Marketing im organisatorischen Wandel

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Wegweiser für Entscheider in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Ruf nach neuen Strukturen
Marketing im organisatorischen
Wandel
Auszug aus Ausgabe 3, Herbst 2013
Ruf nach neuen Strukturen
Marketing im organisatorischen Wandel
70 Prozent der Chief Marketing
Officers (CMOs) weltweit erwarten,
dass das Marketing sich in den
nächsten fünf Jahren fundamental verändern wird. Dies besagt
die „CMO Insights Survey 2012“
von Accenture Interactive. Dynamik und Komplexität sind zur
neuen Normalität geworden.
Doch noch mehr MarketingEntscheider als im letzten Jahr
fühlen sich schlecht vorbereitet,
um ihre Marketing-Ziele zu
erreichen. Viele beklagen einen
Mangel an Personal, Instrumenten
und Ressourcen.
Kein Wunder also, dass sich das Marketing
in vielen Unternehmen im Wandel befindet.
Transformationsprogramme widmen sich
aber nicht nur Strategien und Methoden,
sondern auch die Marketing-Organisation
selbst steht auf dem Prüfstand. Die Marketing-Organisation der Zukunft soll effizient
und schlank sein, sich noch stärker auf den
Kunden ausrichten, digitale Kanäle bedienen
und eine globale Reichweite bei lokalem
Fokus ermöglichen.
Für die internationale Marketing-Organisation stellen sich folgende Fragen:
• Marketing-Makrokosmos: Welche Rolle
und Bedeutung hat das Marketing?
Wo und wie sollte es im Unternehmen
organisiert sein?
• Marketing-Mikrokosmos: Wie sieht die
optimale Struktur innerhalb des Marketings
aus?
Eine mustergültige Marketing-Organisation,
die für Unternehmen aller Branchen und
Größen gültig wäre, lässt sich aufgrund
individueller Unterschiede kaum definieren.
Jedoch zeichnen sich Leitlinien und Best
Practices ab, die für internationale Unternehmen mit Marketing-Fokus zumindest
Empfehlungscharakter haben.
Makrokosmos: Marketing immer
öfter im Vorstand
Bei globalen Unternehmen, in denen
Marketing weit entwickelt ist und einen
hohen Stellenwert genießt, finden sich
CMOs zunehmend mit eigenen umfassenden
Befugnissen in der Vorstandsetage wieder,
anstatt nur als Anhängsel des Vertriebs
zu fungieren. Dies gilt insbesondere dort,
wo Marketing als Kernkompetenz und Innovationstreiber für neue Produkte verstanden
wird, zum Beispiel in der Konsumgüterindustrie. Die Befugnisse des globalen Marketings
können dabei die gesamte Gewinn- und
Verlustverantwortung für Marken umfassen.
Nun gilt es, die richtige Balance zwischen
globalen und lokalen Marketing-Aufgaben
herzustellen. Lokale Marketing- und Vertriebs-Funktionen zeichnen für die Planung
und Umsetzung der Kampagnen im jeweiligen
Markt zuständig.
So hat sich beispielsweise ein globaler
Konsumgüterhersteller dafür entschieden,
sämtliche Marken global zu planen und
zu steuern und dem zuständigen MarkenManagement die Gewinn- und Verlust­
verantwortung zu übertragen. Die lokalen
Teams in den Ländern hingegen konzentrieren
sich auf die Umsetzung der Kampagnen, die
Pflege der Kundenbeziehungen und Marktnähe, wobei sie über klar vom globalen
Marketing abgegrenzte Entscheidungs­
spielräume verfügen.
In einer Multikanalwelt müssen Marketing,
Vertrieb und Kundenservice auch organi­
satorisch stärker verzahnt werden. Verantwortlichkeiten sind dementsprechend mehr
auf Rollen im Kundeninteraktionsprozess –
im Idealfall entlang übergreifend definierter
„Customer Journeys“ – und weniger auf
unternehmensinterne Funktionen zuzuschneiden. Daten entlang aller Kunden­
kontaktpunkte in Marketing, Vertrieb
und Service fließen jetzt in eine einzige
Kundendatenbank ein. Eine entsprechende
Marketing-Analytik liefert Hinweise, wie
optimale Kampagnen über alle Kanäle
hinweg zu gestalten sind. Eine einheitliche
Kunden­datenbasis und die systematische
Ableitung von Segmenten und Kampagnen
ist heute bereits mehr als reine Theorie. In
interna­tionalen „Centers of Excellence“
wird die Expertise aus originären MarketingFunktionen wie Marketing-Analytik, Content
Services oder Social Media gebündelt und
unternehmensweit zugänglich gemacht.
Beispielhafte Marketing-Organisation für ein globales Konsumgüterunternehmen
Vorteile und Charakteristika der Organisation
Globale
Business
Unit A
Globale
Business
Unit B
Brand Mgmt.
Teams
Brand Mgmt.
Teams
Regional
Global
Vorstand inkl. CMO
Operations &
Vertrieb
Markt-Orga.
