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Lösungsorientierte
Kommunikation
in Projektteams
(Beispiel)
Vorbemerkung
1
Die nachstehenden Seiten stellen in komprimierter und modifizierter Form die
Inhalte eines Moduls in der Projektmanagementschulung „WIP“ dar. Während der
Veranstaltung sind Arbeitsblätter verteilt worden, die zusammen mit
eigene Notizen wertvolle Ergänzungen für die Nacharbeit liefern. Die
Arbeitsblätter werden hier, wenn überhaupt, nur in Form von Abbildungen
(Funktion einer Arbeithilfe) aufgenommen.
Das folgende Papier gliedert sich in die zwei Abschnitte:
1. Herausforderungen an die lösungsorientierte Kommunikation
2. Gestaltung lösungsorientierter Kommunikation.
Hinweis: Das Vieraugengespräch für begleitendes Coaching unter
Berücksichtigung einer angemessenen Gesprächstechnik und fairer Kritik (siehe
die repräsentative Untersuchung zu Kritikgesprächen aus der Welt vom
14.06.1997, vom bekannten Personalwirtschaftler Udo Stopp) wird damit nicht
überflüssig, gerade, wenn Projektmitglieder sich vor anderen nicht äußern wollen
oder können (bzw. meinen, es nicht zu dürfen, wenn z.B. „Vorgesetzte“ am Tisch
sitzen)..
1. Herausforderungen lösungsorientierter Kommunikation
Soll die Kommunikation die inhaltlichen Probleme bei der Bearbeitung des
Projektleistungsgegenstandes lösen helfen, so sind dafür

eine Zieldefinition

entsprechende Ressourcen sowie

ein geeignetes Vorgehen
erforderlich.
Dabei sind die grundlegenden Unterschiede zwischen lösungsorientierter
Kommunikation in Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit zu beachten.
1
Inhaltliche Beschreibung des damaligen externen Trainers Jens Flammann (1997/8), die aber da
und dort modifiziert worden ist. Diese Modifikation ist Ergebnis einer subjektiven Einschätzung
(siehe zum Vergleich das Original als Präsentationsunterlage).
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1.1. Unterschiede zwischen Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit
Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit haben jeweils spezifische Vor- und Nachteile.
Nicht immer ist beispielsweise Gruppen- oder Teamarbeit die geeignete Form, ein
Ziel zu erreichen. Sieht man einmal von der monetären Messbarkeit des
Zielerreichungsgrads ab, soll nämlich der Aufwand (Input), den man für
eine bestimmte Arbeitsform treiben muss, soll nämlich in einem
angemessenen Verhältnis zum Ertrag (Output) stehen.
Einzelarbeit leistet eine Person; bei der Gruppen- und Teamarbeit suchen
mehrere Personen das Ziel gemeinsam zu erreichen.
Der feine Unterschied zwischen Gruppen- und Teamarbeit ist, dass die
Teamarbeit auf die Beziehungen zwischen den beteiligten Personen ein größerer
Akzent legt. Eine präzise Abgrenzung ist allerdings schwer. – Zwei andere
Auffassungen: Vielfach setzt die Teamarbeit im Vergleich zur Gruppenarbeit nicht
die direkte Interaktion face to face voraus (siehe Internet); offensichtlich
unterscheidet die moderne Sozialpsychologie nicht mehr zwischen Team- und
Gruppenarbeit (Bierhoff 2002).
1.2. Herausforderungen von Einzelarbeit
Arbeitet jemand für sich alleine an der Erreichung seines/ihres möglichst präzise
definierten Zieles (Output) so hat er/sie ausschließlich seine/ihre eigenen
Ressourcen (Input) effizient einzusetzen. Zu unterscheiden sind dabei weiche
und harte Ressourcen:

Harte Ressourcen: Infrastruktur (Computer, Raum, ...), Geld, quantitative
Personalausstattung

