Vorteile der systemischen Betrachtungsweise

Staatsakademie für Haushalt und Dienstleistungen
Fakultät für Sozialmanagement und Soziologie der Verwaltung
Fernstudium Management in deutscher Sprache
Albert
Fierlbeck
Welche Möglichkeiten und Grenzen hat das Konfliktmanagement eines freien Trägers
der Jugendhilfe in Auseinandersetzung mit der kommunalen Verwaltung ?
Ansätze eines systemischen Konfliktmanagements
Zwischenprüfung im Management
Wissenschaftliche Betreuer
Herr Prof. Dr. Ruppert
Zweite Konsultantin:
Frau Dr. Burkhard
Moskau/München, 6.1.1999
PERSÖNLICHE VORBEMERKUNG
4
DER KONKRETE KONFLIKT
4
DIE KONFLIKTPARTEIEN
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FUNKTION VON KONFLIKTEN
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WAS IST EIN KONFLIKT?
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VORTEILE DER SYSTEMISCHEN BETRACHTUNGSWEISE
9
MERKMALE DES SYSTEMISCHEN DENKENS
WAS IST EIN SYSTEM?
ASPEKTE EINES SYSTEMS
DENKANSÄTZE DER SYSTEMBETRACHTUNG
STRUKTURORIENTIERTE BETRACHTUNG DES SYSTEMS
UMGEBUNGSORIENTIERTE BETRACHTUNGSWEISE
REKURSIVITÄT SOZIALER PROZESSE
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KONFLIKTARTEN
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ORGANISATIONSKONFLIKTE
ZENTRALE GEGEN AUßENSTELLE
DOPPELMITGLIEDSCHAFTSKONFLIKT
SYSTEMKONFLIKTE
KONFLIKTPOTENTIALE DER KOMMUNIKATION
DIE ANATOMIE EINER NACHRICHT
EXPLIZITE UND IMPLIZITE BOTSCHAFTEN
NONVERBALE NACHRICHTENANTEILE
KONGRUENTE UND INKONGRUENTE NACHRICHTEN
QUALIFIKATION DURCH DEN KONTEXT
QUALIFIKATION DURCH DIE ART DER FORMULIERUNG
QUALIFIZIERUNGEN DURCH DIE KÖRPERBEWEGUNGEN (MIMIK, GESTIK)
QUALIFIZIERUNG DURCH DEN TONFALL
FUNKTIONALISIERUNG UND FINALITÄT
DAS SELBSTKONZEPT DES EMPFÄNGERS
DAS BILD DES EMPFÄNGERS VOM SENDER
KORRELIERTE BOTSCHAFTEN
DIE RÜCKMELDUNG
SUBSTITUTIONSKONFLIKTE
STRUKTURKONFLIKTE
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KONFLIKTE IM SOZIALEN KONTEXT
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DER MIKROBEREICH:
DER MESOBEREICH
DER MAKROBEREICH
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BASISMECHANISMEN DER ESKALATIONSDYNAMIK
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PHASENMODELL DER ESKALATION
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DER KONFLIKTVERLAUF
1.
STUFE: VERHÄRTUNG
2.
STUFE: POLARISATION UND DEBATTE
3.
STUFE: TATEN STATT WORTE
4.
STUFE: IMAGE UND KOALITION
6.
STUFE: DROHSTRATEGIEN
7.
STUFE: BEGRENZTE VERNICHTUNGSSCHLÄGE
8.
STUFE: ZERSPLITTERUNG
9.
STUFE: GEMEINSAM IN DEN ABGRUND
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KONFLIKTLÖSUNGSANSÄTZE
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DER KOMMUNIKATIONSTHEORETISCHE ANSATZ
INNERE KONFLIKTE
DAS SOZIALTHERAPEUTISCHE ROLLENSPIEL
DIE ORGANISATIONSAUFSTELLUNG
KONFLIKTE, DIE SICH AUFGRUND DER NICHTEINHALTUNG DER POSITIONEN ERGEBEN
DIFFUSE ZWISCHENPOSITIONEN
KONFLIKT ZWISCHEN FÜHRUNGS- UND EXPERTENPOSITION
KONFLIKT ZWISCHEN MITARBEITER- UND EXPERTENPOSITION
VERMISCHUNG VON POSITIONEN
VERTRETUNG VON POSITIONEN
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LITERATURVERZEICHNIS
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Persönliche Vorbemerkung
Schon seit etwa zwei Jahren bin ich in einen Arbeitskonflikt involviert, der scheinbar kein
Ende nimmt. Bisher war meine Einstellung so, daß es bei Konflikten wichtig ist möglichst
viele Bündnispartner um sich zu scharen. Außerdem orientierte ich mich scheinbar an den
konkreten Aussagen der vermeintlichen Gegner. Und ich reagierte sehr impulsiv und fand,
daß ich meistens im Recht war. Der Konflikt wurde jedoch zusehends massiver und nahm
innerhalb der Arbeit sehr viel Zeit in Anspruch, so daß andere Aufgaben z.T. liegen bleiben
mußten. Ich gewann mit der Zeit die Einstellung, daß der Konflikt nicht mehr lösbar sei, daß
der sich entwickelnde Machtkampf zwangsläufig auf ein „entweder er oder ich“ hinauslaufen
würde. Damit war eine kompromißlose Haltung in der Konfliktfrage gemeint.
Im Laufe dieser Zeit habe ich jedoch sehr viel reflektiert, indem ich Supervision in Anspruch
nahm und an Organisationsaufstellungen teilnahm, in der Konflikte durch Positionieren der
am Konflikt beteiligten Personen transparent gemacht werden. Ich führte viele Gespräche mit
meinem zuständigen Vorstand und beobachtete ihn bei der Verhandlungsführung, nahm an
Kommunikationskursen während meines Sozialmanagement Studiums teil und las viel
Literatur zu dem Thema. All dies führte dazu, daß ich viele Erkenntnisse über
Konfliktführung gewann, die mich gelassener mit Konflikten umgehen lassen und die mich
erkennen lassen, wann Gefahr besteht, daß Konflikte einen destruktiven Verlauf nehmen.
Natürlich bin ich nach wie vor nicht perfekt im Umgang mit Konflikten, aber ich kann
Konflikte jetzt eher ein- bzw. zuordnen und entsprechende Schlüsse daraus ziehen.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit dem Verlauf und den Strukturen von
Konflikten und wie man sie konstruktiv angehen kann.
Der konkrete Konflikt
Derzeit besteht zwischen mir als Leiter einer sozialpädagogischen Einrichtung eines freien
Trägers, in der berufsvorbereitende Maßnahmen für HauptschülerInnen durchgeführt werden,
und dem Sachgebietsleiter einer Verwaltungsbehörde Herrn G., dessen Behörde für die
Vergabe von öffentlichen Geldern u.a. an meine Einrichtung zuständig ist, folgender Konflikt:
Der Sachgebietsleiter drängt auf eine Integration von Schulsozialarbeit und berufsbezogener
Jugendhilfe. Damit meint er eine Angebotserweiterung auf Kosten der Berufsvorbereitung.
Diese Zusammenführung ohne Personalaufstockung lehne ich ab. Ich bin der Ansicht, daß
sozialpädagogische Arbeit in der berufsbezogenen Jugendhilfe professionell nur dann
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gewährleistet ist, wenn in dieser Sparte spezialisiert gearbeitet wird. So ist das
Leistungsangebot meiner Einrichtung in Module aufgebaut, welche aufeinander bezogen sind.
Eine Abspeckung der Arbeit in der berufsbezogenen Jugendhilfe zugunsten von
Schulsozialarbeit erscheint mir aus Effektivitätsgründen nicht annehmbar.
Anzumerken ist, daß die Behörde meine Einrichtung zu fast 100% finanziert.
Begonnen hat der Konflikt in einem Facharbeitskreis (AK). Herr G. war der Ansicht, die
Mitglieder des AK`s sollten für Freizeiteinrichtungen kostenlos einen Kurs zur
berufsbezogenen Jugendhilfe anbieten. Ziel seitens des Vertreters der Behörde war es, daß
Freizeitheime berufsbezogene Unterstützungsangebote flächendeckend in ganz München
anbieten sollten. Eingeleitet wurde der Vorstoß mit dem Vorwurf an mich und die Mitglieder
des AK`s, daß wir anscheinend genügend Zeit hätten, Arbeitskreise doppelt zu belegen.
Hintergrund war die zeitweise inhaltliche Übereinstimmung der Themen mit einem anderen
Arbeitskreis, in dem wir auch vertreten waren.
Wir lehnten jedoch beides – die kostenlose Durchführung und die berufsbezogene Arbeit der
Freizeiteinrichtungen- ab, weil wir der Ansicht waren, daß diese Tätigkeit nicht einfach so
nebenbei erfolgen könne, zumal das Personal in Freizeiteinrichtungen nicht aufgestockt wird.
Ein weiteres Problem ergab sich aufgrund einer gegensätzlichen Einstellung des
Sachgebietsleiter zur Wahrnehmung sozialpädagogischer Aufgaben in diesem Bereich. Er ist
der Ansicht, daß wir vermehrt psychosoziale Aufgaben wahrnehmen sollten. Zudem sollte
seiner Meinung nach die Größe der Zielgruppe eingeschränkt werden. Nicht mehr
HauptschülerInnen per se bedürften sozialpädagogischer berufsbezogene Unterstützung,
sondern eine von ihm behaupteter kleiner prozentualer Anteil.
Ein weiterer Konfliktpunkt ist die meiner Einschätzung nach Favorisierung von
Schulsozialarbeit seitens des Sachgebietsleiters. Der Hintergrund dürfte im Versuch
bestimmter politischer Kräfte und auch des Stadtjugendamts darin liegen, Schulsozialarbeit
gegenüber herrschender Schulpolitik auszuweiten. Trotz knapper Finanzmittel und des
gleichzeitig steigenden Bedarfs versucht er Schulsozialarbeit soweit wie möglich
auszudehnen, da mit dieser Vorgehensweise gegenüber der staatlichen Schulbehörde Fakten
geschaffen werden. Bei der dabei auftretenden Diskrepanz zwischen Quantität und Qualität
des Angebots bevorzugt er Ersteres, vor allem auf Kosten der berufsbezogenen Jugendhilfe.
Die Konfliktparteien
Konflikte sind, wie wir später noch sehen werden, nicht nur Ausdruck einer
Kommunikationsschwäche, sondern können Ergebnis eines Zusammentreffens
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disharmonischer Strukturmerkmale sein. Deshalb möchte ich die Konfliktparteien kurz
hinsichtlich ihrer wesentlichen Strukturmerkmale beschreiben.
Die Konfliktparteien bestanden ursprünglich aus dem Sachgebietsleiter der
Verwaltungsbehörde Herrn G. und mir, dem Leiter der Einrichtung eines freien Trägers der
Jugendhilfe.
Die Verwaltungsbehörde ist hierarchisch strukturiert. Aufgaben und Verantwortlichkeiten
sind relativ klar festgelegt. Das Ziel dieser Einrichtung ist u.a. die zweckmäßige Vergabe von
öffentlichen Geldern an freie Träger. Die Verwaltung ist Durchführungsorgan für die ihr
auferlegten gesetzlichen Pflichten. Zur Zeit des Konflikts befindet sich die
Verwaltungsbehörde im Umbruch. Aufgrund der Vorgaben der KGST (Kommunale
Gemeinschaftsstelle – ein Selbstverwaltungsorgan der gesamten Verwaltungen) soll die
Verwaltung gestrafft und zu mehr Effektivität und Effizienz führen. Auch spielt die
Dezentralisierung eine wichtige Rolle. Es gibt eine Tendenz, die Verwaltung in dezentrale
Einheiten aufzulösen. Der Sachgebietsleiter ist unter Umständen von dieser Vorgehensweise
betroffen. Durch die Umstrukturierung ergeben sich für die MitarbeiterInnen der Verwaltung
Unsicherheiten in ihren Handlungen, weil die Zielsetzung, die Aufgabenverteilung usw. nicht
klar festgelegt sind.
Der Vorgesetzte von Herrn G., Abteilungsleiter Herr S. hielt sich bei der Austragung des
Konflikts bedeckt. Er war nur einmal bei den drei Konfliktgesprächen anwesend und ließ sich
sonst jedesmal entschuldigen. Wir – ich und der Vorstand der Einrichtung in der ich tätig bin hatten den Eindruck, daß er in die Auseinandersetzung nicht hineingezogen werden wollte.
Der Leiter der Einrichtung X arbeitet bei einem kleinen freien Träger, dem noch fünf weitere
Einrichtungen unterstehen. Mitarbeiter sind in der Regel auch Mitglieder des Trägervereins.
Es gibt keine Geschäftsführung, die drei Vorstände arbeiten ehrenamtlich. Die Vorstände
rekrutieren sich aber nicht aus den Mitarbeitern, dies wurde aufgrund vergangener
Rollenkonflikte im Vereinsstatut festgelegt. Darüber hinaus wurde der Verein zu APO-Zeiten
(APO = Außerparlamentarische Opposition. Die APO war in den 68igern eine vorwiegend
studentische Protestbewegung in der Bundesrepublik Deutschland) gegründet, eine
demokratische und selbstbestimmte Vereinsstruktur ist gegeben. Derzeit arbeiten der
Vereinsvorstand und die Mitarbeiter an einem neuen Leitbild, um den veränderten internen
und gesellschaftlichen Bedingungen Rechnung zu tragen. Die Leiter der Einrichtung haben
aufgrund der Vereinsstruktur auch geschäftsführende Aufgaben wahrzunehmen wie z.B.
Durchführung von Öffentlichkeitsarbeit, Verhandlungsführung mit Geldgebern usw..
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Im weiteren Verlauf des Konflikts kamen zu den Konfliktparteien die Vorstandsvorsitzende
des Vereins und der für uns zuständige Vorstand hinzu, die meine Position im großen und
Ganzen unterstützten. Außerdem wurden in der Supervision und mit einer Vertreterin des
Dachverbandes meines Vereins beratende Gespräche geführt.
Funktion von Konflikten
Konflikte werden häufig nach Ursache und Wirkung, also nach dem Kausalitätsprinzip,
untersucht. Ursachen sind allerdings oft schlecht festzustellen, da sie so häufig wie beliebig
sein können. Interessanter allerdings ist die Frage nach dem Beziehungsmuster, in dem sich
die Kontrahenten oder die eigene Person befindet, oder der Sinn des Konflikts.
Dabei gilt: Nur wenn man die widersprüchlichen Aspekte einer Sache gleichzeitig betrachtet
begreift man den Konflikt. In der Regel sind wir es nämlich gewohnt nur eine Seite zu sehen.
Im Folgenden wird der Sinn von Konflikten in seiner Widersprüchlichkeit dargelegt.
Sinn von Konflikten:

Verdeutlichung vorhandener Unterschiede
Damit z.B. eine Organisation effektiv funktionieren kann, ist eine Arbeitsteilung notwendig,
in der die unterschiedlichen Aufgaben festgelegt werden, d.h. also Unterschiede müssen
betont werden.
Oft werden jedoch in Organisationen Konflikte verschleiert. Führungs- und Leitungsbereiche
etwa sind nicht klar voneinander abgegrenzt, vielleicht auch weil man es anders gar nicht will.