Europa
Corporate
Functions
Internationale
Business
Services
Länder
Vertrieb &
Distribution
Externe
Partner
Quelle: Accenture
Mikrokosmos: Effizienz und nochmals
Effizienz
Auch innerhalb des Marketings gibt es
Handlungsbedarf. Themen wie Marktforschung sollten weniger als Silos innerhalb
der Marketing-Funktion, einer Geschäftsoder Landeseinheit organisiert sein, sondern
sich zum unternehmensweiten Nukleus für
Datenmanagement und Marketing-Analytik
entwickeln. Der unternehmensweite Zugang
zu „Customer Insights“ erhöht die Konsistenz, zumal im Erfassen des Kunden und
der Kampagnenentwicklung. Ferner erreicht
der Gedanke der Shared Service Centers
(SSC) inzwischen auch Marketing-Funktionen wie Reporting / Controlling oder Content Management. Ging es bei den SSCs
ursprünglich noch darum, Kosten zu senken,
sollten Unternehmen heute ihre Expertise
in den SSCs bündeln und allen Bereichen
im Unternehmen zugänglich machen.
•Klare Aufgabenverteilung zwischen global, regional und lokal:
– Globale Markensteuerung bei Brand Management Teams innerhalb
globaler Business Units, inkl. Verantwortung für Profit & Loss,
Budgetierung, Produktinnovation und globaler Kampagnengestaltung
– Regionale und lokale Markt-Organisationen verantwortlich für
Vertrieb & Distribution, Kampagnenumsetzung und Kundenbeziehungen
sowie Marktnähe (Berichtsweg über Operations & Vertrieb bündelt
Regionen zum Vorstand hin)
•Unterstützung durch unternehmenseigene Services:
–Internationale Business Services (IBS) unterstützen globale und lokale
Teams mit Produktion von Kampagnen, Erstellung von MarketingReports und Pflege von Vertriebsdaten
–IBS hat externes Partnernetzwerk zur Einbindung von Nischen-Expertise,
z. B. bei Social Media Listening und prädiktiver Analytik
Markt-Orga.
Deutschland
Solche Best Practices sind in vielen inter­
nationalen Marketing-Transformationen
zu beobachten. Natürlich gibt es darüber
hinaus eine Vielzahl individueller Parameter,
die jedes Unternehmen bei der optimalen
Anordnung seiner Marketingfunktionen
berücksichtigen muss.
•CMO auf Vorstandsebene als einer der zentralen strategischen
Richtungsgeber
•Marketing, Vertrieb und IBS mit getrennten Berichtslinien zum Vorstand;
gesteuert über Matrix
•Corporate Functions wie Personalwesen und Controlling in separater
Organisationseinheit
Aufgaben wie Kampagnen-Management
sollten weniger mit großer funktionaler
Expertise auf einen Kanal ausgerichtet sein,
sondern stärker in zentralen oder globalen
Teams gestaltet und gesteuert werden –
auch hier sind digitale Kanäle bereits fester
Bestandteil orchestrierter Kampagnen.
Marketing-Analytik gewinnt als Basis für
die Effektivitätsmessung zunehmend an
Bedeutung. Lokale Marketing-Teams in den
einzelnen Märkten hingegen zeichnen idealerweise für die Umsetzung verantwortlich.
Dass sich ihre globale Marketing-Organisation grundlegend wandeln muss, haben mehr
als drei von vier Befragten der „CMO Insights
Survey“ als zwingend erkannt. Die Herausforderung besteht darin, die geschilderten
Leitlinien mit den unternehmensspezifischen
Zielen zu vereinbaren und das Marketing
mit Fokus auf die Kunden neu auszurichten.
Leichter gesagt als getan. Salz in der Suppe
ihrer Umsetzung.
Expertise zukaufen
Mit der Differenzierung von Kanälen steigt
des Weiteren der Bedarf an spezieller
Expertise, etwa für Gamification, Search
Engine Optimization (SEO) und Search
Engine Marketing (SEM), Mobile Marketing,
Community Marketing oder für die verschiedenen Formen von Social Media Marketing.
Selten lassen sich all diese Themen im eigenen Unternehmen effizient abdecken. Marketing-Teams sollten deshalb externe Dienstleister auswählen, die ihnen am besten
dabei helfen, die eigenen Handlungen zu
strukturieren. Im Idealfall entsteht dadurch
sukzessive unternehmensweit ein einheit­
liches, konsolidiertes Partnernetzwerk.
Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer
[email protected]
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund
275.000 Mitarbeitern, die für Kunden in
über 120 Ländern tätig sind. Als Partner
für große Business-Transformationen
bringt das Unternehmen umfassende
Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten
über alle Branchen und Unternehmens­
bereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten
Unternehmen in eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein.
Accenture erwirtschaftete im vergangenen
Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen
Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die
Internetadresse lautet www.accenture.de.
Dr. Clemens Oertel
Geschäftsführer
Accenture GmbH
[email protected]
Accenture Management
Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten
Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
Sales & Customer Services, Nachaltigkeit
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Christoph Steidle
Senior Manager
Accenture GmbH
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