Kundenservice PLUS: Wohin entwickelt sich das

Kundenservice PLUS:
Wohin entwickelt sich das Contact Center?
NTT DATA
Service: Das neue Marketing?
Kundenzufriedenheit als
Differenzierungsmerkmal
Kundenservice als
strategische Waffe
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Heute befinden sich Contact Center in einem stetigen Entwicklungsprozess
in Bezug auf Technologien, Prozesse und Messgrößen. Ganz sicher wird das
Contact Center von morgen diesen Trend fortsetzen, um Kundenanfragen
zufriedenstellend und nachhaltig zu lösen und somit das Erlebnis eines
jeden einzelnen Kunden zu verbessern. Da Kundenerlebnisse sowie
soziale Interaktionen stark das individuelle Markt- und Konsumverhalten
beeinflussen, spielt der Parameter Kundenzufriedenheit im Kontext Contact
Center eine zentrale Rolle.
Der Weg zur Entwicklung und Bereitstellung eines best in class Kundenerlebnisses beginnt mit der Wertschätzung aktueller Verbraucher-und Markttrends,
welche das Konsum- und Serviceverhalten unterschiedlicher Zielgruppen beschreiben. Um diese Potenziale auszuschöpfen und auf die individuellen Service-Vorlieben der Kunden einzugehen, investieren Unternehmen zunehmend in
verbesserte Prozesse und unterstützende Technologien– Ziel ist, die einstige
Kostenstelle Contact Center in eine strategische Waffe zu verwandeln, welche
Kunden zufrieden stellt und diese nachhaltig bindet.
Die nachstehenden Ausführungen stützen die These, dass das moderne
Kundenverhalten
Unternehmen
herausfordert,
geeignete
Massnahmen
zu entwickeln, die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, ein optimales
Kundenerlebnis zu erschaffen und gleichzeitig auch einen spürbaren Mehrwert für
Customer-Care-Organisationen zu erhalten. Anhand des Einsatzes von Sozialen
Medien und Customer Care Apps sowie der gezielten Einbindung asynchroner
Medien weisen die nachstehenden Ausführungen Chancen, Erfolgspotenzial e
sowie Wege zur Messbarkeit des Return of Investment (ROI) der Maßnahmen auf.
Zufriedenheit und Bindung erfordern, auf Kunden und ihre Bedürfnisse einzugehen. Es gilt, Kunden Entscheidungsfreiräume zu geben und dabei stets nah am
Kunden zu bleiben und ihn zu betreuen – und das nicht nur am Telefon. Neben
dem klassischen Kontaktkanal Telefon haben sich Web, Mobile und soziale Anwendungen als leistungsstarke Self-Service-Vehikel etabliert und somit die
sogenannte Customer Journey neu definiert.
Dass Unternehmen es in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt als
zentrales Ziel betrachten, profitable Kunden durch ihre Zufriedenheit langfristig
an das Unternehmen zu binden, ist durch zahlreiche Studien bestätigt und
hinlänglich bekannt. Sich jedoch nur über die Produkte, Leistungen und Preise
bei Kunden zu positionieren, wird für Unternehmen im weltweiten Wettbewerb
immer schwieriger. Das mag daran liegen, dass viele Produkte im Kernnutzen
austauschbar geworden sind, die Preise sehr schnell angepasst werden können
und Veränderungsbarrieren aus Kundensicht reduziert werden.
Das Konzept der Customer Journey ist eine neuartige Betrachtung des Kaufprozesses: „Der Begriff Customer Journey bezeichnet die Reise (engl. Journey) eines
(potenziellen) Kunden über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt, einer
Marke oder einem Unternehmen (engl. Touchpoints), bis er eine gewünschte Zielhandlung durchführt. Eine Customer Journey kann sich über mehrere Stunden
oder Tage erstrecken. Gängige Zielhandlungen sind Käufe, Bestellungen oder Anfragen“ (online marketing praxis). Mit zunehmender Ausweitung der Kundenkontaktkanäle für Service-Interaktionen findet dieses dem Online-Marketing -Bereich
entsprungene Konzept auch zunehmend Anwendung in der
Customer -Care-Domäne.
Wir schliessen daraus: Je mehr Wettbewerber am Markt existieren und je
weniger das Unternehmen das Monopol auf seine Kernleistung hat, desto
grösser wird die Bedeutung des Kundenservice. Kundenservice ist ein wertvolles
Differenzierungsmerkmal
und
die
Beziehung zu und Bindung von Kunden „Die Erfahrung eines Kunden
kein
reines
Marketing-Thema
mehr. vom Anfang bis zum Ende seiDie Rolle der Service-Organisation ist nes Kontaktes mit dem Unterdeutlich gewachsen, so dass die Bereiche nehmen muss stärker in den
Marketing und Kundenservice nicht mehr Fokus der Aufmerksamkeit rüals separate Disziplinen zu betrachten sind cken. Die Betrachtung einzel- vielmehr umarmen sie sich.
ner Kontaktpunkte schafft ein
Nicht nur bei Kaufentscheidungen spielt der Multi-Channel-Ansatz heutzutage
eine Rolle: Viele Internet-Nutzer suchen beispielsweise vor Beratungsgesprächen
im Web nach Produktinformationen und/ oder der Lösung technischer Probleme.