Konflikte stellen die Einheitlichkeit der Gruppe her
Der Sinn des Konfliktes liegt sowohl in seiner Funktion des Trennens als auch seiner
gegenteiligen Funktion dem Vereinigenden. Steht z.B. eine neue Aufgabe an, so muß man
irgendwann an den Punkt kommen sich zu einigen. Würde jeder auf seiner eigenen vom
anderen abgegrenzten Meinung beharren, könnte keine Entwicklung stattfinden.
Hier haben wir also die beiden Seiten des Widerspruchs. Wichtig ist, daß beide Seiten gut
ausbalanciert werden.

Entwicklung von Komplexität
Durch Streit beispielsweise kommt die Vielfalt und Verschiedenheit von Ansichten und
Sachverhalten zum Vorschein.

Konflikte garantieren Veränderung
Allein die Tatsache, daß es jemanden gibt, der bei Vorschlägen der Autorität zunächst
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widerspricht, zwingt die Gruppenmitglieder zu Überlegungen, wer wohl recht haben
könnte.

Konflikte erhalten das Bestehende
Würde man z.B. jeden neuen Aspekten sofort nachgehen und alles sofort danach
ausrichten, würde man die Handlungsfähigkeit verlieren.
Was ist ein Konflikt?
Konfliktdefinitionen gibt es viele. In erster Linie unterscheiden sie sich jedoch danach,
welcher Anhänger welcher sozialwissenschaftlichen Disziplin sie formuliert. Sind sie
derselben Disziplin zugehörig, zum Beispiel dem Bereich der Psychologie, dann gibt es auch
hier unterschiedliche Betrachtungsweisen eines Konflikts. So wird ein eher psychoanalytisch
orientierter Wissenschaftler den Konflikt auf seine Ursachen hin untersuchen und dort in
erster Linie die intrapersonelle Ebene betrachten.
Ein in der Soziologie beheimateter Forscher wird den Konflikt mehr im gesellschaftlichen
Bereich verorten, z.B. im Herrschaftsdiskurs von Klassen oder /und Schichten.
Ich habe mich schwerpunktmäßig auf den systemischen Ansatz bezogen, weil dieser Ansatz
nicht nur von einer wissenschaftlichen Disziplin genutzt wird, sondern in verschiedensten
Disziplinen Anwendung findet. Diese Methode hat ihren Ursprung im
naturwissenschaftlichen Bereich, nämlich der Biologie, wurde in der Kybernetik
weiterentwickelt, ehe sie in der Psychologie zur Anwendung kam.
Ein wichtiger Punkt bei der Entwicklung der Konfliktdefinition ist die Frage nach der
Nützlichkeit für die Herangehensweise an einen sozialen Konflikt. Diese könnte sich auf die
Suche nach den vermeintlich Schuldigen eines Konflikts beschränken, viel wichtiger jedoch
ist, daß die Konfliktparteien gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Bei einer Anklage des
anderen beispielsweise sinkt die Bereitschaft dazu erheblich. Außerdem wird der Anteil des
Kontrahenten am Konfliktfeld ausgeblendet. Zum Funktionieren und den Vorteilen der
systemischen Betrachtungsweise werde ich später noch Stellung nehmen.
Aus oben genannten Gründen bevorzuge ich die Konfliktdefiniton von F. Glasl (1997, S.14):
„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion

zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),

wobei wenigstens ein Aktor

Unvereinbarkeiten
im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen
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
mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt,

daß im Realisieren eine Beeinträchtigung

durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“
Hierzu einige Erläuterungen:
Die Unvereinbarkeit darf nicht nur intrapersonell erlebt werden, nämlich durch Denken,
Fühlen usw.. Der Unvereinbarkeit muß durch Handeln Ausdruck verliehen werden, wobei der
Begriff Handeln recht weit gefaßt ist. Darunter kann z.B. auch Überzeugungsarbeit
verstanden werden. Behält jemand seine gefühlte Einschränkung nur für sich, so wird dies
keine Auswirkung auf die Gegenpartei haben.
Eine weitere Voraussetzung ist, daß die Ursache der erlebten Einschränkung der Gegenpartei
zugeschrieben wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Kontrahent bewußt oder unbewußt
handelt.
Und schließlich muß die Beeinträchtigung seitens einer Partei erlebt werden, damit es zu
einem Konflikt kommt.
Konfliktmanagement bedeutet, daß sich die Interventionen hauptsächlich auf den
Konfliktprozess richten. Dabei ist die Intention des Konfliktverlaufs - von wem auch immer so zu verändern, daß die Konfliktparteien besser damit umgehen können, sei es weil sich im
Konfliktverlauf Einsichten oder Verhaltensweisen usw. zueinander geändert haben. Dies kann
von außen erfolgen, z.B. durch einen Moderator, als auch durch Erkenntnisse der
Kontrahenten selbst.
Vorteile der systemischen Betrachtungsweise
Ich habe die Methode der systemischen Betrachtungsweise gewählt, weil sie einige Vorteile
gegenüber herkömmlichen Methoden z.B. der Ursachenforschung oder der Motivforschung
aufweist.
Um diese darzulegen, zeige ich zuerst das Wesen dieser Methodik auf:
Die systemische Betrachtungsweise hat einen Ursprung in der Kybernetik, also einer
naturwissenschaftlichen Herangehensweise.
Kybernetik entwickelte sich aus der Steuerung komplexer technischer Systeme. Nicht so sehr
die Frage nach dem Warum war und ist hier bedeutend, sondern das wie. In erster Linie geht
es dabei um die Herstellung von Homöostase innerhalb eines Systems, wie man es sich z.B.
bei einem Kühlschrank vorstellen kann, der bei gleicher Temperatur gehalten werden soll.
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Jede Abweichung davon löst durch einen Regler Kühlung oder Abschaltung des Kühlers aus
(negatives Feedback). Bei steigendem Grad der Komplexität wird die Planung im
Kausalitätssinne immer schwieriger, so daß nach Wegen gesucht wird Systeme zu steuern
ohne alle Elemente berücksichtigen zu müssen. Dieser methodische Ansatz wurde nun auch
auf den sozialwissenschaftlichen Bereich u.a. der Psychologie übertragen. Innerhalb dieser
wissenschaftlichen Disziplin wird dieser Ansatz in der Familientherapie angewandt und
weiterentwickelt.
Merkmale des systemischen Denkens
Was ist ein System?
1. Ein System ist eine „Ansammlung miteinander in Beziehung stehender Teile“.
Teile werden auch als Elemente bezeichnet..
Die Struktur des Systems ist die Ordnung, die sich aufgrund der Elemente und deren
Beziehungen ergeben.
Die Systemgrenze wird dabei relativ willkürlich (z.B. aufgrund bestimmter Definitionen des
Betrachters) gegenüber der Umwelt festgelegt.
Innerhalb eines Systems kann es noch Subsysteme geben und zwar dann, wenn man ein
Element nochmals unterteilt, so wird das Element zum Untersystem. Die Zusammenfassung
mehrerer Systeme nennt man Übersysteme.
Aspekte eines Systems
Jedes System läßt sich nun unter bestimmten Gesichtspunkten, sogenannten Filtern,
betrachten, wobei dadurch bestimmte Eigenschaften und Merkmale von Elementen,
Beziehungen usw. in den Vordergrund treten. Die Beschreibung der Eigenschaften und
Merkmale nennt man Aspekte.
Denkansätze der Systembetrachtung
In der vorliegend Arbeit möchte ich mich auf zwei Möglichkeiten der Systembetrachtung
beziehen:
Strukturorientierte Betrachtung des Systems
Hier ist die Betrachtung der Elemente und deren Beziehung zueinander von Bedeutung. In
dem von mir aufgeführten Konfliktfall werde ich z.B. die Kommunikation zwischen meiner
Einrichtung und der Verwaltungsbehörde genauer betrachten.
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Umgebungsorientierte Betrachtungsweise
Hier wird der Blickpunkt auf die Relation zwischen einem System und der Umwelt gelegt.
Die inneren Merkmale des Systems werden in der Betrachtung vernachlässigt.
In meinem Konfliktfall wäre das die Betrachtung der Beziehung zwischen meiner Einrichtung
und der Verwaltung.
Rekursivität sozialer Prozesse
Ein wesentlicher Aspekt systemischen Denkens ist die Rekursivität sozialer Prozesse. Dies
bedeutet, daß soziales Handeln einer Person das soziale Handeln der anderen Person
beeinflußt. Die Interaktion steht also im Vordergrund.
Wie man sieht, ist systemisches Denken dadurch gekennzeichnet, daß man in erster Linie
nach Strukturen, Beziehungen, deren Wechselwirkung, und Prozessen fragt und nicht nach
Ursachen. Es hat Vorteile im Umgang mit komplexen Vorgängen, weil man sich auf
Teilbereiche konzentrieren kann, indem man bestimmte Bereiche ausblendet und sich nur auf
bestimmte Aspekte konzentriert. Frühere wissenschaftliche Herangehensweisen bestanden
darin, möglichst viele Informationen über ein Phänomen zu sammeln, um sich dann ein Urteil
bilden zu können. Der Nachteil dieser Methode besteht jedoch darin, daß man nie genügend
Informationen haben kann, weil sich z.B. aufgrund der Beziehungen zwischen verschiedenen
Systemen enorm viele Konstellationen ergeben können, die man alle gar nicht erfassen kann.
Man hinkt also der Entwicklung ständig hinterher.
Übertragen auf den psychologischen Bereich ergeben sich weitere Vorteile aus der
systemischen Betrachtungsweise:
Sie wirkt entmoralisierend und entindividualisierend.
Entmoralisierend wirkt sie, weil sie die Ursache z.B. eines Fehlverhaltens nicht mehr nur
einer Person zuschiebt. Aufgrund der Betrachtung von Beziehungen geht man davon aus, daß
Personen, die miteinander kommunizieren, die Beziehung prägen, also z.B. sowohl Täter als
auch Opfer ihre Anteile an der Situation haben. Der Täter z.B. durch seine Tat, das Opfer
durch das Gewährenlassen. Außerdem wird die Interaktion kreisförmig gesehen, d.h. sie ist
ohne Anfang. Wenn sich z.B. zwei Kinder streiten und sie zu einem Schiedsrichter z.B.
Lehrer laufen, ist es wenig sinnvoll, Partei für eine Person zu ergreifen, weil jeder den
anderen beschuldigen wird und jeder für sich wahrscheinlich recht hat. Zweckmäßigerweise
sollte die Schuldfrage nicht gestellt werden.
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Entindividualisierend wirkt sie, weil einer bestimmten Person nicht mehr besondere
Eigenschaften zugeschrieben werden, sondern die Interaktion untersucht wird.
Nun heißt systemisches Herangehen an ein Problemfeld nicht, daß das Problem oder der
Konflikt zur Zufriedenheit aller gelöst werden kann. Es heißt vielmehr, daß entweder

