Customer Relationship Management – eine Chance für den

Customer Relationship Management –
eine Chance für den Mittelstand
Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von
Kundenbeziehungsmanagement-Systemen
Impressum
Text und Redaktion
Dorothea Riedel, Thomas Wiesner
KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer
Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken
Gestaltung und Produktion
KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer
Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken
Bildnachweis
Titelbild: Borst & Partner
Herausgeber
KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer
Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken
c/o optimio eBusiness Consulting UG (haftungsbeschränkt), Wirthstr. 27, 90459 Nürnberg
Stand
September 2012
Dieser Leitfaden wird vom Kompetenzzentrum
Elektronischer Geschäftsverkehr in Ober- und
Mittelfranken KEGOM als Teil der Förderinitiative
„Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr“ des
Bundesministeriums für Wirtschaft und
Technologie herausgegeben.
www.kegom.de
www.ec-net.de
CRM – eine Chance für den Mittelstand
| 3
Inhalt
1
2
CRM – eine Chance für den Mittelstand ..................................................................................................... 6
1.1
Was CRM erfolgreich macht ............................................................................................. 6
1.2
Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist ... 6
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems ........................................................... 7
2.1
2.1.1
Spezielle Situation bei KMU ........................................................................................................ 7
2.1.2
CRM – Wie packe ich es an? ........................................................................................................ 8
2.2
3
Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts ....................... 9
2.2.1
Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von
Kundenbeziehungen verantwortlich? ......................................................................................... 9
2.2.2
Kundenanalyse: Welche Kunden werden jeweils angesprochen? ............................................ 10
2.2.3
Datenmanagement: Was wissen Sie bereits über Ihre Kunden? .............................................. 11
2.2.4
Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? ................................................... 12
2.2.5
Prozessorganisation: Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen? ........................................ 13
2.2.6
Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? ....................... 14
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anforderungskonzept ................................. 15
3.1
Lastenheft ........................................................................................................................ 15
3.1.1
Was ist ein Lastenheft? .............................................................................................................. 15
3.1.2
Inhalte des Lastenhefts ............................................................................................................. 15
3.2
3.2.1
3.3
4
Erste Planungsschritte - worauf man achten muss ....................................................... 7
Dienstleisterauswahl....................................................................................................... 16
Kostenfaktoren im CRM-Projekt................................................................................................ 17
Pflichtenheft .................................................................................................................... 18
3.3.1
Was ist ein Pflichtenheft? .......................................................................................................... 18
3.3.2
Inhalte des Pflichtenhefts.......................................................................................................... 18
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb .................. 20
4.1
Vorbereitungen für die CRM-Einführung ....................................................................... 20
4.1.1
Analyse des Datenbestands ...................................................................................................... 20
4.1.2
Erstellung des Datenmodells .................................................................................................... 20
4.1.3
Erstellung eines tragfähigen Migrationskonzepts ................................................................... 21
4.1.4
Durchführung der Datenbereinigung ....................................................................................... 21
4.1.5
Vorbereitung der entsprechenden Systemlandschaft .............................................................. 22
4 |
CRM – eine Chance für den Mittelstand
4.1.6
4.2
Information und Motivation der Mitarbeiter ............................................................................ 22
Einführung des CRM-Systems ........................................................................................ 23
4.2.1
Implementierung ....................................................................................................................... 23
4.2.2
Pilotbetrieb ................................................................................................................................ 23
4.2.3
Anwenderschulung .................................................................................................................... 24
4.2.4
Reorganisation........................................................................................................................... 24
4.2.5
Roll-Out ...................................................................................................................................... 24
4.2.6
Abnahme .................................................................................................................................... 25
4.3
Wichtige Aspekte ............................................................................................................ 25
4.3.1
CRM-Tipps.................................................................................................................................. 25
4.3.2
Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung ..................................................................... 25
4.4
Informationssicherheit ................................................................................................... 26
5
Zwischenfazit .......................................................................................................................................................... 27
6
Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger ........................................... 28
7
Sicherheit und Datenschutz beim CRM ................................................................................................... 31
8
9
7.1
Sicherheit beim CRM....................................................................................................... 31
7.2
Datenschutz .................................................................................................................... 35
Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends ....................................................................... 36
8.1
Business Intelligence ...................................................................................................... 36
8.2
Unified Communications ................................................................................................ 37
8.3
Multi-Channel-CRM ......................................................................................................... 37
8.4
Cloud Computing............................................................................................................ 38
8.5
Social CRM ....................................................................................................................... 38
8.6
Mobile CRM ..................................................................................................................... 39
Praxisbeispiele ........................................................................................................................................................ 41
9.1
Packendes Kundenmanagement .................................................................................... 41
9.2
Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der Cloud ............................................. 43
9.3
Projektbezogenes Arbeiten mit CRM............................................................................. 44
9.4
Mit professionellem xRM ganz nach oben .................................................................... 46
9.5
Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting .......................................... 47
9.6
Zusammenführung von Insellösungen .......................................................................... 49
9.7
Kundenbeziehungen perfekt unter Dach und Fach ..................................................... 51
9.8
Glänzende Kundenbeziehungen .................................................................................... 53
CRM – eine Chance für den Mittelstand
10
| 5
9.9
Beziehungspflege im Top-Management ........................................................................ 55
9.10
Prämierte CRM-Anwendung bei Sano - Moderne Tierernährung ................................. 57
Praxisbeiträge ......................................................................................................................................................... 59
10.1
Markttrends und Kundenvision 2020 ............................................................................ 59
10.1.1 Zwei Ansätze für die „Kundenvision 2020“ .............................................................................. 60
10.1.2 Markttrends 2012 und weiter ................................................................................................... 62
10.2
CRM – Chaos, Ränke und Miese? ................................................................................... 65
10.3
Spiegelbild zum CRM: Supplier Relationship Management ........................................ 67
11
Fazit ............................................................................................................................................................................... 68
12
Anhang ........................................................................................................................................................................ 69
13
12.1
Ansprechpartner ............................................................................................................. 69
12.2
Projektbeteiligte / Medienpartner ................................................................................. 69
Weiterführende Informationen ..................................................................................................................... 71
13.1
Internet ............................................................................................................................ 71
13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner ................................... 71
13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen .......................................................................................... 72
13.2
Fachliteratur .................................................................................................................... 72
13.2.1 Fachbücher ................................................................................................................................ 72
13.2.2 Fachzeitschriften ....................................................................................................................... 73
14
Ihre Anmerkungen................................................................................................................................................ 74
6|
CRM – eine Chance für den Mittelstand
1 CRM – eine Chance für den
Mittelstand
Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer
stärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von
Neukunden – im Vergleich zur Erhaltung (bzw.
Ausbau) der Stammkunden – überproportional
teuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehr
zu einer systematischen und professionellen
Ausgestaltung ihrer Kundenkontakte.
Der verschärfte bzw. immer aggressiver werdende Wettbewerb, auch international, sowie die
Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über
ein systematisches CRM (Customer Relationship
Management) verfügt, setzt die Unternehmung
zusätzlich unter Druck.
1.2
Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den
Mittelstand wichtig ist
CRM bringt heute den gleichen Nutzen für unzählige von (potenziellen) Kunden, den bereits
„Tante Emma“ schon früher bezüglich ihrer wenigen Kunden ausspielen konnte: Individualität,
Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung.
Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden und
somit auch deren Loyalität dem Unternehmen
gegenüber.
Die Chance, sich vom Wettbewerb durch professionelles CRM mit Einsatz neuer Formen der
Kundenkommunikation sowie gezielte Nutzung
der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzieren, wird somit für kleine und mittelständische
Unternehmen (KMU) überlebenswichtig.
©pressmaster– fotolia.com
1.1
Was CRM erfolgreich macht
Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl
an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit
den Kunden entsprechend umzugehen. CRM jedoch ermöglicht den Unternehmen, die für sie
interessanten Kunden zu identifizieren und die
Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu
diesen Kunden zu systematisieren – und das
über heute vielfältige Schnittstellen (Service- und
Verkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hinweg.
Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvoller
Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.
CRM ist somit u.a. eine Methode, die wertvollen
Kunden zufrieden zu stellen und damit an das
Unternehmen zu binden, um so den Kundenwert
zu erhöhen.
Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter bzw.
mit einem höheren Umsatz bei solch einem Unternehmen einkaufen. Über die Jahre kann so mit
diesen Kunden ein größerer Umsatz und – im optimalen Fall auch höherer Gewinn – erwirtschaftet werden. Man spricht hierbei von dem sog.
„Customer Lifetime Value”. Am Anfang einer Beziehung zum Kunden stehen dabei zunächst Investitionskosten, die durch die Kundengewinnung hervorgerufen werden.
Erst über die Dauer der Beziehung wachsen die
Erträge bei den Stammkunden, was sich im idealen Fall wiederum positiv auf Umsätze bzw. Höhe
der Unternehmensgewinne auswirkt.
Die Aufgabe eines effektiven CRM-Systems ist es
hierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundeninteraktionen den kurzfristigen Verkaufserfolg
durch eine langfristige Pflege der Kundenbeziehungen zu ersetzen.
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems
Und warum ist effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand so wichtig?
Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinen
und mittleren Betrieben in immer mehr Vorgänge einbezogen. Auf der einen Seite werden hierbei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeitsverdichtung –- immer komplizierter und auf der
anderen Seite sind die Kunden heutzutage zudem anspruchsvoller denn je.
Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabnehmers, so verlangen diese auch im Vertrieb von
den kleinen und mittelständischen Unternehmen
(KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total Quality
Management (TQM) o.ä. Customer Relationship
Management steht hierbei für den TQM-orientierten, intelligenten Vertrieb.1

Wie werden die Kundendaten ausgewertet? Welche jeweiligen Bedürfnisse haben
Ihre Kunden?

Was folgt daraus für die kundenbezogenen Prozesse Ihres Unternehmens?

Wie ist Ihre Unternehmenskultur
ausgerichtet?

Was sind die jeweiligen Ziele, also z.B.
erhöhte Kundenloyalität und/oder CrossSelling (= Gewinnung von Kunden für
weitere Angebote eines Güter- oder
Dienstleistungsangebots)?
2.1.1
Spezielle Situation bei KMU
2 Ist-Aufnahme im KMU zur
Einführung eines CRMSystems
2.1
Erste Planungsschritte worauf man achten muss
©pixel – fotolia.com
Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine ausführliche Planung bilden die Basis für die erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts im
Unternehmen.
Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher
genaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt werden und z.B. folgende Fragestellungen einbezogen werden:

1
Wer ist in Ihrem Unternehmen für das
Management von Kundenbeziehungen
verantwortlich? Welche Kunden werden
angesprochen?

Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird
im Unternehmen derzeit kommuniziert?

Was wissen Sie über Ihre Kunden?
Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstandsbrevier - Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03
| 7
Wenn man sich der umfangreichen Thematik
„CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielle
Situation in mittelständischen Unternehmen zu
berücksichtigen, die tendenziell durch folgende
Aspekte gekennzeichnet ist:

Niedrigeres finanzielles Polster, aufgrund dessen Rückschläge in größeren
Projekten unter Umständen auch existenzgefährdend sein können.

Im Allgemeinen Tendenz zur Personalknappheit, die das ausschließliche
Abstellen von Mitarbeitern für ein CRMProjekt seltener zulässt als jeweils in
Großunternehmen.

Generell ist meist weniger spezifisches Know-How im Projektmanagement (v.a. bzgl. Management von CRMProjekten) vorhanden.
8|
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems


Geringere Arbeitsteiligkeit der Kundenbetreuung, d.h. jeder Mitarbeiter
mit Kundenkontakt sollte sich um alle
kundenrelevanten Vorgänge kümmern
und diesbezüglich möglichst umfassend
kompetent sein.
Geringere Standardisierung von Prozessen, d.h. die Mitarbeiter entscheiden
mehr oder weniger ad hoc, wie sie mit
den Kunden umgehen.
Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss
auf Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Diese spezielle Situation erfordert so ein Vorgehen,
das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:




2.1.2
CRM – Wie packe ich es an?
Aufgrund der oben genannten besonderen Gegebenheiten bei KMU ist eine gute Vorbereitung
zwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kostenund zeiteffizient arbeiten zu können. Wichtig ist,
dass Sie sich zuerst durch gezielte Vorinformation einen Überblick zur Thematik verschaffen.
Hier helfen Ihnen auch gerne die Ansprechpartner der Kompetenzzentren des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr mit neutralen Informationen und Fachveranstaltungen weiter.
Wichtige Vorinformationen könnten hier für Sie
beispielsweise sein:
Vorgehen in Schritten: Die Einführung
sollte inkrementell sein, d.h. in einzelnen, abgrenzbaren, jedoch logisch und
fachlich aufeinander aufbauenden Schritten erfolgen.

Fachwissen, aktuelle Meldungen

umfangreiche Informationen über Produkte und Leistungsfähigkeit der
verschiedenen Anbieter
Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss finanziell, organisatorisch und seitens des
erforderlichen Kompetenzniveaus für
das Unternehmen tragbar und beherrschbar sein. Das laufende Geschäft darf
durch die Einführung des CRM-Systems
zu keiner Zeit gefährdet werden.

Überblick über verschiedene Angebote
im CRM-Markt - von Beratung und Implementierung bis zu operativer, analytischer und partnerbezogener Software
Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt
eingeführt wurde, sollte möglichst sofort
ein Erfolg sichtbar sein, damit für alle
Mitarbeiter die Notwendigkeit ersichtlich
ist, entsprechend weiter zu machen.
Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der
jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ursachen hierfür waren auch fehlende Zielsetzung
sowie mangelhafte Betrachtung und Analyse der
kundenbezogenen Unternehmensprozesse.
Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen daher bei
den Markt- und Absatzstrategien des KMU.
Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich
eingeführt wurde, dann ist die Arbeit
damit natürlich noch nicht beendet. Das
Prinzip der Nachhaltigkeit erfordert,
dass alles unternommen wird, um das
Niveau der Kundenorientierung nicht nur
zu halten sondern zusätzlich noch
kontinuierlich zu verbessern.
Insofern ist das vorgeschlagene Modell
auch nicht als ein reines Einführungssondern eher als Steuerungsmodell zu
verstehen.
©mapoli-photo - fotolia.com
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems
Stellen Sie sich daher für eine gute Vorbereitung zumindest folgende unternehmensstrategische und prozessrelevante Fragen:
Unternehmensstrategische Fragen
(Unternehmen in seiner Gesamtheit):

Wie stark ist die Kundenorientierung allgemein in meiner Branche und speziell
in meinem Unternehmen?

Was weiß ich über meine Kunden?

Wie komplex ist die Kundenstruktur?

Wie komplex ist die Kommunikation
meines Unternehmens zum Kunden und
zu den Lieferanten / Partnern?
Unternehmensprozesse im Detail
(einzelne Bereiche):

Wo sind eventuelle Schwachstellen in
meinem Unternehmen?

Wo erziele ich den größten Nutzen bei
einer Verbesserung und damit auch die
höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?

Womit fange ich am besten an?
Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der
folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im
Detail betrachtet.
2.2
Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres IstZustandes im Unternehmen eine erste Orientierung für die erfolgreiche Durchführung eines
CRM-Projekts. Ausgehend von der jeweiligen IstErfassung, die Ihnen den notwendigen Überblick
über die in Ihrem Unternehmen vorhandenen
CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sich
dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwendigen Schritte entsprechend ableiten.
Dieses reicht von der Identifikation der eigenen
Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und
den damit zusammenhängenden Funktionalitäten der CRM-Software bis hin zur Erfassung aller
notwendigen und wichtigen Details für die erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts in
einem sog. Pflichtenheft.
Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfolgend in einzelne Themenbereiche untergliedert,
in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex finden, der Ihnen helfen soll, den Themenbereich
für Ihr Unternehmen zu umfassen.
Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexes
werden dabei als Anregung für Sie verschiedene
Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursiver Schrift mit aufgeführt.
Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als
„allumfassend“, sondern ergänzen Sie sie nach
individuellen Gesichtspunkten.
2.2.1
Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines
CRM-Projekts
Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die
Einführung eines CRM-Systems nahezu alle Bereiche im Unternehmen und bedarf einer möglichst umfassenden Vorbereitung.
Um sich über die aktuelle Situation bewusst zu
werden, sollte daher im ersten Schritt eine
gründliche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient dazu, den Komplexitätsumfang zu realisieren und
so viele Bereiche wie möglich bereits zu Beginn
der Überlegungen mit einzubeziehen.
| 9
Personalstruktur:
Wer ist in Ihrem Unternehmen für
das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich?
Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus
den Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Geschäftsleitung bzw. Assistenz, mit Erfahrung in
Datenverarbeitung und Marketing, bis hin zur
CRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfsstelle mit fachspezifischen Aufgaben).
Fragenkomplex:

Wer ist jeweils der oder die Hauptverantwortliche im Unternehmen für den
Bereich CRM?
10|
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems

Welche Abteilungen befassen sich mit
dem Thema CRM?
o
Wer sind die dortigen Ansprechpartner, welche Funktion nehmen
diese dort ein?
Gleichbehandlung aller Kunden über die Grobbewertung einzelner Marksegmente bis zur speziellen Ansprache exakt definierter Zielgruppen.
Fragenkomplex:

o
o
o

Sitzen diese Personen jeweils an
gleichen oder an unterschiedlichen
Standorten?
Wie aufgeschlossen sind diese Person gegenüber Neuerungen (gibt es
evtl. Vorbehalte, …)?
Wie sind die Abteilungen in den
CRM-Prozess eingebunden (entspr.
Einfluss)?
Welche Abteilungen haben Umgang mit
dem Kunden?

o
Großunternehmen
o
KMU
o
Handwerk
o
freie Berufe
o
Existenzgründer
o
Privatpersonen
Wie erfolgt die Wertschöpfung in
Ihrem Unternehmen?
o
Wer ist dort jeweils verantwortlich?
o
Produktionsunternehmen
o
Gibt es einen bzw. mehrere Standorte, die zu berücksichtigen sind?
o
Dienstleistungsunternehmen


©BilderBox.com
2.2.2
Wen haben Sie als Kunden?
Kundenanalyse:
Welche Kunden werden jeweils angesprochen?
Wie stark hat Ihr Unternehmen die Kunden unterteilt, bewertet und eine Fokussierung auf die für
die Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?
Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der
In welchen Regionen befinden sich Ihre
Kunden hauptsächlich?
o
lokal/regional
o
Deutschland
o
Europa
o
andere
Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre
Kunden unterteilt?
o
nach ökonomischen Kriterien (Umsatz, Kosten, Gewinn, Deckungsbeitrag, Kreuzverkauf, also Verkauf ergänz. Produkte/Dienstleistungen)
o
nach nicht-ökonomischen Merkmalen (Zahlungsmoral, Zufriedenheit,
Unternehmensgröße, Potenziale für
entspr. Empfehlungsmarketing /
Mundpropaganda, Multiplikator,
Meinungsführer,...)
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung | 11
eines CRM-Systems
o
basierend auf den Bedürfnissen
Ihrer Kunden
o
basierend auf dem jeweiligen
Lebenszyklus Ihrer Kunden bei
Ihrem Unternehmen
o
Kundenbefragungen
o
Zeitschriften, Zeitungen
nach bestimmten KonsumentenZielgruppen, die über Analysen Ihrerseits oder z.B. durch Marktforschungsinstituten unterteilt sind
(z.B. geografisch, nach dem jeweiligen Einkommen, etc.)
o
Internet
o
entsprechende Dienstleister
o




Wie analysieren Sie Ihre Kunden?
o
Marktanalyse
o
Kundenbedürfnisanalyse
o
Kundenbefragungen
o
schriftliche Fragebogen-Aktionen
o
telefonische Befragungen
o
persönliche (Telefon-)Interviews
o
Zielgruppengespräche
o
Bonität und Zahlungsmoral
2.2.3
Welche externen Quellen / Angebote
nutzen Sie?
Führen Sie Befragungen, Studien
oder ähnliches durch?
o
Wenn ja, bezüglich welcher Zielgruppe(n)?
o
Gibt es Ansätze zur systematischen
Erweiterung des Kundenwissens?
Datenmanagement:
Was wissen Sie bereits über Ihre
Kunden?
Welche internen Daten nutzen Sie zur
Kundenanalyse?
o
Kundenbefragungen
o
Vertriebsdatenbank
o
Beschwerden/Beschwerdequoten
o
Informationen Ihres Vertriebs- und
Servicepersonals
o
Workshops für Ihre Beschäftigten
o
schriftliche Befragungen
o
Internet-Logfiles, u.ä. Auswertungsmethoden
o
sonstige Daten
©ThomasPerkins - fotolia.com
Welche Kundendaten liegen Ihnen bisher bereits
vor und wie weit sind diese integriert?
Das mögliche Spektrum reicht hier jeweils von
Daten, die über unterschiedliche Anwendungen
verstreut sind, bis hin zu einem strukturierten
Datenbestand mit exakt definierten Schnittstellen zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen,
dem ein wohl definiertes Kundendatenmodell
zugrunde liegt.
12|
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems
Fragenkomplex:

Wo führen Sie bisher die Daten über
Ihre Kunden?

Haben Sie ein entsprechendes
Kundendatenmodell?
o
o
o
o


2.2.4
Identifikation/ Beschreibung der
Kunden (Stammdaten/ Adressen,
Gliederung nach Merkmalen, wie
beispielweise nach sozio-/ demo/(mikro-)geografischer Herkunft,...)
tung statischer Kundenprofile nach demografischen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur
Analyse von Möglichkeiten zur Steuerung von
Kundenverhaltensweisen über Ansätze / Verfahren aus der Künstlichen Intelligenz.
Fragenkomplex:

Welche Kundendaten (bzw. nach welchen Dimensionen der Kundendaten)
analysieren Sie?
o
Umsatz
finanzwirtschaftliche Daten (Umsätze, entspr. Kosten zur Kundengewinnung,…)
o
Bonität und Zahlungsmoral
o
Produktpräferenzen
Angebotsverhalten (Produkte/ Sortimente, Preise/ Preislagen, Konditionen, Distributionskanäle,...)
o
Beschwerden

Reaktionsmuster des Kunden nach
Phasen der Kundenbeziehung (wie
Kundengewinnung/ Erstkauf/
Wiederholungskauf, Angebot/ Kaufentscheidung,...)
Wie können die Daten über einen
Kunden eingesehen werden?
Wer ist jeweils für die Datenqualität
verantwortlich?
o
zentrale Erfassung
o
jeweilige Fachbereiche
o
Beauftragter für Qualitätsmanagement, Daten(schutz)-Beauftragter
o
IT-Abteilung
o
…..
Wissens-Analyse:
Was lernen Sie daraus über Ihre
Kunden?
Wie werden die Kundendaten ausgewertet?
Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-
Wie analysieren Sie jeweils Ihre
Kundendaten?
o
statistische Analysen, Kundendatenbank/ Tabellen,...
o
komplexere Analysemethoden wie
z.B. Data Mining (Anwendung statistisch-mathematischer Methoden)

Wer analysiert die Kundendaten?

Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)
verwenden Sie dafür?

Wie werden die Ergebnisse jeweils an die
entsprechenden Abteilungen weitergegeben?
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung | 13
eines CRM-Systems
2.2.5
Prozessorganisation:
Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen?
©BilderBox.com
Daraus folgt die Umsetzung von entsprechenden
Erkenntnissen über die Kunden und deren Verhalten in kundenbezogene Geschäftsprozesse,
wobei hierfür sowohl interne als auch externe
Prozesse betrachtet werden.
Die Ausprägungen reichen dabei von einer unsystematischen Kundenansprache bis hin zu expliziten Strategien für den Verkauf ergänzender
oder höherwertiger Produkte als Folge von Kundenbindungsprogrammen.
Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei
auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,
Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein
kundenorientiertes Vorgehen voraus.
Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenzten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hin
zu einem kundenorientierten Qualitäts- und Prozessmanagement.
o
Kommunikation und Marketing
o
Organisation
o
Produktion
o
Service
o
Vertrieb/ Außendienst
o
zentrale Dienste

Ist der Ablauf dieser Prozesse entsprechend dokumentiert? Wenn ja, wie?

Wie werden diese Prozesse überprüft
und gegebenenfalls angepasst?

Wer ist jeweils für die einzelnen Prozesse verantwortlich?

Wie findet der Datenaustausch
zwischen diesen Abteilungen statt?

Welche Maßnahmen zur Kundeninteraktion setzen Sie ein?
o
Neukundenakquisition (z.B. Gewinnung neuer Kunden, Personalisierung des Webauftritts, OnlineMarketing, z.B. über Homepage, Portale, Suchmaschinen, Kundenclubs,
klassische Medien, wie Katalog, Anzeigen, Coupon oder auch gezielte
Einbindung von Social Media,...)
o
aktive Nachfassaktionen bei potenziellen Interessenten (Ziel: Umwandlung von Interessenten in Kunden)
o
Kundenempfehlungsprogramme
(Akquise über Bestandskunden)
o
aktionsbezogene Kundenkampagnen (z. B. Strategien zum Verkauf ergänzender oder höherwertiger Produkte, also Cross- bzw. Up-Selling)
o
verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (spezielle Auslöser)
o
regionale Kampagnen (zentrale Erstellung der Konzepte, dezentrale
Teilnahme)
Fragenkomplex:

Welche kundenbezogenen Prozesse liegen bei Ihnen vor?
o
Beschaffung
o
Beschwerdemanagement/
Kundenzufriedenheitsmessung
o
Controlling/ Rechnungswesen
o
Datenerfassung und -analyse
14|
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems
o
2.2.6
beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (Kundenbindung, After-Sales-Services, also diverse Services im Anschluss an den
Verkauf), Mehrwertdienste, etc.
o
für Kunden, die evtl. abwanderungsgefährdet sind
o
Kundenrückgewinnung
(Rückgewinnung von bereits
abgewanderten Kunden)

Sind alle Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen mit dieser Ausrichtung vertraut?

Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/
obligatorische) Maßnahmen zur Weiterbildung bzw. Personalentwicklung
an, um das Thema CRM langfristig in Ihrem Unternehmen aktuell zu halten bzw.
im Bewusstsein der Mitarbeiter entsprechend zu verankern?
Schaffung einer CRM-Kultur:
Wie ist Ihre Unternehmenskultur
ausgerichtet?
Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten konsequent an der CRM-Strategie des Unternehmens
aus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereich
bestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse und
Erwartungen der Kunden sensibilisiert und orientieren sich daran. Der Aufbau einer CRM-Kultur
vollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander aufbauenden Stufen.