Nach dem Erstkontakt über das Internet ist jedoch nicht gewährleistet, dass
der gesamte Kauf- oder Beratungsprozess online abgeschlossen wird. Vielmehr
erfolgen weitere Kundenberatung, Kaufentscheidung und/ oder Vertragsabschluss
voraussichtlich an weiteren Stationen so dass es heute fast keine Fälle mehr
gibt, die komplett online beziehungsweise offline abgewickelt werden. Neben
dem Kauf- und Informationsverhalten einer neuen Generation, der so genannten
Digital Natives, tragen die folgenden Aspekte dazu bei, dass mehr Kanäle an den
Entscheidungsprozessen der Konsumenten teilhaben:
nur eingeschränktes Bild.“
Heute hängt der Erfolg von Unternehmen
von dem Empfinden und Erleben des Kunden ab. Dass der Kunden-Service ein zentrales Instrument zur Sicherstellung
der Zufriedenheit und damit Bindung des Kunden ist, wird durch verschiedene
Studien bestätigt. Geben im Schnitt doch mehr als 40% der befragten Kunden
an, dass der Kundenservice den grössten Einfluss auf ihre Zufriedenheit hat und
fast 40% der Kunden, dass sie aufgrund von schlechtem Service den Anbieter
gewechselt haben (Quelle Genesys, 2013).
Chancen einer MultiChannel-Strategie - Go!
Zunehmendes Vertrauen in Online Kanäle und Online Reviews,
Ständige Zunahme von Smart Devices, z.B. Smart Phones und Tablets,
n Allgegenwärtige
Zugänglichkeit von Informations- und Dienstleistungen
n
n
(Evernet).
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Herausforderungen
einer Multi-Channel
Strategie – Vorsicht!
Wenn man sich dieser Entwicklung und ihrer Chancen bewusst ist, warum verschwenden
dann aktuell viele Unternehmen diese Potenziale weitestgehend? Dies ist vor allem der
Komplexität des Interaktionsprozesses geschuldet, da sich Eingangs- und Ausgangskanal
unterscheiden. Bewegen sich Interaktionen zwischen Kanälen, geht oftmals der Kontext
verloren und der Kunde muss sich wiederholen. Es entstehen Redundanzen und Frustration auf Kundenseite. Das wirkt nicht nur unprofessionell, sondern verringert auch noch
die Kaufwilligkeit des Kunden. Agenten führen mühsame Gespräche, durchschnittliche
Bearbeitungszeiten nehmen zu.
Umfragen zeigen, dass heute mehr als 50% der Kunden bei dem Übergang von einem
Kanal zu einem anderen „unzufrieden“ sind (Quelle Genesys, 2013). Vor dem Hintergrund
zunehmender Etablierung alternativer Kontaktkanäle ist es wesentlich, dass Eingangskanäle nahtlos ineinander integriert sind und eine end-to-end Kontakthistorie vorliegt – vom
Erstkontakt, bis hin zum Fallabschluss. Die Interaktionshistorie wird beibehalten, die Kaufbereitschaft des Kunden steigt, da er sich nicht wiederholen muss und die durchschnittliche Bearbeitungszeit sinkt. Der Kunde ist zufrieden - und der Agent auch.
Ist diese wesentliche Herausforderung im Multi-Channel-Umfeld adressiert, was
sind dann die nächsten Schritte um Kunden bei ihrer kanalübergreifenden Reise
zu begleiten und ihnen den bestmöglichen Service zu bieten?
Der Verkaufsprozess aus Sicht des Kunden - und aus Sicht des Interaction und
Multichannel Management
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Der wirksame Einsatz von Social Media im
Kundenservice.
Für die Kundengewinnung wird das Engagement von Unternehmen in sozialen
Netzwerken kaum noch infrage gestellt. Anders sieht dies in den Service-Abteilungen aus. Für den Kundenservice sind soziale Medien zunächst einmal ein weiterer und zudem schwer überschaubarer Kanal für Kundenanfragen – neben klassischen Zugängen wie Telefon, E-Mail und Besuchen. Tendenziell gilt: Je mehr
Zugangskanäle den Kunden im Bereich Service eröffnet werden, desto komplexer
und teurer werden Technik und Organisation im Service und Contact Center.
Eine weitere Komplexität besteht in der neuen Art der Kundenbeziehung. Digitale
Unternehmensauftritte eröffnen nicht nur neue Kommunikationskanäle um bestimmte Zielgruppen zu kontaktieren, sondern lassen zusätzlich noch eine neue
Nähe zu Kunden entstehen. Diese Nähe ist aber nicht per se wertvoll – massgebend ist hier eine sensible Steuerung der Dialoge.