ganz neue Lösungsprozesse initiiert werden oder

man die bisherigen Prozesse anders bewertet (umdeutet) oder
man die Unveränderbarkeit von Problemen akzeptiert und einen Modus entwickelt, wie man
am besten mit dem zurechtkommt, was man nicht verändern kann.
Konfliktarten
G. Schwarz (1997) beschreibt insgesamt 10 Konfliktarten, unter ihnen persönliche Konflikte,
Paarkonflikte Dreieckskonflikte, Gruppenkonflikte, Organisationskonflikte..., die er
wiederum unterteilt. Hintergrund ist die Betrachtung der Konflikte nach ihren strukturellen
Eigenheiten. Ich möchte mich bei der vorliegenden Arbeit nur auf die Konfliktarten
beschränken, die in der Auseinandersetzung zum Tragen kamen:
1. Organisationskonflikte
a) Zentrale gegen Außenstelle
b) Doppelmitgliedschaftskonflikt
c)Veränderungskonflikte
2. Systemkonflikte
3. Kommunikationskonflikte
4. Substitutionskonflikte
5. Strukturkonflikte
Organisationskonflikte
Zentrale gegen Außenstelle
Hier besteht ein dialektischer Widerspruch.
Die Zentrale (hier die Verwaltung) hat die Aufgabe, im übergeordneten Sinne Maßnahmen
und deren Durchführung zu koordinieren. Sie behält sozusagen den Überblick über die
Einordnung der Maßnahme.
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Die Einrichtungen jedoch, die diese Maßnahmen durchführen, wissen aufgrund ihrer Tätigkeit
vor Ort bzw. an der Arbeit mit dem Klientel im Detail, was nötig ist anzubieten.
Doppelmitgliedschaftskonflikt
Die Sache verkomplizierte sich insofern, als ich Vorstandsmitglied der Arbeitsgemeinschaft
(AG) Träger bin. Deren Mitglieder kommen in der Regel aus der Führungsebene von
Geschäftsführern. Die AG ist eine Einrichtung der freien Träger und der Verwaltung mit dem
Ziel, Jugendhilfeplanung gemeinsam abzustimmen. Somit war und bin ich auch für die
Wahrnehmung übergeordneter Interessen zuständig. Herr G. sah darin eine
Interessenskollision und hat sich dem Gremium gegenüber auch so geäußert.
Veränderungskonflikte
Veränderungskonflikte sind Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Geschwindigkeiten im
Anpassungsprozeß an sich ändernde Realitäten entstehen.
Veränderungskonflikte traten in der Form auf, daß es seitens der Verwaltung und den freien
Trägern unterschiedliche Einschätzungen zur Hilfestellung bei den Jugendlichen gab und gibt.
Unsere Vorstellung beruht darauf, pädagogische Inhalte den veränderten gesellschaftlichen
Bedingungen professionell anzupassen. Dies heißt in unserem Fall, Elemente der
Qualitätssicherung auf die praktische Arbeit zu übertragen, also z.B. die pädagogische Arbeit
zu evaluieren, Klientenfeedback vorzunehmen, neue, den veränderten gesellschaftlichen
Bedingungen angepaßte, Angebote zu entwickeln usw..
Für die Verwaltung spielte das weniger eine Rolle, wenngleich sie in ihrer
Veränderungsbestrebung auch solche Inhalte forderte, wie z.B. Kundenfeedback. Für die
Verwaltung ist aber eher die Kontrolle der ausführenden sozialpädagogischen Organisation
von Bedeutung, weniger die konkreten Inhalte der Arbeit. So meinte Herr G., daß die Arbeit
der Einrichtung qualitativ sehr wertvoll, aber eben zuviel des Guten sei. Wir hingegen waren
der Ansicht, daß für den Übergang von Schule und Beruf genau unsere Angebote
unverzichtbarer Bestandteil seien, damit die Jugendlichen die Ziele (nämlich einen für sie
adäquaten Arbeitsplatz zu finden, der Kompetenzen im sozialen, methodischen und im
Medienbereich voraussetzt) erreichen können. Hier wurde also aneinander vorbei geredet,
wobei bemerkt werden muß, daß sich Herr G. auf eine notwendige qualitative Diskussion
nicht einlassen wollte.
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Ein weiterer Punkt dürfte auch zu frühere Zeiten eine Rolle gespielt bzw. nachgewirkt haben,
nämlich der Grundsatz, daß Entwicklungen (Veränderungen) Zeit brauchen und von
unterschiedlichen Personen und/oder Organisationen unterschiedlich schnell vorangetrieben
werden.
So war es bei uns als kleine Einrichtung (fünf MitarbeiterInnen in Teilzeit-Beschäftigung), die
von Vorstandsebene aus in ihren Aktivitäten, Neuentwicklungen und Innovationen eher
gefördert als torpediert wurden, daß wir im Gegensatz zu anderen (eher hierarchisch
organisierten und großen) Einrichtungen sehr früh z.B. mit neuen Medien arbeiteten. Das
hatte ursprünglich sicher mit persönlichen Vorlieben einiger Mitarbeiter zu tun, andererseits
erforderte dies der Arbeitsmarkt und professionelle Öffentlichkeitsarbeit. Wie schon eingangs
erwähnt muß jede Einrichtung innerhalb unseres Vereins geschäftsführende Aufgaben
wahrnehmen, das heißt auch Öffentlichkeitsarbeit, Finanzierung, Selbstdarstellung usw..
Hinzu kam, daß es im sozialpädagogischen und schulischen Bereich kaum eine technische
Ausrüstung für die Verwaltung und dem pädagogischen Einsatz gab, welche einigermaßen
auf dem neuesten Stand war und die wir hätten kostengünstig nutzen können. Deshalb
schafften wir uns frühzeitig eine angemessene technische Ausrüstung an.
Dies wurde aber von Herrn G. eher negativ bewertet, in dem Sinne, daß er uns unterschwellig
verschwenderisches Verhalten vorwarf. Diese Gerätschaften würden für unsere Arbeit nicht
gebraucht, es ginge auch ohne usw.. Mittlerweile wird auch explizit in der Verwaltung für
ihre sozialpädagogischen Einrichtungen eine technische Grundausstattung wie Fax, PC,
Kopierer usw. eingefordert.
Systemkonflikte
G. Schwarz (1997) beschreibt den Systemkonflikt folgendermaßen:
„ Unter Systemkonflikten verstehe ich alle Konflikte, die auf unterschiedlichen
vorausgesetzten Denksystemen beruhen.“
Anhand eines Praxisbeispiels will ich dies verdeutlichen.
Aufgrund der Umstrukturierung der Verwaltung mit dem Ziel Jugendhilfemaßnahmen
kostengünstiger anzubieten und effizienter zu arbeiten, trat eine Differenz in der Betrachtung
von Angebotsmaßnahmen auf. Die Verwaltung stand und steht im Konflikt quantitativ viele
Maßnahmen anzubieten, sozusagen eine flächendeckende Grundsicherung zu gewährleisten.
Ich als Leiter eines Projekts eines freien Trägers war und bin an qualitativ wertvoller und
effektiver Arbeit interessiert.
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In diesem Fall wollte Herr G. berufsbezogene Jugendhilfe einschränken und mit
Schulsozialarbeit im klassischen Sinne (Schulsozialarbeit vor Ort, also direkt in der Schule)
aufstocken. Hintergrund ist auch die Einschätzung der Verwaltung, daß die Chancen für die
Ausweitung von Schulsozialarbeit günstig seien und demzufolge Taten folgen müssen. Da
jedoch der Verwaltungsbehörde nicht mehr Geld zur Verfügung steht wird der Versuch
unternommen z.B. BV-Arbeit einzuschränken und mit den freigewordenen
Peronalkapazitäten Schulsozialarbeit auf mehrere Schulen auszudehnen.
Aufgrund dieser unterschiedlichen Betrachtungsweise kam es zu einem Konkurrenzdenken
zwischen mir und Herrn G. bezüglich der Fragestellung: Ist es besser weniger, dafür
qualifiziertere sozialpädagogische Arbeit zu leisten oder ist es sinnvoller die andere Variante
einzuschlagen.
Der vorläufige Höhepunkt des Konflikts bestand dann darin, daß Herr G. versuchte, sein
Gedankenmodell per Anweisung durchzusetzen.
Konfliktpotentiale der Kommunikation
Ausgehend vom Kommunikationsmodell von Schulz von Thun können mögliche
Konfliktstrukuren im Kommunikationsmuster aufgezeigt werden.
Die Anatomie einer Nachricht
Schulz von Thun betrachtet die Kommunikation unter vier Aspekten, d.h. jede
Kommunikation ist auf vier Säulen aufgebaut:

Der Sachinhalt

Der Beziehungsaspekt

Die Selbstoffenbarung

Der Appellaspekt
An einem Beispiel des Verfassers sollen die verschiedenen Aspekte erläutert werden:
Ein Mann sagt zu seiner am Steuer sitzenden Frau: „Du, da vorne ist grün.“
Der Sachinhalt in diesem Fall ist eine Aussage über die Sache, in diesem Fall eine Ampel,
die auf Grün steht.
Es steckt jedoch noch mehr Information in dieser Aussage, nämlich Informationen über die
Person, die die Aussage getroffen hat. Sie beinhaltet einerseits Sachinformationen über die
Person, nämlich daß sie Deutsch spricht und nicht farbenblind ist. Andererseits erfahren wir
etwas über die Selbstdarstellung und unfreiwillige Selbstenthüllung des Sprechers nämlich,
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daß er es vielleicht eilig hat. Dieses ist der Selbstoffenbarungsaspekt der Kommunikation,
also der Bereich, der etwas über die innere Befindlichkeit des Kommunikators aussagt.
Aus der Nachricht geht weiterhin hervor, wie der Sprecher zur Zuhörerin steht, was er von ihr
hält. Möglicherweise traut er ihrem Fahrstil nicht, er fühlt sich bemüßigt, sie zu
kommandieren. Die Art der Äußerung sagt etwas über den Beziehungsaspekt der beiden aus.
Der vierte Aspekt, der Appellaspekt beinhaltet eine Aufforderung an das Gegenüber dem
Druck nachzugeben, in diesem Fall vielleicht die Aufforderung: „Nun gib doch schon Gas.“
Die vier Aspekte der Nachricht in grafischer Darstellung (entnommen aus: Schulz von Thun,
1997, S. 30):
Probleme können sich nun daraus ergeben, daß in der Kommunikation die jeweiligen
Bezugspunkte verschieden sind, auf die sich die Kommunikationsträger beziehen.
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Wenn die Frau beispielsweise antwortet: “Fährst du oder ich?“ so gibt sie vielleicht zu
verstehen, daß sie dem Sachinhalt der Information ihres Mannes durchaus zustimmt, nicht
jedoch dem Beziehungsaspekt.
Außerdem kann es Interpretationsprobleme für den Empfänger der Nachricht geben, d.h. die
Auslegung bzw. Deutung der anderen Ebenen können ganz anders sein, als es sich der Sender
der Kommunikation gedacht hat. Denn im Umgang mit dem Sachinhalt einer Kommunikation
sind wir in der Regel geübt, nicht jedoch im Umgang mit den anderen Aspekten der
Kommunikation.
Im Folgenden gibt es noch zusätzliche Bereiche, die die Kommunikation beeinflussen.
Explizite und implizite Botschaften
Explizite Botschaften sind solche, die ausdrücklich formuliert sind. Implizite Botschaften sind
in Informationen enthalten, ohne explizit ausgedrückt zu sein.
So kann ich z.B. explizit sagen, daß ich Bayer bin. Implizit ausgedrückt würde mich mein
bayerischer Dialekt, als Bayer kennzeichnen.
Implizite Ausdrucksweisen werden oft über den Tonfall oder durch den Stil der Formulierung
vermittelt, wenn ich z.B. in einem gehässigen Tonfall sage: „Freut mich dich zu sehen“.
Implizite Botschaften sind oft die bedeutsameren Nachrichtenanteile.
Nonverbale Nachrichtenanteile
Nonverbale Kommunikation umfaßt den nichtsprachlichen Ausdruck einer Kommunikation,
also Mimik, Gestik, Betonung, Tonfall usw.. Sie kann einerseits Hinweise auf die Nachricht
geben, sie kann andererseits die Kommunikation selbst sein. Auch hier gibt es die (allerdings
nur drei) Aspekte der Kommunikation, weil der Sachinhalt wegfällt.
Kongruente und inkongruente Nachrichten
Eine Nachricht heißt kongruent, wenn alle Signale der Kommunikation, also auch die
nonverbalen, in dieselbe Richtung weisen, also stimmig sind. Wenn jemand z.B. sagt: „Ich
freue mich dich zu sehen“ und Mimik und Gestik und Tonfall diese Aussage unterstützen, so
ist sie kongruent.
Inkongruent wäre die Kommunikation, wenn sprachliche und nichtsprachliche Äußerungen
eine Divergenz aufweisen würden. Um bei dem obigen Beispiel zu bleiben:
Die Person sagt: „Ich freue mich dich zu sehen“, wendet sich aber dabei ab und verdreht die
Augen.
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Qualifikation durch den Kontext
J. Haley (1978) hat die Kommunikation noch etwas differenzierter betrachtet. Er spricht von
vier Qualifizierungen in der Botschaft. Er stellt die Behauptung auf, daß der Mensch immer
auf der Mitteilungsebene und der Metaebene kommuniziert. Meta hat seinen
Bedeutungsursprung im Griechischen und heißt „über, darüber“. Damit ist in diesem
Zusammenhang die Kommunikation über die Kommunikation gemeint.
Die Botschaften beider Ebenen geben Aufschluß voneinander, sind also gegenseitige
Interpretationshilfen, d.h. sie qualifizieren sich. Die Botschaften können auf kongruente als
auch auf inkongruente Weise erfolgen.
Wenn ein Ehemann angesichts angebrannter Kohlrouladen zu seiner Frau sagt: “Ich
bewundere deine Kochkünste“, dann qualifiziert der Kontext das Gesagte in inkongruenter
Weise. Hier sind also nicht die Nachrichtenaspekte zueinander unstimmig, sondern die
Sachverhalte in der Situation.
Qualifikation durch die Art der Formulierung
Übertriebene Formulierungen qualifizieren den Inhalt einer Aussage in inkongruenter Weise.
Wenn z.B. jemand angesichts einer Magenverstimmung sagt: „Ich bin todkrank“
Qualifizierungen durch die Körperbewegungen (Mimik, Gestik)
Wenn eine Aussage im Widerspruch zur Körperhaltung steht, so ist die Qualifikation
inkongruent. Jemand sagt z.B.: „Ich bin voller Energie“ läßt aber dabei die Schultern hängen
und gibt einen kraftlosen Händedruck.
Qualifizierung durch den Tonfall
Inkongruenzen entstehen, wenn der Tonfall nicht mit dem Gesagten übereinstimmt. Wenn
jemand in einem unterkühltem Ton knapp und kurz sagt: „Ich freue mich Sie zu sehen“.
Diese inkongruenten Botschaften sind für den Empfänger verwirrend, weil sie zugleich zwei
sich einander widersprechende Botschaften signalisieren. Der Sender jedoch wird sich im
Konfliktfall auf die Botschaft beziehen, die ihm gerade paßt. Die ursprüngliche Intention kann
vom Empfänger der Botschaft im Moment nicht interpretiert werden. Der Sender kann somit
nicht festgelegt werden. Watzlawick hat dieses Phänomen auch double-bind genannt. Dieser
double-bind Effekt kann bei dem Sender von Botschaften darauf beruhen, daß er innerlich
uneins ist, sich also im Sowohl-als-Auch bewegt, wobei sich aber beide Inhalte erst mal
widersprechen.
Habe ich bisher mehr die Senderseite der Information betrachtet, möchte ich mich nun auf die
Empfängerseite konzentrieren.
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Nicht nur der Sender unterliegt möglichen Inkongruenzen bei der Übermittlung von
Information, auch der Empfänger kann Probleme in der Aufnahme der Botschaft haben.
Von Bedeutung dabei ist, auf welchen Aspekt der Kommunikation der Empfänger reagiert.
Zur Wiederholung sei noch einmal gesagt, daß in der idealen Kommunikation alle vier
Aspekte von gleicher Wichtigkeit sind.
Der Adressat von Botschaften soll dabei in der Lage sein auf die vier Aspekte der
Kommunikation adäquat zu reagieren.
Die Schwierigkeit für den Empfänger besteht oft darin, die entsprechenden Aspekte
wahrzunehmen, je nachdem wie sensibel er für bestimmte Bereiche ist.
So kann jemand auf eine Sachaussage wie z.B. „das Wetter ist heute wunderbar“ im
Beziehungsaspekt beleidigt sein, weil er annimmt, daß der Sender mit ihm nur über
belanglose Dinge sprechen will.
Außerdem werden Auseinandersetzungen oft auf falschen Kommunikationsebenen geführt.
Das wäre dann der Fall, wenn der Sender weiter auf der Sachebene agieren würde und sagen
würde: „Ich weiß gar nicht was du hast, das Wetter heute ist doch wunderbar . Es ist
wolkenloser Himmel und es hat 30 Grad.“
In diesem Zusammenhang gibt es noch weitere Gefahrenpotentiale:
Funktionalisierung und Finalität
Funktionalisierung bedeutet, daß jeder Botschaft ausschließlich Appellcharakter unterstellt
wird, die anderen Aspekte also ausgeblendet werden.
Finalität liegt vor, wenn der Appellcharakter der Information des Senders auf seine Absicht
hin untersucht wird. Nicht die Kausalitätsfrage ist von Bedeutung, sondern die Frage nach
dem Wozu, also was soll bewirkt werden.
Das Selbstkonzept des Empfängers
Ein negativ besetztes Eigenkonzept führt dazu, daß Botschaften, gleich welcher Art, das
negative Selbstbild bestätigen. Ist es Teil meines Eigenkonzeptes daß mir mein gegenüber
negativ gesinnt ist, so werde ich jede Äußerung dieser Person negativ beurteilen, ganz gleich
wie diese es gemeint hat.
Das Bild des Empfängers vom Sender
Der Empfänger interpretiert aufgrund einer eingeschränkten Informationslage über den
Sender jegliche Botschaft ausschließlich im selbstgesetzten Kontext. Hier findet eine
Komplexitätsreduktion statt auf die das Schlagwort „Schubladendenken“ zutrifft. Trotz
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geringer Informationen über eine Person werden Schlußfolgerungen gezogen, die nicht immer
richtig sein müssen.
Korrelierte Botschaften
Der Empfänger von Botschaften empfängt diese korrekt, interpretiert aber zusätzliche hinzu.
Dies geschieht deshalb, weil der Empfänger die Botschaften häufig zusammen mit diesen
erlebt hat. Es findet also eine Generalisierung statt.
Beispiel: Hat ein Jugendlicher von seiner Mutter sehr häufig die Aufforderung erhalten, sein
Zimmer aufzuräumen, und war das oft mit einem Tadel verbunden, so kann es sein, daß diese
Aufforderung bei aktuellem Anlaß Unmut beim Jugendlichen hervorruft, obwohl die Mutter
nicht tadeln wollte.
Die Rückmeldung
Wie wir bisher gesehen haben, kann es Probleme beim Verschicken und beim Verarbeiten
von Informationen geben. Die Situation verkompliziert sich dadurch, daß gleiches für die
Rückmeldung gilt.
Die Rezeption von Botschaften gliedert sich in drei Aspekte:
Die Wahrnehmung
Die Interpretation
Das dabei entstandene Gefühl
Jeder dieser Aspekte kann sich von der Intention und dem Gehalt der ursprünglichen
Botschaft unterscheiden. Gewöhnlich nehmen wir diese Unterscheidung bewußt nicht wahr.
Die auftretenden Problem lassen sich auf der Metaebene lösen, indem die begleitenden
Phantasien an der Realität überprüft werden.
Substitutionskonflikte
"Viele Konflikte werden nicht direkt an der Problematik ausgetragen, aus der sie entstehen
und die sie eigentlich betrifft, sondern werden auf einen anderen Konfliktgegenstand
verschoben, der leichter zu diskutieren ist" (Schwarz G 1997.S. 151).
Diese Problematik führt natürlich dazu, daß der Konflikt auf der ursprünglichen Ebene nicht
gelöst wird. Häufig ist es für die am Konflikt beteiligten Personen nicht erkennbar, worum es
dabei geht: Nur Außenstehende wundern sich, warum sich die Personen wegen sogenannter
Kleinigkeiten derart in die Haare kriegen. Dabei kann dieser Konflikt bei genauer
Betrachtungsweise durchaus Hinweise auf die dahinterstehende Problematik liefern. Wenn
sich etwa ein Ehepaar z.B. ursprünglich über das Essen streitet, ob es nun zu warm oder zu
kalt ist, so kann im weiteren Verlauf des Streits ein Außenstehender evtl. feststellen, daß es
hier um die Machtfrage geht oder ob einer der Beteiligten nur ein Ventil zum Abreagieren
sucht.
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Häufig ist es bequemer den eigentlichen Konflikt nicht anzusprechen, weil unsicheres Terrain
vermieden wird und der Ausgang des Konflikts offen gehalten werden kann bzw.
Kompromisse verhindert werden.
In meinem Konflikt argumentierte Herr G. mir gegenüber, daß die Mitarbeiter meiner
Einrichtung genügend Kapazitäten frei hätten, um Schulsozialarbeit vor Ort anzubieten.
Damit versuchte er die Auseinandersetzung um die Qualitätsdiskussion zu vermeiden.
Letzteres hätte nämlich bei partnerschaftlicher Diskussion zu einem offenen Ausgang führen
können. Außerdem hatte er im Vorfeld der Schulleitung der betreffenden Schule schon eine
Zusage für die Einführung der Schulsozialarbeit vor Ort gegeben, ohne sich mit uns
abzustimmen. Diese Zusage wollte er natürlich unbedingt einhalten, zumal Herr G. auch ein
Interesse an der flächendeckenden Versorgung mit Schulsozialarbeit hat.
Strukturkonflikte
Darunter ist nach G. Schwarz (1997) der Gegensatz von horizontaler und vertikaler
Arbeitsteilung zu sehen. Nach seinem Verständnis ist darunter zu verstehen, daß der
Vorgesetzte über mehr Information verfügt und diese auch besser verarbeiten kann. Er soll
daher die wichtigeren Entscheidungen treffen können und über mehr Macht verfügen, um
diese Entscheidungen auch durchsetzen zu können.
Einige dieser Voraussetzungen gelten jedoch heute nur noch zum Teil. So stimmt die
Voraussetzung nicht mehr, daß Vorgesetzte grundsätzlich über bessere Information verfügen.
Im Gegenteil: Es ist aufgrund der Arbeitsteilung und immer komplexer werdender
Angelegenheiten so, daß an der Peripherie bei Spezialisten Kompetenzen entstehen, die an
höherer Stelle nicht vorhanden sind. Trotzdem entscheidet vielfach die höhere Stelle.
Moderne Managementtheorien tragen dem Rechnung. In vielen Unternehmen sieht die Praxis
jedoch häufig noch anders aus.
Die Zukunft jedoch liegt mehr in flachen Hierarchien, in denen Entscheidungen nicht einsam
gefällt werden, sondern von unten mit getragen werden. Flache Hierarchien erfordern mehr
Verantwortung vom Einzelnen. Voraussetzung dafür ist, daß der Informationsfluß
transparenter werden muß.
Ein weiterer Strukturkonflikt entsteht, wenn eine Person eine Vorgesetztenrolle einnimmt, für
diese aber nicht oder schlecht geeignet ist. Dieser kann z.B. bei leistungsunabhängigen
Beförderungen auftreten, etwa aufgrund einer bestimmten Anzahl abgeleisteter Dienstjahre.
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Oder: Ein Mitarbeiter, der ausgezeichnete handwerkliche Qualifikationen hat, wird
Vorgesetzter. Ein Vorgesetzter sollte jedoch auch andere Qualifikationen, wie
Führungsfähigkeiten mitbringen.
In meinem Konfliktfall neigte ich sehr dazu, Herrn G. diese Kompetenz vor allem in
fachlicher Hinsicht abzusprechen. Dessen Vorstellung die Maßnahmen zur
Berufsvorbereitung und –begleitung für die Zielgruppe der Hauptschülerinnen drastisch zu
reduzieren, bedeutete für mich, die Effektivität unserer Arbeit zunichte zu machen. Die
Betrachtung der Berufsvorbereitung und -begleitung nach reinen Effizienzkriterien erschien
mir problematisch, zumal sie eine Weiterentwicklung der Maßnahmen gefährdet hätte. So
hielt Herr G. an Einzelmaßnahmen fest, die schon vor 15 Jahren angeboten wurden und die
Herr G. von seiner berufspraktischen Zeit von damals her kannte. Alle in den letzten Jahren
neu entwickelten Maßnahmen sollten seiner Meinung nach gestrichen werden.
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Konflikte im sozialen Kontext
Schon seit geraumer Zeit gibt es Versuche, Konflikte zu katalogisieren bzw. zu
typologisieren. Dem liegen unterschiedliche wissenschaftliche Konzepte zugrunde. Da ich
mich auf die systemische Betrachtungsweise beschränkt habe, will ich mich auf die