Weiche Ressourcen: Zeit, qualitative Personalausstattung (Kreativität, Engagement, ...).
Eine Koordination der Ressourcen verschiedener Personen entfällt. Von
Bedeutung ist allein das Sachziel, weil innerhalb des Projektes keine Beziehungen
zu anderen zu berücksichtigen sind.
1.3. Herausforderungen von Gruppenarbeit: Konflikte als Grundform
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Um zu einem effizienten Ergebnis zu gelangen, ist bei der Gruppenarbeit die
Koordination der Ressourcen, der Ziele und Zielerreichung verschiedener
Personen erforderlich. Diese Koordination erfordert Kommunikation.
Unterschiedliches Können (Leistungsfähigkeit) und Wollen
(Leistungsbereitschaft) der beteiligten Personen hinsichtlich Ihrer Inputs
(Engagement, Kreativität, Fachwissen, ...) und Outputs (Zielerreichung)
führt in der Regel zu verschiedenen Rollen in der Gruppe und auch
dadurch zu Konflikten.
Man darf den Konflikt als Grundform des Miteinanders annehmen.
Konflikt ist dabei nicht negativ zu bewerten, sondern beschreibt lediglich einen
Zustand, in dem mindestens zwei Personen unterschiedliche Vorstellungen
artikulieren. Konflikte können produktiv genutzt werden.
1.4. Arten von und Lösungsmöglichkeiten für Konflikte
Konflikte im Sinne von disharmonischen Differenzen können aus unterschiedlichen Motiven entstehen:
Kern-Konflikte nach Bedingungskomplex



Sachkonflikte
Zielkonflikte
Bewertungskonflikte
Verteilungskonflikte



Psycho-soziale Konflikte
Normen-/Wertekonflikte
Rollenkonflikte
Beziehungskonflikte:
Vorurteile, Antipathie,
Misstrauen
Abb. 1: Arten disharmonischer Differenzen nach Verursachung
Oft entstehen Konflikte, wenn in der Gruppe nach einer Phase der kreativen
Vielfalt (Divergenz) die Verständigung auf eine geringere Anzahl von Alternativen
(Konvergenz) erfolgt.
Zur Lösung von Konflikten gibt es verschiedene Lösungsansätze:

Delegation (an Vorgesetzen, Moderator, Autoritäten, ...)

Rückzug (Flucht, (körpersprachliches) Aussteigen, ...)

Kampf (Konfrontation, "Aber...", (Gegen-)Vorschläge, ...)

Kompromiss (in der Regel häufigste Konfliktlösung)
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
Konsens (höchste Form der Konfliktlösung (Mediation).
Um die Koordination von Input- und Output-Konflikten zu managen, gibt es
verschiedene Möglichkeiten: In der Gruppenarbeit steht das Sachziel (Lokomotion) im Vordergrund, während in der Teamarbeit dem
Beziehungsziel (Kohäsion) eine besonders große Bedeutung
zugemessen wird. Dementsprechend wird Konfliktmanagement in der
Gruppenarbeit tendenziell restriktiv durch den Gruppenleiter oder
vorgegebene Regeln erfolgen, während bei der Teamarbeit die Gruppe
diese Koordination von Konflikten selbständig erledigt.
Beide Vorgehensweise haben Ihre spezifischen Vor- und Nachteile.
1.5. Herausforderungen von Teamarbeit
In der Teamarbeit sind größere Ressourcenanteile auf die Kohäsion (den Zusammenhalt des Teams) zu verwenden, die der Lokomotion (dem Hinbewegen
auf das Sachziel) nicht zur Verfügung stehen. Erarbeitet das Team sich seinen
Kooperationskodex (Was wollen wir wie erreichen?) selbst, kann es auf Anforderungen von außen flexibler reagieren, als dies einer Führungsperson möglich
wäre.
Hinsichtlich der Konflikte in der Kooperation mehrerer Personen sind zwei Aspekte
zu unterscheiden:
 personale und
 temporale Kohäsionsdynamik.
1.5.1. Personale Kohäsionsdynamik
Im Hinblick auf die personale Kohäsionsdynamik geht es um die verschiedenen
Rollen, die Gruppen- und Teammitglieder einnehmen. Diese können grob unterteilt werden in die folgenden drei:

analytischer Kritiker,

kreativer Spinner,

pragmatischer Macher.
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Abb. 2: Kernrollen von Gruppen- und Teammitgliedern aus Sicht Moderation
Alle drei Rollen sind für den Gruppen- bzw. Teamprozess notwendig; sie können
oftmals nicht zur gleichen Zeit von einer Person gespielt werden.
1.5.2. Temporale Kohäsionsdynamik
Im Hinblick auf die temporale Kohäsionsdynamik spricht man auch von Gruppendynamik. Verschiedene Modelle kennen und benennen die Phase der Entwicklung einer Gruppe oder eines Teams unterschiedlich. Vereinfachend kann
man von drei Phasen ausgehen, die allerdings keine Gesetzmäßigkeiten
suggerieren sollen (siehe Tuckman 1965):

