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SW 1: Das neue St. Galler Management-Modell: Die Unternehmung als komplexes System ............................................. 3 Anspruchsgruppen .............................................................................................................................. 3 Umweltsphären .................................................................................................................................. 3 Interaktionsthemen ............................................................................................................................ 4 Prozesse .............................................................................................................................................. 4 Ordnungsmomente ............................................................................................................................. 4 Entwicklungsmodi ............................................................................................................................... 4 Interaktionsthemenanalyse ................................................................................................................ 5 Interaktionsthemenanalyse: Ein fiktives Beispiel ............................................................................... 6 SW 2: Ordnungsmomente – Strategie, Kultur und Struktur ............................................................................................... 6 Strategie .............................................................................................................................................. 6 Kultur................................................................................................................................................... 7 Modell von Schein zur Unternehmenskultur ...................................................................................... 7 Starke und schwache Kulturen ........................................................................................................... 9 Struktur ............................................................................................................................................. 10 Strukturen nach Prozessen ............................................................................................................... 12 Prozessorganisation entlang der Wertschöpfungskette................................................................... 12 SW 3: Ordnungsmomente: Unternehmensstrategie ........................................................................................................13 Unternehmens- und Umweltanalyse: Grundlage für Management-Entscheide .............................. 13 Operatives versus strategisches Management ................................................................................. 13 Strategisches Management – Beispiele: ........................................................................................... 14 Kernfragen des strategischen Managements ................................................................................... 14 SWOT- Analyse .................................................................................................................................. 15 5-Forces nach Porter ......................................................................................................................... 15 Die 4 Branchenwettbewerbsstrategien nach Porter ........................................................................ 16 Die vier-Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff ............................................................................... 16 Die drei Stossrichtungen nach Ansoff ............................................................................................... 16 Marktanteil-Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) .................................... 17 SW 4: Prozesse: Die Unternehmung als System von Prozessen ........................................................................................17 Prozesslandkarte Wertkette Porter .................................................................................................. 17 Managementprozesse ...................................................................................................................... 18 Führungsaufgaben im Prozessmanagement..................................................................................... 19 Geschäftsprozesse ............................................................................................................................ 19 Unterstützungsprozess ..................................................................................................................... 20 Gestaltung der Produktionsprozesse ................................................................................................ 