Die Verbreitung und Etablierung des Internets als Raum der Kommunikationsfreiheit sowie die Demokratisierung des Internets steigert nicht nur die Erreichbarkeit der Kunden,
sondern gibt ihnen zusätzlich die Möglichkeiten ihre Zufrieden- und Unzufriedenheit auszudrücken. Die formalen Grenzen der Service-Landschaft verschwimmen und immer mehr
Kunden erwarten, dass Marken und Unternehmen
sie durch digitale Kanäle (z.B. Twitter, Facebook) Der
Customer
Lifetime
bedienen. Sie erwarten, dass Marken schnell und Value (Kundenlebenszeitpräzise reagieren – Nichtbeantwortung und zu lange wert) stellt den Kapitalwert
Reaktionszeiten schaden somit der Marke. Positive des
Investitionsobjekts
wie auch negative Kundenerfahrungen haben einen „Kunde“ dar. Zur Berbedeutenden Einfluss darauf, was, wie viel und wie rechnung des CLV werden
lange Kunden Produkte und Dienstleistungen bei sämtliche zukünftigen Einbestimmten Unternehmen konsumieren (Customer nahmen und Ausgaben eiLifetime Value). Um möglichst viele positive Kunde- nes Kunden geschätzt und
nerlebnisse zu schaffen und die negativen in positive kumuliert.
umzuwandeln, müssen Unternehmen in der Lage Muhr, 2003
sein den Einsatz von Social Media wirksam zu steuern. Ist dies gegeben, können Unternehmen die Chancen dieses Umfeldes nutzen und
transparent auf ihre Kunden eingehen und im Bestfall sogar aus ihren schärfsten Kritikern
ihre größten Markenfürsprecher machen.
Demokratisierung
des Internets
Ein heute unerlässlicher, erster Schritt ist die Beobachtung von Kunden und Kundenmeinungen in sozialen Netzwerken. Was wird über das eigene Unternehmen gesagt, welche
Meinungen zu Produkten kursieren und wie wird der Service bewertet? Das Monitoring
von Social Media ist heute fast durchgängig im Marketing verankert. Wollen Unternehmen
eine CRM-Strategie in sozialen Netzwerken entwickeln, muss sich der Kundenservice an
dieser Beobachtung beteiligen. Kundenservice Verantwortliche sollten also entsprechende
Untersuchungen beauftragen oder sich in die Studien ihrer Marketingkollegen mit Fragen
zum Service einbringen.
Wie steht es um
meine Service-Qualität?
In sozialen Netzwerken tauschen sich Mitglieder sehr offen über ihre Erfahrungen aus.
Gerade im Bereich Service lassen Bewertungen von Kunden mögliche Verbesserungspotenziale erkennen. Wer hier Social-Media-Kompetenzen aufbauen will, muss Erfahrungen
sammeln: Viele CRM-Beauftragte erleben die auf Social-Media-Plattformen zu beobachtende Kritik als gewöhnungsbedürftig.
Die Kommentare der oft jungen Nutzer klingen extrem, positiv wie negativ und sind in einer
oft eigenen Ausdruckweise direkt, hart und kompromisslos – aber auch sehr volatil. Genau
wegen dieser Transparenz und Öffentlichkeit der Meinungen bieten die sozialen Medien
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einen sehr großen Vorteil - die Möglichkeit nicht nur auf
bestehende Probleme zu reagieren, sondern aktiv auf
Kunden einzugehen und Wünsche und Unzufriedenheiten zu bearbeiten.
Wo und wie werden
Inhalte verfügbar
gemacht?
„No Service is good service, but...“ “Just because no-one complains
doesn’t mean all parachutes are perfect!” Benny Hill
Unternehmen, die über die reine Analyse von Service-Bewertungen und -Image hinausgehen wollen,
müssen Antworten auf verschiedene Frage erarbeiten: Wie lässt sich Social Media sinnvoll in die unternehmenseigene Service-Strategie integrieren, welche User Experience soll mit welchen Handlungsprinzipien
in diesen Medien erzeugt werden?
In professionellen Contact Centern gibt es klare Richtlinien und „Sprachregelungen“ für die
Kommunikation mit dem Kunden. Diese starren Formen werden in den sozialen Netzwerken herausgefordert. Wer hier als Kundenbetreuer für glaubhaft erachtet werden will, muss
einen eigenen, „persönlichen“ Stil pflegen. Der in Social Networks geforderte informelle Stil
der Antworten, die extrem kurzen Reaktionszeiten und die Öffentlichkeit dieser Kommunikation – alle können die Threads lesen – stellt zusätzliche Anforderungen an Kundenservice-Mitarbeiter. Rückrad eines wirkungsvollen Social Media Engagements sind also die zu
Grunde liegenden Prozesse. Verantwortlichkeiten spielen hier eine zentrale Rolle: Während
der Kommunikationskanal Social Media bislang häufig von PR und/oder Marketing Abteilungen betreut wurde, gilt es die strikte Abgrenzung zum Kundenservice aufzubrechen und
gut vernetzte Querschnittsfunktionen einzurichten.
Eigene Spezialisten für die
Betreuung der
Social-Media-Plattformen?