©photocrew – fotolia.com
Fragenkomplex:

Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie
im Unternehmen?
o
Ist Ihr Unternehmen bereits kundenorientiert ausgerichtet?
o
Was steht bei Ihnen im Fokus?
o
Schulung und Coaching der
Unternehmensbeschäftigten
o
Analyse des Verhaltens der
Beschäftigten
o
Identifikation der Mitarbeiter mit
dem eigenen Unternehmen
o
Förderung der entsprechenden Fähigkeit zur Selbstmotivation, Selbstdisziplin und Selbstkontrolle der
Beschäftigten
o
Aufbau/ Sicherung von internem
Fachwissen ( Stichwort Wissensmanagement)
o
Förderung der Fähigkeit, Innovationen und Verbesserungen in die
CRM-Prozesse einzubringen
o
Sicherstellung der Kommunikationsfähigkeit der Beschäftigten
Werden Identifikation und Analyse von
Widerständen gegenüber eventuell bereits vorhandenen CRM-Maßnahmen und
-Systemen zielgerichtet durchgeführt?
Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Unternehmen entsprechend gefördert/ belohnt
(bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. entsprechend sanktioniert) und wenn ja, wie stellen
Sie dieses sicher?
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen | 15
und Anforderungskonzept
3 CRM-Einführung im KMU:
Projektrahmen und Anforderungskonzept
3.1
3.1.1
Lastenheft
Was ist ein Lastenheft?
Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation
oder Requirements Specification) beschreibt die
unmittelbaren Anforderungen, Erwartungen und
Wünsche an ein geplantes Produkt.
„Gemäß DIN 69901-5 (Begriffe der Projektabwicklung) beschreibt das Lastenheft die „vom
Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines
Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.
„Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit,
was und wofür etwas gemacht werden soll“.2
Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei einem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen
eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind,
zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu
verwandeln.
Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein
realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Ein detailliertes Lastenheft kann während
des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen, um die gesetzten Ziele und Wünsche auf ihre Umsetzung hin zu überprüfen.
Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim
Einholen von Angeboten. Je detaillierter es die
Inhalte (s. Kap. 3.1.2) beschreibt, umso leichter
fällt es einem Dienstleister, ein konkretes Angebot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgrad
erhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeit
der jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fall
von mehreren Dienstleistern einholen sollten.
2
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Lastenheft", Version vom
30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Lastenheft
Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft
geben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst –
ohne dafür nötige Basis – quasi in der Luft hängen. Nachdenken und Nachfragen lohnt sich hier
also: Das Lastenheft hat strategischen Rang!
3.1.2
Inhalte des Lastenhefts
Im Allgemeinen umfasst ein solches Heft die
technischen und inhaltlichen Vorgaben, die an
die CRM-Software gestellt werden. Im Idealfall
hat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projektteam gebildet, das sich aus Mitarbeitern verschiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt.
Dieses Kompetenzteam, das sich auch schon mit
der Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat,
ist nun ebenso für das Lastenheft zuständig.
Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft.
Je ausführlicher dieses ist, desto besser können
Dienstleister und Team im späteren Projektverlauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine
speziellen Fachkenntnisse über die Thematik nötig, vielmehr kann der Auftraggeber ein solches
Lastenheft auch in freier Wortwahl erstellen.
Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte
im Lastenheft erfasst werden:

Unternehmen
Darstellung des Unternehmens und seiner entsprechenden Strukturen
(evtl. Filialen, Außendienst,…)

Beschreibung des Ist-Zustandes

Erfassung des Status Quo im Unternehmen und entsprechende Berücksichtigung der in Kapitel 2.2 aufgezählten
Themenbereiche

Produkteinsatz und jeweilige
Produktfunktionen

Anforderungen an ein CRM-System, in
welchen Bereichen soll es eingesetzt
werden, welche Funktionalitäten werden
erwartet bzw. sollen abgedeckt werden?

Zielbestimmung und Beschreibung des
Soll-Zustandes
16|
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen
und Anforderungskonzept

Definition der Ziele, die mit dem CRMSystem verbunden sind sowie Beschreibung der Aufgaben und Inhalte des
Soll-Zustands

Projektablauf

Kostenrahmen, Zeitrahmen, Teammitglieder/ involvierte Fachbereiche, Inhalte
des Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine,
Ziel, Schulungen,...), Testphase

Qualitätsanforderungen

ggf. ISO-Zertifizierungen und Total Quality Management (TQM) durch das CRM

Auftraggeber

organisatorische Daten (Unternehmensund Kontaktdaten, Ansprechpartner,
Termin für Angebot, etc.)
3.2
pressmaster – fotolia.com
Grundlage für das Einholen von Angeboten verschiedener Dienstleister liefert das Lastenheft
(vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Vergleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftraggeberwünsche und der Preis im Vordergrund
stehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es sollten noch weitere Aspekte für die letztendliche
Entscheidung geprüft werden:

Marktanalyse bzgl. der Dienstleister,
beispielsweise anhand von Test- bzw.
Anwenderberichten

entsprechende Erfahrung des Dienstleisters, wie sie z.B. in Referenzen zum
Ausdruck kommt

Gründungsjahr und Spezialisierung des
Dienstleisters

durchschnittliche Betreuungsdauer der
wichtigsten Kunden

Erfahrungsaustausch mit Geschäftspartnern und ggf. Wettbewerbern

regionale Nähe für einen besseren „persönlichen“ Kontakt (insbesondere wichtig, wenn die Projekte komplex sind und
häufigere Abstimmungen nötig sind)

Prüfung, inwieweit der Dienstleister
Festpreise akzeptiert, um möglichst unüberschaubare Zusatzkosten im Projektverlauf zu vermeiden (für transparente
Abrechnungsmodelle)

Erfassung aller versteckten Kosten, Anschlusskosten und internen Kosten, die
Dienstleisterauswahl
Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die
Auswahl eines geeigneten Dienstleisters eine
wichtige Rolle. Diese Dienstleister haben in der
Regel nicht nur das entsprechende Fachwissen,
das für den Einführungsprozess notwendig ist,
sie können dem KMU auch eine wertvolle objektive Unterstützung leisten, da sie z.B. nicht die
sog. „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Unternehmen besitzen.
Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität haben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die
kundenbezogenen Prozesse des kleinen bzw.
mittleren Unternehmens (KMU). So lassen sich
dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge identifizieren, für die ein CRM-System die geeignete
Unterstützung leisten kann und so auch zur Ablaufoptimierung beitragen kann.
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen | 17
und Anforderungskonzept



im Verlauf der gesamten Nutzungszeit
entstehen werden

Gibt es im Angebot versteckte Kosten,
z.B. technischer Support, u.ä.?
Bewertung der Komponenten und
Dienstleister anhand des erstellten
Lastenhefts

Sind alle Kostenpunkte gut erläutert?

Welche zusätzlichen Kosten entstehen
bei Änderungen/ Erweiterungen?

Inwiefern ist das Angebot mit dem der
Konkurrenten vergleichbar?
Bewertung von Produkt und Hersteller
hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten,
z.B. Beschaffungskosten, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilität
zu bzw. Integrierbarkeit in bestehende
Systeme, etc.
Vorhandensein eigener Trainer deutet
oftmals auf Qualität hin
Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinnvoll, den engsten Kreis der geeigneten Dienstleister selbst eine Produktpräsentation beim
Kunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienstleister wird dabei alle technischen Aspekte erläutern. Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen
unterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur,
wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt,
kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zusammenarbeit entstehen.
Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen.
Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details entsprechend erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn
man Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen will
oder so tut, als ob sich etwas im Projektverlauf
dann von selbst erklären würde.
3.2.1
Kostenfaktoren im CRM-Projekt
Wenn es um die Darstellung der Kosten im Angebot der Dienstleister geht, sollte man große
Aufmerksamkeit walten lassen, sowie wo nötig,
genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung des
Angebots verlangen. Folgende Aspekte sollten
deutlich werden:

Welche laufenden Kosten entstehen?

Wann wird welche Zahlung fällig?

Sind die Folgekosten transparent dargestellt?
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Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten
eines CRM-Projekts aus verschiedenen Komponenten zusammensetzen, die alle in der Planung
berücksichtigt werden sollten:

Kosten der Komponenten:
Wie teuer sind die einzelnen Komponenten in Abhängigkeit von der geplanten
Nutzerzahl?

Administrationsaufwand:
Wie aufwändig ist der Betrieb des Systems hinsichtlich der gebundenen
Mitarbeiterressourcen?

Einführungsaufwand:
Wie aufwändig ist die Einführung des
Systems an sich (v.a. Stillstandszeiten in
der EDV, Implementierung, Einschnitte
in der täglichen Arbeit, u.ä.)?

Aufwand Individualanpassungen:
Wie aufwendig sind individuelle Anpassungen des CRM-Systems?

Schulungsaufwand:
Mit welchem Aufwand für Mitarbeiter-
18|
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen
und Anforderungskonzept
schulungen ist zu rechnen, um das System effektiv einsetzen zu können
(manchmal ein entspr. „Flaschenhals”)?

Aufwand bzgl. Datenbereinigung und übernahme:
Wie geeignet sind die bisherigen Daten?
Wie müssen sie ggf. angepasst werden?

Eventueller Aufwand für Betreuung
der Pilotgruppe:
Wie teuer ist ein Testbetrieb?


3.3
3.3.1
Wartungskosten für die Software:
Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es
fallweise Kosten?
Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie
in welcher Höhe?
Hotline:
Gibt es eine telefonische Betreuung? Wie
hoch sind die jeweiligen Kosten?
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3.3.2
Grundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Gestaltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflichtenheft wie gesagt die Grundlage für die vertraglich festgehaltenen Leistungen bildet, also eine
Absicherung für das KMU bedeutet, sollten zumindest folgende Inhalte 4 darin enthalten sein:
1.
Pflichtenheft
„Zielbestimmung
o
Musskriterien: für das Produkt unabdingbare Leistungen, die in jedem
Fall erfüllt sein müssen
o
Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kriterien wird angestrebt
o
Kannkriterien: die Erfüllung ist nicht
unbedingt nötig, sollten nur angestrebt werden, falls noch ausreichend Kapazitäten vorhanden sind.
o
Abgrenzungskriterien: diese
Kriterien sollen bewusst nicht erreicht werden
Was ist ein Pflichtenheft?
Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es
enthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber
vorgegebenen Lastenhefts“. 3
Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für die
vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Der Dienstleister und das KMU legen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienstleister kann so sagen, dies oder jenes sei nicht
eingeplant gewesen - und auch der Kunde kann
nicht einfach Forderungen nachschieben.
3
Inhalte des Pflichtenhefts
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Pflichtenheft", Version vom
30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Pflichtenheft
2.
4
Produkteinsatz
1.
Anwendungsbereiche
2.
Zielgruppen
3.
Betriebsbedingungen: physikalische
Umgebung des Systems, tägliche Be-
Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 2011,
3. Aufl.
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen | 19
und Anforderungskonzept
triebszeit, ständige Beobachtung
des Systems durch Bediener oder
unbeaufsichtigter Betrieb
3.
Produktübersicht: kurze Übersicht über
das Produkt
4.
Produktfunktionen bzw. Projektumsetzung: genaue und detaillierte Beschreibung der einzelnen Produktfunktionen
5.
Produktdaten: langfristig zu speichernde
Daten aus Benutzersicht
6.
Produktleistungen: Anforderungen bezüglich Zeit und Genauigkeit
7.
Qualitätsanforderungen
8.
Benutzungsoberfläche: grundlegende
Anforderungen, Zugriffsrechte
9.
Nichtfunktionale Anforderungen:
einzuhaltende Gesetze und Normen,
Sicherheitsanforderungen, Plattformabhängigkeiten
10. Technische Produktumgebung
o
Software: für Server und Client, falls
vorhanden
o
Hardware: für Server und Client
getrennt
o
Orgware: organisatorische Rahmenbedingungen
o
Produktschnittstellen
11. Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-Umgebung
o
Software
o
Hardware
o
Orgware
o
Entwicklungs-Schnittstellen
12. Gliederung in Teilprodukte
13. Ergänzungen
14. Glossar: In dem eventuelle Fachausdrücke für Laien erläutert werden.“
Einen Verweis auf ein kostenfreies Musterpflichtenheft von PROZEUS –
Prozesse und Standards einem vom BMWi geförderten Projektpartner des
Netzwerks Elektronischer
Geschäftsverkehr, finden
Sie direkt unter dem nachfolgenden Link:
http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschu
eren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm
(bzw. bei www.prozeus.de im Suchfeld „MusterPflichtenheft eBusiness“ eingeben).
20|
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,
Softwarelieferung bis zum Betrieb
4 CRM-Einführung im KMU:
Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb
Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzeption eines detaillierten Anforderungskonzepts
bilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grundlage für die erfolgreiche CRM-Einführung im
Unternehmen.
4.1.1
Analyse des Datenbestands
Bei nahezu allen Unternehmen gibt es vor der
Einführung eines CRM-Systems eine große Anzahl von unterschiedlichen Datenbeständen. Auf
diese Daten kann meist jeweils nur eine Person
bzw. eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.
Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und
in welcher Form bisher Daten vorliegen (ExcelTabellen, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)
4.1.2
Erstellung des Datenmodells
Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei
und reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig,
ein Datenmodell zu erstellen.
©BilderBox.com
Darauf aufbauend werden sämtliche Anforderungen und Erwartungen durch die Projektverantwortlichen des kleinen oder mittelständischen
Unternehmens (KMU) in einem Lastenheft zusammengefasst. Der Dienstleister, der die CRMEinführung durchführt, erstellt im Gegenzug ein
Pflichtenheft, in dem jeweils die Realisierung und
Umsetzung der gewünschten Anforderungen beschrieben werden (vgl. Kapitel 3).
Das Pflichtenheft bildet also die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers und wird zur unentbehrlichen Grundlage für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.
4.1
Vorbereitungen für die CRMEinführung
Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRMSystems begonnen werden kann, müssen im
Vorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:
Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher
Form gespeichert werden sollen. Das Datenmodell wird in der Regel zusammen mit dem entsprechenden Dienstleister erstellt.
Wichtig ist hierbei festzulegen, ob zum Beispiel
eine Synchronisation von Daten zwischen Warenwirtschaftssystem (ERP) und CRM-System erfolgen muss.
Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenständiges CRM-System eingesetzt wird und nicht auf
CRM-Module des Warenwirtschaftssystems zurückgegriffen wird.
Folgende Fragen sind dabei zu klären:

Wo soll die Datenhaltung erfolgen?
o
zentral in einer Datenbank für
alle (ERP-System mit CRM-Modul)
o
dezentral in mehreren Datenbanken
mit einem Datenaustausch durch regelmäßige Synchronisation
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, | 21
Softwarelieferung bis zum Betrieb

Wo werden die relevanten Daten jeweils
benötigt?
o
PC, Laptop
o
Mobiltelefon/ Smart Phone
o
…
©BilderBox.com
Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in die
Synchronisation mit einbezogen werden sollen.
4.1.3
Erstellung eines tragfähigen
Migrationskonzepts
Aus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kap.
2.2.2 und 2.2.3) mit jeweils unterschiedlichsten
Inhalten sind nun die jeweils relevanten Daten
zu identifizieren.
Dabei stellt sich die Frage, welche Daten in das
neue System übernommen werden sollen. Ein
nicht zu unterschätzender Faktor ist dabei der
Aufwand für die Datenbereinigung (s. Kapitel
3.2.1). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten
kann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhandenen Daten in das neue System zu übernehmen.

Welche Daten sollen in das neue
System übernommen werden?

In welches Format sollen diese
Daten transformiert werden?

Wie ist der Ablauf zur Integration
der Daten in das neue System?
4.1.4
Durchführung der Datenbereinigung
Um die Konsistenz des Datenbestandes zu gewährleisten und Dopplungen zu vermeiden sind
die gespeicherten Informationen einer Prüfung
zu unterziehen und danach zu bereinigen.
Hier sind Fragen zu beachten wie beispielsweise:
Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:


Welche Daten (die dann synchronisiert
werden müssen) braucht man im CRMSystem – nur Adressdaten, Angebote/
Rechnungsdaten, einzelne Positionen
der Rechnung o. ä.?
Wie oft müssen die Daten synchronisiert
werden (sofort nach jeder Änderung,
stündlich, täglich,...)?

Transformation sämtlicher Daten (ExcelMappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informationen,...) in eine einheitliche Datenbasis

Löschen von mehrfach eingetragenen
Adressen (genauer Dubletten-Abgleich)

Überprüfung der Kundenstammdaten
auf Korrektheit und Aktualität
Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden sein kann, sollte frühzeitig mit Bereinigung und Aktualisierung der Kundendatensätze
begonnen werden, ebenso sollten hierbei auch
rechtliche Rahmenbedingungen bzgl. Kundendatenschutz, o.ä. beachtet werden (s.a. Kap. 7.2).
22|
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,
Softwarelieferung bis zum Betrieb
Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,
spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen.
Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganz
oder teilweise von einem Dienstleister mit übernommen werden.
4.1.5
Vorbereitung der entsprechenden
Systemlandschaft
Der Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen
stellt jeweils spezifische Anforderungen an die
Systemlandschaft. So erhöht sich meist das Datenvolumen, das über das hausinterne Netzwerk
abgewickelt wird. Vor der Integration ist zu überprüfen, ob die Systemlandschaft die Anforderungen des CRM-Systems erfüllt.
Gegebenenfalls sind folgende Schritte zu
berücksichtigen:


4.1.6
Beschaffung noch erforderlicher Hardware (Server, PCs, Netzwerkkomponenten, etc.) und ggf. Software (Betriebssystem, etc.) in Abstimmung mit dem
Dienstleister
Integration der Hardware in das bestehende Firmennetz
Information und Motivation der
Mitarbeiter

evtl. Gefährdung oder Verlust des
eigenen Arbeitsplatzes
Potenziell auftretenden Widerständen und Ängsten kann z.B. mit folgenden Ansätzen entgegengewirkt werden:

offene Kommunikation über das Thema
CRM im Unternehmen

Herausstellen der Vorteile des CRMSystems – sowohl für die Firma, als auch
für die einzelnen Mitarbeiter

frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft
in die Projektgestaltung

Überzeugung wichtiger Meinungsführer
in Einzelgesprächen

positive Beeinflussung der Kollegen
durch Befürworter des Projektes

Bestimmung von Pilotmitarbeitern (sog.
Key User), die aktiv am Test des neuen
Systems teilnehmen

Schaffung von Anreizsystemen, wie z.B.
der Beurteilung der Nutzung des neuen
Systems im Mitarbeitergespräch

regelmäßige Information der Kollegen
über den aktuellen Stand
Die Einführung eines CRM-Systems zieht innerhalb eines Unternehmens erhebliche Veränderungen in den Geschäftsprozessen, der Softwarenutzung und der Kundenbearbeitung nach sich.
Da es häufig zur Umstellung jahrelang bereits
eingespielter Arbeitsweisen kommt, reagieren
Mitarbeiter oft verunsichert bzw. lehnen die
CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.
So können möglicherweise Befürchtungen
folgender Art auftreten:

veränderten Arbeitsbedingungen nicht
mehr gerecht zu werden

einen Wissensvorsprung und somit
Macht und Einfluss einzubüßen

kontrollierbar/er zu werden
©YuriArcurs –fotolia.com
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, | 23
Softwarelieferung bis zum Betrieb
4.2
Einführung des CRM-Systems

Mit der Lieferung der Software beginnt für das
KMU ein neuer Projektabschnitt:
Die Einführung des CRM-Systems.
Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out
zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei
berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende
Beschreibung:
4.2.1
Implementierung
Zur Implementierung zählen bei einem SoftwareEinführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Übernahme und Einbindung einer Software in ein Unternehmen stehen.
Sie erfolgt in drei Schritten:

Installation: Der Dienstleister installiert
die CRM-Software auf den Hardwarekomponenten des Unternehmens. Die
Installation kann teilweise bereits beim
Dienstleister erfolgen, sofern er die
Hardware mitliefert.

Integration: Die Software wird durch
den Dienstleister in die bestehende
Systemlandschaft integriert.
o
Anpassung der Schnittstellen an bestehende Software (ERP-System, Datenbank, Office, E-Mail-System, Telefonanlage,…)
o
eventueller Aufbau einer zentralen
Datenbank
o
Übernahme von jeweiligen Vorlagen,
Berechtigungen,…
o
Anpassung der entsprechenden
Benutzeroberfläche
4.2.2
Customizing: In der Regel ist meist ein
Customizing, also eine Anpassung der
Standardsoftware an individuelle betriebliche Anforderungen nötig:
o
durch das Setzen von Parametern
werden gewünschte Programmfunktionen frei- oder abgeschaltet
o
eine Individualanpassung an die Bedürfnisse des eigenen Betriebs kann
gegebenenfalls über eine entspr. Ergänzungsprogrammierung erfolgen
Pilotbetrieb
Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, die
Software nicht im ganzen Unternehmen gleichzeitig zu installieren, sondern zuerst in einem
begrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieser
kann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmten
Kunden bestehen. So ist es einerseits möglich,
Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits,
diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unternehmen einzusetzen.
Während der Pilotphase wird die CRM-Software
auf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienungsfreundlichkeit und Erfüllung der Systemanforderungen
hin überprüft. Der Test erfolgt idealerweise
durch die Projektverantwortlichen des KMU.
Die Software muss auf sämtliche im Pflichtenheft
geforderten Funktionalitäten und Aufgaben hin
getestet werden. Dies geschieht am besten über
die Simulation typischer Geschäftsvorfälle.
Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus dem
Kundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen,
an denen das System bereits im Produktivbetrieb
getestet wird.
Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge geachtet werden:

Kann das CRM-System auf alle notwendigen Daten zugreifen?

Werden die Eingaben richtig verarbeitet
und/oder gespeichert?

Treten Fehlfunktionen auf?
24|
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,
Softwarelieferung bis zum Betrieb

Läuft das CRM-System stabil und ohne
Probleme?

Funktionieren die Schnittstellen zur bestehenden Systemlandschaft fehlerfrei?

Klärung neuer Aufgabenverteilungen
und entspr. Zuständigkeiten

Wurden alle entsprechenden Anforderungen des Pflichtenheftes zufriedenstellend erfüllt?

Anwenderunterstützung durch besonders intensiv geschultes Personal, das
dann als erste Anlaufstelle für Fragen
zur Verfügung steht

Gewährung angemessener Zeiträume
zur Einarbeitung

Bereitstellung geeigneter Informationsmaterialien

Bestimmen eines internen Ansprechpartners für den Benutzerservice
Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase noch
häufig Probleme auf. Deshalb sollte der Testzeitraum nicht zu knapp bemessen werden.
Notwendige Korrekturen, Änderungen und Verbesserungsvorschläge werden dokumentiert, mit
dem Dienstleister diskutiert, festgelegt und
letztendlich umgesetzt.
Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabei
sehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehlerbeseitigungen und Änderungswünsche nach der
Abnahme des Systems – je nach Vertragsgestaltung – separat in Rechnung gestellt werden
können.
4.2.3
Anwenderschulung
Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der CRM-Software ist eine umfassende Anwenderschulung. Sie darf nicht als
überflüssiger Kostenfaktor betrachtet werden
und sollte vor Aufnahme des Produktivbetriebes
durch Trainer des Dienstleisters erfolgen.
Darüber hinaus kann man Mitarbeitern die Eingewöhnung durch folgende Punkte erleichtern:
4.2.4
Reorganisation
Das Potenzial des CRM-Systems kann nur dann
voll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläufe im Unternehmen an die Möglichkeiten des
CRM-Systems angepasst werden. Der Aufwand
für Analyse und Reorganisation darf dabei keinesfalls unterschätzt werden.
Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitarbeiter Vorteile und Nutzen des Systems erkennen und sich sowohl bei der Einführung als auch
an der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe jeweils aktiv beteiligen.
4.2.5
Roll-Out
Unter Roll-Out versteht man die praktische Einführung des CRM-Systems mit Aufspielen der
Software auf alle Anwenderrechner.

©BilderBox.com
Um eine Überlastung des Unternehmens
zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, die
Einführung in den einzelnen Abteilungen
bzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, | 25
Softwarelieferung bis zum Betrieb

Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuen
System zu überfordern, ist darauf zu
achten, den Anwendern nur die Funktionalitäten des CRM-Systems zur Verfügung zu stellen, die sie für ihren jeweiligen Funktionsbereich benötigen.
Nachdem die Software in den einzelnen Bereichen auf die Rechner aufgespielt und ein umfassendes Anwendertraining durchgeführt wurde,
erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebs.
4.2.6
Abnahme

Die Projektplanung soll möglichst ausführlich sein und u.a. auch genügend
Zeit für Schulungen, etc. beinhalten.

Organisationsstruktur des KMU und
Möglichkeiten des CRM-Systems sollten
aufeinander abgestimmt sein.

Das CRM-System sollte, wenn möglich,
abschnittsweise eingeführt werden.

Das CRM-System darf nicht als Kontrollinstrument verstanden werden.

Man sollte nichts als selbstverständlich
voraussetzen sondern mit Mitarbeitern
und Lieferanten alle Punkte ansprechen.

Äußerst genaues Protokollieren aller
(fern-)mündlichen Absprachen, Meetings, etc. mit dem IT-Dienstleister ist
empfehlenswert.
Mit der Abnahme der CRM-Software geht das
Projekt in die letzte Phase:

Eine detaillierte Prüfung des Systems
bzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft vereinbarten Leistungen muss erfolgt sein.

Am Abnahmezeitpunkt noch bestehende
Mängel werden dokumentiert.

Der Dienstleister ist verpflichtet, verbindliche Termine für die entsprechende
Nachbesserung zu nennen.

Die Freigabe durch den Verantwortlichen
des Projektteams kann erteilt werden.