21 ABC-Analyse ...................................................................................................................................... 22 Lorenzkurve....................................................................................................................................... 23 Greening the Chain ........................................................................................................................... 23 SW 5: Entwicklungsmodi: Optimierung und Erneuerung von Unternehmen ....................................................................24 Die Phasen des Wandels ................................................................................................................... 25 Ursprung der Erneuerung/Innovation .............................................................................................. 27 Change Management ........................................................................................................................ 27 3-Phasen-Modell zum Change Management (Lewin)....................................................................... 27 Kategorisierung der Erstkäufe .......................................................................................................... 28 Produktlebenszyklus aus Waibel und Käppeli .................................................................................. 28 Die Kondratieff-Zyklen ...................................................................................................................... 29 Charakteristika von Markteintrittsstrategien ................................................................................... 29 Vor- und Nachteile von Markteintrittsstrategien ............................................................................. 30 Zusammenhang Markteintritt und Strategie .................................................................................... 30 SW6: Geschäftsprozesse – Am Bsp einer marktorientierten Gestaltung und Führung der Prozesse..................................30 Definition von Marketing: ................................................................................................................. 30 Marketing Problemlösungsprozess................................................................................................... 31 Marktanalyse .................................................................................................................................... 31 Page 1 of 56 Marktanalyse: Informationsgewinnung ............................................................................................ 31 Marketingstrategie – Die einzelnen Schritte .................................................................................... 32 Marktsegmentierung ........................................................................................................................ 32 Bestimmung des Zielmarktes (Demo/Psycho/Verhalten) ................................................................ 32 Erfordernisse für effektives Segmentieren .......................................................................................................................33 Marketing Mix: 4 P’s nach McCarthy ................................................................................................ 33 Controlling......................................................................................................................................... 35 SW7: Geschäftsprozesse: Integrative Fallstudien. Spezifische Anwendungskontexte .......................................................35 Morphologische Matrix..................................................................................................................... 35 Morphologischer Kasten ................................................................................................................... 36 SKC Matrix ......................................................................................................................................... 36 SW8 : Managementprozesse – Am Beispiel von Prozessen der finanziellen Führung........................................................37 Jahresabschluss: Bilanz und Erfolgsrechnung ................................................................................... 37 Bilanz: Gegenüberstellung von Aktiven und Passiven ...................................................................... 38 Analyse Jahresabschluss: Zielsetzungen ........................................................................................... 39 Das magische Dreieck finanzieller Zielsetzungen ............................................................................. 40 Definitionen der Cashflow-Begriffe .................................................................................................. 