Forschungsbericht - VDI Technologiezentrum GmbH

VDI-Technologiezentrum
Forschungsbericht
Fachlichmethodische
Kompetenz
Grundschritte
Ergebnisse/Ziele
VORPHASE
Marktbeobachtung,
Projektanstoß
ANALYSE
PLANUNG
ENTWICKLUNG
PRÄSENTATION/
AKQUISITION
Prozessphase
ANALYSE
PLANUNG
ENTWICKLUNG
DURCHFÜHRUNG
PRÄSENTATION/
ÜBERGABE
Gefördert vom
Kommunikation, Kooperation und Koordination
Kunde und Dienstleister
Potenzialphase
IngenieurDienstleistungen
Forderungen/
Marktchancen
Vorgehenskonzept
zur Zielerreichung
Allgemeines
Leistungsangebot
Konkretes
Leistungsangebot/
Auftrag
Soll-Ist-Vergleich
Vorgehenskonzept
Speziell
zugeschnittenes
Leistungskonzept
Leistungsergebnis
Projekt- und
Abschlussdokumentation
Management
Kompetenz
Kommunikative
Kompetenz
Persönliche
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Ingenieur-Dienstleistungen
Forschungsbericht
Christoph Glauner
und
Sabine Korte
Herausgeber:
Zukünftige Technologien Consulting
des VDI-Technologiezentrums
Graf-Recke-Str. 84
40239 Düsseldorf
gefördert vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung
Dieser Forschungsbericht entstand im Rahmen des Vorhabens „Ingenieurmäßige
Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung”
(Förderkennzeichen 01HG0036) der Abteilung Zukünftige Technologien Consulting
des VDI-Technologiezentrums. Dieses Vorhaben wurde vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF), Referat 227, gefördert.
Projektleitung:
Dr. Dr. Axel Zweck
Durchführung:
Dr. Sabine Korte
Christoph Glauner
Dr. Dorothea Glasmacher
Mitarbeit:
Dieter Moll
(VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb)
Harald Grundner, Josefa Wolf
(VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung)
Wolfgang Berger, Dr. Jörn Herold, Uwe Wehrspohn, Prof. Dr. Klaus
Brankamp
(Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH)
Dr. Tilmann Gühring, Uwe Nordbruch, Thomas Rudolph, Dr. Günter
W. Diekhöner
(DD Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH)
Ulrich Friemann, Prof. Jochen Platz
(GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungs-Management
mbH)
Dr. Marc Pauwels, Prof. Hermann Krehl
(Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik)
Klaus Schulze, Alexander Vellen
(Munters GmbH)
Volker Wanduch
(VDI Technik und Wissenschaft)
Dank gilt einer Vielzahl von Experten, insbesondere den Mitgliedern des ehrenamtlichen Projektbeirates, die wertvolle Beiträge und Anregungen geliefert haben.
Zukünftige Technologien Nr. 47
Düsseldorf, im September 2003
ISSN 1436-5928
Für den Inhalt zeichnen die Autoren verantwortlich. Die geäußerten Auffassungen
stimmen nicht unbedingt mit der Meinung des Bundesministeriums für Bildung und
Forschung überein.
Außerhalb der mit dem Auftraggeber vertraglich vereinbarten Nutzungsrechte sind alle
Rechte vorbehalten, auch die des auszugsweisen Nachdruckes, der auszugsweisen oder
vollständigen photomechanischen Wiedergabe (Photokopie, Mikrokopie) und das der
Übersetzung.
Zukünftige Technologien Consulting (ZTC)
des VDI-Technologiezentrums
Graf-Recke-Straße 84
40239 Düsseldorf
Das VDI-Technologiezentrum ist als Einrichtung des
Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) im Auftrag und mit Unterstützung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) tätig.
Vorwort
Die Wachstumsdynamik der Wirtschaft wird immer stärker vom Dienstleistungssektor
bestimmt. Durch den fortschreitenden Wandel der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft gewinnt das Thema Dienstleistungen auch für die bisher stark produktorientierten
Ingenieure zunehmend an Bedeutung. Ein immer größer werdender Teil an Ingenieuren
arbeitet heutzutage in Deutschland nicht mehr in den klassischen Industriebranchen
sondern im Dienstleistungsbereich. Aber auch innerhalb des Produzierenden Gewerbes
gewinnt die Dienstleistungsorientierung immer mehr an Bedeutung, da der Erfolg von
Unternehmen zunehmend von deren Fähigkeit zur Vermarktung eines Verbundes aus
Industrieprodukten und Dienstleistungen bestimmt wird.
Diese Entwicklung erfordert ein Umdenken sowohl bei den Verantwortlichen in jedem
Unternehmen als auch bei jedem Ingenieur selbst. Die Dienstleistungsorientierung hat
die Anforderungen an Ingenieure deutlich gewandelt: Technische Kenntnisse allein reichen nur noch selten. Sie müssen in zunehmendem Maße durch Soft Skills, z. B. kommunikative Fähigkeiten und managementorientierte Kompetenzen, ergänzt werden. Im
technikdominierten Umfeld ist aber auch die systematische Dienstleistungsorientierung
des gesamten Unternehmens eine unerlässliche Voraussetzung für den Erfolg am Markt.
Die Dienstleistungsorientierung in den Unternehmen vollzog sich aber in der Bundesrepublik Deutschland bisher ungeplant und lief auch den Entwicklungen auf dem Weltmarkt hinterher. Eindeutiges Indiz dafür ist, dass Deutschland zwar immer noch Exportweltmeister bei technischen Produkten des Maschinenbaus ist, aber bei technischen
Dienstleistungen ein immenses Bilanzdefizit aufweist. Da der Anteil der Dienstleistung
am Welthandel stetig zunimmt, ist damit für Deutschland die Gefahr verbunden, seine
traditionelle Rolle als Exportnation zu verlieren.
Um die Export- und Innovationsfähigkeit der deutschen Wirtschaft aufrecht zu erhalten
und um den Ingenieurstandort Deutschland zu sichern, erarbeitete Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums in Zusammenarbeit mit zwei VDIGesellschaften und fünf Ingenieurfirmen im Rahmen eines vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung geförderten Projektes verschiedene Ansatzpunkte, die Dienstleistungsorientierung bei Ingenieuren zu vertiefen. Dabei wurden IngenieurDienstleistungen klassifiziert und definiert, eine Methode zur systematischen Erbringung von Ingenieur-Dienstleistungen entwickelt sowie die persönlichen Anforderungen
an Ingenieur-Dienstleister thematisiert mit dem Ziel, Ingenieur-Dienstleistungen effektiver und kundenorientierter zu erstellen.
Das vorliegende Dokument führt in die Thematik Ingenieur-Dienstleistungen ein, stellt
die methodische Vorgehensweise innerhalb des Projektes dar und fasst die erarbeiteten
Ergebnisse zusammen. In einem weiteren Schritt werden die Aktivitäten zur Verstetigung des Prozesses und zur Verbreitung der Ergebnisse vorgestellt.
Dr. Dr. Axel Zweck
Inhaltsverzeichnis
1
1.1
1.2
1.3
1.4
ZUSAMMENFASSUNG
Ziele
Hintergrund
Vorgehensweise
Ergebnisse
1
1
1
2
3
2.1
2.2
2.3
2.4
EXECUTIVE SUMMARY
Objectives
Background
Methodology
Results
7
7
7
8
9
2
3
EINLEITUNG
3.1
Struktur der Arbeit
3.2
Ziele
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
6
INGENIEURE UND DIENSTLEISTUNGEN
Wirtschaftliche Bedeutung
Ursachen für die stärkere Bedeutung von Dienstleistungen für
Ingenieure
Neue Anforderungen an Unternehmen und Ingenieure
Berufliche Perspektiven für Ingenieure als Dienstleister
Export von Ingenieur-Dienstleistungen
13
13
14
17
17
20
23
26
29
DAS PROJEKT „ING-DL“
5.1
Organisation
5.2
Vorgehensweise
31
31
32
ERGEBNISSE
Definition
Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen
Allgemeines Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung
Anforderungsprofil an einen kundenorientierten IngenieurDienstleister
6.5
Unique Selling Points des Projektes
39
39
41
46
6.1
6.2
6.3
6.4
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
BEISPIELE FÜR DIE ANWENDUNG DER PROJEKTERGEBNISSE
Fabrikplanung im Zuge der Fabrikverlagerung
Systematische Neukonzeption einer Anlage zur Sediment- und
Schwimmstofftrennung
Einführung eines einheitlichen Projektmanagements
Funktionsoptimierung und Kostenreduzierung von Absperrklappen
Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftentfeuchtungsanlage
49
52
55
56
60
66
73
77
8
WEITERFÜHRENDE PRODUKTE
8.1
Seminarkonzept
8.2
VDI-Richtlinie
8.3
Lehrgangskonzept
85
85
88
89
9
AUSBLICK
93
10
LITERATUR- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS
95
11
ANHANG
11.1 Beteiligte Partner
11.2 Projektbeirat
11.3 Klassifikation
11.4 Expertenanforderung an den kundenorientierten IngenieurDienstleister
99
99
107
108
122
Zusammenfassung
1
ZUSAMMENFASSUNG
1.1
Ziele
1
Diese Studie ist das Ergebnis des vom Bundesministerium für Bildung
und Forschung geförderten Projektes „Ingenieur-Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“.
In Zusammenarbeit mit fünf Ingenieur-Unternehmen führte der VDI dieses Forschungsprojekt im Zeitraum vom 01.08.2000 bis zum 31.10.2003
durch.
Ziele dieses Projektes waren:
•
die Beurteilung von Chancen und Möglichkeiten für IngenieurDienstleistungen zu verbessern,
•
den Ingenieur-Standort Deutschland zu sichern,
•
die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen des
Dienstleistungsbereiches zu unterstützen und
•
die Innovations- und Exportleistung von Ingenieur-Dienstleistungen
zu steigern.
Die zentrale Frage, die sich aus dieser Zielstellung ergab, war, wie Ingenieur-Dienstleistungen mit Hilfe von Standardisierung zukunftsfähiger
und innovativer werden können und wie man deren Qualität sichern
kann.
Zukunfts- und
Innovationsfähigkeit
durch Standardisierung
Um die erarbeiteten Ergebnisse der Öffentlichkeit in möglichst breiter
Form präsentieren zu können, wurden dieser Abschlussbericht und eine
Abschlusstagung gewählt. Für die Umsetzung in den praktischen Alltag
der Unternehmen wurden zusätzlich ein Seminarkonzept und ein Lehrgangskonzept entwickelt. Letzteres soll eine Qualifizierung von Ingenieuren 1 zum Ingenieur-Dienstleister gewährleisten.
1.2
Hintergrund
Die Dienstleistungswirtschaft spielt eine immer größere Rolle für Innovation, Wachstum und Beschäftigung. Im Jahr 2002 betrug der Anteil
von Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung in Deutschland über 70
Prozent, knapp unter 70 Prozent aller Erwerbstätigen übten eine Dienstleistungstätigkeit aus.
Auch für Ingenieure wird die Tätigkeit als Dienstleister immer bedeutsamer. Dabei spielt einerseits die Beschäftigung von Ingenieuren im ei-
1
Wo in den Texten nur die männliche Form (z. B. Ingenieur) verwendet wurde, dient
dies lediglich der sprachlichen Vereinfachung und impliziert gleichermaßen die weibliche Form (Ingenieurin).
70 Prozent der
Bruttowertschöpfung in
Deutschland durch
Dienstleistungen
2
Ingenieur-Dienstleistungen
gentlichen Dienstleistungssektor eine starke Rolle; hier arbeiten mittlerweile etwa 40 Prozent aller Ingenieure des Maschinen- und Anlagenbaus.
Andererseits gewinnt auch die Dienstleistungsorientierung im Produzierenden Gewerbe eine immer stärkere Bedeutung, da der Erfolg von Unternehmen zunehmend von deren Fähigkeit zur Vermarktung eines Verbundes aus Industrieprodukten und Dienstleistungen bestimmt wird.
Lange Zeit war das Bild des Ingenieurs davon geprägt, dass er Maschinen und Produkte entwirft und produziert; dieses Bild eines Ingenieurs
mit Kittel oder Helm prägte die Zeit des Aufschwungs in der Bundesrepublik Deutschland. Dieses Bild muss sich aber an die oben beschriebene
Realität anpassen. Fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit widmen Ingenieure
nunmehr dienstleistenden Tätigkeiten wie Projektmanagement, Marketing, Vertrieb, Personalführung und Management sowie anderen vergleichbaren Arbeiten.
20 Prozent des
Gesamtumsatzes
im Maschinenbau
mit Dienstleistungen
erwirtschaftet
Die schon angesprochene Bedeutung von produktbegleitenden Dienstleistungen, die zu einem Großteil von Ingenieuren ausgeführt und angeboten werden, wird dadurch deutlich, dass im Maschinenbau im Jahr
2000 schon knapp 20 Prozent des Gesamtumsatzes mit Dienstleistungen
erwirtschaftet wurden. Dieser Anteil wird nach Ergebnissen der meisten
Studien weiter steigen, vor allem auch aufgrund dessen, dass das Dienstleistungsgeschäft sehr viel profitabler ist als das (Kern-)Produktgeschäft.
Dabei ist das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen nicht
nur für die Steigerung von Umsatz und Gewinn von immenser Bedeutung sondern vor allem auch zur Kundenbindung.
1.3
Vorgehensweise
Das Projekt wurde unter Leitung des Vereins Deutscher Ingenieure in
Zusammenarbeit mit fünf Ingenieur-Unternehmen durchgeführt.
Der Projektfortschritt wurde in regelmäßigen Abständen einem ehrenamtlich tätigen Projektbeirat vorgestellt, der die Ergebnisse aus unterschiedlichen Blickwinkeln begutachtete.
Das Projekt bestand aus sechs Phasen: Die erste Projektphase diente einer Bestandsaufnahme ingenieurmäßiger Dienstleistungen, das heißt, es
wurden Berufsbilder, Produkte, Produktionsprozesse und Dienstleistungen daraufhin untersucht, ob hier Ingenieure beschäftigt sind und ob ihre
dort verübte Tätigkeit gleichzeitig als Dienstleistung zu charakterisieren
ist. Aus dieser Bestandsaufnahme wurde eine allgemeine Definition für
Ingenieur-Dienstleistungen abgeleitet. In einem weiteren Schritt wurde
eine Klassifikation entwickelt, die die identifizierten IngenieurDienstleistungen nach der Tätigkeit (z. B. Beraten, Analysieren) systematisiert.
Zusammenfassung
3
Aufbauend auf der Bestandsaufnahme und den Ergebnissen aus der ersten Projektphase wurde ein Phasenmodell für eine IngenieurDienstleistung entwickelt, das ihren typischen Ablauf beschreibt. Hierbei
spielten auch die praktischen Beschreibungen der von den Unternehmen
angebotenen Ingenieur-Dienstleistungen eine große Rolle.
Aus den für Ingenieur-Dienstleistern relevanten Tätigkeiten, die in der
ersten Projektphase identifiziert wurden, durch Literaturrecherchen zu
Anforderungsprofilen von Ingenieuren in bestimmten Branchen sowie
aufgrund von Arbeitsplatzbeschreibungen der beteiligten Unternehmen
wurde in der dritte Projektphase ein Expertenanforderungsprofil für einen
kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister entwickelt.
In der vierten Projektphase wurden die maßgeblichen Ergebnisse des
Projektes (die Klassifizierung, das Phasenschema und das Expertenanforderungsprofil) einer praktischen Überprüfung durch die beteiligten
Unternehmen unterzogen und optimiert. In der fünften Projektphase
stand die Verwertung der Ergebnisse im Vordergrund. Die Projektergebnisse wurden in Handlungsanleitungen übertragen, um sie für die Öffentlichkeit nutzbar zu machen.
In der sechsten und letzten Projektphase standen zwei Punkte auf der
Tagesordnung. Zum einen wurde der vorliegende Abschlussbericht des
Forschungsprojektes erstellt, zum anderen wurde ein Ausblick auf mögliche weitere Forschungsarbeiten bzw. Forschungsdefizite zum Thema
Ingenieur und Dienstleistungen geschaffen.
1.4
Ergebnisse
Wie schon in der Beschreibung der Vorgehensweise deutlich geworden,
sind aus dem Projekt drei wesentliche Produkte entstanden. Um diese
herum und aus diesen heraus sind allerdings noch weiterführende Ergebnisse entwickelt worden. Ein grober Überblick hierüber wird im Folgenden gegeben.
Die Grundlage zu den weiteren Arbeiten in diesem Projekt war die Entwicklung einer Definition von Ingenieur-Dienstleistungen:
„Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige Leistungen,
die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Fähigkeiten verbunden sind, die zum Großteil auf Ingenieurleistungen bzw. -wissen basieren. […]“
Als Ergebnis der durchgeführten Recherchen und Bestandsaufnahmen
wurde eine Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen entwickelt.
Diese erarbeiteten einzelnen Klassen stellen spezifische und voneinander
unabhängige Tätigkeitsfelder eines Ingenieur-Dienstleisters dar. Alle
Dienstleistungen, die ein Ingenieur erbringt, können systematisch in die
Klassen eingeordnet werden. Je nach Komplexität können dies auch
Definition
IngenieurDienstleistungen
Klassifikation
4
Ingenieur-Dienstleistungen
mehrere Klassen sein. Beispielsweise umfasst die Klasse „Beraten“ alle
Beratungsdienstleistungen. Die Ingenieurdienstleistung „technischer
Kundendienst“ definiert sich hingegen aus einer Vielzahl von Klassen,
wie „Analysieren“, „Beraten“, „Berechnen“, usw.
Allgemeines
Phasenschema einer
Ingenieur-Dienstleistung
Anforderungsprofil
an einen
Ingenieur-Dienstleister
Baukastensystem
Bei der Analyse der unterschiedlichsten Ingenieur-Dienstleistungen wurde deutlich, dass sie sich vom jeweiligen Ablauf kaum unterscheiden.
Daher wurde ein allgemeines Phasenschema einer IngenieurDienstleistungen entwickelt, welches den Ablauf einer Dienstleistung
von der ersten Idee bis zum Abschluss der Arbeiten und der Übergabe an
den Kunden beschreibt. Dabei gliedert sich die Erstellung einer Ingenieur-Dienstleistung in zwei wesentliche Phasen, die Potenzialphase (die
vor allem bei der Ersterstellung von Dienstleistungen bedeutsam ist) und
die Prozessphase (die unter anderem die letztendliche Durchführung der
Dienstleistung beinhaltet). Diese beiden Phasen werden durch den Schritt
der „Präsentation/Akquisition“ voneinander getrennt und gliedern sich in
mehrere Grundschritte auf. Diese Grundschritte werden in der Regel hintereinander abgewickelt, eine begrenzte Parallelisierung oder auch ein
Zurückgehen auf vorangegangene Schritte kann aber sinnvoll sein.
Des Weiteren wurde ein Expertenanforderungsprofil für einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister entwickelt. In diesem Anforderungsprofil werden die Kernkompetenzen des Ingenieur-Dienstleisters – die
fachlich-methodische Kompetenz, die Management-Kompetenz, die
kommunikative Kompetenz sowie die soziale und persönliche Kompetenz – detailliert beschrieben. Ziel dieses Expertenanforderungsprofils ist
es, Qualifikationsdefizite bei Mitarbeitern zu identifizieren, Hilfestellungen bei Stellenausschreibungen und Mitarbeiterauswahl zu geben, sowie
Möglichkeiten der Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen und Ingenieur-Dienstleistern zu bieten.
Diese vier bisher genannten Ergebnisse des Projektes bieten unter anderem eine Basis für gemeinsame Begrifflichkeiten (das Fehlen einheitlicher Begriffe ist nach Einschätzung mehrerer Studien ein großes Defizit
im Dienstleistungsbereich). Die Kombination der Klassifikation, des
Phasenschemas und des Anforderungsprofils stellt ein Baukastensystem
(dreidimensionale Matrix) dar: Für die einzelnen Phasen der Dienstleistung lassen sich die konkreten Tätigkeiten und die dafür erforderlichen
Kompetenzen beschreiben. Damit leistet das System einen Beitrag zur
Transparenz einer Ingenieur-Dienstleistung und deren Vergleichbarkeit
für den Kunden. Anbietern erleichtert das System die Planung einer konkreten Dienstleistung sowie die Planung der Gesamtressourcen im Unternehmen.
Im Rahmen des Projektes wurden folgende weiterführende Produkte
(Handlungsanleitungen) entwickelt:
•
Es wurde ein VDI-Richtlinienausschuss gebildet, der die Ergebnisse
des Projektes in eine VDI-Richtlinie fließen lässt.
Zusammenfassung
•
Ein auf die Ergebnisse des Projektes und weiterführenden Arbeiten
des VDI-Richtlinienausschusses aufbauendes Lehrgangskonzept
wurde erstellt, in dem Ingenieure sich durch die erfolgreiche Teilnahme an sechs dreitägigen Lehrmodulen zum Ingenieur-Dienstleister
qualifizieren können.
•
Zusätzlich dazu wurde eine Seminarkonzept erarbeitet, das in seiner
ein- bzw. halbtägigen Form Entscheidungsträgern aus Wirtschaft,
Forschung und Politik das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters näher bringen soll und in seiner zweitägigen Form Ingenieure mit dem
Berufsbild vertraut und erste Erfahrungen vermitteln soll.
•
Die Ergebnisse dienen als Leitfaden zur Bewertung von IngenieurDienstleistungen und Ingenieur-Dienstleistern. Hiermit soll ein erster
Einstieg in die Qualitätsoptimierung und Qualitätssicherung von Ingenieur-Dienstleistungen erreicht werden.
•
Die Ergebnisse und deren praktische Umsetzung wurden auf der Abschlussveranstaltung des Projektes einem Fachpublikum vorgestellt.
Die Konferenz fand unter dem Titel „Profitieren durch IngenieurDienstleistungen“ statt.
5
Handlungsanleitungen
Executive Summary
2
EXECUTIVE SUMMARY
2.1
Objectives
7
This study is the result of the project “Engineering Services: Systematisation and Innovation Support through Standardisation” which was funded
by the Federal Ministry for Education and Research (BMBF).
The Association of Engineers executed the project in co-operation with
five engineering companies in the time frame from 01.08.2000 till
31.10.2003.
The objectives of the project are as follows:
•
To enhance the assessment of chances and opportunities of engineering services
•
To ensure the engineering location Germany
•
To support the competitiveness and innovativeness of engineers in
the service area
•
To increase the innovation and export capacity of engineering services.
These objectives lead to the fundamental question to be answered by the
project of how can engineering services with the help of standardisation
become more future-oriented and innovative and how can their quality be
ensured.
Future orientation and
innovation through
standardisation
In order to present the result of the project to a broad public, this project
documentation and a corresponding conference were organised. For the
implementation of the results into the practical day-to-day business of
companies, a seminar concept and a lecture concept were additionally
developed. The latter one should ensure the qualification of engineers to
a “Service Engineer”.
2.2
Background
The service economy plays an ever growing role for innovation, growth
and employment. In 2002 the share of services in gross value added was
about 70 percent and nearly 70 percent of all employees were executing a
service activity.
For engineers, the activities as service provider become more and more
important. On the one hand, the activities of engineers in the actual service sector are a strong factor; in this sector about 40 percent of all engineers of the mechanical and plant engineering work. On the other hand,
the service orientation in the industry gains a stronger importance, since
70 percent of gross
value added through
services
8
Ingenieur-Dienstleistungen
the success of companies is more and more determined by their capability to market a combination of industrial products and services.
For a long time, the image of engineers was that they develop machines
and products; this image of an engineer in smock or with helmet shaped
the booming years of the Federal Republic of Germany. This image has
to be adjusted to reality as described above. Engineers spend nearly half
of their work time with service activities such as project management,
marketing, sales, human resource management and other similar activities.
20 percent of the
overall turnover in mechanical engineering
earned with services
The already mentioned importance of product accompanying services,
which are offered and executed to a large extent by engineers is underlined by the fact that in the mechanical engineering in 2002 nearly 20
percent of the overall turnover was earned with services. This share will
increase according to the results of most studies, above all because the
service business is much more profitable than the (core) product business. Moreover, the supply of product accompanying services is not only
of major importance for the increase of turnover and profit but above all
for the customer retention.
2.3
Methodology
The project was executed under the leadership of Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums (Future Technologies
Division) in co-operation with VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb and VDI-Gesellschaft Projektentwicklung und Systemgestaltung as well as five engineering companies. These companies are:
•
Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH, Bremen;
•
GFM-Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungsmanagement
mbH, München;
•
Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik,
Karlsruhe;
•
Munters GmbH, Hamburg;
•
Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH, Erkrath.
The progress of the project was regularly presented to an honorary project advisory board which evaluated the results from different point of
views.
The project consists of six phases: In the first one a survey of engineering
services was accomplished that means job descriptions, production processes and services were examined whether engineers are involved in such
activities and whether their work could be characterised as service activity. Based on this survey a general definition for engineering services
was developed. In a further step a classification was established which
Executive Summary
9
systemised the identified engineering services along the fields of activity
(e.g. consulting, analysing, etc.).
Based on the survey and the results from project phase 1, a phase model
for engineering services was developed, which describes their typical
working process. Hereby, the practical description by the involved companies about their offered services played an important role.
From the activities relevant for engineering services, which were identified in the first project phase, through literature research according to
requirement profiles for engineers in particular sectors as well as from
the job description by the involved companies, an expert requirement
profile for a customer oriented service provider was developed in the
third project phase.
In the fourth project phase, the involved companies undertook a practical
verification of the main results (classification, phase model and expert
requirement profile), which were then optimised. The emphasis of the
fifth project phase was on the usage and application of the results. The
results were transferred into options for actions in order to make them
usable for the public.
The sixth and last project phase had two topics on the agenda: Firstly, the
in hand final report of the project was prepared and secondly, an outlook
on further research and research deficits to the issue about engineers and
services was considered.
2.4
Results
As ready indicated in the methodology, three main products were delivered within the project. However, based on the three products further
results were developed. A broad overview about these results is presented
in the following sections.
The foundation for further work within this project was the development
of a definition of “engineering services”:
Definition
„engineering services“
“Engineering services are self-contained, marketable performances,
which are linked to the provision and/or application of competence that
are mainly based on engineering performance and/or engineering knowledge […]”
As a result of the executed research and survey, a classification of engineering services was developed. The individual classes present specific
and independent fields of activities of an engineering services provider.
All services that are supplied by engineers can be systematically grouped
into the different classes. Depending on the complexity of the service,
more than one class might be necessary. For instance, the class “consulting” consists of all consulting services. The engineering service
Classification
10
Ingenieur-Dienstleistungen
“technical engineering service” is defined by several classes such as
“Analysing”, “Consulting”, “Calculating”, etc.
Common phase scheme
of engineering services
Requirement profil
for an engineering
service provider
Based on the analysis of engineering services it was apparent, that all of
them follow a common phase scheme. Therefore, a general phase model
of engineering services was developed which describes the service working process starting with the first idea and ending with the completion of
the work and the hand over to the customer. This comprises two basic
phases: firstly the “potential phase” (important during the first development of the service) and secondly the “process phase” (consists of the
actual execution of the service). Both phases are separated through the
step “Presentation/Aquisition” and both consist of further steps. These
steps are carried out in principle one after each other. However, a limited
parallelisation or even a step back can make sense.
In addition, an expert requirement profile for a customer oriented engineering service provider was developed. This profile describes in detail
the core competence of an engineering service provider, namely technical-methodological competence, management competence, communication competence, social competence and personal competence. The aim
of the expert requirement profile is to identify qualification deficits of the
staff members, to support job description and the selection of staff as
well as to provide an assessment of engineering services and engineering
service providers.
These four results which have been named up to now, offer among others, a basis for a uniform terminology (the absence of such uniform terms
is a huge deficit of the service sector according to several studies). The
combination of the classification, the phase model and the requirement
profile present a modular system (three-dimensional matrix). For the single phases of the services, concrete activities and the corresponding required competence can be allocated. The system contributes to the transparency of engineering services and to their comparability for customers.
The system supports suppliers of a particular engineering service to plan
a concrete service and to plan the overall resources for the company.
In the frame of the project the following further products (options for
action) were developed:
•
A board was established which transfers the results of the project into
a VDI guideline.
•
Based on the results of the projects and further work of this board, a
concept for an educational course was developed. After successful
completion of six three-days teaching modules an engineer can be
qualified as “engineering service provider”.
•
In addition, a concept for a seminar was developed. In its one day or
half day form it is addressed to decision makers from industry, research and policy in order to introduce the vocational image of an
Executive Summary
11
engineering service provider. In its two-days form it is addressed to
engineers in order to teach the vocational image including first experiences.
Options for action
•
The results could be used to assess engineering services and engineering service providers. Herewith a first step in the direction of optimising and ensuring quality of engineering services was made.
•
The results and their application were presented to a technical audience at the final conference of the project. This conference with the
title “Profit through Engineering services” was held in June 2003 in
Düsseldorf.
Einleitung
3
EINLEITUNG
Diese Publikation ist der Ergebnisbericht des vom Bundesministerium
für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojektes „IngenieurDienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch
Standardisierung“. Dieses Projekt wurde unter der Leitung von Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums (ZTC) und
unter Mitarbeit der VDI-Gesellschaft Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb und der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung sowie fünf Unternehmen, die Ingenieur-Dienstleistungen anbieten,
durchgeführt. Die Firmen im Einzelnen waren:
•
Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH, Bremen;
•
GFM-Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungsmanagement
mbH, München;
•
Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik,
Karlsruhe;
•
Munters GmbH, Hamburg;
•
Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH, Erkrath.
3.1
13
Struktur der Arbeit
Nach der deutschen und englischen Zusammenfassung des Projektes inklusive der Projektergebnisse in den Kapitel eins und zwei werden in
diesem Kapitel die Struktur dieses Forschungsberichtes und die detaillierten Ziele des Projektes vorgestellt.
Im vierten Kapitel erfolgt eine umfassende Diskussion über die Thematik
Dienstleistungen in Verbindung mit dem Beruf des Ingenieurs. Ziel dieser Diskussion ist vor allem, die Relevanz des Themas noch einmal deutlich herauszustellen und das Potenzial von Ingenieur-Dienstleistungen zu
zeigen.
Das fünfte Kapitel beschäftigt sich dann ausführlich mit der organisatorischen und methodischen Vorgehensweise innerhalb des Projektes. Letzteres erfolgt anhand der Darstellung der sechs verschiedenen Projektphasen, wodurch der zeitliche und inhaltliche Ablauf des Projektes deutlich
wird.
Im sechsten Kapitel werden dann die erarbeiteten Ergebnisse einschließlich Herleitung und Erläuterungen dargestellt. Hierbei handelt es sich um
die Definition von Ingenieur-Dienstleistungen, eine Klassifikation mit 22
Tätigkeiten von Ingenieur-Dienstleistungen, ein anwendungsneutrales
Phasenschema als standardisierter Ablauf einer Ingenieur-Dienstleistung
sowie eine Anforderungsprofil für einen Ingenieur-Dienstleister. Abgerundet wird dieser Ergebnisteil einerseits durch die Darstellung der
Projektbeteiligte
14
Ingenieur-Dienstleistungen
Besonderheiten der Projektergebnisse, der sogenannten Unique Selling
Points, andererseits durch erste Ansätze zur standardisierten Planung und
Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen und Ingenieur-Dienstleitern.
Hiernach erfolgen in Kapitel sieben die durchgeführten Projektbeschreibungen der Unternehmen. Diese, in erster Linie zur Überprüfung der
erarbeiteten Ergebnisse eingesetzten, Beschreibungen dienen hier als
Beispiele für die Umsetzung bzw. Anwendung der Projektergebnisse in
die alltägliche Arbeit von Unternehmen, die Ingenieur-Dienstleistungen
anbieten.
Im achten Kapitel werden die von dem Forschungsprojekt ausgehenden
weiteren Produkte beschrieben. Dies ist zuerst ein Seminarkonzept zur
Vermittlung der Ergebnisse an Verantwortliche in IngenieurUnternehmen, an Multiplikatoren usw. sowie an Ingenieure, Ingenieurstudenten, die im Anbieten von Ingenieur-Dienstleistungen ihre berufliche Zukunft sehen. Des Weiteren ist dies die kurze Darstellung der neuen
Richtlinie VDI 4510, die sich mit der Thematik IngenieurDienstleistungen auseinandersetzt, und dem darauf aufbauenden Lehrgang zur Qualifizierung von Ingenieuren als Ingenieur-Dienstleister.
Im letzten Kapitel werden aus der Arbeit im Projekt erste Schlussfolgerungen gezogen und vor allem auch ein Ausblick auf zukünftige Fragestellungen und Entwicklungen in der Thematik Dienstleistungen und
Ingenieure geleistet.
Nach dem Literaturverzeichnis folgen als Anhang in Kapitel 11 noch die
Kurzbeschreibungen der beteiligten Projektpartner; ebenfalls aufgelistet
sind hier die ehrenamtlichen Mitglieder des Projektbeirates. Am umfangreichsten ist die Darstellung der Klassifikation mitsamt Definition, Erläuterungen und Beispielen sowie das ausführliche Expertenanforderungsprofil für einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister.
3.2
Ziele
Das Vorhaben zielte darauf ab, die Verbindung zwischen der Berufsgruppe der Ingenieure und der Thematik Dienstleistungen zu intensivieren. Der Tertiarisierungsprozess muss von den Ingenieuren aktiv mitgestaltet werden; dies zu erreichen war unter anderem Absicht dieses Forschungsprojektes.
Dienstleistungstätigkeit
von Ingenieuren
Im Hinblick darauf sollte zunächst ein Überblick über die gesamte
Dienstleistungstätigkeit von Ingenieuren geschaffen werden. Daher beschäftigte sich das Projekt nicht nur mit einer Branche (z. B. Maschinenbau) oder nur einem Tätigkeitsfeld (z. B. technischer Kundendienst). Zur
detaillierten Analyse sollten daher beide Möglichkeiten zur Erbringung
von Ingenieur-Dienstleistungen einbezogen werden:
Einleitung
•
erstens die Erbringung von Dienstleistungen im Produzierenden Sektor (z. B. Projektmanagement, Kundenservice). Diese Dienstleistungen werden auch als industrielle Dienstleistungen, produktbegleitende Dienstleistungen u. dgl. bezeichnet, wobei auf eine detaillierte Definition bzgl. dieser Begriffe hier nicht eingegangen werden soll (vgl.
hierzu Garbe 1998) und
•
zweitens die auf Ingenieurleistungen bzw. -wissen basierende Arbeit
im eigentlichen Dienstleistungssektor (z. B. Unternehmensberater).
15
Schließlich sollte die gesamte Bandbreite der Ingenieur-Dienstleistungen
systematisiert und standardisiert werden. Trotz der großen Bandbreite
gab es hierzu Möglichkeiten, wobei man sich natürlich dennoch immer
dem Vorwurf ausgesetzt sieht, eine zu große Verallgemeinerung durchzuführen.
Hier sollte das Vorhaben aber auch nur erste allgemeine Ansätze liefern.
Eine detaillierte praktische Übertragbarkeit und konkrete Handlungsanleitungen für Ingenieur-Dienstleister in bestimmten Branchen und mit
bestimmten Aufgaben kann hierdurch nicht geleistet werden. Dies ist erst
durch eine Verstetigung des Prozesses und durch die praktischen Erfahrungen im Umgang mit den bisherigen Ergebnissen möglich.
