CRM bei Schweizer KMU
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CRM bei Schweizer KMU-Firmen Von der Pflicht zur Kür Prof. Dr. Johannes Heigert, Fachhochschule München August 2006 Management Summary Intensive Kundenbeziehungen sind für Unternehmungen eine wesentliche Basis ihres Unternehmenserfolgs. Customer Relationship Management (CRM) zielt darauf, Kundenbeziehungen durch strategische, organisatorische und IT-technische Massnahmen zu sichern und kontinuierlich auszubauen. Speziell bei kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) ist das Thema CRM in der letzten Zeit stark in das Blickfeld gerückt. Dieses Papier fasst den aktuellen Status von CRM mit Blickwinkel auf Schweizer KMU-Unternehmen zusammen und zeigt wichtige Aspekte entlang der einzelnen Schritte eines CRM-Vorhabens auf. Dabei wird sich zeigen, welche sowohl durch die Marktumgebung induzierte als auch unternehmensinternen Gründe es heute für den Start eines CRM-Projekts gibt, dass ein schrittweises und pragmatisches Vorgehen erfolgversprechend ist, dass leistungsfähige CRM-Software zur Unterstützung der CRM-Strategien zur Verfügung steht, aber auch welche Risiken und Hindernisse auf diesem Weg zu beachten sind. Der Autor dankt allen, die durch Gespräche, Hinweise und Einschätzungen zum Inhalt dieser Arbeit beigetragen haben. Für kritische Kommentare ist er jederzeit dankbar. Diese Studie wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Schweiz (Bereich Microsoft Business Solutions) erarbeitet. Deshalb ist ein gewisser Fokus auf das Produkt Microsoft Dynamics CRM enthalten. Die Aussagen des Dokuments geben jedoch allein die Meinung des Autors wieder. 2 Einführung Customer Relationship Management (CRM) ist eine bereichsübergreifende, IT-unterstützte Geschäftsstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und 1 profitabler Kundenbeziehungen zielt . CRM betrifft in erster Linie die Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt: Vertrieb, Marketing, Service. CRM ist ein aktuelles Thema sowohl bei Grossunternehmen als auch bei kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU). Die grosse Mehrheit der Unternehmen in der Schweiz gehört zum KMU-Segment: Ca. 300.000 Betriebe, die rund 2/3 der Arbeitsplätze stellen. KMUUnternehmen zeichnen sich durch hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktgegebenheiten aus. Allerdings besitzen sie nur wenige Ressourcen, speziell auch für Themen der Informationstechnik und der Zugang zu neuestem Management- und Technologiewissen ist im Vergleich zu Grossunternehmen eher gering. KMU-Unternehmen stehen aber durch die kontinuierlich steigende Marktdynamik vor grossen strategischen und technologischen Herausforderungen. Strategiekonzepte, die in Grossunternehmen Anwendung finden, sind für KMU-Unternehmen meist zu komplex, zu aufwändig oder einfach nicht anwendbar. Dieses gilt auch für das spezifische Thema CRM. Customer Relationship Management steht für einen grossen Anspruch und hat eine Menge kreativer Schlagworte produziert: das kundenzentrierte Unternehmen, Customer Lifetime Value, 360°-Blick auf den Kunden, Loyalitätsmaximierung, Customer Insight, integrierte Vertriebssteuerung, Multichannel-Management, mobiles CRM, erlebnisbasiertes Marketing, „One face to the customer“ und vieles andere mehr. Berater und die akademische Welt servieren einen dauernden Fluss grosser Ideen und beeindruckender Erfolgsbeispiele. Der Leser solcher Visionen bekommt den Eindruck, dass fast alles anders gemacht werden muss, um in einer zukünftigen Welt mit immer mehr Konkurrenz und immer gleichartigen Produkten bei den Kunden bestehen zu können. Das Thema CRM erscheint mit unzähligen Erwartungen, Sichtweisen und Prognosen überfrachtet und verwässert. Möglicherweise wird der Zuhörer aus einem KMU Unternehmen immer kleinlauter, wenn er an die Realität der eigenen Firma denkt, an den Zustand seiner Vertriebs-, Marketing-, und Service-Organisationen, an die über lange Jahre gewachsenen Abläufe dort und die wenig effiziente Unterstützung durch die vorhandenen IT-Tools. Nicht zu vergessen das nicht vorhandene Millionenbudget, das die vorgetragenen Erfolgsfirmen ganz offensichtlich für die Umsetzung Ihrer CRM-Strategie zur Verfügung hatten. Es bleibt also verständlicherweise eine gewisse Ratlosigkeit und Skepsis zurück. Schätzungen sprechen davon, dass sich erst zwischen 10 % und 30 % der KMU Unternehmen konkret mit CRM beschäftigt haben. Es existiert ganz offensichtlich ein Graben zwischen den Zielen und Visionen von CRM und der in vielen Firmen des Mittelstandes vorhandenen Realität. Wie ist in dieser Situation sinnvoll zu reagieren? Wo liegt der konkrete Leidensdruck? Wo liegen schnell erreichbare Verbesserungspotenziale? Kann ein CRM-Projekt klein angefangen werden ohne gleich die kundenorientierten Rollen und Prozesse in der Firma auf den Kopf zu stellen? Müssen sehr langwierige Einführungsprojekte aufgesetzt werden? Welchen konkreten Nutzen bringen moderne CRM-Tools überhaupt? Dieser Artikel stellt sich diesen Fragen und versucht eine Antwort aus einem eher pragmatischen Blickwinkel. Er fokussiert den Schweizer CRM-Markt und die dort sehr wichtigen KMU Unternehmungen. Die Überlegungen basieren auf vielen Gesprächen mit 1 Es existiert eine kaum überschaubare zahl von Definitionen zu CRM, diese hier nach www.wikipedia.de. Weitere Begriffsklärungen (operatives, analytisches, collaboratives CRM ) im Anhang. 3 Firmen, die CRM-Systeme anwenden (und auch solchen, die sie noch nicht anwenden), mit CRM-Beratern und -Implementatoren, sowie der Analyse von Studien und eigenen Forschungsarbeiten. Das Papier folgt in seinem Aufbau dem Zeitstrahl einer typischen CRM-Einführung. Beginnend bei Kriterien der Entscheidungsfindung über Einführung, Kosten und Nutzen, Systemevaluation bis zur Einsatzphase. Warum ein CRM-Projekt starten? Alle Analysten und Marktteilnehmer sind sich einig, dass das Interesse und die Investitionsbereitschaft am Thema CRM seit dem Jahr 2005 nach einer Phase der Zurückhaltung von circa drei Jahren wieder massiv zugenommen haben. Marktstudien gehen übereinstimmend davon aus, dass der Markt für CRM-Software in Europa in den nächsten Jahren kontinuierlich um 5 % – 9 % per annum wachsen wird. Dies ist eine deutlich höhere Steigerungsrate als sie der allgemeine IT-Markt zeigt. Andere, eher inhaltlich angelegte Untersuchungen belegen, dass das Thema Kundenbeziehung wieder hoch auf die Liste von 2 wichtigen Vorhaben in den Unternehmen gerutscht ist . Es wird also in CRM wieder konkret investiert. 4'000.0 3'000.0 2'000.0 1'000.0 0.0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Abbildung: Umsatz CRM-Software Europa (in Tsd $), Quelle: Gartner 2006 Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig und ergeben sich aus einer Reihe von Trends im Markt: 2 • Es wird zunehmend schwieriger, sich über Produkte und deren Eigenschaften gegenüber der Konkurrenz anzuheben. Kundenorientierung wird als immer 3 wichtigeres Differenzierungsmerkmal gesehen und erwartet . • Im globalisierten Markt mit all seinen neuen Teilnehmern und der Tendenz zu immer niedrigeren Preisen erfordert es, Kundennähe als Wettbewerbsvorteil aktiv Zum Beispiel: Cap Gemini: „Studie IT-Trends 2006“, CRM ist in der Schweiz auf Platz 4 der wichtigsten Themen in den kommenden Jahren (in Deutschland Platz 3), nach Security, ERP, Business Intelligence. 3 Laut der Umfrage netzreport06 (Informatik in Schweizer KMUs) werden Wettbewerbsvorteile im Wesentlichen in den Bereichen Qualität, Serviceleistungen, Konzentration auf besondere Bedürfnisse der Marktsegmente gesehen, weniger bei Produkteigenschaften, Innovation, Preis. 4 auszuspielen. Informationen über Kunden gehören zu dem wichtigsten und wertbeständigsten Kapital eines Unternehmens. • Kunden werden zunehmend anspruchsvoller bezüglich Schnelligkeit, Genauigkeit und Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit mit ihren Geschäftspartnern. Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen sich in den internen Abläufen darauf einstellen. • Die Vielzahl der Kommunikationskanäle, über die Kunden heute angesprochen werden müssen (persönlicher Kontakt, Web, Email, Telefon, Brief, usw.) macht es zunehmend unmöglich, dem Kunden gegenüber ein einheitliches und professionelles Bild abzugeben ohne sich firmenintern auf eine geregelte und effiziente abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sowie die entsprechende Werkzeugunterstützung abstützen zu können. • Der Druck, Kosten zu sparen und effizienter zu arbeiten macht auch vor den kundennahen Abteilungen der Unternehmen nicht halt. Mitarbeiter im Kundenkontakt sind häufig durch schlechten Informationsstand und umständliche interne Abläufe daran gehindert, ihre Aufgaben so schnell wie es eigentlich möglich sein sollte, zu erledigen. • Steigende regulative Anforderungen (Compliance) sowie steigende Anforderungen bezüglich Durchsichtigkeit des Unternehmens von Seiten Finanziers und Investoren aber von auch Grosskunden in bestimmten Branchen fragen nach einer Vielzahl von exakten Informationen über Marktposition, Kundenstruktur, Kundenzufriedenheit, Vertriebspipeline, Marktperspektiven, Trends, sowie deren Nutzen für das heutige und das zukünftige Geschäft. • Es existieren mittlerweile viele gute Beispiele für den Einsatz von CRM in 4 Unternehmen und eine Vielzahl von guten und schlechten Erfahrungen sind 5 mittlerweile bekanntes Wissen im Markt . CRM-Tools haben eine hohe Produktreife und umfangreiche Funktionsvielfalt erlangt. Die Risiken, die mit einem CRM-Projekt einhergehen sind heute viel besser in den Griff zu bekommen als dies vor einigen Jahren noch der Fall war. • Auch eher konservativ orientierte Firmen sehen immer deutlicher die Nachteile nicht in CRM zu investieren. Es ist eine dauernde unternehmerische Herausforderung, sich diesen, im Wesentlichen von aussen kommenden Anforderungen und Randbedingungen zu stellen und die eigene Firma in Bezug auf ihre Art wie sie Kundenbeziehungen lebt weiterzuentwickeln. Jedes Unternehmen bewegt sich in einem spezifischen Markt und positioniert sich etwas anders. Allgemein gültige Erfahrungen und damit allgemein anwendbare Empfehlungen lassen sich damit kaum geben. Betriebsgrösse, Unternehmensorganisation, Anzahl und Struktur der Kunden, Marketing- und Vertriebsstruktur (B2C, B2B, B2B2C), all diese unterschiedlich ausgeprägten Aspekte erfordern eine jeweils angepasste CRM-Strategie. Auch wenn Ausprägung und Fokus des CRM in jedem Betrieb unterschiedlich ist, lassen sich gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen regelmässig ähnliche interne Problembereiche beobachten, die häufig den konkreten Anlass für den Start eines CRMProjekts bilden. Leidensdruck herrscht insbesondere an folgenden Punkten: 4 J. Wildmann: „CRM-Systeme in kleinen und mittleren Unternehmen – Einsatzgebiete und Trends“, Bachelorarbeit, FH München, 2006. Die Arbeit analysiert über 100 veröffentlichte Fallstudien zu CRM. 5 z.B.: Rigby, Ledingham: „CRM Done Right“, Harvard Business Review, Nov 2004, oder IBM: “Doing CRM Right: What it takes to be successful with CRM, EMEA View”, 2004 5 • Viele Kundendatenbasen: Daten über Kunden, deren Stammdaten (Adressen, Verantwortlichkeiten, Interessen, etc.) und Bewegungsdaten (Aktivitäten mit diesem Kunden, Historie, etc.) sind traditionell an verschiedenen Stellen gespeichert und über das ganze Unternehmen verteilt: Im Email/Kalender-System, in Office-Dokumenten, auf lokalen und auf Netzwerk-Laufwerken, in eigens entwickelten Datenbanken, im ERP-System, im Web-Shop, in verschiedenen Management-Berichten, etc. Dies bedeutet, dass nirgends die vollständige Information zur Verfügung steht, dass die Aktualität und Qualität der Daten zu wünschen übrig lässt, dass häufig sehr zeitaufwändige Such- und Abstimmvorgänge notwendig sind und dass Auswertungen, z.B. über Kundensegmente und Verkaufspotenziale, kaum durchführbar sind. • Mangelhafter Zugriff auf die Kundendaten: Kundendaten müssen nicht nur vom Arbeitsplatz in der Firma aus zugreifbar sein, sondern mehr und mehr auch von unterwegs: Über das Web, von mobilen Geräten wie Laptops, PDAs, Smartphones aus, sowohl online als auch offline. • Reibungsverluste zwischen Abteilungen: Häufig beobachtete Beispiele hierfür sind: Abstimmungsprobleme oder unnötig grosse Aufwände in der Kommunikation zwischen Vertrieb und Marketing (z.B. Erstellung von Listen für MarketingKampagnen, Nachverfolgen von Interessenten (Leads) die sich auf Kampagnen hin gemeldet haben). Abstimmungsprobleme und Informationsverlust zwischen Innendienst und Aussendienst (Verfolgen von Verkaufschancen, Dokumentieren von Kundenaktivitäten, etc.). Informationsverlust zwischen Vertrieb und Service (Unkenntnis der Vertriebs über Probleme, die im Service auftauchen; Unkenntnis des Service über potenzielle Verkaufschancen (die auch der Service helfen könnte weiter zu verfolgen), etc.). • Schlechte Übersicht für das Management: Verkaufsleiter bemängeln häufig späte und ungenaue Berichte über Status, Chancen, und Forecasts in der Pipeline. Zudem bedeutet es häufig einen unverhältnismässig hohen Aufwand für alle Beteiligten, diese Berichte zusammenzustellen. • Ineffizienz in der täglichen Arbeit: Die tägliche Arbeit insbesondere im Vertrieb ist oft gekennzeichnet durch langwieriges Suchen (am PC, per Telefon) nach kundenorientierter Information, durch Medienbrüche (Abtippen, Ausdrucken, Kopieren, etc.), mehrfacher Informationserfassung in verschiedenen Systemen, Vergessen von Leads wegen ungenügendem Wiedervorlagemanagement, etc. • Auftragsempfänger statt Verkäufer: Ineffiziente Prozesse und Systeme binden den Vertriebsmitarbeiter oft dergestalt, dass er den Grossteil seiner Zeit mit der reinen Auftragserfassung verbringt und zu wenig mit seiner Rolle als aktiver Verkäufer, der sich auf Verkaufschancen sowie auf Cross-/Upselling-Möglichkeiten konzentriert. Problemfelder wie die genannten finden sich in der einen oder anderen Form in jedem KMU Unternehmen und bilden eine dauernde Herausforderung zur kontinuierlichen Verbesserung. Wie zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, hat das Bewusstsein dafür, dass hier Handlungsbedarf besteht in steigendem Masse Einzug in KMU Unternehmen gefunden. In den meisten mittelständischen Unternehmen sind erhoffte Verbesserungen im Vertrieb der Haupttreiber für CRM-Vorhaben. Effizientere Arbeit, strukturierteres Vorgehen, besseres Reporting, effizientere Vertriebssteuerung, bessere Abstimmungen, verbesserte Transparenz für das Management, all dies sind wesentliche Gründe für das Interesse an CRM. 6 Es ist in diesem Zusammenhang interessant zu beobachten, dass bei dieser Aufzählung einige Aspekte des CRM, die in der Literatur als besonders relevant und wegweisend beschrieben werden, nicht auftauchen. In der Erfahrung des Autors sind sie heute nur in Einzelfällen bereits im Fokus mittelständischer Unternehmen. Dies sollte sich in den nächsten Jahren ändern, wenn eine breitere CRM-Basis in den Firmen gelegt ist. Eher weniger zu finden in den heutige durchgeführten CRM-Projekten von KMU Unternehmungen sind folgende Ziele: • Zusätzlicher Umsatz durch CRM: Die Erwartung, mit Hilfe von neuen CRM-Prozessen und -Systemen zusätzlichen Umsatz generieren zu können ist bei KMU Unternehmen wenig ausgeprägt. Diese Beobachtung mag etwas überraschend sein. Sie zeugt von 6 Skepsis gegenüber den in der Literatur genannten Zielen von CRM-Projekten . • Reengineering von Geschäftsprozessen: Das innere Bedürfnis oder der äussere Druck, kundenorientierte Unternehmensprozesse auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls grundlegend zu reorganisieren sind wenig ausgeprägt. Diese Beobachtung trotzt der veröffentlichten Meinung und den Empfehlungen der meisten Unternehmensberater, die gerade im Erneuern und Optimieren der Geschäftsprozesse das grösste Verbesserungspotenzial identifizieren. • Business Intelligence: Das analytische CRM, die Aufbereitung und Analyse von Kundeninformationen und das Ableiten von Aktionen daraus, scheint im Mittelstand noch wenig im Mittelpunkt zu stehen. Dies steht im Gegensatz zu vielen Grossunternehmen (hauptsächlich im B2C-Bereich), die Business Intelligence als zentralen Treiber ihrer CRM-Projekte sehen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in vielen KMU Unternehmen der Schweiz das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer verbesserten Unterstützung der im Kundenkontakt tätigen Mitarbeiter durchaus vorhanden ist. Entsprechend wird CRM als potenziell sehr nützlich, jedoch nicht unbedingt als notwendig und strategisch angesehen. Der Blick geht eher nach innen, um Effizienzvorteile zu realisieren als nach aussen, um den eigenen Wert für den Kunden neu zu definieren und Umsatzpotenziale zu erschliessen. Daraus ergibt sich in den meisten Fällen ein pragmatisches und eher risikoscheues Vorgehen. Diese Rahmenbedingungen haben den Vorteil, dass der Fokus eines solchen CRM-Projekts auf schnelle Erfolge und direkten Nutzen für die Mitarbeiter gelegt wird sowie eine Verzettelung in zu vielen Zielen vermieden wird. Die Gefahr, damit mittel- und langfristige Chancen verbesserter Kundenprozesse zu vergeben, suboptimale Geschäftsprozesse in IT-Systeme zu giessen, und sich in organisatorische und technologische Sackgassen zu bewegen, ist jedoch ohne das Vorhandensein einer langfristigen CRM-Masterplans relativ gross (siehe das Kapitel Einführung von CRM im Unternehmen). 