Die Abnahme der jeweiligen CRMSoftware kann erfolgen.
4.3
4.3.1
Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem RollOut enden, da CRM als ein fortlaufender
Prozess anzusehen ist.
4.3.2
Folgende Punkte können erhebliche Probleme
hervorrufen oder gar zum Scheitern des CRMProjekts führen:

die Anforderungsdefinition ist unvollständig, ungenügend und/ oder ändert
sich im Projektverlauf

das Daten- oder Mengengerüst ist falsch
oder lückenhaft

das technische Umfeld erweist sich als
ungenügend

die Anwender „verweigern“ Akzeptanz
und konstruktive Mitarbeit

Ansprechpartner sind nicht konkret
festgelegt oder verfügen nicht über genügend Zeit für ihre Funktion
Wichtige Aspekte
CRM-Tipps
Die Beachtung folgender Punkte hilft bei der
erfolgreichen Einführung des CRM-Systems:

Bildung eines Projektteams und Festlegung des Projektverantwortlichen

Nachdem man im Vorfeld entsprechende
Überzeugungsarbeit bei den Teammitgliedern geleistet hat, sollten diese auch
aktiv in den Entwicklungsprozess einbezogen werden.
Mögliche Stolpersteine bei der CRMEinführung
26|
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,
Softwarelieferung bis zum Betrieb

die Anforderungen der Informationssicherheit sowie des Datenschutzes
werden nicht eingehalten
Vorrangige Aufgabe des/ der Sicherheitsbeauftragten ist es, die Unternehmensdaten vor Verlust und Verfälschung zu schützen.

das System wird im Unternehmen nicht
wirklich „gelebt“

CRM wird als zeitlich begrenztes Projekt
gesehen und nicht als fortlaufende Unternehmensaufgabe
Daten müssen schnell wieder rekonstruiert werden können, falls doch etwas passiert – was auf
einer niedrigen Sicherheitsstufe wahrscheinlich
ist. Ist dies nicht möglich, gehen wertvolle Daten
über Kunden oder Geschäftsvorfälle verloren.
4.4
Informationssicherheit
Mit der Einführung eines CRM-Systems werden
nahezu alle Daten über Kunden in Datenbanken
abgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt dabei
auch ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B.
von Außendienst-/ Mitarbeitern über Laptops,
u.ä. Es ist daher von existenzieller Wichtigkeit,
dass das Thema Informationssicherheit im Unternehmen einen hohen Stellenwert einnimmt.
Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie ist
ein Backup-Konzept, das nach dem Generationenprinzip alle wichtigen Daten zuverlässig absichert. In definierten Abständen müssen zusätzlich entsprechende Sicherungskopien erstellt
und auf mehreren unterschiedlichen Sicherungsmedien archiviert werden.
Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirksamen Virenschutzes, der sich automatisch täglich selbst aktualisiert.
Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen:
Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichert
werden, auch die Arbeitsplätze können Einfalltore für Viren sein, z.B. durch USB-Geräte. Immer
wichtiger ist so auch der spezielle Schutz mobiler Geräte der Außendienst-/Mitarbeiter, die Zugang zum Internet haben.
Der vierte Schritt besteht daher in der Einrichtung und Konfiguration einer Firewall, entweder
durch den Sicherheitsbeauftragten selbst, sofern
er oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oder
durch einen erfahrenen Dienstleister, der durch
den Ansprechpartner koordiniert wird.
©bloomua –fotolia.com
Um das Thema grundlegend abzudecken, sind
folgende Schritte sinnvoll:
Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie muss
die Bestimmung eines „Treibers“ sein, also eines Mitarbeiters, der sich für die IT-Sicherheit im
Unternehmen verantwortlich fühlt und die notwendigen Sicherheitsmaßnahmen durchführt
oder zumindest koordiniert.
Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeiner
Sicherheitsstrukturen und einer entsprechenden Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Unternehmen mit möglichen Sicherheitsproblemen
und -systemen vertraut zu machen ist eine permanente Aufgabe. Das Einhalten von Sicherheitsprinzipien muss dabei immer wieder geschult werden (Themen: Wie kann man sich geeignete Passworte wählen und merken oder wie
verhindert man, dass man z.B. auf Trickbetrug
wie „Social Engineering“-Attacken hereinfällt?)
Zwischenfazit | 27
Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherung
der Kommunikation zwischen den Außendienstmitarbeitern und dem zentralen Datenserver,
auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.
Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbindung austauschen, sind sehr sensibel und daher
hochgradig schutzbedürftig. „Virtual Private
Networks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, die
Absicherung der Kommunikation erfolgt durch
Verschlüsselung und Authentifizierung.
Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewalls
integriert. Aber Achtung: Auch ein noch so sicheres VPN nützt nichts, wenn ausgerechnet darüber Schadsoftware transportiert wird.
Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicherheitskonzepts, besonders die der konsequenten
Sicherheitskultur, Voraussetzung für eine sichere
und zuverlässige Außendienstkommunikation.
5 Zwischenfazit
Kundenbeziehungs-Management ist ein dynamischer Vorgang, der weder mit einer Softwareinstallation beginnt noch damit endet. Eine strukturierte Planung gehört ebenso zu der Einführung eines CRM-Systems wie eine Kontrolle des
Erfolgs – auch als weitere Basis für eine stufenweise Erweiterung im Nachgang. Kleine und mittelständische Unternehmen tun sich jedoch öfters schwer damit, Ziele und Rahmen für ihr CRM
festzulegen und die Pläne auch entsprechend erfolgreich umzusetzen.
Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt sehr von
einer ausreichenden Planungsphase und klar definierten Anforderungen ab. „Verantwortliche in
Unternehmen sollten im Vorfeld einer CRMPlanung intern einige Fragen diskutieren:
Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grundlegender guter Schutz in Mittelstandsunternehmen erreichbar. Je nach betrieblicher Abhängigkeit von der EDV und den Daten kann es zudem sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicherheitssysteme, wie z.B. EindringungserkennungsSysteme, u.ä. einzuführen.
Weitere Ausführungen zum Themenbereich ITSicherheit finden sich auch in Kapitel 7.1 dieses
Praxisleitfadens.
Ein Hinweis:
Zum Themengebiet „Sichere E-Geschäftsprozesse
in KMU und Handwerk" bzw. zum IT-Grundschutz in mittelständischen Unternehmen gibt es
im Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr ein
spezielles Verbundprojekt mit neutraler Einstiegsinformation sowie gut verständlichen
Fachmaterialien.
Entsprechende Handlungsanleitungen, Informationsbroschüren, Studien und Praxistipps finden
Sie dazu unter: www.kmu-sicherheit.de, wobei
alle Informationsmaterialien kostenfrei sind.

Welche Wettbewerbsvorteile können
durch CRM-Systeme erreicht werden?

An welchen Stellen treten bei Implementierung bzw. beim Betrieb Kosten auf?

Welche weiteren Auswirkungen haben
solche Projekte für das eigene Unternehmen und wie wirken sie sich auf die
unternehmensinternen Vorgänge aus?

Welche Störfaktoren gilt es zu beachten,
damit das Projekt am Ende nicht scheitert und wie misst bzw. erhöht man den
Wirkungsgrad?"
Es kommt auf die exakte Definition an, welche
Anforderungen an CRM-Lösungen gestellt, welche Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet und
wie das System kontinuierlich weiter entwickelt
werden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgaben
ordentlich gemacht wurden, steht am Ende als
Resultat die erfolgreiche Einführung eines Kundenbeziehungs-Managements, mit dem alle zufrieden sind – die Kunden, die Mitarbeiter und
das gesamte Unternehmen.5
5
Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de,
29.10.08
28|
Herausforderung CRM-Softwareauswahl nichts für Überflieger
6 Herausforderung CRMSoftwareauswahl - nichts
für Überflieger
Autor: Wolfgang Schwetz
Wolfgang Schwetz ist Inhaber von schwetz consulting, Karlsruhe, zählt seit
über 20 Jahren zu den führenden herstellerneutralen
CRM-Beratern im B2BMarkt. Seit 1992 Herausgeber des CRM-Marktspiegel. Er ist außerdem
Fachbuchautor u. Mitglied
im CRM-Expertenrat.
www.schwetz.de
Die Auswahl der am besten geeigneten CRMLösung stellt viele Unternehmen oft vor große
Herausforderungen. Das hat mehrere Ursachen.
Zum einen ist der CRM-Softwaremarkt mit rund
150 verschiedenen CRM-Systemen ständig in
Bewegung und unübersichtlich. Weiter fehlt es
den Unternehmen an einer bewährten Vorgehensweise im Auswahlprozess.
Und sehr oft wird nach der CRM-Software gesucht, bevor die eigenen Ziele und Anforderungen erarbeitet wurden. Wer jedoch mit Systematik zu Werke geht oder punktuell auch einen erfahrenen Berater zu Rate zieht, für den sollte die
Wahl nicht zur Qual werden.
CRM-Softwareauswahl ist Stufe 5
Die Auswahl der richtigen CRM-Software steht
nach bewährten Projektplänen an Stufe 5. Davor
müssen vor allem die Ziele und Strategien für
CRM in einem Rahmenkonzept definiert werden.
Anschließend werden die Geschäftsprozesse einer kritischen Prüfung unterzogen und bei Bedarf in Richtung Kundenorientierung angepasst.
Daraus kann das Projektteam die Anforderungen
an die CRM-Software ableiten und ein Lastenheft
als Grundlage für den Softwareauswahlprozess
erstellen.
Das beste CRM-System gibt es nicht
Wer das beste CRM-System sucht, wird ebenso
enttäuscht wie bei der Suche nach dem besten
Auto. Die Frage muss nämlich lauten:
„Welches System erfüllt meine Anforderungen
am besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst seine
Anforderungen zu definieren. Von Zufallstreffern
beim Messerundgang oder Durchblättern von
Fachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. In
jedem Fall ist es für den künftigen CRM-Anwender ratsam, sich zuerst einen systematischen
Marktüberblick zu verschaffen.
Marktüberblick am Anfang
Der CRM-Marktspiegel, seit 1992 das jährlich aktualisierte Verzeichnis mit rund 150 CRMSystemen und 100 Systemintegratoren, sowie die
auf die CRM-Auswahl spezialisierte virtuelle
CRM-Messe, eine Spezialversion des IT-Matchmaker von Trovarit AG (www.crmforum-expo.de),
bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem so
intransparenten Markt den Auswahlprozess mit
System betreibt, erreicht sein Ziel nicht nur
schneller, sondern auch mit geringerem Aufwand und mit wesentlich höherer Sicherheit. So
lassen sich auch die Risiken einer Fehlinvestition
ausschalten bzw. minimieren.
Auch wenn man bei der Auswahl nicht an alles
gedacht haben kann, bleiben zumindest die
ganz bösen Überraschungen aus. Zu diesen zählen, weil sie oft teuer erkauft werden müssen,
neue, bisher noch unbekannte Anforderungen
oder nachträgliche Änderungswünsche.
Häufig wird die Übernahme der bisher in mehreren Altsystemen gespeicherten Daten nicht sorgfältig vorbereitet. Diese Daten müssen davor
meist sehr aufwendig „zu Fuß“ überprüft und bereinigt werden. Sonst schleppt man die „Datenleichen“ in die neue Datenbank und provoziert
dort gleich jede Menge Fehlermeldungen oder
Frust bei den Kunden.
Herausforderung CRM-Softwareauswahl - | 29
nichts für Überflieger
Wichtige Auswahlkriterien beachten
Eines der zentralen Auswahlkriterien bei der
Auswahl des CRM-Softwarelieferanten ist die typische Unternehmensgröße und Organisationsstruktur der Kunden, die durch einen in Frage
kommenden CRM-Anbieter üblicherweise betreut
werden. Diesbezüglich sollte der interessierte
Anwender Sicherheit haben, dass der Anbieter
von seinem Erfahrungshintergrund zu ihm passt,
also ähnlich strukturierte Unternehmen zu seinen typischen Kunden zählt.
Er sollte idealerweise von seinem Anbieter als AKunde wahrgenommen werden, um auch in kritischen Situationen eine entsprechend gute Betreuung zu erfahren.
Außerdem sollten bereits bei der Vorauswahl die
typischen Unterscheidungsmerkmale der CRMSysteme berücksichtigt werden. Dabei handelt es
sich um folgende Kriterien:

Brancheneignung/ -spezialisierung und
Firmengröße

Funktionsumfang

Technologie und Systemarchitektur

Standard- / Individual-Software

Preis / Kosten

Service u. Zusatzleistungen des Anbieters
Die Branchenausrichtung einer CRM-Lösung gehört zu dem wichtigsten Auswahlkriterium. Erfahrungsgemäß geht mit der Brancheneignung
einer CRM-Lösung auch deren Leistungsprofil im
Hinblick auf die genutzten CRM-Module sowie
die Konfiguration der Funktionalität für die zu
unterstützenden Geschäftsprozesse einher.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Vergleich zu
branchenneutralen Systemen die Software der
Branchenspezialisten bereits im Standard die
branchentypischen Funktionen in weit höherem
Maße abbilden als branchenfremde Systeme.
Zu den Unterschieden in der Technologie gehören auch die unterschiedlichen Betriebsverfahren
wie CRM-on-demand bei einem externen Hostingpartner mit monatlicher Mietzahlung pro
Anwender im Gegensatz zur Inhouse-Implementierung, bei der üblicherweise einmalige Softwarelizenzen gekauft werden.
Welche Variante auf mehrere Jahre günstiger ist,
muss im Einzelfall geprüft werden. Dabei müssen auch Hardware- und Personalkosten sowie
Wartungskosten berücksichtigt werden.
Auswahl in 4 Phasen
Aufgrund der fehlenden Transparenz und der offensichtlich sehr großen Unterschiede zwischen
den einzelnen Programmen hat es sich in der
Praxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlprozess in vier Phasen vorzugehen.
Auf diese Weise kann der Kreis der in Frage
kommenden Anbieter systematisch eingegrenzt
werden. (vgl. Abb. 1)
Abbildung 1: Schema Software-Auswahl
Phase 1: Vorauswahl: CRM-Markt sondieren
In der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es darum, den Anbieterkreis von rund 150 auf etwa
zehn bis zwölf einzugrenzen. Mit Hilfe einer
Auswahlplattfom kann das eigene Anforderungsprofil mit fast 150 CRM-Systemen verglichen und
eine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugt
werden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahl
ist ein Blick in die Liste der Referenzkunden.
30|
Herausforderung CRM-Softwareauswahl nichts für Überflieger
Phase 2: Feinauswahl mit Ausschreibung und
Angebotsvergleich
Im zweiten Schritt erhalten die ausgewählten
Anbieter über die Auswahlplattform die Ausschreibungsunterlagen und das detaillierte
Lastenheft. Damit erarbeiten die Teilnehmer ihre
Lösungsvorschläge und erstellen eine erste Abschätzung der Projekt- und Wartungskosten.
Dabei liefern sie auch ein Bild des Anpassungsbedarfs der Software und unterbreiten auf dieser
Grundlage ein erstes Angebot.
Aus den Antworten zum Lastenheft sowie der
groben Kostenabschätzung zu Softwarelizenzen,
Anpassungsaufwand und laufenden Kosten wird
ein systematischer Angebotsvergleich zusammengestellt. Quantitative Daten und qualitative
Aussagen zu den Firmenprofilen ergänzen den
Angebotsvergleich und ermöglichen eine konkrete Aussage zur Zukunftsfähigkeit der einzelnen
Anbieter.
Nach ausführlicher Diskussion der Vor- und
Nachteile einzelner Lösungen werden die besten
sechs Anbieter für die dritte Phase ausgewählt.
Phase 3: Vorentscheidung
Die letzten sechs ausgewählten Anbieter werden
zu einer Präsentation ihres Unternehmens und
ihres angebotenen Systems vor dem gesamten
Projektteam eingeladen. Die Anbieter müssen
dabei eine Reihe kritischer Aufgabenstellungen
aus der Ausschreibung vorführen. Am Ende eines solchen Szenarios ist das Projektteam in der
Lage, die zwei besten Anbieter zu definieren.
Abbildung 2: Zeitrahmen Softwareauswahl
Anschließend steht den verbliebenen Anbietern
noch eine genaue Prüfung im Rahmen einer
Testphase der Software und der Referenzkundenbesuche bevor.
Phase 4: Feinspezifikation und Vertragsverhandlung
Am Ende der CRM-Auswahl steht die Verhandlung der Verträge mit ein bis zwei Anbietern. Bei
komplexeren Projekten werden nun die Anforderungen anhand des Lastenhefts im Rahmen
mehrtägiger Workshops im Detail in einem
Pflichtenheft festgelegt und damit eine verbindliche Kalkulationsgrundlage für die Anbieter geschaffen. Auf dieser Grundlage können die Kosten für die unternehmensspezifischen Anpassungen der Software in verbindlicher Form ermittelt werden. In dieser Phase legen die Projektbeteiligten auch die Einführungsstrategie und das
Schulungskonzept fest.
Der durchschnittliche Zeitbedarf für die Durchführung eines solchen Auswahlverfahrens liegt
bei mittelständischen Unternehmen bei mindestens 3 Monaten, gerechnet ab Vorliegen des Lastenhefts (vgl. Abb. 2).
Dies ist angesichts der weit reichenden Konsequenzen durchaus vertretbar und in jedem Fall
der vielfach angewendeten Methode „Augen zu
und durch“ vorzuziehen.
Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 31
7 Sicherheit und Datenschutz
beim CRM
Die Themen Sicherheit und hier vor allem der
Datenschutz spielen auch beim CRM eine wichtige Rolle. So wurden in den Kapiteln 2.2.3 und
2.2.5 ausgeführt, dass hier zum einen Daten
über Ihre Kunden erfasst und gespeichert werden, aber zum anderen ebenso durch Abbildung
der unternehmensinternen Prozesse Daten der
eigenen Mitarbeiter (eigenes Profil im CRMSystem, Terminkalender, etc.) erfasst werden.
Beides sind personenbezogene Daten, die mit
besonderer Sorgfalt zu behandeln sind!
Abbildung 1: Länge der Aufrechterhaltung des Betriebs
ohne folgende Dienste (Stand 2011)
7.1
Sicherheit beim CRM
Autor: Andreas Gabriel
Neben Boden, Kapital und Manpower haben sich
in den vergangenen Jahren die Daten eines Unternehmens zum entscheidenden Produktionsfaktor entwickelt.
Ohne umfassende Informationen über Güter,
Preisbildung, Mitarbeiter-Know-how oder die Erreichbarkeit der Geschäftspartner ist es den Verantwortungsträgern nicht mehr möglich, konkurrenzfähig am Wettbewerb teilzunehmen.
Wie abhängig auch kleine und mittelständische
Unternehmen (KMU) von grundlegenden Diensten sind, hat eine Umfrage des NEG ergeben, die
im Rahmen des Verbundprojekts „Sichere EGeschäftsprozesse in KMU und Handwerk“
durchgeführt wurde.
So muss bereits nach vier Stunden eine uneingeschränkte Telekommunikation wieder möglich
sein. Auf den eigenen Fileserver kann ein Unternehmen ebenfalls nur vier Stunden verzichten,
ohne vor massive Probleme gestellt zu werden
(siehe Abbildung 1)6.
6
Die vollständige Auswertung der Sicherheitsbefragung des
durch das BMWi geförderten Begleitvorhabens „Sichere EGeschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des NEG kann
unter der Adresse http://www.kmu-sicherheit.de abgerufen
werden.
Nachdem die Abhängigkeit von einer uneingeschränkt funktionsfähigen EDV immanent geworden ist, müssen sich die Verantwortlichen die
Frage stellen, mit welchen organisatorischen und
technischen Maßnahmen sie dieser Entwicklung
Rechnung tragen.
Der Fokus dieser Betrachtung liegt auf dem Customer Relationship Management – dem System,
mit dem zentral alle Kundendaten verwaltet werden. Gerade weil der Zugriff auf diese Informationen für beinahe jeden Geschäftsprozess unerlässlich ist, gilt es, angemessene Schutzmaßnahmen zu etablieren.
Zumal auch die letzten Novellierungen der Datenschutzbestimmungen in Deutschland entscheidend dazu beigetragen haben, die Verantwortungsträger in die Pflicht zu nehmen, die eigenen Sicherheitsbemühungen zu fokussieren.
Darüber hinaus wird mit Spannung die endgültige Veröffentlichung der überarbeiteten EUDatenschutzverordnung erwartet, die für maßgebliche Änderungen in diesem Umfeld sorgen
wird. Mit Inkrafttreten dieser – dann überarbeiteten bzw. neuen – Regelungen kommt einiger
Änderungsbedarf auf die Unternehmen in
Deutschland zu.
32|
Sicherheit und Datenschutz beim CRM
Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleisten, werden nachfolgend die drei maßgeblichen
Bereiche der Sicherheit beleuchtet und deren
wichtigsten Vorgaben herausgearbeitet:

Datenschutz
= Schutz personenbezogener Daten aller
Geschäftspartner u. Mitarbeiter

Informationssicherheit
= Umsetzung aller sicherheitsrelevanten
Vorgaben im Bereich der Organisation

IT-Sicherheit
= technische Sicherheit
Eine isolierte Betrachtung nur einer dieser drei
Faktoren ist nicht möglich. Bei genauer Betrachtung wird es schnell deutlich, dass zahlreiche
Synergieeffekte zu erzielen sind (siehe Abb. 2).
Abbildung 2: Drei Säulen der Informationssicherheit
Bei genauer Betrachtung fordert das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) neben zahlreichen juristischen Umsetzungen auch die Etablierung von
technischen und organisatorischen Sicherheitsvorkehrungen (TOM). Diese sind u. a. in der Anlage zu § 9 zusammengefasst7:
1.
Zutrittskontrolle
2.
Zugangskontrolle
3.
Zugriffskontrolle
4.
Weitergabekontrolle
7
Bundesdatenschutzgesetz
5.
Eingabekontrolle
6.
Auftragskontrolle
7.
Verfügbarkeitskontrolle
8.
Trennungskontrolle
Die Umsetzung dieser Vorgaben hat großen Einfluss auf die Systemarchitektur eines CRMSystems. So muss z. B. exakt geregelt werden,
welche Mitarbeiter auf welchen Datensatz zugreifen (Zugriffskontrolle) und welche (personenbezogenen) Informationen über einen Kunden intern bzw. extern kommuniziert werden
dürfen (Weitergabekontrolle). Um sicherzustellen, dass alle Prozessschritte gesetzeskonform
abgewickelt werden, bedarf es dokumentierter
Prozessbeschreibungen und umfassender Schulungsmaßnahmen für alle Akteure. In den vergangenen Wochen und Monaten war die Themenstellung „Adressverwaltung beim NewsletterVersand“ von großer Bedeutung, da an dieser
Stelle einige Nachweise von den Versendern zu
erbringen waren.
Sobald in diesem Umfeld mit einem Dienstleister
zusammengearbeitet wird und personenbezogene Kundendaten an einen Dritten weitergegeben
werden, müssen im Rahmen dieser sog. Auftragsdatenverarbeitung (ADV, § 11 BDSG) weiterführende Sicherheitsabsprachen zwischen beiden
Partnern durchgeführt und vertraglich geregelt
werden. Des Weiteren besteht für die weitergebende Stelle eine Kontrollverpflichtung gegenüber dem Dienstleister. Dieser Verschärfung des
BDSG wird aktuell noch nicht bei allen KMU vollumfänglich nachgekommen, so dass hier ein erheblicher Nachholbedarf – gerade auch bei langjährigen Kooperationen – zu verzeichnen ist!
Die genannten Beispiele machen deutlich, dass
die Verantwortungsträger im Unternehmen zahlreiche Regelungen treffen müssen, wie mit Informationen in einem CRM-System umzugehen
ist. Diese Bestimmungen sind immer wieder juristisch zu überprüfen, schriftlich zu fixieren und
außerdem müssen alle Beteiligten rechtssicher
auf deren Einhaltung verpflichtet werden.
Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 33
Nur so können die Forderungen der Informationssicherheit erfüllt und dadurch die organisatorische Sicherheit umgesetzt werden. Das enge
Zusammenspiel von Organisation und Technik
bedingt ein tiefgreifendes Sicherheitskonzept,
das in der Fachliteratur als Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS) bezeichnet wird.
Bereits im Jahr 2004 konnte die Bedeutung eines
Sicherheitskonzeptes im Rahmen einer NEGAnalyse nachgewiesen werden:
„Die IT-Sicherheit spielt im Zusammenhang mit
CRM eine bedeutende Rolle. Das Problembewusstsein für diesen Bereich hat sich in den Unternehmen gefestigt und in der Mehrzahl der Unternehmen zu der Implementierung von entsprechenden IT-Sicherheitskonzepten geführt“8.
Unabhängig davon, wie das eigene ISMS ausgestaltet ist, müssen die nachfolgend genannten
Aspekte nachweislich vorhanden sein, um ein
Mindestmaß an Sicherheit zu gewährleisten:

Ein funktionsfähiges Konzept zur Datensicherung (Backup).

Die Installation und Nutzung einer aktuellen Anti-Malware-Software, sowie deren
regelmäßigen Aktualisierung.

Der Betrieb einer Firewall zum Schutz
des firmeneigenen Netzwerks sowie die
Absicherung des WLAN.