Die Schaffung einer einheitlichen Begrifflichkeit für den Umgang mit
Ingenieur-Dienstleistungen war ein weiteres vom Projekt anvisiertes Ziel.
Ob sich die innerhalb des Projektes definierten Begriffe im Praxisalltag
durchsetzen, wird sich zeigen müssen.
Das Vorhaben zielt ferner darauf ab, die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Ingenieuren im Dienstleistungsbereich mit Hilfe einer
Standardisierung und Qualitätsoptimierung bzw. -sicherung zu unterstützen und hierdurch zur Schaffung neuer Arbeitsmärkte beizutragen. Damit
soll auch der Ingenieur-Standort Deutschland nachhaltig gesichert werden.
Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit
Um diese Ziele zu erreichen wurden für die einzelnen konkreten Arbeitsschritte Teilfragen abgeleitet:
•
Welche Ingenieur-Dienstleistungen gibt es und wie lassen sich diese
beschreiben bzw. gruppieren und definieren?
•
Wie kann der Ablauf von Ingenieur-Dienstleistungen optimal beschrieben werden? Kann ein Phasenmodell entworfen werden?
•
Welche Anforderungen lassen sich für Ingenieur-Dienstleister ableiten?
•
Welche Handlungsanleitungen sind für den Dienstleister zu nutzen,
um den Anforderungen besser gerecht zu werden?
•
Welche Potentiale und Chancen von Ingenieur-Dienstleistungen lassen sich aus den Arbeiten ableiten?
Teilfragen zu den
Arbeitsschritten
16
Ingenieur-Dienstleistungen
Erster Anstoß
Mit diesem Projekt sollte durch die erste systematische Betrachtung der
Thematik Ingenieur-Dienstleistungen ein Anstoß geleistet werden. Ziel
muss es sein, diesen Prozess im Dialog mit den Ingenieuren fortzuführen.
Ingenieure und Dienstleistungen
4
17
INGENIEURE UND DIENSTLEISTUNGEN
„Aus den Werkstoffen, die ihm der Hütteningenieur liefert, stellt der Maschineningenieur Maschinen und Geräte aller Art her. […] In all den verschiedensten Industriezweigen und technischen Betrieben werden jedoch
dem Maschineningenieur immer wieder die gleichen Aufgaben gestellt:
er soll Maschinen, Maschinenteile und Maschinenanlagen entwerfen und
entwickeln, sodann gestalten und fertigen und schließlich absetzen.“
(Cremer 1952)
„Ingenieurinnen und Ingenieure entwickeln Produkte für Menschen. Sie
erkennen Vertriebs- und Marketingchancen, sie sind kundenorientiert,
denken unternehmerisch. Sie führen Ökonomie, Ökologie und soziale
Aspekte zusammen – gestalten die Zukunft. Sie schaffen optimale Lösungen im Team und kommunizieren gern.“
(Gesamtmetall 2000)
Die beiden Zitate machen deutlich, wie stark sich das Bild eines Ingenieurs in den letzten Jahren gewandelt hat. Galt der Ingenieur früher als
eigenbrötlerisch-genialer Tüftler, so wird heute der „engagierte, dienstleistungsorientierte Technikexperte mit hohen kommunikativen Fähigkeiten und sozialen Kompetenzen“ gefordert (www.iw-koeln.de). Aber
spiegelt sich diese Forderung auch in der betrieblichen Realität wieder
oder ist der Begriff „Dienstleistungsorientierung“ im Moment einfach
nur „en vogue“?
4.1
Wandel des Berufsbildes
des Ingenieurs
Wirtschaftliche Bedeutung
Um die Relevanz des Themas Dienstleistungen für den produzierenden
Sektor bzw. vor allem für Ingenieure einzuschätzen, wollen wir im Folgenden zuerst die Erwerbstätigenstruktur der Ingenieure näher betrachten, bevor wir dann die produktbezogenen Dienstleistungen in der Industrie, die ja zu einem Großteil von Ingenieuren durchgeführt werden, näher
beleuchten.
4.1.1
Dienstleistungstätigkeiten von Ingenieuren
Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln (IW) befragte 500 Unternehmen, Forschungsinstitute, öffentliche Verwaltungen und Hochschulen
nach den Tätigkeitsbereichen von Ingenieuren. Dabei stellte sich heraus,
dass nur noch knapp 43 Prozent der Arbeitszeit aller Ingenieure auf die
klassischen Tätigkeiten der Konstruktion, Fertigung, Berechung sowie
Forschung und Entwicklung entfallen. 20 Prozent ihrer Arbeitszeit
Nur noch 43 Prozent
der Arbeitszeit entfallen auf klassische Ingenieurtätigkeiten
18
Projektmanagement,
Marketing, Service u.a.
als neue Tätigkeiten
Ingenieur-Dienstleistungen
verbringen Ingenieure mit Tätigkeiten des Projektmanagements, d.h. mit
Planung, Organisation und Durchführung von Projekten. Weitere 15 Prozent entfallen auf Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung, knappe
10 Prozent der Arbeitszeit werden mit den Tätigkeiten Personalführung
und Management, gute 5 Prozent mit der Lehrtätigkeit/Ausbildung und
7 Prozent mit sonstigen Tätigkeiten ausgefüllt. Selbst im Produzierenden
Gewerbe verbringen alle Ingenieure lediglich ein Drittel ihrer Arbeitszeit
mit den Tätigkeiten Konstruktion, Fertigung und Berechnung.
Zusammenfassend kann man festhalten, dass Ingenieure in ihrer beruflichen Praxis nur 43 Prozent ihrer Arbeitszeit den ureigenen Ingenieurtätigkeiten widmen, hingegen aber fast 50 Prozent mit dienstleistenden
Tätigkeiten verbringen (vgl. hierzu Acker 1999).
41 Prozent der
Ingenieure arbeiten
im Dienstleistungssektor
Diese Entwicklung lässt sich auch in der Erwerbstätigenstruktur nachvollziehen. In der gesamten Dienstleistungswirtschaft waren im Jahr
2002 knapp unter 70 Prozent aller Erwerbstätigen beschäftigt. Dort erwirtschaften sie einen Anteil an der Bruttowertschöpfung in Deutschland
von über 70 Prozent (vgl. www.destatis.de). Nach Berechnungen des
Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung auf Grundlage des Mikrozensus 1995 arbeiten aber auch schon 41,2 % aller Ingenieure des Maschinen- und Anlagenbaus im Dienstleistungssektor (Wolf 1999). Die in
dieser Studie untersuchten Ingenieure des Maschinen- und Anlagenbaus
stellen zwar zwangsläufig nicht die gesamte Bandbreite der Ingenieure
dar, können aber als repräsentatives Beispiel dienen.
Im Detail sind die beiden wichtigsten Sektoren, in denen diese Ingenieurgruppe beschäftigt ist, natürlich der Maschinenbau mit 14,6 Prozent
und die Elektroindustrie mit 12,3 Prozent. Aber schon auf der dritten
Stelle folgt mit 6,3 Prozent der Beschäftigten der Sektor „Öffentliche
Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung“. Weitere relevante
Dienstleistungssektoren sind der Groß- und Einzelhandel (zusammen
7 Prozent der Ingenieure), die Erbringung von Dienstleistungen für Unternehmen mit 5,8 Prozent, der Bereich Erziehung/Unterricht (4,9 Prozent), die Nachrichtenübermittlung (3,2 Prozent) und die Datenverarbeitung/Datenbanken mit 2,8 Prozent.
Da die bei dieser Untersuchung verwendeten Daten aber aus dem Mikrozensus von 1995 stammen und seitdem gerade im Bereich „Erbringung
von Dienstleistungen für Unternehmen“ und „Datenverarbeitung und
Datenbanken“ ein starker allgemeiner Beschäftigungszuwachs erfolgt ist,
kann man auch für Ingenieure von einer noch stärkeren Beschäftigung in
diesem Bereich ausgehen.
Zudem muss in diesem Zusammenhang auch auf Schwierigkeiten im
Umgang mit der amtlichen Statistik hingewiesen werden. So zählt z. B.
die Vertriebsabteilung eines Maschinenbauers normalerweise zum sekundären Sektor. Wenn diese Vertriebsabteilung nun ausgegliedert und
Ingenieure und Dienstleistungen
19
zu einer eigenen Firma wird, dann wird sie zum Dienstleistungssektor
gezählt, obwohl sich an der eigentlichen Arbeit nichts geändert hat.
Letzteres zeigt zwar wie schwierig es ist, Ingenieur-Dienstleistungen
auch in der amtlichen Statistik einwandfrei zu identifizieren, in diesem
Kapitel wurde aber dennoch deutlich, wie wichtig sowohl die Arbeit der
Ingenieure im Dienstleistungssektor als auch die Dienstleistungsorientierung von Ingenieuren im Produzierenden Sektor geworden ist.
4.1.2
Produktbezogene Dienstleistungen in der Industrie
Gerade um den letzten Punkt, die Dienstleistungsorientierung von Ingenieuren im Produzierenden Sektor näher zu analysieren, können wir auf
Untersuchungen des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
e.V., des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. 2
und der VDInachrichten in Kooperation mit der Kölner MSR Consulting
Group (VDInachrichten / MSR Consulting Group 1999) zurückgreifen.
Dabei gehen wir an dieser Stelle davon aus, dass produktbezogene
Dienstleistungen in der Industrie hauptsächlich von Ingenieuren ausgeübt
werden. Dies ist nach den Analysen im vorherigen Kapitel durchaus berechtigt.
Im Maschinenbau wurden im Jahr 2000 knapp 20 Prozent des Gesamtumsatzes mit produktbegleitenden Dienstleistungen erwirtschaftet, in der
Elektroindustrie sind dies sogar 22,5 Prozent. In beiden Industriezweigen
wird ein weiterer Anstieg dieses Umsatzanteils von produktbegleitenden
Dienstleistungen erwartet. Firmen, die als Best-Practice-Beispiele dienen,
haben schon heute einen Aftermarket/Service-Anteil von 53 Prozent und
kalkulieren für die Zeit nach 2004 sogar schon mit einem Anteil des Aftermarket/Service von 69 Prozent (vgl. den Vortrag von Herrn Thomas
Kocks von der ultrafilter international AG auf dem VDIKundendienstforum am 15. Mai 2003 [VDI 2003a]).
38 Prozent der befragten Unternehmen der Studie der VDInachrichten /
MSR Consulting halten die aktive Vermarktung von Dienstleistungen
gegenwärtig für ein zentrales Thema. Die Anzahl der Befragten, die der
aktiven Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen für die
Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens in langfristiger Perspektive (mehr als fünf Jahre) eine sehr hohe Bedeutung zumessen, liegt
sogar bei 72 Prozent. In der im Jahr 2003 veröffentlichten Studie der IMPULS Management Consulting in Zusammenarbeit mit den VDInachrichten sind sogar über 90 Prozent der befragten Unternehmer der Meinung, dass die Bedeutung des Service für Investitionsgüterhersteller steigen bzw. stark steigen wird (VDInachrichten 2003).
2
Die Studien des VDMA und des ZVEI sind in der Publikation von Stille (2003) zusammengefasst.
20 Prozent des Gesamtumsatzes mit produktbegleitenden Dienstleistungen
Bedeutung von produktbegleitenden Dienstleistungen wird in Zukunft
zunehmen
20
Kundenbindung, Umsatzsteigerung und Differenzierung vom Wettbewerb als Hauptmotiv für
produktbegleitende
Dienstleistungen
Höhere Profitabilität
des Servicegeschäftes
gegenüber dem (Kern-)
Produktgeschäft
Ingenieur-Dienstleistungen
Interessant ist auch das Hauptmotiv / die strategische Zielsetzung für das
Angebot bzw. den Ausbau von produktbegleitenden Dienstleistungen: In
der Trendstudie 2003 der Impuls Management Consulting (VDInachrichten 2003) geben 34 Prozent der befragten Unternehmer die Kundenbindung als Hauptziel an, für 30 Prozent ist die Steigerung von Umsatz und
Gewinn der entscheidende Grund und 26 Prozent wollen sich durch das
Angebot von Dienstleistungen vom Wettbewerber differenzieren.
Die an erster und dritter Stelle genannten Punkte lassen sich leicht erklären, bei der Begründung für den zweiten Stellenwert von „Umsatz und
Gewinn“ muss man sich die Profitabilität von Dienstleistungen genauer
anschauen. Nach den Ergebnissen der meisten vorliegenden Studien ist
der Service ein überdurchschnittlich profitables Geschäft für Unternehmen in der Investitionsgüterindustrie. Bei der Studie der Impuls Consulting (2003) erklärten 68 Prozent der Befragten, dass im Vergleich zum
Produktgeschäft der Service deutlich profitabler ist. Bemerkenswert ist
diesbezüglich auch die zeitliche Entwicklung. Bei der Untersuchung der
VDInachrichten / MSR Consulting (1999) gaben erst 61 Prozent der Befragten eine deutliche bzw. etwas größere Profitabilität des Servicegeschäftes gegenüber dem (Kern-)Produktgeschäft an. Hier wird also deutlich, dass die Einschätzung der hohen Bedeutung von Dienstleistungen
für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens keine „Modeerscheinung“ ist oder war, sondern dass diese Bedeutung erstens schon länger
anhält und zweitens weiter steigt.
Trotz dieser großen Bedeutung von Dienstleistungen sind aber die Potenziale noch lange nicht ausgenutzt bzw. liegen in vielen Unternehmen
sogar brach. So werden z. B. 85 Prozent der Dienstleistungsumsätze bei
Kunden des eigenen Produktgeschäftes erwirtschaftet und nur 15 Prozent
bei Kunden von Wettbewerbern bzw. branchenfremden Kunden (VDInachrichten / MSR Consulting 1999). Lediglich 45 Prozent der umgesetzten Dienstleistungen werden dem Kunden getrennt in Rechnung gestellt. Nur 31 Prozent der Unternehmen haben eine klar formulierte Service-Strategie (VDInachrichten 2003), nur jedes fünfte Unternehmen hat
zudem sein Dienstleistungsangebot durch Marketing-Artikel, Produktkataloge oder Wirtschaftlichkeitsberechnungen für den Kunden klar definiert (VDInachrichten / MSR Consulting 1999). Diese Auflistung macht
deutlich wie wichtig für die Unternehmen der Industrie eine aktive Beschäftigung mit dem Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen
ist, um ihre Wettbewerbsfähigkeit beizubehalten.
4.2
Ursachen für die stärkere Bedeutung von
Dienstleistungen für Ingenieure
Es wurde nun eindeutig dargestellt, dass Dienstleistungen für Ingenieure
eine immer größere Rolle spielen. Bleibt die Frage nach den Hintergrün-
Ingenieure und Dienstleistungen
21
den dieser Entwicklung offen. Garbe (1998) gibt hierfür zwei verschiedene Erklärungen, einerseits aus der Sicht der Anbieter und andererseits
aus der Sicht der Nachfrager.
Aus der Sicht der Anbieter stellt das Phasenmodell des Konkurrenzkampfes (siehe Abbildung 4.1) die Erklärungsgrundlage dar.
Garbe macht deutlich, dass es für Unternehmen des produzierenden Gewerbes zunehmend schwieriger wird, ihre Wettbewerbsvorteile dauerhaft
allein über die Produktmerkmale zu erlangen. In der ersten Phase seines
nach Singh dargestellten Konkurrenzkampfes ist vor allem die Technologie das entscheidende Mittel, um im Konkurrenzkampf bestehen zu können. In der zweiten Phase kommt es in Folge der technischen Pattsituation zu einem zunehmenden Kostendruck, der aufgrund der technischen
Erste Phase
Technologie
Zweite Phase
Kosten
Dritte Phase
Qualität
Vierte Phase
Dienstleistungen
Gleichwertigkeit sowie mangelnder Differenzierungsmöglichkeiten zu
einem Preiskampf führt. Als dritter Schritt wird versucht sich über Qualitätsverbesserungen vom Wettbewerber abzugrenzen. Dies führt aber aufgrund der nun auch qualitativ gleichwertigen Produkte aus z. B. osteuropäischen und asiatischen Ländern immer weniger zum Erfolg. Garbe
(1998) schließt die Beschreibung dieser Situation mit der Aussage: „Viele westeuropäischen Unternehmen behaupten sich nur noch in volumenschwachen Hochpreissegmenten oder Nischen, die sie nur durch Technologieführerschaft, verbunden mit enormen Forschungs- und Entwicklungskosten, halten können.“
Abb. 4.1: Die vier Phasen
des Konkurrenzkampfes
nach Garbe (1998)
22
Ingenieur-Dienstleistungen
Um aus dieser Situation ausbrechen zu können, versuchen immer mehr
Investitionsgüterhersteller sich über zusätzlich angebotene Dienstleistungen aus dem großen Becken der Wettbewerber hervorzuheben. Anhand
dieser zusätzlichen Dienstleistungen soll aber nicht nur ein Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerber aufgebaut werden, sondern es soll
auch die Kundenbindung erhöht werden.
Auch aus der Sicht des Nachfragers gibt es Gründe für die stetig steigende Bedeutung von Dienstleistungen. Für den Nachfrager ergeben sich aus
dem externen Bezug bisher eigenständig erbrachter Leistungen diverse
Vorteile:
Vorteile für den
externen Bezug von
Dienstleistungen
•
Flexibilisierung und Kostenreduzierung durch die Umwandlung fixer
in variable Kosten,
•
Qualitätsverbesserung aufgrund des Wettbewerbs, den Zugriff auf
externes Know-how und den Ausgleich fehlender eigener Kapazitäten sowie
•
Bündelung von Kompetenzen durch Spezialisierung und Konzentration auf das eigene Kerngeschäft.
Diese Darstellung zeigt deutlich, dass nicht nur die Dienstleistungsorientierung innerhalb des produzierenden Gewerbes für Ingenieure eine neue
Herausforderung darstellt, sondern dass aufgrund der erhöhten Nachfrage
auch Möglichkeiten bestehen, als reines Dienstleistungsunternehmen
diese Angebotslücken zu identifizieren und eigenständige IngenieurLeistungen, also Ingenieur-Dienstleistungen, dort zu positionieren.
Verlangsamung des
Outsourcings von Dienstleistungen
Die Problematik, ob Dienstleistungen intern erbracht oder extern zugekauft werden, wurde in Studien des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.) und des ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie e.V.) untersucht, die Stille (2003) in seinem
Aufsatz zusammenfasst. Danach haben in 1997 (bezogen auf die letzten
fünf Jahre) 29 Prozent der befragten Unternehmen des Maschinenbaus
eine Ausgliederung produktbegleitender Dienstleistungen vollzogen und
22 Prozent beabsichtigten eine Ausgliederung in den nächsten fünf Jahren. In der Elektroindustrie sind für die gleichen Zeiträume die Zahlen
mit 32 Prozent vollzogenen und 34 Prozent beabsichtigten Ausgliederungen etwas höher. In 2000 haben sich aber für beide Branchen die Zahlen
teils deutlich verringert. Hier beabsichtigen nur noch 15 Prozent der Maschinenbauer und 14 Prozent der Unternehmen der Elektroindustrie in
den nächsten Jahren eine Ausgliederung produktbegleitender Dienstleistungen. Auch bei den vollzogenen Ausgliederungen (in Bezug auf die
letzten fünf Jahre) liegen die Zahlen mit 15 Prozent im Maschinenbau
und 31 Prozent in der Elektroindustrie unter denen des Jahres 1997.
Diese deutliche Verlangsamung gerade in Bezug auf die zukünftigen
Absichten zur Ausgliederung produktbegleitender Dienstleistungen lässt
sich nicht nur damit begründen, dass die meisten Dienstleistungen schon
Ingenieure und Dienstleistungen
23
ausgegliedert sind und die Firmen beim Outsourcing eine „obere Grenze“
erreichen. Stille (2003) erklärt die Entwicklung folgendermaßen: „Dies
korrespondiert einerseits mit der zunehmenden Schwierigkeit der Auslagerung angesichts des erforderlichen technischen Know-how. Andererseits weist die Verlangsamung des Auslagerungsprozesses auch auf den
erhöhten Stellenwert produktbegleitender Dienstleistungen in der Strategie der Unternehmen hin.“
4.3
Neue Anforderungen an Unternehmen und Ingenieure
Damit eine Dienstleistung beim Kunden auch wirklich als solche erfahren wird, muss ein gesamtes Unternehmen von dem Dienstleistungsgedanken erfüllt sein. Diese Anforderung an ein Unternehmen verlangt von
allen Beteiligten ein Umdenken.
In der bisherigen Industriekultur waren Dienstleistungen sehr stark an
„ihre“ Produkte gebunden, wurden sozusagen als Zusatz zum Produkt
verstanden. Ein „Dienstleistungsdenken“ wurde gerade vom Ingenieur
„von gestern“ nicht verlangt. Der in einer industriell-orientierten Unternehmenskultur eines produzierenden Unternehmens arbeitende Ingenieur
kam kaum mit Fragen des Marketings, mit dem Kunden und der Akquise
in Berührung (Ausnahme: Vertrieb und Wartungsbereich). Hier waren
die einzelnen Bereiche mehr oder weniger strikt voneinander getrennt.
Im Innendienst wurden die Güter und Marktleistungen produziert, der
Außendienst war für deren Verkauf und Vermarktung zuständig, und
dem Kunden blieb der Konsum und die Nutzung der Erzeugnisse vorbehalten. Das Anforderungsprofil, welchem ein Ingenieur entsprechen
musste, war dementsprechend auf seine fachliche und methodische
Kompetenz konzentriert, da er vordringlich nur Technikaufgaben zu lösen hatte. Erst mit Dauer der beruflichen Tätigkeit nahmen die Managementaufgaben eines Ingenieurs zu. Dennoch war der Ingenieur vom
Kunden, dem Abnehmer des Produktes weitestgehend getrennt.
Im technikdominierten und technologiegetriebenen Umfeld ist systematische Dienstleistungsorientierung aber eine unerlässliche Voraussetzung
für den Erfolg am Markt. Während im Investitionsgüterbereich Ingenieur-Dienstleistungen zunehmend als fester Bestandteil sowohl bei der
Generierung von Produkten als auch bei der Unterstützung der Kunden
betrachtet werden, beginnen Herstellerfirmen im Konsumgütergeschäft
bei stagnierenden oder bereits fallenden Absatzzahlen dieses Leistungssegment allmählich für sich zu entdecken. Ursache dafür ist auch ein
verschwommenes unscharfes Bild über Ingenieur-Dienstleistung im betrieblichen Alltag.
Früher: Lösung von
Technikaufgaben
Heute: Dienstleistungsorientierung als unerlässliche Voraussetzung
für den Erfolg am Markt
24
Ingenieur-Dienstleistungen
Ingenieur-Dienstleistungen sind nicht mit Service, Instandhaltung oder
Beratung gleichzusetzen. Sie stellen auch nicht nur eine Vorgehensweise
dar und sind schon gar nicht als unterstützende Aktivität wie z. B. Service-Dienstleistungen zu sehen. Aus dieser Perspektive ist es nicht sinnvoll
eine mit bestimmten Kompetenzen für die Erbringung von IngenieurDienstleistungen ausgestattete Stelle im Betrieb einzurichten. Vielmehr
geht es um eine umfassende markt-, kunden-, dienstleistungsorientierte
Denk- und Handlungsweise, unter Einschluss aller technischen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen. Diese finden ihren Niederschlag in
Konzepten, Strategien und Instrumenten, aber auch in organisatorischen
„Spielregeln“, Methoden und Maßnahmen. Mit der zunehmend erforderlichen Dienstleistungs-Ausrichtung in den Unternehmen sollte sich daher
auch das Verständnis über Ingenieur-Dienstleistungen in den Unternehmen entsprechend wandeln. Ingenieur-Dienstleistungen sind Produkte
des Unternehmens, die direkt auf den Absatzmarkt und die einzelnen
Kunden des Unternehmens wirken. Die im Unternehmen erarbeitete
Dienstleistungs-Strategie ist die Basis für die Entwicklung, Vermarktung
und das Wirksamwerden der Ingenieur-Dienstleistungen.
Abb. 4.2: Bestimmungsfaktoren des komparativen
Wettbewerbsvorteils für
Ingenieur-Dienstleistungen
im Marketing-Dreieck
(nach VDI 1994)
Bedarf/Problem
des Nachfragers
(Kunde)
ProblemlösungsKnow-how des
Ingenieur-Dienstleisters
(Anbieter)
ProblemlösungsKnow-how des
Wettbewerbs
(Konkurrent)
Der Grundgedanke für Ingenieur-Dienstleistungen lässt sich am bekannten Marketing-Dreieck (siehe Bild 4.2) veranschaulichen, das durch einen Anbieter, seine Nachfrager (Kunden) und die Wettbewerber gebildet
wird. Daneben stellen Lieferanten, Kooperationspartner, wirtschaftspolitische Rahmendaten u. dgl. Einflussgrößen auf die Erbringung und den
Erfolg von Ingenieur-Dienstleistungen dar. Erfolgreich kann ein Ingenieur-Dienstleister am Markt nur sein, wenn er in der Wahrnehmung durch
seine aktuellen und potentiellen Kunden Vorteile gegenüber seinen
Wettbewerbern besitzt. Erfolgreiches Ingenieur-DienstleistungsMarketing besteht darin, nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen, diese zu
realisieren und weiterzuentwickeln, also in „komparativen Wettbewerbsvorteilen“ zu denken und zu handeln.
Ansatzpunkte für derartige Wettbewerbsvorteile sind Markt- und Kundenorientierung. Die Ausrichtung auf den Markt ist für den IngenieurDienstleister nicht nur im Rahmen direkten Kundenkontakts erforderlich.
Ingenieure und Dienstleistungen
25
Vielmehr lassen sich Wettbewerbsvorteile nur bei genereller Markt- und
Wertorientierung erzielen, sichern und weiterentwickeln. Dazu müssen
die Unternehmenskultur, -organisation, die Spielregeln, das Management
und die Mitarbeiter bei Ingenieur-Dienstleistern darauf ausgerichtet sein,
Kundenerwartungen zu erfüllen sowie Kundenprobleme zu lösen.
Ingenieur-Dienstleistungen besitzen unabhängig davon, ob sie von einer
Einzelperson oder einem Unternehmen erbracht werden, eine externe und
eine interne Dimension (siehe Abbildung 4.3). Im Mittelpunkt der externen Dimension der Dienstleistung steht die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen zu Nachfragern/Kunden und dessen Einbindung in Entwicklung, Planung und Erbringung der Leistung.
Ingenieur-Dienstleistungs-Unternehmen
Kunde /Nachfrager
Abb. 4.3: Die Funktion des
Ingenieur-Dienstleisters als
Integrationsaufgabe (nach
VDI 1994)
Interne Dimension
Externe Dimension
Die interne Dimension umfasst die einzelnen für die Erbringung der
Dienstleistung erforderlichen Aktivitäten innerhalb des Anbieterunternehmens und die daraus erwachsende Integrationsaufgabe. Darüber hinaus beinhaltet sie die Aufgabe alle internen Aktivitäten kooperativ abzustimmen mit dem Ziel, die erarbeiteten Leistungen am Markt erfolgreich
platzieren zu können und in weiterer Folge die Herstellung von Kundenzufriedenheit durch technisch und wirtschaftlich optimale Lösungen zu
gewährleisten.
Wie ist die Position des Ingenieur-Dienstleisters im externen und internen Umfeld zu sehen?
1. Der Ingenieur-Dienstleister soll die in seinem Unternehmen entwickelten Dienstleistungs-Konzeptionen kennen, verstehen, beim Kunden/Nachfrager umsetzen und Rückkopplung vom Markt in das Unternehmen erreichen.
2. Der Ingenieur-Dienstleister soll ungeachtet seiner hierarchischen
Stellung an Planung, Durchführung und Controlling von IngenieurDienstleistungs-Konzeptionen mitwirken.
3. Zur Erfüllung aller seiner Aufgaben benötigt der IngenieurDienstleister ein vertieftes Verständnis für den Bedarf seiner Kunden
sowie den Angeboten und Möglichkeiten der Wettbewerber, insbe-
Die Position des Ingenieur-Dienstleisters im
externen und internen
Umfeld
26
Ingenieur-Dienstleistungen
sondere um Marktinformationen zu gewinnen. Er soll Entwicklungen
im Hinblick auf seine aktuellen und zukünftig möglichen Dienstleistungen auf dem sich ständig wandelnden Markt erkennen und in
Kundenvorteile umwandeln.
4. Der Ingenieur-Dienstleister stellt im hohen Maße die Nahtstelle zwischen Kunden/Markt und dem eigenen Unternehmen dar und ist sowohl das „Sprachrohr seiner Kunden“ als auch das „Sprachrohr seines Unternehmens“. Er ist somit verantwortlich für die notwendige
Koordination der verschiedenen Teilaktivitäten zur Realisierung der
Kundenwünsche sowie der Kundenzufriedenheit und damit letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens.
4.4
Stellenmarkt für
technische Fach- und
Führungskräfte als Indikator für die berufliche
Perspektive
Berufliche Perspektiven für Ingenieure als
Dienstleister
Die derzeitige Bedeutung des Dienstleistungsbereiches für Ingenieure
bzw. der Dienstleistungsorientierung von Ingenieuren im Produzierenden
Gewerbe wurde in den vorangegangenen Abschnitten schon hinreichend
dargestellt. Dennoch ist für die Einschätzung der beruflichen Perspektiven in diesen Bereichen eine weitergehende Analyse notwendig. Eine
mögliche Grundlage hierfür ist der Stellenmarkt für technische Fach- und
Führungskräfte. Eine jährliche Analyse des Stellenmarktes für Ingenieure
auf der Grundlage von 38 Zeitungen wird von der SCS Personalberatung
in Zusammenarbeit mit den VDInachrichten durchgeführt, veröffentlicht
wird diese unter anderem in der jährlichen Publikation des VDI „Chancen im Ingenieurberuf“ (VDI 2002 und VDI 2003).
Betrachtet man zuerst die angebotenen Stellen im Jahr 2002 nach Branchen differenziert (siehe Abbildung 4.4) so wird deutlich, dass die traditionellen Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Fahrzeugbau, Elektrotechnik und Elektronik sowie sonstige Industrie nur noch 53 Prozent der
Stellen anbieten.
11%
Abb. 4.4: Der Stellenmarkt
für Ingenieure im Jahr 2002
differenziert nach Branchen
(eigene Berechung nach
VDI 2003)
Maschinen- und Anlagenbau
12%
9%
Fahrzeugbau
10%
Elektrotechnik
Elektronik
6%
sonstige Industrie
sonstige Dienstleistungen
8%
6%
5%
Bund, Länder und Kommunen
Datenverarbeitung
Architektur- und Ingenieurbüros / TÜV
15%
Dienstleistungen
18%
"traditionellen" Branchen
Bildungswesen
Ingenieure und Dienstleistungen
27
Schon 47 Prozent der Ingenieurstellen wurden im Jahr 2002 im Dienstleistungssektor angeboten. Hierbei waren vor allem das Bildungswesen,
die Architektur- und Ingenieurbüros und die Datenverarbeitung dominant.
Interessant ist auch die Entwicklung des Stellenmarktes im Vergleich
zum Boomjahr 2000. Hier sind die prozentualen Ab- bzw. Zunahmen der
Stellenanzeigen differenziert nach der Branche dargestellt (siehe Abbildung 4.5). Abgesehen von einem quer durch die Branchen verlaufenden
dramatischen Abwärtstrend ist keine eindeutige Tendenz festzustellen.
Insgesamt fallen die von der Industrie veröffentlichten Stellenanzeigen
für Ingenieure um 53 Prozent, im Dienstleistungssektor um 56 Prozent.
Starke Abnahme der
Stellenanzeigen sowohl
in der Industrie als auch
im Dienstleistungssektor
Innerhalb der Sektoren zeigen sich allerdings deutliche Unterschiede. Im
Dienstleistungssektor steigen zwar die Stellenanzeigen im Bereich Bund,
Länder und Kommunen (plus 11 Prozent), dafür fallen sie im Datenverarbeitungssektor umso stärker (minus 83 Prozent). Auch innerhalb der
breiten Klasse „Sonstige Dienstleistungen“ gibt es deutliche Ausreißer
nach oben und nach unten. Der Sektor „Vereine und Verbände“ inserierte
23 Prozent mehr Stellen, der Sektor „Unternehmensberatung“ hingegen
schrieb knapp 80 Prozent weniger Stellen für Ingenieure aus.
Gesamt Dienstleistung
Gesamt Industrie
Bildungswesen
Architektur- und
Ingenieurbüros/TÜV
Datenverarbeitung
sonstige Dienstleistungen
sonstige Industrie
Elektronik
Elektrotechnik
-40
Fahrzeugbau
in Prozent
-20
Maschinen- und Anlagenbau
0
Bund, Länder und Kommunen
20
-60
-80
-100
Dieser rasante Abwärtstrend kann aber unseres Erachtens nicht nur auf
die lahmende konjunkturelle Entwicklung zurückgeführt werden. Zusätzlich dazu ist davon auszugehen, dass gerade Unternehmen ihre Stellenanzeigen nicht mehr nur auf dem traditionellen Wege in Zeitungen veröffentlichen sondern auch exklusiv in Jobbörsen im Internet bzw. auf firmeneigenen Internetseiten. Hierdurch sind unter anderem auch die eindeutig gegen den Trend verlaufenden positiven Entwicklungen in den
Sektoren Bund, Länder und Kommunen, Bildungswesen sowie Vereine
Abb. 4.5: Prozentuale Veränderung der Stellenanzeigen von 2000 nach 2002
(eigene Berechnungen nach
VDI 2002 und VDI 2003)
28
Ingenieur-Dienstleistungen
und Verbände zu erklären, da hier offene Stellen wahrscheinlich noch in
traditioneller Art in Zeitungen veröffentlicht werden.
Analyse der Einsatzbereiche von Ingenieuren
Betrachtet man die angebotenen Einsatzbereiche für Ingenieure im Jahr
2002 ergibt sich zwar immer noch ein großer Anteil der traditionellen
Ingenieurtätigkeiten (Forschung und Entwicklung mit 22 Prozent und
Produktion mit 15 Prozent) aber die Einsatzbereiche die als Dienstleistungstätigkeit (d.h. Arbeit mit eher immateriellem Ergebnis) zu zählen
sind, dominieren den Stellenmarkt im Jahr 2002 (siehe Abbildung 4.6).
Im Einzelnen ist dies natürlich der Vertrieb mit 15 Prozent, die Spezialisten für den öffentlichen Bereich (dies zeigte sich ja auch schon bei der
Branchenanalyse) aber auch Datenverarbeitung/Organisation sowie Beratungs- und Dienstleistungsspezialisten (hier trotz der großen Einbrüche in
den eigentlich dazugehörigen Sektoren, siehe oben). Dies deutet daraufhin, dass dienstleistende Ingenieure zwar in den eigentlichen Dienstleistungssektoren gerade in konjunkturellen Krisen Schwierigkeiten haben,
einen Arbeitsplatz zu finden, dass aber in den traditionellen Branchen
Ingenieur-Dienstleister weiterhin gefragt sind.