Fremdheit und Suche nach Struktur (Forming & Storming)

Harmonie (Norming & Performing)

Differenzierung und Auseinanderbrechen
2. Gestaltung lösungsorientierter Kommunikation
2.1. Ziele und Ressourcen
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Ein präzis beschriebenes Ziel lässt erkennen, dass bis zu einem bestimmten
Zeitpunkt ein bestimmter Zustand bewirkt ist. Ziele sollen motivierend sein.
Dafür sollten sie den Beteiligten erreichbar erscheinen sowie entweder einet
innerem Motivation ("Mission") nutzen oder außenstehenden Nachfragern dienen
("Kundenauftrag").
Ideale Zielformulierung

Erfahrbarkeit des Erfolgs eines Ziels (Zielerreichungsgrad)

Motivierung durch Ziel (Muss)

Zeitliche und inhaltliche Messbarkeit eines Ziels

Nutzen des Ziels für jemanden
Abb. 2: Änderungen an Zielformulierung
Sehr einfach lassen sich lineare von kaotischen Zielen unterscheiden:

Lineare Ziele: Das Ergebnis stellt eine optimierende Fortschreibung eines bekannten IST-Zustandes das (Extrapolation). Zu den linearen Zielen zählen
Prozesse zur Optimierung und Rationalisierung.

Kaotische Ziele: Das Ergebnis erfolgt als ein qualitativer "Quantensprung",
der aus dem aktuellen Zustand nicht vorherzusehen ist. Zu den kaotischen
Zielen gehören Innovationen und Persönlichkeitsentwicklung.
Nicht zu unterschätzen ist der Planungsmythos: Ziele sind stets unrealistisch im
eigentlichen Sinne des Wortes, da sie ja noch zu realisieren sind. Daraus leitet
sich die Anregung ab, dass auch die Zielplanung selbst effizient sein muss: Zu
detaillierte Zielplanung kann allerdings oft schon in einem nächsten Verwirklichungsschritt zur Makulatur werden. Wer zu detailliert plant, ver(sch)wendet
Ressourcen auf die Zielsetzung, obwohl er Ziele vielleicht bald schon verändern
muss.
Nachteilig auswirken kann sich die Zielplanung gar, wenn man zu sehr an Zielen
festhält, die nicht erreicht werden können. Ebenso wichtig wie der Start eines
Projektes ist das Ende, auch und besonders wenn das gewünschte Ergebnis (Output) mit gegebenen Ressourcen (Input) nicht erreicht werden kann.
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Im Hinblick auf die Input-Faktoren sind die spezifischen Persönlichkeitseigenschaften der Gruppen- bzw. Teammitglieder von herausragender Bedeutung.
Daher empfiehlt es sich, eine Stärken-Schwächen-Bilanz aufzustellen. In einem
ersten Schritt kann das Selbstbild des Kommunikationsteilnehmers Aufschluss
geben, abgerundet durch das Fremdbild, in dem andere Menschen einen
Kommunikationsteilnehmer aus ihrer Sicht beschreiben (siehe auch die
Methode der Transaktionsanalyse).
2.2. Kommunikation
Zur Kommunikation gehört nicht nur das Senden (verbale und nonverbale
Signale), sondern auch das Empfangen (Zuhören, ...). Besondere Formen von
Kommunikation für die Koordination von Konflikten sind Aktives Zuhören und
Feedback-Geben und -nehmen.
Das Aktive Zuhören umfasst das einfühlende Verstehen: nicht nur passives Zuhören gehört dazu, sondern auch Botschaften, die dem Gegenüber signalisieren
"Ich verstehe Dich." (Nicken, Nachfragen, "Ja", "Aha", ...).
+ Passives Zuhören
+ Re-Aktion
+ Empathie (Einfühlungsvermögen)
+ Feedback (Rückmeldung)
= Aktives Zuhören
Abb. 3: Aktives Zuhören
Der Begriff des Feedback entstammt der Regelungstechnik und beschreibt, dass
ein Prozess dadurch gesteuert wird, dass ein IST-Wert einen Systemregler
beeinflusst. Übertragen heißt das: Menschen teilen sich mit, welches Fremdbild
sie wahrnehmen, um so - ergänzend zum Selbstbild (so wie ich mich selbst wahrnehme) - Informationen zu erhalten, wie sie wirken. Durch Feedback können die
Teilnehmer von Gruppen und Teams ihre Verhaltensweisen reflektieren und
dadurch verändern.
Hinweis: In manchen Trainings wird dies auch durch Einsatz einer Videocamara
unterstützt (auch bei einem Durchlauf der Maßnahme WIP).
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2.3. Moderation
Unter Moderation versteht man - übertragen aus technischen Prozessen - die
Steuerung von Kooperation in Gruppen und Teams. Das kann
einerseits bedeuten, aus dem Prozess "Energie herauszunehmen" oder
ihn "anzuheizen" - je nach dem aktuellen Zustand. Moderation ist eine
Kunst, die einerseits die Sachkenntnis von gruppendynamischen
Prozessen erfordert, andererseits Fingerspitzengefühl und Erfahrung.
Die Moderation umfasst Aspekte, die sich an den Phasen der Gruppenund Teamdynamik orientieren:

Form des Zusammenwirkens (Kooperationskodex, Rituale zur Verlängerung
der produktivsten gruppendynamischen Phase)

Techniken zur Entwicklung von vielen Alternativen zur Lösung des Zieles
(Kreativitätstechniken)

Techniken zur Entscheidung über effiziente Alternativen zur Lösung des Zieles
(Entscheidungstechniken).
Die Moderationstechnik bedient sich in allen Bereichen der Visualisierung. Damit
wird dem Umstand Rechnung getragen, dass der Mensch ein "Augentier" ist (das
Gros unserer Sinneseindrücke wird visuell wahrgenommen, während Besprechungen lediglich auditiv wirken).
2.4. Kooperationskodex
Ein Kooperationskodex ist eine Checkliste (Stichwort: inhaltliche, methodische,
organisatorische und persönliche Vorbereitung) derjenigen Aspekte, die über
einen effizienten Gruppen- und Teamprozess entscheiden. Die Gesichtspunkte
des Kooperationskodex bewirken den Misserfolg oder Erfolg der Projektarbeit gleichgültig, ob sie bewusst und reflektiert gemanagt werden oder ob sie sich informell und unsystematisch entwickeln. Als Mindestanforderung eines Kooperationskodex sind folgende Fähigkeiten vonnöten.

Sachkompetenz
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
Zielkompetenz (Input-Output-Faktoren (harte und weiche Ressourcen, Motivation kennen ("Kundenauftrag" oder "Mission"?), Lob, Engagement, ...)

Beziehungskompetenz (Respekt, Pacing (= sich der Geschwindigkeit des
Gegenüber anpassen), Toleranz, ...)

Methodenkompetenz (Aktives Zuhören, Feedback, Ressourcen- und
Projektmanagement)

Selbstkompetenz (Reflektiertheit, Stärken-Schwächen-Bilanz).
Diese Aspekte deuten zum einen auf mögliche Quellen von Hemmnissen
im Projektverlauf hin und weisen andererseits einem Moderator den Weg,
über welche Zusammenhänge und Hintergründe er sich zumindest Klarheit
verschafft haben sollte.
Ein Projektmanagement, das diese Punkte nicht berücksichtigt und
reflektiert, kann ein effizientes Ergebnis nur zufällig erreichen.
Merksatz
Projekte sind zeitlich begrenzt. Dadurch werden auch Gruppenbildungsprozesse
(z.B. Herausbildung einer funktionierenden Rollenverteilung), die Zeit benötigen,
begrenzt. Von daher müssen auch die Möglichkeiten, den Gruppenzusammenhalt
in Projektgruppen zu unterstützen, eingeschätzt werden (siehe dazu Kap. 3.im
Buch)
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