Marketing im organisatorischen Wandel
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Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Ruf nach neuen Strukturen Marketing im organisatorischen Wandel Auszug aus Ausgabe 3, Herbst 2013 Ruf nach neuen Strukturen Marketing im organisatorischen Wandel 70 Prozent der Chief Marketing Officers (CMOs) weltweit erwarten, dass das Marketing sich in den nächsten fünf Jahren fundamental verändern wird. Dies besagt die „CMO Insights Survey 2012“ von Accenture Interactive. Dynamik und Komplexität sind zur neuen Normalität geworden. Doch noch mehr MarketingEntscheider als im letzten Jahr fühlen sich schlecht vorbereitet, um ihre Marketing-Ziele zu erreichen. Viele beklagen einen Mangel an Personal, Instrumenten und Ressourcen. Kein Wunder also, dass sich das Marketing in vielen Unternehmen im Wandel befindet. Transformationsprogramme widmen sich aber nicht nur Strategien und Methoden, sondern auch die Marketing-Organisation selbst steht auf dem Prüfstand. Die Marketing-Organisation der Zukunft soll effizient und schlank sein, sich noch stärker auf den Kunden ausrichten, digitale Kanäle bedienen und eine globale Reichweite bei lokalem Fokus ermöglichen. Für die internationale Marketing-Organisation stellen sich folgende Fragen: • Marketing-Makrokosmos: Welche Rolle und Bedeutung hat das Marketing? Wo und wie sollte es im Unternehmen organisiert sein? • Marketing-Mikrokosmos: Wie sieht die optimale Struktur innerhalb des Marketings aus? Eine mustergültige Marketing-Organisation, die für Unternehmen aller Branchen und Größen gültig wäre, lässt sich aufgrund individueller Unterschiede kaum definieren. Jedoch zeichnen sich Leitlinien und Best Practices ab, die für internationale Unternehmen mit Marketing-Fokus zumindest Empfehlungscharakter haben. Makrokosmos: Marketing immer öfter im Vorstand Bei globalen Unternehmen, in denen Marketing weit entwickelt ist und einen hohen Stellenwert genießt, finden sich CMOs zunehmend mit eigenen umfassenden Befugnissen in der Vorstandsetage wieder, anstatt nur als Anhängsel des Vertriebs zu fungieren. Dies gilt insbesondere dort, wo Marketing als Kernkompetenz und Innovationstreiber für neue Produkte verstanden wird, zum Beispiel in der Konsumgüterindustrie. Die Befugnisse des globalen Marketings können dabei die gesamte Gewinn- und Verlustverantwortung für Marken umfassen. Nun gilt es, die richtige Balance zwischen globalen und lokalen Marketing-Aufgaben herzustellen. Lokale Marketing- und Vertriebs-Funktionen zeichnen für die Planung und Umsetzung der Kampagnen im jeweiligen Markt zuständig. So hat sich beispielsweise ein globaler Konsumgüterhersteller dafür entschieden, sämtliche Marken global zu planen und zu steuern und dem zuständigen MarkenManagement die Gewinn- und Verlust­ verantwortung zu übertragen. Die lokalen Teams in den Ländern hingegen konzentrieren sich auf die Umsetzung der Kampagnen, die Pflege der Kundenbeziehungen und Marktnähe, wobei sie über klar vom globalen Marketing abgegrenzte Entscheidungs­ spielräume verfügen. In einer Multikanalwelt müssen Marketing, Vertrieb und Kundenservice auch organi­ satorisch stärker verzahnt werden. Verantwortlichkeiten sind dementsprechend mehr auf Rollen im Kundeninteraktionsprozess – im Idealfall entlang übergreifend definierter „Customer Journeys“ – und weniger auf unternehmensinterne Funktionen zuzuschneiden. Daten entlang aller Kunden­ kontaktpunkte in Marketing, Vertrieb und Service fließen jetzt in eine einzige Kundendatenbank ein. Eine entsprechende Marketing-Analytik liefert Hinweise, wie optimale Kampagnen über alle Kanäle hinweg zu gestalten sind. Eine einheitliche Kunden­datenbasis und die systematische Ableitung von Segmenten und Kampagnen ist heute bereits mehr als reine Theorie. In interna­tionalen „Centers of Excellence“ wird die Expertise aus originären MarketingFunktionen wie Marketing-Analytik, Content Services oder Social Media gebündelt und unternehmensweit zugänglich gemacht. Beispielhafte Marketing-Organisation für ein globales Konsumgüterunternehmen Vorteile und Charakteristika der Organisation Globale Business Unit A Globale Business Unit B Brand Mgmt. Teams Brand Mgmt. Teams Regional Global Vorstand inkl. CMO Operations & Vertrieb Markt-Orga. Europa Corporate