Durchführung regelmäßiger Updates für
alle Softwareprogramme im Unternehmen (inkl. einer vorherigen Testphase).
Vorgaben im technischen Umfeld
(IT-Sicherheit)
Es ist schwer, pauschal eine Aussage darüber zu
treffen, welche Maßnahmen zwingend zu tätigen
sind, denn – wie so häufig – kommt es auf eine
individuelle Analyse des Unternehmens an. Dennoch können einige grundsätzliche Vorgaben getroffen werden:
1.
Die Verfügbarkeit des Systems muss durch
geeignete Investitionen auf ein angemessenes Niveau (mind. 99.9 %) gebracht werden. Sollte diese Hürde erreicht werden,
darf in einem Geschäftsjahr das CRMSystem lediglich 8,8 Stunden ausfallen.9
2.
Dementsprechend müssen auch bauliche
Rahmenbedingungen geschaffen werden,
die Bedrohungen durch Naturgewalten,
mutwillige Handlungen etc. entgegenwirken.
3.
Die Speichermedien müssen so konzipiert
sein, dass eine leichte sowie schnelle Auswechslung möglich ist und dadurch ein
Datenverlust ausgeschlossen werden
kann.
4.
Eine Verschlüsselung der einzelnen Speichermedien trägt erheblich dazu bei, dass
diese Informationen nicht in fremde Hände
gelangen.
Vorgaben im organisatorischen Bereich
1.
Es gilt nun zu prüfen, welche weiterführenden
Vorgaben der Betrieb einer CRM-Software mit
sich bringt. Eine unternehmensindividuelle Auswahl der einzelnen Sicherheitsmaßnahmen sollte
auf Basis einer Risikoanalyse erfolgen, um das
Bedrohungspotenzial und das eigene Sicherheitsniveau gegeneinander abzuwägen.
9
8
Quelle: Müller, M., Zimmermann, E.: CRM im industriellen
Mittelstand – Anwendungsfelder und IT-Sicherheit, 2004
Ein Hauptaugenmerk muss darauf gelegt
werden, welche Daten bei einer gesetzeskonformen Vorgehensweise erfasst und
gespeichert werden dürfen. Nur die Informationen über Geschäftspartner sowie
Mitarbeiter, die zur Erfüllung des Geschäftszweckes notwendig sind, dürfen in
der CRM-Software abgelegt werden.
Quelle: Sting, Thomas: Wirtschaftliche Lösungen für den
sicheren Betrieb von IT-Standorten. Vortrag im Rahmen der
NEG-Roadshow 2007
34|
2.
Sicherheit und Datenschutz beim CRM
Es ist gewissenhaft festzuschreiben, welche Personen auf die einzelnen Datensätze
zugreifen dürfen.
3.
Gegebenfalls müssen für einzelne
Datensätze Löschfristen definiert werden.
4.
Eine Regelung, welche Informationen auf
welche Art und Weise genutzt werden dürfen, erleichtert das tägliche Arbeiten und
sorgt dafür, dass die Compliance
(= Gesetzeskonformität) gewährleistet
bleibt.
5.
Inwieweit die skizzierten Maßnahmen intensiviert werden müssen, hängt von dem
Ergebnis einer Risikobewertung ab. Diese
jährlich durchzuführende Analyse zeigt,
mit welchen Risiken das Unternehmen –
und im speziellen die CRM-Software – konfrontiert ist. Alle technischen und organisatorischen Vorgaben müssen in enger
Abstimmung mit den daraus resultierenden Ergebnissen festgesetzt werden!
Man kommt zu dem Schluss: Die Bedeutung eines funktionsfähigen CRM-Systems für ein Unternehmen darf auf keinen Fall unterschätzt
werden. Ausgewählte Maßnahmen aus dem Bereich des Datenschutzes, der IT – sowie der Informationssicherheit müssen daher von den Verantwortungsträgern im Unternehmen zwingend
umgesetzt werden.
Die Zuwiderhandlung kann sowohl juristische
Folgen mit sich bringen als auch zu einem Datenverlust führen, der eine Weiterführung der
Geschäftstätigkeit gefährdet. In jedem Fall schaden Negativmeldungen der eigenen Reputation
und untergraben das Vertrauen der Kunden!
Dr. Andreas Gabriel
arbeitet seit Juli 2000
als Forschungsassistent am Lehrstuhl für
Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik von Prof.
Dr. Rainer Thome
(Julius-MaximiliansUniversität Würzburg).
Im Rahmen seiner Tätigkeit war er mehrere
Jahre als Netzwerk- und Serveradministrator tätig und konnte bereits in dieser Zeit
umfangreiche Erfahrungen im Bereich der
Informationssicherheit sammeln. In der
Zeit von 2003 bis 2012 war er für das
Mainfränkische Electronic Commerce Kompetenzzentrum (MECK, www.meckonline.de) aktiv und kooperiert intensiv mit
mittelständischen Unternehmen. Darüber
hinaus engagierte er sich im Rahmen des
Begleitprojekts „Sichere E-Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des
Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr
(NEG, www.kmu-sicherheit.de).
Im Mai 2006 absolvierte er erfolgreich die
Ausbildung zum Certified Lead Auditor für
die Norm ISO:IEC 27001:2005 beim BSi,
seit 2009 ist er betrieblicher Datenschutzbeauftragter.
Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 35
7.2
Datenschutz
Autoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian Kohl
Betreiber von CRM-Systemen müssen bei der
Verarbeitung personenbezogener Daten stets die
strengen Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) im Auge behalten. Der unsachgemäße Umgang mit Kundendaten stand in den
letzten Jahren oft in der öffentlichen Kritik.
Nicht zuletzt die zahlreichen „Datenskandale“
führten zu einer Verschärfung des Datenschutzrechts. Die letzten Gesetzesänderungen sind
zum 01.04.2010 in Kraft getreten. Übergangsregelungen für Werbezwecke laufen zum
31.08.2012 aus.
Zentrales Element des Gesetzes ist der Grundsatz der die Datenvermeidung und Datensparsamkeit. Die Erhebung von personenbezogenen
Daten ist grundsätzlich nur dann zulässig, wenn
der Betroffene einwilligt oder die Datenerhebung
ausnahmsweise gesetzlich erlaubt ist. Dies ist
z.B. dann der Fall, wenn die Daten aus allgemein
zugänglichen Verzeichnissen erhoben werden
und sich diese listenmäßig zusammenfassbaren
Daten auf bestimmte Angaben beschränken.
Soweit Daten zulässigerweise erhoben wurden,
können zu diesen Daten weitere Daten hinzu gespeichert werden. Insoweit besteht die Möglichkeit eigene, bereits bekannte Informationen über
einen Kunden zu nutzen. Hiervon erfasst sind
beispielsweise Produktpräferenzen. Voraussetzung ist jedoch immer, dass diese Daten in zulässiger Weise erhoben wurden. Eine Ausnahme
besteht jedoch für Katalogdaten, welche nicht
aus öffentlichen Verzeichnissen stammen. Diese
dürfen nicht hinzu gespeichert werden.
Bei der Erhebung von Daten mittels eines automatisierten Systems ist zudem die Meldepflicht
zu beachten. Diese entfällt nur dann, wenn ein
Datenschutzbeauftragter bestellt ist und keine
geschäftsmäßige Übermittlung bzw. Speicherung
zum Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung
vorliegt.
Ab dem 01.September dieses Jahres läuft die
Übergangsregelung für Daten aus, die vor dem
01.09.2009 erhoben wurden. Für diese Daten
gilt ab dem 01.09.2012 § 28 BDSG in der geltenden Fassung. Dies bedeutet, dass für den Bestand an „Altdaten“ die Einwilligung der Betroffenen vorliegen oder die Herkunft aus einer allgemein zugänglichen Stelle gegeben sein muss.
Ist dies nicht der Fall, kann dies weitreichende
Konsequenzen nach sich ziehen. Diese reichen
von einer Verpflichtung zur Löschung der Daten
(§ 20 Abs. 2) über eine Geldbuße (§ 43) bis hin
zu einer Freiheitsstrafe (§ 44).
Den Verwender der Daten treffen daneben eine
Vielzahl weiterer Pflichten. So muss beispielsweise bei Daten, die außerhalb einer laufenden
Geschäftsbeziehung gespeichert werden, auch
deren genaue Herkunft in beweisgeeigneter Weise dokumentiert sein. Weiterhin ist bei der Formulierung einer Einwilligungserklärung darauf
zu achten, dass der Kunde anhand des Einwilligungstextes klar erkennen kann, was mit seinen
Daten passieren soll. Verstöße gegen das BDSG
werden inzwischen mit empfindlichen Strafen
bedroht, Betroffene können des Weiteren Schadensersatz- und Unterlassungsansprüche durchsetzen. Ein datenschutzkonformes CRM-System
ist daher von strategischer Bedeutung.
Dr. Mathis Hoffmann
ist Gründungspartner
von GRUENDEL Rechtsan
wälte (www.gruendel.pro)
und Geschäftsführer des
„AKIT – Bayreuther Arbeitskreis für IT - Neue Medien
– Recht e.V." Der im Jahr 2000 gegründete gemeinnützige Verein informiert über rechtliche Fragen der
Informationstechnologie und der neuen Medien,
nimmt disziplinübergreifend zu Rechtsfragen im ITZusammenhang Stellung und veranstaltet u.a. jährlich einen hochkarätigen Fachkongress.
Mehr Infos zum AKIT: www.ak-it-recht.de
Julian Kohl ist Rechtsanwalt bei GRUENDEL
(www.gruendel.pro) und überwiegend mit ITrechtlichen Fragestellungen befasst.
36|
Der CRM-Markt verändert sich Technologietrends
8 Der CRM-Markt verändert
sich - Technologietrends
Jetzt habe ich ein CRM-System – es funktioniert
erfolgreich, aber was nun? Diese Frage stellen
sich viele Anwender eines CRM-Systems, die ihr
„Ohr am Markt haben“ und über einen neuen
Fachbegriff, wie beispielsweise Cloud Computing, gelesen haben. Aber auch findige Planer
kommen oft zu dem Schluss, wie man ein CRMSystem erweitern bzw. mit neuen Technologien
verbinden kann. Natürlich ist es nicht verboten,
sich diese Frage auch bereits vor der Einführung
eines CRM-Systems zu stellen.
Denn was ist besser, als neben den „Basisfunktionalitäten“ eines CRM-Systems auch neue Trends
in Betracht zu ziehen.
Neue Trends und Technologien sind aber nicht
immer allgegenwärtig in den Köpfen der Entscheider im KMU. Während große Unternehmen
i.d.R. ausreichend Spezialkompetenz, vielfach
sogar eigene Abteilungen besitzen, die sich ausschließlich den Themen der neuen Informationsund Kommunikationstechnologien widmen,
bleibt es in kleinen und vielfach auch vielen mittleren Unternehmen häufig dem Geschäftsführer
überlassen, diese Entscheidungen zu übernehmen und sich damit die grundlegende, notwendige Kompetenz anzueignen. Dementsprechend
verhält es sich mit den folgenden Themen.
Entweder ist der Begriff im KMU nicht bekannt
oder man kann das Konzept, das dahinter steht,
nicht richtig zuordnen.
Aus diesem Grund werden im Folgenden aktuelle
Themen und Trends, die immer wieder mit dem
Thema CRM in Verbindung gebracht werden, im
Überblick aufgezeigt. Dabei wird jeweils zunächst erklärt, worum es sich bei dieser Technologie bzw. diesem Trend handelt. Mittlerweile
finden viele dieser Technologien und Trends
auch schon praktische Anwendung in kleinen
und mittelständischen Unternehmen.
8.1
Business Intelligence
Obwohl es den Begriff Business Intelligence
(kurz: BI, deutsch etwa „Geschäftliche Analytik“)
schon länger gibt wurde er erst in den 1990er
Jahren verstärkt aufgegriffen und seitdem mit
Verfahren und Prozessen zur systematischen
Analyse (Sammlung, Auswertung und Darstellung) von Daten in elektronischer Form in
Verbindung gebracht.
Das Ziel ist dabei die Gewinnung von Erkenntnissen, die in Hinsicht auf die Unternehmensziele
bessere operative oder strategische Entscheidungen ermöglichen können.10
Waren es zunächst nur die großen Unternehmen,
die sich mit diesem Thema beschäftigten, gewinnt das Business Intelligence mehr und mehr
an Bedeutung auch für kleinere Unternehmen.
Dabei geht es immer um die Frage, wie Unternehmen mehr über ihre Kunden lernen können,
um die Kundenbeziehungen zu verbessern.
Die KMU profitieren dabei davon, dass der Markt
auch von den CIOs (Leiter Informationstechnologie) großer Unternehmen, für die Instrumente für
Vertriebs- und Serviceanalysen Alltag sind, „gelernt“ hat. So werden heutzutage viele CRM-Systeme standardmäßig durch Funktionalitäten zur
analytischen Auswertung ergänzt.
Hierunter fallen beispielsweise die Identifizierung von geeigneten Kundensegmenten, die
kundengerechte Konfiguration von Produktangeboten, die Profitabilitätsberechnung oder die
Erhöhung der jeweiligen Antwortwahrscheinlichkeit bei (Direkt-)Mailings.
Business Intelligence wird somit zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Unternehmensführung auf operativer, taktischer und strategischer
Ebene – gerade auch für KMU.
10
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Business Intelligence", Version
vom 30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence
Der CRM-Markt verändert sich - | 37
Technologietrends
8.2
Unified Communications
Unified Communications (kurz: UC, deutsch:
„vereinheitlichte Kommunikation“) beschreibt die
Integration von Kommunikationsmedien in einer
einheitlichen Anwendungsumgebung. Die Idee
hinter Unified Communications ist, durch eine
Zusammenführung aller Kommunikationsdienste
und die Integration mit Präsenzfunktionen die
Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern in
verteilter Arbeit zu verbessern und so geschäftliche Prozesse zu beschleunigen.11 Häufig wird
diese Technologie auch mit Echtzeitkommunikation (englisch: Real-Time Communication) bezeichnet.
Laut einer Studie von Dimension Data 12 verfolgen KMU damit ein sehr einfaches Ziel:
Sie wollen die Flexibilität und die Produktivität
ihrer Angestellten fördern, indem sie durch Nutzung einer einzigen Schnittstelle die Interaktion
zwischen verschiedenen Kommunikationswegen
(Telefonie, E-Mail, Fax, Instant-Messaging und
Video) stärken, gleichzeitig sollen die Kundenzufriedenheit erhöht und die Infrastrukturkosten
gesenkt werden.
Als einzige Schnittstelle fungiert dann das CRMSystem, mit dessen Hilfe die verschiedenen Kommunikationskanäle zusammengeführt, gespeichert und dem Anwender präsentiert werden.
Während Unified Communications als Begriff für
die vereinheitlichte Kommunikation im Allgemeinen steht, d.h. nicht nur bei CRM-Systemen,
sondern bei alle Arten von betrieblichen Anwendungssystemen (u.a. ERP = Enterprise Resource
Planning), Anwendung findet, bezieht sich „Multi-Channel CRM“, als Untergruppe von Unified
Communications im speziellen auf CRM-Systeme.
11
12
8.3
Multi-Channel-CRM
Wie bereits beschrieben, verknüpft MultiChannel-CRM, als Untergruppe des Unified
Communications, die Verbindung aller Kommunikationskanäle (Telefon, Fax, E-Mail, Internet,
etc.) miteinander im CRM-System und hilft so,
durch die Integration der Daten die Kundenbeziehung zu verbessern.
Für Kunden und Unternehmen steht heute eine
Unmenge an Kommunikationsmöglichkeiten bereit. So kann der Kunde das KMU persönlich etwa
im Verkaufsraum erreichen, per Telefon, SMS,
auf dem Postweg, per Fax,… Im Internet stehen
ihm zudem E-Mail, personalisierte Websites, Internetformulare und diverse Social Media Anwendungen zur Verfügung.
Für Unternehmen hat diese Kontaktvielfalt einschneidende Konsequenzen: Aus Unternehmenssicht dürfen die unterschiedlichen Kontaktwege,
die durch eigenständige Systeme abgebildet
werden, nicht mehr getrennt gesehen werden,
sondern müssen integriert werden. Ansonsten
besteht u.a. die Gefahr von Informationsinseln
und inkonsistenten Kundendaten.
CRM-Systeme müssen diese Anforderungen berücksichtigen und die Verarbeitung und Anwendung der Kundendaten für möglichst viele Kanäle ermöglichen. Erst das Multi-Channel-CRM kann
Informationsinseln abbauen und die Kundendaten ohne Verlust effektiv auswerten. Mit der Integration der Kommunikationskanäle können die
Beziehungen zu den Kunden erheblich verbessert, Arbeitsabläufe ökonomisiert und Kosten
gespart werden.13
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Unified Communications ",
Version vom 30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Unified_Communications
Quelle: Die nächste Generation von Unternehmensmitarbeitern, Dimension Data AG & Co.KG, 08.10.07,
abrufbar unter
www.pressebox.de/attachment/75212/PM_Die+nächste+Ge
neration+von+Unternehmensmitarbeitern.pdf
13
Quelle: Mehr Kundennähe mit Multi-Channel CRM, Dr. Klaus
Manhart, 27.08.09, abrufbar unter
http://www.tecchannel.de/server/sql/2020761/multichanne
l_crm_telefon_fax_email_internet/
38|
Der CRM-Markt verändert sich Technologietrends
8.4
Cloud Computing
Als Schlagwort der Informationstechnik, ist
„Cloud Computing“ in vielen Medien zu finden.
Die Bezeichnung Cloud Computing steht für eine
IT-Strategie mit verteilten Hard- und SoftwareRessourcen, die von einem oder mehreren Providern bereitgestellt und auf Anforderung genutzt
werden können. Vereinfacht kann das Konzept
wie folgt beschrieben werden: Ein Teil der ITLandschaft (Hardware, Datenspeicher oder Anwendungen) wird durch den Anwender nicht
mehr selbst betrieben oder bereitgestellt sondern bei einem oder mehreren Anbietern als
Dienst gemietet. Die Anwendungen und Daten
befinden sich dann nicht mehr auf dem lokalen
Rechner oder im Firmenrechenzentrum sondern
in der (metaphorischen) Wolke (engl. „cloud“).14
lem von „normalen“ CRM-Systemen ist die Tatsache, dass durch den Kauf der Software erst einmal hohe Investitionskosten zu Buche schlagen,
ggf. ergänzt durch immer wieder auftretende
Update-Kosten (je nach Vertrag mit dem CRMDienstleister).
Beim Cloud Computing befindet sich die Anwendung (Software) auf einem Server im Internet, d.h. es ist keinerlei Installation vonnöten.
Somit wandeln sich die einmalig hohen Investitionskosten zu sehr viel geringeren monatlichen
Mietkosten, die sich auf sehr lange Zeit verteilen.
Außerdem muss man sich hierbei weder um die
Hardware noch um (kostenpflichtige) Updates
kümmern. Auch über solche webbasierten Systeme lassen sich feste Nutzergruppen definieren,
die, anders als bei „stationären Lösungen, von
überall her Zugriff auf die Kundendaten haben –
natürlich ist dies auch mobil möglich.
Der Begriff Cloud Computing steht dabei auch
oft im Zusammenhang mit den Themen „Mobile
CRM“ und „Social CRM“.
8.5
©MichaelBrown– fotolia.com
War die Hauptanwendung solcher Anwendungen
„on demand“ die Integration von Email, so stehen heute maßgeschneiderte End-to-End-CRMLösungen im Vordergrund. Solche webbasierten
Lösungen können den Vertrieb, das Marketing
sowie die Bereiche Kundenservice und Support
unterstützen. Dadurch ist ein Unternehmen in
der Lage, flexibler und schneller auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu reagieren.
Social CRM
Social CRM bereichert das herkömmliche Kundenbeziehungs-Management um Informationen
aus sozialen Web-Netzwerken. Vertriebsleute sollen dadurch produktiver werden, das Unternehmen mehr über seine Kunden erfahren.15
Kurz gesagt: Zur Kundenbeziehung kommen die
Kundenkonversationen hinzu, die nicht unbedingt mit der Firma stattfinden müssen. Dies
bildet den notwendigen Rückkanal, den man
früher nur über statistisch-basierte Marktbeobachtung simulieren konnte.
Facebook, Xing, Twitter, YouTube und andere
Web-Communities hinterlassen ihre Spuren seit
einiger Zeit auch im eher konservativ geprägten
CRM-Markt.
Gerade für Start-Up-Unternehmen, aber auch für
kleinere Betriebe kann Cloud Computing eine
entsprechend geeignete Lösung sein. Ein Prob15
14
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Cloud Computing", Version vom
30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Cloud_Computing
Quelle: Social CRM: Web-Communities ausnutzen, Dr. Klaus
Manhart, 17.08.09, abrufbar unter
http://www.tecchannel.de/server/sql/2020757/social_crm_
web_community_nutzen_facebook_xing_linkedin_twitter
Der CRM-Markt verändert sich - | 39
Technologietrends
Das nutzergenerierte Web dringt unter dem
Schlagwort Social CRM oder CRM 2.0 immer
mehr in das Kundenbeziehungs-Management ein
– und gilt als neue Entwicklungsstufe des CRM.
Social CRM will das Potential dieser diversen
Web-Communities dabei für Unternehmenszwecke nutzen.
Es setzt darauf, Kunden neben den klassischen
Kanälen über Blogs16 und Social Networks zu erreichen, mehr über sie zu erfahren und Stimmungslagen und Probleme der Kunden frühzeitig zu erkennen und diesen zu begegnen.
So können bei kleinen und mittleren Unternehmen u.a. auch Vertriebsmitarbeiter von Social
CRM profitieren. Der Vertrieb kann die Produktivität erhöhen und integrativ wirken, indem persönliche Informationen, Netzinhalte und Telefongespräche zusammengeführt werden.
Gerade die Kombination aus klassischen und Internet-Daten erlaubt mehr über Kunden zu erfahren und Stimmungslagen und Probleme frühzeitig zu erkennen und diesen zu begegnen.
8.6
Mobile CRM
Autor: Prof. Dr. Wolf Knüpffer
Prof. Dr. Wolf Knüpffer
ist Leiter des Studienschwerpunkts eBusiness
und des Mobile Development Centers an der
Hochschule Ansbach
www.hs-ansbach.de
Durch mobile Endgeräte – wie Laptops, Smartphones und Tablet PCs - wird die Nutzung von
CRM-Systemen von überall möglich.
Es ist leicht ersichtlich, dass gerade Mitarbeiter
im Außendienst bei richtigem Einsatz in ihrer
täglichen Arbeit von dieser neuen Mobilität profitieren. Smartphones und Tablet PCs machen
aber auch ganz neue Formen der Kundenkommunikation und innovative Serviceleistungen
möglich.
Allerdings werden die Probleme, die bei der Integration mobiler Endgeräte in bestehende ITStrukturen entstehen, bisher oft noch unterschätzt.
Traditionelles CRM mobilisiert
©arahan – fotolia.com
Für Mitarbeiter im Vertrieb oder Kundendienst
kann der gezielte Einsatz mobiler Endgeräte eine
erhebliche Steigerung ihrer Arbeitseffizienz bedeuten. Informationen über Kunden sind jederzeit verfügbar, Aufträge können sofort noch von
unterwegs erfasst und weitergeleitet werden.
Voraussetzung dafür ist allerdings ein direkter
Zugriff der mobilen Anwendung auf alle relevanten Daten.
16
Ein Blog ist ein auf einer Website geführtes und damit – meist
öffentlich – einsehbares Tagebuch oder Journal, in dem mindestens eine Person, der Web-Logger, kurz Blogger, Aufzeichnungen führt, Sachverhalte protokolliert oder Gedanken
niederschreibt.
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Blog", Version vom 30. August
2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/Blog
40|
Der CRM-Markt verändert sich Technologietrends
Viele Anbieter von CRM-Systemen stellen daher
bereits Apps17 für den mobilen Zugriff auf unternehmensinterne CRM-Daten zur Verfügung.
Ein noch weiter gehender Schritt ist die konsequente Beratungsunterstützung des Außendienstmitarbeiters im Kundengespräch.
Das ansprechende, schlanke Design und intuitive
Bedienkonzepte haben bei Kunden wie Mitarbeitern zu einer hohen Akzeptanz moderner Tablet
PCs geführt. Multimediale Inhalte und komplexe
Sachverhalte lassen sich in brillanter Bildqualität
und durch direkte Manipulation am Touch
Screen anschaulich darstellen, ohne das durch
den Einsatz der Technik eine Distanz zum Kunden entsteht.
Führende Unternehmen, zum Beispiel aus der
Finanz- und Versicherungsbranche, haben dieses
Potenzial erkannt und arbeiten mit Hochdruck an
der Weiterentwicklung bzw. am Aufbau entsprechender Lösungen. Gleichzeitig wird durch immer bessere Werkzeuge die App-Entwicklung
immer effizienter. Dadurch wird diese Möglichkeit der Beratungsunterstützung auch für kleine
Unternehmen zunehmend interessanter.
Allerdings sind an mobile Lösungen, die direkt
auf Unternehmensanwendungen zugreifen besondere Anforderungen bezüglich des Datenschutzes und der Datensicherheit (s.a. Kapitel 7)
zu stellen, denn Smartphones und Tablet PCs
können leicht verloren gehen und sind ein beliebtes Ziel von Diebstählen. Informationen, die
auf diesen Geräten gespeichert sind, geraten
somit leicht in falsche Hände. Sensible Informationen über das Unternehmen oder Kunden sollten daher möglichst nicht auf mobilen Endgeräten gespeichert werden, sondern in einer gut gesicherten IT-Infrastruktur innerhalb des Unternehmens verbleiben (Schlagwort: Private Cloud).
Der Zugriff auf Daten sollte nur über gesicherte
17
App (als deutsche Kurzform für Applikation; als Kurzform für
englisch application) bezeichnet im Allgemeinen jede Form
von Anwendungsprogrammen. Im Sprachgebrauch sind
damit mittlerweile jedoch meist Anwendungen für
Smartphones und Tablet-Computer gemeint, die über einen
in das Betriebssystem integrierten Onlineshop bezogen und
so direkt auf dem Smartphone installiert werden können.
Quelle: Wikipedia, Stichwort "App", Version vom 30. August
2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/App
Zugänge und die Datenübermittlung stets verschlüsselt erfolgen. Im Fall eines Verlustes oder
Diebstahls muss ein Löschen aller auf einem
mobilen Endgerät gespeicherten, unternehmensrelevanten Informationen und Anwendungen aus
der Entfernung möglich sein (sog. Remote Wipe).