6 Nach einer Studie von KPMG (IT Management 2005, Standortbestimmung und Trends in der Schweizer Informatik) sind IT Business Cases (nicht nur zu CRM), die auf Umsatzsteigerung abzielen auf wackeligem Fundament gebaut. 15% dieser Projekte haben ihre Ziele nicht, 61% dieser Projekte nur teilweise erreicht. Erfolgreicher sind Projekte, die auf Effizienzsteigerung und Risikoreduktion abzielen. 7 Branchentypische Ausprägungen von CRM CRM-Vorhaben unterscheiden sich nicht nur nach organisationsinternen Anforderungen und Kundenschnittstellen, sondern auch nach der jeweiligen Branche in der das Unternehmen tätig ist. Dort sind häufig spezifische Gegebenheiten anzutreffen. Im Folgenden einige Beispiele: Manufacturing: Die traditionellen Geschäftsstrategien, die auf innovative Produktentwicklung und -Fertigung sowie wettbewerbsfähige Preise zielen, werden im CRM ergänzt durch hochqualitative Kundeninteraktion. Gefordert sind immer schnellere Reaktionszeiten auf Kundenanfragen, trotzdem oft lange und komplexe Vertriebsprojekte. Enges Zusammenspiel mit Produktionsplanung, Produktkonfigurationen, ERP, Lagerhaltung, Service, Dokumentenmanagement über alle Phasen des Kundenkontakts. Abdecken des oftmals indirekten Vertriebskanals (Partner, Händler), Integration mit den Beschaffungssystemen auf Kundenseite, aber auch Direktansprache von Endkunden. Finanzdienstleistung: Weitgehend identische Produkte im Bereich der Finanzdienstleistungen und stetig steigende Erwartungshaltungen der Kunden machen die Erhaltung der Kundenloyalität zu einer Überlebensfrage. Für CRM bedeutet dies eine lange Liste komplexer Anforderungen: die Unterstützung sehr langfristiger Kundenbeziehungen, Verwaltung potenziell sehr umfangreicher Kundeninformationen, sehr grosse Anforderungen an Datenschutz, komplexes Bedarfs- und Portfoliomanagement, personalisierte Produkt- und Dienstleistungsangebote an den Kunden, effiziente Unterstützung bzw. Automatisierung der Standardprozesse, Profitabilitätsanalysen, zielgenaues und proaktives Kampagnenmanagement, keine Informationsverluste an den Schnittstellen zwischen Vertrieb, Marketing und Customer Interaction Center. Professional Services: Neben den kompetenten und professionellen Mitarbeitern und dem Zuschneiden marktkonformer Dienstleistungsprodukte ist die Beziehung zu den Kunden traditionell im Fokus der Dienstleistung. Zentral sind die einheitliche Verwaltung von Opportunities, Offerten, Verträgen, Ressourcen, Dokumenten, sowie die Erfassung der vielschichtigen Interaktionen mit dem Kunden. Es müssen die verschiedenen Rollen im Geschäft eng und in immer wieder neuen Konstellationen zusammenarbeiten: Top-Management, Projektmanager, Consultants, Ressourcenmanager. Rechtzeitige und effiziente Generierung von Nachfolgegeschäft ist oft ein zentrales Thema. Zugriff auf Kunden- und Projektdaten von unterwegs ist meist ein Muss. Handel: Ziele wie operationale Effizienz und zielgerichtetes Kampagnen-Management müssen sich immer grösserer Kundennähe öffnen. Dies führt dazu, dass versucht wird über die Sammlung immer umfangreicherer Kundendaten an zentraler Stelle und deren analytischer Auswertung, eine zielgerichtete und personalisierte Kundenansprache mittels Direkmarketingmassnahmen über viele Kanäle zu ermöglichen. Dabei wird angestrebt, Streuverluste zu minimieren und Responsequoten zu erhöhen. Einbindung des Servicebereichs, insbesondere auch zur Reduzierung der Retourenquote. Zugriff auf die CRM-Daten ist auch von dezentralen Niederlassungen aus notwendig. 8 Kosten und Nutzen von CRM CRM-Vorhaben navigieren immer im Spannungsfeld zwischen Kunden- und Kostenorientierung. Ein CRM-Projekt bedeutet gerade für KMU Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Investition. Es stellt sich natürlich die Frage welcher Nutzen erwartet werden kann. Die absoluten Kosten und die quantifizierbaren Nutzenpotenziale sind immer individuell pro Unternehmen anzusetzen. Deshalb sind allgemeine Aussagen schwierig zu treffen. Die folgenden Kostenkategorien müssen für ein CRM-Projekt kalkuliert werden. • Beratung (Unternehmen machen eine CRM-Einführung zu selten, als dass sie dieses Knowhow vollständig selbst aufbauen sollten) • Leistungen der internen Mitarbeiter (Mitarbeit im Projekt sowie Ausbildungs- und Schulungskosten) • Hardware und Software-Lizenzen • Dienstleistungen für Anpassungen, Schnittstellenintegration, Datenmigration im Zusammenhang mit dem CRM-System Die folgende Abbildung zeigt die Ergebnisse einer Untersuchung von Gartner, die die Bandbreite der prozentualen Aufteilung verschiedener Kostenkategorien angibt (ohne interne Kosten). Externe Dienstleistung und Softwarelizenzen bilden den grössten Kostenblock im ersten Jahr. 50% 40% 30% Min Max 20% 10% 0% Beratung und Dienstleistung Software Hardware Support Abbildung: CRM-Projektkosten im ersten Jahr, jeweils minimaler und maximaler Anteil (Quelle: Gartner 2004) Die absolute Höhe der Kosten variiert natürlich stark, speziell abhängig von der Grösse des Unternehmens und seines CRM-Vorhabens. Eine Umfrage der FH St.Gallen und der bebridge AG aus dem Jahr 2003 besagt, dass knapp die Hälfte der befragten Schweizer KMU Unternehmen weniger als 100.000 CHF und ca. zwei Drittel weniger als 200.000 CHF in ihr 7 CRM-System investiert haben . 7 zitiert nach Rageth/Hafner: CRM für KMU, 2006 9 Diesen Kosten stehen Nutzenaspekte von CRM gegenüber, die letztendlich die Begründung für ein CRM-Projekt liefern. Produktivitätsgewinne und sonstige Verbesserungspotenziale können in folgenden Bereichen erwartet werden: • Optimierung operativer Tätigkeiten: Vertrieb, Marketing, Service können Ihre tägliche Arbeit zeitsparender durchführen. Aktivitäten wie Leadqualifizierung, Kundeninteraktion, Offertenerstellung, Suchen nach Kundeninformationen, Besuchsplanung, Kampagnenerstellung, Berichte und anderes werden effizienter durchgeführt. • Einsparungen beim Reporting: Das Erstellen von Reports wird effizienter, schneller, bedarfsorientierter sowie basierend auf aktuellerem Datenbestand möglich. Idealerweise dies alles auf Knopfdruck. Dadurch kann im Management produktiver gearbeitet werden. • Qualitätsverbesserungen: Kundenorientierte Prozesse und damit auch die Schnittstelle zum Kunden können besser und zuverlässiger gelebt werden. Beispiele hierfür sind zielgenauere Kundenansprache, schnellere Reaktion auf Kundenanfragen, bessere Wirksamkeit von Kampagnen, bessere und zeitnahere Information für die Vertriebsleitung, bessere Kenntnis von Bedrohungen durch den Wettbewerb, gesteigerte Kundenzufriedenheit, usw. • Umsatzsteigerungen: Grundsätzlich erwartet man mit einem CRM-Vorhaben auch erhöhten Umsatz. Dies ergibt sich meist indirekt aus den qualitativen Verbesserungen: Zeitvorteile, besser informierte Kundenansprache, weniger verpasste Verkaufschancen, Identifikation von Cross-Selling und Up-SellingPotenzialen, vielleicht sogar mögliche Preiserhöhungen oder vermiedene Preissenkungen, bessere Reaktion auf Wettbewerbsbedrohungen, kompetentere Vertriebssteuerung und andere Aspekte sollten dazu beitragen. Es ist allerdings zuzugeben, dass solche Umsatzsteigerungspotenziale oft schwer eindeutig der Einführung eines CRM-Systems zuzuordnen sind. • Risikominimierung: Potenzielle Probleme mit Kunden, Mitarbeitern, internen Organisationsänderungen, Umsatzeinbussen, Marktbewegungen, etc. können schneller erkannt, besser behandelt, aufgefangen und in ihren Auswirkungen minimiert werden. In diesem Sinne wird häufig auch defensiv argumentiert. Die verschiedenen direkten und indirekten Nutzenpotenziale sind in der Praxis nur schwierig in einer Erfolgsmetrik detailliert zu quantifizieren und als konkrete Ziele festzulegen. Darin liegt vermutlich der Grund, dass nur in wenigen Fällen a priori eine fundierte Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt wird. Auch hinterher werden solche Untersuchungen leider selten angestossen. Es sind die Hersteller von CRM-Systemen und Anbieter von CRMDienstleistungen die gelegentlich solche Studien beauftragen und veröffentlichen. Diese betrachten naturgemäss eher die erfolgreichen CRM-Einführungen, bieten aber trotzdem eine interessante Basis für die Diskussion von Nutzenpotenzialen (falls sie detailliert genug ausgearbeitet sind um für eine eigene Argumentation nachvollziehbar zu sein). Allerdings sind ROI-Studien (Return of Investment) aufgrund der unterschiedlichen Messkriterien untereinander kaum vergleichbar. Eine sehr detaillierte Studie zur Wertschöpfung durch CRM ist im Buch „CFROI für Customer 8 Relationship Management“ veröffentlicht . Hier wurden 35 Unternehmen untersucht. Die Ergebnisse zeigen sehr deutlich die Nutzenpotenziale von CRM auf: 8 Martin Selchert: CFROI of Customer Relationship Management, Verlag Wissenschaft und Technik, 2003. Die Untersuchungen beziehen sich auf das Produkt mySAP CRM, sind von der Tendenz her jedoch unabhängig vom Hersteller anwendbar. 