Eigenschaften von Konflikten konzentrieren, zumal Konflikte in ihrer Art so vielfältig sind
wie es Menschen gibt.
In der vorliegenden Arbeit will ich mich auf Konfliktarten, wie sie J. Galtung (1965)
spezifiziert hat, beziehen:
Die intrapersönlichen Konflikte sind Konflikte, die innerhalb der eigenen Person liegen, z.B.
wenn sie zwischen mehreren Alternativen zu wählen hat (nach dem Motto: „Wer die Wahl
hat, hat die Qual“).
Intersystemische Konflikte bezeichnet man die, die zwischen zwei oder mehreren Personen
oder Gruppen ausgetragen werden.
Hier ist noch zwischen primären und sekundären Konflikten zu unterscheiden, also einerseits
denjenigen, bei denen die Auseinandersetzung noch direkt, also face-to-face stattfindet, und
den sogenannten Stellvertreterkonflikten. Hier werden die Konflikte über Mittelsmänner,
Repräsentanten usw. ausgetragen.
Schließlich ist noch der Konfliktrahmen von Bedeutung, also ob sich der Konflikt im MikroMeso- oder Makrobereich abspielt. Das ist insofern von Bedeutung, wie in späteren
Ausführungen zu sehen ist, als je größer der Rahmen wird, in dem Konflikte stattfinden, der
Konflikt immer unüberschaubarer wird (Zunahme der Komplexität) und somit schwieriger zu
steuern ist. Je kleiner der Rahmen, desto leichter ist es im Sinne einer Lösungsorientierung zu
intervenieren.
Der Mikrobereich:
Alle Konflikte zwischen 2 oder mehreren Einzelpersonen oder in kleinen Gruppen.
Kennzeichnend ist auch die face-to-face Interaktion.
Der Mesobereich
Hier werden Repräsentanten oder Vertreter z.B. von Abteilungen aktiv. Der Rahmen bewegt
sich in einer mittleren Größenordnung. Verschiedenste mikrosoziale Einheiten
kommunizieren z.T. nicht mehr direkt miteinander. Außerdem tritt in diesem Konfliktrahmen
die Organisation mit ihren Zielen, Aufgaben und Strukturen in den Vordergrund
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Der Makrobereich
Kennzeichen dafür ist die Ausweitung des sozialen Rahmens und eine damit verbundene
erhebliche Zunahme an Komplexität. Verschiedenste Organisationen, Parteien usw. sind
ineinander verstrickt.
Diese Ebene wurde in der Auseinandersetzung mit der Verwaltung nicht mehr betreten,
obwohl wir kurz davor standen und nicht zögerten, in diesen Bereich hineinzugehen. Der
Konflikt deeskalierte vorher.
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Basismechanismen der Eskalationsdynamik
Bevor ich Phasenmodelle von Konfliktverläufen beschreibe, möchte ich einige grundsätzliche
Muster der Eskalationsdynamik nach F. Glasl (1993) beschreiben. Das Wesentliche daran ist,
daß man das Gegenteil dessen, was man beabsichtigt, erreicht.
Folgende Tendenzen sind festzustellen:
1. Die zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration
Die gegnerische Seite wird als Schuldiger gesehen
2. Die Ausweitung der strittigen Themen bei gleichzeitiger kognitiver Komplexitätsreduktion
Die Streitfragen nehmen an Anzahl, Umfang und Komplexität zu, bei gleichzeitiger
Abnahme der Einsichtsfähigkeit
3. Die Wechselseitige Verflechtung von Ursachen und Wirkungen bei gleichzeitiger
Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen
Die Konfliktparteien neigen zu einfachen Erklärungsversuchen über Ursachen und
Wirkungen im Konflikt.
4. Die Ausweitung der sozialen Dimension bei gleichzeitiger Tendenz zum Personifizieren
des Konflikts
Ein immer größerer Personenkreis wird in den Konflikt miteinbezogen, außerdem wird
der Konflikt verstärkt an einer Person festgemacht.
5. Die Erhöhung der Gewaltandrohung soll zum Einlenken führen
Das Gegenteil ist jedoch der Fall.
Die zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration
Diese Tendenz will ich an einem Beispiel verdeutlichen:
Ist zum Beispiel ein Kontrahent innerhalb eines Konflikts sehr stur, so kann es sein, daß diese
Person diese Sturheit beim anderen sieht und zu bekämpfen versucht. Aufgrund der Reaktion
des Gegners fühle ich mich in meiner Einsicht bestätigt und werde noch wütender über diese
Eigenschaft des anderen. Interessanterweise wurde genau diese Eigenschaft sowohl mir als
auch Herrn G. von im Konfliktfall Außenstehender zugeschrieben.
Die Ausweitung der strittigen Themen bei gleichzeitiger kognitiver Komplexitätsreduktion
Durch eine immer größer werdende Ansammlung von Fragen, Streitpunkten usw. wird das
Problemfeld immer unübersichtlicher. Die Folge ist eine Komplexitätsreduktion durch
Vereinfachung.
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Hintergrund ist der Versuch, sich gegenüber dem Gegner dadurch Vorteile zu verschaffen,
daß man sich einen Überschuß an Argumenten und Beweisen verschafft. Die dabei
entstehende Komplexität trägt jedoch zur weiteren Verunsicherung und Nichtakzeptanz bei.
Der Konfliktgegenstand hat die Tendenz sich auszuweiten und zwar über das ursprüngliche
Problem hinaus. Vordem unbedeutende Gesichtspunkte werden in den Konflikt
miteinbezogen.
Nimmt also einerseits die Komplexität in der Auseinandersetzung zu, tritt parallel in der
Wahrnehmung bei den Konfliktparteien eine Komplexitätsreduktion auf.
Herr G. kritisierte u.a. an unserer Arbeit mangelnde psychosoziale Betreuung von
Jugendlichen und Gruppenarbeit.
Trotz mehrmaliger Wiederholung unserer Argumente, daß wir beides sehr wohl anbieten, war
für Herrn G. klar, daß wir keine psychosoziale Betreuung oder Gruppenarbeit machen.
Um der zunehmenden Komplexität begegnen zu können, müßte der Zusammenhang
vereinfacht und die Zahl der Elemente verringert werden.
Es entsteht ein Dilemma. Einerseits wird versucht immer mehr an Argumente in die
Waagschale zu werfen, andererseits führt genau diese Handlung zu Vereinfachungen seitens
des Gegners.
Die Wechselseitige Verflechtung von Ursachen und Wirkungen bei gleichzeitiger
Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen
Durch Unterschiede in den Interessenslagen (hier die Verwaltung dort die Sozialarbeiter an
der Basis) bilden sich die Parteien ihre eigenen Theorien über Ursache und Hintergründe des
Konflikts, ebenso über die Hintergründe der Verschärfung. Diese Einsichten weichen stark
voneinander ab. Auch diese Auffassungsunterschiede werden zum Streitobjekt. In meinem
Fall war dies die quantitative und qualitative Herangehensweise an die berufsbezogene
Sozialarbeit. Die Verwaltung favorisierte im Rahmen der Geldknappheit die Ausweitung der
Schulsozialarbeit bei gleichzeitiger Reduzierung der berufsbezogenen Jugendhilfe. Wir
dagegen vertraten die Auffassung, die Qualität unserer Tätigkeit in den Vordergrund zu
stellen. Auch die Frage der Verschärfung des Konflikts wurde unterschiedlich gesehen.
Während wir der Ansicht waren, daß die Thematik auch für die anderen Einrichtungen von
Bedeutung sei, wurde dies von G. als Eskalationsmaßnahme gesehen.
Auf Dauer sehen die Konfliktparteien ihr Handeln nur als Reaktion auf das Agieren des
anderen: Ich mache das nur, weil du das machst. Man spricht deshalb auch von
„wechselseitiger Kausalität“.
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Das Zusammenwirken dieser beiden Mechanismen (Kausalitätsumkehrung und
Simplifizierung) führt auf beiden Seiten auch zu dem Gefühl, daß der Konflikt unlösbar sei.
Die Ausweitung der sozialen Dimension bei gleichzeitiger Tendenz zum Personifizieren des
Konflikts
Je länger der Konflikt anhält, desto größer wird die Neigung zur Ausweitung des sozialen
Rahmens. Hier spielen vor allem die Beziehungen zur Hintermannschaft der Konfliktführer
eine Rolle, d. h. der Gefolgschaft die Richtigkeit des eigenen Handelns zu beweisen. Ein
weiterer Grund ist der, sich Vorteile in der Auseinandersetzung zu schaffen.
Am Konfliktbeispiel mit Herrn G. spielte folgende Überlegung eine Rolle, nämlich
den Konflikt auf die politische Ebene zu ziehen (z.B. Verbündete auf Stadtratsebene zu
finden, um, falls nötig, eine konzeptionelle Absicherung zu erreichen).
Auch hier gilt wieder: Je größer die Anzahl der beteiligten Personen, desto größer die
Komplexität des Problemfelds, weil unterschiedlichste Sichtweisen hinzukommen. Die
Steuerbarkeit des Problems durch einzelne Gruppen nimmt rapide ab. Die Wahrscheinlichkeit
von Mißverständnissen und Fehlverhalten nimmt zu.
Da ich Vorstandsmitglied der AG Träger bin - eine Arbeitsgemeinschaft der freien Träger
definiert durch den § 78 des Kinder- und Jugendhilfegesetzes, was bedeutet, daß die
Verwaltung mit den freien Trägern, vertreten durch die Arbeitsgemeinschaft, hinsichtlich
konzeptioneller und politischer Änderungen kooperieren soll - habe ich die Problematik in die
Vollversammlung der AG Träger eingebracht. Hier versuchte Herr G. den Konflikt zu
individualisieren, wir (ich und mein Vorstand) waren jedoch der Ansicht, daß er alle beträfe.
Auch war es Herrn G. unangenehm, daß wir das Problem auf eine weitere Gruppe hin
ausweiteten. Desweiteren stellte sich der Konflikt für die AG Träger uneinheitlich dar, weil
die Interessenslage sehr unterschiedlich war. Eine Gruppe z.B. sah meiner Ansicht nach das
Problem aus taktischen Gründen differenzierter, weil sie vermutlich durch eigene Angebote
von Schulsozialarbeit eine Stellenausweitung erwartete.
Einerseits war für uns also die Ausweitung des Konflikts gedacht als Verbesserung unserer
Chancen, den Konflikt zu gewinnen, gleichzeitig nahm aber unsere Einflußmöglichkeit ab,
weil immer mehr Interessen eine Rolle spielten.
Gleichzeitig wurde aber auch der Konflikt immer mehr personifiziert. Nicht mehr bestimmte
Vorschläge und Argumente des Gegners sind inakzeptabel, sondern die ganze Person. Dies
kam z.B. bei einer Fachkollegin zum Ausdruck, die mit Herrn G. ähnliche Konflikte hatte wie
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wir. Sie meinte: „Schon wie diese Person sich bewegt, wie sie dasitzt, vollkommen autoritär,
machtbesessen...“
Die Erhöhung der Gewaltandrohung soll zum Einlenken führen
Die pessimistische Beurteilung der Sachlage führt zu einer antizipatorischen Verstärkung.
Gegner A meint, dem Gegner zuvorkommen zu müssen und aktiviert Abschreckungsaktionen.
Gegner B fühlt sich dadurch bedroht und ergreift seinerseits Maßnahmen, was wiederum
Gegner A zu verstärkten Anstrengungen seinerseits herausfordert. Ein „circulus vitiosus“ oder
auch Feedback-Schlaufe ist am entstehen. Interessant dabei ist, daß sich das erhoffte Ziel
genau ins Gegenteil verkehrt. Dieses Phänomen war sehr deutlich im politischen Bereich,
beispielsweise beim Wettrüsten der damaligen beiden Großmächte der USA und der
Sowjetunion zu sehen.
Phasenmodell der Eskalation
Der Konfliktverlauf
F. Glasl (1993) hat in seinen Ausführungen zum Konfliktmanagement neun Eskalationsstufen
eines Konflikts unterschieden. Die Übergänge zu den einzelnen Konfliktstufen zeichnen sich
durch zunehmende Divergenz in den Einstellungen und der Wahrnehmung aus. Die
Verhärtung und Ausweitung des Konflikts nimmt zu.
In den ersten drei Stufen ist eine Einigung noch relativ leicht möglich. In der 4. bis zur 6.
Stufe besteht die Gefahr, daß eine Seite der Konfliktbeteiligten zum Gewinner, die andere
zum Verlierer wird. In den letzten drei Stufen scheint der Ausgang des Konflikts für beide
Seiten zur Niederlage zu avancieren.
1. Stufe: Verhärtung
In den Einstellungen der Kontrahenten kristallisieren sich Meinungsverschiedenheiten heraus
und Standpunkte verfestigen sich. Zugleich findet eine noch eher lose Gruppenbildung statt,
die sich nur bei Meinungsverschiedenheiten bildet.
Die Wahrnehmung zu den Standpunkten verengt sich. Die eigene Leistung ist besser im
Visier, die Unterschiede zu den Standpunkten rücken stärker ins Blickfeld.
In den Interaktionen findet eine Rollendifferenzierung statt, d.h. es findet eine Gruppierung
um die Sprecher der gegensätzlichen Standpunkte statt. Auch hier gilt, diese Differenzierung
ist noch nicht ständig gegeben, sondern nur beim Auftreten der Differenzen. Bei beiden
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Parteien ist das Bemühen gegeben, die Spannungen nicht anwachsen zu lassen. Noch ist das
Bewußtsein da, daß der mögliche Konflikt ein Einzelfall und nicht grundsätzlicher Natur ist.
Bezogen auf meinem Konfliktfall:
Ich war Mitglied im Arbeitskreis Schulsozialarbeit der freien Träger, der auch u.a. von mir
gegründet worden war. Herr G. als Vertreter der Verwaltung war hierzu als ständiger
Vertreter eingeladen, weil wir für jede Information von seiner Seite dankbar waren und weil
auch die Verwaltung Schulsozialarbeit anbot. Es stellten sich ab und zu inhaltliche
Differenzen ein, die unterschiedlichster Natur waren. Mal ging es um fachspezifische
(arbeitsmethodische) Probleme, mal um organisatorische (z.B. zu welchen Terminen der AK
stattfinden sollte), mal um inhaltliche (z.B. welche Themen behandelt werden sollten). Von
den Differenzen fühlten sich unterschiedliche Personen des AK`s angesprochen, eine
gemeinsame Gegenfront z.B. gegen die Verwaltung gab es noch nicht.
2. Stufe: Polarisation und Debatte
Auffassungsunterschiede werden auf dieser Stufe des Konfliktumgangs im Sinne des
Konkurrenzdenkens angegangen. Man versucht Meinungsverschiedenheiten nicht mehr zu
minimieren, sondern sie zu betonen und verbal auszutragen. Dabei geht es darum, besser zu
sein als der andere, also einen Vorsprung auf der sogenannten rationalen und logischen Ebene
zu bekommen. Etwaige innere Widersprüche des Gegners werden diesem deutlich vor Augen
geführt. Man wird ihm gegenüber vorsichtiger, die Unbefangenheit nimmt ab.
Nichtsdestotrotz ist man noch an einem argumentativen Schlagabtausch interessiert. Das
Aufrechterhalten von Beziehungen ist noch wichtig.
Praxisfall:
Ausgehend von einem neuen sozialpädagogischen Praxismodell, das über das Arbeitsamt
eingeführt werden sollte, verschob sich die Auseinandersetzung auf die zweite Stufe. Herr G.
unterstützte das Modell und hätte es gern gesehen, wenn sich die freien Träger um diese
Maßnahme bemüht hätten. Ich hingegen lehnte dieses Modell aus pädagogischen Gründen ab.
Diese Auseinandersetzung, die in einem Arbeitskreis - kurz AK genannt - geführt wurde,
führte dann jedoch unweigerlich zur „wer-ist-besser“ Einstellung. Vor Publikum sollte
nachgewiesen werden, wer der bessere Pädagoge ist. Gleichzeitig gingen die Mitarbeiter der
freien Träger auf Distanz zur Verwaltung, was sich dahingehend äußerte, daß man sich über
Internas, z.B. zu Differenzen in der eigenen Organisation, nicht mehr öffentlich im AK
äußerte.
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3. Stufe: Taten statt Worte
Die dritte Stufe ist von einer stärkeren Entschlossenheit der Konfliktparteien gekennzeichnet.
Das Konkurrenzverhalten nimmt im Gegensatz zur zweiten Stufe erheblich zu. Die inneren
Einstellungen tendieren dazu eigene Härte und Entschlossenheit zu zeigen. Vom Gegner
jedoch wird genau das Gegenteil erwartet, nämlich Nachgeben. Zur eigenen Konfliktpartei