Nicht zuletzt deshalb sollten eventuell vorhandene private Daten und Apps klar von diesen getrennt werden. Um alle diese Anforderungen zu
erfüllen bieten einige Firmen bereits integrierte
Lösungen für ein umfassendes Mobile Device
Management an.
Neue Ansätze des Mobile CRM
Viele Unternehmen bieten ihren Kunden bereits
eigens entwickelte Apps zum Download an, über
die diese bestimmte Serviceleistungen zu den
Produkten nutzen können oder die aktuelle Informationen zu Produkten und Dienstleistungen
erhalten. Solche Apps können durch ein paar Ergänzungen zu einem völlig neuen Kanal für die
Kundenkommunikation ausgebaut werden.
So lässt sich zum Beispiel eine Benachrichtigungsfunktion (Push Notification) integrieren,
die Kunden auf ihren Wunsch hin ad hoc über
Neuigkeiten informiert.
Weitere Funktionen zur Bewertung, Kommentierung und Weiterempfehlung von Produkten und
Dienstleistungen, wie in sie aus sozialen Netzwerken bekannt sind, lassen sich bei der AppEntwicklung leicht einfügen. Im Unterschied zu
den Angaben der Kunden in sozialen Netzwerken werden die Eingaben in eine eigene App direkt an das Unternehmen geleitet und müssen
nicht erst mühsam erhoben werden.
Wer die App eines Unternehmens herunterlädt
und regelmäßig nutzt, zeigt deutliches Interesse
an den dort angebotenen Informationen und
Services. Hinzu kommt, dass für viele Nutzer
heute ihr Smartphone zum ständigen Begleiter
geworden ist, auf den sie fast nirgends verzichten wollen. Über diesen neuen Kommunikationskanal lässt sich deshalb bei richtiger Nutzung
eine besonders hohe Kundennähe erreichen.
Wie alle anderen CRM-Instrumente muss auch
die Kundenkommunikation via App konsequent
in die CRM-Strategie und die entsprechende
Praxisbeispiele | 41
technische Infrastruktur integriert werden. Nur
so sind eine Versorgung des Kunden mit aktuellen Nachrichten und eine zeitnahe Reaktion auf
die Eingaben des Kunden möglich.
Bezüglich der Sicherheit der Datenübermittlung
und des Datenzugriffs sind die gleichen Anforderungen zu stellen, wie sie oben bereits bezüglich des mobilen Zugriffs von Außendienstmitarbeitern auf unternehmensinterne CRM-Systeme
dargestellt wurden.
Vielfach schrecken Unternehmen aus Angst vor
dem technischen Aufwand bei der App-Entwicklung, der Vielfalt der Systeme auf Kundenseite und fehlenden Erfahrungen beim AppVertrieb noch davor zurück, ihren Kunden eigene
Apps anzubieten. Aber auch dieser Bereich profitiert von der ständigen Verbesserung der Entwicklungswerkzeuge. So unterstützen einige bereits die übergreifende App-Entwicklung für
mehrere mobile Systemplattformen. Der Vertrieb
einer App zum Kunden ist im Anschluss sehr
einfach über eine Reihe etablierter Plattformen
(z. B. App-Store, Google Play) möglich, die jeweils ihre spezifischen Regularien besitzen.
Der Einstieg in die Welt des mobilen CRM ist also
nicht trivial. Wer ihn jedoch frühzeitig wagt,
kann nicht nur ganz neue Möglichkeiten im CRM
für sich erschließen sondern schafft sich auch
ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegenüber vielen Konkurrenten.
9 Praxisbeispiele
Nachdem Sie nun wichtige Schritte auf dem Weg
zum CRM-System, aber auch Fehler, die man
besser nicht begehen sollte, kennen gelernt haben, sollen die nachfolgend vorgestellten Praxisberichte unserer Projektkooperationspartner
möglichst viele Unternehmen anregen, ebenfalls
aktiv zu werden.
9.1
Packendes Kundenmanagement
Autor: CAS Software AG
CRM-Dienstleister: CAS Partner com:con
solutions, Köln
CRM-System: CAS genesisWorld
Größe CRM-Anwender: 30 MA
Seit Anfang 2007 sorgt ein CRM-System in der
deutschen IMA-Vertriebsniederlassung in Köln
für qualitativ hochwertige Kundenbeziehungen.
Auch das Projektmanagement hat der Hersteller
von Verpackungsmaschinen mit dem CRM-System optimiert, wie ein Blick in die Praxis zeigt.
Ein innovativer Global Player
Mit über 1.000 Patenten ist IMA führender Hersteller von Verpackungsmaschinen jeglicher Art.
Ein Global Player schlechthin. Mit IMA-Maschinen
lassen sich bei weitem nicht nur Tee- und Kaffeebeutel befüllen: Tuben, Kosmetiktiegel oder
sogenannte Blisterverpackungen für pharmazeutische Erzeugnisse – alles, was kartoniert, zellophaniert oder steril umhüllt werden muss, kann
mit einer Maschine von IMA verpackt werden.
Diese Innovationsfreudigkeit überträgt die Kölner Vertriebsniederlassung des italienischen
Konzerns nun erfolgreich auf das Kundenmanagement. Um den Kontakt und Umgang mit zahlreichen Kunden aus verschiedensten Branchen
zu optimieren, arbeiten rund 30 IMA GermanyMitarbeiter mit dem CRM-System.
Kundenbeziehungsmanagement statt
Aktenberge
„Vor Einführung des neuen Systems wuchsen die
Aktenberge steil an“, erinnert sich Olivia Bishop,
Qualitätsmanagerin bei IMA Germany.
Zwar wurden Excel-Tabellen, Word-Dokumente
und E-Mails über den Windows-Explorer elektronisch abgelegt, die Papierablage verschlang
trotzdem viel Platz und wertvolle Zeit.
42|
Praxisbeispiele
Eine Lösung musste her. Daher begann sie gemeinsam mit Geschäftsführer Thomas Fricke
über die Einführung eines geeigneten CRMSystems nachzudenken. Der Favorit unter den
verschiedenen Anbietern und Lösungen stand
für die beiden schnell fest.
Die neue Form der Übersichtlichkeit
„Für das eingesetzte CRM-System sprach eindeutig, dass damit unsere gesamten Geschäftsprozesse abgebildet werden können“, so Bishop und
Fricke über den ausschlaggebenden Grund. „Wir
wollten ein vorkonfiguriertes System, das dennoch genügend Raum für eigene Anpassungen
lässt. Bei anderen Lösungen sahen wir diese
Möglichkeit nicht. Außerdem lag uns viel daran,
das System schnell zum Einsatz zu bringen.“
„Mir gefällt, dass meine Kollegen Kundendaten
selbst ändern und dezentral auf diese zugreifen
können“, meint Bishop. Das CRM-System schafft
Übersichtlichkeit in den Kundenbeziehungen, die
es bisher in dieser Form nicht gab. Vor Einsatz
der neuen Software wäre kaum daran zu denken
gewesen – heute ist es eine Sache von Sekunden.
Statt dem Gang zum Aktenschrank, holt sich der
Vertriebsmitarbeiter die Kundenakte per Knopfdruck auf den Bildschirm. „Mit der AktenArchivierungsfunktion werden sämtliche Kundenkontakte (Briefe, Mails, Telefonate) digital
und durch Verknüpfung mit dem Kunden, Projekt o. ä. in den jeweiligen Akten abgelegt."
Mit dem neuen System haben die Mitarbeiter
jetzt den kompletten Zugriff auf alle Kundendaten und können auf die in der Datenbank abgelegten Kundeninformationen zurückgreifen.
Urlaubsvertretung leicht gemacht
©IckeT – fotolia.com
Implementierung von erweiterten Funktionen
Um die projektbezogenen Daten auf die gewünschte Branchenanforderung abzustimmen,
kommen die Module „Helpdesk“ und „Project“
zum Einsatz. Nach Abschluss der Implementierungsphase, dem Datenimport und Mitarbeiterschulung startete der Live-Betrieb.
Mit der Betreuung durch den CRM-Dienstleister
aus Köln zeigt sich Bishop überaus zufrieden:
„Der Support ist optimal: Bei einer Anfrage reagiert unser Systembetreuer unkompliziert,
schnell und kümmert sich über Fernwartung
direkt um unser Anliegen.“
Von den Anwendungen und der hohen Benutzerfreundlichkeit sind die Mitarbeiter positiv überrascht. Besonders schätzen sie die intuitive Menüführung, die es leicht macht, sofort neue Kontakte in das System einzupflegen und mit Details
und Informationen zu vervollständigen. Jede
IMA-Maschine wird zum Beispiel als Hauptprojekt
im CRM-System angelegt.
Für Wartungsaufträge oder Ersatzbeschaffungen
werden Projekte und Vorgänge mit dem Hauptprojekt verknüpft. „War eine Urlaubsvertretung
zuvor noch mit langwierigen Übergabeprozeduren verbunden, ist es nun sehr einfach, die
Projekte des Kollegen zu übernehmen“, erklärt
Geschäftsführer Thomas Fricke. Die Recherche
des Kundennamens oder der Maschinennummer
ist dabei die leichteste Übung.Und sollte doch
einmal ein Ansprechpartner aus dem Gedächtnis
geraten, ist es nun viel leichter, diesen nach bestimmten Suchkriterien aus den Adressdaten
herauszufiltern und zu kontaktieren.
Auch die Telefonanbindung kommt im gesprächsintensiven Vertrieb sehr gut an, weil lästiges Tippen entfällt und Gespräche einfach per
Mausklick aus der Adresse hergestellt werden.
Praxisbeispiele | 43
Bei Anrufeingang hat der Vertriebsmitarbeiter
sofort alle Informationen aus der Kundenakte vor
Augen.
9.2
Kundenmanagement mit CRMLösungen aus der Cloud
Terminalserver, BlackBerry & Co. für
unterwegs
Von unterwegs steht das Wissen im CRM-System
den Mitarbeitern über einen Terminalserver zur
Verfügung. So nutzen zum Beispiel die Techniker
ein Modul des Systems, um alle erforderlichen
Daten vor Ort beim Kunden an der Maschine auf
dem Schirm zu haben und den Wartungsservice
zu optimieren.
„Die Außendienstmitarbeiter im Vertrieb verlassen sich mobil auf ihren BlackBerry, der über die
Schnittstelle zum CRM-System das Termin- und
Aufgabenmanagement sehr einfach und komfortabel gestaltet“, ergänzt Fricke.
Klare Durchsicht unterstützt den
Geschäftserfolg
Die Mitarbeiter bei IMA Germany möchten heute
eine Arbeitsweise ohne dieses Höchstmaß an
Transparenz nicht mehr missen. Das Kundenund Projektmanagementsystem hat seit Einführung zu einer spürbar verbesserten Kundenbetreuung geführt und wirkt sich positiv auf Auftragsabwicklung und Servicebereich aus.
Fricke und Bishop halten es aus ihrer Erfahrung
für sehr wichtig, dass im Vorfeld der CRM-Einführung alle Geschäftsprozesse genau analysiert
werden. „Man sollte vorher genau überlegen, was
das System in der alltäglichen Praxis leisten
muss“, bestätigt Bishop.
„Wenn man die Mitarbeiter für CRM überzeugend
motiviert, dann ist der Erfolg programmiert.“ und
im Falle von IMA Germany eine packende Kunden- und Projektmanagementlösung gefunden.
Autor: nasdo AG, Schwabach
CRM-Dienstleister: nasdo AG,
Schwabach
CRM-System: cobra CRM
Die nasdo AG bietet ihren Kunden eine Server- und CRM-Hosting-Lösung in einem der
modernsten Rechenzentren Europas, dem 5Sterne Premium Rechenzentrum der noris
network in Nürnberg-Langwasser. Somit erhält der Kunde hochwertige IT-Services, eine
leistungsfähige IT-Infrastruktur und ein
durchgängiges Informationssicherheits- Management nach ISO/IEC 27001:2005.
Umsetzung erfolgte zum Beispiel bei der
Firma TELE CONSULT
Die TELE CONSULT Wirtschaftsberatung für Telekommunikation GmbH mit Hauptsitz in Maintal
bei Frankfurt ist ein seit über 15 Jahren bundesweit am Markt tätiges Beratungsunternehmen im
Bereich der Telekommunikation, IT und Sicherheitstechnik. Als herstellerneutrales Wirtschaftsberatungsinstitut hat es sich TELE CONSULT zum
Leitmotiv gemacht, gewinnbringend für seine
Mandanten tätig zu sein, unabhängig von Größe
und Standort des Unternehmens.
Die Ausgangssituation
Die Firma TELE CONSULT suchte eine bedienerfreundliche CRM-Softwarelösung für den Mittelstand, die flexibel und an Bedienerwünsche einfach anpassbar ist. Diese Lösung sollte allen Anwendern über das Internet jederzeit zur Verfügung stehen.
Ebenso sollte ein zentral im Unternehmen stehender Server durch eine im Rechenzentrum gehostete Lösung ersetzt werden, um alle Firmendaten von einem Ort aus zur Verfügung stellen
zu können.
44|
Praxisbeispiele
Die Mitarbeiter sollten in Zukunft einfach und sicher auf dieselben Office Programme und –Informationen zugreifen können. „Wir suchten ein zuverlässiges IT-Systemhaus in Nordbayern, welches unser neuartiges Konzept im Bereich cobra
CRM Datenbanksystem und die zentrale Bereitstellung eines Daten-Servers als Online-Lösung
realisieren konnte und darüber hinaus noch äußerst kompetente IT-Experten beschäftigte, welche die Umstellung der gesamten OfficeUmgebung auf Microsoft Office 365 inklusive
des neuen Microsoft Messengers „Lync“ gewährleisten konnten“, so der IT Verantwortliche der
TELE CONSULT, Jürgen Frohnapfel, Büro Süd in
Bayreuth.
Die Lösung
Die Firma TELE CONSULT entschied sich für die
cloud-basierte Lösung der nasdo AG.
Diese bietet eine auf Unternehmen ausgelegte
hohe Sicherheit und wird von Microsoft unterstützt. Die Firma TELE CONSULT nutzt cobra
CRM, um die maximale Leistungsfähigkeit bei ihrem Kundenmanagement zu fördern und zeitund kosteneffiziente Abläufe sowie die Mitarbeiterzufriedenheit zu optimieren.
Das CRM-System stellt Kundeninformationen in
den Mittelpunkt. Jeder einzelne Mitarbeiter erhält
eine neue, mehrdimensionale Sicht auf den Kunden mit allen speziell für ihn benötigten und angepassten Informationen.
Mit der Einführung der zentral über das Rechenzentrum gehosteten Lösung der nasdo AG stehen dem Kunden vertraute Microsoft Office Anwendungen für die Zusammenarbeit und Produktivität über das Internet bereit. So können alle
ganz einfach von nahezu überall zusammenarbeiten und auf E-Mails, Webkonferenzen, Dokumente und Kalender zugreifen.
9.3
Projektbezogenes Arbeiten mit
CRM
Autor: Stefan Schlattmeier, IT-Betreuer
beim Ingenieurbüro Reich + Hölscher
CRM-Dienstleister: julitec GmbH
CRM-System: julitec CRM
Größe CRM-Anwender: 20 MA
Das Ingenieurbüro Reich + Hölscher plant seit
fast dreißig Jahren die Haustechnik von Büros
und Mehrfamilienhäusern.
In enger Kooperation mit den Architekten wird
die Lage der Heizkörper festgelegt oder werden
mögliche Rohrleitungen angedacht. Unterstützt
werden die Ingenieure und Techniker bei dieser
Aufgabe von einer kompletten Officelösung eines CRM-Systems.
Ob Feuerwache, Kreiskrankenhaus oder Firmensitz, Reich + Hölscher werden immer dann aktiv,
wenn auf Grund der Größe des Bauprojektes ein
auf Heizung und Sanitär spezialisiertes Planungsbüro gebraucht wird.
Nach Besprechungen mit den jeweiligen Architekten werden die Ingenieure und Techniker aktiv und fertigen erste Entwürfe, die im Anschluss
durch die Technischen Zeichner umgesetzt und
nach abschließender Freigabe an die jeweiligen
Baufirmen weitergegeben werden.
Neben diesen umfangreichen Aufgaben wird in
Zeiten des Klimawandels die Beratung zu energiesparendem Bauen oder Restaurieren immer
wichtiger.
Das Ingenieurbüro nutzt zur Akquise und Organisation der Projekte die komplette Officelösung
des CRM-Systems, bestehend aus dem CRM-System selbst und der zugehörigen Dokumentenmanagementlösung.
Praxisbeispiele | 45
Verbunden sind beide Lösungen mit der Telefonintegration CTI18, womit bereits beim ersten
Klingelton der Anrufer erkannt wird und das
Wählen per Mausklick, aus der Adresse heraus,
möglich ist.
Gerade die unkomplizierte Ablage der Dokumente überzeugte den IT-Beauftragten Stefan
Schlattmeier: „Wir hatten zunächst nur ein Dokumentenmanagementsystem gesucht, und uns
hat die super funktionierende OCR-Erkennung
sofort begeistert.
Während der Präsentation der Officelösung des
CRM-Systems in unserem Haus wurde schnell
klar, dass gerade durch die Integration von CRMund Dokumentenmanagement-System ein projektbezogenes Arbeiten ermöglicht wird. Deshalb haben wir uns für die „große“ Lösung entschieden.“
©YuriArcurs –fotolia.com
Grundsätzlich nutzen alle Mitarbeiter von
Reich + Hölscher die Software, unterschiedliche
Zugriffsrechte werden durch eine Gruppenstruktur abgebildet, in der für jede Gruppe die für sie
notwendigen Rechte, wie. z. B. Schreib- oder Lesemöglichkeiten, individuell definiert sind.
Schwerpunkt ist die Projektverwaltung des CRMSystems: Jede Gebäudeplanung ist als Projekt
angelegt und darin werden alle Arbeitsvorgänge
und Maßnahmen definiert. Beispielsweise werden
externe und interne Ansprechpartner zugeordnet
oder Aufgaben abgearbeitet. Durch die nahtlose
Integration des CRM- und Dokumentenmanagement-Systems können die betreffenden Dokumente und Dateien zugeordnet und abgelegt
werden.
18
CTI = Computer Telephony Integration. CTI ist die
Verknüpfung von Telekommunikation mit elektronischer
Datenverarbeitung. Sie ermöglicht, aus Computerprogrammen heraus den automatischen Aufbau, die Annahme und
Beendigung von Telefongesprächen, den Aufbau von Telefonkonferenzen, das Senden und Empfangen von Faxnachrichten, Telefonbuchdienste, sowie die Weitervermittlung
von Gesprächen.
Quelle: Wikipedia, Stichwort "CTI", Version vom 30. August
2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Computer_Telephony_Integration
Eine Besonderheit bei der Arbeit von Reich +
Hölscher wird durch ein Helpdesk Zusatzmodul
abgebildet: Fertigt ein Sachbearbeiter einen Aktenvermerk oder einer der Ingenieure auf einer
Baustelle eine Bauleitungsnotiz an, gibt der jeweilige Mitarbeiter jeden einzelnen zu erledigenden Punkt als so genanntes „Trouble-Ticket“
ein. So kann er schnell und auf einen Blick die
Aufgaben den entsprechenden Ansprechpartnern
zuweisen, die Prioritätenreihenfolge festlegen
und die Erledigung überwachen.
Besonders überzeugt ist Schlattmeier dabei von
der Stabilität der Programme: „Abstürze tendieren gegen null, die Programme laufen sehr zügig, auch während der Arbeit im Netzwerk.
„Zufrieden sind alle Mitarbeiter mit der neuen
Software. Zwar gab es – wie bei jeder kompletten
Neuinstallation – bei dem einen oder anderen
Nutzer zunächst Berührungsängste, die aber
durch die vier vom CRM-Dienstleister geschulten
„Power-User“ schnell beseitigt werden konnten.
Mittlerweile sind die vorherigen Systeme komplett durch die CRM-Software ersetzt worden und
die Umstellung und Umgewöhnung an die neue
Arbeitsumgebung fast abgeschlossen.
Zusammenfassend freut sich Stefan Schlattmeier:
„Im Zusammenspiel, auch mit dem CTI-Modul,
das sehr gut funktioniert, macht die Software einen sehr soliden und funktionellen Eindruck.
46|
Praxisbeispiele
9.4
Mit professionellem xRM ganz
nach oben
Autor: CAS Software AG
CRM-Dienstleister: mpl Software
GmbH, Stuttgart
CRM-System: CAS genesisWorld
Größe CRM-Anwender: 200 MA
Ob Münchner Allianz Arena, die Metro in Barcelona oder „The Palm“ in Dubai – egal, in welchem
Aufzug man sich gerade auf der Welt befindet, in
den meisten fährt SCHAEFER mit.
Als weltweit agierender Komponenten-Hersteller
plant, gestaltet, produziert und vertreibt die
SCHAEFER GmbH Tableaus, Taster und Anzeigen
für Aufzüge. Um das globale Beziehungsmanagement zu Kunden, Händlern und Kooperationspartnern auf eine neue Ebene zu befördern, setzt
das 200-köpfige Unternehmen aus Sigmaringen
auf CAS Engineering – der CRM-Branchenlösung
für Ingenieure und produzierendem Gewerbe.
Kundenorientierung an erster Stelle
Um die Servicequalität dauerhaft auf einem hohen Level zu halten, suchte die SCHAEFER GmbH
(www.ws-schaefer.de) nach einem ausgefeilten
Ticketsystem und stieß dabei auf CAS Engineering. Die Lösung auf Basis der flexiblen CRMLösung CAS genesisWorld versprach mit dem integrierten Modul Helpdesk professionelle Unterstützung beim Kundensupport und Beanstandungsmanagement – und darüber hinaus noch
weit mehr.
In 2 Monaten abteilungsübergreifend
implementiert
Ein Projektteam mit Vertretern aus den Bereichen
Marketing, Vertrieb, Support, Qualitätsmanagement und IT erstellte anschließend gemeinsam
mit der Geschäftsleitung ein Pflichtenheft mit
dem Ziel, den Umgang mit allen Geschäftskontakten im Unternehmen zu revolutionieren.
Als betreuender CAS Partner stand mpl Software
GmbH aus Stuttgart beratend zur Seite. Die Projektverantwortlichen Ilona Hanke und Andreas
Stötzner loben nicht nur die „Software made in
Germany“ – sondern auch die hilfreiche Betreuung und Schulung.
Rekordverdächtig schnell verlief die Implementierung: Vom ersten Adressimport über die Einrichtung der bidirektionalen Schnittstellen zum
bestehenden infor-ERP-System und Dokumentenmanagement d3 vergingen kaum zwei Monate.
Zum Einsatz kommt CAS Engineering seither in
sämtlichen Abteilungen des Unternehmens an
derzeit 60 Arbeitsplätzen: Von der Geschäftsleitung über die internationale Vertriebs- und Marketingabteilung bis hin zu Einkauf, Planung und
Konstruktionsbüro unterstützt die Lösung das
tägliche Kunden- und Projektmanagement.
Helpdesk-Szenario
Durchweg professionell läuft seither der Umgang
mit Kundenanfragen, ob Supportanfrage oder
Kundenbeanstandung - unabhängig davon, wer
die Anfrage im Unternehmen entgegennimmt,
sie wird sofort in CAS Engineering erfasst und
der entsprechenden Abteilung zugewiesen.
So werden die kompletten Prozesse bis zur Freigabe durch das Qualitätsmanagement zügig abgewickelt. Hanke: „Durch die mit CAS Engineering geschaffene Transparenz erhöhen wir die
Kundenzufriedenheit und stärken das Kundenvertrauen.“
Kommunikation ist alles
Begeistert sind Ilona Hanke, Head of Sales International, und ihre Kollegen auch von den integrierten Groupware-Funktionen und der Telefonanbindung: „Im Vertrieb ist Kommunikation alles“, bestätigt sie, „die digitalen Verknüpfungen
in der virtuellen Akte von CAS Engineering fassen alle Termine, Aufgaben, E-Mails, Dokumente
und Kontaktinfos zu unseren Ansprechpartnern
und Projekten auf einen Blick zusammen – das
verschafft uns einen hervorragenden 360 Grad
Rundum-Blick auf unsere Kunden.“
Praxisbeispiele | 47
Auch die Auswertung der Messebesucher ist mit
wenigen Mausklicks realisiert, Möglichkeiten, die
vor dem Einsatz von CAS Engineering schlichtweg unmöglich waren.
Intelligentes xRM auch im Außendienst
"Mit CAS Engineering bilden wir nicht nur unsere
eigenen Beziehungen zu unseren Geschäftspartnern ab, sondern dokumentieren auch die Beziehungen unserer Geschäftspartner untereinander." In der Datenbank sind sämtliche Kontakte
enthalten: Händler, Planer, Wettbewerber, Architekten, weitere Komponentenhersteller. Dementsprechend präzise steuert der Vertrieb die unterschiedlichen Kanäle und fährt zielgruppenorientiert weltweit Marketingaktionen.
Über Citrix sind die verknüpften Informationen
von CAS Engineering jederzeit mobil abrufbar –
überall auf der ganzen Welt. Über diese Transparenz freuen sich insbesondere die Außendienstmitarbeiter des Unternehmens: Denn auch sie
pflegen seit Einführung ihre Termine und Berichte vollständig über CAS Engineering.
Hohe Flexibilität
Durch die hohe Flexibilität konnten in wenigen
Stunden die Anforderungen an eine neue Wissensdatenbank für Länder und Märkte und deren
Besonderheiten umgesetzt werden: Fragen wie:
Welche Fachzeitschriften und Verbände gibt es?
Wie viele Kunden und potentielle Kunden haben
wir? Welche Messen finden wo wie oft statt? können nun auf Knopfdruck beantwortet werden.
Zeitungs- und Zeitschriftenaufsätze, Informationen aus dem Internet oder vom Spickzettel werden zum jeweiligen Land oder Markt zugeordnet
und für jeden wiederauffindbar abgelegt.
Fazit: Eine Lösung, die effektiv viel Zeit spart
Die allgemeine Zeitersparnis durch den Softwareeinsatz beeindruckt: Seit der Einführung spart
jeder Mitarbeiter pro Tag mindestens eine Stunde an Verwaltungsaufwand. „Zusätzlich vier
Stunden pro Woche sparen die Kollegen ein, die
vorher auf Basis von Microsoft Excel-Listen arbeiteten“, weiß Andreas Stötzner, Projektleiter IT,
aus der Praxis zu berichten.
Aus eigener Erfahrung raten beide CRM-Projektverantwortlichen, vor der Einführung in Ruhe ein
ausführliches Pflichtenheft zu erstellen und ein
Projektteam mit Key-Usern aus den unterschiedlichen Bereichen zu bilden. „Das schafft von Anfang an die nötige Akzeptanz und sorgt dafür,
dass die Kollegen ihr CRM lieben werden.“
9.5
Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting
Autor: Reinhold Müller-Meernach, Vorstand Vertrieb bei der Seal Systems AG
CRM-Dienstleister: curexus GmbH
CRM-System: Microsoft Dynamics CRM
Größe CRM-Anwender: 100 MA (weltweit)
In Branchen wie Luftfahrt, Maschinen- oder Anlagenbau haben Produkte oft einen langen Lebenszyklus. Häufig ist es nötig, technische
Zeichnungen und Produktdokumentationen über
Jahrzehnte aufzubehalten.
Schließlich müssen Mitarbeiter im Servicefall
noch lange darauf zugreifen. „Nehmen wir zum
Beispiel ein Verkehrsflugzeug: Die ersten Skizzen sind inzwischen 20 Jahre alt. Gebaut wird
das Flugzeug die nächsten 30 Jahre, und der
Service wird mindestens 40 Jahre laufen“, sagt
Reinhold Müller-Meernach, Vorstand Vertrieb der
Seal Systems AG.
„So einen langen Zeitraum überleben weder