14%
Forschung und Entwicklung
15%
Vertrieb
5%
Produktion
3%
Abb. 4.6: Angebotene
Einsatzbereiche für Ingenieure im Jahr 2002 (eigene
Berechnungen nach VDI
2003)
Spezialisten im öffentlichen Bereich
3%
2%
8%
15%
DV / Organisation
2%
Beratungs- und Dienstleistungsspezialisten
1%
1%
Kundendienst / Service / Inbetriebnahme
2%
Allgemeine Verwaltung
Einkauf / Materialwirtschaft / Logistik
Marketing / Werbung
Controlling / Planung
Finanz- und Rechnungswesen
15%
22%
Sonstige
Bei der Entwicklung der angebotenen Einsatzbereiche von 2000 nach
2002 stellt sich das schon bekannte Bild ein (siehe Abbildung 4.7).
Die einzige positive Entwicklung zeigt der Einsatzbereich für Spezialisten im öffentlichen Bereich, eine nur geringe Abnahme ist bei Tätigkeiten in der allgemeinen Verwaltung zu erkennen. Die negative Entwicklung im traditionellen Einsatzbereich für Ingenieure in der Produktion
sowie in der Forschung und Entwicklung liegt im Durchschnitt aller untersuchten Bereiche. Stark negativ ist die Entwicklung im Bereich Datenverarbeitung/Organisation und Marketing/Werbung.
Ingenieure und Dienstleistungen
29
40
Gesamt
DV / Organisation
Marketing / Werbung
Kundendienst / Service /
Inbetriebnahme
Beratungs- und
Dienstleistungsspezialisten
Finanz- und Rechnungswesen
Controlling / Planung
Vertrieb
Produktion
Einkauf / Materialwirtschaft / Logistik
-60
Forschung und Entwicklung
-40
Sonstige
-20
Allgemeine Verwaltung
in Prozent
0
Spezialisten im öffentlichen Bereich
20
Abb. 4.7: Entwicklung der
angebotenen Einsatzbereiche für Ingenieure von 2000
bis 2002 in Prozent (eigene
Berechnungen nach VDI
2002 und VDI 2003)
-80
Zusammenfassend kann man anhand des Indikators Stellenanzeigen festhalten, dass zwar die Beschäftigung von Ingenieuren im produzierenden
Sektor immer noch leicht überwiegt, dass aber der Dienstleistungssektor
als Beschäftigungsmöglichkeit für Ingenieure einen fast schon genauso
großen Stellenwert einnimmt.
Dienstleistungs-Sektor
als Beschäftigungsmöglichkeit für Ingenieure
sehr bedeutend
Bei der Betrachtung der konkreten Tätigkeiten anhand der angebotenen
Einsatzbereiche bei Stellenanzeigen zeigt sich, dass hier die Dienstleistungstätigkeiten schon dominieren, machen doch die traditionellen
Einsatzgebiete (Produktion sowie Forschung und Entwicklung) nur noch
37 Prozent aus.
4.5
Export von Ingenieur-Dienstleistungen
Der Export von Ingenieur-Dienstleistungen 3 gewinnt vor der zukünftigen
massiven Ausweitung des Dienstleistungshandels (vgl. die WTOVerhandlung zum GATS [General Agreement on Trade in Services])
eine steigende Bedeutung. Dieser wachsenden Bedeutung sind sich aber
sowohl die Verantwortlichen in Politik und Verwaltung als auch in Unternehmen und Verbänden nicht vollständig bewusst. Die blanken Zahlen
lassen eher von einem groben Versäumnis sprechen. Noch 1990 lag die
Außenhandelsbilanz von Ingenieur-Dienstleistungen mit einem Saldo
von 293 Mio. € im positiven Bereich, um sich dann bei gesteigertem Gesamtvolumen auf minus 2,425 Mrd. € im Jahr 2001 zu verschlechtern
(vgl. Deutsche Bundesbank 2002). Eine Studie des RWI im Auftrag des
3
Die Bedeutung des Themas erfordert eine Erwähnung in diesem Kapitel. Aufgrund der
Vielschichtigkeit der Problematik und der noch ungesicherten Forschungsergebnisse
wird es hier allerdings nur kurz skizziert.
Hohes Außenhandelsbilanzdefizit bei Ingenieur-Dienstleistungen
30
Ingenieur-Dienstleistungen
damaligen Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie kommt
zu einem ähnlichen Ergebnis: „Der deutsche Außenhandel mit technologischen
Dienstleistungen
(Patente,
Lizenzen,
FuE,
EDVDienstleistungen, Ingenieurdienstleistungen) weist in den letzten Jahren
zunehmende Passivsalden auf. Im EU-Vergleich hat sich die deutsche
Position vor allem bei den Ingenieur-, aber auch bei den EDVDienstleistungen und den übrigen Schutzrechten verschlechtert, […].“
(Scheuer/Rabinovici 2001).
Export scheitert
nicht an der
fachlichen Kompetenz
Über die Ursachen für diese aus Sicht der deutschen Wirtschaft aber vor
allem auch im Blick auf den Arbeitsmarkt für Ingenieure verheerende
Entwicklung herrscht noch keine eindeutige Meinung vor. Sicher ist aber
nach Aussage aller Studien, dass die fachliche Kompetenz der deutschen
Ingenieure ausreichend ist. Der Export von Ingenieur-Dienstleistungen
scheitert auch nicht an der Zuverlässigkeit oder der Termintreue. Diese
sind die Markenzeichen deutscher Ingenieur-Dienstleistungen. Nach
Ernst (2003) bedarf es hingegen einer Verbesserung der Organisationsstrukturen (Industrialisierung und Tertiärisierung der Ingenieurbüros).
Zudem muss „in den Angeboten der deutschen Ingenieurdienstleister und
im Denken der deutschen Ingenieure […] die Bündelung von Produkten
und Dienstleistungen, die Orientierung an den Problemen der Kunden
viel stärker verankert werden.“ (Ernst 2003).
Das Projekt Ing-DL
5
31
DAS PROJEKT „ING-DL“
Das Projekt „Ingenieurmäßige Dienstleistungen: Systematisierung und
Innovationsförderung durch Standardisierung“ ist ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertes Forschungsprojekt. Die
Abwicklung erfolgte über das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. – Projektträger des BMBF; Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen.
Vom BMBF gefördertes
Forschungsprojekt
In den folgenden Unterkapiteln werden die organisatorische Struktur des
Forschungsprojektes und das methodische Vorgehen innerhalb des Projektes genauer beschrieben.
5.1
Organisation
Organisatorisches Kernstück dieses Projektes war das regelmäßig tagende Projektteam. Es bestand aus Mitarbeitern von drei VDI-Einheiten sowie fünf beteiligten Ingenieurfirmen. Die Projektleitung oblag Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums, die zugleich
für die eher wissenschaftlich orientierte Perspektive innerhalb des Projektes verantwortlich war. Die beiden weiteren beteiligten VDIGliederungen, die VDI Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb
sowie die VDI Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung,
repräsentierten die wirtschaftlich-technische Kompetenz, und die fünf
beteiligten Ingenieurunternehmen sollten unter anderem gewährleisten,
dass die erarbeiteten Ergebnisse für die unternehmerische Praxis die
größtmögliche Relevanz haben. Die größtenteils mittelständischen Firmen waren in unterschiedlicher Intensität in die Arbeiten des Projektes
eingebunden und brachten jeweils langjährige Erfahrung aus unterschiedlichen Schwerpunktbereichen von Ingenieur-Dienstleistungen ein.
Projektteam
Beteiligt waren „Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH,
Bremen“ (Schwerpunkt: Forschung, Entwicklung und Konstruktion) die
„Munters GmbH, Hamburg“ ([Kunden-] Service), die „Prof. Dr. K.
Brankamp Unternehmensberatung GmbH, Erkrath“ (Produktion), die
„Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik, Karlsruhe“ (Produkt- und Prozessgestaltung) sowie die „GFM-Gesellschaft für
Forschungs- und Entwicklungsmanagement mbH, München“ (Projektmanagement).
Das Projekt begleitete ein ehrenamtlich tätiger Beirat, der evaluierend
tätig war und aus seiner wissenschaftlich-technischen Perspektive sowie
seiner praxis-orientierten Erfahrung konstruktive Kritik an den erarbeiteten Ergebnissen übte. Dieser Projektbeirat setzte sich aus Vertretern der
wissenschaftlichen Forschung (z. B. Universitäten, Forschungsorganisationen), relevanter Interessensverbänden und von kleinen und großen
Ingenieurunternehmen zusammen.
Projektbeirat
32
Ingenieur-Dienstleistungen
5.2
Vorgehensweise
Zur Strukturierung der Arbeiten wurde der Forschungszeitraum, der vom
01.08.2000 bis zum 31.10.2003 dauerte, in sechs Phasen gegliedert, die
sich jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten widmeten. In der folgenden Abbildung 5.1 ist der komplette Projektzeitraum in der ursprünglichen Planung und Projektlaufzeit (die Laufzeit des Projektes wurde entgegen der ursprünglichen Planung um drei Monate verlängert) dargestellt.
Abb. 5.1: Planung des
Projektzeitraumes
Diese Einteilung diente nicht nur zur oben angesprochenen Strukturierung sondern auch zur inhaltlichen und zeitlichen Evaluation des Forschungsfortschrittes.
Die Vorgehensweise und Arbeitsmethoden in den unterschiedlichen Phasen werden im Folgenden detailliert beschrieben.
5.2.1
Bestandsaufnahme
von IngenieurDienstleistungen
Analyse der Tätigkeitsfelder von IngenieurDienstleistungen
Ziel der ersten Projektphase war, Daten und Informationen zusammenzustellen und zu analysieren, die für die nachfolgenden Phasen von zentraler Bedeutung waren. Der erste Schritt umfasste eine Bestandsaufnahme
ingenieurmäßiger Dienstleistungen, das heißt, es wurden Berufsbilder,
Produkte, Produktionsprozesse und Dienstleistungen daraufhin untersucht, ob hier Ingenieure beschäftigt sind und ob ihre dort verübte Tätigkeit gleichzeitig als Dienstleistung zu charakterisieren ist. Basis dieser
Bestandsaufnahme war eine sowohl im Inland als auch im Ausland
durchgeführte umfangreiche Recherche im Internet, in relevanten Literaturquellen und in Datenbanken sowie auch in gängigen Branchenklassifikationen, wie z. B. der NACE-Klassifikation (Nomenclature général des
activités économiques dans les Communautés Européens). Parallel dazu
stellten auch die beteiligten Ingenieur-Unternehmen ihre angebotenen
Dienstleistungen und Produkte dar (Auszüge aus dieser umfangreichen
Das Projekt Ing-DL
33
Bestandsaufnahme sind in Kapitel 11.3 innerhalb der Beispiele für die
einzelnen Klassen widergegeben.).
Aus dieser Bestandsaufnahme und auf der Grundlage von den in der Literatur vorhandenen Definitionen von Dienstleistungen im Allgemeinen
wurde eine Definition für Ingenieur-Dienstleistungen abgeleitet (siehe
Kapitel 6.1).
In einem weiteren Schritt wurden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der identifizierten Arbeitsfelder von Ingenieur-Dienstleistern herausgestellt. Daraus wurde dann eine Klassifikation von IngenieurDienstleistungen aufgrund der in ihnen vollbrachten Tätigkeiten (z. B.
Beraten, Analysieren, Instandhalten) entwickelt. Diese Klassen wurden
dann in einem letzten Schritt kurz definiert, gegebenenfalls näher erläutert und mit Beispielen versehen (siehe Kapitel 6.2 sowie die ausführliche
Auflistung im Kapitel 11.3 im Anhang).
5.2.2
Klassifikation auf Basis
der Tätigkeiten
Entwicklung eines Phasenmodells für IngenieurDienstleistungen
Ziel der zweiten Projektphase war die Entwicklung eines allgemeinen
Phasenmodells zur Beschreibung einer Ingenieur-Dienstleistung – von
der ersten Idee bis zur Übergabe an den Kunden.
In einem ersten Schritt wurden im Rahmen eines Brainstormings im Projektteam anhand von vier konkreten Ingenieur-Dienstleistungen (Produktentwicklung, Instandhaltung, Logistik durchführen sowie Schulung/Training) erste Modelle erarbeitet, wie diese Dienstleistungen typischerweise ablaufen. Zusätzlich dazu gliederten die beteiligten Unternehmen ihre schon in der ersten Projektphase dargestellten Dienstleistungen in der gleichen Art und Weise in Ablaufphasen. Unter zur Hilfenahme von in der Literatur vorhandenen Vorgehensmodellen wie z. B.
der Richtlinie VDI 2221 „Methodisches Konstruieren“ wurde dann ein
Phasenmodell entwickelt, dass auf alle Ingenieur-Dienstleistungen angewendet werden kann. Dieses allgemeine Phasenmodell ist in Kapitel 6.3
detailliert dargestellt. Es soll vor allem dazu dienen, die einzelnen Phasen
und Bestandteile einer Ingenieur-Dienstleistung transparent zu machen.
5.2.3
Definition eines Anforderungsprofils
Ergebnis der dritten Projektphase war ein Anforderungsprofil für einen
Ingenieur-Dienstleister. Dazu wurden zuerst von den beteiligten Partnern
aus den schon angesprochenen verschiedenen Dienstleistungsbereichen
Arbeitsplatzbeschreibungen erstellt. Zusätzlich dazu wurden die schon in
der ersten Projektphase identifizierten dienstleistenden Tätigkeiten von
Ingenieuren auf ihre Anforderungen untersucht. Die daraus entstandene
Sammlung unterschiedlichster Anforderungen an einen Ingenieur, der als
Anwendung des Phasenmodells auf alle Ingenieur-Dienstleistungen
34
Ingenieur-Dienstleistungen
Ingenieur-Dienstleister arbeiten will bzw. arbeitet, wurde dann strukturiert, gegebenenfalls zusammengefasst und näher erläutert. Das Ergebnis
dieses Prozesses, ein Expertenanforderungsprofil für einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister, ist in Kapitel 6.4 sowie in Kapitel 11.4 im
Anhang näher erläutert und detailliert dargestellt.
5.2.4
Evaluierung
Praktische Überprüfung der Modelle
Die praktische Überprüfung der theoretischen Modelle (der Klassifizierung, des Phasenmodells und des Anforderungsprofils) erfolgte anhand
eines mehrstufigen Verfahrens. Insgesamt wurden vier verschiedene Methoden angewandt, im Einzelnen waren dies: ein Leitfadeninterview, eine
Tätigkeitsprofilbeschreibung, eine Fragebogenumfrage und eine Projektbeschreibung. Das Vorgehen wird im Folgenden näher beschrieben. Die
Anregungen und Kritikpunkte wurden bei der weiteren Bearbeitung diskutiert und flossen in die Optimierung der Modelle ein.
5.2.4.1 Leitfadeninterview
Bestandteile des
Leitfadeninterviews
Die Leitfadeninterviews wurden mit Partnern durchgeführt, die nicht
direkt in das Projekt eingebunden waren. Dabei sind alle drei theoretischen Modelle überprüft worden. In Bezug auf die Klassifizierung sollten
die Unternehmen vor allem klären, ob die von ihnen angebotenen Dienstleistungen durch die vorliegende Klassifizierung abgebildet werden können oder ob es gegebenenfalls noch Lücken gibt. Beim Phasenmodell
standen folgende Stichpunkte im Vordergrund: Intensität der Kooperation mit dem Kunden, Gliederung der Grundschritte, Möglichkeiten einer
Standardisierung aus dem Phasenmodell und sich daraus ergebene Probleme (z. B. zu starke Einengung im Ablauf) sowie die Frage nach einem
Unterschied bezüglich individueller und standardisierter Dienstleistungen. Im dritten Teil des Leitfadeninterviews stand das Anforderungsprofil an einen Ingenieur-Dienstleister im Vordergrund. Die Ansprechpartner aus den befragten Unternehmen sollten hier bewerten, ob eine Einstellung eines Ingenieur-Dienstleisters unter Berücksichtigung des erarbeiteten Anforderungsprofils möglich ist und ob die genannten Anforderungen überprüfbar seien. Ferner wurde auch nach einem Vergleich dieses Anforderungsprofils mit vorhandenen gefragt. Im letzten Teil des
Interviews wurde vor allem auf die Perspektiven des Projektes eingegangen, z. B. welche allgemeinen Empfehlungen/Leitlinien aus den Ergebnissen abgeleitet werden können oder welche Schwierigkeiten bei der
Adaption der Modelle auf die internationale Ebene bestehen könnten.
5.2.4.2 Tätigkeitsprofil
Analog zu den Tätigkeitsbeschreibungen, die bereits in der ersten Projektphase zur Identifizierung der Tätigkeitsklassen erstellt wurden, kon-
Das Projekt Ing-DL
35
trollierten die weiteren Unternehmen nun die Klassifikation auf ihre Anwendbarkeit anhand von weiteren Tätigkeitsprofilen. Ein Beispiel für die
Tätigkeitsbeschreibung ist in Abbildung 6.3 in Kapitel 6.2.1 zu sehen.
5.2.4.3 Fragebogen
Das Anforderungsprofil wurde in einer größer angelegten Fragebogenaktion überprüft. Dafür wurden in allen fünf Unternehmen diverse Fragebögen an Ingenieur-Dienstleister ausgegeben. Diese konnten entweder an
unseren Ansprechpartner in den Unternehmen zurückgegeben werden
oder – um die Anonymität zu wahren – auch direkt an uns gesendet werden. Insgesamt gab es einen Rücklauf von 40 Fragebögen.
Innerhalb des Fragebogens wurden zuerst Informationen über den beruflichen Background ermittelt (Abteilung innerhalb des Unternehmens und
Angebot welcher konkreten Dienstleistung). Im Folgenden wurden dann
Fragen zur Relevanz der verschiedenen Anforderungen (auch getrennt
für Berufsanfänger), zu Qualifikationsbedarfen sowie zu Weiterbildungsmöglichkeiten in den Unternehmen gestellt.
Relevanz der Anforderungen für die berufliche Praxis
Die ermittelten Ergebnisse bestätigten in weiten Teilen die Arbeiten an
dem Anforderungsprofil.
5.2.4.4 Projektbeschreibungen der Unternehmen
Die umfassendste Überprüfung der bisher ermittelten Ergebnisse geschah
durch eine Projektbeschreibung jedes Unternehmens. Hierfür sollte zuerst unabhängig von den Ergebnissen des Forschungsprojektes Ing-DL
ein konkretes Projekt des jeweiligen Unternehmens beschrieben werden.
Damit die Beschreibungen der Unternehmen nicht „im Sinne der Ergebnisse“ des Forschungsprojektes ausfallen, wurden dafür in den Unternehmen Mitarbeiter ausgesucht, die an dem Forschungsprojekt bisher
noch nicht beteiligt waren.
Das Unternehmensprojekt selber sollte auf den typischen Dienstleistungen des Unternehmens beruhen, sollte abgeschlossen sein und eine längere Laufzeit gehabt haben, und es sollte möglichst von mehreren Mitarbeitern bearbeitet worden sein.
Diese Projektbeschreibungen wurden danach mit den Ergebnissen des
Forschungsprojektes verglichen. Hier wurde dann sowohl die Kongruenz
von konkretem Projekt und erarbeitetem Phasenmodell als auch die Richtigkeit und Vollständigkeit von Anforderungsprofil und Klassifizierung
kontrolliert. Details hierzu finden sich in Kapitel 7.
Anwendbarkeit der
gesamten Forschungsergebnisse
36
Ingenieur-Dienstleistungen
5.2.5
Vermittlung und Weiterverarbeitung der Ergebnisse
Ziel der fünften Phase war die Übertragung der in den ersten vier Phasen
erarbeiteten und evaluierten Ergebnisse in praktische Handlungsanleitungen für Ingenieur-Dienstleister. Im Zuge eines Brainstormings und einem
ihm folgenden gewichteten Bewertungsverfahren wurden vom Projektteam diverse Maßnahmen identifiziert, die eine effektive und vom Zeitund Kostenaufwand sinnvolle Verwertung und Veröffentlichung der Forschungsergebnisse zum Ziel hatten.
In diesem nun vorliegenden Abschlussbericht sollten der inhaltliche
Rahmen des Projektes, die methodische Vorgehensweise und die erarbeiteten Ergebnisse der interessierten Fachöffentlichkeit insbesondere aber
natürlich den (zukünftigen) Ingenieur-Dienstleistern dargestellt werden.
VDI-Richtlinie
und Lehrgang
Des Weiteren wurde ein VDI-Richtlinienausschuss eingerichtet, der die
Forschungsergebnisse im Rahmen der neuen Richtlinie VDI 4510, die
gegen Ende 2003 im Gründruck erscheinen wird, festschreibt.
Die Ergebnisse des Projektes wurden im VDI-Richtlinienausschuss noch
erweitert und flossen dann in ein Lehrgangskonzept. In einem darauf
aufbauenden Lehrgang können sich die Teilnehmer in sechs dreitägigen
Modulen als Ingenieur-Dienstleister qualifizieren.
Seminarkonzept
Abschlusstagung
Parallel dazu wurde ein Seminarkonzept entwickelt. Dieses Seminarkonzept ist auf zwei unterschiedliche Zielgruppen ausgerichtet. Erstens als
ein halb- bzw. eintägiges Seminar für die Zielgruppe Entscheider, das
heißt Unternehmensleiter, Personalverantwortliche, Verbandsvertreter,
Politiker. Hier werden Informationen aus der Sicht des Entscheiders über
das Berufsbild eines Ingenieur-Dienstleisters und die daraus resultierenden Notwendigkeiten vermittelt. Zweitens soll das Seminar als zweitägige Veranstaltung ausgeprägt sein. Hier wird die Zielgruppe „Anwender“,
das heißt Ingenieure, die als Dienstleister arbeiten wollen, sowie Studenten und Berufsanfänger, die sich berufliche orientieren wollen, angesprochen. Ihnen werden fundierte Kenntnisse über das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters vermittelt und ihnen somit Hinweise gegeben, wo sich
der Teilnehmer weiter qualifizieren muss, um auf dem Arbeitsmarkt das
Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters auszufüllen.
Zum Abschluss des Projektes wurden die erarbeiteten Ergebnisse im
Rahmen der Tagung „Profitieren durch Ingenieur-Dienstleistungen“ am
27. Juni 2003 im ArabellaSheraton Flughafenhotel in Düsseldorf vorgestellt. Ziel war, die Forschungsergebnisse der interessierten Fachöffentlichkeit vorzustellen und hierüber zu diskutieren.
Das Projekt Ing-DL
5.2.6
37
Abschluss und Ausblick
In der letzten Projektphase ging es vor allem darum, die Ergebnisse noch
einmal zusammenzutragen und innerhalb dieses Abschlussberichtes zu
veröffentlichen.
Des Weiteren sollte ein Ausblick auf eine Weiterführung des begonnenen
Prozesses und auf weitere offene Fragen getätigt werden. Zu letzterem
Punkt wurden unter anderem in einem Expertengespräch mit ausgewählten Vertretern von Forschungsinstituten offene Fragestellungen in Bezug
auf Ingenieur-Dienstleistungen identifiziert und diskutiert.
Weiterführung des Projektes / Offene Fragestellungen
38
Ingenieur-Dienstleistungen
Ergebnisse
6
39
ERGEBNISSE
Die wesentlichen Ergebnisse des Projektes, deren methodische Erarbeitung im vorangegangenen Kapitel bereits dargestellt wurde, werden im
folgenden Kapitel detailliert beschrieben und erläutert.
Es handelt sich hierbei um:
•
eine Definition von „Ingenieur-Dienstleistungen“,
•
einen Katalog mit 22 Tätigkeiten von Ingenieur-Dienstleistern zur
eindeutigen Klassifizierung und Definition von IngenieurDienstleistungen,
•
ein anwendungsneutrales Phasenschema zur Planung und Generierung von Ingenieur-Dienstleistungen und
•
ein Experten-Anforderungsprofil für einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister: Dieses beschreibt ihn in seiner fachlichmethodischen Kompetenz, Managementkompetenz, kommunikative
Kompetenz sowie soziale und persönliche Kompetenz.
Überblick
Projekt-Ergebnisse
Zum Abschluss des Kapitels werden die Besonderheiten des Projektes
sowie erste Ansätze zur Planung und Bewertung von IngenieurDienstleistungen und Ingenieur-Dienstleistern dargestellt. Die praktische
Anwendung der oben genannten Produkte ist im nächsten Kapitel zu finden.
6.1
Definition
Die Definition von Dienstleistungen ist in der wissenschaftlichen Forschung umstritten. Die Versuche, die auf einer expliziten Definition des
Dienstleistungsbegriffes durch konstitutive Merkmale aufbauen, weisen
zwar Kritikpunkte auf, da im Verlaufe der Diskussionen als konstitutiv
erachtete Merkmale von Dienstleistungen (z. B. die Immaterialität von
Dienstleistungen in Abgrenzung zur Materialität von Sachgütern, siehe
hierzu auch Abbildung 6.1) als nicht eindeutig identifiziert wurden; sie
sind aber dennoch am besten geeignet, einen klaren Eindruck von dem
Gegenstand der Untersuchung zu erhalten.
Sachgut
Dienstleistung
materiell
immateriell
lager- und transportfähig
nicht lager- und transportfähig
Produkt kann vor dem Kauf vorgeführt werden
Dienstleistung kann nicht vorgeführt werden
Produktion und Verkauf sind getrennt
Produktion und Verkauf erfolgen gleichzeitig
Produktion erfolgt ohne den Kunden
Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister
Abb. 6.1: Häufig genannte
Unterschiede zwischen
Sachgut und Dienstleistung
(in Anlehnung an Garbe
1998 und Lehmann 1995)
40
Ingenieur-Dienstleistungen
Eine sehr umfangreiche Definition von Dienstleistungen geben Meffert /
Bruhn:
Definition von
Dienstleistungen
von Meffert / Bruhn
„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit
der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem
Einsatz von Leistungsfähigkeit (zum Beispiel Friseurleistung) verbunden
sind (Potentialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume,
Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im
Einflußbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozeßorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den
externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum
Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“
(Meffert / Bruhn 1997, 27; Hervorhebungen im Original).
Auf den Untersuchungsgegenstand der Ingenieur-Dienstleistungen angewendet, ergibt sich in Abwandlung der obigen Begriffsbestimmung von
Dienstleistungen folgende Definition:
Definition
IngenieurDienstleistungen
„Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Fähigkeiten verbunden sind, die zum Großteil auf Ingenieurleistungen
bzw. -wissen basieren.
Im Rahmen des Entwicklungs- und Erstellungsprozesses werden
interne und externe Faktoren miteinbezogen, um an den externen
Faktoren, wie Menschen oder Objekten, nutzenstiftende Wirkungen
zu erzielen.
Diese Leistungen können sowohl für interne als auch externe Kunden erbracht werden.“
Zum stärkeren Verständnis der Kernpunkte und um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten werden hierbei wichtige Punkte der Definition von
Meffert / Bruhn vernachlässigt, z. B. die Zuordnung der Definitionsabschnitte zu den drei Dimensionen einer Dienstleistung: der Potenzialdimension, der Prozessdimension und der Ergebnisdimension oder die praxisorientierten Erläuterungen in den Klammern. Hierauf sollte der Anwender aber dennoch sein Augenmerk richten.
Im DIN-Fachbericht 75 „Service Engineering“ machen die Autoren unter
anderem auf zwei weitere wichtige Punkte aufmerksam: Erstens können
für die Erbringung einer Dienstleistung Kundentätigkeiten an der
Schnittstelle zum Lieferanten wesentlich sein, und zweitens kann eine
Dienstleistung mit der Herstellung und Lieferung eines materiellen Produktes verbunden sein (vgl. DIN 1998).
Ergebnisse
6.2
41
Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen
Ausgangspunkt der Klassifizierung war einerseits eine umfangreiche
Liste an Ingenieur-Dienstleistungen, die im Rahmen einer intensiven
Internet-, Literatur- und Datenbankrecherche sowie auf Basis von gängigen Branchenklassifikationen (z. B. NACE) erarbeitet wurde und andererseits die von den beteiligten Ingenieur-Unternehmen angebotenen
Dienstleistungen.
6.2.1
Die Klassifikation
Als Ergebnis konnte dann ein Katalog mit 22 Tätigkeitsklassen von Ingenieur-Dienstleistern entwickelt werden, mit dem alle IngenieurDienstleistungen eindeutig klassifiziert und definiert werden können.
Diese Tätigkeiten mitsamt ihrer Definition sind im Folgenden aufgeführt
(in Kapitel 11.3 im Anhang findet sich hierzu noch eine detailliertere
Liste mit Erläuterungen und Beispielen):
•
Analysieren (Systematisches Untersuchen eines Sachverhaltes nach
bestimmten Kriterien unter Berücksichtigung seiner Teilaspekte.)
•
Beraten (Methodische, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen, Hilfestellungen und Entscheidungsvorschläge durch eine außenstehende Fachkraft mit dem Ziel der Hilfe zur Selbsthilfe.)
•
Berechnen (Ermitteln/Auslegen von wirtschaftlichen und technischen Größen für entwickelte oder in Entwicklung befindliche Produkte und Leistungen unter Berücksichtigung von Umfeldinformationen.)
•
Dokumentieren (Alle schriftlichen Ausarbeitungen, die dem systematischen Sammeln, Auswerten und Speichern von Informationen
und Dokumenten dienen sowie der Beschreibung und Darstellung
von Produkten, Prozessen und Leistungen, deren Funktionen, Wirkungen und Wechselbeziehungen.)
•
Einkaufen/Beschaffen (Bereitstellen aller für die Leistungserstellung
im
Unternehmen
notwendigen
Produktionsfaktoren/Investitionsgüter unter Berücksichtigung der Faktoren Qualität,
Zeit und Kosten.)
•
Entwickeln (Verwerten von natur- und ingenieurwissenschaftlichen
Forschungsergebnissen und ökonomischen Erkenntnissen zur Neubzw. Weiterentwicklung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.)
•
Forschen (Systematische Suche nach neuen Erkenntnissen, Technologien und Anwendungsfeldern mit wissenschaftlichen Methoden.)
Definition der
einzelnen Klassen
42
Definition der
einzelnen Klassen
Ingenieur-Dienstleistungen
•
Inbetriebnehmen (Planen, Durchführen und Überwachen aller Aktivitäten zwischen der Erreichung des Montageendes und der Aufnahme des planmäßigen Betriebes im Sinne einer „Erstanfahrt“.)
•
Instandhalten (Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des
Ist-Zustandes sowie zur Bewahrung und Wiederherstellung des SollZustandes einer Maschine oder Anlage.)
•
Kalkulieren (Zusammenfassen von Kosteninformationen zur Bewertung und Steuerung von Prozessen und zur Vorbereitung von Entscheidungen.)
•
Konstruieren (Methodisches Ausarbeiten von geplanten und entwickelten Lösungen und technischen Erzeugnissen unter Berücksichtigung von Fertigungsmöglichkeiten, Zeit und Kosten; auch der technische Entwurf [Konstruktionszeichnung].)
•
Logistik durchführen (Aufbau und Betrieb von Flusssystemen, die
die Produktionsstätten und die konsumtiven Verbrauchsorte eines
Wirtschaftssystems miteinander verknüpfen und den störungsfreien
Informations-, Material-, Energie-, Produktfluss gewährleisten.)
•
Managen (Planen, Steuern und Controlling von Unternehmens- und
Wertschöpfungsprozessen mit Leitungs- und Personalführungsfunktionen, sowie die Integration interner und externer Ressourcen.)
•
Marketing durchführen (Die systematische Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen an den Bedürfnissen der Abnehmer unter Nutzung von Instrumenten zu deren Erschließung, Beeinflussung und
Gestaltung.)
•
Montieren (Zusammenbau von Elementen [Teile, Baugruppen,
Komponenten, Teilsysteme] zu Produkten, Systemen oder Anlagen.)
•
Planen (Erarbeiten von Aktivitäten und deren Reihenfolge zur Erreichung eines festgelegten Ziels unter den Prämissen Funktionalität/Wirkung, Zeit und Kosten.)
•
Prüfen (Abgleich zwischen einem vorgefundenen Ist-Zustand eines
Produktes, eines Prozesses oder einer Dienstleistung und dem definierten Sollzustand mit anschließender Bewertung eventueller Abweichungen/Differenzen.)
•
Recyceln/Entsorgen (Sammeln, Sortieren sowie der Abtransport und
die geregelte Entsorgung von Abfallstoffen aller Art - Wiedereinführung verbrauchter Endprodukte in den Wirtschaftskreislauf als Rohstoff zur Herstellung neuer Produkte.)
•
Schulen/Trainieren (Planmäßiges Durchführen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zur gezielten Vermittlung von Wissen, Methoden, Fähigkeiten und Verhaltensweisen und der Befähigung, diese
ergebnisorientiert umzusetzen.)
Ergebnisse
•
Umsetzen/Realisieren (Alle organisatorischen und technischen
Maßnahmen zur Erstellung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.)
•
Vermitteln (Bereitstellung von Wissen über vorhandene Leistungen
und Möglichkeiten [Potentiale, Produkte, Informationen] und die
Anbahnung von deren Nutzung durch den Nachfrager.)
•
Vertreiben (Alle Aktivitäten zur Vorbereitung, Anbahnung, Durchführung und Abwicklung absatzorientierter Tätigkeiten.)
Diese einzelnen Klassen stellen spezifische Tätigkeitsfelder eines Ingenieurs dar, d.h. die Klassen sind definiert über die Tätigkeit des Ingenieurs.
Die Klassen sind jeweils voneinander unabhängig. Jede Klasse beschreibt
eine bestimmte Art der Dienstleistung. Beispielsweise umfasst die Klasse
„Beraten“ alle Beratungsdienstleistungen unabhängig von der Positionierung der Dienstleistung innerhalb eines Prozesses und unabhängig von
dem konkreten Inhalt der Dienstleistung.
43
Die Klassen stellen spezifische Tätigkeitsfelder
dar
Alle Ingenieur-Dienstleistungen können in diese Klassen eingeordnet
werden. Je nach Komplexität können dies auch mehrere Klassen sein. In
der Praxis können für komplexe Ingenieur-Dienstleistungen im Rahmen
einer Matrix die verschiedenen Tätigkeiten gekennzeichnet werden. Dies
ist im Folgenden dargestellt:
Klasse
Analysieren
Beraten
Berechnen
Dokumentieren
Einkaufen/
Beschaffen
Entwickeln
Forschen
Inbetriebnehmen
Instandhalten
Kalkulieren
Konstruieren
Logistik durchführen
Managen
Marketing
durchführen
Montieren
Riskmanager Technik
im Banken- und Kreditwesen
9
9
9
9
Beispiele
Ingenieur im technischen Kundendienst
9
9
9
9
9
Entwicklungsingenieur
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Abb. 6.2: Einordnung
komplexer IngenieurDienstleistungen in die
Klassifikation
44
Ingenieur-Dienstleistungen
Planen
Prüfen
Recyceln/ Entsorgen
Schulen/ Trainieren
Umsetzen/ Realisieren
Vermitteln
Vertreiben
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Bei Bedarf, z. B. für Angebote/Ausschreibungen, können dann die einzelnen Tätigkeiten konkretisiert werden. Dies ist im Folgenden (Abb.