hin entsteht Konformitätsdruck, d.h. man muß sich für eine Seite entscheiden. Bezüglich der
Interaktion tritt nonverbales Verhalten in den Vordergrund. Man glaubt nicht mehr daran den
anderen mittels verbaler Kommunikation überzeugen zu können. Jetzt folgen Taten, die
einseitig, also nicht mehr mit dem Gegner abgesprochen sind. Das Gefühl, keine Rücksichten
mehr nehmen zu wollen, macht sich breit. Das Fatale an der mangelnden Kommunikation ist,
daß die Taten des Gegners interpretiert werden müssen, und wie Untersuchungen z.B. von
Argyle von 1992 zeigen, werden diese bei Spannungen in der Regel negativ beurteilt, egal
welche Absicht die Konfliktpartei damit verfolgt. Es findet also dadurch gleichzeitig eine
Komplexitätsreduktion statt, d.h. in diesem Fall wird dem Gegner ausschließlich Negatives
unterstellt. Die noch vorhandenen (evtl. positiven) verbalen Äußerungen werden eher in
Zweifel gezogen, man konzentriert sich auf den vermeintlichen negativen Unterton.
Praxisfall:
Zu einem späteren Zeitpunkt wurde von Herrn G. die Auflösung des AK gefordert, weil er
schon seit geraumer Zeit nichts mehr bewege. Die Thematik wäre immer die gleiche, nämlich
die Auseinandersetzung über das Für und Wider von Qualitätssicherung. Dies war damals in
der Tat ein Thema, das uns sehr lange beschäftigte.
Außerdem würden die meisten Mitglieder im AK in einem ähnlichen Arbeitskreis, nämlich
dem der berufsbezogenen Jugendhilfe, vertreten sein. Diese Äußerung bedeutete eine
Abwertung unserer Tätigkeit („wir hätten zuviel Zeit, um uns in Arbeitskreisen herum zu
treiben“). Das brachte für uns das Faß zum Überlaufen. Wir beschlossen, Herrn G. teilweise
aus dem AK auszuschließen. Bei internen Diskussionen, nämlich denen, welche die freien
Träger betreffen, sollte er den Raum verlassen. Im Rahmen der Qualitätssicherung
beschlossen wir im Vorfeld mit Herrn G. keine Diskussionen zu führen und auch keine
Anweisungen anzunehmen. Wir nahmen uns vor in Zukunft nur unseren eigenen
Vorstellungen bezüglich unserer Arbeit nachzugehen.
30
4. Stufe: Image und Koalition
Der Konflikt gewinnt auf dieser Konfliktstufe eine neue Qualität. Dieses Stadium des
Konflikts ist erstmals durch den „win-lose“ Charakter gekennzeichnet. Jede Konfliktpartei ist
mit der Sorge um ihr eigenes Image beschäftigt. Die Folge ist, daß Koalitionen eingegangen
werden, um sich seiner Stärke zu versichern.
Das Denken ist von Dualismen geprägt, einem Schwarz-Weiß Denken. „Die eigenen
Standpunkte werden als Antipoden“ (Glasl, 1997, S.238) zu denen der Konfliktpartei gesehen.
Alle Einstellungen, Gedanken und Äußerungen des Gegners werden „als Negativform zum
eigenen Sein“ (Glasl, 1997, S. 238) gesehen. Es gibt keine Ausnahmen oder individuelle
Betrachtungsweisen mehr. Es findet ein Denken in kollektiven Eigenschaften statt, d.h. jeder
Person der gegnerischen Konfliktpartei wird einheitliches (negatives) Denken vorgeworfen.
Gleichzeitig findet eine eigene Überhöhung des Selbstbildes statt, der Gegner wird, um
Komplementarität aufrecht zu erhalten, extrem abgewertet. Die eigenen Möglichkeiten und
Potenzen werden erheblich überschätzt, die des Gegners abgewertet. Die Gegenpartei wird
außerdem als nicht mehr entwicklungsfähig angesehen, gleichgültig was sie von sich gibt.
Es findet ein double-bind statt. Jede Partei erklärt ihr Handeln nur als Reaktion auf das des
anderen.
Gegenüber der Außenwelt bemühen sich die Konfliktparteien um Werbung für den eigenen
Standpunkt. Auseinandersetzungen werden teilweise in die Öffentlichkeit gebracht und man
ist versucht auch Unbeteiligte auf die eigene Seite zu ziehen. Schließlich bemüht man sich
Bündnispartner zu gewinnen, um Einfluß auf den Gegner nehmen zu können. Der Konflikt
wird somit immer mehr von Fragen der Macht geprägt.
Praxisbeispiel:
Für uns war mittlerweile klar, daß die Verwaltung eine sehr hierarchische und rigide
Organisation ist , die nicht das Wohl des Klienten im Auge hat, sondern mit aller Vehemenz
Einsparungen vornehmen will. Wir waren der Ansicht, daß die Qualität sozialpädagogischer
Arbeit der Verwaltung vollkommen egal sei. Diese Einstellung wurde unserer Ansicht nach
noch dadurch geschürt, daß die Verwaltung den Einrichtungen der berufsbezogenen
Jugendhilfe klassische Schulsozialarbeit aufdrücken wollte, deren Inhalte wir so - ohne
Aufstockung unserer Personalstellen - nicht übernehmen wollten. Zu einer
Qualitätsdiskussion war der Vertreter der Verwaltung nicht bereit, im Gegenteil, er drohte mit
Kürzungen von Geldern. Gleichzeitig warben wir für unsere Standpunkte in anderen
Arbeitskreisen, Bezirksausschüssen, der Dachorganisation unserer Einrichtung, bei Politkern
usw..
31
5.
Stufe: Gesichtsverlust
In dieser Phase des Konflikts stehen Gesichtsangriffe im Mittelpunkt des Geschehens. Ziel
des Gegners ist es, einen Gesichtsverlust herbeizuführen, d.h. den anderen in der
Öffentlichkeit unglaubwürdig zu machen und damit öffentlich zu diskriminieren. Sein Gesicht
zu wahren ist gleichbedeutend mit sozialem Ansehen und Respekt. Ist ein Gesichtsverlust
gegeben, so distanzieren sich auch die Bündnispartner. Außerdem tritt sozusagen ein
retrograder Effekt ein. Das heißt, alles was man in der Vergangenheit dem Gegner zugeordnet
hat, erscheint nun innerhalb der neugewonnenen Logik in einem neuen Licht. Die
Konfliktparteien erkennen jedoch in der Regel diesen Versuch des Filterns nicht, in dem alles
ausgeblendet wird, was nicht mehr in das neue Regelwerk paßt. Gleichzeitig entstehen eine
moralische Selbsterhöhung und komplementär eine Erniedrigung des Gegners.
Der Konflikt wird parallel dazu ideologisiert. Zwischen den beiden Konfliktparteien ist nun
ein endgültiger Vertrauensbruch eingetreten. Jede Regung des anderen wird nur mehr als
negativ erlebt, also als „Versuch, einem zu schaden“. Ein kleiner Vorfall genügt, um die
negative Erwartung zu verstärken. Es würde dagegen mehrerer Beweise bedürfen, um wieder
zu einer positiven Einstellung zu kommen. Jeder erwartet vom anderen, daß er den ersten
Schritt macht; selbst ist man nicht dazu bereit, weil man weitere Frustrationen befürchtet. Es
tritt der schon unter Punkt 4 erwähnte sogenannte double-bind Effekt ein. Die
Auffassungsunterschiede werden aufgrund der Spannungen größer, totalitärer und unlösbarer
gesehen, als sie in Wirklichkeit sein mögen.
Voraussetzungen dieser Angriffszeremonien sind nach Garfinkel (1974) u.a. den Vorfall und
den Täter als eine Einheit zu betrachten, also als Vertreter eines bestimmten Wertessystems,
welches die Chance läßt, offensiv Gegenposition beziehen zu können. Und zweitens, der
Ankläger spricht nicht für sich selbst, sondern er vertritt öffentliche Interessen. Und
schließlich wird destruktives Verhalten nicht mehr einer Einzelperson, z.B. dem individuellen
Ankläger, sondern einem Kollektiv, z.B. einer Institution, zugeordnet. Dies erschwert die
Auflösung negativer Einstellungen, weil sie generalisiert sind. Der Konflikt hat nun eine
Intensität erreicht, in der es nahezu unmöglich ist, ohne Hilfe Außenstehender aus dem
Konflikt herauszukommen. Die Zuschauer des Konflikts werden hier gleichsam gezwungen,
Partei zu ergreifen, da sie zur richterlichen Instanz gemacht werden. Dadurch kommt es aber
auch zur Ausweitung des sozialen Rahmens, was die Situation erheblich kompliziert.
32
6. Stufe: Drohstrategien
Diese Konfliktstufe ist von einer Zunahme des Gewaltdenkens nämlich der Androhung von
Gewalt, gekennzeichnet. Nach B. Russett (1963) gibt es verschiedene Phasen des
Drohverhaltens:
1. Die Inhalte der Drohgebärden bleiben erst mal unbestimmt, so daß es für die Bedrohten
noch Rückzugsmöglichkeiten gibt.
2. Die Drohungen werden eindeutiger und entschlossener.
3. Die Drohungen werden radikal formuliert. Sie stellen die bedrohte Seite vor eine Ja-NeinEntscheidung, bei der eine dritte Alternative ausgeschlossen ist. Sie sind oft mit einem
Ultimatum verknüpft.
Die Akteure der Konfliktparteien kommen nun auch zeitlich unter Druck. Sie müssen in
immer kürzerer Zeit Entscheidungen fällen. Hinzu kommt, daß sie nicht nur sich selbst in
ihren Handlungen einengen, sondern auch in ihren Denkschemata. „Es kommen nun keine
neuen Streitfragen mehr hinzu, die bestehenden werden jedoch starrer“ (F. Glasl, 1997, S.
260). Sie versteifen sich auf ihre Punkte und können nicht mehr in Alternativen denken.
Indem die Selbstbindung des Drohers an die Forderung und Sanktion zur Schau gestellt wird
ist keine Handlungsalternative mehr möglich, da er sonst an Glaubwürdigkeit verlieren würde.
Über das Wesen von Drohstrategien:
Drohungen sollen nach Ansicht der Droher den Bedrohten zu einer ganz bestimmten
Handlung treiben. Beim Bedrohten hat dies jedoch eine gegenteilige Wirkung. Er fühlt sich
machtlos, eingeschränkt und bedrängt. Er will vor allem der Ohnmacht entgehen, welche nun
zu einer Gegendrohung führt. Die eigentliche Absicht des Drohers, den Bedrohten zu einer
vorgegebenen Handlung zu zwingen, wird somit also nicht erfüllt. Dies wiederum führt zu
einer stärkeren Drohung. Die Konfliktparteien geraten in eine Gewaltspirale.
Gleichzeitig müssen die Drohstrategien glaubwürdig und massiv sein, d.h. der Bedrohte muß
das Gefühl haben, daß Sanktionen folgen können, die einen ernsthaften Schaden anrichten.
Wird diese Glaubwürdigkeit angezweifelt, muß der Droher zu Sanktionen greifen. Der Droher
macht sich aber dadurch von seinem Kontrahenten abhängig, weil er abwarten muß, wie sein
Gegenüber reagiert.
Gegenseitiges Drohverhalten führt sehr schnell auf die Machtebene. Die Auseinandersetzung
wird zugespitzt auf die Frage, wer setzt sich durch und wer nicht. Damit ist aber eine Lösung
von Problemen in weite Ferne gerückt, weil die Sachfrage keine Rolle mehr spielt.
33
Praxisbeispiel:
Herr G. hat des öfteren wiederholt, wenn wir uns seinen Forderungen nicht beugen, nämlich
die Arbeit der berufsbezogenen Jugendhilfe zu reduzieren und die Schulsozialarbeit, die er
wünscht, an der Schule vor Ort zu praktizieren, so würde er uns finanziell kürzen und zwar
um den Betrag, der zur Durchführung der Schulsozialarbeit nötig wäre. Wir fühlten uns durch
diese Drohung unter Druck gesetzt und empfanden seine Haltung als anmaßend. Zuerst
machten wir uns deshalb Gedanken, ob Herr G. diese Drohung überhaupt wahr machen
könnte. Wir kamen jedoch zur Überzeugung, daß Herr G. nicht allein dafür ausschlaggebend
sei, sondern auch noch andere Personen und Institutionen. Bei dem nächsten Gespräch, bei
dem auch der Vorstand anwesend war, wurde Herrn G. gegenüber dann die Gegendrohung
ausgesprochen, nämlich den Konflikt auszuweiten und sich an eine höhere und kompetentere
Ebene zu wenden.
7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge
Auch wenn in meinem Praxisfall die Konflikteskalation die folgenden Stufen nicht mehr
erreichte, weil es zu einer Art Waffenstillstand kam, will ich sie dennoch beschreiben, da sie
für den generellen Konfliktverlauf von Bedeutung sind.
Den Konfliktparteien geht es auf dieser Stufe nur mehr um das Schädigen des anderen,
allerdings in begrenzter Form. Begrenzt ist sie, weil die Schläge dem Sanktionspotential des
Gegners gewidmet sind, d.h. auf seine Entmachtung zielen. Die Kommunikation ist dabei
eindimensional. Es geht nur mehr um das Äußern und Umsetzen von Drohungen, die
Reaktionen des Gegners - im positiven wie negativen Sinne - spielen keine Rolle. Auf die
Spitze getrieben hieße das, dem Gegner keine Zeit zu geben auf die Drohung antworten zu
können, z.B. weil man das Telefongespräch sofort nach Aussprechen der Drohung beendet.
War in der sechsten Eskalationsstufe das Machtdenken beherrschend, so ist es nun das
Machtstreben. Gleichzeitig tritt das sogenannte „lose-lose Prinzip“ in Kraft. Man ist der
Ansicht, daß eine Konfliktlösung nicht mehr möglich ist und daß es für beide Seiten nichts zu
gewinnen gibt. Nicht mehr der Vorteil einer Handlung ist entscheidend, sondern die
Schadenszufügung, auch wenn man dabei selbst Schaden erleidet. Wichtig ist nur, daß dem
Gegner ein vermeintlich höherer zugefügt wird.
34
8. Stufe: Zersplitterung
Auf dieser Stufe des Konfliktes gilt es, die Macht- und Existenzgrundlage des Gegners zu
vernichten. Die Konfliktvertreter sollen isoliert und in ihrer Position vernichtet werden. Um
die gegenseitig geschürte Disharmonie in den einzelnen Parteien im Zaum zu halten, müssen
die internen Gegensätze unterdrückt werden, was zu einem gleichzeitigen Anstieg der
Aggression führt. Es kann jedoch ein Phänomen auftreten welches Gerhard Schwarz als das
„Auftreten eines Gegensatzes innerhalb eines Gegensatzes“ (G. Schwarz, 1997, S. 247)
bezeichnet hat. Damit ist gemeint, daß aufgrund des großen Drucks, den der Konflikt
innerhalb einer Partei erzeugt, die Opposition innerhalb der eigenen Reihen gestärkt wird. F.
Glasl hat das anhand eines Beispiels einer Auseinandersetzung von Gewerkschaftsvertretern
mit einer englischen Firmenleitung dargelegt. Die Firmenleitung hatte zwischen den
Gewerkschaftsvertretern und ihrer Basis soviel Zwietracht gesät, daß die
Gewerkschaftsvertreter von ihren eigenen Leuten abgewählt wurden.
9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund
Hier gibt es keine Umkehr mehr. Der Rückzug erscheint keine Alternative zur gegenseitigen
Vernichtung zu sein. Der Triumph scheint allein im Mituntergang des Gegners zu bestehen.
35
Konfliktlösungsansätze
Zu Beginn meiner Arbeit habe ich dargelegt, daß Konflikte eine positive Funktion haben
können, ja sogar eine Voraussetzung für Veränderungen sind. Bedingung dafür ist jedoch, daß
der Konflikt nicht negativ eskaliert. Wesentliche Elemente in der Konflikteskalation waren
die Verhärtung, die Komplexitätsreduktion, die mangelnde Wahrnehmung des anderen, die
Ideologisierung und die stetige Ausweitung des Konflikts. All diese Faktoren sind nicht
gerade förderlich einen Konflikt konstruktiv anzugehen.
In diesem Abschnitt des Aufsatzes will ich mich deshalb auf drei Ansätze beziehen, die zur
konstruktiven Konfliktlösung beitragen.
Vorausschicken möchte ich, daß ich mich auf notwendige Strukturveränderungen, die zur
Konfliktbeilegung beitragen, nicht beziehen werde, da diese langfristig angelegt sind und
nicht unmittelbar in meinem Einflußbereich liegen.
So setzt ein modernes Wirtschaftsunternehmen in einem heiß umkämpften und sich schnell
verändernden Markt Flexibilität, innovatives und kreatives Verhalten aller MitarbeiterInnen,
nicht nur der Unternehmensführung voraus. Ist das Unternehmen jedoch hierarchisch
strukturiert, so läuft dies dem Prinzip zuwider, den Mitarbeitern eigene größere
Entscheidungsspielräume zu geben, welche Bedingung für kreatives Arbeiten sind.
Selbstverständlich ist eine Änderung der Machtstrukturen nicht von heute auf morgen
möglich.
Die drei Ansätze sind:

Der kommunkationstheoretische Ansatz nach Schulz von Thun

Das sozialtherapeutische Rollenspiel entwickelt von Adelheid Stein

Die Organisationsaufstellung
Der Kommunikationstheoretische Ansatz
Schulz von Thun, geht wie eingangs beschrieben, von einem Kommunikationsmodell aus, das
die Kommunikation auf die vier Aspekte einer Nachricht bezieht, das sogenannte „Quadrat
der Nachricht“. Gemeint ist, daß der Sender einer Botschaft immer auf den Sachinhalt, die
Selbstkundgabe, den Beziehungsaspekt sowie den Appell einer Nachricht hinweist. Im
Gegenzug nimmt der Empfänger einer Botschaft diese idealerweise mit den vorher genannten
Aspekten auf. Schwierigkeiten können sich ergeben, wenn sowohl Sender als auch Empfänger
einer Botschaft den Schwerpunkt ihrer (bzw. erhaltenen) Mitteilung verschieden setzen, z.B.
wenn der Sender etwas auf der Beziehungsebene mitteilen will, der Empfänger jedoch nur
den Appellaspekt einer Nachricht hört.
36
Oft ist es auch so, daß der Sender einer Nachricht sich selbst nicht darüber im klaren ist, was
er eigentlich mitteilen will. Voraussetzung dafür ist aber erst einmal, sich selbst seiner
Botschaft bewußt zu werden. Schulz von Thun nennt das die „Entsprechung der Innerung mit
der Äußerung“. Nicht das „Wie teile ich etwas mit“ ist zuerst von Bedeutung, sondern das
was, also der Inhalt einer Nachricht bezüglich ihrer Seiten seines Quadrats.
Bei meinem Konfliktfall mit Herrn G. führte ich z.B. den Dialog scheinbar schwerpunktmäßig
auf der Sachebene, während sich mein Gegenüber desöfteren auf der Beziehungsebene
äußerte. Diesem versuchte ich durch immer mehr sachliche Argumente zu begegnen, was mir
jedoch nicht gelang. Erst in der Reflexion begriff ich die Äußerungen meines Vorstands, daß
ich auf der falschen Ebene agiert habe. Er intervenierte während eines Gesprächs zwischen
mir und Herrn G., wir beide sollten die gegenseitigen Abwertungen lassen, es wäre wichtig
die Beziehungsebene zu klären.
Die zweite Frage, wie teile ich etwas mit, ist insofern von Bedeutung als der Botschaft Gehör
verschafft werden soll, die Wirkung einer Mitteilung ist hier also wichtig. Voraussetzung
dafür ist, daß ich mir im klaren bin, was ich will. Davon wiederum ist meine
Überzeugungskraft abhängig, die mir Wirkungskraft verleiht. Meist befindet man sich jedoch
innerlich in einem Interessenskonflikt. Einerseits will man dies, andererseits will man das und
beides miteinander schließt sich scheinbar aus.
Innere Konflikte
Jeder von uns kennt innere Konflikte, die zunächst unlösbar erscheinen.
Beispiel: Herr Schwarz ist ein ehrgeiziger Mensch. Einerseits will er in der Firma Karriere
machen. Dies bedeutet, daß ihm Überstunden nicht nur unter der Woche, sondern auch am
Wochenende abverlangt werden. Andererseits hat er Verpflichtungen der Familie gegenüber,
die die Erfüllung einfordert.
Normalerweise lösen wir einen derartigen Konflikt nicht, sondern reiben uns in ihm auf. Die
Gedanken pendeln hin und her, man kann sich nicht entscheiden. Entscheidet man sich aber
für die eine Seite, so entwickelt man ein schlechtes Gewissen für den anderen, scheinbar
vernachlässigten Bereich und umgekehrt. Außerdem ist man unfähig, die jeweils eine Seite
des Konflikts konsequent zu Ende zu denken. In der Regel blockt man schon mittendrin ab,
bis man sich in einer Spirale befindet, aus der man scheinbar nicht mehr herauskommt.
Die Neurolinguistische Programmierung, kurz NLP genannt, bietet hier folgende Lösung an.
37

Mithilfe unserer inneren Bilder isolieren wir jede der beiden Richtungen und behandeln
sie wie Personen mit eigenen Zielen . Dann erarbeiten wir uns Lösungen, indem beide
Teile einen tragfähigen Kompromiß schließen.
Häufig jedoch findet eine Identifizierung mit einem Teil des Problems statt, der andere
Bereich wird wie ein Gegner behandelt:
Herr Z. will sich selbständig machen. Aber immer, wenn er versucht, dies in die Tat
umzusetzen packt ihn die Panik. Manchmal nimmt er den Kampf mit dem „inneren
Schweinehund“ auf aber immer unterliegt er.