10 • Ein durchschnittlicher Return of Investment von 55% über 3 Jahre; eine durchschnittliche Amortisationsdauer (Break-Even) von 22 Monaten. • Durchlaufzeitverkürzungen um 15%-20% für typische Aufgaben, verbesserte LeadGenerierung (30%), Erhöhung der Kundenbindung (20%). Nucleus Research hat eine Serie von ROI-Analysen bei Unternehmen die Microsoft Dynamics CRM einsetzen durchgeführt. Hier werden Break-Even-Punkte von 2 – 22 Monaten angegeben sowie ROI-Werte zwischen 72% und 300 % (pro Jahr). Auch bei diesen Untersuchungen wurde versucht, Zeiteinsparungen und andere indirekte Nutzenaspekte monetär zu quantifizieren. Besonders häufig wurden die folgenden Vorteile nach Einführung von Microsoft Dynamics CRM identifiziert: • Grössere Produktivität durch Zeiteinsparungen im Vertrieb • Weniger Fehler und Inkonsistenzen in der Dateneingabe • Effektivere (weniger Streuverluste) und schneller aufgesetzte Marketing-Kampagnen • Reduzierte Kosten bei Kundenanrufen im Support • Bessere Transparenz bzgl. Kundenverhalten • Effizienteres Management durch Zeiteinsparungen und aktuellere Information • Grösserer Umsatz durch bessere Nachverfolgung von Leads, besseres Opportunity Management, besseres Managemant des Händlernetzes, Entlastung des Vertriebs von zeitraubenden administrativen Aufgaben • Kosteneinsparungen durch Ablösung teurer Altsysteme Aus der Fülle von Zufriedenheitsumfragen zu CRM seien die Ergebnisse von zwei Studien zitiert: Eine Studie von Gartner unter mittelständischen Unternehmen ergab im Jahr 2004 die folgenden Ergebnisse: • 64 % erreichten einen messbaren Return-on-Investment • 95 % erzielten Effizienzverbesserungen • 46 % steigerten den Umsatz • 68 % senkten Kosten Nach der bereits zitierten Umfrage der FH St. Gallen und bebridge AG waren 90% der befragten KMU-Unternehmen mit ihrem CRM-System zufrieden oder sehr zufrieden. Als wichtigste Verbesserungen die zu dieser starken Zufriedenheit beigetragen haben wurden genannt: • Wissensstand über Kunden • Effizienz der Arbeitsabläufe • Systemübergreifende Datentransparenz • Grundlage für die Führung der Mitarbeiter Die positiven Ergebnisse solcher Umfragen und Analysen dürfen nicht über die Tatsache hinwegtäuschen, dass auch Beispiele für gescheiterte und nur teilweise erfolgreiche CRMProjekte existieren. Das grundsätzlich positive Feedback ist oft vorhanden, bei genauerem Nachfragen wird nach der Erfahrung des Autors jedoch meist darauf hingewiesen, dass bei der Einführung von CRM durchaus nicht alle ursprünglich anvisierten Ziele erreicht werden konnten und weiteres Verbesserungspotenzial besteht. CRM bleibt eine Herausforderung für jedes Unternehmen. 11 Einführung von CRM im Unternehmen Ein Projekt zur Einführung von CRM ist für jedes Unternehmen eine grosse Herausforderung. Organisation, Prozesse, Technologie und nicht zuletzt Menschen müssen zu einem sinnvollen Ganzen geformt werden. Die Balance zwischen diesen Polen ist nicht leicht erreichbar. Es erfordert Visionskraft, Planungs- und Managementfähigkeiten, Bereitschaft für Veränderungen, eine leistungsfähige IT-Infrastruktur, aber auch eine gute Portion gesunden Menschenverstand. Die Zürcher Fachhochschule Winterthur definiert die notwendigen Unternehmenskompetenzen für CRM folgendermassen: • • • • • • Einnahme der Kundenperspektive, Analyse- und Planungsfähigkeiten, Mitarbeiterkompetenzen, Prozessmanagement, IT-Infrastruktur, Controlling und Reporting. In der Literatur findet sich eine kaum überschaubare Vielzahl von Hinweisen und Tipps, BestPractices und Worst-Practices, Erfolgsfaktoren und Hitlisten, die bei der erfolgreichen Durchführung von CRM-Projekten helfen sollen. Eine Reihe von Aspekten tauchen immer wieder auf und sind besonders in mittelständischen Unternehmen relevant. • CRM-Vision: Ein CRM-Projekt wird nur dann erfolgreich sein, wenn ein klare CRMVision für das Unternehmen definiert wird. Was soll mittels CRM-Massnahmen konkret erreicht werden? Schnellere Reaktion auf Kundenanfragen? Verlässlicheres Nachhaken bei Verkaufschancen? Erhöhung der internen Effizienz? Professioneller gestaltete Kundenberührungspunkte („Moments of Truth“)? Etablierung neuer Geschäftsprozesse? Verbesserte Transparenz für das Management? Integration der unterschiedlichen Kommunikationskanäle zum Kunden? Ohne eine klare Vorgabe wird jedes CRM-Projekt unter unklaren und sich widersprechenden Zielvorstellungen aufgerieben. • CRM lässt sich weder durch IT-Technologie alleine noch durch Organisationsoder Prozessänderungen alleine realisieren. Es ist zwar verlockend, den Versprechungen der Anbieter zu glauben, dass Software bisher ungelöste Probleme plötzlich verschwinden lässt. Mit Recht wird aber immer wieder darauf hingewiesen, dass Technologie keine organisatorischen Probleme löst („do not throw technology at lousy processes“). Trotzdem lässt es sich in der Praxis immer wieder beobachten, dass viel Zeit mit der Diskussion (und der späteren Implementierung) der gewünschten technischen Funktionen des CRM-Systems verbraucht wird und die Strategie zum Kundenmanagement sowie der eigentliche Nutzen für den Anwender (z.B. Optimierung im Vertrieb) in den Hintergrund gerät. • Unterstützung durch das Top-Management: Die Einführung von CRM ist ein signifikantes Investment für ein Unternehmen, betrifft normalerweise mehrere Unternehmensbereiche, und lebt von der aktiven Mitarbeit aller Beteiligten. Entsprechend muss das Top-Management die CRM-Vision mitformulieren und tragen, das Projekt voll unterstützen und auch in kritischen Situationen alles dafür tun um ihm zum Erfolg zu verhelfen. Regelmässige Reviews an wichtigen Meilensteinen binden das Management in das Projekt ein. 12 • Benutzerzentriertes Vorgehen: CRM setzt notwendigerweise die aktive Nutzung durch die betroffenen Mitarbeiter (speziell in Vertrieb und Service) voraus. Ohne deren Bereitschaft, Kundeninformationen kontinuierlich, zeitnah und vollständig in das System einzugeben und ihre Aufgaben wirklich mit Hilfe des CRM-Systems abzuwickeln, werden die Ziele des CRM-Projekts nicht erreicht werden können. Power User und interne Promotoren spielen dabei eine wichtige Rolle. Die Akzeptanz der Benutzer wird aber auch nur dann zu erreichen sein, wenn das ausgewählte CRMTool leicht zu bedienen ist, sich gut in die gewohnte Arbeitsumgebung einbindet (insbesondere in das Email- und Terminverwaltungssystem) und dass das System allgemein als hilfreich erfahren wird. Häufig sind auch Widerstände zu erwarten, die aus der Transparenz der Mitarbeiteraktivitäten und Kundeninformationen erwachsen, die ein CRM-System mit sich bringt. Kundenwissen liegt nicht mehr exklusiv beim Aussendienstmitarbeiter. Aus diesen Gründen es unumgänglich notwendig, die Anwender früh, aktiv und vertrauensvoll in das Projekt einzubinden. • Schrittweises Vorgehen: Ein komplexes Vorhaben wie CRM lässt sich nicht auf einen Schlag einführen, sondern muss schrittweise angegangen werden. CRM erfordert einen pragmatisches und diszipliniertes Vorgehen, bei dem zunächst Themen mit relativ engem Fokus und eher bescheidenen Zielen angegangen werden. So bleibt die Komplexität zunächst überschaubar und die ersten Erfahrungen können 9 in die späteren Schritte einfliessen . Natürlich wird man inhaltlich mit Basiskomponenten beginnen, wie dem Aufbau der integrierten Kundendatenbank. Man wird im ersten Schritt nach „Quick Wins“ suchen, erfolgreichen Meilensteinen, die die Sinnhaftigkeit des CRM-Vorhabens demonstrieren. Es ist wichtig, Aufgaben zu identifizieren, die mit dem neuen System zügig in die tägliche Nutzung überführt werden und die eine Verbesserung für den Anwender darstellen. • Stabile technische Basis: CRM-Softwareprodukte sind mächtige Werkzeuge, die eine sorgfältig geplante technische Infrastruktur voraussetzen. Es sind eine ganze Reihe von Komponenten zu planen, zu dimensionieren, anzupassen, zu testen, auszurollen und zu betreiben. Server-Hardware, Datenbanksystem, Server-seitige Applikationssoftware, Client-seitige Module, Schnittstellenprogramme, Sicherheit und anderes mehr. Obwohl technische Probleme selten der Grund für gescheiterte CRMVorhaben sind, ist eine stabile technische Infrastruktur natürlich die Voraussetzung für deren Gelingen. 