6.3) anhand der Aufgabe eines Ingenieurs im technischen Kundendienst,
die schon in der obigen Matrix enthalten ist, näher dargestellt.
Analysieren
Beraten
•
•
Berechnen
•
Dokumentieren •
Einkaufen/
Beschaffen
Entwickeln
Forschen
Inbetriebnehmen
Abb. 6.3: Tätigkeitsbeschreibung eines Ingenieurs
im technischen Kundendienst unter Zuhilfenahme
der Klassifikation
Instandhalten
Kalkulieren
•
•
•
•
•
•
Konstruieren
Logistik durch- •
führen
•
Managen
•
•
Marketing
•
durchführen
Montieren
•
Planen
Prüfen
•
•
•
Recyceln/ Ent- •
sorgen
Ingenieur im technischen Kundendienst
Analysiert die Aufgabenstellung und bewertet die Machbarkeit
Berät aufgrund der Analyse den Kunden und erarbeitet mit Ihm
gemeinsam die Lösung für die Aufgabenstellung
Bezieht Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in die Erstellung mit
ein
Dokumentiert alle Vorgänge und ändert ggf. vorhandene Dokumentationen auf den veränderten Zustand
Beschafft notwendige Materialien und Komponenten
Versetzt die gelieferte Anlage in einen betriebsfähigen Zustand,
Führt Leistungsmessungen durch
Übergibt die Anlage dem Kunden
Instandhaltungsverträge, Reparaturen, Ersatzteile
Kalkuliert neue Leistungsdaten, Return on Investment, Lebensdauer, Instandhaltungskosten für die Betriebszeit
Verwaltet die Aufträge und führt die Abwicklung durch
Ist für den Einkauf, die Beschaffung und Logistik zuständig
Übernimmt/trägt die Verantwortung
Führt das Projektmanagement durch
Übernimmt Marketingaufgaben
Montage von Anlagen, Komponenten
Führt Abnahmeprüfungen durch
Überprüft alle Ergebnisse
Überwacht die Montage
Berücksichtigt die Umweltverträglichkeit, den Umweltschutz
sowie Recyclingmöglichkeiten
Ergebnisse
Schulen/ Trai- •
nieren
Umsetzen/ Rea- •
lisieren
•
•
Vermitteln
Vertreiben
•
•
•
•
45
Führt Schulungsmaßnahmen durch
Kennt die Kundenanwendung und wendet sie an, appliziert sie
Berücksichtigt sowohl Anwendung als auch Technik
Begleitet das Produkt oder die Applikation nach der Fertigstellung
Kommuniziert auf der Ebene des Kunden
Verhält sich kundenorientiert
Vertreibt Serviceprodukte, -Leistungen
Unterstützt den Vertrieb
Die Beispiele stützen sich im Allgemeinen auf die Erfahrungen der beteiligten Projektpartner; im Einzelnen ist dies bei dem „Riskmanager Technik im Banken- und Kreditwesen“ die VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung, beim „Ingenieur im technischen Kundendienst“ die Firma Munters GmbH und beim Entwicklungsingenieur die
Firma DD – Die Denkfabrik.
6.2.2
Zur Diskussion um Klassifikationen im Dienstleistungsbereich
Es existieren eine Vielzahl von Möglichkeiten die unterschiedlichsten
Leistungen der verschiedenen Branchen zu systematisieren und zu klassifizieren. Der größte Teil dieser Klassifikationen baut auf einer Problemstellung auf und ist daher als eindimensional zu charakterisieren. Hier
sind in Anlehnung an Bieberstein (1995, 38 ff.) folgende Kriterien zu
nennen:
•
Haupteinsatzfaktor (personell erbrachte ↔ maschinell erbrachte
Dienstleistungen),
•
Ausprägung des Produktionsfaktors Arbeit (körperliche ↔ geistige
Dienstleistungen),
•
Art des externen Faktors (personenbezogene ↔ objektbezogene
Dienstleistungen),
•
Anzahl der externen Faktoren (Individualdienstleistungen ↔ Kollektivdienstleistungen),
•
Leistungssubstanz (Dienstleistung als Hauptleistung ↔ Dienstleistung als Nebenleistung),
•
Mittelbarkeit zum Konsum (konsumtive ↔ produktive/investive
Dienstleistung),
•
Angebotsbeziehung (komplementäre ↔ substitutive Dienstleistung),
•
Individualitätsgrad (individuelle ↔ standardisierte Dienstleistung),
•
Dienstleistungsebene (potentialorientierte Dienstleistungen, prozessorientierte Dienstleistungen, ergebnisorientierte Dienstleistungen),
Mögliche Kriterien zur
Klassifizierung von
Dienstleistungen
46
Ingenieur-Dienstleistungen
•
Klassifikation nach dem Betätigungsmarkt (Dienstleistungen im Beschaffungsmarkt, im Absatzmarkt, im Geldmarkt oder im Arbeitsmarkt).
Die für unsere Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen relevante
Problemdimension war die Dienstleistungsebene und hier ist im Bereich
der Ergebnisorientierung die Gliederung nach Tätigkeiten die für uns die
am sinnvollsten erscheinende Variante.
Zusätzlich zu den eindimensionalen Klassifikationen können die Dienstleistungsarten auch anhand mehrerer Kriterien systematisiert werden.
Dies wurde im Rahmen der Arbeiten zur Klassifikation von IngenieurDienstleistungen angedacht, erwies sich aber als nicht sinnvoll.
6.3
Allgemeines Phasenschema einer IngenieurDienstleistung
Die Untersuchung von diversen Ingenieur-Dienstleistungen ergab, dass
die jeweiligen Abläufe der einzelnen Dienstleistungen eine großen Deckungsbereich haben. Prinzipiell differiert die Gesamtheit aller von Ingenieuren angebotenen Dienstleistungen lediglich in einer Phase, in der
Phase der Durchführung. Daher wurde basierend auf den einzelnen Abläufen ein Phasenmodell entwickelt, das für alle IngenieurDienstleistungen gilt. Dieses allgemeine Phasenschema einer IngenieurDienstleistung, welches in Abbildung 6.4 dargestellt ist, beschreibt den
Ablauf einer Dienstleistung von der ersten Idee bis zum Abschluss.
Potenzialphase &
Prozessphase
Das allgemeine Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung gliedert
sich in zwei elementare Phasen, die Potenzialphase und die Prozessphase.
Diese beiden werden durch den Zwischenschritt der Präsentation/Akquisition voneinander getrennt. Die Potenzialphase ist für die Ersterstellung einer Dienstleistung bedeutsam; Potenzial wird abgeschätzt und
ein Weg zur Erschließung entwickelt. In dem Zwischenschritt der Präsentation/Akquisition entscheidet sich, ob der Kunde den Auftrag an den
Dienstleister tatsächlich vergibt. Wenn ja, folgt die Prozessphase, in der
die konkrete Durchführung der Dienstleistung erfolgt. Die in der Literatur etablierte Dreiteilung der Dienstleistung in Potenzialdimension, Prozessdimension und Ergebnisdimension mitsamt der Übertragung dieser
Dimensionen auf Phasen, sprich Potenzialphase, Prozessphase und Ergebnisphase (vgl. Bieberstein 1995, Hermsen 2000) findet sich hier ansatzweise wieder, lediglich die Ergebnisphase wird hier als letzter Teil
der Prozessphase angesehen. Es handelt sich, um dies noch einmal zusammenzufassen, um zwei Geschäftsprozesse, die eine natürliche Verbindung miteinander haben: zuerst der interne Geschäftsprozess des
Dienstleisters zur Erstellung eines Dienstleistungsproduktes und dann der
externe Geschäftsprozess zur Erbringung der Dienstleistung bei einem
Kunden unter Verwendung des zuerst erstellten Produktes (bei sehr indi-
Ergebnisse
47
Grundschritte
Ergebnisse/Ziele
VORPHASE
Marktbeobachtung,
Projektanstoß
ANALYSE
PLANUNG
ENTWICKLUNG
PRÄSENTATION/
AKQUISITION
Prozessphase
ANALYSE
PLANUNG
ENTWICKLUNG
DURCHFÜHRUNG
PRÄSENTATION/
ÜBERGABE
Kommunikation, Kooperation und Koordination
Kunde und Dienstleister
Potenzialphase
viduellen auf den Kunden zugeschnittenen Dienstleistungen ist eine klare
Zuordnung als interner und externer Geschäftsprozess aufgrund des dauerhaften intensiven Kundenkontaktes nicht möglich).
Forderungen/
Marktchancen
Vorgehenskonzept
zur Zielerreichung
Allgemeines
Leistungsangebot
Konkretes
Leistungsangebot/
Auftrag
Abb. 6.4: Allgemeines
Phasenschema einer
Ingenieur-Dienstleistung
Soll-Ist-Vergleich
Vorgehenskonzept
Speziell
zugeschnittenes
Leistungskonzept
Leistungsergebnis
Projekt- und
Abschlussdokumentation
Insgesamt gliedert sich der gesamte Ablauf der Erbringung einer Ingenieur-Dienstleistung in zehn Grundschritte. Inhalt des ersten Grundschrittes, der Vorphase, ist entweder ein von außerhalb des eigenen Unternehmens gegebener Projektanstoß zur Entwicklung einer Dienstleistung oder
ein von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens aufgrund von Marktbeobachtung identifiziertes Potenzial einer neuen Dienstleistung. Hierauf
baut die Analyse, der zweite Grundschritt, auf, der die Forderungen, im
Falle des externen Anstoßes (z. B. durch die Anfrage eines Kunden),
oder die reellen Marktchancen, im Falle des internen Anstoßes, konkretisieren muss. Im dritten Schritt muss nun im Rahmen der konkreten Planung ein Vorgehenskonzept zur Zielerreichung erarbeitet werden. Das
Ergebnis des vierten Grundschrittes, der Entwicklung, ist ein allgemeines
Leistungsangebot, welches einerseits im Zwischenschritt der Präsentation/Akquisition dem konkreten Kunden, der den Projektanstoß gegeben
hat, vorgestellt werden kann, oder mit dem andererseits auf dem Dienstleistungsmarkt um Kunden geworben werden kann.
10 Grundschritte
Die Schritte der
Potenzialphase
48
Der Zwischenschritt der
Präsentation/Akquisition
Die Schritte der
Prozessphase
Zusammenarbeit
mit dem Kunden
Ingenieur-Dienstleistungen
Der eben schon angesprochene Zwischenschritt der Präsentation/Akquisition bedeutet einmal die Präsentation eines auf den jeweiligen
Kunden zugeschnittenen Leistungsangebotes und in Folge davon der
Erhalt eines Auftrages. Erfolgt dieser Auftrag, so kann mit der Prozessphase begonnen werden; ist das konkrete Leistungsangebot vom Kunden
allerdings abgelehnt worden, so endet die Erbringung der Dienstleistung
an dieser Stelle. Die bisher gemachte Arbeit des Dienstleisters wäre aber
auch in diesem Fall nicht umsonst, so kann er bei ähnlichen externen
Projektanstößen von den gemachten Vorarbeiten im Rahmen der Potenzialphase profitieren.
In der Prozessphase wiederholen sich zuerst die letzten drei Grundschritte der Potenzialphase, allerdings in einer stärkeren Detaillierung: Zuerst
die Analyse, die einen Soll-Ist-Vergleich zum Ziel hat, danach die Planung, welche als Ergebnis das Vorgehenskonzept vorweisen soll, sowie
der Grundschritt der Entwicklung, der als Ziel das speziell zugeschnittene Leistungskonzept hat. Auf diese drei Grundschritte, die in allgemeinerer Ausführung auch schon Bestandteil der Potenzialphase waren, folgt
nun die Durchführung der Ingenieur-Dienstleistung. Ziel dieser Durchführung ist ein konkretes Leistungsergebnis. Dieses Ergebnis einer Ingenieur-Dienstleistung kann wie oben schon angedeutet sehr vielfältig sein:
die Planung einer Firmenerweiterung, die Instandhaltung einer Maschine
oder eben auch die erfolgreiche Durchführung einer Schulung. In dem
Grundschritt der Durchführung wird also die Bandbreite der IngenieurDienstleistungen deutlich. Als letzter Schritt erfolgt die Präsentation bzw.
Übergabe des Ergebnisses mitsamt der Projekt- und Abschlussdokumentation.
Alle Grundschritte werden in Zusammenarbeit zwischen dem Kunden
und dem Dienstleister ausgeführt, dabei stehen die Begriffe Kommunikation, Kooperation und Koordination für die wesentlichen Dimensionen
dieser Zusammenarbeit. In der Potenzialphase ist die Verbindung zwischen dem Kunden und dem Dienstleister weniger eng als dies in der
Prozessphase der Fall ist, wo der Dienstleister vielleicht sogar ständig im
Hause des Kunden arbeitet. Aber auch in der Prozessphase kann die Zusammenarbeit in den einzelnen Grundschritten stark variieren. Hier ist
die Erfahrung des Ingenieur-Dienstleisters gefragt, den richtigen Weg zu
gehen. Im Rahmen der Erstellung von standardisierten IngenieurDienstleistungen (z. B. der regelmäßigen Wartung einer Maschine) ist
der Kontakt zwischen dem Dienstleister und dem Kunden ebenfalls geringer als bei der Erbringung von sehr individuellen Dienstleistungen
(z. B. der Planung einer Fabrikerweiterung).
Allen genannten Grundschritten ist gemeinsam, dass bei ihnen jeweils
mehrere Lösungsvarianten untersucht, gegebenenfalls erprobt und anschließend beurteilt werden müssen. Solche Auswahl-, Optimierungsund Entscheidungsschritte müssen in allen Arbeitsschritten durchgeführt
werden und führen gegebenenfalls auch schon frühzeitig zum Abbruch
Ergebnisse
49
der Dienstleistungserbringung. Diese Evaluationen am Ende eines jeden
Grundschrittes wurden in diesem allgemeinen Vorgehensplan nicht gesondert ausgeführt, um die Übersichtlichkeit nicht zu gefährden. Es sei
betont, dass die zehn Grundschritte je nach Komplexität der Aufgabenstellung und der Tätigkeit noch in weitere Arbeitsschritte untergliedert
werden müssen. Deutlich wird dies im Besonderen beim Grundschritt der
Durchführung.
Im Zuge der Entwicklung und Erbringung der Ingenieur-Dienstleistung
kann eine begrenzte Parallelisierung der Grundschritte oder auch ein Zurückgehen auf vorangegangene Arbeitsschritte sinnvoll sein.
Jeder Schritt innerhalb der Erbringung einer Dienstleistung wird protokolliert, damit ist einerseits die Qualitätssicherung und Dokumentation
gegenüber dem Kunden gewährleistet, andererseits ermöglicht dies eine
Wiederverwendung der Arbeiten.
Dokumentation &
Qualitätssicherung
Dieses allgemeine Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung kann als
Grundlage für die Erbringung jeder spezifischen IngenieurDienstleistung dienen. Die konkrete Ausgestaltung für seine individuellen Zwecke muss vom Ingenieur-Dienstleister selbst in dem oben angesprochenen Rahmen durchgeführt werden.
Das Phasenschema vereinfacht dem Dienstleister die Planung und damit
auch die Kalkulation der anzubietenden Dienstleistung. Bei der Etablierung des Phasenschemas auf der Basis der Richtlinie VDI 4510 können
auch Ausschreibungen auf Grundlage dieses Modells erarbeitet und die
darauf abgegebenen Bewerbungen verglichen werden.
6.4
Anforderungsprofil an einen kundenorientierten
Ingenieur-Dienstleister
6.4.1
Allgemeine Charakterisierung des Berufes „IngenieurDienstleister“
Unsere Gesellschaft vollzieht einen Wandel zu einer Dienstleistungsgesellschaft; natürlich auch mit Auswirkungen auf die Arbeitswelt in den
technischen Berufen, also auf die Tätigkeiten eines Ingenieurs: Viele
Ingenieure arbeiten heute als (selbständige) Dienstleister für eine Vielzahl von Aufgaben und Auftraggebern, unter anderem bedingt durch die
Zunahme des Outsourcings in vielen Unternehmen.
Des Weiteren hat sich das allgemeine Berufsbild des Ingenieurs gewandelt. Neben anerkannt guten technischen Kompetenzen sind immer stärker auch seine betriebswirtschaftlichen und sozialen Kompetenzen gefragt. Durch diese Veränderungen hat sich ein neues Berufsbild, das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters, entwickelt (vgl. hierzu unter ande-
Wandel des
Berufsbildes
50
Ingenieur-Dienstleistungen
rem: Kleinaltenkamp/Fließ 1995, Acker 1999, Massow 2000, Kurz 2001,
manager magazin 2003).
Der IngenieurDienstleister als zentraler Know-how-Träger
Knapp 43 Prozent aller Ingenieure arbeiten heute in Deutschland im
Dienstleistungssektor. Das Wissen des dienstleistenden Ingenieurs wird
immer stärker bei der Steuerung und bei der Durchführung der zusehends
komplexer werdenden Dienstleistungen gefragt. Der IngenieurDienstleister entwickelt sich zu einem zentralen Know-how-Träger und
Vermittler, mit steigendem Einfluss auf die gesamte Innovationskraft der
Wirtschaft.
Auch bei den unternehmensinternen Dienstleistungen verwischen die
Grenzen zwischen den Einsatzfeldern eines Ingenieurs immer stärker:
Technische Tätigkeiten werden mit kundenorientierten Tätigkeiten kombiniert und umgekehrt, komplexe Systeme und Problemlösungen greifen
ineinander über und verschiedenste Bereiche, wie Entwicklung, Vertrieb
und Service rücken aufeinander zu. Der Trend zu „schlüsselfertigen Servicepaketen“ erfordert ein reibungsloses Zusammenspiel aller beteiligten
Kapazitäten.
Die Zunahme an dienstleistenden Tätigkeiten verändert und erhöht die
Anforderungen an den dienstleistenden Ingenieur: Neben den technischen Kenntnissen sind unter anderem kommunikative Fähigkeiten, weitere Soft Skills, sowie auch betriebswirtschaftliche und Marketingkenntnisse gefragt. Auch muss der Ingenieur-Dienstleister viel eigenständiger
denken und arbeiten als dies unter Umständen vorher der Fall gewesen
ist; er sollte einen eigenen Unternehmer im Unternehmen, einen „Mikrounternehmer“ darstellen, der seine Leistungen am Unternehmen, am
Markt aber vor allem am Kunden orientiert.
Hoher
zwischenmenschlicher
Interaktionsgrad
Der Dienst am Kunden
als Mittelpunkt
der Arbeit
Denn gerade die Ingenieur-Dienstleistungen sind Dienstleistungen, die
durch einen intensiven Kundenkontakt einen hohen zwischenmenschlichen Interaktionsgrad aufweisen. Häufig finden Bestandteile der Leistung nicht nur außerhalb sondern auch in der direkten persönlichen Interaktion statt. Besonders der intensive Kontakt zum Kunden und der ständige Umgang mit Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb des
Unternehmens erfordern von dem Ingenieur-Dienstleister ein hohes Maß
an sozialer Kompetenz und stetiger Leistungsbereitschaft.
So grenzt sich der Beruf des Ingenieur-Dienstleisters von dem des Ingenieurs dadurch ab, dass der Dienstleister nicht die eigene Leistung, sondern den Dienst am Kunden in den Mittelpunkt stellt. Auf diese Interaktion mit dem Kunden wird ein hoher Wert gelegt, der Kunde hat wiederum einen hohen Einfluss auf das Ergebnis der Ingenieurleistung. Dass
das Produkt einwandfrei funktioniert wird heute vorausgesetzt. Die Leistung um das Produkt herum, von der Beratung bis hin zum Service, dies
sind die Einsatzfelder des Ingenieur-Dienstleisters.
Ergebnisse
6.4.2
51
Das Anforderungsprofil des „Ingenieur-Dienstleisters“
Um diesen skizzierten Anforderungen gerecht zu werden, wurde ein
Kompetenzprofil eines Ingenieur-Dienstleisters entwickelt. Dieses basiert
im wesentlichen auf fünf Kernkompetenzen (siehe auch Abb. 6.5):
•
die fachlich-methodische Kompetenz,
•
die Management-Kompetenz,
•
die kommunikative Kompetenz,
•
die soziale Kompetenz und
•
die persönliche Kompetenz.
Fünf Kernkompetenzen
Diese fünf Kernkompetenzen wurden in einem weiteren Schritt detailliert
beschrieben. Dabei wurde sich einerseits an schon in der Literatur vorhandenen Anforderungsprofilen, so z. B. an der Richtlinie VDI 4501
„Wissensbereiche und Lerninhalte zur Qualifizierung von Ingenieuren im
Vertrieb“, angelehnt, andererseits wurden die praktischen Erfahrungen
der beteiligten Projektpartner berücksichtigt.
Das daraus entstandene detaillierte Expertenanforderungsprofil für einen
Ingenieur-Dienstleister ist in Kapitel 11.4 im Anhang zu finden.
Weiterführende Arbeiten bzgl. des Expertenanforderungsprofils auch im
Hinblick auf eine Unterteilung in Basiswissen, erweitertes Wissen und
Expertenwissen lassen sich in der Richtlinie VDI 4510 verfolgen.
Fachlichmethodische
Kompetenz
Management
Kompetenz
Kommunikative
Kompetenz
Persönliche
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Bei den fünf Kernkompetenzen für einen Ingenieur-Dienstleister wird die
Betonung der Soft Skills deutlich, drei von fünf Kernkompetenzen decken diesen Bereich ab.
Abb. 6.5: Die fünf Kernkompetenzen eines kundenorientierten IngenieurDienstleisters
52
Ingenieur-Dienstleistungen
6.5
Unique Selling Points des Projektes
Nach der Vorstellung der Ergebnisse des Projektes stellt sich nun die
Frage, was man mit diesen Ergebnissen anfangen kann, was das Besondere an diesen erarbeiteten Produkten ist?
Thematisierung des
Wandels im Berufsbild
Klassifikation für
eine einheitliche
Begrifflichkeit
Phasenschema als
Planungsgrundlage
Anforderungsprofil als
Unterstützung bei
Personalauswahl
/-bewertung
Angefangen bei der Definition von Ingenieur-Dienstleistungen wird bewusst, dass Ingenieure Dienstleistungen verkaufen. Dies stellt nicht nur
einen direkten Zusammenhang zwischen dem Ingenieur und der Thematik Dienstleistung dar, sondern thematisiert auch den erforderlichen
Wandel im Bild bzw. im Selbstverständnis einer Berufsgruppe. Zudem
sorgt die Definition von Ingenieur-Dienstleistungen für eine einheitliche
Begrifflichkeit, dies war z. B. auch für alle weiteren Arbeiten innerhalb
des Projektes nötig, da nur so eine vernünftige Abgrenzung des Forschungsgegenstandes möglich war.
Auch die Klassifikation führt zu einer einheitlichen Begrifflichkeit (das
Fehlen einheitlicher Begriffe ist nach Einschätzung mehrerer Studien ein
großes Defizit im Dienstleistungsbereich [vgl. hierzu DIN 2002]) und
damit zu einem besseren Verständnis zwischen Anbieter und Kunde.
Daher gibt die Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen auch Hilfe
und Orientierung bei Ausschreibungen. Ein Beispiel für diese Problematik ist, dass Kunden von beratenden Ingenieur-Unternehmen oft davon
ausgehen, dass diese auch Konstruieren. Dies kann dann im Vorfeld anhand der 22 Klassen aber aufgeklärt werden und führt im Laufe des Projektes zwischen Kunden und Dienstleister dann nicht zu Missverständnissen.
Das Phasenschema stellt einerseits im Vorfeld eine eindeutige Vereinbarung zwischen Kunde und Dienstleister im Hinblick auf die auszuführenden Arbeiten sicher. Daraus kann dann kontinuierlich der Projektfortschritt identifiziert und gegebenenfalls frühzeitig Abweichungen festgestellt werden. Andererseits dient das Phasenschema dem Anbieter von
Ingenieur-Dienstleistungen als Planungsgrundlage.
Das Anforderungsprofil für einen Ingenieur-Dienstleister dient in Verbindung mit der Klassifikation als Grundlage für Aufgabenbeschreibungen. Des Weiteren bietet es den Unternehmen eine Hilfe und Orientierung bei der Personalsuche und weitergehend eine Unterstützung bei der
Personalbewertung. Der Kunde kann indirekt über die Bewertung des
Ingenieur-Dienstleisters anhand des Anforderungsprofils eine frühzeitige
Bewertung der Ingenieur-Dienstleistung vornehmen. Das verschafft dem
Kunden eine deutlich stärkere Position, kann er doch normalerweise bei
der Erstellung von Dienstleistungen erst im Nachhinein die Qualität bewerten.
Wie schon zu erkennen ist, liegt das Besondere aber vor allem in der
Kombination der drei Ergebnisse. Durch eine Verbindung von Klassifikation, Phasenschema und Anforderungsprofil kann man z. B. für bestimmte Phasen der Erstellung einer Dienstleistung klare Tätigkeiten der
Ergebnisse
53
beteiligten Mitarbeiter und deren Qualifikation identifizieren. Auf der
Grundlage der Tätigkeiten und der für sie nötigen Kompetenzen kann der
Unternehmer somit anhand des Anforderungsprofils diejenigen Mitarbeiter für die jeweilige Phase auswählen, die am geeignetsten sind. Dieses
Verfahren erleichtert dem Unternehmen sowohl die Planung einer konkreten Ingenieur-Dienstleistung als auch die Planung der Gesamtressourcen in seinem Unternehmen (vgl. hierzu auch die praktischen Beispiele in
Kapitel 7).
Auf der Basis dieser umfassenden Planung einer IngenieurDienstleistung kann der potentielle Kunde schon im Vorfeld sowohl das
Dienstleistungsunternehmen als auch einzelne beteiligte IngenieurDienstleister bewerten; dies lässt einen Rückschluss auf das Ergebnis der
letztendlich durchzuführenden Dienstleistung zu.
Die drei Ergebnisse können durch eine Modularisierung zugleich eine
Standardisierung von Ingenieur-Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens als auch eine Individualisierung von Ingenieur-Dienstleistungen
für den Kunden erreichen. Dabei kann man sich die drei Ergebnisse als
eine dreidimensionale Matrix veranschaulichen. Für eine bestimmte Phase der Erstellung einer Dienstleistung verrichtet man als IngenieurDienstleister verschiedene Tätigkeiten und braucht dafür wiederum verschiedene Anforderungen. Damit standardisiert man innerhalb eines Unternehmens Bestandteile einer Ingenieur-Dienstleistung und erstellt diese
damit in größtmöglicher Effizienz. Mit diesen standardisierten Bestandteilen einer Ingenieur-Dienstleistung tritt man nun an potentielle Kunden
heran, die diese dann wiederum für ihren speziellen Fall individuell auswählen und zusammenstellen können.
Die Projektergebnisse helfen demzufolge für den Bereich der IngenieurDienstleistungen diejenigen dienstleistungsspezifischen Merkmale zu
reduzieren, die effizientes Wirtschaften verhindern. Sie schaffen also
Transparenz und Vergleichbarkeit von Ingenieur-Dienstleistungen und
Ingenieur-Dienstleistern.
Bewertung von
IngenieurDienstleistungen &
Ingenieur-Dienstleistern
Standardisierung &
Individualisierung durch
Modulbildung
Transparenz &
Vergleichbarkeit
54
Ingenieur-Dienstleistungen
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
7
55
BEISPIELE FÜR DIE ANWENDUNG DER PROJEKTERGEBNISSE
Um die in Kapitel 5 dargestellten Ergebnisse auf ihre Praxistauglichkeit
zu überprüfen, wurde von jedem Unternehmen eine Projektbeschreibung
erstellt. Diese Projektbeschreibung sollte auf den typischen Dienstleistungen des Unternehmens beruhen, eine längere Laufzeit haben und
möglichst von mehreren Mitarbeitern des Unternehmens bearbeitet worden sein. Diese Projektbeschreibungen sollten folgende Informationen
enthalten: Ziele des Projektes, Statistische Daten, Beschreibung der verschiedenen Abschnitte des Projektes sowie der daran beteiligten Personen (extern/intern), deren Qualifikation und deren konkrete Tätigkeit,
Ablauf des Projektes sowie eingesetzte Methoden, Qualitätssicherung
und Zeitmanagement.
Beschreibung einer für
das Unternehmen
typischen IngenieurDienstleistung
Diese Projektbeschreibungen sollten zuerst möglichst von Mitarbeitern
der Unternehmen erstellt werden, die zuvor nicht an der Erstellung der
Forschungsergebnisse beteiligt waren. Hierdurch wurde gewährleistet,
dass die Praxistauglichkeit durch einen späteren Abgleich zwischen Projektbeschreibung und Forschungsergebnissen wirklich gegeben ist und
nicht die Projektbeschreibungen „im Sinne der Forschungsergebnisse“
erstellt werden. Dieser Abgleich erfolgte dann in einem zweiten Schritt
im Rahmen einer Matrix, in der die konkreten Schritte des Projektes den
Phasen des IngDL-Phasenschemas zugeordnet und die jeweiligen Tätigkeitsklassen und Anforderungen an die Mitarbeiter dargestellt wurden.
Durch diese Überprüfung der Ergebnisse ergeben sich im Umkehrschluss
auch die ersten praktischen Beispiele für die Nutzung der Forschungsergebnisse in der alltäglichen unternehmerischen Praxis von IngenieurDienstleistern.
Diese praktischen Beispiele sind im folgenden Kapitel für jedes Unternehmen dargestellt. Am Anfang steht immer eine einleitende Beschreibung des Projektes mit Zielen, kurzer Kundenbeschreibung und einigen
statistischen Daten. Im zweiten Abschnitt erfolgt eine mehr oder weniger
detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise im konkreten Projekt der
Unternehmen. Diese beiden ersten Abschnitte sollen dem Leser ein grobes Verständnis über die Inhalte des Projektes geben ohne zu sehr in
technische Details einzutauchen und ohne unternehmens- bzw. kundensensible Daten zu veröffentlichen. Im dritten Abschnitt wird dann die
Zusammenführung von Unternehmensprojekt und Forschungsergebnisse
dargestellt. Diese Darstellung ist auch die erste Anwendung des in den
Unique Selling Points dargestellten Baukastensystems: Einzelne Tätigkeitsklassen werden zu den konkreten Phasen der Erbringung einer Ingenieur-Dienstleistung zugeordnet, anschließend werden die für diese Tätigkeiten in den bestimmten Phasen benötigten Anforderungen an die
Mitarbeiter des Unternehmens definiert.
Beispiele für die
praktische Anwendung
der Ergebnisse
56
Ingenieur-Dienstleistungen
7.1
Fabrikplanung im Zuge der Fabrikverlagerung
7.1.1
Projektbeschreibung
Die Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH führte das
Projekt „Fabrikplanung im Zuge der Fabrikverlagerung“ durch. Das Projekt hatte eine Laufzeit von vier Monaten, die drei beteiligten Berater
benötigten einen Gesamtpersonalaufwand von 70 Personentagen (inklusive der CAD-Kräfte 90 Personentage).
Standort A:
Verwaltung etc.
Standort B:
Produktion
Ziel: Zusammenführen
der beiden Standorte
Das zu beratende Unternehmen hatte zwei Standorte, die ca. 20 Kilometer voneinander entfernt sind. Standort A umfasste die Verwaltung, Entwicklung, Vertrieb und weitere Zentralabteilungen; Standort B war der
Hauptstandort der Produktion (es existierten noch zwei weitere Produktionsstandorte in Deutschland, die aber nicht weiter von Interesse waren).
Durch die Trennung in zwei Standorte ergaben sich Nachteile im operativen Tagesgeschäft. Die Produktion umfasste sieben Produktionsbereiche und die Anpassfertigung sowie zugeordnete Prüfbereiche. Die Fertigungstiefe war sehr gering, sie war daher völlig auf die Montage und die
System-Integration ausgerichtet. In der Vergangenheit wurden Fertigungen aus anderen Standorten am Standort B auf den bestehenden Flächen
integriert. Dadurch war sowohl in den Produktionsbereichen als auch in
den Lager- und Bereitstellungsflächen für das Material eine Flächenenge
entstanden mit der Folge von Problemen in der gesamten MaterialLogistik und Nachteilen für die Produktivität in den Produktionsbereichen.
Aufgrund dieser beiden Problematiken (Trennung Produktion und Verwaltung sowie Platzmangel) beabsichtigte die Geschäftsführung die
Konzentration der beiden heutigen Standorte an einem Standort. Dabei
gab es zwei Varianten: erstens die Verlagerung der Produktion an den
Standort A oder zweitens die Zusammenführung der Verwaltung etc. und
der Produktion an einem neuen Standort auf der „Grünen Wiese“. Schon
im Vorfeld waren die Vorteile der zweiten Variante sichtbar, da der
Standort A aufgrund der Grundstücksgegebenheiten Restriktionen für
einen Hallen-Neubau beinhaltete.
Eine neue Produktionsstruktur, d.h. eine Verbesserung der Logistik mit
einer Verbesserung des Verfügbarkeits-Managements für die Montage,
die Reduzierung von Schnittstellen, die Neugestaltung der technischen
Lagermöglichkeiten sowie die engere Zusammenführung von Entwicklung, Vertrieb und Produktion ließen ein Verbesserungspotenzial von
10 – 20 Prozent als realistisch erscheinen.
Ziel des Beratungsprojektes war es, ausgehend von einer Bestandsaufnahme und Analyse des Ist-Zustandes ein Idealkonzept für die Struktur
und für die Logistik der neuen Produktion zu entwickeln und ein optimales Layout für die Produktionsflächen zu erarbeiten. Hiermit sollten kur-
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
57
ze Wege, reduzierte Schnittstellen sowie höchste Flexibilität und Effektivität erreicht werden.
7.1.2
Ablauf des Projektes
Es ist ein zweistufiges Vorgehen gewählt worden. In der ersten Stufe
erfolgte die Bestandsaufnahme und Analyse der Ist-Situation. In der
zweiten Stufe wurde ein Idealkonzept für die Struktur und Logistik der
neuen Produktion sowie das optimale Layout für die Flächen der Produktion mit Fertigungs- und Prüfbereichen, der Vorratswirtschaft und für die
Büro- und Nebenflächen der Produktion erarbeitet. Dabei wurden auch
mögliche Varianten berücksichtigt.
Die detaillierten Schritte des Vorgehens sind der folgenden Matrix zu
entnehmen.
7.1.3
Matrix
Schritte im
Brankamp Projekt
Akquisitionsbesuch
beim Kunden, in
dem die Unternehmenssituation, die
Aufgabenstellung
des Projektes besprochen und ein
Betriebsrundgang
in der Produktion
durchgeführt wurde.
Ausarbeitung und
Postversand des
konkreten Leistungsangebotes
inkl. Vorgehensund Zeitplan. Die
Auftragsverhandlung fand inkl.
Angebotspräsentation beim Kunden
statt.
