchzuführen. Ihre Entscheidungsgrundlage beruht immer wieder auf der Propaganda der Softwarehersteller, die vor allem die Einsparpotenziale und die strategische Bedeutung von CRM betonen. „Im Ergebnis laufen solche Projekte Gefahr, nach einer ursprünglichen Euphoriephase, in der bereits Millionenbeträge für Softwaresysteme investiert wurden, relativ schnell mit den harten betriebswirtschaftlichen Realitäten konfrontiert zu werden.“ CRM ist kein Projekt das innerhalb von wenigen Wochen abgehandelt werden kann. Es handelt sich vielmehr um einen fortwährenden Prozess, der stets zu optimieren gilt. Viele Führungskräfte zweifeln an der Wirtschaftlichkeit von CRM. Gestützt werden sie auch durch Veröffentlichungen von Analysten, die besagen, dass zwischen 50 und 70 Prozent der CRM-Projekte nicht die avisierten Ziele erreichen und zum Teil als gescheitert betrachtet werden müssen. Der Grund, warum jedoch so viele CRM-Projekte scheitern, liegt nicht am Konzept selbst, sondern an der Umsetzung der Projektierung in den Unternehmen. Es gilt von Anfang an eine sorgfältige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchzuführen und zwar ohne Druck durch bereits getätigte Investitionen wie in Software oder Infrastruktur.96 Die meisten Unternehmen führen Kosten-Nutzen-Analyen mit Hilfe des „Return on Investment“ (ROI) durch. Diese Kennzahl ist folgendermaßen definiert: „Der ROI ermittelt das Verhältnis der Investition in ein bestimmtes Projekt in Relation zu den höheren Umsätzen oder den gesenkten Kosten.“ Rechnerisch wird der ROI in CRM-Projekten anhand der folgenden Formel berechnet:97 96 97 Vgl. [ACQU04] Vgl. [Gemm04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 71 Abbildung 12: Formel zur ROI-Berechnung in CRM-Projekten Selbstverständlich ist eine ROI-Betrachtung ein hervorragendes Instrument zur Entscheidungsvorbereitung und zur Kosten-Nutzen-Analyse. Mittlerweile werben sogar schon sehr viele CRMSoftwarehersteller in ihren Broschüren mit „einem schnellen ROI“. Eine Entscheidung „für oder gegen“ CRM sollte jedoch nicht alleine auf einer ROI-Betrachtung beruhen. Ein großes Problem solcher ROI-Betrachtungen ist auch immer, dass die benötigten Daten zur Berechnung nicht in einer erforderlichen Qualität einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Es sollte bei einem CRM-Projekt viel mehr die Frage nach der Messbarkeit von Kundenbeziehungen (z.B. Customer Lifetime Value) gestellt werden. An diesen Messgrößen gilt es sich zu orientieren, um das primäre Ziel von CRM, die „Kundenzufriedenheit“, erreichen zu können. Sicherlich sollten betriebswirtschaftliche Messgrößen nicht außer Acht gelassen werden. Dennoch sollten sie nicht im Hauptfokus bei einer CRM-Einführung in einem Unternehmen stehen.98 98 Vgl. [Gemm04] Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 72 Quellenverzeichnis Bücher: [Rapp00] Reinhold Rapp: Customer Relationship Management. Campus Verlag, Frankfurt/Main 2000. [HHKN01] Heinrich Holland, Christian Huldi, Holger Kuhfuß und Martin Nitsche: CRM im Direktmarketing. Gabler Verlag, Wiesbaden 2001. [Köhl01] Dr. Wilfried Köhler-Frost: Customer Relationship Management. KS-Energy-Verlag, Berlin 2001. [Wessl01] Harry Wessling: Aktive Kundenbeziehungen mit CRM. Gabler Verlag, Wiesbaden 2001. [GAML01] Gabler Marketing Lexikon. Gabler Verlag, Wiesbaden 2001. [Buck02] Rüdiger Buck-Emden: mySAP CRM. Galileo Press, Bonn 2002. [ScSc02] Markus Schögel und Ina Schmidt: eCRM mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen. Symposion Publishing, Düsseldorf 2002. [UeHD02] Matthias F. Uebel, Stefan Helmke, Wilhelm Dangelmaier: Praxis des Customer Relationship Management. Gabler Verlag, Wiesbaden 2002. [Link01] Jörg Link: Customer Relationship Management. Springer Verlag, Berlin Heidelberg New York 2001. Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 73 QUELLENVERZEICHNIS Skripte: [Tre02] Prof. Dr. Jürgen Treffert: Vorlesungsskript 1. Semester - Prozess- / Informationsmanagement, Berufsakademie Lörrach 2002. [Schmid03] Prof. Dr.-Ing. Rainer Schmidt: Vorlesungsskript 2. Semester: Geschäftsprozessmodellierung- und optimierung, Berufsakademie Lörrach 2003. [Greth02] Andre Grether: Vorlesungsskript 2. Semester: Projektmanagement, Berufsakademie Lörrach 2002. Internet: [CONT04] http://www.contentmanager.de/ressourcen/glossar_25_data_mining.html Abgerufen am 04.03.2004 CONTENTMANAGER [MIDD04] http://www.mid.de/de/support/glossar/#B Abgerufen am 04.03.2004 Enterprise Software Solutions MID – GLOSSAR [INTE04] http://www.intevo.de/prozess/index.shtml Abgerufen am 04.03.2004 Intevo GmbH - Kundenprozess [PROJ04] http://www.projektmanagement-glossar.de/glossar/gl-0046.html Abgerufen am 04.03.2004 Projektmanagement GLOSSAR [NETL04] http://www.net-lexikon.de/Customer-Relationship-Management.html http://www.net-lexikon.de/Intranet.html http://www.net-lexikon.de/Extranet.html Abgerufen am 04.03.2004 NET-LEXIKON Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 74 QUELLENVERZEICHNIS [ACQU04] http://www.acquisa-crm-expo.de Abgerufen am 04.03.2004 ACQUISA Virtuelle CRM-Messe (Zugangscode erforderlich!) 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TDS Informationstechnologie AG (PowerPoint-Präsentation) Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 75 Stichwortverzeichnis A E ABC-Analyse, 16 eBusiness, 5, 44, 45, 50, 51, 58 Analytisches CRM, 4, 27, 43 eCRM, 4, 6, 27, 41, 72 Anwenderbeschreibung, 5, 13, 49, 58, 66 EDV-Komponente, 34, 35 Ausgangssituation, 5, 13, 68 Einleitung, 10 B ERP-Systeme, 38, 45, 62 F Back-Office, 38, 43 C Call Center, 5, 26, 27, 38, 39, 40, 45, 50, 52, 55, 74 Client Clustering, 37 Closed-Loop, 40, 49, 51, 55 Computer Aided Selling, 6, 35 CRM-Instrumente, 28, 36, 37 CRM-Integrationsmodell, 13, 38 CRM-Qualitätssicherung, 13, 40 Cross-Selling, 34, 49, 51 Featureismus, 30 G Grundlagen, 14 I Implementierung, 5, 12, 13, 22, 29, 32, 59, 67, 68 IT-Dienstleister, 1, 2, 3, 5, 11, 12, 13, 67 K Customer Interaction Center, 39, 40 Customer Lifetime Value, 17, 71 Customer Relationship Management, 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 23, 24, 27, 28, 37, 38, 41, 44, 58, 72 D Data Based Routing, 40 Data Mining, 16, 24, 29, 43, 65 Key Account Management, 15, 16, 25, 45, 46, 56, 58, 59, 63 Kommunikationspolitik, 36, 37 Kundenmanagement, 4, 14, 15, 29, 37 Kundenportfolio, 17 Kundenprozess, 8, 19, 24, 73 Kundenscoring, 16 L Data Warehouse, 24, 27, 45, 50 Database-Marketing, 35, 49, 51, 65 Loyalitätsmaßnahmen, 3 Distributionspolitik, 36, 37 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 76 STICHWORTVERZEICHNIS M R mCRM, 4, 6, 27, 35 Release Management, 31 Meilenstein, 20 Return on Investment, 7, 68, 70 O RFMR-Methode, 16 S Online Analytical Processing, 6 Operatives CRM, 43 skill based, 39 P Systemumfeld, 4, 13, 41 U Pareto-Prinzip, 15 Personalisierung, 3, 10, 14, 48, 54, 65 Umsetzung, 70 Phasenmodell, 8, 21 UMTS, 6, 35 Portal, 14 Up-Selling, 35, 43 Preispolitik, 36, 37 V Produktgruppenbeschreibung, 5, 13, 45, 50, 58 Produktpolitik, 36, 37 Produktspektrum, 5, 13, 44, 45 Prozesse, 3, 11, 18, 23, 24, 26, 28, 31, 54 V-CRM, 28 W Prozessmanagement, 19 Workflow, 39 Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 77 Anhang Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 78 Anlage 1: CD mit Online-Quellen Studienarbeit von Stefan Wurzer Konzeption einer CRM-Lösung für einen IT-Dienstleister Seite 79