42 Bedeutung des operativen Cashflows .............................................................................................. 43 SW09: Fallstudien Kühne + Nagel, Calida, Starbucks, H&M. Philips ..................................................................................44 SW10: Unterstützungsprozesse: Am Beispiel von Personalmanagement .........................................................................44 Personal als Sachfunktion ................................................................................................................. 45 Personal als Managementfunktion ................................................................................................... 45 Motivations- und Beförderungstheorien: VIE-Modell nach Vroom ................................................. 46 Motivation und Arbeitszufriedenheit: Rollenerwartungen .............................................................. 47 Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit ..................................................... 47 Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum/Schmidt ............................................................................. 50 Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton ........................................................... 50 Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard .............................................................. 50 SW11: Wirtschaftsethik und normatives Management ....................................................................................................51 Drei Ebenen des Managements ........................................................................................................ 51 Anspruchsgruppenkonzepte ............................................................................................................. 52 Übersicht Unternehmen und Umwelt .............................................................................................. 52 Drei Vermittlungsmodelle der Wirtschaftsethik ............................................................................... 53 Träger und Orte der Wirtschaftsethik............................................................................................... 54 Bürgerethik ....................................................................................................................................... 55 Geschäftsethik .................................................................................................................................. 55 Ordnungsethik .................................................................................................................................. 55 Wirtschaftsethischer Problemlöseprozess ....................................................................................... 56 SW12: Siehe Slides BWL-Input: Wirtschaftsfaktoren ........................................................................................................56 SW13: Siehe Slides Wirtschaftssektor Public- & Non-Profit-Organisations .......................................................................56 Page 2 of 56 SW 1: Das neue St. Galler Management-Modell: Die Unternehmung als komplexes System - Führungskräfte sehen sich heute oft mit schwierigen Zusammenhängen konfrontiert. Sie haben es sehr oft mit komplexen unternehmerischen Problemstellungen zu tun, in denen Vieles mit Vielen dynamisch verknüpft ist und zahlreiche Abhängigkeiten und Zielkonflikte bestehen. Erfolgreiche Führungskräfte betrachten deshalb unternehmerische Sachverhalte und komplexe Probleme sinnvollerweise als System ( Systemdenken). Anspruchsgruppen Anspruchsgruppen (= Stakeholder) beichnen alle Gruppen und Individuen, die in einer Form von der Tätigkeit der Unternehmen betroffen sind (Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichekeit, NGOs (Non Goverment Organisations), Staat, Lieferanten, Konkurrenz). Aus dieser Beziehung leiten Anspruchsgruppen Erwartungen und Ansprüche an die Unternehmen ab, die sie entweder selber oder durch Interessensvertreter an die Unternehmung herantragen. Diese Ansprüche haben Einfluss auf Unternehmungsziele. Primär stellen meist faktische, vertragliche, gesetzliche oder normative Grundlagen die Basis für die Machtausübung der Anspruchsgruppen dar. (z.B. neue Gesetze) Sekundär können auch gesellschaftspolitische und wirtschaftliche Konventionen die Sanktionsgrundlagen dar. (z.B. ehtische Änderungen) Umweltsphären Umweltsphären bezeichnen relevante Bezugsräume im Umfeld der Unternehmung. Das Unternehmen steht in einer Wechselwirkung dieser Systeme, weshalb sie sehr genau auf Trends und Veränderungen zu analysieren sind. Die Gesellschaft stellt die umfassendste dieser Sphären dar. Wichtig sind jedoch auch die Natur, die Technologie und die Wirtschaft. Page 3 of 56 Interaktionsthemen Mit Interaktionsthemen werden „Gegenstände der Austauschbeziehungen“ zwischen Anspruchsgruppen und der Unternehmung bezeichnet. Man unterscheidet hier zwischen: - Personen- und kulturgebundenen Elemente (Anliegen und Interessen sowie Normen und Werte) und Objektgebundene Elemente (= Ressourcen) Prozesse Das SGMM begreift die Unternehmung als ein System von Prozessen (= routinemässige Abläufe, welche den unternehmerischen Alltag prägen). Je besser diese Abläufe optimiert sind, desto grösser ist in der Regel der Erolg der Unternehmung. - - Managementprozesse = grundlegenden Aufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Unternehmung zu tun haben (normative Orientierungsprozesse, strategische Entwicklungsprozesse und operative Führungsprozesse). Geschäftsprozesse = Kernaktivität einer Unternehmung, die auf den Kundennutzen ausgerichtet ist (Leistungserstellung, Vertrieb, etc.). Unterstützungsprozesse = Interne Dienstleistungen für einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse (Personal, EDV, Finanzen, etc.). Ordnungsmomente Das Alltagsgeschehen einer Unternehmung, das in Form von Prozessen abläuft, verlangt nach einer gesamtheitlichen Ausrichtung und Sinngebung. Dafür sind die Ornungsmomente zuständig. Ordnungsmomente ergeben sich aus dem Alltagsgeschehen und strukturieren dieses wiederum. Es besteht also eine Wechselwirkung zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten. Die Teilbereiche sind Strategie, Strukturen und Kultur. Entwicklungsmodi Die Entwicklungsmodi bezeichnen die verschiedenen Arten der Weiterentwicklung einer Unternehmung. - Optimierung Erneuerung Neuem. = Die kontinuierliche, ständig ablaufende Verbesserung des Bestehenden. = Die diskontinuierliche, nur sprunghaft stattfindende Schaffung von völlig Page 4 of 56 Interaktionsthemenanalyse 1. Eine Interaktionsthemenanalyse bezieht sich auf eine bestimmte Anspruchsgruppe. 2. Sie zeigt auf, welche Anliegen und Interessen diese Anspruchsgruppe hat sowie welche Normen und Werte dabei vorliegen. 3. Das Interatkionsthema betrifft das Unternehmen in seinen Ressourcen (Arbeit, Boden, Kapital, Wissen) und im weiteren Sinne (Marke, Reputation, Image, Vertrauen, usw.) bei der Ausübung seiner wirtschaftlichen Tätigkeit. 4. Daher wird das Interaktionsthema mit Vorteil aus Unternehmenspersektive beschrieben. Schritt 1 – Grundsätzliche Umweltanalyse 1. Welches Unternehmen ist inwiefern betroffen? 2. Welches Anspruchsgruppenkonzept steht im Vordergrund? (Shareholder Value, strategisches oder normativ-kritisches Anspruchsgruppenkonzept). 3. Welche Anspruchsgruppe ist inwiefern betroffen? Wie ausgeprägt ist ihre Machtbasis und ihr Wille zur Machtausübung? 4. Welche Trends und Veränderungen ergeben sich in den Umweltsphären? Welche werden im Rahmen der Anliegen aufgegriffen? Schritt 2 – Eigentliche Interaktionsthemenanalyse 1. Welches Anliegen (verallgemeinerungsfähige Ziele) bringt die Anspruchsgruppe vor? 2. Welche Interessen (unmittelbarer Eigennutzen) verfolgt die Anspruchsgruppe dabei? 3. Welche Normen (explizite Gesetze und Regelungen) sind ausschlaggebend für die Anliegen der Anspruchsgruppe? 4. Auf welchen Werten (grundlegende Ansichten) basieren die Anliegen der Anspruchsgruppe? 5. Welche Ressourcen sind Inhalt der Interaktionsthemen und werden vom Unternehmen benötigt? 6. Inwiefern werden diese Ressourcen vom Unternehmen benötigt bzw. zu welchen Bedingungen stehen sie ihm zur Verfügung? Ansprüche sind nicht gleich Interaktionsthemen Ansprüche: Immer aus Sicht einer oder mehrerer Anspruchsgruppen wichtig, für die Unternehmung aber unter Umständen unbeutend. Interaktionsthemen: Ansprüche einer konkreten Anspruchsgruppe werden erst dann zu Interaktionsthemen, wenn diese Bereiche tangieren, die für die betreffende Unternehmung bedeutsam sind. Page 5 of 56 Interaktionsthemenanalyse: Ein fiktives Beispiel Die Medien berichten über einen Hersteller für Babynahrung, in dessen Produkten Inhaltsstoffe nachgewiesen werden, die oberhalb von bestimmten Grenzwerten liegen. - Anspruchsgruppe: Eltern von Kleinkindern Interaktionsthema: gesundheitlich unbedenktliche Babynahrung SW 2: Ordnungsmomente – Strategie, Kultur und Struktur Strategie „Strategie definiert den Weg und die Leitplanken, denen ein Unternehmen folgen muss, um von der Gegenwart zum Visionsziel zu gelangen. Dabei mag es verschiedene Optionen geben.“ Page 6 of 56 Kultur Unternehmenskultur Definition I „Die Definitionsversuche zum Begriff Unternehmens- bzw. Organisationskultur sind vielfältig und häufig widersprüchlich.