Einordnung in Klassen gedas Ing-DL
mäß Ing-DL
Phasenschema
Potenzialphase • Analysieren
Präsentation /
(für AngeAkquisition
bot)
(inkl. Planung /
Entwicklung)
Anforderungen an die Mitarbeiter
• Ingenieurausbildung
• Methodenwissen
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Kenntnisse über unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Sensibilität und Einfühlungsvermögen
• Freundlichkeit
• Glaubwürdigkeit, Seriosität,
Vertrauenswürdigkeit
• Fähigkeit zum Analysieren
und Bewerten
• Kommunikationsfähigkeit
• Breiter Erfahrungsschatz über
produzierende Unternehmen
• Managen
• Ingenieurausbildung
• Planen (für • Methodenwissen
Angebot)
• Kenntnisse aus dem Bereich
• Kalkulieren
des Vertriebs und der Ver(für Angekaufstechnik
bot)
• Verhandlungsgeschick
• Vertreiben • Sensibilität und Einfühlungsvermögen
• Flexibilität
• Freundlichkeit
• Glaubwürdigkeit, Seriosität,
Vertrauenswürdigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
Zweistufiges Verfahren
58
Ingenieur-Dienstleistungen
Stufe I:
Bestandsaufnahme und Analyse der heutigen Situation nach der
„Brankamp-Programming“-Methode
1. Bestandsaufnahme Analyse • Managen
• Ingenieurausbildung
und Analyse der Aus• Methodenwissen
• Analysieren
gangssituation am
• Betriebswirtschaftliche
• Prüfen
Standort B
Kenntnisse
• Dokumentie2. Bestandsaufnahme
ren (für Zwi- • Kenntnisse aus dem Bereich
und Analyse des Mateschentermine)
der unternehmensinternen Zurialflusses in den Monsammenarbeit
tagen und Prüffeldern.
• Sensibilität und Einfühlungs3. Bestandsaufnahme
vermögen
und Analyse der Situa• Kreativität und Offenheit,
tion der ErsatzteilorgaAufgeschlossenheit für Neues
nisation
• Selbständigkeit und Selbstor4. Bestandsaufnahme
ganisationsfähigkeit
und Analyse der Durch• Lernbereitschaft
lauf- und Beschaffungs• Freundlichkeit
fristen mit dem Ziel, die
• Glaubwürdigkeit, Seriosität,
termin- bzw. fristbeVertrauenswürdigkeit
stimmenden Wert• Unternehmensorientiertes
schöpfungs- und BeDenken
schaffungsstufen zu
• Fähigkeit zum Analysieren
identifizieren.
und Bewerten
5. Durchführung eines
• Koordinationsfähigkeit
Workshops mit Mitar• Fähigkeit zum prozessorienbeitern aus den Produktierten Arbeiten
tionsbereichen, den
•
Sorgfaltspflicht
Lagerbereichen sowie
•
Moderationsfähigkeit
der Disposition und
• Kommunikationsfähigkeit
Planung in Ergänzung
zu der oben genannten
Bestandsaufnahme und
Analyse.
6. Aufbereitung und
• Managen
Zusammenstellung der
• DokumentieErgebnisse der Beren (für Zwistandsaufnahmen und
schenpräsentaAnalysen
tion)
7. Zwischenpräsentation und Diskussion der
Analyse der IstSituation beim Kunden
zur Abstimmung der
Ergebnisse
• Managen
• Vermitteln
• Beraten
• Sensibilität und Einfühlungsvermögen
• Freundlichkeit
• Glaubwürdigkeit, Seriosität,
Vertauenswürdigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
Stufe II: Erarbeitung des Ideal-Layouts, der Vorschläge für die Effizienzsteigerung
in der Ablauforganisation und Logistik sowie Erarbeitung von Varianten
für die neue Produktionsstruktur
8. Quantifizierung der in
• Entwick • Managen
• Ingenieurausbildung
Zukunft zur Verfügung zu
lung
• Planen
• Methodenwissen
stellenden Kapazität in
• (Berechnen
• Betriebswirtschaftliche
Stunden und Ableitung der • Durchvon Flächen)
Kenntnisse
daraus resultierenden Fläführung
• Kenntnisse aus dem Bechenbedarfe. Dazu Definitireich der unternehmensinon der mittelfristigen Abternen Zusammenarbeit
satzerwartungen für die
• Kreativität und Offenheit,
verschiedenen ProduktbeAufgeschlossenheit für
reiche
Neues
9. Erarbeitung von Vor• Managen
• Selbständigkeit und
schlägen und Varianten zur
• Entwickeln
SelbstorganisationsfähigBildung von Produktionsin• Beraten
keit
seln, Definition der zuzu• Planen
• Lernbereitschaft
ordnenden Funktionen und
• Prüfen
• Unternehmensorientiertes
Ableitung der Flächenbedar• DokumentieDenken
fe, Erarbeitung von Organiren (für Zwi- • Fähigkeit zum Analysiesationsvorschlägen und
schentermine)
ren und Bewerten
Führungsstrukturen
• Fähigkeit zu prozessorien10. Erarbeitung von Vortiertem Arbeiten
schlägen und Varianten zur
•
Sorgfaltspflicht
zukünftigen Logistik mit
• Kommunikationsfähigkeit
den entsprechenden techni•
Präsentationsfähigkeit
schen Lagervarianten, der
Bereitstellungsorganisation
und des VerfügbarkeitsManagements
11. Entwicklung von Varianten zum Fabrik-Layout
für die zukünftige Fabrik
12. Bewertung und Gewichtung der Varianten und
Erarbeitung eines endgültigen Vorschlages
• Managen
• Analysieren
• Beraten
• Prüfen
• Managen
• Beraten
• Planen
• Kalkulieren
13. Ableitung der zu schaffenden Voraussetzungen
sowie der notwendigen
Investitionen und Einmalkosten. Erarbeiten eines
Grobplanes für die Realisierung
14. Präsentation und DisPräsenta- • Managen
kussion der Ergebnisse,
tion /
• DokumentieVorschläge und Empfehlun- Übergabe ren (für Prägen beim Kunden (inkl.
sentation)
Aufbereitung)
• Beraten (Präsentieren /
Diskutieren)
15. Einarbeitung der Dis• Managen
kussionsergebnisse und
• DokumentieDokumentation der Ergebren (Abnisse und Vorschläge
schlussbericht)
• Sensibilität und Einfühlungsvermögen
• Freundlichkeit
• Glaubwürdigkeit, Seriosität, Vertauenswürdigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Ingenieurausbildung
• Methodenwissen
• Fähigkeit zu prozessorientiertem Arbeiten
• Sorgfaltspflicht
• Präsentationsfähigkeit
59
60
Ingenieur-Dienstleistungen
7.2
Systematische Neukonzeption einer Anlage zur
Sediment- und Schwimmstofftrennung
7.2.1
Projektbeschreibung
Die Denkfabrik führte das technische Beratungsprojekt „Systematische
Neukonzeption einer Anlage zur Sediment- und Schwimmstofftrennung“
durch. Gegenstand war die technologische Neuorientierung der Anlagen
zur Sediment- und Schwimmstofftrennung eines Unternehmens im Maschinen- und Anlagenbau. Das Projekt hatte eine Laufzeit von vier Monaten und eine geleistete Kapazität von 55 Personentagen.
Ziel: Erstellung neuer
Gesamtlösungskonzepte
Ziel der durchgeführten Arbeiten war die Erstellung neuer Gesamtlösungskonzepte für die Anlagen mit Hilfe der sogenannten Konstruktionsmethodik sowie die technische und kostenrelevante Bewertung der
gefundenen Lösungen. Grundlage für die Lösungsfindung im Projekt war
eine Methode zur Entwicklung und Konstruktion technischer Systeme
und Produkte (nach Richtlinie VDI 2221).
Ausgangspunkt für die Projektarbeit war die Anforderungsliste, die mit
Hilfe einer strukturierten Fragensammlung erstellt wurde. Darauf aufbauend wurde das heutige Produkt systematisch analysiert, deren Hauptund Nebenfunktionen ermittelt und die derzeitigen Funktionskosten bestimmt. Anschließend erfolgte die Zuordnung alternativer technischer
Lösungen zu den Funktionen und eine überschlägige Bestimmung der
dazugehörigen Kosten. Jede Teillösung, die technisch realisierbar und für
den speziellen Anwendungsfall sinnvoll erschien sowie eine nachhaltige
Senkung der Nettoherstellungskosten ermöglichte, wurde mit Vor- und
Nachteilblättern dokumentiert. Die Bewertung der Teillösungen erfolgte
nach dem sog. KO-Verfahren. Im nächsten Arbeitsschritt wurden aus den
Teillösungen Gesamtlösungen zusammengestellt.
7.2.2
Ablauf des Projektes
Erstellen der Anforderungsliste:
Erstellen der
Anforderungsliste
Das Erstellen der Anforderungsliste war ein wichtiger Schritt, um das
Risiko von Fehlentwicklungen bei der Aufgabenbearbeitung zu reduzieren. In der gemeinsam mit Mitarbeitern des Auftraggebers erstellten
Form enthielten sie alle konstruktiven, produktionstechnischen und kostenbezogenen Anforderungen für die Neukonzeption.
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
61
Funktionsanalyse:
Ermitteln der Haupt- und Nebenfunktionen: Die Gesamtfunktion „Suspension in Schwimmstoffe, Sedimente und Klarwasser trennen“ wurde in
Teilfunktionen geringer Komplexität unterteilt (z. B. Klarwasser aus dem
System entfernen, Suspension speichern, Schlämme sammeln, Energie
wandeln).
Funktionsanalyse
Erstellen des Funktionsaufbaus (Funktionsstruktur): Durch die sinnvolle
Kombination der identifizierten Funktionen wurde die Funktionsstruktur
aus „Nicht-Normierten-Funktionen“ erstellt. Weiterhin wurde ergänzend
eine „Allgemeine-Funktions-Struktur (AFS)“ aufgebaut, bei der die Teilfunktionen in einem weiteren Schritt der Abstrahierung aus Operanden
bestanden, die sich jeweils auf die allgemeinen Größen der Konstruktionsmethodik Stoff, Energie und Information bezogen. Der Zustand der
allgemeinen Größen wurde durch die Operationen Speichern, Übertragen, Wandeln und Verknüpfen beschrieben.
Kostenanalyse:
Ermitteln der Funktionskosten: Zur Ermittlung der Funktionskosten wurde zunächst eine Baugruppengliederung entsprechend den technischen
Unterlagen durchgeführt und die Kosten (basierend auf vorhandenen
Kostenaufstellungen) den entsprechenden Baugruppen zugeordnet.
Kostenanalyse
Festlegen der Zielkosten: Das Festlegen der Zielkosten erfolgte bereits
beim Erstellen der Anforderungsliste im Punkt Herstellungskosten innerhalb des Oberbegriffs „Projektplanung, Entwicklung und Konstruktion“.
Laut Vorgabe des Auftraggebers mussten die Nettoherstellkosten um
mindestens 10 Prozent gesenkt werden, um einen wettbewerbsfähigen
Marktpreis zu erhalten.
Erarbeiten von Lösungsvarianten:
Lösungsfindung zu den Teilfunktionen: Allen in der Funktionsanalyse
identifizierten Teilfunktionen wurden Bauteile bzw. Baugruppen zugeordnet. Zur Erstellung eines vollständigen Lösungsspektrums für diese
Funktionen wurden Fachpublikationen, Unterlagen des Wettbewerbs,
Lösungssammlungen, Kataloge und Patente gesichtet. Des Weiteren
wurden Kreativitätsmethoden, in erster Linie intuitiv-kreative Verfahren,
wie Dialogmethode und Brainstorming, zur Lösungsfindung eingesetzt.
Alle Teillösungen wurden unter Berücksichtigung der in der Anforderungsliste genannten Forderungen ausgewählt.
Bewertung der Teillösungen: Die Bewertung der Teillösungen erfolgte
gemeinsam mit dem Projektteam des Klienten im Rahmen eines
Workshops. Es wurden folgende drei Lösungsklassen mit unterschiedlichem Technologiestand erarbeitet: 1) heutige technologisch aktualisierte
Lösung, 2) teilinnovative Lösung und 3) vollkommen innovative Lösung.
Lösungsfindung: Nach Erarbeitung aller Teillösungen wurden diese den
Teilfunktionen tabellarisch zugeordnet, wobei die Teilfunktionen in der
Erarbeiten von
Lösungsvarianten
62
Ingenieur-Dienstleistungen
Vertikalen und die dazugehörenden Teillösungen in der Horizontalen
aufgetragen wurden (sog. Morphologischer Kasten). So wurde ein systematisches Kombinieren der Teillösungen zu Gesamtlösungen ermöglicht,
die die Gesamtfunktion möglichst optimal erfüllen.
Aufstellung von Gesamtlösungskonzepten:
Entsprechend den drei identifizierten Lösungsklassen wurden technologisch unterschiedliche Gesamtlösungsvarianten ausgearbeitet.
Aufstellung von
Gesamtlösungskonzepten
Gesamtlösungskonzept 1: Diese Gesamtlösungsvariante entsprach dem
Grundkonzept der damaligen Ausführung einer Anlage zur Sedimentund Schwimmstofftrennung. Das Grundprinzip als solches sollte hierbei
erhalten bleiben. Die Änderungen betrafen in erster Linie den konstruktiven Bereich. Das Gesamtlösungskonzept beinhaltet grundsätzlich bereits
erprobte Technologien, so dass für die Realisierung kein technisches Risiko bestand. Ein solches Konzept konnte sehr kurzfristig (ca. 8-12 Wochen) realisiert werden. Durch die technologische Aktualisierung wurde
eine drastische Senkung der Nettoherstellungskosten um ca. 27 Prozent
gegenüber der vorhandenen Lösung möglich.
Gesamtlösungskonzept 2: Im Vergleich zum bisherigen Konzept beschrieb diese Variante einen technologisch neuen Weg, da auf wesentliche Elemente der derzeitigen Lösung komplett verzichtet wurde. Das
Prinzip setzte weiterhin ein Sedimentationsbecken voraus und eignete
sich damit zur Substitution heutiger Räumerbrücken, ohne das gesamte
Klärverfahren umrüsten zu müssen. Eine praktische Umsetzung wurde
mittelfristig (ca. 6-12 Monate) möglich. Durch die beschriebene Produktinnovation und die grundsätzliche Abkehr vom Räumerprinzip war eine
Senkung der Nettoherstellungskosten um mindestens 50 Prozent gegenüber der heutigen Lösung möglich.
Gesamtlösungskonzept 3: Im Vergleich zur bisherigen Ausführung beschrieb diese Variante eine absolut neue und bisher von keinem Wettbewerber realisierte Technologie. Als Trennverfahren wurde nicht allein die
Sedimentation, sondern auch ein gänzlich anderes physikalisches Prinzip
genutzt. Da es sich hierbei um eine vollkommen neue Technologie handelte, waren vorab grundsätzliche Entwicklungsarbeiten notwendig, die
eine Realisierung dieses Konzeptes in ca. 1-2 Jahren möglich machten.
Da der Platzbedarf gegenüber dem Sedimentationsbecken erheblich geringer war und keine kostspieligen und aufwendigen Baumaßnahmen
notwendig waren, war mit einer Kostensenkung gegenüber der heutigen
Lösung um mindestens 43 Prozent zu rechnen. Hinzu kam, dass diese
Lösung sowohl für Ersatz- als auch für Neuinvestitionen gleichermaßen
gut geeignet war. Darüber hinaus wurde deutlich weniger als heute in das
Landschaftsbild eingegriffen, Geruchsbelästigungen entfielen völlig und
allgemeine Wartungsarbeiten wurden auf ein Minimum reduziert. Durch
die mobile Ausführung konnte der Einsatz kurzfristig realisiert werden,
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
63
da sich Genehmigungsverfahren – bedingt durch den Wegfall der Baumaßnahmen – deutlich reduzierten bzw. ggf. ganz entfielen.
Bewertung der Gesamtlösungskonzepte:
Die erstellten Gesamtlösungskonzepte wurden nach technischen und
wirtschaftlichen Gesichtspunkten bewertet. Das Vorgehen erfolgte nach
der Richtlinie VDI 2225.
Bewertung der
Gesamtlösungskonzepte
Technische Bewertung:
Für die Bewertung der Gesamtlösungskonzepte wurden Kriterien wie
Betriebssicherheit, Wartungsaufwand, Technisches Risiko, u. a. definiert
und Gewichtungsfaktoren bestimmt. Nach einer Bewertungsformel wurden die einzelnen Teillösungen in einem Workshop bewertet. Die Ergebnisse dieser technischen Bewertung wurden tabellarisch dargestellt. Es
zeigte sich, dass mit zunehmendem Innovationsgrad auch die technische
Wertigkeit stieg.
Wirtschaftliche Bewertung:
Für die drei Gesamtlösungskonzepte wurden überschlägig die Nettoherstellungskosten ermittelt und gemäß der Richtlinie VDI 2525 der wirtschaftliche Annäherungsgrad der Gesamtlösung und die jeweiligen Herstellungskosten berechnet.
Ergebnis: Das Ziel des Auftraggebers, innerhalb von zwei bis drei Jahren
sowohl technologisch als auch im Umsatz Marktführer zu werden, war
mit den drei beschriebenen Gesamtlösungskonzepten realisierbar. Insbesondere Gesamtlösungskonzepte 2 und 3 leisteten hierfür beste Voraussetzungen, da mit diesen Konzepten ein enormer Technologievorsprung
gegenüber dem Wettbewerb möglich war. Die Verwirklichung dieses
anspruchvollen Zieles setzte vorab Investitionen – je nach Umfang der
durchzuführenden Grundlagenuntersuchungen – von ca. 250 T€ bis
500 T€ voraus. Dieser Aufwand amortisierte sich aber – sowohl durch
die absolute Kostenreduktion, als auch durch die zu erwartende Steigerung der Stückzahlen – zum größten Teil innerhalb einer Bilanzperiode.
Ergebnis
64
Ingenieur-Dienstleistungen
7.2.3
Matrix
Schritte im
DD Projekt
Kundenkontakt
Einordnung in Klassen gemäß
das Ing-DL
Ing-DL
Phasenschema
Potenzialphase • Marketing
Vorphase
durchführen
• Vertreiben
Erstellung eines
Potenzialphase • Planen
möglichen ProAnalyse und
• Managen
jektplans und eines Planung
groben Angebots
Unterschrift des
Kunden, Gewinnen des Projekts
Potenzialphase • (Gewinnen)
Akquisition
Planen – Festlegung der Aufgabenstellung
Planen – Aufbau
des Projektmanagements
Planen – Training
zur Erstellung der
Anforderungsliste
Prozessphase
Planung und
Analyse
Prozessphase
Planung
Planen – Erstellen
der Anforderungsliste
Prozessphase
Entwicklung
Konzipieren –
Training zur Darstellung der Funktionen und der
Teilfunktionen
Prozessphase
Entwicklung
Prozessphase
Entwicklung
Konzipieren –
Prozessphase
Darstellung der
Entwicklung
Funktionen und
der Teilfunktionen
• Planen
• Planen
• Managen
Anforderungen
an die Mitarbeiter
- der Denkfabrik
- des Kunden (kursiv)
• Kontakte zur Industrie
• Reputation
• Glaubwürdigkeit
• Bekanntheitsgrad
• Verhandlungs- und Akquisitionsgeschick
• sicheres Auftreten
• Qualifikation
• ./.
• Projektmanagementkenntnisse
• fachliche Kenntnisse
• betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• ./.
• Akquisitionsgeschick
• Angebotsformen
• Vertragsgestaltung
• Entscheidungsfähigkeit
• Analyse und Bewertung
• Fachkompetenz
• Fachspezifische Kenntnisse
• Fachspezifische Kenntnisse
• Methodenwissen zu Projektmanagement
• ./.
• Schulen, trai- • Moderationsfähigkeit
nieren
• Kommunikationsfähigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Motivation
• Lernbereitschaft
• Prüfen
• Methodenkenntnisse
• Beraten
• Teamfähigkeit
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Schulen/ Trai- • Moderationsfähigkeit
nieren
• Kommunikationsfähigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Motivation
• Lernbereitschaft
• Beraten
• Methodenkenntnisse
• Dokumentie- • Teamfähigkeit
ren
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
Konzipieren –
Analyse der einzelnen Funktionen
Prozessphase
Entwicklung
Konzipieren –
Training zur Lösungssuche
Prozessphase
Entwicklung
Konzipieren –
Prozessphase
Lösungsprinzipien Entwicklung
und/oder Bausteine
für die Teilfunktionen sammeln
Konzipieren –
Prozessphase
Training zur AnEntwicklung
wendung des morphologischen Kasten
Konzipieren –
Prozessphase
Lösungssammlung Entwicklung
auf der Basis ausgewählter Prinzipkombinationen
Konzipieren –
Auswahl der Lösungskonzepte
(Varianten)
Prozessphase
Entwicklung
Konzipieren –
Training zur Lösungsbewertung
Prozessphase
Entwicklung
Konzipieren –
Bewertung der
Varianten und
Entscheidung
Prozessphase
Entwicklung
Entwerfen –
Präsentation und
Übergabe
Prozessphase
Präsentation
und Übergabe
• Schulen/ Trai- • Methodenkenntnisse
nieren
• Teamfähigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Schulen/ Trai- • Moderationsfähigkeit
nieren
• Kommunikationsfähigkeit
• Präsentationsfähigkeit
• Motivation
• Lernbereitschaft
• Beraten
• Methodenkenntnisse
• Forschen
• Teamfähigkeit
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Beraten
• Methodenkenntnisse
• Entwickeln
• Teamfähigkeit
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Beraten
• Methodenkenntnisse
• Entwickeln
• Teamfähigkeit
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Beraten
• Methodenkenntnisse
• Entwickeln
• Teamfähigkeit
• Berechnen
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Schulen/ Trai- • Rhetorik
nieren
• Didaktik
• Fachkenntnisse
• Lernbereitschaft
• ./.
• Beraten
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Kalkulieren
• Methodenkenntnisse
• Teamfähigkeit
• Fachkenntnisse
• Fachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Beraten
• Präsentationsfähigkeit
• Dokumentie- • Moderationsfähigkeit
ren
• Entscheidungsfähigkeit
• Fachkompetenz
65
66
Ingenieur-Dienstleistungen
Umfassende Reorganisation beim Kunden als
Ausgang des Projektes
7.3
Einführung eines einheitlichen Projektmanagements
7.3.1
Projektbeschreibung
Das Projekt „Einführung eines einheitlichen Projektmanagements“ wurde
von der GFM Gesellschaft für Forschungs- und EntwicklungsManagement mbH durchgeführt. Der Kunde des Projektes war ein kommunales Dienstleistungsunternehmen (Strom, Wärme, Kälte und Energiedienstleistungen), welches während der Laufzeit des Projektes zudem
noch privatisiert wurde. Aufgrund der Liberalisierung des Energiemarktes sowie anderer Veränderungen im Unternehmen befand sich der Kunde seit Anfang der 90er Jahre im Zugzwang, eine umfassende Reorganisation der Aufbau- und Ablauforganisation durchzuführen, um die Wirtschaftlichkeit gegenüber den Konkurrenten sicherzustellen. Dabei wurden auch die Kompetenzen und Verantwortungen von Organisationsträgern neu geordnet. Als ein Teilergebnis dieser prozessorientierten Neugestaltung wurde auch eine konsequente Neustrukturierung des Projektmanagements gefordert.
Die GFM war dazu ausgewählt worden, den Evaluierungs- und Gestaltungsprozess bei der unternehmensweiten Einführung von Projektmanagement zu begleiten und zu koordinieren sowie die gemeinsam erarbeiteten und beschlossenen Maßnahmen der Schulung von Projektleitern und
-mitarbeitern durchzuführen.
Das Projekt dauerte insgesamt 28 Monate, in dieser Zeit wurden 17 Projektteamsitzungen, 23 Grundlagen-Schulungen, 12 Fallstudien-Seminare,
acht Führungstrainings und sechs spezielle Seminare für das Management ausgerichtet sowie ein Handbuch mit 120 Seiten, 20 elektronische
Formulare und ein „Ratgeber für Projektleiter“ entwickelt. Seitens des
GFM-Beraters belief sich der Aufwand auf 147 Personentage.
7.3.2
Ablauf des Projektes
Die GFM hat bereits Ende der 80er Jahre ein konkretes Vorgehensmodell
zur Implementierung entwickelt und angewendet. Seit dem wird dieses
Modell in jedem Kundenfall weiterentwickelt und verbessert. Die Potenzialphase ist also völlig überlappt zu der Prozessphase. Das für den Kunden speziell zugeschnittene Ablaufschema hatte dann vier Phasen.
Vorklärung:
Vorklärung
Zielsetzung dieser Phase war es, die aktuelle Situation des Projektmanagements zu erheben und daraus die Notwendigkeit der Änderung abzuleiten. Hierbei stand die intensive Beteiligung aller Betriebsbereiche im
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
67
Vordergrund, um eine möglichst umfassende und praxisgerechte Aussage
treffen zu können. Der Schwerpunkt lag auf der Ermittlung der aktuellen
Situation der Projekte und des Projektmanagements, um im Rahmen einer Stärken-/Schwächenanalyse die richtigen Ansatzpunkte für die
Gestaltung aufzuzeigen, nicht aber konkrete Lösungsvorschläge zu erarbeiten.
Auf Basis der Analyse in der Vorklärungsphase wurden die folgenden
Ziele für die Einführung des Projektmanagements definiert:
•
Schaffen einheitlicher Rahmenbedingungen für die Abwicklung der
Projekte des Kunden (deshalb EPM = Einheitliches Projektmanagement),
•
Sicherstellen der Randbedingungen für erfolgreiche Projekte des
Kunden,
•
Bereitstellen bewährter und notwendiger Methoden und Hilfsmittel
des Projektmanagements,
•
Qualifizieren von Mitarbeitern durch Ausbildung und Projektarbeit,
•
Verbessern der Projekt- und Unternehmenskultur.
Ziele des Projektes
Erarbeitung:
Aufgrund der aus den Problemen und Zielen abgeleiteten Sachthemen
des Projektmanagements wurden insgesamt sieben Einzelkomplexe konkret ausgestaltet: Projektziele, Projektplanung, Projektorganisation, Projektablauf, Projektsteuerung, Projektdokumentation und Führung.
Unter dem Komplex Projektziele wurden zwei unterschiedliche Sichtweisen betrachtet. Zum einen wurde der projektübergreifende Rahmen,
das sogenannte Multi-Projektmanagement gestaltet, d. h. die Auswahl der
„richtigen Projekte“ als Prozess der Projektentstehung, die Transparenz
über die laufenden Projekte, der Abgleich von benötigten und vorhandenen Ressourcen und die klare Vergabe von Prioritäten zwischen den Projekten. Zum anderen wurde bezogen auf das einzelne Projekt die Definition eindeutiger Projektaufträge und die Abstimmung der Ziele zwischen
Projektgruppe und Auftraggeber als ein iterativer Prozess gestaltet.
Im Rahmen des Komplexes Projektplanung wurde ein schrittweises Vorgehen für die Erarbeitung der erforderlichen Planungsgrundlagen, wie
Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan erarbeitet.
Im Rahmen der Projektorganisation wurden die einzelnen Rollen im Projekt auf Basis einer Matrix-Projektorganisation definiert und jeweils mit
Aufgaben, Rechten und Verantwortungen versehen.
Für den Projektablauf wurde eine klare Logik des Vorgehens anhand
eines Phasenschemas mit sieben Einzelphasen festgelegt, die auf der
obersten Ebene für alle Projekte einheitlich gestaltet wurden. Jede Phase
Erarbeitung
68
Ingenieur-Dienstleistungen
schließt dabei mit einem Meilenstein ab, dem neben den projektspezifischen Ergebnissen auch übergreifend einheitliche Ergebnisse zugeordnet
sind, z. B. Benennung des Projektleiters, Einberufung der Projektgruppe,
sukzessive Planungsstände, Wirtschaftlichkeitsberechnungen.
Durch die Maßnahmen der Projektsteuerung soll erreicht werden, dass
jeder Beteiligte weiß, was er wann zu tun hat und dem auch zustimmt.
Dazu wurde das Auftragsmanagement im Projekt gestaltet.
Im Hinblick auf die Sicherung der Projektergebnisse und die Berichterstattung im Projekt wurden im Sinne einer Projektdokumentation eine
allgemeine Dokumentenstruktur für die projektinterne Ergebnissicherung
entwickelt, ein Projektberichtswesen für die externe Berichterstattung
gestaltet und darauf aufbauend Informationswege für die Kommunikation
und Information zwischen den Projektbeteiligten empfohlen.
Als letzter Komplex wurde für die Führung im Projekt die psychosozialen Aspekte in Form eines speziellen Seminars hervorgehoben und
eine neue Bewertung des Status des Projektleiters angestoßen. Hierbei
stand die Entwicklung des Projektleiters über entsprechende Ausbildung
und anschließende Praxisphasen im Vordergrund. Damit sollte der Projektleiter im Rahmen der schrittweisen Entwicklung für die unterschiedlich komplexen Aufgaben, vom Kleinprojekt bis zum Großprojekt, ausreichend vorbereitet werden.
Die Ergebnisse aus dieser konkreten Ausgestaltung sind unter anderem in
einer Leitlinie Projektmanagement und einem Handbuch „Einheitliches
Projektmanagement“ festgehalten worden und fließen in die Projektmanagement-Seminare, die Personalplanung und den Erfahrungsaustausch
zwischen Projektleitern ein.
Umsetzung:
Umsetzung
Nach der Erarbeitung der Methoden, der Organisation, etc. des Projektmanagements muss dafür gesorgt werden, dass diese Ergebnisse sinngemäß und konsequent angewendet werden. Diese Phase sollte die Phase
„Erarbeitung“ stark überlappen. Je früher eine Methode etc. in der Praxis
eingesetzt werden kann, desto besser kann sie an die tatsächlichen Notwendigkeiten angepasst werden. Zur Umsetzung standen drei Maßnahmen zur Verfügung:
•
Einsatz der Methoden in Pilotprojekten bzw. Pilotbereichen,
•
Training der betroffenen Personen,
•
Installation einer Projektmanagement-Supportstelle.
In den Pilotprojekten wurden die erarbeiteten Ergebnisse sofort praktisch
angewendet. Für den Erfolg eines Piloteinsatzes ist es wichtig, die richti-
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
69
gen Pilotprojekte auszuwählen (dem Thema aufgeschlossener Projektleiter; schnell erreichbare Wirkungen; kein zu triviales, kein zu komplexes
Projekt; kein Krisenfall; Aufmerksamkeit der Umwelt).
Training ist teuer, deshalb wird oft daran gespart. Aber noch teurer ist die
Inkompetenz der Projektleiter. Das Training im Rahmen einer Implementierung des Projektmanagements ist eine sehr spezifische, auf die aktuelle
Situation der Firma zugeschnittene Maßnahme. Offene Seminare sind
dafür ungeeignet.
Das Projektteam kann nicht auf Dauer die notwendige Unterstützungsleistung in den Projekten geben. Wird die Unterstützung zu früh eingestellt, wird das mühsam erarbeitete neue Projektmanagement-Modell nur
bedingt angewendet werden. Nur mit Hilfe einer institutionalisierten Projektmanagementstelle kann der Änderungsimpuls über die notwendige
Zeit aufrecht erhalten werden.
Optimierung / Evaluierung:
Es ist nicht sinnvoll, in der Erarbeitungsphase alle Einzelheiten jeder
Möglichkeit der Methodenanwendung abklären zu wollen. Außerdem
ändern sich die Rahmenbedingungen der Projektarbeit laufend. Daraus
erwächst die Notwendigkeit, das Projektmanagement auf dem Weg der
KVP stetig weiterzuentwickeln.
Trotzdem sollte vom Entscheiderkreis ein formaler Abschluss des Einführungsprojektes zu einem zu Beginn des Projektes bestimmten Zeitpunkt erklärt werden. Projektleiter und Projektteam werden – den Erfolg
des Projektes vorausgesetzt – formal entlastet und die Optimierungsphase
des PM beginnt. Die Optimierungsphase muss von den Problemen und
Verbesserungsvorschlägen der Projektbeteiligten getrieben werden. Der
Fachpromoter ist inhaltlich für die Weiterentwicklung des Projektmanagements verantwortlich. Drei Vorgehensweisen haben sich bewährt:
•
der Erfahrungsaustausch der Projektleiter,
•
das Problemreview des Entscheiderkreises und
•
die Evaluierung des EPM
Die Evaluierung sollte ein bzw. zusätzlich zwei Jahre nach dem offiziellen Abschluss des Projektes durchgeführt werden. Hier soll geklärt werden, ob die erwarteten Ziele ausreichend erreicht wurden und was doch
noch anders hätte gemacht werden sollen. Die Evaluierung muss von
unabhängigen Personen durchgeführt werden, am besten von denen, die
die Ist-Analyse erarbeitet haben. Die Phase der Optimierung/Evaluierung
wurde zum Zeitpunkt dieses Berichtes noch nicht in vollem Umfang ausgeführt.