10 Eine Studie von IBM versuchte empirisch die wichtigsten Erfolgsfaktoren von CRM herauszuarbeiten. Sie unterscheidet zwischen der notwendigen CRM-Basis wie eine saubere Technologie-Implementierung, Kundendatenintegration, Unterstützung des Top-Managements und differenzierenden Faktoren. Die Basis ist notwendig für den Erfolg von CRM, bringt für sich jedoch noch kein signifikant erfolgreiches Ergebnis, erst die differenzierende Faktoren wie menschlich-organisatorische Aspekte, eine überzeugende und gelebte CRM-Strategie, Prozessverbesserungen und Change Management erzeugen einen sichtbaren Beitrag zum Geschäftswert. Allerdings stellen gerade diese Aspekte eine besondere Herausforderung in der Durchführung dar. Im Kapitel „Leben mit CRM“ werden wir auf diesen Aspekt unter den Schlagworten CRM-Pflicht und CRM-Kür noch einmal zurückkommen. 9 Das Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation hat in einer Untersuchung eine deutliche Korrelation zwischen frühzeitiger Systemnutzung und Projekterfolg festgestellt. Unter dem Namen SMILE wurde dort auch eine Methode zur Einführung von CRM-Systemen im Mittelstand entwickelt. 10 IBM: “Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM, EMEA view”, 2004 13 Typische Anpassungsarbeiten bei CRM-Systemen CRM-Systeme sind Software-Plattformen, die an die spezifischen Gegebenheiten von Unternehmen adaptiert werden müssen. Der notwendige Umfang und die Komplexität dieser Anpassungsarbeiten hängt auch von den jeweiligen Möglichkeiten des spezifischen Produktes ab. Im Folgenden sind einige typische Anpassungsoptionen am Beispiel der Architektur des Produktes Microsoft Dynamics CRM genannt: Konfiguration: Konfigurationsarbeiten sind Anpassungen, für die das System Benutzerschnittstellen bzw. Einträge in Konfigurationsdatein vorsieht. Beispiele: Berechtigungsprofile (Benutzer, Rollen), Abbildung der eigenen Organisationshierarchie, Strukturdaten wie Vertriebs-Territorrien, Erstellen von Produktbeschreibungen, Brief- und Email-Vorlegen, Einstellen der für die jeweiligen Rollen jeweils sichtbaren und unsichtbaren Bildschirmmasken, etc. Customizing: Das Customizing umfasst die weitergehende Adaption des CRM-Systems an die firmenspezifischen Anforderungen. Auch hierfür werden Werkzeuge angeboten, die aber ein grösseres Verständnis der inneren Zusammenhänge des CRM-Systems erfordern. Beispiele für Customizing sind: die Erweiterung von Objekten (Entitäten) um zusätzliche Attribute (z.B. für spezifische Produkteigenschaften) das Hinzufügen von neuen Objekten (z.B. für ein spezifisches Objekt für Kundenprojekte im Umfeld Professional Services), die Anpassung von Bildschirmmasken, das zur Verfügung stellen von speziellen Reports, automatische Workflows, die bei bestimmten Ereignissen ablaufen (z.B. beim Erfassen eines neuen Interessenten (Lead) verschicken einer automatischen Email an den Lead und eine Wiedervorlage-Aktivität an den zuständigen Vertriebsmitarbeiter). Programmatische Erweiterung: Komplexere Abläufe und Schnittstellen zu anderen Systemen erfordern manchmal auch die Entwicklung von eigenen Programmen. Hierfür bieten CRM-Systeme Programmierschnittstellen (Application Programming Interface, API). Microsoft Dynamics CRM bietet hier technologisch moderne Schnittstellen auf Basis von XML, Web Services und der .NET Programmierumgebung. Bei allen Anpassungs- und Erweiterungstätigkeiten ist darauf zu achten, dass nicht nur der Aufwand für deren erste Erstellung anfällt, sondern diese auch für den laufenden Betrieb und beim Upgrade auf zukünftige Produktversionen gepflegt werden müssen. Hier ist mit entsprechenden Folgekosten zu rechnen. Aus diesem Grunde ist der Grundsatz „weniger ist oft mehr“ in Betracht zu ziehen. 14 Evaluation von CRM-Systemen Die Auswahl eines Anbieters von CRM-Software bedeutet viel mehr als der Vergleich von Listen mit eigenen Anforderungen und Funktionen des Produktes. CRM-Software ist heute weitgehend ausgereift, die Kernfunktionalitäten der führenden CRM-Anbieter stellen sich heute als relativ vergleichbar dar. Sie bieten für die Kernfunktionen insbesondere des operativen CRM im Allgemeinen weitgehend ausgereifte Lösungen. Die Konzentration wird den unternehmensspezifischen Anforderungen sowie einer ganzen Reihe von zusätzlichen, nichtfunktionalen Kriterien gelten. All diese Kriterien müssen geeignet ausbalanciert werden um zu 11 einer guten Entscheidung zu kommen . Forrester Research empfiehlt für den Auswahlprozess ein dreigeteiltes Rahmenwerk: Funktionalität, Marktpräsenz, Anbieterstrategie. Funktionalität Evaluation Anbieterstrategie • 11 Marktpräsenz Funktionalität: Hier ist zu evaluieren, wie gut das Produkt in seiner aktuellen Version die heute bestehenden Anforderungen abdeckt. Besonders zentral sind dabei im Mittelstand 12 häufig die folgenden Aspekte : o Management der Kundendaten. Ein zentrales System zum flexiblen und 13 effizienten Verwalten von Kundeninformationen . o Einfache Benutzung für die Anwender: ein CRM-System muss an der Benutzeroberfläche so gestaltet sein, dass es die Anwender in wesentlichen Punkten ihrer täglichen Arbeit produktiver macht. Benutzerfreundlichkeit unterstützt auch die Motivation, das CRM-System umfassender zu nutzen. Wichtig ist dabei nicht nur die Benutzeroberfläche des Systems an sich, sondern auch die Integration in die sonstige Anwenderumgebung, insbesondere die Office-Welt (Email, Terminverwaltung, Tabellenkalkulation, etc.). Ein benutzerfreundliches Berichtswesen sowie flexible Workflow-Funktionen sind ein weiterer Aspekt zur Steigerung der Benutzerakzeptanz. Mangelnde Benutzerakzeptanz ist ein sehr häufig genannter Grund für Probleme in CRM-Vorhaben. Die Broschüre Rageth, Hafner: „CRM für KMU“, 2006, enthält eine nützliche Grobstruktur für ein CRM-Pflichtenheft. Es sei darauf hingewiesen, dass in Grossunternehmen oft andere funktionale Aspekte im Vordergrund stehen: Business Analytics, Contact Center, Skalierbarkeit, etc. 13 Customer Data Integration (CDI) ist ein relativ neuer Begriff und betrifft eine Software-Infrastruktur die sich mit der Akquisition, Verteilung und dem Management von Kundendaten beschäftigt. 12 15 o Branchenorientierte Funktionen: CRM-Produkte bieten heute meist eine Standard-Plattform, die für eine grosse Breite von Anwendern Funktionalität bereitstellt und die flexibel erweitert werden kann. Für den konkreten Einsatz im Unternehmen sind häufig Industrie-spezifische Anpassungen und Zusatzfunktionen notwendig. Diese werden meist als Zusatzmodule des Anbieters oder eines seiner Partners bezogen oder sie werden als Projektauftrag extern vergeben. o Installation und Anpassung: Firmenspezifische Anpassungen („Customizing“), wie die Definition von spezifischen Bildschirmmasken, Abbildung der eigenen Organisation, Zugriffsrechte, etc., sollen einfach und schnell und damit kostengünstig möglich sein. Siehe Kasten im Kapitel Einführung von CRM. o Integration in bestehende Systeme: Das System soll sich von den technischen Anforderungen her gut in die bestehende IT-Infrastruktur einpassen, damit Benutzer in ihrer gewohnten Umgebung arbeiten können, aber auch die IT-Organisation mit Betrieb und Wartung des CRM-Systems nicht überfordert wird. Weiterhin müssen sich CRM-Systeme in die bestehende Applikationswelt des Unternehmens einpassen. Die Integration kann je nach den spezifischen Anforderungen auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sein (siehe Kasten). Integration von CRM mit anderen Systemen CRM-Systeme können mit anderen Systemen in verschiedener Weise zusammenspielen. Man unterscheidet hier technisch verschiedene Integrationsebenen: Benutzerebene Applikationsebene Datenebene Benutzerebene: Hier wird dem Anwender eine einheitliche Oberfläche angeboten, die Informationen aus verschiedenen Backend-Systemen dem Benutzer einheitlich darstellt. Beispiele hierfür sind Web-basierte Portale (z.B. Microsoft Sharepoint-Server), Integration in den EmailClient (z.B. die Outlook-Oberfläche ergänzt um den Zugriff auf Microsoft Dynamics CRM), in die Tabellenkalkulation (z.B. online-Zugriff aus einer Excel-Tabelle auf CRM-Daten). Applikations- und Prozess-Ebene: Online-Zugriff auf aus dem CRM-System auf andere Systeme und umgekehrt. Beispiele: Zugriff auf Bestellungen und Rechnungen im ERP-System, Zugriff auf externe Addressdatenbestände, systemübergreifende Workflows, Zugriff auf das Telefonsystem (CTI). In komplexen Szenarien kann der Einsatz von Spezialsystemen für die Applikationsintegration (z.B. Microsoft Biztalk) eine sinnvolle Rolle spielen. Datenebene: Abgleich von Datenbanken untereinander, zum Beispiel durch nächtliche Import/Export Verfahren zum Adressdatenabgleich zwischen Web-Shop und CRM-System. 16 • Marktpräsenz: Ein wichtiger Aspekt bei der Entscheidung für einen Anbieter ist die Bewertung, wie stark er auf dem Markt präsent ist und bleiben wird. Da mittelständische Unternehmen im Allgemeinen nicht das Knowhow und die Ressourcen haben, das CRM-Projekt mit eigenen Kräften durchzuführen, ist es hier auch besonders wichtig zu prüfen, wie viele Berater und Systemintegratoren es gibt, die sich auf das in Frage stehende Produkt spezialisieren und welche Qualität diese haben. KMU Unternehmen bevorzugen ausserdem häufig Dienstleister aus der näheren Region. Man spricht vom sog. Ökosystem rund um eine CRM-Software. • Anbieterstrategie: Ein CRM-System (falls erfolgreich eingeführt) wird für die nächsten 6 bis 10 Jahre oder länger im Einsatz sein. Das heisst, das Unternehmen bindet sich langfristig an den Anbieter. Daher ist zu evaluieren, wie und in welche Richtung das Produkt weiterentwickelt wird und sich an ändernde Geschäfts-Anforderungen aber auch technologische Weiterentwicklungen (siehe Kasten) anpassen lässt. Ebenfalls ist die Finanzkraft des Anbieters zu bewerten und es ist zu prüfen, wie er auf Dauer eine 14 starke Position im Markt behalten will . Die Auswahl eines CRM-Software Anbieters ist eine strategische Entscheidung mit vielen Facetten. Es ist wichtig, relevante von weniger relevanten Kriterien zu unterscheiden und auf zunächst vielleicht unterschätzte, aber für den Erfolg sehr kritische Aspekte wie Benutzerfreundlichkeit ausreichend Wert zu legen. Eine Gefahr beim Auswahlprozess komplexer Softwarepakete wie bei CRM besteht drin, sich in der Bewertung von Dutzenden von Detailfunktionen der aktuellen Produktversionen zu verlieren. Viele Details stellen sich im Nachhinein oft nicht als entscheidend für den Erfolg des Gesamtprojektes heraus. Welche technologischen Trends sind bei CRM heute erkennbar und bei der Auswahl eines Software-Anbieters perspektivisch in Betracht zu ziehen? Die Basisfunktionalität für operatives, analytisches und kollaboratives CRM steht weitgehend in Form von Standardprodukten zur Verfügung. Ebenso sind erweiterte Funktionen, die heute noch in eher geringem Masse in KMU Unternehmen zum Einsatz zu kommen scheinen, als Produkte bereits weitgehend verfügbar: Mobiles CRM, Business Analytics, WorkflowFunktionen, etc.. Es werden im Umfeld CRM auch ganz neue Themen diskutiert und zunehmend interessant. Beispiele hierfür sind Schlagworte wie SOA (Service Oriented Architecture, zielt auf weitere Flexibilisierung beim Einsatz betrieblicher Anwendungssysteme), Web 2 (neue hochinteraktive Web-Frontends sowie neue innovative Formen der Zusammenarbeit), Integrationsarchitekturen (für noch einfachere Anbindung anderer IT-Welten, seien es interne oder externe (Kunden, Lieferanten, Dienstanbieter)). Ein weiteres, in der Presse viel diskutiertes, wenn auch in der Praxis noch nicht häufig anzutreffendes Schlagwort ist SaaS (Software as a Service). Dahinter steht der Ansatz, Software (wie CRM-Systeme) nicht selbst zu betreiben, sondern einem Dienstleister diese Aufgabe zu überlassen und via Internet darauf zuzugreifen. Hier sind verschiedene Modelle denkbar, vom einfachen Outsourcing (ein externer Dienstleister betreibt die eigenen Systeme) bis zu „onDemand“-Modellen (ein Dienstleister bietet auf Mietbasis nutzungsabhängig entsprechende Funktionalität). Einige CRM-Anbieter stellen alle diese Modelle zur Verfügung (neben dem traditionellen Eigenbetrieb) und bieten somit ihren Kunden Wahl- und Migrationsmöglichkeiten. 14 Analysten erwarten in den nächsten Jahren eine starke Konsolidierung im immer noch sehr umfangreichen und verzweigten CRM-Anbietermarkt. 17 Microsoft Dynamics CRM Ein grosser Teil der KMU Unternehmen, die sich mit CRM beschäftigen wird das Produkt Microsoft Dynamics CRM als mögliches CRM-System in seine Evaluierung einbeziehen. Dieses hat verschiedene Gründe: KMU Unternehmen besitzen normalerweise bereits eine ausgebaute Microsoft-basierte Infrastruktur, sodass Microsoft Dynamics CRM sich dort gut einfügt und die IT-Organisation nicht vor zusätzliche Probleme stellt. Meist besteht bereits eine Beziehung zu Microsoft bezüglich Lizenzverträgen, Support, Security-Updates, Systemintegratoren mit Microsoft-Knowhow usw., sodass hier nicht noch zusätzlich Beziehungen zu einem Hersteller etabliert werden müssen. Microsoft Dynamics CRM ist im CRM-Markt zwar erst später hinzugestossen, mittlerweile jedoch der am schnellsten wachsenden Anbieter. Die Marktpräsenz, die Ressourcen und die Finanzkraft von Microsoft geben eine grosse Sicherheit bezüglich der Weiterentwicklung des Produktes, gerade im Hinblick darauf, dass von den meisten Analysten in den nächsten Jahren eine Konsolidierung der heute noch sehr vielen Anbieter im CRM-Umfeld erwartet wird. Es bieten sich aus der Reihe der Microsoft-Systemintegratoren und -Entwicklungspartnern eine Vielzahl von speziell zertifizierten Implemenierungsdienstleistern an, die bei der Einführung von Microsoft Dynamics CRM helfen können. Damit ist räumliche Nähe und Branchen-Knowhow im Allgemeinen gut verfügbar. Microsoft Dynamics CRM enthält umfangreiche Funktionalität und deckt einen Grossteil der Anforderungen ab, die heute an ein CRM-System gestellt werden: Funktionen für Vertrieb, Marketing, Service sowie für das jeweilige Management. Benutzerschnittstellen sowohl Browser-basiert als auch integriert in Outlook (besonders wichtig für den Vertrieb); aber auch dynamische Schnittstellen zu Excel (für spezifische Analysetätigkeiten) und zu anderen Office-Programmen (vermarktet unter dem Begriff Snap). Unterstützung auch für mobile Geräte. Microsoft-typische einfache Bedienung. Umfangreiche Reporting- und Analysefunktionen auf Basis der Funktionen des Microsoft SQLServer auf dem Microsoft Dynamics CRM aufsetzt. Sehr komfortabel unterstützte Möglichkeiten für das Customizing, d.h. die einfache Anpassung von Microsoft Dynamics CRM an die speziellen Bedürfnisse des Unternehmens. Ein umfangreiches Software-Development Kit (SDK), das beliebigen Zugriff von eigenentwickelten Programmen aus auf die CRM-Daten erlaubt und damit beliebige funktionale Erweiterungen ermöglicht. Dieser Zugriff ist über die .NET Programmierumgebung sowie über Web-Services und XML möglich und bildet damit eine moderne Basis für eine Serviceorientierte Architektur (SOA). Insgesamt ist Microsoft Dynamics CRM in der aktuellen Version 3.0 ein mächtiges und modernes CRM-Werkzeug, das einen Grossteil möglicher Anforderungen im Basisprodukt bereits abdeckt und das sehr einfach und flexibel an betriebsspezifische Bedürfnisse anpassbar ist. Marktbedeutung und Produktstrategie machen Microsoft zu einem der wichtigen Mitspieler im CRM Markt. 