CAD-Programme noch Datenformate.“ Genau diese Lücke füllt das Softwarehaus mit seinen Lösungen zu Langzeitarchivierung, Dokumentenverteilung und Outputmanagement. Mit weltweit
rund 100 Mitarbeitern erzielte Seal Systems
2009 einen Umsatz von etwa 10 Millionen Euro.
Anforderungen
2007 brachte das Unternehmen ein Effizienzprogramm auf den Weg, das unter anderem kundenorientierte Bereiche wie Vertrieb, Marketing
oder Projektadministration optimiert.
48|
Praxisbeispiele
„Mit schlanken Strukturen und modernen Informationssystemen schaffen wir die Basis für das
künftige Unternehmenswachstum“, betont Müller-Meernach. Ein zentraler Punkt war die Einführung einer unternehmensweit einheitlichen CRMSoftware. Bedingt durch die starke Expansion,
arbeiteten die internationalen Standorte bislang
mit unterschiedlichen Lösungen.
„Das Spektrum reichte von Excel-Listen über einfache Adressdatenbanken bis hin zu kleinen
CRM-Anwendungen“, erinnert sich Müller-Meernach. „Aufgrund der Systemvielfalt erkannten die
Landesgesellschaften oft erst spät, dass sie an
den gleichen Projekten arbeiteten.“
Zudem fehlten einheitliche Standards, um Verkaufschancen zu bewerten. Das erschwert die Interpretation der Forecasts erheblich. 2008 begann ein Projektteam, eine passende CRM-Software zu suchen.
Die internationale Ausrichtung stellte besondere
Anforderungen. „Mehrsprachigkeit und Multiwährungsfähigkeit waren Pflicht. Zudem sind
unsere Niederlassungen eher klein. Lokale Installationen waren daher zu aufwendig“, erklärt
Müller-Meernach.
„Wir haben deshalb von Anfang an auf ‚Software
as a Service‘ gesetzt. Nur so konnten wir unsere
IT dauerhaft von Aufgaben entlasten, die nicht
zu unserem Kerngeschäft gehören.“ Im Frühjahr
2009 waren noch zwei Lösungen im Gespräch.
Die internationale Ausrichtung und die flexible,
schlanke Struktur des Programms gaben am Ende den Ausschlag.
Größere Anpassungen gab es nur bei der Abbildung des Projektauslieferungsprozesses. Hier
entschied das Projektteam, bewährte Verfahren
aus einer vorhandenen Servicesoftware zu übernehmen. „Angesichts des Kostendrucks haben
wir uns damals stark von der Vergangenheit leiten lassen und die Optimierungschancen etwas
vernachlässigt, die jeder Systemwechsel bietet“,
räumt Vorstand Müller-Meernach ein.
Nach einer Implementierungsphase von nur 4
Wochen folgte im Dezember 2009 die aufwendige Übernahme der Altdatenbestände.
Dabei galt es, etwa 20 000 Personen- und 8000
Firmendaten aus den unterschiedlichsten Systemen aufzubereiten. Nur einen Monat später trat
das CRM-System in der ersten Januarwoche den
Dienst bei der Seal Systems AG an.
Nutzen
Die Versäumnisse bei der Prozessoptimierung
holte das Softwarehaus rasch nach – parallel zur
anziehenden Konjunktur und mit eigenen Kapazitäten. Dabei ergänzte man die Projektabwicklung um eine Schnittstelle zum Ticketingsystem.
Heute können Mitarbeiter direkt aus der Kundenakte heraus auf offene Serviceanfragen zugreifen. Im Vertrieb ist ein spezielles IncentiveProgramm hinzugekommen, das zusätzlich Anreize für die Neukundengewinnung bildet.
Lösung
Die Implementierung im Spätsommer 2009 fiel
mitten in die Wirtschaftskrise, von der Seal Systems als Dienstleister der Automobilbranche
ebenfalls betroffen war.
„Aufgrund der strategischen Bedeutung wollten
wir das Projekt trotzdem umsetzen. Allerdings
mussten wir die Realisierung des Leistungsumfangs über einen längeren Zeitraum strecken“,
sagt Müller-Meernach. „Zum Glück waren Software und Partner flexibel genug, diesen Weg
mitzugehen.“
©BilderBox.com
Praxisbeispiele | 49
Das Schöne an diesen Beispielen ist, dass unsere
Mitarbeiter die Änderungen selbst vornehmen
konnten. Und ich rede hier nicht von Programmierarbeiten“, so Müller-Meernach. Inzwischen
arbeitet Seal Systems mit einer Reihe weiterer
Funktionen und Methoden, die eingangs aus
Kostengründen ausgeklammert wurden.
Entsprechend zufrieden ist der Vorstand mit
dem Projektverlauf: „Wir sind weit entfernt von
jenem Punkt, an dem wir noch vor einem Jahr
standen.“ Heute sind die Vertriebsmitarbeiter
vom aufwendigen Reporting befreit.
Das Management ruft die Geschäftszahlen bei
Bedarf tagesaktuell selbst ab. Da alle Niederlassungen auf Basis einheitlicher Standards arbeiten, ist Sicherheit in die Forecasts eingekehrt.
Erstmals lassen sich die Ergebnisse der Standorte vergleichen. Auch die Servicequalität hat sich
mit dem CRM-System deutlich verbessert.
„Wir haben viele internationale Kunden, denen
wir einen zuverlässigen Service rund um die Uhr
bieten wollen. Das funktioniert nur, weil unsere
Mitarbeiter weltweit mit den gleichen Daten arbeiten“, unterstreicht Müller-Meernach. Für den
Vertrieb rechnet er mit einer Schubwirkung.
Schließlich lasse sich der Erfolg von Marketingaktivitäten, zum Beispiel Veranstaltungen, mit
dem CRM-System detailliert nachvollziehen.
„Der effizientere Einsatz unserer Ressourcen und
das neue Incentive-Programm werden unser Geschäftsergebnis positiv beeinflussen“, sagt
Müller-Meernach.
Mit der Auslagerung der CRM-Software hat er gute Erfahrungen gemacht: „On Demand versetzt
uns in die Lage, unsere IT-Struktur auf das Notwendigste zurückzufahren.“ Betrieb, Administration und Wartung des CRM-Systems übernimmt
der CRM-Dienstleister.
9.6
Zusammenführung von
Insellösungen
Autor: Frank Lutz, Assistent der Geschäftsleitung bei der DEPAC Establishment
CRM-Dienstleister: julitec GmbH
CRM-System: julitec CRM
2008 ist ein wichtiges Jahr für DEPAC Establishment. Das Unternehmen mit Sitz in Liechtenstein
feiert sein 25jähriges Jubiläum. 1983 in Österreich gegründet, produziert das Spezialunternehmen mittlerweile am Standort Liechtenstein
hochentwickelte Gleitringdichtungen und verkauft diese weltweit. Deutschland wird dabei von
einem eigenen Vertriebsnetz bearbeitet, in den
ausländischen Märkten wie den USA oder Asien
wird DEPAC von einem ausgedehnten Händlernetz unterstützt. Gleitringdichtungen werden –
kurz zusammengefasst – zur Abdichtung einer
rotierenden Welle gegenüber einer Wand, zum
Beispiel einem Pumpgehäuse, eingesetzt.
DEPAC beliefert zum einen Hersteller entsprechender Geräte mit standardisierten Dichtungen,
hat sich aber auch als Speziallieferant mit besonderem Augenmerk auf Wünsche und Anforderungen von Einzelkunden einen Namen gemacht.
Mit dem wachsenden Erfolg der letzten 25 Jahre
stiegen auch die Anforderungen an das Kundenmanagement. Reichte es am Anfang aus,
dass jeder Vertriebsmitarbeiter mehr oder weniger selbstständig seine Kundenkontakte organisierte, musste mit wachsendem Umsatz das CRM
vereinheitlicht werden.
Die Zentrale in Liechtenstein begann also mit der
Suche nach einer geeigneten Software und wurde
in den Reihen der eigenen Mitarbeiter fündig,
wie Frank Lutz, Vertriebsverantwortlicher für
Deutschland und Mitentscheider der Softwareeinführung, berichtet: „Einer unserer Vertriebsmitarbeiter erzählte mir von einem CRM-System
50|
Praxisbeispiele
Free, welches er privat zur Adressverwaltung
nutzte.
kunde im zugewiesenen Verkaufsgebiet des betreuenden Vertriebsmitarbeiters liegt.
Also haben wir uns zusammengesetzt, er hat mir
die verschiedenen Funktionen gezeigt und ich
hatte schnell das Gefühl, dass diese Software
genau die Richtige für uns wäre.“
Ist dies nicht der Fall, wird der Mitarbeiter per
Pop-up darüber informiert und die Zentrale erhält eine Info per E-Mail über den Sachverhalt.
Danach wird im Einzelfall entschieden, ob der
Kunde beim Vertriebsmitarbeiter bleibt, oder jeweils an den zuständigen Kollegen weitergegeben wird.
Nach der grundsätzlichen Entscheidung für die
Einführung des CRM-Systems ging man einen
ungewöhnlichen, aber im Nachhinein sehr erfolgreichen Weg: Man vereinbarte einen ganztägigen
Workshop direkt mit den Entwicklern des CRMDienstleisters, um die Anforderungen von DEPAC
mit den Möglichkeiten des CRM-Systems abzustimmen: „Wir hatten ganz spezielle Anforderungen an die Software formuliert, deren Durchführbarkeit während dieses Workshops direkt
mit den Entwicklern durchgesprochen werden
konnte.
So hatten beide Seiten die Möglichkeit, ihre Vorstellungen zu kommunizieren und eine geeignete und gleichzeitig einfach einsetzbare Lösung
zu finden“, freut sich Lutz.
©Nmedia – fotolia.com
Neben der Verwaltung der zahlreichen Kundendaten realisierte der CRM-Dienstleister im Anschluss an den Workshop einige kundenspezifische Erweiterungen.
Da die deutschlandweit tätigen Vertriebsmitarbeiter per Terminalserver auf das CRM-System
zugreifen, wurde das Rechtemanagement insoweit angepasst, dass jeder Mitarbeiter auch nur
„seine“ Kundendaten einsehen kann.
Darüber hinaus prüft das CRM-System nun bereits beim Anlegen einer neuen Kundenadresse
anhand der Postleitzahl, ob der jeweilige Neu-
Durch die umfangreichen Auswertungsmöglichkeiten, vor allem auch der Kontakthistorie, ist
eine stetige Erfolgskontrolle der Vertriebsaktivitäten möglich geworden. Jeder einzelne Mitarbeiter ist angehalten, nach jedem Kundenkontakt,
zum Beispiel einem Verkaufsgespräch oder einer
Präsentation, einen Bericht darüber in der Kontakthistorie abzulegen.
So können zum einen die Kundenkontakte durch
die Zentrale schnell und einfach ausgewertet
werden, zum anderen der Kundenstamm leichter
von einem ausscheidenden Mitarbeiter auf einen
neuen Kollegen übertragen werden. Im Ernstfall
hat die Zentrale auf diese Weise direkt die Möglichkeit zu reagieren, wenn Probleme auftreten
oder Umsätze stagnieren.
Neben der Verwaltung der Kundendaten wird
auch das umfangreiche Händlernetz in aller Welt
über CRM-System betreut.
In der zentralen Datenbank in Liechtenstein werden nicht nur die Stammdaten des jeweiligen
Partners hinterlegt, auch Ansprechpartner, Termine und Historieneinträge geben ein umfassendes Bild der Aktivitäten mit und für den jeweiligen Händler.
Frank Lutz ist immer noch begeistert: „Vor allem
die Flexibilität der Software und seiner Entwickler beim CRM-Dienstleister hat mich beeindruckt.
Wir haben uns zusammengesetzt, alles besprochen und die Software dann ganz unseren Wünschen angepasst.“
Seitdem gibt es keine technischen Probleme und
die Zusammenarbeit läuft weiterhin super:
„Wir konnten vom ersten Tag an einfach durchstarten“, so Lutz.
Praxisbeispiele | 51
9.7
Kundenbeziehungen perfekt
unter Dach und Fach
Autor: ars Publicandi GmbH,
Rodalben
CRM-Dienstleister: ADITO Software
GmbH, Geisenhausen
CRM-System: ADITO online
Größe CRM-Anwender: 100 MA
Seit über 100 Jahren agiert die Erlus AG aus Neufahrn, Hersteller von Tondachziegeln und
Schornsteinsystemen, als Design- und Innovationsführer erfolgreich am Markt.
Naturgemäß hat sich die Arbeitsweise in der
Branche über die Jahre sehr stark verändert, wie
Dietmar Scherer, Leiter Marketing bei Erlus, berichtet: „Früher wurden Tondachziegel im Markt
‚verteilt‘ und zügeweise in großen Stückzahlen
abgeholt – heute liefern wir im so genannten Objektgeschäft auftragsbezogen, in kleineren Mengen und meist direkt an die Baustelle.“
lagen und zahlreiche Insellösungen zum Einsatz
kamen. Insbesondere deren Abschaffung stand
im Vordergrund bei der Entscheidung, ein komplett neues, einheitliches CRM-System aufzusetzen, das ein transparentes und flexibles Management sämtlicher Daten gewährleistet und dabei die Kunden und Objekte klar in den Mittelpunkt stellt.
Entscheidungskriterium Flexibilität
Vor den Erfolg haben die Götter jedoch bekanntlich den Schweiß gesetzt und ganz in diesem
Sinne hat die Erlus AG das Projekt „neues CRMSystem“ von Beginn an intensiv vorbereitet: mit
einer breit angelegten Prozessuntersuchung und
-modellierung sowie der Erstellung eines Lastenheftes bzgl. der Funktionen über welche die
künftige IT-Lösung verfügen sollte.
Im Herbst 2008 startete mit einem Besuch der
Fachmesse „CRM-expo“ in Nürnberg der konkrete Auswahlprozess. Nach einer Prüfung mehrerer
Anbieter auf der Grundlage einer Entscheidungsmatrix konnte sich die ADITO Software GmbH
aus Geisenhausen mit ihrer CRM-Software
„ADITO online“ durchsetzen.
„Ausschlaggebend waren dabei vor allem die
Plattformunabhängigkeit sowie die durchgängige
Flexibilität des Systems, das uns die Möglichkeit
gibt, im eigenen Haus sukzessive Know-how aufzubauen und künftig in Eigenregie auch selbst
Entwicklungen vorzunehmen“, so Dietmar Scherer zur Entscheidung des Projektteams, dem unter seiner Leitung insgesamt zwölf Personen angehörten.
Hinzu kamen die Integration der GroupwareAnwendung Lotus Notes und die Möglichkeit, die
CRM-Lösung auch im Offline-Betrieb zu nutzen.
So können Außendienstmitarbeiter in Deutschland und den europäischen Nachbarstaaten auf
Kundendaten auch dann zugreifen, wenn keine
Internetverbindung verfügbar ist.
©BilderBox.com
Auch vertriebsseitig waren die Strukturen bei
Erlus gewachsen und hatten sich deutlich verändert mit der Konsequenz, dass die vertriebsrelevanten Informationen in vielerlei Formen vor-
Ein weiterer Punkt, wenn auch kein entscheidender, war die komfortable Anbindung an das
hauseigene SAP-System, die sich über einen entsprechenden Konnektor nachfolgend zügig abwickeln ließ.
52|
Praxisbeispiele
So vereint die skalierbare CRM-Lösung ADITO online in sich alle Funktionalitäten für Vertrieb,
Marketing und Service im Innen- und Außendienst. Auf diese Weise erhalten die Anwender
jederzeit und überall Zugriff auf sämtliche relevanten Daten. Die Software setzt auf allen gängigen SQL-Datenbanken auf, lässt sich mit beliebigen Fremdsoftwaresystemen einsetzen und
ermöglicht als generisches System uneingeschränkt Anpassungen und Erweiterungen. Aktuelle Kundendaten lassen sich via Internet, auch
mit Mobile Devices, in Echtzeit pflegen und sind
dabei auch offline nutzbar.
Eine zentrale Plattform ...
Bereits zu Beginn der gut einjährigen Vorbereitungsphase vor dem Echtstart musste das Projektteam feststellen, dass die Datenqualität im
bestehenden Kontaktmanagement nicht so hoch
wie erwartet war. Daher ließen sich nur wenige
Bestandsdaten übertragen.
So entstand bis zum Echtstart Anfang 2010
Stück für Stück mit ADITO online die neue, zentrale und transparente Plattform mit den Kunden
und Objekten im Mittelpunkt – heute nutzen
rund 100 Mitarbeiter aus dem Vertriebsinnenund -außendienst, dem Marketing und der Buchhaltung die zahlreichen Features der Lösung, die
im Offline-Modus mit 30 Lizenzen zum Einsatz
kommt.
... für vielfältigste Prozesse
Speziell für die Unternehmenssparte „Kamin“
wird über die CRM-Software die komplette Prozesskette abgebildet. So kann der zuständige
Außendienstmitarbeiter autark Angebote erstellen, die für den Innendienst sofort einsehbar
sind. Vertreter verfügen in ihrer Kundenmanagementlösung über zahlreiche Konfigurationsmechanismen, über die in einer Vorschlagsliste
beispielsweise Einzelteile für einen Kamin angezeigt werden. Die integrierte Schnittstelle zum
Dokumenten-Management-System d.3 ermöglicht es zudem, alle vorhandenen und relevanten
Dokumente in unterschiedlichsten Datei-Formaten beim Kunden abzurufen. Für individuelle
Preisvereinbarungen setzt der entsprechende
Vertriebsmitarbeiter bei Bedarf eine Genehmi-
gungsschleife in Gang, die einzelne Vorgesetzte
adressiert. Über die SAP-Schnittstelle erfolgt
auch die Stammdatenpflege im CRM. Sollen solche Daten geändert oder neu angelegt und an
SAP übergeben werden, kann der zuständige
Mitarbeiter diese als Änderungseintrag oder
Neuanlage eingeben.
Darüber hinaus steht Außendienstmitarbeitern
ein eigenes Modul für Muster und Werbemittel
zur Verfügung; eine Etatverwaltung und das Reporting erfolgen ebenfalls in der CRM-Lösung.
Im Segment „Dachziegel“ lassen sich über ein eigenes Modul Preisvereinbarungen deutlich komfortabler managen. „Liefen die Prozesse hier früher per Fax, Papier und Ablage und waren entsprechend schwer zu überblicken und auszuwerten, ist es jetzt wesentlich einfacher, die marktaktuellen Preise für Angebote abzufragen und so
schneller auf Veränderungen am Markt zu reagieren“, so Dietmar Scherer.
Das Marketing profitiert von neuen Möglichkeiten
bei der Erstellung von Serienbriefen und Einladungen und auch die Werbemittelverwaltung gestaltet sich einfacher: Jederzeit ist
beispielsweise klar
nachvollziehbar,
welcher Kunde wie
oft welche Muster
bekommen, Ziegel
oder Prospekte angefordert oder auf
Mailings und Kun©WebButtonsInc- fotolia.com
denbefragungen reagiert hat. Aktuell
läuft ein Projekt rund um die Thematik Statistikerstellung etwa im Bereich Service, um künftig bei
der Kundenbetreuung, aber auch bei der Produktentwicklung noch zielgenauer agieren zu können.
Positives Fazit für eine 100-prozentige
360-Grad-Sicht auf die Kunden
Wie die meisten Unternehmen, die komplett
neue Softwaresysteme implementieren, musste
auch die Erlus AG bei der CRM-Einführung bei
einigen Nutzern eine gewisse Skepsis überwinden, was die neue Lösung anging.
Praxisbeispiele | 53
„Trotz aller Bedienerfreundlichkeit der Lösung
gibt es aufgrund der doch sehr unterschiedlichen EDV-Affinität innerhalb des Außendiensts
zum Teil bis heute Unterschiede im Nutzungsverhalten bei den Anwendern. Grundsätzlich hat
sich aber die Erkenntnis klar durchgesetzt, dass
die gemeinsame zentrale Datenhaltung und die
damit verbundene Komplettübersicht zu allen
kundenorientierten Prozessen uns viele neue
und wertvolle Potenziale erschlossen haben “,
erklärt Dietmar Scherer.
Haben die Nutzer spezielle Fragen zur Handhabung des Systems, steht außerdem ein hauptamtlicher Systemadministrator bereit.
„Mit ADITO haben wir ein System im Einsatz, das
uns eine komplette 360-Grad-Sicht auf unsere
Kunden und Projekte ermöglicht – ein entscheidender Vorteil am Markt und für uns die Bestätigung, dass wir uns für das richtige System entschieden haben“, so das positive Resümee des
Marketingleiters.
Hintergrundinformationen Erlus AG
Die ERLUS AG (www.erlus.com) gilt als einer der
führenden Hersteller von Dachkeramik und Kaminbaustoffen in Deutschland. Das mittelständische Unternehmen produziert an den Standorten
Neufahrn, Ergoldsbach und Teistungen.
Neben den Produktionsstätten unterhält das Unternehmen deutschlandweit vier Logistikstandorte. Als Bestätigung für die kontinuierliche Entwicklung im Bereich Design dienen zudem zahlreiche Auszeichnungen.
9.8
Glänzende Kunden
beziehungen
Autor: CAS Software AG
CRM-Dienstleister: CAS Partner aptus
BS GmbH & Co. KG, Backnang sowie mpl
Software GmbH, Stuttgart
CRM-System: CAS genesisWorld
Größe CRM-Anwender: 70 MA
Mit einer Dose Schuhcreme fing alles an: Als vor
über hundert Jahren Terpentinöl-Wachscreme als
modernes Schuhpflegemittel den Siegeszug
rund um die Welt antrat, fehlte dieser Innovation
nicht nur der Deckel, sondern auch das passende Töpfchen. Für beides sorgten Friedrich Müller
und Friedrich Bauer aus Metzingen bei Stuttgart.
Sie kamen auf die Idee, dicht schließende Blechdosen zu produzieren, die das neuartige Pflegewachs auslaufsicher machten.
Heute fertigt die MÜLLER & BAUER GmbH & Co.
KG mit rund 70 Mitarbeitern Metallverpackungen
jeglicher Art und Größe, die in der Kosmetikbranche genauso Anwendung finden wie im chemisch-technischen und pharmazeutischen Bereich. Egal ob bedruckte Schmuckschatulle oder
blanke Eindrückdeckeldose zum Transport von
Gefahrgütern – das individuelle Eingehen auf die
Kundenwünsche aus aller Welt gehört für den
schwäbischen Mittelständler seit Jahrzehnten zur
gelebten Firmentradition. In gleicher Weise setzt
das Unternehmen auf Innovation in Form moderner Software. So investierte das Unternehmen
2007 in ein CRM-System, um die Kundenbetreuung, -beratung und -ansprache dauerhaft zu optimieren.
Feinabstimmung mit dem Kunden
Der enge Draht zum Kunden ist für den Metallverpackungsproduzenten unentbehrlich, wie Joachim Just, Leiter der EDV- und Lohnabteilung, im
Interview erklärt: „Wir verkaufen keine Dosen
‚von der Stange’, sondern ausschließlich
54|
Praxisbeispiele
individuell gefertigte Serien. Der Planungs- und
Produktionsprozess erfordert deshalb ein hohes
Maß an Feinabstimmung mit unseren Kunden.“
Dementsprechend hoch ist der Schriftverkehr.
Bevor in der Produktionsstätte das Rohmaterial
aus Weißblech- oder Aluminiumplatten bedruckt,
bearbeitet und in die richtige Form gezogen
wird, dokumentieren die Mitarbeiter den Projektverlauf fein säuberlich in der Ablage.
Bisher verließ sich MÜLLER & BAUER dabei auf
die klassische Aufbewahrung im Aktenregal.
Doch die Nachteile der papierbezogenen Ablage
wurden immer offensichtlicher: „Das Heraussuchen der jeweiligen Dokumente kostete die Vertriebsmitarbeiter enorm viel Zeit und Nerven“,
beschreibt der IT-Verantwortliche die Situation,
„Auf der anderen Seite erwartet der Kunde heute
zu Recht, jederzeit über den aktuellen Projektstatus informiert zu werden“ – ein Dilemma, dem
sich MÜLLER & BAUER nicht länger aussetzen
wollte.
Überzeugende Präsentation begeistert
Zurück in Metzingen ließ sich Just gemeinsam
mit der Geschäftsleitung dann das favorisierte
CRM-System eingehend präsentieren. „Wir waren
sofort begeistert!“, erinnert er sich. Der Präsentation folgte bald darauf die Kaufentscheidung.
Für die problemlose Implementierung innerhalb
von nur wenigen Wochen sorgte der CRM-Dienstleister gemeinsam mit einem Entwicklungspartner. Dabei wurde auch die gewünschte Anbindung zum ERP-System realisierte. Zu guter Letzt
wurden die Mitarbeiter geschult.
„Das einfache Handling und die intuitive Bedienbarkeit des CRM-Systems trugen sehr stark dazu
bei, dass die Akzeptanz von Anfang an überdurchschnittlich gut war“, berichtet Just.
Der Ausweg: ein CRM-System mit ERPAnbindung
Um wie viel effizienter schien da die Aussicht,
sämtliche Informationen in digitalen Projektakten zentral in einer Datenbank abzulegen und allen Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatzrechnern
dezentral zur Verfügung zu stellen. „Uns war dabei besonders wichtig, ein Informationssystem
zu finden, das die Mitarbeiter auf den gleichen
Wissensstand setzt“, betont Just. Also machte er
sich auf der Münchner IT-Messe SYSTEMS auf die
Suche nach der geeigneten Lösung und verschaffte sich einen Überblick, welche Programme zu
welchem Preis für das Unternehmen in Frage
kommen würden.
Als unverzichtbare Voraussetzung sollte das
neue CRM-System über eine Schnittstelle mit
dem bereits eingesetzten ERP-System verfügen,
damit Daten wie z. B. Adressen zukünftig nicht
doppelt erfasst und gepflegt werden müssen
und spezifische ERP-Daten wie Aufträge, Rechnungen, Statistiken oder Produkte in der alles
umfassenden Kundenakte für Mitarbeiter, insbesondere im Vertrieb, zur Verfügung stehen.
©FotolEdhar- fotolia.com
Per Knopfdruck alle Informationen auf
einen Blick
Im Mittelpunkt der CRM-Nutzung steht heute die
komplette Kunden- und Projektverwaltung bei
MÜLLER & BAUER für die Abteilungen „Vertrieb
und Einkauf“ sowie „Technik und Entwicklung“.
Die Erleichterungen sind deutlich zu spüren:
Statt der mühsamen Suche in der Aktenablage
genügt den Mitarbeitern der Blick auf den Bildschirm. Die Kundenakte zeigt auf Knopfdruck alle Aktivitäten im Abstimmungsprozess genauso
wie die gesamte Kommunikation mit dem Kunden via E-Mail, Telefon oder persönlich in Form
eines Geschäftstermins. Von der ersten Planungsskizze bis zum fertigen Produkt sind sämtliche Dokumente sicher aufbewahrt und für alle
Prozessbeteiligten abteilungsübergreifend jederzeit verfügbar.
Praxisbeispiele | 55
9.9
Neue Vertriebskanäle und Marketingwege
öffnen
Die Transparenz in den elektronischen Kundenund Projektakten wird ergänzt durch hilfreiche
Management-Tools im Vertriebs und Marketing.
Zusammen mit der professionellen Pflege der
Kundendaten ermöglicht dies dem Unternehmen
zum Beispiel ein effizientes Kampagnenmanagement, das Kunden und Interessenten zielgerichtet und individuell via Newsletter anspricht
und über neue Produkte und Angebote aufmerksam macht. In planungstechnischer Perspektive
unterstützt das Anlegen von Verkaufschancen
die Mitarbeiter im Vertrieb.