Optimierung /
Evaluierung
Ingenieur-Dienstleistungen
7.3.3
Matrix
Schritte im
GFM Projekt
Projekt vorbereiten
Einordnung in das Ing-DL
Phasenschema
Potenzialphase
Analyse...Entwicklung
Akquisition, Präsentati- Präsentation / Akquisition
on, Angebot
Vorklärungsphase
Prozessphase
• Analyse
• Planung
Projekt erarbeiten
Prozessphase
Entwicklung
Projekt umsetzen
Prozessphase
• Durchführung
• Übergabe
Projekt optimieren +
evaluieren
nicht vorgesehen
Klassen gemäß Ing-DL
• Analysieren
• Entscheiden
• Marketing durchführen
• Beraten
• Managen
• Marketing durchführen
• Vertreiben
• Analysieren
• Planen
• Kalkulieren
• Entscheiden
• Konstruieren
• Vermitteln
• Dokumentieren
• Prüfen
• Schulen / Trainieren
• Umsetzen / Realisieren
• Vermitteln
• Prüfen
Anforderungen und Fähigkeiten lt. Ing-DL bezogen auf EPM
Vorphase
Erstellung
Umsetzung
Optimierung / Evaluierung
Fachlich-methodische Anforderungen
Ingenieurausbil• Fähigkeit zur fachlichen Bewältidung (Dipl.-Ing.
gung der Berufsanforderungen
(FH/TH))
Betriebswirt• Grundlagen der Personalwirtschaft
schaftliche
• Wirtschaftlichkeitsanalysen
Kenntnisse
• Teamkommunikation
Kenntnisse aus
• Markt- und Kundenanalysen,
dem Bereich der
Marktanalyse
Kenntnisse aus
• Management von Geschäftsbeziedem Bereich der
hungen
Marktbearbeitung
Angebot / Auftrag
Anforderungen an die Mitarbeiter
EPM-Phasen
Wichtigkeit (1=geringer, 3=höher)
70
2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1
2
3
1
2
X
X
X
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
Kenntnisse aus
dem Bereich des
Angebots und
Auftragswesens
• Angebotsformen
• Wirtschaftlichkeitsanalysen
• Vertragsgestaltung
• Projektorganisation, -management
und -kooperation
• Auftragsabwicklung und -controlling
• Verkaufspsychologie
• Beratungs- und Verhandlungstechnik
• Präsentationstechnik
Kenntnisse aus
dem Bereich des
Vertriebs und der
Verkaufstechnik
Kenntnisse aus
• Internes Marketing
dem Bereich der • Koordinationsmethoden
unternehmensin- • Innovations- und Kreativitätsfördeternen Zusamrung
menarbeit
Management-Anforderungen
Unternehmensori- • Erfolgs- und Umsetzungsorientiertes
entiertes Denken
Denken
• Strategisches Denken
• Innovationsfähigkeit
• Risikobereitschaft
• Kundenorientiertes Denken
• Fähigkeit zu vernetztem Denken,
kombinatives Denken
• Flexibilität
• Ziel- und Prioritätenorientierung
Fähigkeit zum
• Schnell neue und komplexe ZusamAnalysieren und
menhänge erkennen, beschreiben
Bewerten
und bewerten können
Koordinationsfä- • Fähigkeit, die inner- und zwischenhigkeit
betrieblichen Kooperationen zu initiieren, zu steuern und durchzuführen
• Fähigkeit, ein geeignetes Team zusammenzustellen und Ziele zu überbringen
Fähigkeit zum
• Übergreifende Prozesskenntnisse
prozessorientier- • Abteilungsübergreifendes Denken
tem Arbeiten
Sorgfaltspflicht
• Loyalität in der Kundenbeziehung
Präsentationsfä• Fähigkeiten, Dinge zu visualisieren
higkeit
und bildhaft darzustellen
Kommunikative Anforderungen
Moderationsfä• Fähigkeit, die üblichen Moderationshigkeit
techniken anzuwenden
Kommunikations- • Fähigkeit, die Kompetenz des eigefähigkeit
nen Unternehmens zu kommunizieren
• Fähigkeit, mit dem Kunden Problemlösungsansätze zu besprechen
• Fähigkeit zu empfängerorientierter
Kommunikation
• Dialogfähigkeit
• Rhetorisch-didaktische Fähigkeiten
• Fähigkeit, die üblichen Kommunikationsmedien zu nutzen
Soziale Anforderungen
1
1
1
3
1
2
3
3
3
2
3
X
X
X
X
X
X
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3
1
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X
X
X
71
72
Ingenieur-Dienstleistungen
Kooperationsfä• Erkennen und Fördern von Mitarbeihigkeit, Fähigkeit
terpotentialen
zur Teamentwick- • Mittragen von Entscheidungen
lung
• Förderung der gemeinsamen Teamziele
• Fähigkeit, zu einem konstruktiven
Arbeitsklima beizutragen
Verhandlungsge- • Sicheres Führen von Verhandlungen
schick
Persönliche Anforderungen
Gute Allgemein- • Breit angelegtes Wissen
bildung
Kreativität und
• Für neue Einflüsse von Außen und
Offenheit, Aufge- von Innen
schlossenheit für • Bereitschaft, Neues und neue TechNeues
niken kennenzulernen und anzuwenden
• Bereitschaft zum Verlassen traditioneller Schemata und Arbeitsmuster
• Improvisationstalent
Selbständigkeit
• Eigeninitiative und eigenverantwortund Selbstorganiliches Handeln
sationsfähigkeit
• Fähigkeit zu zielorientiertem Arbeiten
• Fähigkeit zu eigenverantwortlichem
Arbeiten
Lernbereitschaft
• Ist aufgeschlossen gegenüber neuen
Verfahren / Methoden
• Zeigt Bereitschaft zur persönlichen
Veränderung und Weiterentwicklung
• Lernt aus Fehlern
Zuverlässigkeit
• Gegenüber Kunden als auch gegenund Verantworüber der Geschäftsstelle und Mitartungsbereitschaft
beitern
• Permanenter Abgleich erreichter
Ergebnisse mit den Wünschen und
Anforderungen des Kunden
Flexibilität
• Erreichbarkeit
• Reaktionsschnelle
• Termintreue
Motivation
Glaubwürdigkeit/
Seriosität/
Vertrauenswürdigkeit
• Vorbildfunktion
• Kann andere begeistern und überzeugen
• Weckt Potentiale bei Mitarbeitern
• Ist selbst begeisterungsfähig
• situationsangepasstes Auftreten
(Kleidung, Sprache, Benehmen,
usw.)
2
X
X
3
3
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3
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X
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
7.4
Funktionsoptimierung und Kostenreduzierung von
Absperrklappen
7.4.1
Projektbeschreibung
Die Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik
GmbH & Co. KG führte das Beratungsprojekt „Funktionsoptimierung
und Kostenreduzierung von Absperrklappen“ durch. Bei diesem Projekt
handelte es sich um ein „klassisches“ Wertanalyse-Projekt. Die Wertanalyse ist eine in Projekten einzusetzende Methodik zur Optimierung oder
Entwicklung von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. Die wesentlichen Kennzeichen sind:
•
Projektarbeit nach dem Wertanalyse-Arbeitsplan,
•
interdisziplinäre Teamarbeit mit ca. 5 – 7 Personen,
•
Ermitteln von Funktionen,
•
aktive Mitarbeit der Teammitglieder,
•
methodisches Vorgehen (Arbeitsplan, Kreativitäts- und Bewertungstechniken, Projektmanagement),
•
Unterstützung durch das Management und
•
Einsatz auch in Verbindung mit anderen (unternehmensinternen) Methoden wie QFD, FMEA oder mit anderen in den Unternehmen installierten Routineabläufen.
73
„klassisches“
Wertanalyse-Projekt
Die zu beratende Firma zählt zu den führenden Anbietern auf dem Markt
für industrielle Absperrklappen und Antriebe. Um die Produktstrategie –
funktional optimale Produkte zu wettbewerbsorientierten Preisen – weiter
zu festigen, sollten Methoden der kostenorientierten und ganzheitlich
interdisziplinären Produktoptimierung zunächst bei der „Absperrklappe
Serie x“ angewandt werden. Dadurch sollte einerseits die Marge am inländischen Markt gesichert und andererseits der Zugang zu Niedrigpreismärkten ermöglicht werden.
Der Projektablauf gestaltete sich nach dem Wertanalyse-Arbeitsplan
(Richtlinie VDI 2800) mit den folgenden Grobinhalten:
1. Projekt vorbereiten
2. Objektsituation analysieren
3. Soll-Zustand beschreiben
4. Lösungsideen entwickeln
5. Lösungen festlegen
6. Lösungen verwirklichen
Projektablauf nach
Richtlinie VDI 2800
74
Ingenieur-Dienstleistungen
Das Projekt sollte ca. 3 Monate dauern, innerhalb der Projektlaufzeit sollten vier Teamsitzungen stattfinden. Zum Team gehörten neben zwei Beratern von Krehl & Partner fünf Mitglieder aus dem zu beratenden Unternehmen (der interne Projektleiter, Vertreter der Arbeitsvorbereitung/Fertigung, des Vertriebs, der Konstruktion und des Einkaufs).
7.4.2
Ablauf des Projektes
Projekt vorbereiten:
Projekt vorbereiten
Das Projekt wurde zunächst zwischen dem Auftraggeber und Krehl &
Partner besprochen und im Hinblick auf die Punkte Aufgaben, Ziele,
Schnittstellen/Restriktionen, Vorgehen sowie Teammitglieder festgelegt.
Die detaillierten Ziele des Projektes waren:
•
optimale Funktionserfüllung nach dem Stand der Technik und den
Forderungen/Bedürfnissen des Marktes und
•
Kostenreduzierung um 20 Prozent.
Objektsituation analysieren:
Dieser Grundschritt ist durch das Zusammentragen von Informationen
und dem Ableiten von Erkenntnissen gekennzeichnet. Diese Arbeit geschieht im Team und wird durch Abarbeiten von Aufgaben durch die
Teammitglieder und deren Fachabteilungen unterstützt.
Objektsituation
analysieren
Die Analyse der Wettbewerbssituation ergab, dass der Kunde die technischen Anforderungen erfüllte, aber vor allem in den nichttechnischen
Bereichen (Lieferzeit, Liefertreue, Kundenberatung, Zulassungen, Variantenbreite und -tiefe) Handlungsbedarf entstehen ließ. Da dies für den
Kunden eine neue Erkenntnis war, musste das Projektziel mit dem Kunden nochmals hinterfragt werden. Das Projektziel (Reduzierung der Herstellkosten um 20 Prozent) blieb jedoch bestehen.
Die Analyse der Funktionenanalyse ergab, dass die höchsten Kosten die
Funktionen „Teile abdichten“, „Druckkräfte aufnehmen“ und „Teile lagern/positionieren“ verursachten (welches bei einer Absperrklappe alles
sinnfällig scheint). Die Funktionen „Betätigung ermöglichen“ und „Bewegung übertragen“ sind an den Kosten relativ wenig beteiligt, was
fragwürdig erscheint. Das „einseitige Abflanschen“ verursacht relativ
hohe Kosten, und für das kurzfristige, gute Aussehen der Absperrklappe
wird relativ viel Geld ausgegeben.
Sollzustand beschreiben:
Aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand ergaben sich die
Hauptgestaltungsfelder bei den Funktionen:
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
•
vor Korrosion schützen (Aussehen),
•
Druckkräfte aufnehmen,
•
Teile abdichten und
•
einseitiges Abflanschen ermöglichen.
75
Sollzustand
beschreiben
Zusätzlich soll die Funktion „Teile lagern/positionieren“ betrachtet werden.
Lösungsideen entwickeln:
Die Lösungssuche geschieht im Team und ist strikt von der Bewertungsphase getrennt. Dadurch wird eine größtmögliche Ideenquantität erreicht.
Bei der Funktion „Teile abdichten“ wurden zum Beispiel folgende Ergebnisse erarbeitet: Keramische Dichtung, Lieferantenwechsel, Bearbeitungskosten senken und konstruktive Änderungen (Toleranzen entfeinern).
Lösungsideen
entwickeln
Lösungen festlegen:
Das Bewerten der gefundenen Ideen wurde ausgehend von einer ersten
groben Bewertung immer detaillierter und mündete schließlich in die
favorisierte Lösung. Diese wurde dem Auftraggeber vom Team in einer
Abschlusspräsentation vorgestellt und auch von diesem genehmigt. Zusammenfassend ließ sich feststellen, dass die Herstellkosten der Absperrklappe durch kurzfristig umsetzbare Maßnahmen um x,- € pro Absperrklappe gesenkt werden konnte. Die jährlichen Kosteneinsparungen bei
200 Absperrklappen entsprachen 17,9 Prozent der bisherigen Herstellkosten. Der Realisierungsaufwand für diese Maßnahme amortisierte sich
nach zwei Wochen.
Lösungen
festlegen
Lösungen verwirklichen:
Bei diesem Projekt sind viele Änderungen schon während der Projektlaufzeit vorbereitet worden. Einige Änderungen wurden sogar schon angestoßen. Der Kunde hatte sich daher entschlossen, die endgültige Umsetzung der erarbeiteten Lösung selbstständig fortzuführen. Die Begleitung durch Krehl & Partner erfolgte daher nur noch durch sporadische
Kontakte im Sinne einer Statusabfrage.
Lösungen
verwirklichen
76
Ingenieur-Dienstleistungen
7.4.3
Matrix
Schritte im
Einordnung in
K&P Projekt das Ing-DL
Phasenschema
ZustandeAkquisition
kommen Projekt
Projekt vorbereiten
Objektsituation analysieren
Sollzustand
beschreiben
Lösungsideen
entwickeln
Lösungen
festlegen
Lösungen
verwirklichen
Klassen ge- Anforderungen an die beteiligten
mäß Ing-DL Mitarbeiter
• Vermitteln
• Vertreiben
• Persönlich, Sozial
• Angebotswesen
• kommunikativ
• Management
Ist-Analyse
• Beraten
• Angebotswesen, Methoden, BWL,
• Analysieren Markt, Marketing
• Analysieren, Koordinieren
• Planen
• Prozessorientierung, Sorgfalts• Schulen
pflicht, Entscheiden, Durchsetzen,
Präsentieren, Moderieren, Kommunizieren, Sozial, Persönlich
Ist-Analyse
• Beraten
• Methoden, BWL, Markt, Marke• Analysieren ting
• Analysieren, Koordinieren
• Prozessorientierung, Sorgfaltspflicht, Entscheiden, Durchsetzen,
Präsentieren, Moderieren, Kommunizieren, Sozial, Persönlich
Ist-Analyse
• Beraten
• Methoden, BWL, Markt, Marketing
• Analysieren, Koordinieren
• Prozessorientierung, Sorgfaltspflicht, Entscheiden, Durchsetzen,
Präsentieren, Moderieren, Kommunizieren, Sozial, Persönlich
Planung
• Beraten
• Methoden, BWL, Markt, Marketing
• Analysieren, Koordinieren
• Prozessorientierung, Sorgfaltspflicht, Entscheiden, Durchsetzen,
Präsentieren, Moderieren, Kommunizieren, Sozial, Persönlich
Planung, Präsen- • Beraten
• Methoden, BWL, Markt, Marketation
• Analysieren ting
• Analysieren, Koordinieren
• Prozessorientierung, Sorgfaltspflicht, Entscheiden, Durchsetzen,
Präsentieren, Moderieren, Kommunizieren, Sozial, Persönlich
Durchführung
• Beraten
• Methoden, BWL, Markt, Marketing
• Planen
• Analysieren, Koordinieren
• Umsetzen
• Dokumen- • Prozessorientierung, Sorgfaltspflicht, Entscheiden, Durchsetzen,
tieren
Präsentieren, Moderieren, Kommunizieren, Sozial, Persönlich
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
7.5
Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftentfeuchtungsanlage
7.5.1
Projektbeschreibung
Das Projekt „Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftentfeuchtungsanlage“ wurde von der Munters GmbH durchgeführt. Bei dieser konkreten
Anwendung einer Luftentfeuchtungsanlage handelte es sich um eine
Trocknung von Polyester-Material. Aus der Aufgabenstellung ergaben
sich die Anforderungen 5000 m³/h Außenluft von max. 32°C mit 12g/kg
Wasserinhalt kontinuierlich auf einen Taupunkt von -40°C zu entfeuchten. Gleichzeitig sollte diese Prozessluft auf 220°C durch einen Nacherhitzer erwärmt werden. Um den Energieverbrauch so niedrig wie möglich zu halten, sollte in das System eine Wärmerückgewinnungseinheit
integriert werden.
77
Konkrete Anwendung:
Trocknung von
Polyester-Material
Die Anlage ist in der Schweiz, also außerhalb der EU, zum Einsatz gekommen, so dass neben den Zollabwicklungen auch die örtlichen Bestimmungen und gesetzlichen Vorschriften für Anlagen dieser Art zu
beachten waren.
Aus dieser Aufgabenstellung ergaben sich nun die Startbedingungen, die
im Laufe des Entwicklungs- und Abwicklungsprozesses in Abstimmung
mit dem Kunden angepasst wurden. Gleichzeitig mussten alle Schnittstellen zu weiteren bauseitigen Anlagen und Leistungen erstellt und angepasst werden.
Das Projekt hatte eine Laufzeit von 27 Monaten (vom ersten Angebot bis
zur Anlagenübergabe). Innerhalb der Munters GmbH waren folgende
Bereiche in das Projekt involviert: Vertrieb, Konstruktion, Auftragsabwicklung, Dokumentation, Logistik, Zulieferer, Versand und Service.
7.5.2
Ablauf des Projektes
Beginn des Projektes / Analyse
Aufgrund der Kundenanforderungen musste das Projekt vollständig
analysiert und auf seine Machbarkeit sowie die Kostenkalkulation hin
untersucht werden. In diesem Abschnitt des Projektes wurden zuerst alle
notwendigen Parameter festgelegt. Allerdings wurde stets darauf geachtet, dass sich Art und Ausführung sowie Prozess im Laufe des Projektes
verändern können oder angepasst werden müssen.
Diese erste Analyse und Auswertung ergab bereits ein gutes Bild über
das auszuführende Projekt, so dass dem Kunden ein erstes Angebot mit
den wesentlichen voraussichtlichen technischen Daten übergeben werden
konnte.
Beginn des Projektes /
Analyse
78
Ingenieur-Dienstleistungen
Da zu diesem Zeitpunkt jedoch noch kein Auftrag vergeben war, wurde
diese Analyse zu eigenen Kosten durchgeführt, um dann bei der Auftragsvergabe den entsprechenden Wettbewerbsvorteil zu haben.
Angebot, Beratung, Weiterentwicklung des Projektes
Angebot, Beratung,
Weiterentwicklung des
Projektes
Nachdem nach der ersten Analyse die Parameter erarbeitet wurden und
die Realisierung des Projektes möglich war, wurden in mehreren Stufen
und Abschnitten mit den eingebundenen Abteilungen des Kunden die
weiteren Schritte behandelt und die einzelnen Punkte sowie die technischen Daten im Detail spezifiziert. Hierbei ergaben sich im Rahmen der
geänderten Kundenanforderungen diverse Änderungen, die zuerst im
groben Rahmen und dann weiter detailliert spezifiziert wurden.
Aus diesen Beratungen und Weiterentwicklungen konnten die ersten detaillierten Kostenkalkulationen ermittelt und ein Angebot erstellt werden.
Dieser gesamte Prozess dauerte etwa ein Jahr. Dieser lange Zeitraum war
in erster Linie auf die Verzögerungen im Gesamtprojekt des Kunden zurückzuführen. Allerdings ergaben sich hieraus die Chancen zur weiteren
Anpassung und letztendlich zur kundenspezifischen Anlage, die genau
den Bedarf abdeckt.
Auftrag
Auftrag
Der Auftrag wurde vom Kunden erteilt und in allen kaufmännischen sowie technischen Details überprüft und abgestimmt. Nach Klärung aller
Parameter wurde zwischen beiden Parteien die Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftentfeuchtungsanlage gemäß der erarbeiteten Spezifikationen vereinbart.
Konstruktion
Die Anlage besteht aus Munters Standardkomponenten, Sonderteilen,
Zulieferteilen und Montage. Der Konstruktionsaufwand lag in erster Linie im Zusammenführen der einzelnen Komponenten und deren
Leistungs- und Funktionsfähigkeit.
Konstruktion
Der eigene Konstruktionsaufwand wurde festgestellt und die benötigten
Ressourcen eingeplant. Gleichzeitig wird mit der Konstruktion dieser
Anlagenteile begonnen. Es werden alle Materialien bestimmt und zur
Beschaffung vorbereitet.
Alle notwendigen Zusatzkomponenten müssen definiert und festgelegt
werden. Es ist gleichzeitig darauf zu achten, dass verschiedene Lieferanten in Frage kommen, um die Wettbewerbsvielfalt nutzen zu können.
Alle technischen Daten müssen genau spezifiziert sein.
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
79
Einkaufen und Beschaffen
Alle Materialien (sowohl der Standardmaterialien als auch der Zulieferteile) müssen termingerecht und in geeigneter Qualität zur Verfügung
stehen, um eine reibungslose Montage zu gewährleisten. Bei Zulieferteilen ist zudem auf die mögliche Inbetriebnahme des Lieferanten vor Ort
Wert zu legen.
Einkaufen und
Beschaffen
Entnahme von Materialien aus dem Hauptlager
Lagerentnahmen können nur nach vorheriger Buchung und Reservierung
entnommen werden. Die Reservierung erfolgt in jedem Fall unter Angabe der Auftragsnummer und Kostenstelle, um später die Materialien dem
jeweiligen Auftrag zuordnen zu können. Diese Materialien gehen dann
entweder direkt zur Fertigung oder in das für den Auftrag eingerichtete
Kommissionslager.
Entnahme von Materialien aus dem Hauptlager
Montage der Anlage im Werk
Arbeitsgrundlage für die Fertigung sind die Stücklisten der zu fertigenden Teile mit allen notwendigen Unterlagen und Bauplänen sowie die
entsprechenden Zeichnungen. Das Material ist durch die Auftragsabwicklung / Disposition zur Verfügung zu stellen. Die Übergabe des Auftrages erfolgt direkt durch den Auftragsabwickler an den Leiter Fertigung. Die Kapazitätsplanung fließt in den Ablauf mit ein, und die Fertigung plant die entsprechenden Stunden. Gegebenenfalls sind auch
Fremdfirmen soweit notwendig zu beteiligen und einzuplanen.
Das zur Verfügung stehende Fertigungsmaterial befindet sich auftragsbezogen in einem hierfür bereitgestellten Kommissionslager. Das Kommissionslager wird durch die Disposition mit den erforderlichen Materialien
nach Baufortschritt und nach der Eingangskontrolle beliefert. Hierbei
sind insbesondere die Liefertermine von Unterlieferanten zu beachten
und zu überwachen.
Werden fertigungstechnische Änderungen notwendig, die nicht in den
Fertigungsplänen und Unterlagen berücksichtigt sind, ist eine Klärung
mit dem Leiter Fertigung notwendig und erforderlich. Die Dokumentation der Fertigungszeiten wird in der Arbeitsvorbereitung dokumentiert
und mit der Kapazitätsplanung abgeglichen.
Nach Fertigstellung der Anlage ist diese, soweit möglich, in allen Funktionen zu überprüfen und zu testen. Es ist in jedem Falle ein Abnahmezeugnis „B“ DIN EN 10204-3.1B auszustellen.
Montage der Anlage
im Werk
80
Ingenieur-Dienstleistungen
Dokumentation
Dokumentation
Während der gesamten Laufzeit des Projektes wird dieses mit Dokumentationen begleitet (u.a. Konstruktionsunterlagen, Einzelteilzeichnungen,
Stücklisten). Die Dokumentation ist eine der wichtigsten Bestandteile,
damit in allen Abschnitten des Projektes die Qualität jederzeit gewährleistet ist. Die einzelnen Schritte und Abläufe sind in der ISO 9001, nach
der Munters zertifiziert ist, festgehalten.
Abnahme, Probelauf im Werk
Abnahme,
Probelauf im Werk
Da die Gesamtanlage nur in Verbindung mit bauseitigen Komponenten
betrieben werden kann, ist ein vollständiger Probelauf im Werk nicht
möglich. Somit werden im Werk alle Einzelkomponenten einem Probelauf unterzogen. Insbesondere die elektrischen Bauteile wie Antriebsmotoren, Ventilatoren und Steuerungen werden auf Funktion getestet, um
Probleme bei der Inbetriebnahme von vornherein auszuschließen. Alle
Sicherheitseinrichtungen sowie die Funktion der Gasbrenner werden getestet. Hierfür stehen im Werk alle Energien und Testeinrichtungen zur
Verfügung. Erst nach vollständiger Prüfung aller Einzelkomponenten
und Abnahme durch die Qualitätssicherung wird die Anlage zum Versand freigegeben.
Montageüberwachung, Inbetriebnahme
Montageüberwachung,
Inbetriebnahme
Nachdem die Anlage ausgeliefert wurde, kommt der entscheidende Abschnitt „Montage und Inbetriebnahme“. In diesem Fall erfolgte die Aufstellung bauseitig unter Montageleitung von Munters. Anhand der Anlagenzeichnungen und dem Trennstellenplan konnte die Anlage aus den
einzelnen Modulen in kurzer Zeit montiert werden. Alle Energieanschlüsse wurden vor Ort hergestellt, und es erfolgte die elektrische Verdrahtung der einzelnen Module. Die Inbetriebnahme selbst ist ein aufwendiger und zeitintensiver Prozess. Hier werden alle Parameter eingestellt und die Anlage für den endgültigen Betrieb eingestellt.
Einweisung Bedienungspersonal
Einweisung
Bedienungspersonal
Nach der Inbetriebnahme ist eine Einweisung des Bedienungspersonals
unerlässlich, um Störungen durch Bedienungsfehler zu vermeiden. Diese
Einweisung erfolgt unter Zuhilfenahme der entsprechenden Dokumentation. Nach dieser Schulung sollten alle Bediener in der Lage sein, die
Anlage zu fahren und Störungen zu erkennen.
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
81
Gewährleistungsarbeiten
Bei einer solchen komplexen Anlage besteht immer die Möglichkeit,
dass es während der Gewährleistungszeit auch zu unvorhergesehen Störungen kommen kann; insbesondere während der Anlaufzeit. Diese können vielfältigster Art sein, da auch das Zusammenspiel mit Fremdkomponenten vorher nicht getestet werden konnte. Sollte es zu irgendwelchen
Ausfällen, auch nach der Gewährleistungszeit, kommen, sind Munters
Werks-Servicetechniker und Werks-Serviceingenieure stets einsatzbereit,
um dem Kunden zu helfen. Natürlich ist auch eine schnelle Ersatzteilversorgung jederzeit gewährleistet.
Gewährleistungsarbeiten
Vorbeugende Instandhaltung
Vorbeugende Instandhaltungsmaßnahmen sind immer auch während der
Gewährleistungszeit notwendig, um einen wirtschaftlichen und störungsfreien Betrieb zu gewährleisten. Natürlich sind die von Munters gelieferten Anlagen wartungsarm. Es lässt sich jedoch nicht vermeiden, dass
notwendige Sicherheitsprüfungen sowie Nachstell- und Justierarbeiten
durchgeführt werden müssen. Verschleißteile wie Filter, Keilriemen usw.
müssen in regelmäßigen Abständen geprüft und ausgetauscht werden.
Um dem Kunden den Aufwand hierfür abzunehmen, gibt es von Munters
für jede Anlage kundenspezifische Instandhaltungspläne. Die notwendigen Inspektionen werden im Rahmen von Inspektionsabkommen von
Munters durchgeführt.
Vorbeugende
Instandhaltung
Zusammenfassung des Projektes
Insgesamt wurde das Projekt termingerecht und zur vollen Zufriedenheit
des Kunden abgewickelt. Die Anlage wird in einem 24-Stunden-Betrieb
unter voller Leistung betrieben und erreicht alle während der Konstruktionsphase berechneten Leistungen problemlos. Aufgrund dieser positiven
Erfahrungen des Kunden wurde bereits eine zweite ähnliche Anlage vollständig von Munters geliefert. Bei der zweiten Lieferung konnten zusätzlich Zeiteinsparungen in Bestellung, Produktion und Lieferung erreicht
werden.
Zusammenfassung
82
Ingenieur-Dienstleistungen
7.5.3
Matrix
Schritte des
Munters
Projektes
Beginn des
Projektes
Angebot
Einordnung in das
Ing-DL Phasenschema
Akquisition
Potentialphase:
Analyse
Planung
Präsentation
Klassen gemäß
Ing-DL
Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter
• Planen
• Beraten
• Analysieren
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Marktbearbeitung
• Planen
• Beraten
• Analysieren
• Berechnen
• Vertreiben
• Dokumentieren
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Angebotswissen
• Kalkulieren
• Marktkenntnisse
• Vertriebs-/ Verkaufstechnik
• Marktbearbeitung
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Angebotswissen
• Kalkulieren
• Marktkenntnisse
• Vertriebs-/ Verkaufstechnik
• Marktbearbeitung
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Analysieren
• Berechnen
Prozessphase:
Analyse
Planung
Entwicklung
• Berechnen
• Dokumentieren
• Kalkulieren
Konstrukti- Prozessphase:
on
Analyse
Planung
Entwicklung
• Konstruieren
• Analysieren
• Berechnen
• Dokumentieren
• Kalkulieren
• Prüfen
• Umsetzen
• Konstruieren
• Analysieren
• Berechnen
• Dokumentieren
• Kalkulieren
• Prüfen
• Umsetzen
• Einkaufen
• Beschaffen
• Logistik durchführen
• Berechnen
• Dokumentieren
• Kalkulieren
• Prüfen
• Einkaufen
• Beschaffen
• Logistik durchführen
• Berechnen
• Dokumentieren
• Kalkulieren
• Prüfen
Auftrag
Konstrukti- Prozessphase:
on von Ein- Analyse
zelteilen
Planung
Entwicklung
Einkaufen
Fertigung
Prozessphase:
Durchführung
Einkaufen Prozessphase:
Fremdkom- Durchführung
ponenten
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Analysieren
• Berechnen
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Verhandlungsgeschick
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Verhandlungsgeschick
Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse
Materialent- Prozessphase:
nahme
Durchführung
Hauptlager
• Logistik durchführen
• Dokumentieren
• Prüfen
Montage im Prozessphase:
Werk
Durchführung
• Montieren
• Logistik durchführen
• Berechnen
• Planen
• Dokumentieren
• Managen
• Kalkulieren
• Prüfen
• Umsetzen
• Dokumentieren
• Prüfen
Dokumenta- Prozessphase:
tion
Durchführung
Abnahme,
Probelauf
Prozessphase:
Durchführung
MontageProzessphase:
überwaDurchführung
chung, Inbe- Übergabe
triebnahme
Einweisung Prozessphase:
des Kunden Durchführung
Übergabe
Präsentation
Gewährleis- Prozessphase:
tung
Durchführung
Vorbeugen- Prozessphase:
de Instand- Durchführung
haltung
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Montage- und Fertigungskenntnisse
• Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Anlagenwissen
• Dokumentationswissen
• Inbetriebnehmen • Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Prüfen
• Montage- und Fertigungskenntnisse
• Unternehmensinterne Zusammenarbeit
• Inbetriebnehmen • Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Prüfen
• Logistik durch- • Montage- und Fertigungskenntnisse
führen
• Betriebswirtschaftliche
• Berechnen
Kenntnisse
• Dokumentieren
• Unternehmensinterne Zu• Beraten
sammenarbeit
• Managen
• Montieren
• Umsetzen
• Realisieren
• Vermitteln
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Dokumentieren
• Fähigkeit zur Wissensüber• Prüfen
mittlung
• Beraten
• Beraten
• Beraten
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Analysieren
• Instandsetzungskenntnisse
• Planen
• Kundendienst/Service
• Schulen
• Instandhalten
• Beraten
• Fachlich-Methodische
Kompetenz
• Analysieren
•
Instandsetzungskenntnisse
• Planen
• Kundendienst/Service
• Schulen
• Instandhalten
83
84
Ingenieur-Dienstleistungen
Weiterführende Produkte
8
85
WEITERFÜHRENDE PRODUKTE
Im Folgenden werden die weiterführenden Produkte genannt, die die
Ergebnisse des Forschungsprojektes einerseits in interessierte Kreise
– Ingenieur-Dienstleister, Unternehmer, usw. – publizieren sollen und
andererseits den begonnenen Prozess verstetigen sollen, um den Ergebnissen eine noch höhere Praxisrelevanz zu verschaffen und diese weiterzuentwickeln sowie den sich ständig wandelnden Bedingungen anzupassen.
8.1
Seminarkonzept
Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde ein Seminarkonzept entwickelt. Die Seminare kommunizieren in erster Linie das neue Berufsbild
des Ingenieur-Dienstleisters. Da bei der Diskussion um das Seminarkonzept schon frühzeitig zwei verschiedene Zielgruppen identifiziert werden
konnten, wurde im Folgenden das Seminarkonzept für jeweils beide
Gruppen, einerseits die sogenannten „Entscheider“, andererseits die sogenannten „Anwender“, spezifiziert.
8.1.1
Seminarkonzept für
Entscheider und
Anwender
Zielgruppe „Entscheider“
Die Zielgruppe „Entscheider“ umfasst unter anderem Unternehmensleiter, Personalverantwortliche, Verbandsvertreter und Politiker. Sie sollen
das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters kennen lernen und für ihre
jeweiligen beruflichen Notwendigkeiten verwenden. Das Seminar vermittelt also intensive Informationen für die Sicht der Entscheider und
dauert einen bzw. auch nur einen halben Tag.
Der Nutzen für diese Zielgruppe liegt vor allem darin, rechtzeitig auf die
veränderten Marktbedingungen in Richtung auf die Erstellung von Ingenieur-Dienstleistungen reagieren zu können, die zukünftigen Anforderungen für Ingenieure in ihren Unternehmen zu kennen und, darauf aufbauend, die richtigen Mitarbeiter sowie die richtigen Qualifikationsmaßnahmen für ihre Mitarbeiter auswählen zu können.
Informationsvermittlung
86
Abb. 8.1: Konzept für das
1-Tages-Seminar
für Entscheider
Ingenieur-Dienstleistungen
Thema
Lernziel
Didaktik
• Einleitung
•
•
•
•
•
• Referat
• Folien
Transparenz im Seminar schaffen
Vertrauen und Sicherheit aufbauen
Abgrenzung der Seminarinhalte
Erwartungen an das Seminar
Aktivierung der Teilnehmer
• Vorstellung der Teilnehmer
• Erfahrungen der Teilnehmer mit DL im Ingenieurberuf
• Darstellung des Projektes • Hintergründe des Projektes
Ing-DL
• Vorgehensweise des Projektes
• Verständnis für die gewandelte
Dienstleistungslandschaft
• Phasen
• Erläuterung der Phasen
• Klassen
• Erläuterung der Klassen
Mittagessen
• Anforderungen
• Erläuterung der Anforderungen
• Konsequenzen für das
• Erfahrungsaustausch der TeilnehManagement
mer
• „Was muss ich als Manager tun, damit mein
Unternehmen für die Zukunft der DLGesellschaft gerüstet ist?“
• Abschlussdiskussion
• Resonanz der Teilnehmer, Feedback ermitteln
• Bereitschaft zur Mitwirkung
8.1.2
Vermittlung erster
praktischer Kenntnisse
• Moderation
• Einzelpräsentation
• Lehrgespräch
• Medien
• Diskussion
•
•
•
•
Vortrag
Diskussion
Vortrag
Diskussion
• Vortrag
• Diskussion
• Diskussion
• Diskussion,
Transfer
Zielgruppe „Anwender“
Die Zielgruppe „Anwender“ umfasst Ingenieure, die schon als IngenieurDienstleister arbeiten oder beabsichtigen, in Zukunft als IngenieurDienstleister tätig zu sein. Dabei sollen insbesondere auch Ingenieurstudenten und Berufsanfänger angesprochen werden. Die Zielgruppe soll
das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleister kennen lernen und für ihre
berufliche Zukunft Gewinn bringend einsetzen können. Das Seminar
vermittelt nicht nur intensive Informationen – wie bei der Zielgruppe
„Entscheider“ – sondern gibt den Teilnehmern auch erste praktische
Kenntnisse sowie Hinweise auf ihre Defizite mit auf den Weg und bietet
ihnen entsprechende weiterführende Qualifikationsmaßnahmen an. Das
Seminar für die Zielgruppe „Anwender“ dauert zwei Tage.
Der Nutzen für diese Zielgruppe besteht vor allem in der Vorbereitung
für kommende Aufgabenstellungen, der Veranschaulichung neuer Berufsperspektiven sowie dem Erkennen von persönlichen Defiziten bei
den gestellten Anforderungen.