Zur Analyse der Social-Media-Kommunikation über das eigene Unternehmen gehört auch die für die Themen des Unternehmens relevanten Foren, Blogs und
Communities zu identifizieren. Gibt es etablierte und als relevant erkannte Social-Media-Plattformen, lassen sich diese für die Service-Kommunikation nutzen.
So verfügen viele Unternehmen bereits über Marketing-orientierte Facebook-Präsenzen – diese lassen sich um Service-Präsenzen ergänzen.
Eine deutlich „steinigere“ Option ist der Aufbau einer eigenen Initiative und Plattform. Eine Plattform wie z.B. die Swisscoms Customer Care Community zeigt
eindrucksvoll, welche Dynamik das entfalten kann. Auch wenn dieser Kommunikationskanal im Vergleich zum Gesamtaufkommen an Kundenkontakten derzeit
noch einer kleiner ist, zeigt dieses Projekt Potenzial für die Betreuung bestimmter
Zielgruppen wie Best Ager oder Silver Surfer.
Reputation als Währung
in Social Media
Analysen der Support Threads ermöglichen es bei der Umsetzung von Social-Media-Strategien, Kosteneinsparungen als Zielgrößen ins Auge zu fassen und später
den faktischen Einsparungen gegenüberzustellen. Über die Beantwortungsrate
der Threads lässt sich ableiten, wie viele Support-Telefonate durch Antworten auf
Fragen im Forum direkt vermieden wurden.
Wird untersucht, wie viele Threads von anderen Usern und nicht von Support-Mitarbeitern beantwortet wurden, kann man die Einsparungen durch „direct deflection“ ermitteln. Gerade hier verbergen sich enorme Effizienzpotenziale – insbesondere für Unternehmen, die diese „Selbsthilfe“ durch aktive Follower über spezielle
Incentive-Programme honorieren. Dabei geht es oft nicht um Euro – die stabilere
und stärkere Währung in der Community ist „Reputation“. Einen Anhaltspunkt
für Einsparungen durch indirekte Vermeidung von Support-Anrufen erhält man
durch die Zahl der Social Media Visits ohne Eröffnung eines neuen Threads. Wo
sich User auf Plattformen registrieren, lässt sich sogar feststellen, ob der Kunde
tatsächlich seine Antworten im Forum gefunden oder doch noch zum Telefon
gegriffen hat.
Bei diesen Analysen empfiehlt sich die Einbindung externer Spezialisten ebenso wie eine
zielgruppenspezifische Sicht: So könnte eine Bank nur eine vergleichsweise geringe Kontaktquote im Bereich Social Media verzeichnen – bezogen auf die wichtige Zielgruppe
junger Kontoeigner könnte über Service-Angebote in Social Media aber ein sehr wichtiger
Kanal und ein Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb etabliert werden.
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Multichannel konsequent umgesetzt liefert umfassende Informationen über die Kunden: Social Media
Kanäle sind ein attraktiver Kanal nicht nur für den Marketing- und Vertriebsprozess, sondern auch für
die Zufriedenheitsanalyse und Service-Kommunikation.
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Mehr Probleme lösen durch eine Self Care
App.
Der Hype um mobile Anwendungen hat schon die eine oder andere weniger sinnvolle App
entstehen lassen. App Entwicklungen sollten in den Bereichen voran getrieben werde, wo
sie am meisten Nutzen stiften – Kundenservice zählt zweifellos dazu. Mobile Anwendungen öffnen nicht nur einen weiteren Kanal, um Kunden einzubinden und ihnen Zugang
zu Dienstleistungen zu gewähren. Sie haben gleichzeitig das Potenzial, das eingehende
Anrufvolumen zu verringern und Wartezeiten zu reduzieren. Laut einer aktuellen Studie der
International Telecommunication Union (ITU), gab es 2012 weltweit mehr als 6,8 Milliarden
Mobilfunknutzer - immens, wenn man bedenkt, dass die Weltbevölkerung bei ca. 7 Milliarden Einwohnern liegt – mit steigender Tendenz.
NTT DATA empfiehlt daher, dass Unternehmen zukünftig die Vorteile und Chancen
mobiler Endgeräte im Bereich des Kundenservice nutzen und diesen als Kontaktkanal bei Kunden etablieren. Um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen, braucht
das Thema smart-device Kundenservice ein einzigartiges Verkaufsversprechen
(USP): Mehr als nur ein weiterer Eingangskanal für Interaktionen, sollten Simplizität, Personalisierung und Interaktivität im Vordergrund stehen:
Service-Eskalation mit nur einem „Touch“ in einer (Smartphone)-App,
n Kanal-übergreifende Interaktionshistorien aller Gespräche anbieten,
n Flexible Einbindung von Experten und mobiler Service-Mitarbeiter,
n Individuelle Service Erfahrung, basierend auf persönlichen Kundenpräferenzen.