CRM entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg
Die genannten Funktionen tragen seit der Einführung bei MÜLLER & BAUER zu beträchtlichen
Arbeitserleichterungen bei und sorgen für engere Kundenbeziehungen. „Customer Relationship
Management ist ein entscheidender Faktor für
unseren Unternehmenserfolg geworden“, bestätigt Joachim Just abschließend.
©WavebreakMicro – fotolia.com
„Unsere Mitarbeiter freuen sich dank CRM auf
jeden spontanen Kundenanruf, und unsere Kunden freuen sich über kompetente Ansprechpartner, die sofort über den aktuellen Projektstatus
berichten können.“ Damit erhält beim Metallverpackungsspezialisten nicht nur jede Dose den
passenden Deckel, sondern jeder Kunde und jedes Projekt die optimale Betreuung. Glänzender
könnten Kundenbeziehungen nicht sein.
Beziehungspflege im TopManagement
Autor: Dr. Andreas Föller, Managing
Director bei der Comites GmbH
CRM-Dienstleister: julitec GmbH
CRM-System: julitec CRM
Größe CRM-Anwender: 35 MA
Die Comites GmbH – search & certainty ist eine
der führenden Personalberatungsagenturen für
das Top-Management in Unternehmen.
Bei dieser hochsensiblen Arbeit werden die Berater von einem CRM-System mit CTI-Anbindung 19
unterstützt.
Die Comites GmbH – search & certainty unterhält
Büros in vier Standorten weltweit und unterstützt
sowohl Großunternehmen als auch Mittelständler
bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern in
ihrem Top-Management. Dabei bietet die Comites eine neue Qualität im Markt: Die Verantwortung für den neuen Mitarbeiter.
Die Sicherheit für ihre Klienten, in jedem Projekt
den optimalen neuen Mitarbeiter zu finden.
Erreicht werden die Ziele durch eine ausgefeilte
Strategie bei der Suche nach den neuen Mitarbeitern, durch die intensive persönliche Betreuung
der Kandidaten, durch eine ausgefeilte Kandidaten Due Diligence und durch die weit über die
Platzierung hinausgehende Betreuung von Kandidat und Klient. Zu den Klienten der Comites
GmbH gehören einige der größten weltweit tätigen Unternehmen.
„In unserem senioren Geschäftsfeld ist die Beziehungspflege einer der wichtigsten Bausteine,
um erfolgreich arbeiten zu können. Wir haben
eine Software gesucht, die uns gerade dabei hilft
und den Kontakt zu Kunden und Kandidaten so
einfach wie möglich macht“, beschreibt Dr. Andreas Föller die Anforderungen von Comites an
eine CRM-Software.
19
Siehe Kapitel 9.3
56|
Praxisbeispiele
Bereits die Grundausstattung des ausgewählten
CRM-Systems konnte diesen Ansprüchen fast
vollständig gerecht werden: Das Kontakt-Management des Systems bietet einfachste Verwaltung der vorhandenen Daten und bietet darüber
hinaus eine eigene Historie für jede Adresse und
jedes zugeordnete Projekt. So können die Berater von comites zu jedem neuen Klienten oder
potentiellen Mitarbeiter in einem eigenen Datenblatt umfangreiche Informationen ablegen und
dadurch allen zugänglich machen.
Die Historie zeigt, wann und mit welchem Ergebnis einer der Berater zuletzt mit dem jeweiligen Kontakt in Verbindung stand. Die ProjektVerwaltung erlaubt den Mitarbeitern, ihre Kontakte einem speziellen Projekt zuzuordnen. So
ist immer klar, welcher potentielle Kandidat zu
welchem Projekt, sprich welcher Stelle, zuzuordnen ist. In enger und direkter Abstimmung mit
der Geschäftsführung der comites GmbH erweiterten die Entwickler des CRM-Dienstleisters den
Funktionsumfang des Systems, um auf die sensiblen Anforderungen der Personalberatung einzugehen.
zum Beispiel „sitzt im Aufsichtsrat von“ oder „ist
im Sportverein mit“. Danach erlaubt die graphische Anzeige dieses Beziehungsnetzwerkes einen schnellen Blick auf die Kontakte und Beziehungen der Kandidaten und Unternehmen.
„Durch unser umfangreiches Netzwerk haben
wir die Möglichkeit, über Kandidaten und Situationen hoch vertrauliche Informationen zu erhalten. Dabei ist unser Netzwerk aber so umfangreich, dass man „manchmal den Wald vor lauter
Bäumen nicht sieht“.
Durch das Beziehungsnetzwerk des CRM-Systems sind wir einfach schneller und präziser, wir
sehen, wer der ideale Kontakt zu bestimmten
Kandidaten und Klienten ist, wer mit wem im
gleichen Vorstand sitzt, wer sich über Aufsichtsräte, Beiräte oder sonstige professionelle oder
Freizeitaktivitäten kennt“ freut sich Dr. Föller.
So ist es bei den Projekten nun zum Beispiel
möglich, auf einen Blick wichtige Deadlines angezeigt zu bekommen, oder sich alle laufenden
Projekte anzeigen zu lassen.
Die Adresshistorie wurde darüber hinaus mit der
Projekthistorie verknüpft, so dass sofort ersichtlich ist, welcher Kontakt zurzeit welchem Projekt
zugeordnet ist.
„Schließlich möchten unsere Klienten und Kandidaten nicht kurz hintereinander zu gleichen
Themen angesprochen werden. Zur Personalberatung gehört viel Fingerspitzengefühl und die
Erweiterungen des CRM-Systems machen uns die
Arbeit leichter“, so Dr. Föller.
Aber nicht nur Fingerspitzengefühl macht einen
erfolgreichen Personalberater aus, auch ein großes Netzwerk an Kontakten und Beziehungen ist
unerlässlich für den Erfolg. Hier kommt bei comites ein besonderes Feature des CRM-Systems
zum Einsatz, das Beziehungsnetzwerk.
Jeder Adresse können verschiedene selbst zu definierende Beziehungen zugeordnet werden,
©Yuri Arcurs – fotolia.com
Praxisbeispiele | 57
9.10 Prämierte CRM-Anwendung bei
Sano - Moderne Tierernährung
Autor: Sabine Sturm, ADITO Software
GmbH, Geisenhausen
CRM-Dienstleister: ADITO Software
GmbH, Geisenhausen
CRM-System: ADITO online
Seit 1976 agiert die Sano - Moderne Tierernährung GmbH (www.sano-online.de) am Markt und
hat sich bis heute zum marktführenden Anbieter
von Mineralfutter, Milchaustauscher und Tiernahrungsspezialitäten für Rinder und Schweine
entwickelt. Mit Hauptsitz im bayerischen
Loiching ansässig, versorgt das Unternehmen
nicht nur die Landwirte in Deutschland mit seinen Produkten, sondern ist auch in zahlreichen
europäischen Ländern mit Niederlassungen vertreten, um auch dort eine jeweils optimale Versorgung der Betriebe mit Mineralfutter und
Milchaustauscher zu gewährleisten.
Alle Informationen zum landwirtschaftlichen Betrieb, den Ansprechpartnern vor Ort, dem betreuenden Händler und dem verantwortlichen
Tierarzt in einem System erfasst und jederzeit
aufrufbar – dies waren die Anforderungen der
Sano, als sich der bayerische Tier- und Mineralfutterspezialist auf die Suche nach einem leistungsstarken CRM-System machte.
„Was uns zur Optimierung unserer Prozesse im
Innen- wie auch im Außendienst allerdings fehlte, war ein umfassender Rundum-Überblick zum
Kunden mit an einer zentralen Stelle gebündelten Informationen (?), um dadurch bisher nicht
aufgedeckte Potenziale schneller erkennen und
ausschöpfen zu können“, erinnert sich Dr. Jörg
Bekkering, Fachabteilung Rind bei Sano.
Daher fiel der Entschluss zur Implementierung
einer leistungsstarken CRM-Lösung, die über die
Zusammenführung sämtlicher Daten jederzeit
eine Übersicht aller Aktionen rund um den Kunden zur Verfügung stellen kann. Zudem war es
wichtig, über die Software künftig die schnell
wachsende internationale Vertriebsmannschaft
zu steuern und die Tourenplanung zu optimieren. Gewünscht waren darüber hinaus eine detaillierte kundenbezogene Dokumentenablage
und ein verbessertes Informationsmanagement
für den Außendienst.
Herausforderung Sano-Beratungskonzept
Ein ganz entscheidender Aspekt bei der Softwareauswahl war, dass die Lösung das SanoBeratungskonzept unterstützt, das in innovativer
und in dieser Art einzigartiger Weise Tierarzt,
Landwirt und Sano-Fütterungsexperte zusammenbringt und für alle Seiten entscheidenden
Nutzen generiert.
Dabei beinhaltet das Konzept grundsätzlich zunächst eine Leistungsverbesserungsanalyse mit
Zieldefinition durch den Landwirt vor Ort im
Stall, die Erarbeitung von weitreichenden Betriebsstrategien bezüglich des Haltungs- und
Fütterungsmanagements sowie in der Folge die
umfassende Kontrolle der Betriebsergebnisse
durch den Tierarzt und den Sano-Berater.
Neben dem Transport, der Lieferung und der Unterstützung der Kunden bei der Fakturierung
ermöglicht Sano auch den Besuch von Seminaren
rund um Tierernährung, Herdenmanagement
und Bestandsbetreuung mittels „Training-on-theJob“ und persönliche Ansprechpartner vor Ort.
Damit stehen dem Landwirt alle Möglichkeiten
offen, den Gesundheitsstatus seiner Tiere zu
verbessern, neue Leistungspotenziale zu erschließen und dadurch höhere Erträge zu generieren. Der Tierarzt wiederum erlangt zusätzliche
Kompetenzen in Fütterungsfragen und beratung, stärkt gleichzeitig seine Kundenbindung und kann sich so als Vermittler zukunftsorientierter Konzepte profilieren.
Auf der Grundlage dieser im Vorfeld genau definierten Punkte prüfte Sano innerhalb von acht
Monaten insgesamt vier Lösungen spezialisierter
CRM-Anbieter auf Herz und Nieren.
Der Entschluss fiel schließlich zugunsten von
ADITO online, einer Lösung der in Geisenhausen
ansässigen ADITO Software GmbH, deren Einsatz
seit dem Echtstart im April 2008 zahlreiche
58|
Praxisbeispiele
konkrete Verbesserungen im Kundenmanagement ermöglicht und „die gewünschten Funktionalitäten umfassend abdeckt und darüber hinaus
auch alle Voraussetzungen bietet zur Unterstützung des ganzheitlichen Beratungskonzepts.
Gute Vorbereitung ist alles
In so manchem Fall scheitern Softwareeinführungen daran, dass die Mitarbeiter, die später
mit den Lösungen arbeiten sollen, im Vorfeld
nicht ausreichend mit den Vorteilen vertraut gemacht werden, die der Einsatz bietet.
Um dieser Gefahr entgegen zu wirken, hat Sano
die späteren 40 User aus dem Außendienst sowie zehn aus den Abteilungen Marketing, Controlling und Buchhaltung intensiv mit ADITO online vertraut gemacht. Hierfür hat das ADITOTeam zunächst die Führungskräfte geschult, die
dann wiederum ihr Wissen an ihre jeweiligen
Mitarbeiter weitergegeben haben.
Die praktische Einführung der Software gestaltete sich schlank und effizient, ebenso die Verknüpfung mit dem vorhandenen Warenwirtschaftssystem per Schnittstelle, über die in der
Nacht der Datenabgleich zwischen den Systemen
gemanagt wird.
Alles auf einen Blick
Seit der Implementierung läuft die gesamte
Stammdatenverwaltung von Sano über ADITO,
zudem ist zudem jeweils die komplette Kundenhistorie hinterlegt: Nachdem bis zur Umstellung
stets lediglich die Daten der Besuche
recherchierbar waren, sind jetzt deutlich mehr
Informationen gespeichert, die von den Usern
eingepflegt werden. So ist auf einen Blick zu erkennen, ob der Kunde eine E-Mail, einen Telefonanruf oder einen Besuch erhalten hat, ob und
welche Reklamationen, offene Rechnungen oder
Bestellungen bestehen, welcher Mitarbeiter des
Innen- oder Außendiensts den Kunden angelegt
hat, welchem Verkäufer ein Landwirt zugeordnet,
wie hoch dessen Tierzahl ist, welcher Tierarzt für
ihn zuständig ist und vieles mehr. Besonderes
Plus: Die gerade auch für das Beratungskonzept
wichtigen Rationsberechnungen sind ebenfalls in
ADITO online einsehbar.
Optimierte Prozesse an zahlreichen Stellen
Über Nacht gleicht ADITO sämtliche Daten mit
dem Warenwirtschaftssystem ab, so dass sämtliche Informationen stets aktuell und übersichtlich zur Verfügung stehen, etwa für Auswertungen oder sonstige Aktionen der Controllingoder Marketingabteilung. Auf diese Weise hat
sich zudem ganz grundsätzlich die interne
Kommunikation entscheidend verbessert wie
auch die Tourenplanung, ein weiterer wichtiger
Bestandteil des Programms: Über eine Optimierung der Prozesse in diesem Bereich spart der
mit Laptop und Online-Verbindung ausgestattete Sano-Außendienst zum einen bezüglich der
gefahrenen Kilometer pro Tour, zum anderen
arbeitet er deutlich effektiver und effizienter.
©Picture-Factory - fotolia.com
„Der komplette Überblick
über die einzelnen Kunden
und das Beziehungsgeflecht
mit dem verantwortlichen
Außendienstler und dem
Tierarzt ist definitiv das besondere Highlight von
ADITO online“, konstatiert
Dr. Jörg Bekkering.
Ausgezeichnetes CRM
Im Rahmen der IT-Fachmesse CRM-expo in
Nürnberg hat Sano für den Einsatz von ADITO
online den Innovationspreis erhalten. Die Juroren
überzeugte dabei insbesondere die Einbindung
der Lösung mit effizienten Controlling- und
Auswertungsfunktionalitäten in das ausgefeilte
Gesamtberatungskonzept für Kunden, Händler
und Tierärzte.
Mithilfe des CRM-Systems lässt sich eine nachhaltige Ertragsverbesserung erzielen, zudem
können bestehende Ressourcen deutlich optimierter genutzt werden.
Praxisbeiträge | 59
10 Praxisbeiträge
Von Experten lernen - unter dieser Devise wurden Beiträge von Experten aufgenommen, die
vor allem die Themen Internet und BusinessSoftware aus einem strategisch-wirtschaftlichen
Blickwinkel betrachten. Es geht dabei nicht um
wissenschaftliche Ansätze. Hier geht es vorrangig darum praktische Informationen weiterzugeben und Wissen zu teilen. Kurzum – hier steht
der Wissenstransfer im Vordergrund.
Zum einen liefern diese Praxisbeiträge Basiswissen, welche Ziele man als Anwender mit CRMLösungen verfolgen kann, zum anderen geben
sie Tipps, welche Faktoren bei einer erfolgreichen CRM-Einführung eine Rolle spielen. Die in
den Kapiteln zuvor eher theoretisch beschriebenen CRM-Themen spiegeln in diesen Praxisbeiträgen auch ihre praktische Relevanz wider.
10.1 Markttrends und Kundenvision
2020
Autor: Ralf Korb
Ralf Korb ist Projektleiter
der CRM-expo, einer Veranstaltung der asfc. Neben
seiner hauptberuflichen
Tätigkeit ist er auch freier
Journalist, Publizist und
Dozent u.a. an der FOM in
Frankfurt.
Er ist Senior Advisor und Research Fellow der
britischen Hewson Group und seit über 10 Jahren als CRM Experte im Markt aktiv.
Das Thema CRM erfuhr seit 1997 (da wandelte
sich die Begrifflichkeit von Computer Aided Selling zunächst zum Customer Interaction Solutions und dann zu CRM) zahlreiche Weiterentwicklungen und Ergänzungen. Die Bedeutung wurde
klarer, die Teillösungen vielschichtiger und die
Chancen mit Marktpartnern, wie Lieferanten,
Kunden und Vermarktungspartnern enger und
besser zu kommunizieren gingen mehr in die
Tiefe.
Die Erweiterung in die Breite erfuhr auch Ergänzungen in der Tiefe mit signifikanten Erweiterungen, Ergänzungen und Optimierungen.
Die Erweiterungen in der Breite waren aus Sicht
des Autors die Integration von Konfiguratoren
speziell in der Produktion, Verkaufsunterstützungen vor Ort im Beratungsgespräch durch online-Verbindungen in nachgelagerte Systeme, Integration von BI Elementen zu detaillierten Analyse und Prognose mit Dashboards und Visualisierungselementen, Nutzung von Spracheingabe,
Visitenkartenscanning, Dokumentenmanagement, Visualisierungen von Verkaufsmethoden,
Integration von Mindmapping Methoden für Vertrieb, Marketing und Service und vieles mehr.
Bei den Erweiterungen in die Tiefe, wie es auch
bei den ERP Systemen zu erleben war, ergänzten
ebenfalls Komponenten die reinen CRM Produkte.
So bspw. die engere Verzahnung mit Lieferanten
durch Informationsaustausch in deren Systeme,
Verbindung mit den nachgelagerten Vermarktungs- und Distributionsstufen (Partnernetzwerke), sowie Analysemethoden und Integration von
Kundeninformationen (Social Media und Webanalysen), als auch der weitgehenden mobilen Zurverfügungstellung bzw. signifikante Erweiterungen, Ergänzungen und Optimierungen.
Immer klarer wird dem Betrachter und Beobachter, dass CRM das leitende, führende Denkmodell und IT Lösungskonzept sein muss, um neue
Ertrags- und Kundenpotentiale zu erschließen
sowie vorhandene intelligenter, smarter und effektiver zu nutzen.
So erklärt sich auch entmystifiziert der xRM Begriff, der aus meiner Wahrnehmung die Ergänzung von CRM zu verdeutlichen versucht und die
Breite und Tiefe der Philosophie und des Managementansatzes unterstreicht.
Bei dem Wortkürzel CRM lässt sich ja auch mit
den 3 einzelnen Buchstaben vortrefflich spielen,
wobei sich neue Teilbegriffe zur Interpretation
förmlich aufdrängen.
Im Citizen Relationship Management hat die Politik die Bürgernahe Verwaltung zusammenge-
60|
Praxisbeiträge
fasst. Glaubwürdig noch nicht in allen Städten
realisiert, kommt man hier nur langsam voran.
Von der Kundenbindung zur Kundenverbindung
Eine weitere Betrachtung ist, den Einzelbuchstaben folgende Begrifflichkeit zu geben:
Hintergrund ist der sich anbahnende Wandel in
der Begrifflichkeit. CRM wird – insbesondere von
Kundenseite – neu interpretiert: So muss z.B.
Kundenbindung zur Kundenverbindung werden.
C ommunicate
R elate
M anage
Meine persönliche Sicht zu CRM fasse ich gerne
in diesem Jahr in die „Korbsche“ e³ Formel:
Einfach, emotional, effektiv – das ist meine Erwartungshaltung an ein CRM Szenario, gelebt
mit Managementaufmerksamkeit, als unternehmerisches Handlungssystem und in den technischen Softwarelösungen.
Einfach soll es zu bedienen und zu nutzen sein
(ob stationär oder mobil).
Emotional soll es mich als Anwender dazu bewegen, es mit Freude zu nutzen, spielerisch und
begeistert meine Daten zu pflegen, "Aha"-Effekte
bspw. mit dem mobilen Gerät beim Kunden zu
erzeugen und dazu motivieren, über lange Zeit
die Datenqualität hoch zu halten.
Effektiv soll es mich unterstützen mit CRM erfolgreicher zu sein, als ohne. Arbeiten sollen
prozessoptimiert und simpel zu erledigen sein.
Jede Aufgabe im Tagesablauf in den unterschiedlichsten Rollen als Anwender muss mit CRM erfolgreicher ablaufen.
10.1.1 Zwei Ansätze für die
„Kundenvision 2020“
Die Kundenvision 2020
In der Diskussion entstand in verschiedenen Gesprächskreisen und Brainstorming Sessions die
„Kundenvision 2020“. Wie verhält sich der Kunden in Zukunft? Was möchte er vom Dienstleister
und Lieferanten? Was erwartet er von Produkten
und Lösungen? Im Kern geht es darum, wo das
Kundenbeziehungsmanagement am Ende dieses
Jahrzehnts steht und wie der Wandel begleitet
werden kann.
Der Kunde schlüpft in eine aktive Rolle im Netzwerk, er verbindet sich – Unternehmen müssen
dafür die Voraussetzungen schaffen. Das kann
exzellenter Service oder eine besondere Dienstleistung sein, ein ausgesuchtes Produkt oder einfach nur umfassende Transparenz.
Real CRM, Social & Co. CRM, CRM 2020
Mit Real CRM möchte ich die tatsächliche Leistungsfähigkeit von Mensch und Maschine verstanden wissen und was davon REAL vom Anwender genutzt wird.
Gibt es mittlerweile schon leistungsfähige Lösungen, mit Speicherstiften Geschriebenes in
die CRM Systeme zu überführen, so hinkt die
Dateneingabe per Sprache noch hinterher.
Erst langsam sind Spracheingabesysteme in der
Lage, zu vertretbaren Kosten vom Eingabegerät
Mobiltelefon oder Mikrofon im Computer/Tablet
die Sprachinformationen nach der Textverwandlung fehlerfrei in das System zu transferieren.
Bei Rechtsanwälten längst gang und gäbe sind
diese Lösungen im Lagerbereich bei der Kommissionierung eher zu Hause, als in Vertrieb
und Service.
Aber auch hier gibt es schon spezielle Firmenlösungen, um Sprache unkompliziert in das CRM
System zu übertragen. Ebenso gelangen nun mit
Hilfe von Mindmaps alle wesentlichen Informationen für das Key Accounting in strukturierter
Form auf Knopfdruck ins CRM System.
Social CRM und Social Media Funktionen kommen immer stärker. Hier liegt mein Fokus auf
dem Beobachten der Lösungen, die nur „zuhören“ und „beobachten“ bzw. denjenigen, die aktiv
dabei helfen, vom „Monitoren“ zum „Monetarisieren“ zu gelangen (Microstrategy).
Praxisbeiträge | 61
Zahlreiche On Demand Produkte helfen bei Beobachtung und Analyse und unter stützen den
Marketier und Vertriebler, den potentiellen Kunden oder existierenden Kunden dort zu erreichen, wo er gerade erreicht werden kann - mit
dem Medium seiner Wahl (Beispiel: Am Flughafen
auf dem Mobiltelefon oder dem Tablet – kaufe
jetzt noch Deine Lieblingszeitschrift im Shop
rechts von Dir 15 Meter entfernt. Oder: Denk an
das Geburtstagsgeschenk für Deine Frau – ihr
Lieblingsparfüm gibt’s im Travel Shop x heute
besonders günstig.)
Vision? Weit gefehlt – kann heute technisch alles
realisiert werden….
Die Endgeräte werden zu den „beweglichen Kunden Touchpoints“ zu Kommunikation und Interaktion. Die Sozialen Netze interagieren hier mit
den Nutzern und den möglichen Anbietern.
Verhaltensmuster, Bewegungs- und Einkaufsprofile lassen sich heute wie die gute alte „Rasterfahndung“ oder im Krimi als Profiling zielgenau
einsetzen um das ‚Informationswirtschaftliche
Optimum‘ mit Leben zu füllen.
Das ‚Informationswirtschaftliches Optimum‘ lässt
sich in Anlehnung an Prof. Dr. Erwin Grochla und
dessen ‚Materialwirtschaftlichem Optimum‘ wie
folgt ableiten: Die richtige (gewünschte) Information auf dem richtigen Medium in der richtigen
Qualität, Bandbreite, am richtigen Ort zur richtigen Zeit zu fairen Preisen zu Verfügung zu stellen.
CRM 2020
Der Konsument und Verbraucher wird im Jahr
2020 ganz anders agieren als der Klassiker
1990. Zieht man alte Lehrbücher aus den 80‘ern
heran - etwa zum betriebswirtschaftlichen Handel - dann lagen die Langzeitprognosen oft arg
weit weg von dem was geschah.
Der Kunde 2020 wird bewusster, kritischer und
transparenter interagieren.
Und das ganze vernetzt mit Menschen deren
Meinung er schätzt und die er beratend in Millisekunden in den Entscheidungsprozess mobil
mit einbindet.
Das CRM muss sich darauf durch partnerschaftliche Interaktion vorbereiten. Nur noch die machen Geschäfte, die als Freunde und verlässliche
Berater des Kunden wahrgenommen werden.
„Social Media Angebote für Kunden“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)
62|
Praxisbeiträge
Vernetzung als Motor der Veränderung
Die Vernetzung des Kaufenden ob als Privat –
oder Geschäftskunde wird maßgeblich durch die
Kommunikationsmöglichkeiten beeinflusst. Mit
LTE Netzen und ihren Nachfolgern aus der Cloud
und On Demand wird der Beschaffungsprozess
eine Multipersonenentscheidung – das Webster
Wind Modell bekommt eine neue Dimension:
Alle Agierenden nehmen zeitgleich am Beschaffungsprozess teil, interagieren und werden in
Sekunden mit einbezogen. Ein Beschaffungsgremium, das sich in Millisekunden organisiert,
bewegt hier in anderen Dimensionen bzgl. Beschaffungen und Lösungskäufe (auch in großen
Summen). Technisch wird die Cloud etliche Prozesse rascher abbilden können.
Gemeinsam unterstützte Studienprojekte zum
Social Enterprise und CRM-Markt mit Competence Site, acquisa, CRM-expo u. Marktexperten
Die Spezialisten werden in vielen Initiativen (wie
z.B. ‚CRM für alle‘) oder gemeinsamen Studien
kontinuierlich die Veränderungen und Trends
beobachten und auch durch Interaktion eigene
Trends auslösen und mitgestalten. Der Bogen
spannt sich für die Kundenvision 2020 – ganz
der Philosophie der CRM-expo entsprechend –
von den Basics über die aktuellen Strömungen
bis hin zu den Trends von morgen.
10.1.2 Markttrends 2012 und weiter
Kombiniert man das Expertenwissen einer Messe
und Kongress mit den Analysen und Prognosen
von empirischen Marktforschern und Trendauguren entsteht ein extrem lebendiges Bild.
Basierend auf dem Wissen und den Analysen unserer eigenen Marktuntersuchungen mit i2s, Zürich, dem Expertenwissen unserer Berater und
etlicher Fachreferenten zeichnet sich für die Zukunft des CRM ein sehr spannendes und lebendiges Bild (die 2 Grafiken in diesem Beitrag sind
mit freundlicher Genehmigung aus der „CRM
Studie 2012“ von Frank Naujoks i2s research,
Zürich, entnommen).
Basierend auf den Analysen von Phil Winters und
Nils Hafner ergeben sich folgende Thesen:
1.
Das Sammeln von Kundeninformationen
wird immer mehr als ein Geben und
Nehmen verstanden.
2.
Touchpoint-Management wird auch im
BtoB-CRM immer wichtiger – entscheidend
ist die Fokussierung auf die Aufgaben
einzelner Mitarbeiter beim Kunden.
3.
Integrierte profitable Erlebnisstrategien gewinnen an Bedeutung:
4.
Zahlungen und Loyalitätsmanagement
werden mobil. Von Unternehmens- wie
von Kundenseite:
5.
Gamification und das Sammeln von
Punkten werden der Partneranreiz 2.0:
Ebenso ergeben sich aus entsprechenden Untersuchungen noch folgende bzgl. CRM zu berücksichtigende Aspekte:

alle betroffenen Abteilungen sind frühzeitig mit einbeziehen

das Top Management sollte aktiv mit
einbezogen werden

die Mitarbeiter sind umfassend zu informieren um sie „mit ins Boot zu holen“

Einbinden externer Hilfe bei der Prozessorganisation

Einsatz branchenerfahrener Berater

man sollte radikal auf Kundenorientierung und Service setzen
Meine persönliche Sicht der Dinge lässt sich
nachfolgend darstellen: CRM wird neben den
zahlreichen Chancen das Thema Interessentenund Kundengewinnung nach vorne bringen und
insbesondere auch von den Themen Rechtssicherheit, Datenhaltung und Vertrauen zwischen
den Marktparteien geprägt werden.
Praxisbeiträge | 63
„CRM-Investitionsbereiche 2012+“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)
Mobile als „must have” und “must do”
Social CRM als Zukunft?
An Mobile und Mobile CRM kommt keiner mehr
vorbei – weder Hersteller noch Nutzer. Wer das
nicht im Portfolio hat, schaut in spätestens 2
Jahren in die Röhre – ob APP fokussiert oder
browser-nutzend – mobil ist MUSS.
Mobile CRM, Social Media und Virtuelle Netzwerke, Social CRM – eine Entwicklungskette entsteht.
Der Trend in die neue, interaktive Beziehungspflege mit Menschen und Organisationen geht in
die nächste Runde.
Trustability !
Ein neues Schlagwort, welches auch der Marktexperte Phil Winters ins Gespräch gebracht hat,
ist hier „Trustability“ - Vertrauenswürdigkeit.
Das Vertrauen der Marktpartner untereinander
wird ihre Geschäfte fördern oder stören.
Cloud als Vertrauensproblem?!
Mobil geht nicht ohne Cloud. Die Cloudwahrnehmung ist aber trotz langjähriger Hoster geprägt
von Daten- und Rechtsunsicherheit und vielfältigem Misstrauen.
Und das unberechtigt – denn gerade auch „Hosting Dinosaurier“ (aber nicht nur diese) weisen
hohe Sicherheit, Schutz der personenbezogenen
Daten nach deutschem und EU Recht sowie hohe
Zuverlässigkeit auf.
Wertschöpfungsorientierung im Marketing?!
Wertschöpfende Unternehmensführung – weg
vom Marketing-Worthülsen Kreationsmanagement hin zu einer neuen prozessorientierten
Wert-schöpfungs- Denkhaltung, der auch Taten
folgen. Unser Marketing muss wieder Werte
schaffen – anfassbar, real, langlebig und nicht
nur billig oder ‚geil‘.
64|
Praxisbeiträge
CRM als Leitsystem in der Wert(schöpfungs)Landschaft?!
CRM als Leitprinzip. Ohne CRM geht gar nichts.
Das CRM System muss endlich das Leitsystem
für alle IT Systeme werden. Wenn wir ein neues
Beziehungs- und Netzwerkmarketing als Weg sehen, muss CRM hier die Maurerkelle an unserer
Baustelle werden.
Es muss uns gelingen, nicht nur ein Mitmachweb
zu erhalten, sondern Werte zu schaffen, zu erhalten, diese messbar machen und Interaktion in
Taten, Erfüllung von Wünschen umzusetzen.
Das lässt sich alles exzellent mit Prozessen und
Technologien abbilden und unterstützen, aber
bitte nicht andersherum – 70% Mensch im Mittelpunkt, 20% Prozesse und 10 % Technik – dann
sehe ich CRM weiterhin auf einem guten Weg.
Vom Monitoring zum Monetarizing?!
Weg vom reinen Monitoring – hin zum Monetarisieren. Unser gesamtunternehmerisches Handeln muss in eine neue Ebene – unsere Kontakte
als Unternehmen müssen wir nachhaltig zu
geldwerten Effekten gestalten. Netzwerkmarketing gibt da Denkhilfen, aber Tools, die uns verstehen und richtig agieren und reagieren helfen,
werden immer wichtiger.
Mensch versus Maschine?!
Der Mensch sollte wieder in den Mittelpunkt.
Mitarbeiter bleiben unser wertvollstes Gut. Wir
machen Geschäfte zwischen Menschen – nicht
Maschinen. Trotzdem wird Work Life Balance ignoriert, sabotiert und negiert. Selbstständige
und Angestellte landen in der Selbstausbeutungsfalle und werden krank.
Wir Menschen sind nicht prozessorgesteuert,
sondern ein komplexes Biosystem mit biomechanischen Grenzen. Das System Mensch ist
noch immer in vielem Maschinen überlegen – da
macht WATSON keinen Unterschied.
Der Mensch in den Mittelpunkt und dies mit
alten und neuen Werten
Menschliche Werte, kaufmännische Basisethik
und das Grundbedürfnis nach Schutz und gegenseitigem Vertrauen und Zuverlässigkeit sind
meine Trends für die weitere Zukunft.
© so47 –fotolia.com
Praxisbeiträge | 65
10.2 CRM – Chaos, Ränke und
Miese?
Autorin: Dunja Koelwel
Dunja Koelwel ist
Chefredakteurin
des „eCommerceMagazins“
(www.e-commercemagazin.de) und
freie Journalistin
Wieso sind so viele Unternehmen nach der Einführung mit ihrer CRM-Lösung unzufrieden?
Das Geheimnis (k)eines Erfolges
Kundenpflege gehörte schon immer zum guten
Ton und seit die ersten CRM-Systeme auf den
Markt kamen, glaubten viele, endlich den Allzweck-Schlüssel für zufriedene und treue Kunden gefunden zu haben. Doch allein mit der Implementierung befindet man sich noch lange
nicht auf der Habenseite, das beweisen die Zahlen der misslungenen Projekte:
Fast Dreiviertel der Unternehmen ist nach der
Einführung unzufrieden, weil die erwarteten monetären Rückflüsse (ROI) oder das Anwachsen
der Kundenzahlen ausbleiben, so eine Studie der
Marktanalysten von der Meta Group, die sich mit
dem Misserfolg von CRM-Projekten befasste. Woran liegt das? Sind die Systeme unausgereift?
Versprechen sie mehr, als sie halten können?
Unrealistische Unternehmenseinschätzung
Unternehmen muss von vorneherein klar sein,
dass „CRM keine Software ist, die Probleme löst,
sondern CRM braucht Software, um Probleme zu
lösen“, bringt Marco Mancuso, Geschäftsführer
des Systemhauses SOU das Problem auf den
Punkt. Die Einführung eines CRM-Systems stellt
besondere Anforderungen an die betriebliche
Struktur und erfordert stets innerbetriebliche
Änderungen.
Sie zwingt Unternehmen dazu, Rollen, Kompensationspläne und insbesondere organisatorische
Strukturen genau zu überdenken und zu überarbeiten. Ohne eine ehrliche Analyse der Geschäftsstrategie – beispielsweise was wollen wir
vom Kunden? - und Geschäftsstrukturen – etwa
wie erreichen wir bislang unsere Kunden? - ist
der Misserfolg vorprogrammiert.
Unzureichendes Projektmanagement
Eine weitere Krux bei der Einführung von CRMLösungen liegt darin, dass die Unternehmen die
Implementierung als ein reines IT-Projekt betrachten. Das ist es keineswegs. CRM ist Chefsache – in enger Zusammenarbeit mit der ITLeitung. Chefsache deswegen, weil CRM wie bereits erwähnt ein Überdenken der Geschäftsstrategie und Philosophie erfordert. Die IT-Leitung
ist deswegen gefordert, „weil viele Unternehmen
ihre CRM-Lösung im Vorfeld nicht genügend testen und das ausführende IT-Management oft nur
einen vagen Implementierungsfahrplan in der
Tasche hat“, moniert Wolfgang Schwetz.
Mitarbeiter ins Boot holen
„Mitnichten“, erklärt CRM-Experte Wolfgang
Schwetz von schwetz consulting.
Die Gründe für die Unzufriedenheit scheinen nur
auf den ersten Blick vielschichtig, doch auf den
zweiten offenbaren sich immer die gleichen drei
Schwachstellen: Unrealistische Unternehmenseinschätzungen, unzureichendes Projektmanagement und nachlässig beachtete Mitarbeiter.
CRM betrifft aber nicht nur die Geschäftsleitung
und das IT-Management, sondern alle Mitarbeiter
und die wollen mit Bedacht und Behutsamkeit an
eine neue Lösung herangeführt werden. Das
fängt ganz konkret damit an, dass alle Mitarbeiter vom Sinn und Zweck des neuen Systems
überzeugt sein müssen. Nicht nur ein bisschen,
sondern hundert Prozent. Denn wenn nur einer
glaubt, dass der alte Weg der bessere war, kann
ein Projekt in die Schieflage geraten. Zu hoch
gegriffen? Beileibe nicht!
66|
Praxisbeiträge
Wenn beispielsweise jemand aus der Vertriebsabwicklung neben den Datenbanken des neuen
Systems auch seine alten Papierarchive weiter
mit Kundendaten füllt, dann ist Chaos vorprogrammiert und wer ist schuld? Natürlich das
neue System, das nicht so funktioniert wie es
soll…Sind die Mitarbeiter überzeugt, müssen sie
entsprechend geschult werden. Nur wenn Mitarbeiter im Umgang mit der Lösung und mit den
der Lösung zugrunde liegenden Prozessen ausführlich vertraut sind, können sich
Verbesserungen
einstellen.
Im Grunde sind diese drei
Punkte ziemlich unspektakulär, doch weil viele
Unternehmen die Einführung einer CRMLösung nach wie vor als
IT-Projekt verstehen und
nicht als eine iterative
und kontinuierliche
Transformation von
Menschen, Prozessen
und Technologien,
©Beboy – fotolia.co
kommt es zu Misserfolgen und Unzufriedenheiten. Wer also bei der
Einführung einer CRM-Lösung nicht Gefahr laufen will, eine Fehlinvestition getätigt zu haben,
sollte diese paar „Dont’s“ und „Do’s“ im Hinterkopf behalten.
Klare Ziele und realistische Erwartungen, was eine CRM-Lösung leisten kann, sind ein absolutes
„Do“. Denn dass der Erfolg vom kundenorientierten Management nicht kurzfristig zu messen ist
oder sich nicht allein auf den ROI reduzieren
lässt, sollte von vorneherein klar sein. Die Geschäftsleitung sollte sich deswegen ganz konkret
überlegen, was sie sich in den nächsten sechs
Monaten, im nächsten Jahr und in einer halben
Dekade von ihrem System erwartet. „Return on
Information könnte ein Beurteilungskriterium
sein“, erklärt dazu Mancuso.
„Der lässt sich etwa an einem klareren Kundenbild, einer höheren Datenqualität und Verfügbarkeit messen.“ Hat sich ein Unternehmen für
eine Lösung entschieden, sollten stets diverse
Testläufe folgen – „DAU“, der dümmste anzu-
wendende User, sollte stets dabei sein. Alle Mitarbeiter sollten sich dabei mit dem Begriff des
CRM fundiert auseinander gesetzt haben.
Sie sollten nachvollziehen können, wie CRM die
Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten
und Geschäftspartnern fördern und neue Wertschöpfungsketten schließen helfen kann. Im Idealfall wird der Kunde so nämlich mit den Mitarbeitern des Unternehmens und diese wiederum
mit den entsprechenden Geschäftspartnern vernetzt. Das beschleunigt die Transaktionen und die Beziehungen werden
entanonymisiert.
Jedes Unternehmen sollte für Schulungen der Mitarbeiter genügend Zeit und
Budget einplanen. Außerdem sollte man
die Schulungen auf die individuellen
Anwendergruppen abstimmen, Generalschulungen führen selten zum Erfolg. Bewährt haben sich eher mehrere
kleine Schulungseinheiten, da die Anwender zwischenzeitlich das neu Gelernte in der Praxis anwenden können.
Auch sollten die Schulungen optimaler
weise direkt am Arbeitsplatz stattfinden und jeder Anwender sollte zum Schluss ganz persönliche Unterlagen in der Hand haben, die auf die
jeweiligen Aufgabenbereiche zugeschnitten sind.
Und last but not least gilt es natürlich auch, die
passende Lösung auszuwählen.
Ein kleines Trostpflaster der Meta-GroupAnalysten deswegen für alle, deren Budget
knapp bemessen ist: Umfragen bei CRMAnwendern haben mittlerweile erwiesen, dass
Unternehmen mit preisgünstigen, funktional weniger komplexen Systemen zufriedener waren
als mit teuren und umfassenden Systemen. Je
höher der Preis, desto höher auch die Erwartungshaltung, und diese sollte, wie bereits erwähnt, möglichst realistisch bleiben.
Praxisbeiträge | 67
3-Ebenen-Modell20
10.3 Spiegelbild zum CRM:
Supplier Relationship
Management
Autor: Armin Pulic
Armin Pulic ist freier
Fachautor und u.a. unabhängiger Experte für
Einkauf & Supply Chain
Management
(www.arminpulic.eu)
Supplier Relationship Management (SRM;
deutsch: „Lieferantenbeziehungsmanagement“)
ist das Spiegelbild zum Customer Relationship
Management (CRM). Während CRM die Absatzseite mit den Kundenbeziehungen im Fokus hat,
wird beim SRM die Beschaffungsseite mit den
Lieferanten betrachtet. Es geht dabei also um
den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen. Der Grundgedanke ist dabei keine neue
Entwicklung, durch die heutige IT-Unterstützung
lässt sich dieses Beziehungsmanagement jedoch
sehr systematisch realisieren.
Bei aller Strategie und Technik darf jedoch nicht
vergessen werden, dass Beziehungen, egal ob
privat oder geschäftlich mit Kunden und Lieferanten, auf Vertrauen basieren.
SRM ergänzt dabei das ganzheitliche Supply
Chain Management (SCM; deutsch: Lieferkettenmanagement) um die Perspektive der Beziehungen zu den Lieferanten.
Nach H. Pechek (2007) ist SRM „die kontinuierliche Weiterentwicklung strategischen Lieferantenmanagements und gelebter Wertschöpfungspartnerschaft mit Schlüssellieferanten.“ Auf der
Basis von SRM können Beschaffungsprozesse
optimiert werden, was in der Regel eine Reduzierung der Beschaffungskosten und -risiken mit
sich bringt.
SRM kann u. a. durch ein Modell nach W. Buchholz und W. Appelfeller, das aus drei Ebenen besteht, dargestellt werden:
1. Ebene „Gesamtstrategie für die Beschaffung“
Hier wird eine Gesamtstrategie für die Beschaffung – also über alle Unternehmensbereiche und
Standorte hinweg entwickelt, die die Unternehmensziele unterstützt.
2. Ebene „Strategischer Beschaffungsprozess“
Hier wird für die jeweilige Materialgruppe, auf
Grundlage der festgelegten Gesamtstrategie, der
strategische Beschaffungsprozess entwickelt und
festgelegt (z. B. Single Sourcing Strategie, Justin-time Beschaffung).
3. Ebene „Operativer Beschaffungsprozess“
Auf dieser Ebene werden die strategischen Beschaffungsprozesse in der Praxis tatsächlich
durchgeführt, um für das Unternehme z.B. die
Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Also
von der Bedarfsermittlung, über die Bestellung
bis hin zur Abwicklung. Dabei kommen etwa EProcurement-Systeme, Desktop Purchasing
Systeme (DPS), etc. zum Einsatz.
Fazit: Man erkennt, dass SRM – genauso wie
CRM – kein reines Softwarethema ist und nicht
zum Selbstzweck eingesetzt werden soll. Es
muss mit Leben erfüllt werden, wenn es erfolgreich sein soll. Eine SRM-Software kann dabei lediglich als Werkzeug sehr hilfreich unterstützen,
die Ideen und Strategien müssen von den Unternehmen und den dort agierenden Menschen aber
selbst entwickelt werden.
SRM bietet damit auch dem Mittelstand die
Chance, seine Geschäftsprozesse auf der Beschaffungsseite zu optimieren und Kosten zu
reduzieren – „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Das
erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch auf dem Absatzmarkt und mit CRMUnterstützung kann dieser Vorteil systematisch
genutzt werden.
20
nach Buchholz/Appelfeller (2010)
68|
Fazit
11 Fazit
Viele Firmen haben mittlerweile erkannt, dass
CRM-Software ein wertvolles Tool für die Neuakquise, die Kundenbindung und die Steuerung
von Marketing-Kampagnen ist.
Neuerdings drängen, wie in einigen Kapiteln des
Leitfadens ausgeführt, bereits schon wieder neue
Technologien in den CRM-Markt, die eine zweite
(bzw. dritte) Generation an CRM-Systemen und
somit –Funktionalitäten einläuten.
Somit gesellen sich nun zu den Firmen, die ein
CRM-System einführen wollen, auch diejenigen,
die bereits ein CRM-System besitzen und dieses
durch neue Funktionalitäten erweitern wollen.
Aber eines ist allen gemein - Fehler sowohl bei
der Einführung als auch bei der Erweiterung
können die Erwartungen an die Systeme teilweise
oder auch gänzlich zunichte machen.
.
©nmedia-fotolia.com
Dieser Leitfaden soll Sie für entsprechend wichtige Themen sensibilisieren bzw. Ihnen dabei
helfen, typische Stolperfallen bei der Einführung
möglichst zu vermeiden.
Absehbare Fehler treten beispielsweise auf,
wenn CRM-Systeme etwa nur halbherzig eingeführt werden: So wird dann nicht auf eine möglichst optimale Einbindung des CRM-Systems in
die Gesamtorganisation mit durchgängiger Anpassung von Geschäftsprozessen und Koordination der jeweiligen Firmenbereiche geachtet.
Manchmal mangelt es auch schon im Vorfeld des
Projekts an der Analyse vorhandener Daten bzw.
Prozess-Strukturen.
Teilweise gibt es Fehler bei der Festlegung von
Projektrahmen und Anforderungskonzept, unklare beziehungsweise widersprüchliche Projektziele oder die Mitarbeiter sind demotiviert - etwa
weil sie Nachteile für ihren Arbeitsplatz befürchten oder ungenügend geschult wurden.
| 69
12 Anhang
12.1 Ansprechpartner
Wir hoffen, dass Ihnen dieser Leitfaden als wertvolle erste Hilfestellung bei der Planung und Durchführung
Ihres CRM-Projekts dient. Das Thema Kundenbeziehungsmanagement wird im Netzwerk Elektronischer
Geschäftsverkehr vom Kompetenzzentrum KEGOM betreut. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:
Kontakt
Dorothea Riedel
KEGOM - Kompetenzzentrum
Elektronischer Geschäftsverkehr
Ober- und Mittelfranken, Nürnberg
Telefon: 09 11 / 24 29 54 80
Mail: [email protected]
www.kegom.de
12.2 Projektbeteiligte / Medienpartner
Bei der Erstellung dieses Leitfadens wurde großer Wert auf praxisrelevante und zugleich verständliche Informationen und Hinweise gelegt. Hierfür wurden u.a. auch Erfahrungen aus im Netzwerk Elektronischer
Geschäftsverkehr durchgeführten CRM-Projekten herangezogen, die u.a. zusammen mit den nachfolgend
genannten Dienstleistern (in alphabetischer Reihenfolge) durchgeführt wurden:
ADITO Software GmbH,
Geisenhausen
www.adito.de
CAS Software AG,
Karlsruhe
www.cas.de
70 |
curexus GmbH,
Nürnberg
www.curexus.de
julitec GmbH,
Fürth
www.julitec.de
Die Öffentlichkeitsarbeit des Themenbereichs „CRM bzw. Kundenbeziehungen & Marketing“ des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) wird seit Jahren durch den WIN-Verlag als dessen Medienpartner aktiv unterstützt.
Es besteht zudem eine langjährige Fachkooperation als Kompetenzpartner mit der ‚Leitmesse für Kundenbeziehungsmanagement CRM-expo Messe + Kongress’, die jeweils einmal jährlich stattfindet.
www.win-verlag.de
WIN-Verlag GmbH & Co.KG,
Vaterstetten
asfc atelier scherer fair
consulting gmbh, Fürth
www.e-commercemagazin.de
www.digital-businessmagazin.de
www.crm-expo.de
www.start-messe.de
| 71
13 Weiterführende Informationen
Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Internetadressen und Fachliteratur zum Einstieg bzw. zur Vertiefung zu CRM, Kundenbeziehungen und Marketing sowie thematisch angrenzender Bereiche (jeweils in alphabetischer Reihenfolge), wobei alle Materialien aus dem Netzwerk Elektronischer Netzwerk kostenfrei
herunterzuladen und/oder als Printpublikation erhältlich sind.
13.1 Internet
13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner

www.bieg-hessen.de/leitfaeden.html
Zusammenstellung diverser Leitfäden d es NEG-Kompetenzzentrums BIEG Hessen, das sich
thematisch v.a. auf Online-Marketing spezialisiert hat

www.e-business.iao.fraunhofer.de/publikationen/marketing/beschreibungen/rim.jsp
NEG-Publikation „Regionales Internet-Marketing“ mit Marketinginstrumenten zur Regionalisierung
sowie Infos zur Umsetzung ganzheitlicher Marketingmaßnahmen

www.ecc-handel.de/management_von_kundenbeziehungen.php
Themenspezifische Informationen des NEG-Branchenkompetenzzentrums „E-Commerce-Center
Handel“ zum Thema CRM, unter
http://www.ecc-handel.de/themenfelder.php Angebote zu Themenbereichen „Online-Marketing“,
„Web 2.0 und Social Commerce“, u.ä.

www.klick-net.de/service/online-ratgeber
NEG-Online-Ratgeber u.a. zu den Themen „Regionales Internet-Marketing“, „Auswahl von Newsletter-Systemen“, „Newsletterversand“ und „E-Mail-Management“

www.kmu-sicherheit.de
NEG-Portal zum Themenbereich „Sichere Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ mit diversen
Leitfäden, u.a. auch zu den Themen Datensicherheit, Web 2.0, Mobile Business

www.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm
„Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ des BWMi-geförderten Projekts PROZEUS

http://prozeus.de/prozeus/praxis/einsatz/crm
Übersicht mit 13 CRM-Pilotprojekten, die im Rahmen des Projekts PROZEUS durchgeführt wurden

www.r-e-c-o.de/download/broschuere_crm_reco.pdf
NEG-Leitfaden: „CRM-Systeme auf Basis freier Software – eine Auswahl“

www.r-e-c-o.de/umfrage-crm.html
Online-Check mit Feedback zum jeweiligen CRM-Stand des teilnehmenden KMU
72 |
13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen

www.acquisa-crm-expo.de
Online-Messe diverser CRM-Lösungsanbieter, Best Practices, Trends, mit Registrierung kostenfrei

www.competence-site.de/crm-systeme
Kompetenznetzwerk der NetSkill AG, Köln; beim Thema CRM u.a. Vorstellung diverser CRMAnbieter, kostenfrei

www.crm-expert-site.de
Online-Wissensportal mit Expertendienst des Schimmel Media Verlags, Würzburg; überwiegend
kostenpflichtig

www.crmforum.de
Online-Plattform des CRM-Experten Wolfgang Schwetz mit Erfahrungsaustausch von CRMAnwendern, kostenfrei

hafneroncrm.blogspot.de
Fachblog des CRM-Experten Prof. Dr. Nils Hafner zu diversen CRM-Themen, kostenfrei
13.2 Fachliteratur
13.2.1 Fachbücher

Bock, A.H., (2012) Kundenservice im Social Web, Köln: O'Reilly Verlag

Bruhn, M., (2012) Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), (4. Auflage) Kindle Edition, München: C. H. Beck

Bruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.) (2010) Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und
Instrumente für ein erfolgreiches CRM, (7.Auflage) Wiesbaden: Gabler.

Geffroy, E.K., (2011) Das Einzige, was stört, ist der digitale Kunde: Durch Online-Clienting zu
mehr Verkaufserfolg, München: Redline

Georgi, D., Hadwich, K. (Hrsg.) (2010) Management von Kundenbeziehungen: Perspektiven - Analysen - Strategien – Instrumente, Wiesbaden: Gabler

Heidenstecker, F., (2011) Mobile CRM - Möglichkeiten der Nutzung mobiler Technologien im Bereich des Customer Relationship Managements, München: Grin

Hofbauer, G., Schöpfel, B., (2010) Professionelles Kundenmanagement: Ganzheitliches CRM und
seine Rahmenbedingungen, Erlangen: Publicis Corporate Publishing

Homburg, C., (2012) Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden – Erfahrungen, (8.Auflage),
Wiesbaden: Springer Gabler Verlag

Link, J., Seidl, F. (Hrsg.) (2009) Kundenabwanderung Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung. Mit erfolgreichen Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen, Wiesbaden: Gabler
| 73

Margraf, S. , (2011) Strategisches Multi Channel Management & Social Media im CRM: Entwicklung
einer ganzheitlichen Multi Channel Management-Strategie inklusive Social Media, München: Akademische Verlagsgemeinschaft

Micke, K., (2009) Der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente zur Verbesserung des CRM
(Customer Relationship Managements): Am Beispiel von vier verschiedenen Branchen (Handel, Industrie, Medien, Dienstleistung), München: Grin
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Sevenich, K., (2011) Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien in Unternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag
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Töpfer, A., (2008) Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, (3.Auflage) Berlin: Springer
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Tomaschek, N., (2010) Einführung eines Open Source-CRM-ERP-System: in einem mittelständischen Unternehmen, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller
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Winkelmann, P., (2012) Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung: Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM), (5.Auflage) München: Franz Vahlen Verlag
13.2.2 Fachzeitschriften
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„acquisa“ der Haufe Mediengruppe, Würzburg
Fachmagazin für Marketing und Vertrieb
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„eCommerce Magazin“ und „digitalbusiness“-Magazin des WIN-Verlags, Vaterstetten,
Fachzeitschriften für Entscheider, die regelmäßig CRM-Fragestellungen aufgreifen
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14 Ihre Anmerkungen