Weiterführende Produkte
Thema
Lernziel
87
Didaktik
1. Tag
• Einleitung
•
•
•
•
•
Transparenz im Seminar schaffen
Vertrauen und Sicherheit aufbauen
Abgrenzung der Seminarinhalte
Erwartungen an das Seminar
Aktivierung der Teilnehmer
• Vorstellung der Teilnehmer
• Erfahrungen der Teilnehmer mit DL im Ingenieurberuf
• Darstellung des Projektes • Hintergründe des Projektes
Ing-DL
• Vorgehensweise des Projektes
• Verständnis für die gewandelte
Dienstleistungslandschaft
• Phasen
• Erläuterung der Phasen
• Fallstudie zu Phasen
• Durchdringung des Ablaufs
Mittagessen
• Auswertung der Fallstudie • Vertiefung der Erkenntnisse
• Klassen
• Erläuterung der Klassen
• Referat
• Moderation
• Moderation
• Einzelpräsentation
• Lehrgespräch
• Medien
• Vortrag
• Diskussion
• Gruppenarbeit
•
•
•
•
Diskussion
Vortrag
Medien
Gruppenarbeit
• Fallstudie zu Klassen
• Vertiefung der Erkenntnisse
• Auswertung der Fallstudie
• Kommunikation und
• Erkenntnis von Kommunikations- • Vortrag
Verhalten in schwierigen
störungen und deren Behebung
• Medien
Situationen (Ingenieur <> • Situative Problembewältigung
• Gruppenübung
Kunde)
2. Tag
• Tageseinleitung
• Anforderungen
• Fallstudie / Gruppenarbeit
zu Anforderungen
• Auswertung
• Konflikte und Konfliktbewältigung (z. B. Ingenieur <> Kunde)
• Selbsttest zum Thema
Konflikte
• Auswertung
Mittagessen
• Committment erreichen
• Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten zu
den verschiedenen Anforderungsarten
• Abschlussdiskussion
• Zusammenfassung des Vortages
• Ausblick auf das Kommende
• Erläuterung der Anforderungen
• Vorbereitung auf mögliche Situationen beim Kunden
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Erkennen von Konfliktsituationen
und die Reaktion darauf
• Testmaterial
• Diskussion
• Übereinstimmung mit dem Kunden erzielen
• Eindeutige Aufträge sicherstellen
• Bedarf erkennen
• Wissen, wie der TN sich weiterbilden kann
• Lehrgespräch
• Kleingruppenarbeit
• Unterlagen
von Bildungsinstitutionen
• Diskussion
• Diskussion
• Vertiefung der Erkenntnisse
Referat
Medieneinsatz
Moderation
Lehrgespräch
Medieneinsatz
Gruppenarbeit
Moderation
Diskussion
Lehrgespräch
Medien
Abb. 8.2: Konzept für das
2-Tage-Seminar
für Anwender
88
Ingenieur-Dienstleistungen
8.2
Richtlinie VDI 4510
VDI-Richtlinie
Aus der Arbeit des Projektes „Ingenieurmäßige Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“ wurde
ein VDI-Richtlinienausschuss gegründet, der eine VDI-Richtlinie zum
Thema „Ingenieur-Dienstleistungen“ erarbeitet. Diese Richtlinie wird
Ende 2003 als Richtlinie VDI 4510 im Gründruck erscheinen.
Grundlage der Arbeit zur VDI-Richtlinie sind die vier in diesem Forschungsprojekt erarbeiteten Produkte: die Definition, die Klassifikation,
das Phasenschema und das Anforderungsprofil.
VDI-Richtlinien sind allgemein anerkannte Regeln der Technik und dienen folgenden Zielen:
VDI-Richtlinien:
anerkannte Regeln
der Technik
•
Richtungsweisende Arbeitsunterlage und Entscheidungshilfe;
•
Beschreiben des Standes der Technik laufender und zukünftiger Entwicklungen;
•
Behandeln
technisch-wissenschaftlicher
wirtschaftlicher Fragen;
•
Aufstellen von Beurteilungs- und Bewertungskriterien;
•
Fördern von Erfahrungsaustausch und Technologietransfer;
•
Impulsgeber für technische Entwicklungen und Ordnungsprinzipien;
•
Grundlagen schaffen für Konzepte und Inhalte von Weiterbildungsund qualifizierenden Ausbildungsmaßnahmen;
•
Erlangen besonderer rechtlicher Bedeutung, z. B. durch Aufnahme in
Gesetze, Rechtsverordnungen, Erlasse, Vorschriften, sowie Einbeziehung in Geschäftsbedingungen und Verträge;
•
Einordnen in den Rahmen der nationalen, übergeordneten, insbesondere harmonisierten europäischen und internationalen Regelsetzungen;
•
VDI-Richtlinien erläutern und ergänzen auch praxisnah die nationalen, europäischen und internationalen Regeln;
•
VDI-Richtlinien dienen zudem als Vorlagen und nationaler Standpunkt bei der Erarbeitung von nationalen, europäischen und internationalen Regeln.
und
technisch-
Die VDI-Richtlinie richtet sich im ersten Teil an den IngenieurDienstleister selbst. Sie beschreibt die Aufgaben eines IngenieurDienstleisters, unter anderem die Dienstleistungsorientierung, die Dienstleistungsentwicklung, die Integrationsaufgabe und die Wertorientierung
von Ingenieur-Dienstleistern. Im weiteren Verlauf werden die Klassifikation, das Phasenschema und der Anforderungskatalog dargestellt und
teilweise spezifiziert. Durch die schriftliche Fixierung in der VDIRichtlinie können die Produkte als verbindlicher Rahmen für Begriff-
Weiterführende Produkte
89
lichkeiten, Ausschreibungen etc. dienen. Der letzte Abschnitt beschäftigt
sich mit dem Themenkomplex der Ausbildung zum IngenieurDienstleister. Hier werden nicht nur Vorschläge zur Gestaltung von Studiengängen und eines modularen Lehrgangs gegeben, sondern es erfolgt
vor allem auch eine detaillierte Auflistung der Wissensbereiche und
Lerninhalte, die sich ein Ingenieur-Dienstleister im Idealfall aneignen
sollte.
8.3
Lehrgangskonzept
Das Lehrgangskonzept, das in den Grundzügen innerhalb des Forschungsprojektes erarbeitet und im VDI-Richtlinienausschuss konkretisiert wurde, qualifiziert einen Ingenieur zum Ingenieur-Dienstleister.
Der Lehrgang „Ingenieur-Dienstleister“ besteht aus sechs Modulen, die
in sich abgeschlossen einen Überblick über die wesentlichen Wissensbausteine eines Ingenieur-Dienstleisters geben.
Sechs Module
Die ersten fünf Module dienen der Wissensvermittlung, wobei hier Wert
auf die Ausgewogenheit zwischen Theorie und Praxis gelegt wird. Dies
geschieht insbesondere durch die Einbindung von Referenten aus der
Wirtschaft, die durch direkte Praxiskopplung einen wesentlichen Beitrag
zu den jeweiligen Modulen leisten.
Das sechste Modul hat zum Ziel, die Teilnehmer bei der Implementierung ihres erworbenen Wissens in ihren beruflichen Alltag zu unterstützen. Damit wird Sorge getragen, dass die erworbenen und trainierten
Kenntnisse auch Eingang in die individuelle Arbeitspraxis der Teilnehmer finden.
Im ersten Modul stehen Klassifikation, Phasenschema und Anforderungsprofil sowie Marketing von Ingenieur-Dienstleistungen im Vordergrund. Das zweite Modul mit der Überschrift „Verhalten und Führen in
Ingenieur-Dienstleistungsprojekten“ führt in die sogenannten Soft Skills
eines Ingenieur-Dienstleisters ein: Kommunikation, Kooperation, Führen
und Konflikte lösen, Überzeugen und Aufträge gewinnen u. dgl. Im dritten Modul stehen wieder die „Hard Facts“ im Mittelpunkt: u.a. Planung
von Ingenieur-Dienstleistungen, Kosten/Preise/Wirtschaftlichkeit. Das
vierte Kapitel „Anbahnen & Abwickeln von Ingenieur-Dienstleistungen“
hat zwei Schwerpunkte: Angebots-/Vertragsgestaltung und Qualität/Kundenbeschwerden/Reklamationsbehandlung. Im fünften Modul
geht es um Management-Methoden für Ingenieur-Dienstleistungen. Zentrale Aufgabenstellung ist hier: vom Kundenwunsch über das Lastenheft
zum Produkt. Das letzte Modul ist ein Praxismodul, mit dem Ziel die
Lehrgangsinhalte durch ein Intensivcoaching in erste Projekte umzusetzen.
Kurzbeschreibung
der Module
90
Ingenieur-Dienstleistungen
Die einzelnen Module sollen – je nach dem individuellen Bedarf des
Teilnehmers – auch einzeln gebucht werden können. Wer alle Module
inklusive der dort zu errichtenden Hausarbeiten erfolgreich absolviert,
soll – so ist derzeit angedacht – sich als „Ingenieur-Dienstleister nach
VDI 4510“ bezeichnen können.
Modul 1: Chancen für Ingenieur-Dienstleister
Teil 1: Grundlagen
• Definition „Ingenieur-Dienstleistungen“
• Klassifizierung
• Anforderungsprofil
Teil 2: Marketing
• Marketing von Ingenieur-Dienstleistungen
• Informationen für Marketingentscheidungen
• Marktbearbeitung
Teil 3: Praxisteil
• Praxistag mit Referenten aus Industrie und Dienstleistung zur Festigung
des theoretischen Wissens und dessen Transfer in das Tagesgeschäft –
Wie komme ich zu Aufträgen?
Modul 2: Verhalten und Führen in Ingenieur-Dienstleistungsprojekten
Abb. 8.3: Die sechs Module des Lehrgangs
(Modul 1 – 3)
Teil 1: System-Dienstleistung
• Persönliche Ist-Analyse der Teilnehmer
• Menschliches Miteinander und „Das haben wir schon immer...“ – Gruppenarbeit
• Führungsarbeit
Teil 2: Führen von Projekten und Konflikte lösen
• Kommunikation und Kooperation
• Moderationstechniken
• Probleme strukturieren und ganzheitlich lösen
• Einwände bearbeiten; Konflikte bewältigen
Teil 3: Überzeugen und Aufträge gewinnen
• Beratung und Verhandlung
• Zuhören – Nachdenken – Vertrauen schaffen
• Präsentation von Ergebnissen
• Erfolgreich Akquirieren – Aufträge gewinnen
Modul 3: Planen & Bewerten von Ingenieur-Dienstleistungen
Teil 1: Vom Programm zur Leistung
• Die 4 P’s: product-place-price-promotion
• Produkt- und Technologiemanagement
• Produktentwicklung – Projektierung
• Projektmanagement
Teil 2: Kosten – Preise – Wirtschaftlichkeit
• Kostenrechnung
• Angebotskalkulation – Preisgestaltung
• Controlling
• Wirtschaftlichkeit – Investitionen
Teil 3: Praxisteil
• Praxistag mit Referenten aus dem Dienstleistungsbereich oder der Industrie zur Festigung des theoretischen Wissens und dessen Transfer in das
Tagesgeschäft
Weiterführende Produkte
91
Modul 4: Anbahnen & Abwickeln von Ingenieur-Dienstleistungen
Teil 1: Vom Angebot zum zufriedenen Kunden
• Angebotsgestaltung
• Vertragsgestaltung / rechtliche Grundlagen
• Was tun, wenn es einmal nicht läuft?
Teil 2: Qualität von Dienstleistungsprojekten
• Kundenerwartungen – Qualitätskriterien
• Kundenbeschwerden, -zufriedenheit
• Reklamationsbehandlung
• KVP und Maßnahmen
Teil 3: Praxisteil
• Praxistag mit Referenten aus dem Dienstleistungsbereich oder der Industrie zur Festigung des theoretischen Wissens und dessen Transfer in das
Tagesgeschäft
Modul 5: Management-Methoden für Ingenieur-Dienstleistungen
Teil 1: Vom Kundenwunsch zum Lastenheft
• QFD, Benchmark, Portfolioanalysen
• Wertorientiertes, funktionales Denken
Teil 2: Vom Lastenheft zum Produkt
• Innovations- und Kreativitätstechniken
• Bewertungs- und Entscheidungstechniken
• Risikoanalyse
Teil 3: Praxisteil
• Praxistag mit Referenten aus dem Dienstleistungsbereich oder der Industrie zur Festigung des theoretischen Wissens und dessen Transfer in das
Tagesgeschäft
Modul 6: Ingenieur-Dienstleistungen: Wissenstransfer mit Coaching
Intensivcoaching der Teilnehmer im Rahmen der Umsetzung der Lehrgangsinhalte in
erste Projekte.
• Strukturierung der Aufgabe
• Vorteile, Nachteile, Risiken & Ideen
• Lösungsstrategien
Abb. 8.4: Die sechs Module des Lehrgangs
(Modul 4 – 6)
92
Ingenieur-Dienstleistungen
Schlussfolgerungen / Ausblick
9
93
AUSBLICK
Im Projekt „Ingenieur-Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“ wurde die erste ganzheitliche Betrachtung und Analyse des Themenfeldes „Ingenieur-Dienstleistungen“
durchgeführt.
Erste ganzheitliche
Betrachtung der
Thematik
Die erarbeiteten Ergebnisse schaffen die Grundlage für ein effizientes
Arbeiten in diesem Bereich, da sie die Transparenz von IngenieurDienstleistungen fördern sowie eine Vergleichbarkeit von angebotenen
Ingenieur-Dienstleistungen und den sie anbietenden IngenieurDienstleistern ermöglicht.
Bei der detaillierten Beschäftigung mit dem Thema und bei den ersten
Schritten an die Fachöffentlichkeit wurde allerdings deutlich, dass die
Thematik Dienstleistungen sowohl bei den einzelnen Ingenieuren als
auch bei Ingenieur-Unternehmen und Ingenieur-Verbänden noch nicht
den Stellenwert erreicht hat, den sie aus gesamtwirtschaftlicher Sicht als
Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland benötigt.
Größerer Stellenwert
des Themas gefordert
Zudem ist klar geworden, dass die bisherigen Forschungen nur eine erste
Grundlage bieten können. Im Folgenden werden weiterführende Fragen
und Handlungsbedarfe diskutiert.
Die bisherigen Ergebnisse sollen die Gesamtheit der IngenieurDienstleistungen widerspiegeln. Dadurch ist natürlich eine Anwendung
auf eine konkrete Ingenieur-Dienstleistung nur mit zusätzlichen Arbeiten
möglich. Hier könnte eine Verfeinerung der Ergebnisse für spezifische
Ingenieur-Dienstleistungen, z. B. den Bereich Kundendienst, Service,
und Wartung ansetzen. Gerade das Phasenmodell könnte für einzelne
Ingenieur-Dienstleistungen verfeinert werden, um so eine größere Praxistauglichkeit und vor allem eine einfachere Anwendung in den Unternehmen zu erreichen. Aufgrund eines detaillierten Phasenmodells könnte
dann auch das Anforderungsprofil en detail angepasst werden, z.B. Anforderungsprofil für einen Ingenieur im Bereich Kundendienst.
Auch die Messung und Sicherung von Dienstleistungsqualität konnte
vom Projekt lediglich angeschnitten werden. Dies könnte z. B. durch die
Entwicklung von konkreten Kennzahlen auf Basis der allgemeinen Ergebnisse erreicht werden. Hieraus würde dann auf lange Sicht auch eine
Zertifizierung von Ingenieur-Dienstleistern möglich werden.
Fragen der organisatorischen Einbindung der Dienstleistungserstellung in
den gesamten Unternehmensprozess konnten im Projekt nicht beantwortet werden, sind jedoch für den wirtschaftlichen Erfolg nicht unbedeutend. Die Auswirkungen der Stellung des Dienstleistungsgeschäfts im
Organigramm des Unternehmens (eigene Abteilung, dem Vertrieb unterstellt oder direkt bei der Geschäftsleitung angesiedelt) oder der finanziel-
Handlungsbedarfe:
1.
Spezifizierung der
Ergebnisse für einzelne IngenieurDienstleistungen
2.
Entwicklung von
Kennzahlen zur
Qualitätssicherung
3.
Überprüfung der
organisatorische
Einbindung in den
Unternehmens
prozess
94
Ingenieur-Dienstleistungen
len und organisatorischen Eigenverantwortlichkeit auf den Markterfolg
wären hier Fragestellungen, die zu untersuchen wären.
4. Übertragung der
Ergebnisse auf die
internationale Ebene
Exportfähigkeit sichern
Ein weiterer wichtiger Ansatz wäre, die Ergebnisse auf die internationale
Ebene zu übertragen. Dabei geht es nicht nur um eine mögliche Anpassung, z. B. des Anforderungsprofils, sondern vor allem auch um die Exportfähigkeit von deutschen Ingenieur-Dienstleistungen. Das bedeutet,
dass deutsche Ingenieure in die Lage versetzt werden müssen, ihre fachlich immer noch sehr gute Ausbildung mit den neuen Anforderungen der
internationalen Dienstleistungswirtschaft zu kombinieren. Auch muss
untersucht werden, wie deutsche Ingenieur-Unternehmen, die im Hinblick auf ihre Größe sowie ihr Angebotsspektrum im internationalen
Vergleich eher klein sind, durch unternehmensexterne Kooperationen
und Netzwerke den Anforderungen des globalen Marktes besser begegnen können, um dem immer stärkeren Bilanzdefizit im Bereich der Ingenieur-Dienstleistungen entgegenzuwirken. Hierdurch kann ein entscheidender Beitrag zur Stärkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland geleistet werden.
Über diese weiteren Fragestellungen hinaus muss es Ziel sein, eine stärkere Sensibilisierung der (Fach-)Öffentlichkeit für das Thema IngenieurDienstleistungen zu erreichen.
Integration in Aus- und
Weiterbildung
Dabei sollte die Integration des Dienstleistungsgedanken in die Aus- und
Weiterbildung von Ingenieuren ein Handlungsschwerpunkt sein. Dies
fängt in der Schule im Technikunterricht an und führt über die Universitäten und (Fach-)Hochschulen bis zu den jeweiligen Weiterbildungsanbietern.
Diese hier nun aufgeworfenen Fragen stellen einen Appell an Politik,
Verwaltung, Forschung und Lehre sowie intermediäre Organisationen
dar, sich dem Thema der Ingenieur-Dienstleistungen verstärkt zu widmen, um so nicht nur den traditionell guten Ruf der deutschen Ingenieure
in der Weltwirtschaft zu sichern, sondern auch die Potenziale der deutschen Volkswirtschaft zu unterstützen.
Literatur- und Abbildungsverzeichnis
10
LITERATUR- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Literatur:
Acker, R. u.a. (1999): Der Ingenieurberuf in Zukunft: Qualifikationsanforderungen und Beschäftigungsaussichten. Köln. (hrsg. von IMPULS-Stiftung und Institut der deutschen Wirtschaft)
Bieberstein, I. (1995): Dienstleistungs-Marketing. Kiehl: Ludwigshafen.
Cremer, F. (1952): Was kann ich werden? Männliche Berufe. Essen.
Deutsche Bundesbank (2002): Technologische Dienstleistungen in der
Zahlungsbilanz. Frankfurt am Main. (Statistische Sonderveröffentlichung 12)
(http://www.bundesbank.de/stat/download/stat_sonder/statso12.pdf)
DIN, Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.) (1995): DIN EN
10204 Metallische Erzeugnisse - Arten von Prüfbescheinigungen.
Ausgabe: 1995-08. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
DIN, Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.) (1998): Service Engineering: entwicklungsbegleitende Normung (EBN) für Dienstleistungen. Beuth Verlag GmbH: Berlin. (DIN-Fachbericht 75)
DIN, Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.) (2002): Standardisierung in der deutschen Dienstleistungswirtschaft – Potenziale und
Handlungsbedarf. Beuth Verlag GmbH: Berlin (DIN-Fachbericht 116)
DIN, Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.) (2003): DIN 31051
Grundlagen der Instandhaltung. Ausgabe: 2003-06. Beuth Verlag
GmbH: Berlin.
Ernst, G. (2003): Ingenieurdienstleistungen – Bedeutung für Wirtschaft
und Politik. Skript zum Vortrag auf der Tagung „Profitieren durch Ingenieur-Dienstleistungen“ des VDI-Technologiezentrums am 27. Juni
2003 in Düsseldorf.
Garbe, B. (1998): Industrielle Dienstleistungen: Einfluss und Erfolgsfaktoren. Gabler: Wiesbaden. (Neue betriebswirtschaftliche Forschung
Bd. 240; zugl. Koblenz, Wiss. Hochsch. für Unternehmensführung,
Diss. 1997).
Gesamtverband der metallischen Arbeitgeberverbände (Gesamtmetall
e.V.) (Hrsg.) (2000): Ingenieur... – ein Beruf mit Zukunft. Deutscher
Instituts-Verlag: Köln. (5. aktualisierte Aufl.)
Hermsen, M. (2000): Ein Modell zur kundenindividuellen Konfiguration
produktnaher Dienstleistungen: Ein Ansatz auf Basis modularer
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Diss., 2000)
Kleinaltenkamp, M. / Fließ S. (1995): Berufsbilder und Weiterbildungsbedarf im Technischen Vertrieb. Springer: Berlin.
Kurz, C. (2001): „Dem Ingenieur ist nichts zu schwör?“ Neue Anforderungen an industrielle Fachkräfte. In: Dostal, W. / Kupka, P. (Hrsg.):
Globalisierung, veränderte Arbeitsorganisation und Berufswandel. In-
95
96
Ingenieur-Dienstleistungen
stitut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für
Arbeit: Nürnberg.
Lehmann, A. P. (1995): Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität. Schäffer-Poeschel:
Stuttgart. (2. neubearb. Aufl.)
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Meffert, H. / Bruhn, M. (1997): Dienstleistungsmarketing: Grundlagen –
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Scheuer, M. / Rabinovici, M. (2001): Was zählt beim Export technischer
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Stille, F. (2003): Produktbegleitende Dienstleistungen gewinnen weiter
an Bedeutung. In: Wochenbericht des DIW Berlin Jg. 70, Nr. 21, S.
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VDInachrichten / MSR Consulting Group (1999): Professionelle Vermarktung von Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie. VDIVerlag GmbH: Düsseldorf.
VDInachrichten (2003): Service erweist sich als Ertragsperle im Produktgeschäft. VDInachrichten vom 04. April 2003.
VDI Verein Deutscher Ingenieure (1994): Anforderungsprofil für Vertriebsingenieure. Empfehlungen der VDI-Gesellschaft Entwicklung
Konstruktion Vertrieb – Fachbereich Technischer Vertrieb – zur Ausund Weiterbildung von Vertriebsingenieuren, Düsseldorf.
VDI Verein Deutscher Ingenieure (2002): Chancen im Ingenieurberuf.
Das VDI-Bewerbungshandbuch 2002. VDI-Verlag: Düsseldorf.
VDI Verein Deutscher Ingenieure (2003): Chancen im Ingenieurberuf.
Das VDI-Bewerbungshandbuch 2003. VDI-Verlag: Düsseldorf.
VDI Verein Deutscher Ingenieure (2003a): Aktuelles Wissen für den
Service. (Tagungsband zum VDI-Kundendienstforum am 15. Mai
2003 in Düsseldorf, herausgegeben von der VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb)
Wolf, E. (1999): Ingenieure und Facharbeiter im Maschinen- und Anlagenbau und sonstigen Branchen. Analyse der soziodemographischen
Struktur und der Tätigkeitsfelder. Mannheim. (ZEW-Dokumentation
Nr. 99-05)
Literatur- und Abbildungsverzeichnis
VDI-Richtlinien:
VDI 2014 Blatt 2 (1993): Entwicklung von Bauteilen aus FaserKunststoff-Verbund; Konzeption und Gestaltung. Beuth Verlag
GmbH: Berlin.
VDI 2220 (1980): Produktplanung; Ablauf, Begriffe und Organisation.
Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 2221 (1993): Methodik zum Entwickeln und Konstruieren technischer Systeme und Produkte. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 2225 (1997/1998): Konstruktionsmethodik - Technisch-wirtschaftliches Konstruieren. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 2243 (2002): Recyclingorientierte Produktentwicklung. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 2520 (1990): Einführung einer Unternehmenslogistik; Arbeitsplan.
Beuth Verlag GmbH. Berlin.
VDI 2525 (1999): Praxisorientierte Logistikkennzahlen für kleine und
mittelständische Unternehmen. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 2800 (2000): Wertanalyse. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 2895 (1996): Organisation der Instandhaltung - Instandhalten als
Unternehmensaufgabe. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 3922 (1998): Energieberatung für Industrie und Gewerbe. Beuth
Verlag GmbH: Berlin.
VDI 4500 Blatt 1 (1995): Technische Dokumentation - Benutzerinformation. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 4501 (2001): Wissensbereiche und Lerninhalte zur Qualifizierung
von Ingenieuren im Vertrieb. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
VDI 4510 (erscheint Ende 2003): Ingenieur-Dienstleistung und Anforderungen an Ingenieur-Dienstleister. Beuth Verlag GmbH: Berlin.
Internet:
http://www.destatis.de/themen/d/thm_volksw.htm (Volkswirtschaftliche
Gesamtrechnung, Aktualisierung vom 26. Februar 2003)
http://www.iw-koeln.de/default.aspx?p=contenthigh&i=2277 (iwd – Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, Nr. 15
vom 13. April 2000: Ingenieur – ein vielseitiger Beruf)
97
98
Ingenieur-Dienstleistungen
Abbildungen:
Abb. 4.1: Die vier Phasen des Konkurrenzkampfes
21
Abb. 4.2: Bestimmungsfaktoren des komparativen Wettbewerbsvorteils für Ingenieur-Dienstleistungen im MarketingDreieck
24
Abb. 4.3: Die Funktion des Ingenieur-Dienstleisters als Integrationsaufgabe
25
Abb. 4.4: Der Stellenmarkt für Ingenieure im Jahr 2002 differenziert nach Branchen
26
Abb. 4.5: Prozentuale Veränderung der Stellenanzeigen von 2000
nach 2002
27
Abb. 4.6: Angebotene Einsatzbereiche für Ingenieure im Jahr
2002
28
Abb. 4.7: Entwicklung der angebotenen Einsatzbereiche für Ingenieure von 2000 bis 2002 in Prozent
29
Abb. 5.1: Planung des Projektzeitraumes
32
Abb. 6.1: Häufig genannte Unterschiede zwischen Sachgut und
Dienstleistung
39
Abb. 6.2: Einordnung komplexer Ingenieur-Dienstleistungen in
die Klassifikation
43
Abb. 6.3: Tätigkeitsbeschreibung eines Ingenieurs im technischen
Kundendienst unter Zuhilfenahme der Klassifikation
44
Abb. 6.4: Allgemeines
Dienstleistung
47
Phasenschema
einer
Ingenieur-
Abb. 6.5: Die fünf Kernkompetenzen eines kundenorientierten
Ingenieur-Dienstleisters
51
Abb. 8.1: Konzept für das 1-Tages-Seminar für Entscheider
86
Abb. 8.2: Konzept für das 2-Tages-Seminar für Anwender
87
Abb. 8.3: Die sechs Module des Lehrgangs (Modul 1 – 3)
90
Abb. 8.4: Die sechs Module des Lehrgangs (Modul 4 – 6)
91
Anhang
11
ANHANG
11.1
Beteiligte Partner
Die nun folgenden Unternehmensbeschreibungen sind von den beteiligten Partnern selber erstellt worden.
11.1.1
Brankamp
Die Unternehmensberatung Prof. Dr. K.
Brankamp ist Experte für die systematische Erarbeitung von Lösungen
für Probleme bei der Organisation, Unternehmensstruktur, Technik und
Produktion.
Die Unternehmensberatung verfügt über ein Potential qualifizierter Ingenieure mit technischer, betriebswirtschaftlicher und organisatorischer
Ausbildung und Erfahrung in der Lösung betrieblicher Probleme.
Die Arbeitsgebiete sind:
•
Auftragssteuerung/Ablauforganisation
•
Produktions- und Fabriklogistik
•
Rationalisierung/Produktivitätssteigerung
•
Fabrik-/Business-/Unternehmensstruktur
•
Kernkompetenz/Fertigungstiefe/Investitionen
•
Benchmarking
Seit 1970 hat die Unternehmensberatung über 1.000 Projekte für über
400 Kunden durchgeführt.
Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH
Ansprechpartner: Prof. Dr. K. Brankamp, Dipl.-Ing. W. Berger
Max-Planck-Str. 9
D-40699 Düsseldorf
Tel.:
0211 / 25 07 20
Fax:
0211 / 25 07 220
E-Mail: [email protected]
99
100
Ingenieur-Dienstleistungen
11.1.2
Die Denkfabrik Gruppe – wir beraten, entwickeln und trainieren
Unternehmensstrukturen ganzheitlich zu betrachten, sie funktional zu analysieren und wegbegleitend zu realisieren, das ist der Spannungsbogen,
den die Denkfabrik Gruppe für ihre Klienten leistet, von der Technologieberatung über Forschung und Entwicklung bis hin zum Training.
Dabei verwirklichen die engagierten Mitarbeiter der Denkfabrik als erfahrene Moderatoren den Brückenschlag zwischen dem technisch Machbaren und dem ökonomisch Sinnvollen.
Die immer schnelleren Innovationszyklen in der technologischen Entwicklung erfordern flexible, kreative und systematische Denker, die gleichermaßen Wertschöpfung, neue Prozesse sowie moderne Produkte und
Dienstleistungen im Visier haben.
Bei aller Faszination für neue Techniken ist die Denkfabrik eine Unternehmensgruppe in der seit mehr als fünfundzwanzig Jahren Dienen und
Leisten untrennbar miteinander verbunden sind; dazu inhabergeprägt, mit
einer persönlichen Note.
Die fraktale Denkfabrik lebt von der Teamarbeit!
Unsere Klienten (Auswahl):
Astrium, Atlanta, Beck & Co., BMW, DaimlerChrysler, Effem, KAEFER Isoliertechnik, Kraft Foods, Meyer Werft, Röhling & Co., Vitakraft.
DD Die Denkfabrik Gruppe
Ansprechpartner: Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Tilman Gühring
Hochschulring 6
Postfach 34 70 76
D-28359 Bremen
D-28339 Bremen
Tel.:
+49 (0) 421 – 20 15 6 – 0
Fax.:
+49 (0) 421 – 20 15 6 – 90
e-mail:
[email protected]
Internet:
http://www.DD-DieDenkfabrik.de
Anhang
11.1.3
GFM Gesellschaft für Forschungsund Entwicklungs-Management mbH,
München
Die GFM ist eine Beratungsgesellschaft, die sich auf die Gestaltung und
Implementierung von Managementmethoden und -prozessen für innovative Projekte spezialisiert hat.
Schwerpunkte der Arbeit sind:
•
•
•
Projektmanagement,
Technologie- und Produktstrategien und
die Organisation des Projektablaufs in Unternehmen.
Die typischen Kundenziele, mit denen wir zu tun haben, sind:
•
•
•
•
•
•
•
Effizienzsteigerung organisatorischer Abläufe
Reduzierung der Komplexität der Projekte
Aufbau von angemessenen Planungen
Beherrschen von organisatorischen Schnittstellen
Verkürzung von Projektlaufzeiten
Sicherung von Termin- und Kostentreue und
Steigerung der Effektivität der Projektarbeit.
Unsere Kunden sind Firmen aus allen Branchen und Größen der produzierenden Industrie und öffentliche Auftraggeber. Branchenschwerpunkte
sind Elektronikindustrie, Software-Entwicklung, Medizintechnik sowie
die Automobilindustrie mit Zulieferfirmen.
Unsere Arbeit in den Kundenprojekten umfasst mehrere Aufgabenfelder, die wir ganzheitlich oder auch als Einzelaufträge abwickeln.
Die GFM hat sieben Mitarbeiter, von denen vier langjährige Führungserfahrung haben. Zu Spezialthemen, wie z. B. Logistik- oder Einkaufsfragen, arbeiten wir mit anderen spezialisierten Beratungsunternehmen zusammen.
GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungs-Management mbH
Wolfratshauserstr. 157a
81479 München
Tel.:
+49.(0)89.7917174
Fax.: +49.(0)89.7917183
EMail: [email protected]
101
102
Ingenieur-Dienstleistungen
11.1.4
Krehl & Partner
Krehl & Partner mit Sitz in Karlsruhe und Baden-Dättwil (Schweiz)
gehört zu den führenden Unternehmensberatungen für Value Management in den Bereichen Geschäfts-, Produkt- und Produktionsoptimierung. Das Wissens- und Erfahrungspotenzial aus mehr als 30 Jahren Beratungspraxis und über 3.500 erfolgreichen Projekten von Ingenieuren
und Wirtschaftsfachleuten hat sich bei Krehl & Partner zu einem speziellen Leistungspaket verdichtet. Daher ist Krehl & Partner, die mit der Methode des Value Managements arbeitet und diese kontinuierlich verbessert, in der Lage Optimierungspotenziale durch z. B. das Senken der
Herstell- bzw. Erstellungskosten von durchschnittlich 25 Prozent zu erreichen sowie die Optimierung und Verbesserung in den Bereichen Qualität, Entwicklung, Funktionalität und Arbeitsorganisation und -ablauf.
Hierbei liegt der Fokus von Krehl & Partner auf mittelständischen, produzierenden Unternehmen aller Branchen.
Krehl & Partner Unternehmensberatung
für Produkt + Technik GmbH & Co. KG
Kriegsstraße 113
D – 76135 Karlsruhe
Fon: +49 (0) 721 – 830 890 0
Fax: +49 (0) 721 – 85 69 21
e-mail: [email protected]
http://www.krehl.net
Krehl & Partner (Schweiz) GmbH
Mellingerstrasse 207
CH – 5405 Baden-Dättwil
Fon: +41 (0) 56 – 430 96 46
Fax: +41 (0) 56 – 430 96 47
e-mail: [email protected]
http://www.krehl.net
Anhang
11.1.5
Munters
Munters ist der weltweit führende
Konzern für Luftentfeuchtungsanlagen. Mit Produktionsstätten und Niederlassungen in über 50 Ländern werden unsere Kunden global mit Anlagen und Service vor Ort betreut.
Seit über 50 Jahren entwickelt, produziert und vertreibt die Munters
GmbH in Hamburg Standardgeräte und kundenspezifische Systeme sowie Anlagen für die effiziente und sichere Entfeuchtung von Luft. Durch
konsequente Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen
sichern wir ständig unseren technologischen Vorsprung. Unsere Anlagen
entsprechen den höchsten Anforderungen natürlich auch im Umweltschutz und Qualität. Präzise Einhaltung der geforderten Parameter auch
unter schwierigsten Bedingungen sind durch Microprozessorsteuerungen
und die Munterstechnologie für uns selbstverständlich.
Unser Außendienst- und Servicenetz sichert flächendeckend den direkten
Kontakt zum Kunden. Wir sind in Ihrer Nähe wenn sie uns brauchen.
Munters GmbH
Ansprechpartner: Klaus Schulze
Hans-Duncker-Strasse 14
Postfach 80 07 80
D-21035 Hamburg
D-21007 Hamburg
Tel.:
+49 (0) 40 – 73 416 160
Fax.:
+49 (0) 40 – 73 416 161
e-mail:
[email protected]
Internet:
http://www.munters.de
103
104
Ingenieur-Dienstleistungen
11.1.6
VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb
Kreativität für den Fortschritt
Produktinnovationen haben für unsere Unternehmen höchsten Stellenwert. Der schnelle Wandel durch technologische Neuerungen, verändertes Markt- und Kundenverhalten sowie die Verschiebung gesellschaftlicher Prioritäten führen dazu, dass Produkte von heute bereits morgen den
Kundenansprüchen nicht mehr genügen.
Die Miniaturisierung, neue Werkstoffe oder neue Fertigungstechnologien
ermöglichen Funktionsintegrationen, die noch vor kurzem undenkbar
waren.
Unterstützt durch die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik entstehen so schnell eine Vielzahl von Produktvarianten,
deren Komplexität durch Systematik und Methodik überschaubar gestaltet werden muss. Berücksichtigt werden muss nicht nur die Funktionalität, sondern auch die Gestaltung, die Servicefreundlichkeit und die weitgehende Wiederverwertbarkeit.