Functions Internationale Business Services Länder Vertrieb & Distribution Externe Partner Quelle: Accenture Mikrokosmos: Effizienz und nochmals Effizienz Auch innerhalb des Marketings gibt es Handlungsbedarf. Themen wie Marktforschung sollten weniger als Silos innerhalb der Marketing-Funktion, einer Geschäftsoder Landeseinheit organisiert sein, sondern sich zum unternehmensweiten Nukleus für Datenmanagement und Marketing-Analytik entwickeln. Der unternehmensweite Zugang zu „Customer Insights“ erhöht die Konsistenz, zumal im Erfassen des Kunden und der Kampagnenentwicklung. Ferner erreicht der Gedanke der Shared Service Centers (SSC) inzwischen auch Marketing-Funktionen wie Reporting / Controlling oder Content Management. Ging es bei den SSCs ursprünglich noch darum, Kosten zu senken, sollten Unternehmen heute ihre Expertise in den SSCs bündeln und allen Bereichen im Unternehmen zugänglich machen. •Klare Aufgabenverteilung zwischen global, regional und lokal: – Globale Markensteuerung bei Brand Management Teams innerhalb globaler Business Units, inkl. Verantwortung für Profit & Loss, Budgetierung, Produktinnovation und globaler Kampagnengestaltung – Regionale und lokale Markt-Organisationen verantwortlich für Vertrieb & Distribution, Kampagnenumsetzung und Kundenbeziehungen sowie Marktnähe (Berichtsweg über Operations & Vertrieb bündelt Regionen zum Vorstand hin) •Unterstützung durch unternehmenseigene Services: –Internationale Business Services (IBS) unterstützen globale und lokale Teams mit Produktion von Kampagnen, Erstellung von MarketingReports und Pflege von Vertriebsdaten –IBS hat externes Partnernetzwerk zur Einbindung von Nischen-Expertise, z. B. bei Social Media Listening und prädiktiver Analytik Markt-Orga. Deutschland Solche Best Practices sind in vielen inter­ nationalen Marketing-Transformationen zu beobachten. Natürlich gibt es darüber hinaus eine Vielzahl individueller Parameter, die jedes Unternehmen bei der optimalen Anordnung seiner Marketingfunktionen berücksichtigen muss. •CMO auf Vorstandsebene als einer der zentralen strategischen Richtungsgeber •Marketing, Vertrieb und IBS mit getrennten Berichtslinien zum Vorstand; gesteuert über Matrix •Corporate Functions wie Personalwesen und Controlling in separater Organisationseinheit Aufgaben wie Kampagnen-Management sollten weniger mit großer funktionaler Expertise auf einen Kanal ausgerichtet sein, sondern stärker in zentralen oder globalen Teams gestaltet und gesteuert werden – auch hier sind digitale Kanäle bereits fester Bestandteil orchestrierter Kampagnen. Marketing-Analytik gewinnt als Basis für die Effektivitätsmessung zunehmend an Bedeutung. Lokale Marketing-Teams in den einzelnen Märkten hingegen zeichnen idealerweise für die Umsetzung verantwortlich. Dass sich ihre globale Marketing-Organisation grundlegend wandeln muss, haben mehr als drei von vier Befragten der „CMO Insights Survey“ als zwingend erkannt. Die Herausforderung besteht darin, die geschilderten Leitlinien mit den unternehmensspezifischen Zielen zu vereinbaren und das Marketing mit Fokus auf die Kunden neu auszurichten. Leichter gesagt als getan. Salz in der Suppe ihrer Umsetzung. Expertise zukaufen Mit der Differenzierung von Kanälen steigt des Weiteren der Bedarf an spezieller Expertise, etwa für Gamification, Search Engine Optimization (SEO) und Search Engine Marketing (SEM), Mobile Marketing, Community Marketing oder für die verschiedenen Formen von Social Media Marketing. Selten lassen sich all diese Themen im eigenen Unternehmen effizient abdecken. Marketing-Teams sollten deshalb externe Dienstleister auswählen, die ihnen am besten dabei helfen, die eigenen Handlungen zu strukturieren. Im Idealfall entsteht dadurch sukzessive unternehmensweit ein einheit­ liches, konsolidiertes Partnernetzwerk. Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer [email protected] Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund 275.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmens­ bereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de. Dr. Clemens Oertel Geschäftsführer Accenture GmbH [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2013 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Christoph Steidle Senior Manager Accenture GmbH [email protected]
