Image als Erfolgsfaktor im Wettbewerb um den Kunden - Medizin-EDV

IT-MANAGEMENT
Image als Erfolgsfaktor im
Wettbewerb um den Kunden
Management muss Wegbereiter sein
Die enge Wechselbeziehung zwischen
Image und Erfolg ist allgemein bekannt. Doch strukturiertes Vorgehen
bei der Imageplanung ist bislang wenig verbreitet. Dabei kann es, wie die
Experton Group feststellte, Imagekrisen etwa bei Übernahmen verhindern.
Ernsthafte Diskussionen und hektische
Aktivitäten um das Image werden in Unternehmen, Branchen und Verbänden, wie
jüngst in Atomindustrie und Profi-Radsport, regelmäßig ausgelöst, sobald eine
besorgte oder teils aufgebrachte Öffentlichkeit bzw. Kundschaft antritt, einem
schlechten Ruf entsprechende Sanktionsmaßnahmen folgen zu lassen. Der enge
Zusammenhang zwischen Imagekrise und
der Gefahr eines wirtschaftlichen Misserfolges ist intuitiv nachvollziehbar und unbestritten. Doch in gleichem Maße vorhanden ist auch die positive Wechselbeziehung zwischen einem guten Ruf und
wirtschaftlichem Erfolg. Allerdings ist ein
geplantes, strukturiertes und überlegtes
Handeln notwendig, um das Image als Erfolgsgröße im Wettbewerb zu nutzen. Auch
in der IT-Welt geraten Unternehmen immer wieder in Imagekrisen bzw. ihr Image
erhält erhebliche Kratzer. Beim InternetAuktionshaus Ebay etwa beschweren sich
nach Zeitungsberichten Kunden zunehmend über den schlechten Service, die
Preistreiberei anderer Mitglieder und Betrugsfälle sowie höhere Gebühren. Der
PC-, Server- und Notebookhersteller Dell,
der seinen in der Vergangenheit fast
schon angestammten Platz als PC-Weltmarktführer an HP abgeben und kräftige
Gewinnrückgänge hinnehmen musste,
setzt nun auf ein trendiges und farbenfrohes Image und auf Privatanwender.
Vertrauen in bestimmte
Versprechungen
Ereignen sich Imagekrisen, sind Unternehmen fast immer gezwungen, kurzfristig
und mit allem Nachdruck zu reagieren. Als
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Ausgabe 6/2007
weniger wichtig beurteilt wird jedoch häufig die langfristige, aktiv gestaltete Entwicklung und Pflege des UnternehmensImages. Ein „Return of Image“ wird selten
ermittelt, der Zusammenhang zwischen einem gemeinhin guten und adäquaten Image
und wirtschaftlichem Erfolg längst nicht
so eng gesehen wie die Verbindung zwischen einer Imagekrise und möglichem
wirtschaftlichem Schaden. Dabei liegen die
Argumente ebenfalls auf der Hand.
Werden erwünschte und erwartete Produkt- und Imagemerkmale von Anbietern
bei anstehenden Beschaffungsentscheidungen von Unternehmen wahrgenommen, so kann man grundsätzlich von einer
positiven Grundhaltung und einer Bevorzugung ausgehen. Doch beginnt für so
manchen Anbieter die Imageproblematik
schon viel früher. Es muss zunächst bekannt sein, dass dieser eine bestimmte Leistung überhaupt am Markt wettbewerbsfähig anbietet. „Ist diese erste ‚Wahrnehmungshürde‘ noch nicht genommen worden, so besteht die Gefahr, beim Erstellen
einer Longlist nicht oder viel zu spät mit
aufgenommen zu werden“, so Andreas Burau, Research Director bei der Experton
Group. Ist man jedoch unter die „Finalisten“ gekommen, stehen am Ende des Entscheidungsprozesses neben harten Faktoren wie dem Preis immer auch die so genannten „weichen Auswahlfaktoren“ oder
Imagewerte im Schweinwerferlicht. Diese
Faktoren sind anhand von Unterlagen nicht
eindeutig nachzuprüfen. Es geht hierbei vielmehr um das Vertrauen in bestimmte Versprechungen seitens des Anbieters, deren
Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit auf der
Basis bereits gemachter oder erlernter Erfahrungen und aktueller Wahrnehmungen
beruhen. Dies betrifft z.B. Aspekte wie „Fair
Play“ oder „Kundenorientierung“. Andreas Burau: „Ein Unternehmen, das diese
Punkte erfüllt, kann fast immer die entscheidenden Pluspunkte sammeln, doch
der Weg zu einem als positiv und vorteilhaft erkannten Image ist nicht zufällig erreichbar.“ Voraussetzungen sind
Andreas Burau, Research Director bei der
Experton Group: „Ein Unternehmen, das diese Punkte erfüllt, kann fast immer die entscheidenden Pluspunkte sammeln, doch der
Weg zu einem als positiv und vorteilhaft erkannten Image ist nicht zufällig erreichbar.“
eine realistische und effektive Zielplanung, die Durchführung regelmäßiger
Imageanalysen auch über den angestammten Kundenkreis hinaus, die sorgfältige Analyse der Ergebnisse und Ableitung der Maßnahmen sowie die Durchführung der notwendigen Anpassungen,
getrieben durch das oberste Management.
Image nicht dem
Zufall überlassen
Einem Image, das nicht geplant war,
wird letztlich immer ein Moment des Zufälligen und Unbeabsichtigten anhängen.