Das so entstehende Produkt in seiner gesamten Komplexität muss dem
Kunden überzeugend „verkauft" werden.
Dieser komplexen Aufgabenstellung hat sich die VDI Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb (EKV) verschrieben. Sie fokussiert ihre
Arbeitsschwerpunkte auf die Fachbereiche:
•
Entwicklung und Konstruktion
•
Getriebetechnik
•
Schwingungstechnik
•
Technischer Vertrieb
Vorsitzender:
Prof. Dr.-Ing. Bernd-Robert Höhn
Geschäftsführer:
Dr.-Ing. Kurt Redeker
Anschrift:
VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb
Graf-Recke-Str. 84
D - 40239 Düsseldorf
Tel.: +49 (0)211 62 14-2 31
E-Mail: [email protected]
Anhang
11.1.7
VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung
Die VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung (GSP)
fördert praxisorientierte Vorgehensmethoden für die Entwicklung und
Optimierung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessläufen und Strukturen, in dem sie von Fachausschüssen entsprechende Richtlinien/Unterlagen erarbeiten lässt und deren Anwendung durch Veranstaltungen, Publikationen sowie durch Beratung unterstützt.
Zielgruppen der GSP sind Fachleute verschiedener Disziplinen und deren
Führungskräfte in Organisationen der Wirtschaft, der Wissenschaft und
der Öffentlichen Hand.
Die Aufgabenschwerpunkte der GSP werden in speziellen Kompetenzfeldern betreut:
•
Wertanalyse / Valuemanagement
•
Qualitätsmanagement
•
Zuverlässigkeitsmanagement
•
Projektmanagement
Durch problemorientierte Vernetzung von Arbeitsinhalten und Nutzenaspekten unterstützen die Kompetenzfelder ganzheitlich optimierte Problemlösungen.
Vorsitzender:
Dipl.-Ing. Dieter Bantleon
Geschäftsführer:
Dr.-Ing. Kurt Redeker
Anschrift:
VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung (GSP)
Graf-Recke-Straße 84
D-40239 Düsseldorf
Tel.:
+49 (0)211 62 14-2 62
Fax.: +49 (0)211 62 14-1 55
E-Mail: [email protected]
105
106
Ingenieur-Dienstleistungen
11.1.8
Zukünftige Technologien Consulting des
VDI-Technologiezentrums
Das VDI-Technologiezentrum ist eine Einrichtung des Vereins Deutscher
Ingenieure und vor allem im Auftrag und mit Unterstützung des BMBF
tätig. In der Abteilung „Zukünftige Technologien Consulting” des VDITechnologiezentrums sind ein Großteil der technologiebegleitenden und
forschungspolitischen Beratungsaufgaben zusammengefasst. ZTC bietet
ein Integriertes Technologie- und Innovationsmanagement (ITIM) als
Beratungsleistung an, das Mehrwert durch Strategische Intelligenz generiert mit dem Ziel, technische und gesellschaftliche Entwicklungen unter
Berücksichtigung aller Technik begleitenden Perspektiven zu erfassen
und zu Visionen zusammenzufügen.
ZTC bietet beratende Dienstleistungen für Politik & politische Administration, Industrie & KMU sowie Kapitalgeber & Versicherungen. ZTC ist
in seinen Beratungsleistungen unabhängig. An erster Stelle steht die Nutzenmaximierung für den Kunden. Es werden keine Standardprodukte
verkauft, sondern ZTC entwickelt maßgeschneiderte Lösungen nach den
speziellen Anforderungen des Auftraggebers. Das Mitarbeiterteam ist
multidisziplinär zusammengesetzt. Durch eine geeignete Zusammenstellung von Projektteams für die zu bearbeitenden Arbeitspakete erhöht sich
die fachliche und methodische Flexibilität für den Auftraggeber.
Kernkompetenzen:
•
technologisches und sozioökonomisches Trend-Wissen
•
breites technologisches Know-how
•
langjährige Erfahrung in der Beratung von Entscheidern
•
Strategieentwicklung und Umsetzung aus einer Hand
•
Methodenspektrum für visionäre Fragestellungen
Abteilungsleiter:
Dr. Dr. Axel Zweck
Anschrift:
Graf-Recke-Straße 84
D-40239 Düsseldorf
Tel.: +49 (0)211 62 14-5 36
E-Mail: [email protected]
Internet: www.zt-consulting.de
Anhang
11.2
Projektbeirat
•
Dipl.-Ing. Dieter Bantleon
Vorsitzender der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung
•
Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Rudolf A. Bauer
Technische Universität München
•
Dipl.-Ing. Kai Bohn
team b-quadrat, Ingenieurgesellschaft für technisches Dokumentationsmanagement mbH
•
Dipl.-Wirt.-Ing. Lutz Demuß
Verein Deutscher Dienstleistungsingenieure e.V.
•
Dipl.-Ing. Axel Fischer
DEMAG Cranes & Components GmbH
•
Dipl.-Ing. MBE Tim Gudzend
Fraunhofer-Institut Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart
•
Prof. Dr. Bernd Günter
Düsseldorfer Institut für Dienstleistungsmanagement an der HeinrichHeine-Universität Düsseldorf
•
Dipl.-Ing. MBM BBA Christian Harting
Christian Harting Consulting + Training
•
Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Peter Hermann
Wilhelm Karmann GmbH
•
Dr. Kurt Hornschild
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin (DIW Berlin)
•
Dr. Dieter Lemiesz
ehem.Vorstandsmitglied der Mannesmann Demag Krauss-Maffei AG
•
Prof. Birgit Mager
Fachbereich Service-Design an der Fachhochschule Köln
•
Ing. Helmut Müller
DEUTZ AG
•
Dipl.-Ing. Michael Rogalla
VDI, Ruhrbezirksverein
•
Dipl.-Kfm. Jochen Schlei
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an
der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
107
108
Ingenieur-Dienstleistungen
11.3
Klassifikation
11.3.1
Klasse Analysieren
Definition:
Systematisches Untersuchen eines Sachverhaltes nach bestimmten Kriterien unter Berücksichtigung seiner Teilaspekte.
Erläuterung:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Zustandsbeschreibung
Untersuchungsmethode wählen
Untersuchungsplan erstellen
Bestandsaufnahme
Beurteilung/Bewertung
Ursachenermittlung
Abschlussbericht
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Analyse von Arbeitsplätzen
Integrierte Stärken-/Schwächenanalyse
Analyse von Geschäftsabläufen
Kundennutzen- und Zufriedenheitsanalysen
Analyse von Produktionsabläufen
Lieferantenbeurteilungen
Arbeitsmarktanalyse
Machbarkeitsstudie
Auftragsmessung
Marktanalyse
Bedarfsprognosen
Sachverständigenleistungen
Bestandsaufnahmen
Vorinvestitionsstudien
Fehleranalyse
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
11.3.2
Klasse Beraten
Definition:
Methodische, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen, Hilfestellungen und Entscheidungsvorschläge durch eine außenstehende
Fachkraft mit dem Ziel der Hilfe zur Selbsthilfe.
Erläuterung:
Eine Beratung kann sich in folgende Schritte gliedern:
Analyse – Bewertung – Konzept/Lösung – Präsentation – Bericht
Vgl. Richtlinie VDI 3922
Anhang
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Angewandte wissenschaftliche und techni- Energieberatung
sche Beratungsdienste
Begleitung von Reorganisationsprozessen
Hardwareberatung
Beratung bei Betriebsorganisation und
-abwicklung
Innovationsberatung
Beratung bei Neubauvorhaben
Marktberatung
Beratung bei der Planung, Ausführung und Physikalische Umwelttechnik und
Unterhaltung von Betriebsanlagen
-beratung
Beratung bei Produktentwicklung,
-optimierung
Standortberatung
EDV-Beratung
Technische Unternehmensberatung
Zerspannungsberatung
Verhandlungen (Übernahme)
11.3.3
Klasse Berechnen
Definition:
Ermitteln/Auslegen von wirtschaftlichen und technischen Größen für
entwickelte oder in Entwicklung befindliche Produkte und Leistungen
unter Berücksichtigung von Umfeldinformationen.
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Auftragsabrechnung / Fakturierung
Auslegung von Bauteilen
Berechnung von Schadstofftransport und
-ausbreitung
Festigkeitsberechnungen
Leistungsrechnung
Statische Berechnungen
Stücklisten
11.3.4
FEM-Berechnungen: Belastungsberechnungen, Betriebsfestigkeitsberechnungen,
Bruchmechanische Berechnungen, Dynamische Berechnungen, Elektromagnetische
Berechnungen, Fluiddynamik (CFD),
Lebensdauerberechnungen, Maschinendynamische Berechnungen und Auslegung,
Mehrkörperdynamik (MKS), Modellierung
(Postprocessing), Optimierung, Sonstige
FEM – Berechnungen, Statische Berechnungen (linear oder nichtlinear), Wärmeleitung
Klasse Dokumentieren
Definition:
Alle schriftlichen Ausarbeitungen, die dem systematischen Sammeln,
Auswerten und Speichern von Informationen und Dokumenten dienen
sowie der Beschreibung und Darstellung von Produkten, Prozessen und
Leistungen, deren Funktionen, Wirkungen und Wechselbeziehungen.
109
110
Ingenieur-Dienstleistungen
Siehe Richtlinie VDI 4500 Blatt 1
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Aufstellung einer Leistungsübersicht (vgl.
Leistungsverzeichnis)
Erstellung von Verhandlungsprotokollen
Bereitstellung von Betriebs- und Instandsetzungshandbüchern
Fachübersetzungen
Erstellung eines „wasserdichten“ Lastenheftes
CAD-Dienstleistungen (Bestandspläne,
Fertigungszeichnungen erstellen
CAD-Fertigzeichnungen, Digitale BildverGeodätische/Geografische Informationsarbeitung, Explosionszeichnungen)
systeme
Erstellung von Bedienungsanleitungen,
Servicehandbüchern, Gebrauchsanleitungen, Instandsetzungsanleitungen, Montageanleitungen, Schulungshandbüchern,
Ersatzteilkatalogen, Bestandsplänen und
Produktkatalogen, Technischen Verkaufsunterlagen, Interaktiven CD-ROMAnwendungen, Interaktiven Anwendungen
für das WWW oder Intranet
Handbucherstellungen
Kartographische Dienste
Klassifizierung von Produkten
Nachschlagewerke erstellen
Naturwissenschaftliche Produkte
Support individueller Zeichnungs- und
Dokumentenverwaltung
Technische Dokumentation
Erstellung von Lade-, bzw. Stücklisten
11.3.5
Unterrichtmaterial
Klasse Einkaufen / Beschaffen
Definition:
Bereitstellen aller für die Leistungserstellung im Unternehmen notwendigen Produktionsfaktoren/Investitionsgüter unter Berücksichtigung der
Faktoren Qualität, Zeit und Kosten.
Erläuterung:
Unter diese Definition fallen sowohl die Beschaffung von Sachgütern,
Betriebsmitteln oder Handelsware zu betrieblichen Zwecken als auch
Anlagegüter, Arbeitskräfte, Kapital, Dienstleistungen, Rechte und externe Informationen.
Zu den Aufgaben zählen Bezug, Lagerung und innerbetrieblicher Gütertransport. Teilaufgaben sind:
1. Bestimmung der Einkaufsstrategie und der Einkaufsziele
2. Lieferantensuche und -analyse
3. Angebotseinholung und -prüfung bzw. Ausschreibungen
4. Vorbereitung und Durchführung von Einkaufsverhandlungen
5. Überwachung des Wareneingangs
6. Optimierung des Bestellverfahrens und der Beschäftigungslogistik
Anhang
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Globaler Einkauf
Handel
Materialwirtschaft
Zentraleinkauf
11.3.6
Klasse Entwickeln
Definition:
Verwerten von natur- und ingenieurwissenschaftlichen Forschungsergebnissen und ökonomischen Erkenntnissen zur Neu- bzw. Weiterentwicklung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.
Siehe auch: Richtlinie VDI 2014, Blatt 2, Seite 4
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Basic-Engineering
Produktentwicklung
Design
Softwareentwicklung für Automatisierungslösungen
Engineering
Softwareentwicklung, -anpassung, umstellung
Endproduktentwicklung
Softwareentwicklung: Datenbankanwendungen
Entwicklung von Automatisierungslösungen
Softwareentwicklung: Datenübernahme/Datenkonvertierung
Entwicklung neuer technischer Lösungen
Strategieentwicklung
Entwicklung von Systemlösungen
Systementwicklung
Entwicklung von Technik- und technologiepolitischen Netzwerken
Verkehrsinfrastrukturdesign
Entwicklung von Verkehrsleittechniken
Verkehrsnetzentwicklung
Entwicklung Technischer Ausrüstung
11.3.7
Klasse Forschen
Definition:
Systematische Suche nach neuen Erkenntnissen, Technologien und Anwendungsfeldern mit wissenschaftlichen Methoden.
Erläuterung:
Die Gestaltung eines Forschungsprozesses:
111
112
Ingenieur-Dienstleistungen
1. Planung: Zielplanung, Mittelplanung, Projektplanung (inkl. Methodenwahl)
2. Organisation
3. Kontrolle
4. Bericht
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Auftragsforschung
Literaturrecherchen
Forschungs- und Entwicklungsdienste im
Bereich der physikalischen Wissenschaften, im Bereich der Chemie und Biologie,
im Bereich der Ingenieurtechnik und
Technologie, im Bereich der Agrarwissenschaften, im Bereich der medizinischen
Wissenschaften und Pharmakologie
Patentrecherche
Laborversuche
Suche nach neuen Produkten und Technologien
11.3.8
Produktrecherche
Produkttests
Prototypenbau
Suche nach neuen Verwendungen und
Märkten
Klasse Inbetriebnehmen
Definition:
Planen, Durchführen und Überwachen aller Aktivitäten zwischen der
Erreichung des Montageendes und der Aufnahme des planmäßigen Betriebs im Sinne einer „Erstanfahrt“.
Erläuterung:
Inbetriebnehmen ist die erstmalige Benutzung eines Produktes durch
seinen Endbenutzer.
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Inbetriebnahme
11.3.9
Maschineninstallation
Klasse Instandhalten
Definition:
Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes sowie
zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes einer Maschine oder Anlage.
Erläuterung:
Die Maßnahmen werden untergliedert in:
1. Wartung
Anhang
2. Inspektion
3. Instandsetzung
Die Wartung umfasst alle Maßnahmen zur Bewahrung des SollZustandes von technischen Mitteln eines Systems.
Die Inspektion umfasst Maßnahmen zur Beurteilung des Ist-Zustandes
von technischen Mitteln eines Systems.
Die Instandsetzung umfasst Maßnahmen zur Wiederherstellung des SollZustandes von technischen Mitteln eines Systems.
Siehe auch DIN 31051 und Richtlinie VDI 2895, S. 2
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Denkmalpflege
Fernwartung und -betreuung von Firmennetzen
Umstellung und Anpassung der Gasversorgung im privaten, gewerblichen und
industriellen Bereich
Fernwartung der Sicherheitssysteme
Schall-/Erschütterungsschutz
Gebäude- und Altbausanierung
Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordination
Naturschutz- und Landschaftsschutzdienste
Softwarewartung, -instandsetzung
Optimierung von Netzwerkinfrastruktur
und Datendurchsatz
Wartungsservice
Wartung aller Netzkomponenten
11.3.10 Klasse Kalkulieren
Definition:
Zusammenfassen von Kosteninformationen zur Bewertung und Steuerung von Prozessen und zur Vorbereitung von Entscheidungen
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Angebotskalkulation
Preiskalkulation
Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnung
Produktkalkulation
Kostenermittlung
113
114
Ingenieur-Dienstleistungen
11.3.11 Klasse Konstruieren
Definition:
Methodisches Ausarbeiten von geplanten und entwickelten Lösungen
und technischen Erzeugnissen unter Berücksichtigung von Fertigungsmöglichkeiten, Zeit und Kosten; auch der technische Entwurf (Konstruktionszeichnung).
Erläuterung:
1. Planen (Klären der Aufgabenstellung, Zusammentragen der Anforderungen)
2. Konzipieren (Aufstellen von Funktionsstrukturen und Suchen nach
passenden Lösungsprinzipien, Beurteilen der Lösungsprinzipien)
3. Entwerfen (Entwickeln einer Baustruktur nach technischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten)
4. Ausarbeiten (Konkretisieren des Entwurfs, Erarbeiten von Fertigungsunterlagen)
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Änderungskonstruktion
CAD-Konstruktionen
Konstruieren nach Baukastenprinzip
Konstruktion für den KFZ-Bau, für den
Maschinenbau, für den Schienenfahrzeugbau, für den Schiffs- und Schiffsmaschinenbau, für die Elektrotechnik/Elektronik
Variantenkonstruktion
11.3.12 Klasse Logistik durchführen
Definition:
Aufbau und Betrieb von Flusssystemen, die die Produktionsstätten und
die konsumtiven Verbrauchsorte eines Wirtschaftssystems miteinander
verknüpfen und den störungsfreien Informations-, Material-, Energieund Produktfluss gewährleisten.
Erläuterung:
Die Logistik soll sicherstellen, dass die benötigten Güter zur richtigen
Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität
zur Verfügung stehen. Um dieses Ziel zu erfüllen, erbringt die klassische
Logistik insbesondere Lager-, Transport- und Umschlagsleistungen. Ein
Logistik-Arbeitsplan gliedert sich wie folgt:
1. Standort-Bestimmung
2. Orientierungsphase
3. Analyse Ist-Zustand
4. Definition Soll-Zustand
5. Planung
6. Beschluss zur Durchführung
Anhang
7. Realisierungsphase
8. Revision und Kontrolle
Siehe auch Richtlinie VDI 2520
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Anlagenlogistik
Lagern
Citylogistik
Lieferpartnerschaften
Distributionslogistik
Marketinglogistik
Gefahrgut-Handling
Materialwirtschaft
Gewährung von Transportsicherheit
Musterabwicklung
Industrielogistik
Produktions- und Fabriklogistik
Innerbetriebliche Logistik
Technische Logistik
Kommissionieren
Verkehrslogistik
Konfektionieren
Verpackungslogistik
11.3.13 Klasse Managen
Definition:
Planen, Steuern und Controlling von Unternehmens- und Wertschöpfungsprozessen mit Leitungs- und Personalführungsfunktionen, sowie die
Integration interner und externer Ressourcen.
Erläuterung:
Aufgaben:
Werkzeuge:
Medium:
- für Ziele sorgen
- organisieren
- entscheiden
- beurteilen / messen / kontrollieren
- fördern von Menschen
- Sitzungen
- Reports / Schriftliche Kommunikation
- Job Design & Assignment Control
- persönliche Arbeitsmethodik
- Budget und Budgetierung
- Leistungsbewertung
- „Systematische Müllabfuhr”
- Kommunikation
(nach Malik 1997)
115
116
Ingenieur-Dienstleistungen
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Anlagenmanagement
Projektleitung
Auftragssteuerung/Ablauforganisation
Projektsteuerung
Beschaffungsmanagement
Prozessmanagement
Betriebsführung
Prozessoptimierung
Betriebsmanagement
Prozessorganisation
Energiemanagement /-organisation
Qualitätsmanagement
Gebäudemanagement (Facility Management)
Real-Estate-Management
General Contracting
Risikomanagement
Informationsmanagement
Subcontract Management
Interimsmanagement
Task-Force-Projektabwicklung
Kostensenkendes Beschaffungsmanagement
Technologiemanagement
Kosten- und Terminsteuerung
Transportmanagement
Planmanagement
Umweltmanagement
Projektabwicklung
Unternehmensführung
11.3.14 Klasse Marketing durchführen
Definition:
Die systematische Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen an den
Bedürfnissen der Abnehmer unter Nutzung von Instrumenten zu deren
Erschließung, Beeinflussung und Gestaltung.
Erläuterung:
Marketingfunktionen sind:
1. Transaktionsfunktionen (Ein-/Verkauf, Risiko)
2. Unterstützungsfunktionen (Finanzierung, Information)
3. Logistikfunktion (Lagerung, Transport)
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Beschaffungsmarketing
Umsetzungsstrategien
Brand-Consulting
Öffentlichkeitsarbeit
Patentmarketing
Anhang
11.3.15 Klasse Montieren
Definition:
Zusammenbau von Elementen (Teile, Baugruppen, Komponenten, Teilsysteme) zu Produkten, Systemen oder Anlagen.
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Aufbau einer Produktionsanlage
Firewall-Installationen
Installation von EDV-Netzwerken
Maschineninstallation
Teleinstallation
Montage (Sicherung von Einsatzstoffen,
Bereitstellung von Betriebsmitteln, Lieferung von Montageeinheiten, Maschinen-,
Betriebs- und Werksumzüge, Neuinstallation von Maschinen und Anlagen)
Zusammenbau von Systemkomponenten
zu einem fertigen Produkt
11.3.16 Klasse Planen
Definition:
Erarbeiten von Aktivitäten und deren Reihenfolge zur Erreichung eines
festgelegten Ziels unter den Prämissen Funktionalität/Wirkung, Zeit und
Kosten.
Erläuterung:
Gliederung in:
1. Zielbestimmung/Zielsetzung
2. Informationsbeschaffung/Situationsanalyse
3. Detail- und Maßnahmenplanung
4. Ideenfindung
5. Ideenauswahl
6. Alternativaufstellung und Bewertung der Maßnahmen bzw. Entscheidungen
7. Implementation
8. Kontrolle und Auswertung der Ergebnisse
Siehe Richtlinie VDI 2220
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Ablaufplanung
Konzipierung von Fertigungslinien
Anlagenbau (Planung)
Maßnahmenpläne
Ausarbeitung von Lagerkonzepten
Montageplanung
Bedarfsplanung
Objektplanung
Bioenergie- und Ökologiekonzepte
Planung von EDV-Netzwerken
Brandschutzkonzepte
Produktplanung und -konzeption
117
118
Ingenieur-Dienstleistungen
Entwicklungs- und Erschließungsplanung
Projektplanung
Erarbeitung betriebsspezifischer Sicherheitskonzepte
Prozessplanung
Erstellung von Konstruktionsplänen
Prüfplanung
Erstplanung
Sanierungskonzepte
Fertigungsplanung
Stadt-, Regional- und Verkehrsplanung
Konzeption von Umweltverträglichkeitsuntersuchungen
Umwelt- und Landschaftsplanung
Konzeptionierung von Automatisierungslösungen
Verkehrsinfrastrukturplanung
Verkehrsplanung
11.3.17 Klasse Prüfen
Definition:
Abgleich zwischen einem vorgefundenen Ist-Zustand eines Produktes,
eines Prozesses oder einer Dienstleistung und dem definierten SollZustand mit anschließender Bewertung eventueller Abweichungen/Differenzen.
Erläuterung:
Eine Prüfung dient in den Phasen des Materialkreislaufs der Eigenschafts-, Qualitäts- und Sicherheitsanalyse von Materialien und der Beurteilung ihrer funktionellen, wirtschaftlichen und umweltfreundlichen
Anwendung.
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Abnahmeprüfungen
Low-Level-Untersuchungen
Altlastenuntersuchungen
Messung und Bewertung von Arbeitsumweltfaktoren
Angebotsprüfung in technischer und
kaufmännischer Hinsicht
Ökologie-Controlling
Auditierung
Planprüfung
CAQ (Computer Aided Quality Control)
Sachverständigenprüfungen
CE-Prüfung
SPC (Statistische Prozess Kontrolle)
Deponiestandort- und Altlastuntersuchungen
Technische Inspektion
Eignungsprüfungen
Überprüfung und Abnahme von Auftragsarbeiten und technischen Dienstleistungen
Inventarkontrolle
Kataster/ -verträglichkeitsprüfungen
Überprüfung der Leistungsdaten
Lärm- und Schadstoffuntersuchungen
Werkstoffprüfung
Leistungsmessungen
Anhang
11.3.18 Klasse Recyceln/Entsorgen
Definition:
Sammeln, Sortieren sowie der Abtransport und die geregelte Entsorgung
von Abfallstoffen aller Art – Wiedereinführung verbrauchter Endprodukte in den Wirtschaftskreislauf als Rohstoff zur Herstellung neuer Produkte
Siehe Richtlinie VDI 2243
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Abgasreinigung
Kanalisationsdienste
Abfallbeseitigung
Rekultivierung/Renaturierung
Abfallvermeidungsdienste
Sanitärdienste
Abwasseraufbereitung
Sonderabfallbeseitigung
Abwasserbeseitigung
Wasserversorgungsdienste
Altlastenbearbeitung
Wertstoffrückgewinnung
Altlastenentsorgung
11.3.19 Klasse Schulen/Trainieren
Definition:
Planmäßiges Durchführen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zur
gezielten Vermittlung von Wissen, Methoden, Fähigkeiten und Verhaltensweisen und der Befähigung, diese ergebnisorientiert umzusetzen.
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Ausbildung und Einweisung von Personal
Schulung von Sicherheitsbeauftragten
Kundenschulung
Telelearning
Personalschulung
Verhaltensergonomische Schulungen
Seminare
Verkaufsseminare
Sicherheitstechnische Untersuchungen
Workshops
11.3.20 Klasse Umsetzen/Realisieren
Definition:
Alle organisatorischen und technischen Maßnahmen zur Erstellung von
Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.
119
120
Ingenieur-Dienstleistungen
Erläuterung:
Zur Produktion zählen neben der Leistungserstellung im fertigungstechnischen Sinne auch die Bereitstellung von Dienstleistungen und die
„Herstellung“ von Informationen (z. B. Ideen-Produktion).
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Aufbau eines Security Centers
Produktherstellung
Betrieb von Messnetzen und Messstationen
Programmierung
Betrieb eines Kraftwerkes oder einer Produktionsanlage
Realisierung von Sicherheitskonzepten
Datenverarbeitung
Richtliniengerechte Abwicklung
Einsatz neuer Fertigungstechnologien
Teleprogrammierung
Montagesteuerung
Vermessung
11.3.21 Klasse Vermitteln
Definition:
Bereitstellung von Wissen über vorhandene Leistungen und Möglichkeiten (Potentiale, Produkte, Informationen) und die Anbahnung von deren
Nutzung durch den Nachfrager.
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Arbeitnehmerüberlassung
Informationsbroking
Arbeitsvermittlung
Kapazitätsvermittlung
Auswahl von Personal
Kooperationsbörse für finanzierungsfähige
Verbundprojekte
Auftragsakquisition
Lieferantenauswahl
Bonitätsauskünfte
Private Arbeitsvermittlung
Datenbankdienste
Technologietransfer
Ermittlung qualifizierter Lieferanten
Vermittlung von Kooperationspartnern
11.3.22 Klasse Vertreiben
Definition:
Alle Aktivitäten zur Vorbereitung, Anbahnung, Durchführung und Abwicklung absatzorientierter Tätigkeiten.
Anhang
Erläuterung:
Siehe auch Richtlinie VDI 4501 und die VDI Empfehlung „Anforderungsprofil für Vertriebsingenieure“ (VDI 1994).
Beispiele:
Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)
Angebotsbearbeitung
Messeauftritt
Gewinnung von Marktinformationen
Neukundenakquisition
Key-Account-Management
Produktpräsentation
Leasing
Verkauf
Lieferung technischer Ausrüstung
Vertrieb und Support von CAD-Systemen
121
122
Ingenieur-Dienstleistungen
11.4
Expertenanforderung an den kundenorientierten
Ingenieur-Dienstleister
11.4.1
Fachlich-methodische Anforderungen
Ingenieurausbildung (Dipl.-Ing.
(FH/TH))
Methodenwissen
Branchen-/ Produkt-/ Prozesswissen
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
Marketingkenntnisse
Kenntnisse aus dem Bereich der
Marktanalyse
Kenntnisse aus dem Bereich der
Marktbearbeitung
Kenntnisse aus dem Bereich des
Angebots- und Auftragswesens
Kenntnisse aus dem Bereich des
Vertriebs und der Verkaufstechnik
Kenntnisse aus dem Bereich des
Kundendienstes und Services
Kenntnisse aus dem Bereich der
unternehmensinternen Zusammenarbeit
Sprachkenntnisse
Landeskenntnisse über Einsatzland
-
Fähigkeit zur fachlichen Bewältigung der
Berufsanforderungen
Angewandte Methoden im Unternehmen
Aufgabenspezifisch
Strategische Unternehmensplanung,
Grundlagen der Personalwirtschaft,
Wirtschaftlichkeitsanalysen,
Teamkommunikation
Planung,
Strategie,
Controlling,
Total Quality Management
Markt- und Kundenanalysen,
Beschaffungsstrategien,
Konkurrenzanalyse,
Rechnungswesen
Strategien,
Marktsegmentierung,
Management von Geschäftsbeziehungen
Auftragsvergabeverfahren,
Angebotsformen,
Wirtschaftlichkeitsanalysen,
Kosten- und Leistungsrechnungen,
Vertragsgestaltung,
rechtliche Grundlagen,
Projektorganisation, -management und kooperation,
Auftragsabwicklung und -controlling
Vertriebskonzepte, -wege, -organisation, kooperationen, -controlling,
Verkaufspsychologie,
Beratungs- und Verhandlungstechnik,
Präsentationstechnik,
Zeitmanagement
Instandhaltungsmanagement,
Ersatzteilwesen,
Serviceverträge und Outsourcing,
Service-Logistik,
Zufriedenheits- und Beschwerdemanagement
Internes Marketing,
Koordinationsmethoden,
Innovations- und Kreativitätsförderung
Verhandlungssicheres Englisch
Landeskunde (Sitten, Gebräuche),
Rechtliche Grundlagen im anderen Land
Anhang
11.4.2
Management-Anforderungen
Unternehmensorientiertes
Denken
-
-
-
Fähigkeit zum Analysieren
und Bewerten
Koordinationsfähigkeit
-
Fähigkeit zum prozessorientierten Arbeiten
Sorgfaltspflicht
Entscheidungsfähigkeit
-
Durchsetzungsvermögen
-
Verhandlungsgeschick
-
Präsentationsfähigkeit
-
Erfolgs- und Umsetzungsorientiertes Denken,
Strategisches Denken,
Innovationsfähigkeit,
Risikobereitschaft,
Kundenorientiertes Denken (Eingehen auf die
Kundenwünsche, Spürsinn: für neue Trends, Entwicklungen und Kundenwünsche),
Fähigkeit zu vernetztem Denken, kombinatives
Denken,
Flexibilität (Bereitschaft, alte Vorgehensweisen zu
verlassen, Vielseitigkeit der Einsatzfähigkeit von
Mitarbeitern, Vorhandensein eines zeitlichen
Spielraums, um neue Projekte anzugehen, geistige
Beweglichkeit),
Ziel- und Prioritätenorientierung (Kosten- und
ertragsorientiertes Arbeiten, Geradlinigkeit, Konsequenz im Handeln und der Methodik)
Schnell neue und komplexe Zusammenhänge
erkennen, beschreiben und bewerten können
Probleme und Potentiale erkennen können
Fähigkeit, die inner- und zwischenbetrieblichen
Kooperationen zu initiieren, zu steuern und durchzuführen, z. B. Koordination zwischen Kapazitäten
und Nachfrage,
Fähigkeit des Managements der kurzfristigen
Nachfragesteuerung,
Fähigkeit, ein geeignetes Team zusammenzustellen und Ziele zu überbringen
Übergreifende Prozesskenntnisse,
Konsequente und methodische Prozessbetreuung,
Abteilungsübergreifendes Denken
Loyalität in der Kundenbeziehung
Fähigkeit zum Projektcontrolling
Entscheidungen treffen
Entscheidungen intern und mit dem Kunden herbeiführen
Überzeugen
Standhaftigkeit
Zielorientierung (ganzheitlich auf das Projekt)
Vermögen, die Machbarkeit der Entscheidung/Vorschläge einzuschätzen
Fähigkeit, die Verhandlungen ziel- und erfolgsorientiert zu führen
Fähigkeiten, Dinge zu visualisieren und bildhaft
darzustellen
Fähigkeit, Botschaften zielgruppenorientiert zu
vermitteln
123
124
Ingenieur-Dienstleistungen
11.4.3
Kommunikative Anforderungen
Moderationsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
-
-
11.4.4
Fähigkeit, Moderationstechniken anzuwenden
Fähigkeit, Diskussionen zielorientiert zu leiten
Fähigkeit, die Kompetenz des eigenen Unternehmens zu kommunizieren,
Fähigkeit, mit dem Kunden Problemlösungsansätze
zu besprechen,
Fähigkeit zu empfängerorientierter Kommunikation,
Dialogfähigkeit (kann aufmerksam zuhören, kann
eigene Ziele gut präsentieren, fasst Kernpunkte von
Diskussionen treffend zusammen),
Rhetorisch-didaktische Fähigkeiten,
Fähigkeit die üblichen Kommunikationsmedien zu
nutzen
Soziale Anforderungen
Kooperationsfähigkeit,
Fähigkeit zur Teamentwick- lung
-
Erkennen und Fördern von Mitarbeiterpotentialen,
Mittragen von Entscheidungen,
Förderung der gemeinsamen Teamziele,
Fähigkeit, zu einem konstruktiven Arbeitsklima
beizutragen
Kompromissfähigkeit
Sensibilität und Einfühlungsvermögen
11.4.5
Persönliche Anforderungen
Gute Allgemeinbildung
Kreativität und Offenheit,
Aufgeschlossenheit für
Neues
-
Selbstständigkeit und
Selbstorganisationsfähigkeit Leistungsbereitschaft
-
Lernbereitschaft
-
Zuverlässigkeit und Verantwortungsbereitschaft
-
Breit angelegtes Wissen
Für neue Einflüsse von Außen und von Innen,
Bereitschaft, Neues und neue Techniken kennen zu
lernen und anzuwenden,
Bereitschaft zur aktiven Suche nach neuen Lernfeldern,
Bereitschaft zum Verlassen traditioneller Schemata
und Arbeitsmuster,
Improvisationstalent,
Eigeninitiative und eigenverantwortliches Handeln
Fähigkeit zu zielorientiertem Arbeiten
Fähigkeit zu eigenverantwortlichem Arbeiten
Wille zu flexiblem Arbeiten, wobei die Kundenorientierung eine hohe Gewichtung hat und über persönlichen Interessen stehen kann.
Ist aufgeschlossen gegenüber neuen Verfahren/
Methoden,
Zeigt Bereitschaft zur persönlichen Veränderung
und Weiterentwicklung,
Lernt aus Fehlern
Hält Zusagen gegenüber Kunden als auch gegenüber der Geschäftsstelle und den Mitarbeitern,
Permanenter Abgleich erreichter Ergebnisse mit
den Wünschen und Anforderungen des Kunden
Übernimmt Verantwortung für Ausarbeitung/Umsetzung von Leistungen und getroffenen
Anhang
Flexibilität
-
Motivation
-
Entscheidungen
Erreichbarkeit
Reaktionsschnelle
Termintreue
Passt sich neuen Situationen rasch an (Arbeitsinhalte, Einsatzorte)
Vorbildfunktion
Kann andere begeistern und überzeugen,
Weckt Potentiale bei Mitarbeitern und unterstützt
bei deren Erschließung
Ist selbst begeisterungsfähig
Fähigkeit, zu delegieren
Freundlichkeit
Positives Denken
Glaubwürdigkeit/ Seriosität/ Vertrauenswürdigkeit
Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
125
1