18 Leben mit CRM – von der Pflicht zur Kür Nachdem das CRM-System nun (hoffentlich) erfolgreich eingeführt worden ist, ist es an der Zeit die Früchte dieser Investition zu ernten. Jedoch lauern auch in dieser Phase Risiken und Probleme, die den langfristigen Erfolg der CRM-Strategie des Unternehmens gefährden können. Der Erfolg eines CRM-Projekts darf sich natürlich nicht nur am Abschluss des Einführungsprojektes im vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen und an der durchgeführten Installation der Software messen. Auch andere einfache Kenngrössen wie Anzahl der Benutzer, Grösse der CRM-Datenbank, Stabilität der IT-Infrastruktur, etc. geben nur teilweise Aufschluss über den Erfolg. Es ist immer die Art der Nutzung, die über den Erfolg oder den Misserfolg von IT-orientierten Investitionen entscheidet. Technik und Systeme sind nur so gut, wie sie in der Praxis gelebt werden. CRM-Pflicht z.B. Kundendatenbank Vertriebsunterstützung Reporting Schnittstelle zum ERP CRM – Kür1 CRM – Kür2 z.B. Marketingunterstützung Vertriebsprozesse Beschwerdemanagement Kundendatenanalyse Automatische Workflows In vielen Fällen erreicht man im ersten Schritt zunächst einmal nur eine Basisfunktionalität und einen Basisnutzen auf dem CRM-Weg. Dazu gehört die tägliche Nutzung des Systems, die Pflege der Daten in der zentralen CRM-Datenbank, die Unterstützung einiger wichtiger Prozesse (bei KMU Unternehmen zunächst oft beginnend im Vertrieb), die Visibilität der wichtigsten Daten und Aktivitäten im Management und in anderen Unternehmensbereichen, sowie der Aufbau einer stabilen IT-technischen Infrastruktur. Der Aufbau der zentralen Kundendatenbank ist dabei die Basis für alles Folgende. Nur auf der Basis von korrekten, aktuellen, immer vollständigeren Daten über Kunden kann ein CRMProjekt langfristig nutzbringend wirken. Mit diesem ersten Schritt (im Folgenden CRM-Pflicht genannt) erreicht man einige Nutzenaspekte, beispielsweise dadurch, dass der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr halbstundenlang nach den Aktivitäten mit einem speziellen Kunden des letzten Jahres suchen muss oder dass die Kundenkontakte zwischen Aussendienst und Innendienst besser koordiniert werden. Trotzdem ist die Nutzung des CRM-Systems noch relativ inkonsistent und verbesserungsfähig. Vielleicht sind die Management-Reports zwar schneller zu erstellen aber inhaltlich noch nicht besser geworden, da die Metriken zur Bewertung von Opportunities inkonsistent eingetragen 15 werden . Vielleicht ist das Direkt-Marketing noch nicht wirklich verbessert geworden, da nur 15 Nach einer aktuellen Studie von Microsoft in Grossbritannien nutzen beispielsweise 56% der Vertriebsleiter ihr CRMSystem nicht für das Forecasting, eigentlich einer der wichtigsten Nutzenaspekte von CRM. 19 ein Teil der Kontaktdaten in der CRM-Datenbank wirklich aktuell gehalten wird. Vielleicht basieren spezielle Kampagnen weiterhin auf separat gepflegten Adresslisten in Excel. Diese erste Phase des CRM-Pflichtprogramms wird ersten Nutzen generieren und ist ein wesentlicher Schritt, da es eine Basis für kommende Verbesserungen und Erweiterungen bietet. Entsprechend ist es wichtig sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen, sondern den erreichten Status als Sprungbrett zu nutzen, um nach einer CRM-Kür zu streben und kontinuierlich weitere Nutzenpotenziale zu erschliessen. Eine Gefahr, wenn das Unternehmen bei der CRM-Pflicht stehen bleibt besteht auch darin, dass das CRM-System in seinem Lebenszyklus schleichend ein immer schlechteres Image bekommt bis am Ende kaum jemand mehr das System aktiv nutzt. CRM muss im Unternehmen lebendig bleiben. Die Weiterentwicklung von CRM ist jedoch nicht immer einfach durchzusetzen. Typische Problempunkte und Verbesserungspotenziale beim realen Einsatz von CRM finden sich in den folgenden Bereichen: • Benutzerakzeptanz: Auch wenn Benutzer in der Einführungsphase des CRMSystems gut geschult und motiviert worden sind, stellen sich im Laufe der Zeit oft Probleme und Problemchen heraus, die ernst genommen werden müssen. Manche Vorgänge benötigen vielleicht zu viele Klicks um effizient aufgeführt werden zu können, manche Zugriffsrechte sind vielleicht sub-optimal vergeben worden, das Fehlen einzelner wichtiger Funktionen wird vielleicht erst im laufenden Betrieb festgestellt. Der Dialog mit den Benutzern muss dazu führen, dass die Potenziale für die Verbesserung von Prozessen und Funktionen im CRM-System kontinuierlich identifiziert werden. • Datenqualität: Kundendaten ändern sich und müssen nachgeführt werden. Dabei werden Daten eventuell fehlerhaft oder unvollständig eingepflegt, veraltete Daten werden nicht aktualisiert oder gelöscht, Dubletten werden nicht erkannt und beseitigt. Mangelnde Datenqualität kann sich schleichend breitmachen und das Vertrauen in das CRM-System massiv unterminieren. Fehlender Fokus auf das Kundendatenmanagement wird regelmässig als eine der Hauptursachen für Fehlschläge im CRM beschrieben. • Veralten des CRM-Systems: Ein IT-System muss regelmässig auf einen neuen Stand gebracht werden um sich ändernden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, um neue sinnvolle Technologien einzubauen und allgemein optimiert zu werden. • Mitarbeiter: Veränderte Abläufe und neue IT-Systeme beeinflussen das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Diese Veränderungen und ihre Auswirkungen müssen beobachtet werden, da sie bieten eine Basis für weitere Verbesserungen bieten. Daraus müssen Change Management Prozesse erwachsen. • CRM Verantwortung: Eine weitere Gefahr für den langfristigen Erfolg von CRM besteht darin, dass der ursprüngliche Projektleiter des CRM-Projektes andere Aufgaben übernimmt und als Treiber für CRM in der Firma nicht mehr zur Verfügung steht. Möglicherweise wird dem IT-Bereich die Gesamtverantwortung für CRM übertragen. Damit kann wichtige Kompetenz, Verantwortung, Einfluss und Momentum für die CRM Themen verloren gehen. Um all diese potenziellen Problempunkte zu beobachten und zu bearbeiten, erscheint es unabdingbar, nicht nur in der Einführungsphase, sondern auch in der Einsatzphase einen CRM-Manager (CRM-Promotor) zu ernennen, der vom Top-Management die notwendigen Kompetenzen und Unterstützungsleistungen erhält. 20 Von der CRM-Pflicht zur CRM-Kür: Die Chancen der CRM-Kür sind gross. Mit dem aktiven Einsatz von CRM über eine gewisse Zeit steigt dessen Nützlichkeit: • Das Unternehmen baut immer mehr Informationen über seine Kunden auf (es wird „Data-Rich“) und kann darauf aufsetzend zusätzliche Themen angehen. So können auf Basis der Informationen in einer wohl gefüllten und gepflegten Kundendatenbank Optimierungen bei der Vertriebsstruktur kompetent angegangen werden. • Weitere Unternehmensbereiche nutzen die aufgebaute CRM - Infrastruktur. Zum Beispiel kann eine zunächst nur im Vertrieb angesiedelte Lösung nach und nach von Marketing und Service genutzt werden. • Chancen zur Neuausrichtung der Unternehmensorganisation und zur Etablierung neuer Prozesse sollten genutzt werden. Kunden können ggf. kostengünstiger betreut werden, bei gleicher Qualität in der Kundenbeziehung. • Die etablierte technologische Basis kann in vielfältiger Weise umfangreicher genutzt werden. So kann zum Beispiel der mobile Zugriff nachträglich hinzugefügt werden und damit dem Aussendienst ortsunabhängig Informationen zur Verfügung stellen. • Weitere Anwendungssysteme können bei Bedarf angebunden werden. • Besonders viel versprechend sind Analyse- und Auswertefunktionen auf der Kundendatenbank, die unter dem Begriff Business Intelligence bekannt sind. Damit sind viele CRM-Erweiterungen möglich, wie besser fokussiertere Vertriebsstrategien, zielgenaueres Direkt-Marketing, effizientere Service-Abläufe, kundenorientierter Input für die Produkt-Entwicklung, sehr schnelle Reaktionen auf Marktgeschehnisse, etc. Dies alles ist kombiniert mit besserer Sichtbarkeit für die Führungskräfte auf Kunden- und Marktbewegungen, auf die Effizienz der internen Organisation, auf Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens im Markt. Im Rahmen einer CRM-Kür kann ein Unternehmen neue Visionen und ambitioniertere Ziele entwickeln. Nach und nach wird CRM so seiner eigentlichen Vision als übergreifende Unternehmensstrategie mit dem Ziel langfristiger Kundenorientierung näher kommen. “CRM is never done”. Customer Relationship Management ist eine dauernde Aufgabe im Unternehmen, die Priorität, Unterstützung und entsprechende Ressourcen benötigt. 