n
Gemeinsam mit den User Experience Designern von People Interactive hat NTT
DATA eine Self Service Customer App entwickelt, die Kunden ein völlig neues
Erlebnis bei Kontaktaufnahme bietet. Zentral für die Entwicklung war der Fokus
auf die Funktionalitäten, die im direkten Zusammenhang mit der Lösung von Kundenproblemen stehen. Auf einen Blick:
FUNKTIONALITÄT
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NUTZEN
CTI, CRM, Social Web Integration
Verbessern der Kundenzufriedenheit
Push/ Pull Funktionen
Reduzieren der Kundenanfragen via Telefon
Information über Wartezeit
Verlagern auf Self-Care-Kanäle
Rückrufplanung
Reduzieren von nicht-wertschöpfenden Kontakten
Self Care
Optimieren der Mitarbeiterauslastung
Kontakthistorie
Keine komplizierten IVR-Menüs
Contact Prevention
Reduzieren der operativen Kosten
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Mit einer mobilen Strategie, die eng mit der Unternehmens-internen Kundenservice-Strategie sowie der Contact Center-Infrastruktur verknüpft ist, wird ein
Kundenanruf im Contact Center eine Fortsetzung der „Konversation“. Mit der
eCare Funktion kann der Kunde selbständig einen Fall im CRM System eröffnen:
Visual Design NTT DATA Self Care App
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Visual Design NTT DATA Self Care App
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Zentrales Einbinden aller Medien.
Früher reichte es, ein Call Center zu betreiben. Kontakte erfolgten fast ausschliesslich
über das Telefon – die Sachbearbeitung von vereinzelten Briefen oder Faxen erfolgte im
Backoffice. Dieses klassische Call Center verschwindet langsam - nicht zuletzt wegen
der zunehmenden Heterogenität von Kontaktkanälen. Die Grenze zwischen Front- und
Backoffice verschwimmen.
Einen wesentlichen Teil der zu erledigenden Interaktionen machen heute asynchrone Medien wie Dokumente, Briefe, Faxe oder E-Mails aus. Doch in der Welt
von heute herrscht oft noch die Technik von gestern. E-Mails werden ausgedruckt und verteilt. Briefe werden von einem Bearbeitungsschritt zum nächsten
getragen - und niemand weiss, wo sich ein Stück Papier gerade befindet oder in
welchem Bearbeitungsstand es ist. Das Einhalten von Service Level Agreements
wird zur reinen Glückssache.
Doch nicht nur die Technik hinkt hinterher. Regeln passen nicht mehr auf die moderne Welt aus Telefon plus Schriftstücke - und letztlich steht auch die Einsatzplanung vor neuen Herausforderungen.
Sollen Interaktionen nach deren Wertigkeit behandelt und verteilt werden, ist das
eine Aufgabe für das Business Process Routing. Dabei ist entscheidend, welcher
Vorgang bzw. Arbeitsschritt wichtiger als alle anderen ist. Heute ist dieses Wissen
in den Köpfen der Mitarbeiter verankert. Teamleiter entscheiden, welche Arbeiten sie zuerst verteilen, Mitarbeiter selektieren Vorgänge aus Postkörben nach
dem persönlichen Gefühl der Wichtigkeit – dies ist zwar gut gemeint, aber weder
transparent noch reproduzierbar.
Identifizieren Segmentieren Priorisieren
Soll Business Process Routing eingeführt werden, sind das Wissen um die Priorität eines Vorganges und das Vorgehen, wie diese Priorität definiert wurde,
äusserst wichtig:
1.
Dimension Kunde: Gold-Kunden sollen vielleicht grundsätzlich schneller
behandelt werden als Silber-Kunden.
2.Dimension Medium: Ein Kunde erwartet auf ein E-Mail in der Regel eine deutlich
schnellere Antwort als auf einen Brief.
3.Dimension Geschäftsvorfall: Die Änderung der Bankverbindung ist eventuell
wichtiger als die Bestellung von Informationsmaterial.
Dabei ist zu beachten, dass eine Priorität nicht absolut ist - sie kann sich im Laufe der Zeit verändern. Ohne eine solche Anpassung würde eine Interaktion mit
niedriger Priorität solange unbearbeitet bleiben, bis es keine höher priorisierten
Arbeiten mehr gibt. Also erhält eine solche Interaktion nach und nach eine höhere
Priorität, je näher sie an den Zeitpunkt herankommt, zu dem sie bearbeitet sein
muss.
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Auch andere Sichtweisen sind denkbar - z.B. wenn kurz vor dem Rechnungsversand eine
Adressänderung eingeht, die zu einem anderen Zeitpunkt eine deutlich niedrigere Priorität
hätte.
Business Process Routing macht in diesem Kontext nur dann Sinn, wenn individuelle Vorratshaltung durch eine zentrale Verwaltung ersetzt wird. Voraussetzung
ist auch, dass es im PUSH-Verfahren betrieben wird - d.h. wenn der Agent sich
Arbeiten nicht aussuchen kann, sondern das System die aktuell am höchsten
priorisierte Interaktion zuweist. Nur so ist gewährleistet, dass die Agenten die
wichtige Segmentierung und Priorisierung nicht durch manuelle Auswahl ad absurdum führen.
