Strategie Coaching für den Mittelstand

STRATEGIE COACHING FÜR DEN MITTELSTAND
Ist strategische Planung nur etwas für Konzerne und Großunternehmen, begleitet von namhaften,
internationalen Beraterkonglomeraten? Nein, aber gerade der Mittelstand benötigt oftmals
Hilfsmittel, um die eigene Unternehmensstrategie weniger auf intuitiv abgeleitete Erfahrung
aufzubauen, als viel mehr und in erster Linie auf Logik in Kombination mit ersterem. Denn
zusammenfassend ist strategische Planung nichts anderes als systematischer gesunder
Menschenverstand, gekoppelt mit methodischem Vorausdenken. Nur so lassen sich langfristig
verteidigungsfähige Vorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen, die wiederum entscheidend sind
für die langfristige Profitabilität eines Unternehmens.
These - Jeder Unternehmer ist durch die Prädisposition seiner Persönlichkeitsstruktur ein Stratege
Also keine Zurückhaltung vor ‚Strategischer Planung’. Denn sie ist wichtig für jeden langfristig
profitablen Erfolg und Sie bringen bereits die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Strategie mit ein – eine Unternehmensidee, Wissen (Markt, Produkt, Kunde), den Willen zum
Erfolg, Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen, Bereitschaft zum Wandel, Logik und Fantasie,
des Denken in Alternativen und die Einbeziehung von Abnehmer-/Kundenbedürfnissen in Ihre
Überlegungen.
Mit anderen Worten – Sie wollen gewinnen, sind ein Kämpfer, smart mit klarem Konzept im Kopf
und gleichermaßen kontrolliert aggressiv – eben Unternehmer.
Was vielleicht zu kurz kommt, ist die Strukturierung des eigenen, gesunden Menschenverstandes
durch systematisches und methodisches Vorausdenken in festen, zeitlichen Intervallen und deren
Dokumentation. Genau dies ist Strategische Planung und dazu bedarf es im Mittelstand nicht des
Fachwissens großer Beraterunternehmen oder Spezialisten wie in Konzernen, sondern lediglich
Ihres Willens, Strategische Planung in Ihrem Unternehmen konsequent zu implementieren und vor
allem umzusetzen.
Fazit - Strategische Planung hat für Sie nur 2 Ziele:


langfristige Gewinnsteigerung
Zielorientierte Beeinflussung Ihrer Organisation, d. h. kontinuierliche Steigerung der
Effizienz Ihres Unternehmens
Der Formulierung einiger allgemein gültiger Grundsätze für eine erfolgreiche Strategie sollen ein
paar Erkenntnisse vorangestellt werden, die durch Analyse zahlreicher Unternehmen statistisch
valide untermauert sind.
1. Schnelligkeit ist wichtiger als Kosten.
Pioniere erreichen nach 4 Jahren im Schnitt eine Kapitalrendite von knapp 23 %, Nachahmer
(„Follower“) nur von 17 - 21 % (Quelle: ArthurDLittle).
2. Die Kapitalrendite steigt mit wachsendem Markenanteil
Bei einem Markenanteil von 20 - 30 % liegt sie doppelt so hoch als bei 5 - 10 %, bei einem
Anteil von über 30 % beträgt der Faktor sogar 2,5 % und mehr (Quelle: McKinsey).
3. Die Steigerung des Marktanteils führt zu überproportionalen Ergebnisbeträgen (Quelle:
McKinsey)
Marktanteil
Beitrag Unternehmensergebnis
(% v. U.)
(MA 5 - 10 % = 100)
(%)
(Faktor)
5 - 10 10 - 15 15 - 20 20 - 25 25 - 30
1
2
2,4
2,8
3,3
4. Jede Verdoppelung des Produktionsvolumens führt zu 20 - 30 % Kostensenkung
(Quelle: McKinsey), z. B. durch verbesserte Fertigungsverfahren, Produktänderungen,
Effizienz, Größendegression. Allerdings besteht das Risiko, dass Kostenvorteile mittel- und
langfristig im Preis weitergegeben werden.
5. Berücksichtigung der 20/80 % -Regel
Expost-Analysen bestätigen immer wieder, dass Sie mit 20 % Ihrer Ressourcen (Kapital, Zeit,
Mitarbeiter) 80 % des Zieles erreichen (ArthurDLittle).
Aus diesen Erkenntnissen lassen sich für Ihr unternehmerisches Agieren ein paar wenige, allgemein
gültige Zielsetzungen ableiten.
STRATEGISCHE ZIELE
1. Marktführer in Marktnische
Dies bedeutet konsequente Ausrichtung auf einen Markt mit spezifischen Zielgruppen und
einem Produkt/einer Dienstleistung, welches Kundenvorteile bietet, die das definierte Segment
dominieren. Sie müssen in der Lage sein, den Zeitpunkt der Schlacht und die Wahl der Waffen
zu bestimmen, um Ihre Wettbewerbsvorteile zu verteidigen.
2. Spezialisierung
Entwickeln Sie eine nachvollziehbare Kernkompetenz nicht in der Breite, sondern in der Tiefe
des Wettbewerbvorteils. Wo auch immer Sie der Erste, Beste oder Schnellste sind
(Innovationsentwicklung, Produktion, Distribution, Marketing), müssen Sie kontinuierlich
Know-how auf- und ausbauen sowie bewahren durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter.
Haben Sie den Mut, alles andere soweit als möglich außer Haus zu geben (Outsourcing).
3. Abnehmerorientierung
Ob weitere Hersteller in der Wertschöpfungskette, Handel oder Endverbraucher, die ermittelten
Bedürfnisse Ihrer Kunden stehen im Vordergrund. Sie bestimmen die Prozesse in Ihrem
Unternehmen. Durch ständigen Kontakt bleiben Sie immer am Kunden – beziehen Sie ihn doch
in Ihre strategischen Überlegungen mit ein!
4. Pionier durch Innovation
Definieren Sie neuartige Produktkonzepte. Nur Neuheiten und deren kontinuierliche Adaption,
möglichst als jeweils Erster und Bester, garantieren langfristigen Erfolg. Differenzierung und
Geschwindigkeit sind für den (monetären) Erfolg langfristig wichtiger, als im Preis
weitergegebene Kostenvorteile.
5. Internationalität
Je größer der für Ihr Unternehmen relevante Markt ist, desto enger definiert kann eine
Spezialisierung erfolgen. Und nur eine solche ergibt größtmögliche Chancen für einen
dominanten und verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil.
6. Kontinuität in der Personalführung
Seien Sie entscheidungs-, aber auch teamorientiert durch eine offen kommunizierte
Incentivierung von Leistung. Ziehen Sie Ihre Schlüsselmitarbeiter in die Entscheidungsprozesse
mit ein – Betroffene werden zu Beteiligten und danken es mit Motivation und Engagement.
ERFOLGSKRITERIEN UND VORTEIL-MANAGEMENT
Wie nun sind diese strategischen Ziele zu erreichen? Mit welcher Systematik vermeide ich eine
Verzettelung?
Auf das Wesentliche konzentriert, lassen sich generell drei Erfolgskriterien feststellen:



Kunden-,
Wettbewerbs- und
Effizienzvorteile
Wettbewerbsvorteile können Internationalität, Standortunterschiede, Technologien, Marke oder
neuartige Prozesse sein, wie bspw. IKEA (Möbel werden erst beim Kunden montiert, d. h. keine
Luft transportiert). Effizienz wiederum schlägt sich in den 3 Dimensionen schneller, günstiger und
in besserer Qualität wieder.
In welchen Unternehmensfunktionen lassen sich verteidigungsfähige Vorteile erarbeiten? Vier
wesentliche Managementfelder sind dies, namentlich Produktentwicklung (F&E), Produktion
(Technik), Controlling (Kosten) und Marketing-Mix. Dies lässt sich übersichtlich wie folgt
darstellen:
Erfolgskriterien
Management von Vorteilen
Kunde
x
Wettbewerb
Funktionen
x
Effizienz
F&E
Technik
Kosten
Marketing-Mix
Strategische Planung heißt nun, auf der Basis genauer Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen
im Abgleich mit dem eigenen Stärkenprofil festzulegen, mit welcher Produktleistung auf welchem
Wettbewerbsfeld (mit welchem Vorteil) ein zu definierendes Ziel mit festgelegten Ressourcen in
einer bestimmten Zeit erreicht werden soll.
Klingt vielleicht zunächst komplex, aber auch hier hilft eine Kategorisierung, was für eine
erfolgreiche Strategie-Umsetzung notwendig ist:



Personen
Strukturen
Aufwand

Druck
In welcher Qualität, wie zu führen, zu überzeugen etc.
Wie muss das Unternehmen und wie die Prozesse organisiert sein
Welche Ressourcen (Kapital, Zeit, Personal) müssen bereitgestellt werden.
Durch Unterschätzung passieren hier die häufigsten Planungsfehler
Keine noch so gute Strategie funktioniert ohne Durchsetzungswillen
Zum Abschluss dieser Überlegungen macht es vielleicht Sinn, noch eine kleine „Checkliste“
bereitzustellen, welche Regeln für die erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung einer Strategie
notwendig sind.
10 REGELN ZUM ERFOLG

Konzentration der Kräfte. Das Wesentliche formulieren und sich immer wieder vor Augen
führen (20/80-Regel)

Tiefe der Vorteile und Prozesse ist entscheidend, nicht die Vielzahl und Breite. Es gilt, mit
Know-how eine Produkt-Dienstleistung bereit zu stellen, die vom Wettbewerb nicht oder nur
schwer zu kopieren ist.

Qualitatives Wachstum, nicht quantitatives. Kostenvorteile durch Mengenverhältnis werden
typischer Weise durch Wettbewerb sofort an den Markt weitergegeben. Gewinnvorteile und
langfristiger Erfolg entstehen nur durch kontinuierliche, qualitative Verbesserungen.

Abgegrenzte Zielgruppen; kein „Nomadentum“. Je eindeutiger die Zielgruppe umrissen ist,
umso spezifischer lassen sich Kunden- oder Wettbewerbsvorteile definieren und erfolgreich
gestalten.

Lücke suchen beim Wettbewerb, dabei sich aber nicht an der Konkurrenz, sondern an der
Zielgruppe orientieren. Welches Kundenbedürfnis können Sie abdecken mit einer Leistung,
die der Wettbewerber nur schwer erbringen kann (Technik, Logistik, F&E, etc.).

Differenzierung. Ist Ihr Kunden- oder Wettbewerbsvorteil eindeutig und nachvollziehbar?
Wird er vom Abnehmer als für Ihr Unternehmen spezifisch wahrgenommen? Ist er
verteidigungsfähig und langfristig?

Engpass. Haben Sie Ihren „kritischen Pfad“ genau definiert und analysiert? Gibt es für
Engpässe dokumentierte Handlungsalternativen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten?

Dienstleistung verkaufen, nicht nur Produkte. Schaffen Sie für Ihre Kunden immaterielle
Werte, die sich in einem höheren Preis niederschlagen lassen, wie z. B. Lieferzuverlässigkeit,
Fehlerquote (die Sie bezahlen), persönlicher Kontakt, helfen Engpässe des Kunden zu lösen
etc.

Anders sein, nicht nur besser. Prozesse neu definieren wie bspw. IKEA oder Produktvorteile
innovativ neu positionieren wie Ferrero.

Kommunizieren. Beteiligen Sie die Mitarbeiter und die Kunden, die für Ihren Erfolg
ausschlaggebend sind.
Fassen wir zusammen. Als Unternehmer bringen Sie die Voraussetzung für Strategische Planung
mit. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Dokumentation und die Aktualisierung in
festgelegten Zeiträumen, Ihr Wille zur Durchsetzung.
Letztendlich ist strategische Planung inhaltlich nichts anderes als systematischer, logischer
Menschenverstand, methodisches und zielorientiertes Vorausdenken zur Beantwortung folgender
Frage: mit welchen Produkten, auf welchen Märkten, mit welchen Zielgruppen und mit welchen
Mitteln soll wann ein verteidigungsfähiges Vorteil erarbeitet werden.
Autor
•
Dieter Woitscheck Unternehmerberatung