“ - Kernelemente, die heute allgemein mit dem Begriff der Unternehmenskultur verbunden werden, unabhängig von einzelnen Strömungen: o Unternehmenskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte, Haltungen usw. Es handelt sich um ein kollektives Handlungsmuster. o Unternehmenskulturen werden gelebt, ihre Orientierungsmuster sind selbstverständliche Annahmen, wie sie dem täglichen Handeln und dem Führungsverhalten zugrunde liegen. o Unternehmenskulturen sind zu wesentlichen Teilen unsichtbare Steuerungsgrössen, die sichtbaren Elemente bilden nur einen kleinen Teil. Unternehmenskultur Definition II - - - Unternehmenskulturen sind das Ergebnis von historischen Lernprozessen im Umgang mit Problemen aus der Umwelt und der internen Koordination; somit ein kollektiver Erfahrungsspeicher. Unternehmenskulturen repräsentieren das „Weltbild“ einer Organisation. Sie vermitteln Sinn und Orientierung, indem sie Muster für die Informationsfilterung, die Interpretation von Ereignissen und typische Reaktionsweisen vorgeben. (z.B. Siemens-like, HP-Stil). Unternehmenskulturen werden in einem Sozialisationsprozess (on-the-job) vermittelt. Unternehmenskulturen sind nicht statisch. Modell von Schein zur Unternehmenskultur Page 7 of 56 Symbole und Zeichen Definition - Sichtbarer und direkt beobachtbarer Teil einer Organisationskultur Beispiele − Feiern und Riten o Aufnahmeriten (Einführungstag, Begrüssung durch den Chef) o Bekräftigungsriten (Mitarbeiter des Monats) o Integrationsriten (Weihnachtsfeier, Betriebsjubiläen) − − − − Art der Kommunikation Umgangsformen mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, etc. (DU oder SIE) Dress Code (casual, Anzug, etc.) Firmenlogo Normen und Standards – Definition (ungeschriebene Verhaltensrichtlinien) - Weniger sichtbarer Teil der Organisationskultur Beschreibt Handlungsmaximen, Verhaltensrichtlinien und implizite Verbote Orientierungsmuster für Bereiche ohne formell geregelte Angelegenheiten Beispiele − Keine Behauptung ohne Fakten − Löse keine Unruhe aus − Respektiere die Reviere − Keine Privatkontakte mit dem Chef − Gib keine Informationen nach draussen − Heule mit dem Wolf − Ehrlichkeit − Freundlichkeit − Spielerisch − konservativ Basisannahmen – Definition (werden nicht hinterfragt oder diskutiert da sie so tief im Denken verwurzelt sind) - Grundlegende Orientierungs- und Vorstellungsmuster Selbstverständliche Orientierungspunkte des organisatorischen Handels Klassische Grundthemen von Basisannahmen - - Annahmen über die Umwelt – Verhältnis des Unternehmens zu seiner Umwelt Annahmen über Wahrheit und Zeit – Umgang mit Unsicherheit Annahmen über die Natur des Menschen – Wahrnehmung des typischen Mitarbeiters (böswillig oder gutwillig) Annahmen über das menschliche Handeln – Charakter der Arbeit und Ausmass an Aktivität Annahmen über die Natur sozialer Beziehungen – Trennung von Privat und Beruf und zwischenmenschliche Interaktion Menschen sind arbeitsscheu Menschen müssen extrinisch motiviert werden, um gut zu arbeiten. Page 8 of 56 Starke und schwache Kulturen Dimensionen zur Beurteilung der Stärke einer Unternehmenskultur 1. Prägnanz – Orientierungsmuster und Werthaltung Starke Unternehmenskulturen vermitteln unmissverständlich, was erwünscht ist und was nicht. Schwache Kulturen: differenzierte Verhaltensregeln, variable Orientierungsmuster 2. Verbreitungsgrad – Ausmass der Mitarbeiterschaft die Kultur zu teilen Starke Unternehmenskulturen sind davon geleitet, dass möglichst viele Mitarbeiter die Kulturwerte tragen. (Im Idealfall tragen alle Mitarbeiter die Kultur). Bei schwachen Kulturen teilen eher weniger Mitarbeiter die Kultur. 3. Verankerungstiefe – Internalisierungsgrad kultureller Muster Dabei gilt es zwischen zwei Arten zu unterscheiden: a) Kulturkonformes Verhalten als kalkulierte Anpassung b) Kulturkonformes Verhalten als Ausfluss internalisierter Orientierungsmuster Starke Kultur: Ein gewisses Mass an Stabilität im Unternehmen notwendig. Mitarbeiter haben die Werte und Normen stark verinnerlicht. Schwache Kultur: Mitarbeiter passen sich nur oberflächlich an die Normen und Werte an. Subkulturen - Definition - Innerhalb der Unternehmenskultur entstehen Kulturen (Arbeiterkulturen, Angestelltenkulturen oder Managerkulturen). Je heterogener die Subkulturen sind, desto schwächer ist eine Unternehmenskultur Arten von Subkulturen - Verstärkende Subkulturen – Verstärken die «Hauptkultur» Neutrale Subkulturen – Bilden ihr eigenes Wertesystem Dieses kollidiert nicht mit der «Hauptkultur» Gegenkulturen – Entwickeln eigener Muster; Kann als Alternative bei Unternehmenskrisen eine Chance für einen Kulturwechsel bieten Vor- und Nachteile einer Starken Unternehmenskultur Vorteile: - Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion Effizientes Kommunikationsnetz Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten Geringer Kontrollaufwand Hohe Motivation und Loyalität Stabilität und Zuverlässigkeit Nachteile: - Tendenz zur Abschliessung Abwehr neuer Orientierungsmuster Implementierungsbarrieren Fixierung auf Erfolgsmuster der Vergangenheit Vermeidung von Selbstkritik Präferenz für Konformität („Kulturdenken“) Geringe Anpassungsfähigkeit Page 9 of 56 Struktur Funktionale Organisation: Glieder nach betrieblichen