Identifizierung, Priorisierung und Verteilung von Interaktionen
Anforderungen an
die Planung
Dabei muss der Unterschied zwischen Media Blending und Media Mix berücksichtigt
werden. Beim Media Blending gehen Interaktionen ineinander über, auf einen Anruf folgt
beispielsweise ein Fax, dann wieder ein Anruf. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Media
Blending sehr hohe Ansprüche an die Agenten stellt, da sich diese nicht auf ein Medium
konzentrieren können. Besser geht das mit dem Media Mix, in dem in einem definierten
Zeitraum ausschliesslich Kontakte eines Mediums bearbeitet werden - also Telefon (und
Chat, aufgrund der Synchronität) oder Schriftstücke, also auch E-Mails oder Faxe. Die
einzelnen Blöcke können sich je nach Bedarf beliebig abwechseln, sollten aber pro Block
mindestens eine Stunde dauern.
Die einzelnen Komponenten des Business Process Management
Die Einsatzplanung hat zum Ziel, die ausreichende Menge an Ressourcen zur Verfügung
zu stellen, damit Arbeiten innerhalb der Service-Level-Ziele abgeschlossen werden können. Da Business Process Routing die Priorisierung und Verteillogik übernimmt, muss das
nicht mehr im Dienstplan abgebildet werden - es reicht also die Information, dass ein Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt Schriftstücke bearbeiten soll, nicht aber, welcher
Art diese sein sollen.
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NTT DATA
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Und was bringt das alles?
Alles schön und gut – but let’s talk numbers! Für viele Unternehmen stellt sich
an dieser Stelle die Frage nach dem Return on Investment: Sind die Investitionen
lohnenswert? Sind die Ergebnisse messbar? Und was bringen sie mir?
Der wachsende Datenverkehr durch Multi-Channel Kundeninteraktionen stattet
Mitarbeiter des Kundenservice mit zusätzlichen Informationen aus. Eine intelligente Nutzung von Kundendaten (CRM-Datensätze, online Besuche und Klicks,
Call Center Sprachaufnahmen, vergangene und jüngste Einkäufe, etc.) kann Unternehmen dabei helfen, Vertriebs-und Service-Bedürfnisse von Kunden zu antizipieren und diese gezielt zu bedienen:
Return on Investment:
Pro-active Engagement
Personalisierter Vertrieb: Bedeutendes Potenzial für Umsatzwachstum liegt in
n
dem gezielten Anbieten ausgewählter Produkte und Aktionen für bestimmte
Kunden. Zwar reagieren Kunden sensibel auf nicht relevante Angebote, aber
eine Studie hat gezeigt, dass sie eine individuelle Beratung in Bezug auf
passendere Produkte zu schätzen wissen: Laut einer Studie von Genesys
aus dem Jahre 2013 schätzen 80% der Kunden eine aktive Kommunikation
von Unternehmen, bei denen sie bereits Kunde sind und 75% möchten sogar
aktuelle und relevante Cross-Selling- Angebote erhalten.
n
Individueller Service : Mehr als nur Wartefelder zu optimieren und eingehende
Anrufe schnellstmöglich entgegenzunehmen, konzentrieren sich die
erfolgreichsten Unternehmen heute auf das Thema Kundenzufriedenheit.
Geschäftsergebnisse wie beispielsweise die erfolgreiche Klärung eines
Kundenanliegens - First Contact Resolution -- und der sogenannten Net
Promoter Score (würden Kunden das Unternehmen/ das Produkt ihren Freunden
und Verwandten empfehlen?) gilt es durch guten und individuellen Service zu
stärken, um Erstlöserquoten zu erhöhen, kostenintensive wiederholte Kontakte
zu reduzieren und neue Kunden zu gewinnen.
Die Einführung von Business Process Routing führt zu massiven Eingriffen in
das operative Geschäft. Die Frage ist, ob
sich dieser Aufwand wirklich lohnt. Bei
Aus der Erfahrung abgeschlosNTT DATA glauben wir: Ja! Es wird sichersener Projekte lässt sich ableigestellt, dass der Kunde alle Zugangskaten, das Unternehmen mit der
näle nutzen kann und ein stets konstantes
Einführung von Business ProService-Erlebnis bekommt und in diesem
cess Routing EffizienzsteigeRahmen KPI’s wie First Contact Resolutirungen zwischen 20-30%, soon verbessert werden können. Der Kunde
wie eine Beschleunigung von
bekommt also innerhalb der Service Ziele
Durchlaufzeiten von über 30%
eine Antwort. Die Mitarbeiter werden von
erzielen können. Desweiteren
überquellenden Postkörben befreit. Arsind Verbesserungen bei der
beitslasten werden fair und gleichmässig
Einhaltung von SLA’s deutlich
verteilt.
messbar.
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Return on Investment:
Transparenz und
Messbarkeit der
Kundenzufriedenheit
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Unternehmensintern lassen sich die vorhandenen Ressourcen optimal einsetzen und Zeiten für die manuelle Sichtung und Verteilung von Schriftstücken entfallen. Die Auslastung
der Mitarbeiter kann effizient gesteuert werden, sodass keine teuren Leerläufe anfallen.