Dies muss zwar keine negativen Implikationen haben, sofern Selbstbild und Fremdbild deckungsgleich sind. Dennoch, bei einem über die Jahre durch organisches
Wachstum oder Akquisitionen bedingten
Werte- und Kulturwandel können gewisse Irritationen am Markt und bei den Mitarbeitern über die Ausrichtung, die Werte
und die Kultur des Unternehmens auftreten. Die Entwicklung der Unternehmensund Mitarbeiterkultur ist der Entstehung
des Images am Markt (Fremdbild) dabei
vorgelagert. Ist der zeitliche Abstand zu
groß und wird keine Deckungsgleichheit in
einem angemessenen Zeitraum erzielt, kann
es unklar werden, wofür das Unternehmen
im Kern steht, was seine Werte ausmachen,
oder es befinden sich zu viele widersprüchliche Botschaften im Umlauf.
Es ist daher entscheidend, auf Ebene
des Managements und der Marketing/Kommunikationsabteilungen ein Leitbild (neu)
zu definieren, dem man folgen will und
das man nach realistischer Einschätzung
auch innerhalb von zwei bis drei Jahren
zu erreichen in der Lage ist. Hierbei sollte
man nicht mehr als ein bis zwei Kernbotschaften definieren, die man am Markt
dauerhaft – auch ohne einen Bezug zu einem bestimmten IT-Thema – verankern
möchte. Diese sollten nicht nur ideal unter Wettbewerbsgesichtspunkten und unter den gegebenen Bedingungen erreichbar sein, sondern sich auch in die bereits
bestehende Kultur des Unternehmens einbetten. Zwar ist grundsätzlich auch ein
Image- bzw. Kulturwandel möglich und
manchmal auch notwendig, doch müssen kurz- bis mittelfristig bestehende
Randbedingungen wie Mitarbeiterskills,
bisheriges Geschäftsgebaren und Preispolitik immer berücksichtigt werden.
Regelmäßig
Imageanalysen durchführen
Auf die zielgerichtete Planung des
Images folgt die Durchführungs- und Erhebungsphase. In Abhängigkeit des konkreten Marktumfeldes und der Marktsituation bieten sich unterschiedliche Erhebungsmethoden an. Eine webgestützte Be-
fragung kann ebenso zielführend sein wie
eine telefonische oder persönliche Befragung. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass es beim Thema Image sehr stark
auf die „Zwischentöne“ ankommt. Generell sollten sowohl eigene Kunden als auch
Nichtkunden angesprochen werden. Um
ein vollständiges Gesamtbild zu erhalten,
können in manchen Fällen auch Partnerunternehmen und Wettbewerber als Interviewpartner mit einbezogen sein.
Nach der Erhebung des Fremdbildes
und seiner Auswertung sind entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Diese basieren klassischerweise auf einem Soll-/
Ist-Vergleich und sollten entsprechende
Milestones und Prioritäten beinhalten.
Die Frage nach der Korrektur eines nicht
geplanten und nicht gewollten Images
durch kommunikative bzw. Werbemaßnahmen muss dabei gleichzeitig mit der
Frage zur Bereitschaft nach der inneren
Veränderung des Unternehmens verbunden sein. Um Maßnahmen erfolgreich
umzusetzen, ist daher das Approval und
die Unterstützung durch das oberste Management unbedingt notwendig.Viele
durchgeführte Analysen zum Image sind
„Eintagsfliegen“ und Snapshots. Wichtig ist es aber, das Image kontinuierlich
und regelmäßig zu beobachten und Veränderungen genau und zeitnah im Auge
zu behalten. Insbesondere wenn z. B. die
Integration von Mitarbeitern nicht wie
geplant gelingt, was bis zu einem gewissen Grad bei Übernahmen und Zusammenschlüssen regelmäßig der Fall ist,
wird es schwierig, das gewollte Bild nach
außen hin beizubehalten. Dennoch, ein
Imagewandel passiert selten plötzlich –
sonst muss von einer Imagekrise gesprochen werden –, Veränderungsprozesse
brauchen mindestens ca. neun bis zwölf
Monate Zeit, um sich durchzusetzen.
Widerstände bei der
Umsetzung beachten
Bei der Umsetzung aus den gewonnen
Erkenntnissen sind in der Regel die Aspekte innere Widerstände, Machbarkeit sowie der „Return of Investment“ (RoI) zu
berücksichtigen. Innere Widerstände tun
sich regelmäßig dann auf, wenn die in Erfahrung gebrachten Erkenntnisse in hohem Maße von der Selbstwahrnehmung
abweichen und eine „Kurskorrektur“ notwendig machen. Hier bietet es sich an, die
Plangrößen nochmals zu überdenken, ob
sie innerhalb des selbst gesteckten Zeitrahmens tatsächlich mit einem gegebenen
Aufwand erreichbar sind. Sollte aber die
Realisierung genau dieses Imageziels von
großer Wichtigkeit sein, sollte eine Definition von Teilzielen vorgenommen werden. Manche Imageziele erweisen sich auf
Dauer jedoch als unrealistisch in ihrer Erreichbarkeit. Hierfür können verschiedene Gründe ausschlaggebend sein. Zum
Teil liegen sie in der Firmenhistorie begründet, zum Teil aber auch am zu geringen Aufmerksamkeitspotenzial der Öffentlichkeit, oder es scheitert wegen ihrer Überzogenheit der Ansprüche, die beispielsweise auf einer Art Absolutheitsanspruch begründet sein kann.
Nicht zuletzt muss sich auch das Image
als Erfolgsgröße im Wettbewerb an den
klassischen Erfolgsrechnungen orientierten. Die Mittel, die aufgewendet werden
müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen,
dürfen den Rückfluss an Mitteln – ausgedrückt in quantitativen Geldgrößen und
qualitativen Benefits – nicht übersteigen.
Da sich ein direkter geldwerter RoI aber
fast nie berechnen lässt, ist man meist auf
die Hinzuziehung und Abschätzung qualitativer Größen angewiesen.
www.experton-group.de