21 Fazit und Ausblick – People Business Customer Relationship Management ist angetreten um anspruchsvolle Ziele zu verwirklichen: Stärken der Kundenbeziehung, Senken von Kosten, Steigern von Umsätzen. Nach einem Hype zu Ende der 90er Jahre und einer Phase der Desillusionierung danach, ist das Interesse an CRM wieder sehr gross geworden. Man geht CRM-Projekte heute jedoch pragmatischer und mit klareren Zielen an und deshalb wohl auch mit grösserem Erfolg. CRM wird mehr und mehr zu einem Basisbaustein im strategischen Puzzle erfolgreicher Unternehmen. CRM-Visionen wie auch andere Teile einer betrieblichen Organisationslandschaft entwickeln sich jedoch dynamisch weiter und neue Sichtweisen an der Schnittstelle zwischen Betriebsökonomie und Informationstechnik gewinnen Raum. Für diese neuartigen Sichtweisen wurden auch neue Begriffe geprägt. Gartner spricht vom Process-Of-Me, Microsoft etabliert den Begriff People-Ready-Business. Betrieblich orientierte IT-Systeme haben sich traditionell darauf spezialisiert, Abläufe effizienter zu machen bzw. zu automatisieren indem sie Geschäftsprozesse in Software gegossen haben. Dies hat vielfach zu Softwaresystemen geführt, die mit sehr viel funktionalem Detail die komplexen Anforderungen der Unternehmen abgebildet haben. Daraus sind unbestreitbar Effizienzgewinne entstanden. Heute ist jedoch erkennbar geworden, dass diese starke Abstützung auf die traditionellen betrieblichen Anwendungssysteme einhergegangen ist mit immer geringerer Flexibilität. Je mehr Abläufe mittels IT-Verfahren automatisiert und gesteuert werden, desto schwieriger wird es, Agilität zu erhalten und schnell auf neue Anforderungen zu reagieren. „Unsere IT kann das nicht“ ist eine viel gehörte Entschuldigung dafür, Dinge nicht besser machen zu können. Hier scheint in letzter Zeit ein Umdenken stattzufinden. Nicht mehr nur die Geschäftsprozesse, sondern in steigendem Masse der einzelne Mitarbeiter und seine Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt von strategischen Überlegungen. Der Mitarbeiter muss heute mit strukturierter und unstrukturierter Information arbeiten sowie sich gleichzeitig in strukturierten und unstrukturierten Prozesse bewegen. Es sind die Mitarbeiter, die mit guten Ideen das Geschäft voranbringen und die flexibel auf unterschiedliche Situationen reagieren können. Betriebliche Anwendungssoftware darf also nicht allein die Effizienz der Standard-Prozesse im Fokus haben, sondern muss eine IT-Umgebung zur Verfügung stellen, die es dem Mitarbeiter erlaubt, situationsgerecht und kreativ zu agieren. Der Mitarbeiter wird nicht mehr vorzugsweise als Rädchen in durchorganisierten, IT-gesteuerten Geschäftsprozessen betrachtet, sondern als eigenständiger Akteur, dessen Produktivität und Flexibilität in der täglichen Arbeit im Fokus von neuen Unternehmensprojekten steht. Aus diesem Grund steht heute das Zusammenspiel von persönlichen Produktivitätstools mit betrieblichen Anwendungssystemen heute stark im Mittelpunkt des Interesses. Die enge Integration von Office-Anwendungen mit Backend-Systemen ist ein erster Schritt in diese 16 Richtung . Der Anwender soll möglichst wenig zwischen den unterschiedlichsten Tools hin und herschalten müssen, er soll aus der gewohnten Desktop-Umgebung (Email, Textverarbeitung, Tabellenkalkulation) direkt und problemlos auf die relevanten Daten der betrieblichen Anwendungssysteme im Hintergrund zugreifen können, er soll mittels übergreifenden Suchverfahren in Dokumenten, Datenbanken und Anwendungssystemen einheitlich und komfortabel recherchieren können, und vieles andere mehr. CRM ist in besonderem Masse ein „People Business“. Der Mitarbeiter im Kundenkontakt ist oft in vielen Geschäftsprozessen involviert und muss einer oft relativ chaotischen Natur der individuellen Arbeitsumgebung trotzen. Deshalb müssen immer die Mitarbeiter im besonderen 16 Vgl. die Ankündigungen von SAP/Microsoft (Duet, Zugriff aus Outlook oder Excel auf SAP-Daten) bzw. von Microsoft selbst (Snap, Office-Integration mit den eigenen Business-Systemen) 22 Fokus von CRM-Projekten stehen. Sie müssen sich in den IT-Systemen wieder finden und diese als hilfreich und produktivitätssteigernd erleben. KMU-Unternehmungen sind besonders prädestiniert für solches „People Business“. Sie agieren traditionell sehr nah am Kunden, sie besitzen kurze Entscheidungswege und sie können auf Kundenanforderugen meist schnell reagieren. Diese Stärke will aber verdient sein, organisatorische Effizienz und flexible IT-Systeme sind wesentliche Voraussetzungen dafür. Customer Relationship Management bleibt ein wichtiges und höchst spannendes Thema. 23 Anhang: Definitionen zu CRM Customer Relationship Management (CRM) ist eine bereichsübergreifende, IT-unterstützte Geschäftsstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt. Eine umfassende CRM-Strategie integriert alle Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt: Vertrieb, Marketing und Service. Die Zielvorstellungen sind dabei unter Schlagworten zusammengefasst wie „one face to the customer“ (das Unternehmen gibt ein einheitliches Bild gegenüber dem Kunden, unabhängig von Ansprechpartner, Thema und Kommunikationsweg) und „one view of the customer“ (alle Mitarbeiter haben vollständige und konsistente Informationen über die Kunden). Nutzenpotenziale von CRM-Vorhaben liegen grundsätzlich in den folgenden Bereichen: • • • Kosteneinsparungen Beispiele: effizientere Abläufe (mehr Schlagkraft mit den vorhandenen Ressourcen); zielgenauere Aktivitäten (weniger Streuverluste in Vertrieb und Marketing). Umsatzsteigerungen Beispiele: Bestandskunden besser ausschöpfen (erhöhter „Share-of-Wallet“, Cross- und Up-Selling Potenzial); Gewinnung von Neukunden. Qualitative Verbesserungen schnellere und qualitativ bessere Reaktion auf Kundenanfragen; höhere Kundenzufriedenheit; schnellere Reaktion auf Kunden- und Marktbewegungen; bessere Managementinformation. Customer Relationship Management Marketing • Leadmanagement • Kampagnenverwaltung • MarketingInformationen • Markt-Analyse •… Vertrieb • Kundendatenverwaltung • Kontakte/Termine • Verkaufsprojekte, Angebotserstellung • Statistiken, Berichte •… Service, Support • Kundenanfragen, Reklamationen, Service-Aufträge • Call Center • ServiceManagement •… CRM-Strategien müssen durch geeignete Softwarelösungen unterstützt werden. CRMApplikationen werden nach den folgenden Funktionsbereichen eingeteilt: • Operatives CRM Unterstützung (bzw. Automatisierung) der Aufgaben der Mitarbeiter im Kundenkontakt und deren Management. Meist spezifisch ausgeprägt für folgende Geschäftsbereiche: o Vertrieb (Sales Force Automation): Account Management, Partnermanagement, Kontaktmanagement, Angebotswesen, Kontakthistorie, Forecasting, Reporting, Administration, etc.. Zugriff auf Daten und Funktionen von unterwegs (online, offline) ist heute Stand der Technik. 24 Marketing (Enterprise Marketing Automation): Information über Märkte, Trends und Wettbewerb; Kampagnen- und Leadmanagement; Content-Management für Marketing Materialien, etc. o Service und Support (Customer Service and Support): Helpdesk-Funktionen, Abwicklung von Serviceanfragen und Beschwerden, Kundendienst, etc. Traditionelle telefonische Helpdesks entwickeln sich hin zu „Customer Interaction Center“ (CIC), die neben dem Telefonservice auch andere Kommunikationskanäle bedienen (Email, Fax, Web, etc.) sowie nicht nur inbound, sondern auch outbound tätig sind. „Computer Telephony Integration“ (CTI) ist ein wichtige technische Komponente. Analytisches CRM Die Daten, die im operativen CRM gesammelt wurden und Daten aus anderen Quellen werden analysiert um Kunden in Segmente einzuteilen und diese dann zielgruppenspezifisch zu bedienen, um Potenziale von zukünftigen Kundenbeziehungen zu erkennen, um Kundenlisten für Marketing- oder Vertriebskampagnen zu erzeigen, etc. Analytisches CRM wird oft im Zusammenhang mit dem allgemeineren Begriff Business Intelligence genannt. Kollaboratives CRM Unterstützung der Interaktionen mit den Kunden über die verschiedenen Kanäle (persönlich, Email, Telefon, Fax, Web, etc.) sowie Koordination dieser Aktivitäten. o • • Der Autor: Professor Dr. Johannes Heigert lehrt an der Fachhochschule München im Bereich Informatik/Wirtschaftsinformatik die Themen Betriebliche Anwendungssysteme, ITInfrastrukturen, Software Engineering. Ihn interessieren dabei die Problemstellungen im praktischen Einsatz moderner IT-Technologie in Unternehmen und deren konkreter betriebswirtschaftlicher Nutzen (und Nicht-Nutzen). Vor seiner Tätigkeit als Dozent hat er über 15 Jahre Industrieerfahrung gesammelt. Customer Relationship Management ist eines seiner Spezialthemen. Kontaktinformation: http://www.cs.fhm.edu/~heigert