Ausserdem folgt die Arbeitsverteilung klaren, reproduzierbaren Regeln, sodass die Reihenfolge der Abarbeitung von Schriftstücken nicht mehr vom Know-How oder der Tagesform
der Beteiligten abhängt.
Viele Unternehmen gehen heute davon aus, dass die Nachfrage nach Service-Leistungen und damit die Kosten und die Investitionen des Kundenservice
proportional zur Anzahl der verkauften Produkte und Dienstleistungen wachsen.
Wenn diese zusätzliche Nachfrage nicht durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter
gedeckt werden kann, neigen die Unternehmen dazu, Mitarbeiter anzuhalten,
schneller zu arbeiten, zum Beispiel durch die Reduktion der Gesprächszeiten
oder die Reaktionszeit zur Beantwortung von E-Mails und Briefen zu verlängern.
Laut Price und Jaffe führen diese Massnahmen aber dazu, dass die Mitarbeiter
schneller „ausbrennen“, dadurch die Fluktuation zunimmt, mehr Fehler gemacht
werden und die Kundenzufriedenheit abnimmt. Sie schlagen deshalb vor, sich
anstelle von Massnahmen für höhere Effizienz auf die Verhinderung von unnötigen Kontakten zu konzentrieren. Neben den „dumb contacts“, welche auf Prozessfehler, Verspätungen oder defekte Produkte zurückzuführen sind und simplen Anfragen bezüglich des Kontostandes, machen sie auch „...repeat contacts,
caused by the service operations mishandling the first time...“ als Ursache für
ein gesteigertes Kontaktvolumen aus. Verschiedene Studien belegen dass diese
„repeat contacts“ für bis zu 30% der operativen Kosten des Customer Care Center verantwortlich sind.
Kundenzufriedenheit ist kein Garant, jedoch eine zentrale Voraussetzung für die
Bindung des Kunden. Es stellen sich deshalb für ein Unternehmen die Fragen,
ob der Kundenservice einen signifikanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit
hat, wie sich die mehrmalige Kontaktaufnahme zum selben Problem auf die weitere Geschäftsbeziehung mit dem Kunden auswirkt und welche Kennzahlen des
Kundenservice Aufschluss über die Kundenzufriedenheit geben. Es besteht ein
kausaler Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der First Contact Resolution (FCR). Je mehr Kunden nur einmal Kontakt aufnehmen mussten,
desto höher die Zufriedenheit.
Dass der Kundenservice ein zentrales Instrument zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit und damit zur Bindung
des Kunden ist, wird durch verschiedene First Contact Resolution (FCR)
Studien bestätigt. Dabei spielt die Ser- ist der Prozentsatz der Konvice-Qualität des Customer Care Center takte, deren Anliegen aus Kuneine wichtige Rolle bei der Erfüllung der densicht beim ersten Kontakt
Kundenerwartungen. So ist die Erfüllung mit dem Customer Care Cender First Contact Resolution für den über- ter erledigt wurden.
wiegenden Teil der Kunden eines der zentralen Merkmale, die erfüllt werden müssen, um ihre Zufriedenheit mit dem Service
sicherzustellen.
Zu den Einflüssen der First Contact Resolution auf die operativen Kosten finden
sich keine relevanten Studien, die diesen Umstand empirisch belegen. Trotzdem
wird hier der Vollständigkeit halber auf die Case Study von Kjellerup (2003) und
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einen Artikel von Monger (2004) hingewiesen. Kjellerup kommt nach einer Untersuchung von vier grossen Call Centern über den Zeitraum von 9 Monaten zu dem
Schluss, dass über 30% der operativen Kosten aufgrund fehlender First Contact
Resolution anfallen.
Typische Kennzahlen, die von diesen Systemen generiert werden sind Service Level, Erreichbarkeitsquote, blockierte Anrufe, Abbruchquote, durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit, Weiterleitungsquote, durchschnittliche Bearbeitungszeit und durchschnittliche
Nachbearbeitungszeit.
In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass die Mehrzahl der in Customer
Care Centern erfassten Kennzahlen vor allem den Zugang zum Center und die
Auslastung der Mitarbeiter betrifft. So werden der Service-Level und die Erreichbarkeitsquote in fast allen Centern erhoben und die Kennzahl „Anruf pro Stunde“
ist eine traditionell bevorzugte und fast überall eingesetzte Messgrösse. Dass
diese Kennzahlen in der unternehmerischen Praxis die Beurteilung der Leistung
und die Steuerung von Customer Care Center dominieren, führt Schmidt auf die
automatische Erfassung und einfache Bereitstellung durch die Informatiksysteme
und der daraus abgeleiteten Meinung der Zuverlässigkeit und Objektivität zurück
(2007).