Sinnvoller wäre es in diesem Fall, mehr Informationen zu gewinnen, nicht nur über die
Vorteile seines Ziels, sondern auch über die Nachteile und Risiken. Die inneren
Hindernisse haben einen wichtigen Aussagewert für uns, da sie auf bisher nicht beachtete
Nachteile oder Risiken hinweisen. Wer sie einfach über Willenskraft ausschalten will,
handelt unklug. Er verpaßt nämlich wichtige Informationen. Selbst wenn er erfolgreich
sein Ziel erreicht werden Spannungen zurückbleiben. Denn der innere Saboteur ist nur
zurückgedrängt nicht auf Dauer vernichtet. Bei nächster Gelegenheit wird der innere
Konflikt wieder auftreten.
Grundsätzlich gilt dabei:
Jedes Verhalten hat eine positive Absicht oder einen bestimmten Nutzen für die Person. Das
gilt insbesondere auch für ein Verhalten, das jemand als ureigensten Fehler bezeichnet. Es ist
daher sinnvoller, die verborgene Absicht herauszufinden und mit anderen Mitteln zu
befriedigen, anstatt den Fehler ausmerzen zu wollen.
Ein weiterer Aspekt, meiner Mitteilung Wirkung zu verleihen, ist, daß ich mich in die
Denkweise des anderen und seine Eingebundenheit in eine Organisationsstruktur hinein
versetzen kann. Zu Letzterem werde ich im nächsten Abschnitt noch einmal Stellung nehmen.
Das Sozialtherapeutische Rollenspiel
Im Abschnitt „Eskalationsphasen des Konflikts“ habe ich darauf hingewiesen, daß im Verlauf
des Konflikts eine Verengung der Wahrnehmung stattfindet. Um diesem und der daraus
resultierendem Handlungseinengung zu begegnen, bietet sich die Durchführung des
Sozialtherapeutischen Rollenspiels (STR) an, wie es von Adelheid Stein entwickelt wurde,
und das ich selbst desöfteren, allerdings in einem anderen Zusammenhang, erleben durfte. Ich
möchte darauf hinweisen, daß ich das STR für diesen Konfliktfall nicht unmittelbar
38
angewandt habe. Erst in der Reflexion des Konflikts eröffnete mir das STR Möglichkeiten zur
Konfliktlösung.
„Das STR ist eine Methode in der sozialen Arbeit“(Huber/Schild 1996 S.13 aus Praxis des
Sozialtherapeutischen Rollenspiels). Einerseits ist es ein Diagnoseinstrument, andererseits hat
es therapeutischen Charakter. Diagnostisch ist es, insofern der Leiter „im Rollenspiel und den
folgenden Auswertungsgesprächen das soziale Handeln und die
Konfliktlösungsmöglichkeiten“ des Teilnehmers erfährt (Stein, 1993, S.5). Therapeutisch ist
es, weil das Verhaltensrepertoir erweitert und die Zunahme der Fähigkeit zu sozialer und
Eigenkompetenz erreicht werden soll.
Voraussetzung zur Durchführung des STR ist die Leitung durch einen erfahrenen
Gruppenleiter, der das Gruppengeschehen steuert und Unterstützung auch für einzelne
Gruppenmitglieder gibt. Das STR könnte man auch als ein Gruppenspiel bezeichnen, weil es
für den Einzelnen erst mit Hilfe einer Gruppe lösungsrelevant wird, denn die anderen
Gruppenmitglieder geben ihre eigenen Einschätzungen z.B. zu Konflikten ab. Der
Problemeingeber kann dann für sich aus all diesen verschiedenen Sichtweisen auswählen,
diese neu kombinieren und somit zu einer eigenen Sicht der Dinge kommen. Ein
Wesenselement des Sozialtherapeutischen Rollenspiels ist es also, daß die Deutungen des
Konflikts durch andere nicht einfach übernommen werden, sondern der Betroffene oder
Problemeingeber die Lösung z.B. des Problems selbst bestimmt. Die Gruppenmitglieder
erlauben ihm eine Perspektiverweiterung in bezug auf die Konfliktbehandlung, weil die
jeweils anderen Gruppenmitglieder unterschiedlichste Lösungsansätze haben können. Anders
ausgedrückt:
Verschiedene Personen haben zur ein und derselben Problematik unterschiedlichste Ansätze
damit umzugehen. Man erfährt also wie unterschiedlich man mit ein und demselben Problem
umgehen kann, daß es also nicht nur eine, nämlich die eigene, Lösung geben kann. Diese
Änderung der Sichtweise ist vor allem auf höheren Stufen der Konflikteskalation von
Bedeutung, weil dort die Tendenz vorherrscht, die Fremdwahrnehmung stark zu reduzieren
und dem anderen ausschließlich negative Intentionen zu unterstellen.
Das STR kann auch partiell, also ohne Einbeziehung der anderen Konfliktpartei angewendet
werden.
Das STR bietet zu verschiedenen Situationen des Konflikts verschiedenste Rollenspiele an.
So gibt es beispielsweise wahrnehmungszentrierte Spiele zur Fremd- und
Selbstwahrnehmung, problemzentrierte Spiele, Beziehungsspiele, Einfühlungsspiele, Spiele
39
zur Motivklärung, wenn man sich beispielsweise über eigene oder fremde Motive im unklaren
ist, zur Verhaltensmodifikation, um neues oder alternatives Verhalten einzuüben usw..
Der Ablauf eines problemzentrierten Spiels - das Situationsspiel - soll zur Veranschaulichung
kurz dargestellt werden:
„Situationsspiele ermöglichen eine Situationsanalyse und die Entwicklung von zweckmäßigen
Handlungsstrategien“ (Stein, 1993, S 146). Sie dienen somit der Klärung von
Konfliktsituationen, in den die Entstehung und der Prozeß des Konflikts nicht transparent
sind.
Zum Ablauf:
1. Der Problemeingeber schildert sein Problem. Anschließend wird eine charakteristische
Situation des Problems ausgewählt, z.B. ein Gespräch mit dem Chef in dessen Büro.
2. Die Szenerie, hier das Büro, wird grob eingerichtet, also z.B. ein Tisch und zwei Stühle.
3. Der Problemsteller wählt aus der Gruppe die Person aus, die den Chef seiner Meinung
nach am besten spielen kann.
4. Nun wird die Situation gespielt, wobei der Problemeingeber, der sich selbst spielt, auch
kurz einen Rollentausch vornehmen kann, z.B. wenn er das Gefühl hat, die Rolle des
Chefs verändern zu müssen.
5. Nach Beendigung des Spiels erfolgt ein Rollenfeedback d.h. die beiden Spieler schildern,
wie es ihnen in ihrer Rolle ging, z.B. ob sie sich durchsetzen konnten oder nicht usw..
6. Danach wird die restliche Gruppe, die als Zuschauer das Geschehen verfolgt, vom
Gruppenleiter befragt, mit welchen Personen sie sich identifizieren konnte. Dabei
sprechen die Zuschauer nicht über eine Rolle, sondern formulieren ihre Aussage in
Ichform: „Ich als Chef konnte, hätte, wollte...“
7. Jetzt wird der Problemsteller über neue Erkenntnisse befragt, die er z.B. aus den
Äußerungen der Gruppe entnehmen konnte.
8. Anschließend werden die Gruppenteilnehmer nach neuen Erkenntnissen befragt.
9. Zum Schluß erfolgt ein Gespräch über mögliche Verhaltensänderungen aufgrund der
gewonnenen Erkenntnisse. Der Gruppenleiter entscheidet, evtl. weitere Spiele folgen zu
lassen, um z.B. Verhaltensalternativen zu finden und einzuüben.
Das STR ist wesentlich handlungsorientiert. Es wird nicht über das Problem gesprochen,
diskutiert usw., sondern man spielt die Rollen. Die Distanzierung zum Problem wird
aufgehoben. Dies kommt im Spiel der Gruppeneinfühlung deutlich zum Ausdruck, wenn die
Rolle des anderen eingenommen wird. Das bedeutet natürlich auch eine Aufhebung der
40
Ichbezogenheit in der Sprache. So spreche ich nicht mehr über die Person, sondern ich bin die
Person und fühle und denke wie die Person. In dieser Wahrnehmungsänderung erfahre ich
wie der andere fühlt oder denkt und bin nicht so sehr auf Vermutungen angewiesen.
Interessanterweise wird die dadurch gewonnene Neueinschätzung etwa des Vorgesetzten
durch die Realität bestätigt.
Veränderte kognitive Aspekte einer Situation führen jedoch nicht automatisch zu einer
Verhaltensänderung. Der Grund dafür liegt in der mangelnden Handlungssicherheit der
gewonnenen Erkenntnis. Das STR bietet jedoch auch aufgrund seines Spielcharakters die
Möglichkeit neue Handlungsvarianten sozusagen im Probelauf einzuüben. In der Realität
kann dann die gewonnene Handlungssicherheit praktiziert werden und im STR einem
anschließenden Feedback unterzogen werden.
Um Konflikte nachstellen zu können, soll der Problemeingeber die Situation kurz
beschreiben. Im Spiel wird dann das Wesentliche einer Situation dargestellt. Interessant dabei
ist, daß das Problem nicht in alle seinen Facetten erläutert und erklärt werden muß, um es
spielen zu können. Das Wesentliche einer Situation wird automatisch erfaßt, wobei
hinzugefügt werden muß, daß dies der Gruppenleiter aufgrund seiner Erfahrungen durch
gezielte Fragen im Vorfeld unterstützt.
Die Gruppenteilnehmer dürfen übrigens ihre Widerstände z.B. zu Einstellungs- oder
Verhaltensänderungen behalten. Im Rahmen des STR wird sehr behutsam damit umgegangen.
Der Gruppenteilnehmer selbst bestimmt, inwieweit er sich auf das STR einlassen will.
Die Organisationsaufstellung
Damit Konflikte so geführt werden können, daß sie sich konstruktiv und progressiv
entwickeln, müssen bestimmte Vorbedingungen erfüllt sein. Eine davon ist die Einhaltung
und Anerkennung bestimmter formaler Strukturen wie z.B. Organisationsabläufe, Hierarchien
usw.. Damit möchte ich mich im folgenden beschäftigen.
Ich beziehe mich dabei auf die Arbeiten von Herrn F. Ruppert, der Konflikte in
Arbeitsbeziehungen methodisch durch Organisationsaufstellungen zu klären sucht. In
Organisationsaufstellungen werden, wie der Name schon impliziert, Arbeitsbeziehungen
durch das Positionieren von MitarbeiterInnen aufgedeckt. Je nachdem, in welcher Position sie
zueinander stehen, z.B. gegenüber, abgewandt, weit entfernt, sehr nahe usw. läßt sich ablesen,
ob die Strukturen und Arbeitsbeziehungen eines Unternehmens gesund oder
veränderungsbedürftig sind. Aufgrund der Tätigkeit von Herrn Ruppert in diesem Arbeitsfeld
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konnte er bestimmte Prinzipien feststellen, deren Einhaltung förderlich für das Arbeitsklima
sind.
Ein Grundanliegen von Herrn Ruppert ist es, die inneren Einstellungen des Problemeingebers
mit den äußeren Gegebenheiten oder Anforderungen in Einklang zu bringen.
Zur Einhaltung formaler Strukturen gehört das Wissen über die Funktion und Aufgaben der
verschiedenen Positionen in einer Organisation.
Folgende vier Positionen sind möglich:
1. Die Position des Vorgesetzten oder Führungsposition
2. Die Mitarbeiterposition
3. Die Position des Interessensvertreters z.B. des Betriebsrats.
4.
Die Position des Experten (z.B. die Fachkraft in einer Abteilung)
Hinzu kommen noch die Positionen - Herr Ruppert spricht dabei von wesentlichen
Systemerweiterungen - die nicht innerhalb der Organisation anzutreffen sind, die aber in diese
hinein wirken, wie z.B. die Geldgeber, die Auftraggeber, Kunden usw..
Zu 1.:
Ihr wichtigstes Merkmal ist das Tragen von Führungsverantwortung. Vorgesetzte haben
gegenüber einfachen Mitarbeitern eine gesteigerte Verantwortung und
Entscheidungsbefugnisse. Dieses Gefälle ist unumkehrbar.
Zu 2.:
Eigentlich ist im Betrieb der Vorgesetzte auch Mitarbeiter. Die Stellung des Mitarbeiters im
engeren Sinne bestimmt sich jedoch durch sein Verhältnis zu seinem Vorgesetzten. So ist z.B.
der Vorgesetzte weisungsbefugt. Der Mitarbeiter hingegen kann z.B. auf die Einhaltung von
Sicherheitsvorschriften dringen.
Zu 3.:
Interessensvertreter haben die Aufgabe, als Regulativ zwischen Mitarbeitern und
Vorgesetzten zu wirken. Der Grund liegt im Machtgefälle zwischen beiden, welches die
Gefahr birgt, daß die Mitarbeiter dadurch Nachteile erleiden.
Zu 4.:
Der Experte berät in erster Linie die Führungskraft, ist also in eine Stabsstelle eingebunden,
welche keine Entscheidungsbefugnis hat. Erst in zweiter Linie ist er möglicher Berater aller
Mitarbeiter.
42
Die Position externer Kontrolleure beeinflußt die Organisation von außen z.B. über
gesetzliche Vorgaben. Die Organisation stößt in ihrer Eigenbestimmtheit also dort an ihre
Grenzen, wo es die Umwelt einfordert.
Konflikte, die sich aufgrund der Nichteinhaltung der Positionen ergeben
Der Einfluß, den Träger bestimmter Positionen ausüben, ist unterschiedlich. Er ist vom
sozialen Gewicht der Personen abhängig. „Damit ist die Vorstellung verbunden, daß innerhalb
eines Beziehungssystems jede Person, je nach ihrer Position über eine je spezifische
Möglichkeit verfügt, Einfluß auf andere auszuüben bzw. von anderen in unterschiedlichem
Maße beeinflußt werden kann.“ (Ruppert, Skript Forum 9, S. 1013) Dabei gilt: Je höher die
Position einer Person ist, desto größer ist ihr Einfluß auf rangniedrigere Personen. Dasselbe
gilt natürlich auch umgekehrt. Die rangniedrigere Person hat einen geringeren Einfluß auf die
Ranghöhere.
Diese Erkenntnis kann auch innerhalb der Vorgesetzten angewandt werden, da diese jeweils
verschiedene Positionen einnehmen.
Auch innerhalb der Mitarbeiterschaft ist das soziale Gewicht unterschiedlich verteilt. Hier ist
die Dauer der Betriebszugehörigkeit von Bedeutung, das Lebensalter ist nicht entscheidend.
So hat ein z.B. Fünfzigjähriger, der erst zwei Jahre Mitglied des Betriebs ist ein geringeres
soziales Gewicht als ein Vierzigjähriger, der schon 10 Jahre in der Firma arbeitet.
Diffuse Zwischenpositionen
Auch in flachen Hierarchien ist die Einhaltung klarer Strukturen von Bedeutung. Werden
diese aufgelöst, führt dies über kurz oder lang dazu, daß die Verantwortlichkeiten unklar
werden und selbstbezogenes Verhalten zunimmt. Ineffektives Arbeiten verbunden mit
negativen Arbeitsergebnissen ist die Folge.
Wie oben angeführt muß also das soziale Gewicht für alle spürbar bleiben.
Konflikt zwischen Führungs- und Expertenposition
Die Aufgabe von Experten ist es, wie oben schon erwähnt, beratend tätig zu sein. Trotzdem
besteht bei ihnen vor allem dann die Gefahr sich z.B. in das Aufgabengebiet von Personen mit
Entscheidungskompetenz einzumischen, wenn sie ihre Vorstellungen nicht genügend
umgesetzt sehen. Diese anmaßende Haltung, nämlich in das Aufgabengebiet anderer
einzugreifen, führt zwangsläufig zu Konflikten.
Konflikt zwischen Mitarbeiter- und Expertenposition
Mitarbeiter, die gleichzeitig eine Expertenposition wahrnehmen oder dazu verpflichtet
wurden, befinden sich manchmal in Loyalitätskonflikten. Einerseits befinden sie sich nun in
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einer neuen anderen Position mit größerem sozialen Gewicht, andererseits sind sie ihrem
Mitarbeiterstatus noch zu sehr verhaftet.
Vermischung von Positionen
Vermischungen von Positionen sind dann gegeben, wenn beispielsweise Betriebsräte, also
Interessensvertreter und Fachkräfte sich gleichermaßen als anwaltschaftliche Vertreter der
Mitarbeiter sehen. Trotzdem ist zu beachten, daß ihre Funktionen verschieden und ihre
Position nicht auf gleicher Ebene angesiedelt sind.
Vertretung von Positionen
Interessensvertreter haben die Aufgabe, Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensleitung zu
vertreten, um einen Interessensausgleich herzustellen. Das soziale Gewicht des einzelnen
Mitarbeiters wäre zu schwach, um seine Interessen gegenüber Vorgesetzten wahrzunehmen.
„Lassen Mitarbeiter aber ohne Not ihre Interessen von einem anderen vertreten und schöpfen
ihre persönlichen Möglichkeiten nicht vollständig aus, so droht ihnen die Gefahr zum
Spielball der Interessen anderer zu werden.“ (Ruppert, Skript S. 1014)
Wie wir also gesehen haben, ist die Einhaltung der Positionen eine Voraussetzung zur
Vermeidung von Konflikten. Trotzdem kommt es vor, daß die entsprechenden Positionen
nicht eingenommen werden.
So gibt es Konflikte, wenn ein Vorgesetzter sich scheut, seine Rolle einzunehmen, indem er
keine Strukturen vorgibt und keine Entscheidungen trifft. Auch bei Mitarbeitern kann es
Positionsunzufriedenheiten geben, etwa wenn sie glauben, daß sie für Höheres qualifiziert
seien, trotzdem aber weiterhin diese Stelle besetzt halten. Diese Unzufriedenheit bleibt dann
solange unproduktiv, solange es diesen Mitarbeitern nicht gelingt die Stelle zu wechseln.
Führungskräfte, die wieder auf einfache Mitarbeiterpositionen gestellt wurden, neigen
aufgrund der erlebten Kränkung dazu, dem neuen Vorgesetzten die Mitarbeit zu verweigern.
Sie hoffen, daß auch dieser scheitern möge. Selbst unternehmen sie jedoch keine
Anstrengungen mehr, um wieder in eine höhere Position zu gelangen.
In manchen Unternehmen werden Führungskräfte in Stabsstellen eingesetzt, also in
Positionen, wo sie ausschließlich beratende Funktionen einnehmen. Wenn diese
Führungskräfte dies als eigenes Versagen erleben, besteht die Gefahr, daß sie ihre
Kompetenzen überschreiten, indem sie sich beispielsweise in die Belange von
Führungskräften einmischen.
Fachkräfte, die ihr Aufgabengebiet nicht gegeneinander abgrenzen können, werden Konflikte
erzeugen. Dies ereignet sich beispielsweise dort, wo es noch keine klaren Regelungen gibt,
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weil das Aufgabengebiet zu neu ist wie es z.Zt. bei den Schulsozialarbeitern und Lehrern der
Fall ist.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Beachtung wichtiger Personen. So kann es z.B. in einer
sozialen Einrichtung, für Jugendliche vorkommen, daß die Mitarbeiter und die Führungskräfte
so mit sich selbst beschäftigt sind, daß sie ihr Klientel in ihrer Wertigkeit nicht richtig
erfassen.
Nicht nur die Beachtung aktueller Positionen ist von Bedeutung, sondern auch die Würdigung
der Vergangenheit. Tritt z.B. eine Person neu in eine Organisation ein und hat eine
Vorgesetztenfunktion inne, so wird sie es schwer haben, wenn sie alles bisher Dagewesene
sofort umkrempeln will. Die Mitarbeiter fühlen sich nämlich in ihrer Arbeit, die sie bisher bei
dem Vorgänger geleistet haben, abgewertet. Erst eine Würdigung des Vergangenen macht den
Weg frei für Neues.
Auch unbewußte Loyalitätsbindungen können Konflikte nach sich ziehen. Ein ehemaliger
Mitarbeiter etwa, der in die Fußstapfen seines ausgeschiedenen Vorgesetzten tritt, muß bereit
seine eigene Wege zu gehen. Kann er das nicht, so werden es die Mitarbeiter schnell merken
und ihn womöglich unter Druck setzen.
Häufig erfolgt die Nichteinnahme der Positionen unbewußt. Die Diagnose und Korrektur von
Positionskonflikten in einer Organisationsaufstellung, kann eine wesentliche Hilfestellung
sein.
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