Feinberg et al sind der Meinung, dass die Bedeutung dieser Kennzahlen historisch aufgrund ihrer einfachen Messbarkeit gewachsen ist und nicht aufgrund
der Qualitätswahrnehmung der Kunden. „We make important what we can measure. The technological developments in the call center industry may be driver
of what we think is important for call centers. The ease of measurement leading
to automatic reporting leads to the ap- parent belief that these things that are
measured are the important and motivating things. Call centers have measured
these things so long that everyone believes that they are measured because they
are important when in fact they are measured only because it was an automatic
measurement.“ (2000). Ebenfalls kritisch äussern sich Price/Jaffe, da sie bemängeln, dass in den meisten Service Organisationen nur gemessen wird, wie schnell
etwas erledigt wird und nicht wie gut es erledigt wurde oder wie oft und weshalb
etwas überhaupt erledigt werden muss.
Unternehmen, die verschiedene Kontaktmöglichkeiten wie Telefon, Fax, Post und
E-Mail im Contact Center zusammenführen und darüber eine einheitliche Kundensicht pflegen, stehen unweigerlich vor der zentralen Effizienzfrage: Kann das
Social-Media und Mobile Engagement das Service-Aufkommen auf anderen Kanäle reduzieren?
Return on Investment:
Reduziertes Anrufvolumen
Wird die One-to-One-Kommunikation vom Telefon in einen Chat verschoben, ist
nämlich wenig gewonnen. Interessant wird es, wenn aus der One-to-One-Kommunikation eine One-to-Many-Kommunikation entsteht. Es wird zum Business
Case, wenn sich mit einem Forums-Posting ein technisches Problem lösen und
dann mit entsprechenden Hinweisen auf Social-Media-Plattformen und in mobilen
Anwendungen die Zahl der Anrufe senken lässt. Auch die Länge der Service-Telefonate lässt sich reduzieren, wenn der Kundenservice-Mitarbeiter auf Threads auf
für den User bekannten Social-Media-Plattformen im Internet verweisen kann, in
denen ein Problem und seine Lösung detailliert beschrieben sind. Organisieren
sich Kunden untereinander, kann zu einem Thread ein wertvoller Dialog zwischen
Kunden entstehen. Nutzer helfen sich untereinander – Kosten werden gespart.
NTT DATA
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Let‘s get it started!
Kundenservice hat sich in den vergangenen Jahren als klarer Differenzierungsfaktor etabliert. Die Einbindung weiterer Kontaktkanäle, wie soziale Medien und mobile Self-Service-Anwendungen, sowie die zentrale Verwaltung und Verteilung asynchroner Medien
bieten Optimierungsmöglichkeiten für Contact Center – direkt durch Kosteneinsparungen
- indirekt durch Messbarkeit und Steigerung der Kundenzufriedenheit. Die vorangehenden Ausführungen haben gezeigt, dass die folgenden Massnahmen zur Verbesserung des
Kundenerlebnisses und zum Ausbau einer kundenorientierte Organisation beitragen:
n
Autoren
Die intelligente Nutzung von Kundendaten ermöglicht eine personalisierte
Vertriebs-und Service-Erfahrung für Kunden.
n
Thomas Stöcker
Vice President
Customer Management
Der wirksame Einsatz sozialer Medien trägt nicht nur zur Stärkung
der Markenbekanntheit bei, sondern kann bei wirksamen Einsatz das
Anrufvolumen reduzieren.
n
Kronstadter Str. 1
81677 München
Die Einbindung von Kunden durch Einsatz mobiler self-service Lösungen
[email protected]
steigert die individuelle Problemlösungsmöglichkeit von Kunden.
n
Das intelligente Routing asynchroner Medien steigert die Effizienz
Francois Heitz
der Fallbearbeitung sowie Messbarkeit und Transparenz der zugrunde
liegenden Geschäftsprozesse.
Principal Consultant
Customer Management
Europa-Strasse 31
8152 Zürich
[email protected]
Schirin Chahvand
Business Consultant
Customer Management
Erna-Scheffler-Straße 1
51103 Köln
[email protected]
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NTT DATA
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Über NTT DATA
NTT DATA
Zamdorfer Straße 120
81677 München
Deutschland
Telefon +49 89 9936 -0
www.nttdata.com/de
NTT DATA verbindet lokale Flexibilität und Agilität mit dem Zugang zu globalen Ressourcen.
Die langjährigen Kundenbeziehungen des Unternehmens sind der Beweis für die Fähigkeit, das
Beste aus beiden Welten zu kombinieren: die Größe und die Ressourcen einer global agierenden
Gruppe mit der tiefen Marktkenntnis und Expertise lokaler Teams. Diese Arbeitsweise ermöglicht
es NTT DATA die Erwartungen seiner Kunden weltweit in Bezug auf Qualität, Aktualität und
lokalem Know-how zu übertreffen.
Copyright © 2014 NTT DATA Deutschland GmbH
NTT DATA bietet innovative Business- und IT-Lösungen, die seinen Kunden einen messbaren
Mehrwert verschaffen. Der japanische IT-Konzern mit Hauptsitz in Tokio ist in über 35 Ländern
weltweit vertreten. Der Schwerpunkt von NTT DATA liegt auf langfristigem Engagement: Das
Unternehmen kombiniert seine globale Reichweite mit lokaler Marktkenntnis und ist damit in
der Lage professionelle Dienstleistungen von der Beratung und Systementwicklung bis hin zum
Outsourcing anzubieten.