Funktionen Vorteile: - Spezialisierung auf Aufgaben - weniger Doppelspurigkeiten - Kostenvorteile - Spezielle Neigung (IT, Buchhaltung, etc.) Page 10 of 56 Stablinienorganisation (Entlastung der Linienfunktionen durch Stäbe) Vorteile: - Entlastung - Sorgfältige Entscheidungsvorbereitung Nachteile: - Problematik Entscheidungen (Stäbe kennen sich zu wenig gut aus um zu entscheiden) - Praxisferne der Stäbe Spartenorganisation (Gliederung nach Märkten oder Produkten) Vorteile: - Flexibilität - Schnelle Entscheidungen Nachteile: - Doppelspurigkeiten - Synergieeffekte - Konkurrenzdenken Page 11 of 56 Matrixorganisation (Stellenbildung nach mehreren Kriterien) Vorteile: - Direkte Kommunikationswege - Spezialisierung Nachteile: - Wer hat das Sagen? Funktion oder Sparte? - Kompromisse (zwischen Funktion und Spare) Strukturen nach Prozessen Prozessorganisation entlang der Wertschöpfungskette Page 12 of 56 SW 3: Ordnungsmomente: Unternehmensstrategie Unternehmens- und Umweltanalyse: Grundlage für Management-Entscheide Effektivität Verhinderung von Konflikten mit Anspruchsgruppen Effizienz Tagesgeschäft Ökonomisches Prinzip, effizient, Ausschöpfung und Aufbau von Produktivitätspotenzialen Welche Fragen beantwortet die Grundstrategie: - Welche Bedürfnisse wollen wir befriedigen? - Zu welchen Problemen bieten wir Lösungen? - Welchen Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen? - Welche Marktstellung und welches Wachstum wollen wir erreichen? - Welche Vorstellungen haben wir bezüglich Gewinnziele und Gewinnverteilung? Investieren? Auszahlen? - Welche Anforderungen stellen wir an unsere Finanzierung? Eigenkapital? Fremdkapital? - Wie verhalten wir uns gegenüber bestimmten externen Anspruchsgruppen? - Wie stellen wir uns zu den Anliegen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? - Wie sind wir gegenüber gesellschaftlichen Anliegen eingestellt? Events? Feiern? Sponsoring? Mögliche Fragen zu Unternehmensstrategien und strategischem Denken: - Wie kommuniziert der mobile Mensch in zehn Jahren? - Welche Handys werden in zehn Jahren den grössten Marktanteil haben? - Was ist für Unternehmungen erfolgversprechender – Fokus auf ein bestimmtes Geschäftsfeld oder Diversifikation? - Welche Unternehmungsgrösse soll die UBS anstreben – Konsolidierung oder Wachstum? Operatives versus strategisches Management Page 13 of 56 Operatives Management – Beispiele: - Hotline für Key Accountants einführen Homepage verbessern Neue Maschine kaufen Marketingkonzept erstellen Tag der offenen Türe organisieren Antrag an die Wirtschaftsförderung stellen Buchhaltung outsourcen Leistungsorientierte Mitarbeiter Entlohnung einführen Mitarbeiter entlassen Kapazitäten optimieren Zusammenhang von operativem und strategischem Management: Entscheidend ist, ob das operative Management die strategischlangfristigen Ziele umzusetzen vermag. Strategisches Management – Beispiele: - Neue Produkte, Technologien entwickeln, testen, lancieren Gegenwärtige Produkte/Dienstleistungen aufgeben Neue Marketingstrategien entwickeln Produkt-, Dienstleistungsdifferenzierung ändern Markteintritte, -austritte Diversifikation in neue Geschäftsfelder Austritt aus gegenwärtigen Geschäftsfeldern Neue Distributionskanäle schaffen Fusionen, Akquisitionen, Strategische Allianzen Internationale Expansionen Lobbying (Beeinflussung der Gesetzgebung und der öffentlichen Meinung) Kernfragen des strategischen Managements Aufnahme Kundenwünsche Was sind unsere Kernkompetenzen? Page 14 of 56 Extern! Intern! SWOT- Analyse 5-Forces nach Porter Brachen Attraktivität wird durch dir Ausprägung der Wettbewerbskräfte bestimmt. Je stärker die Bedrohung ist, desto unattraktiver ist die Branche: Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ist sehr schwierig. Als Gesamtnutzen eines Produktes Page 15 of 56 Die 4 Branchenwettbewerbsstrategien nach Porter Die vier-Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff Die drei Stossrichtungen nach Ansoff Page 16 of 56 Marktanteil-Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) 10% 1:10 1:1 10:1 Die BCG-Matrix besagt, dass Geschäftseinheiten je nach Marktanteil (im Vergleich zum grössten Konkurrenten) und Wachstum des betrachteten Markts einer bestimmten Kategorie angehören und kann in der Phase der Marktanalyse nützlich sein. Fragezeichen: Einführungsphase Stern: Wachstumsphase Cash Cow: Reife Amer Hund: Degeneration / Lohnt sich ein neues Produkt? / Mit neuem Produkt Marktanteile gewinnen / Sättigung: Produkt wird gekauft, Gewinn wird erzielt / Marktanteile sinken, Gewinn bricht ein Strategieimplementierung – Herausforderung - Konkrete Umsetzung einer formulierten Strategie in reale Handlungen Absicherung der Strategie Operationalisieren der Strategie Abstimmung und Ausrichtung der Ressourcen- und Finanz-Planung auf die Strategie Durchsetzung der Strategie Überwachung der Strategieumsetzung SW 4: Prozesse: Die Unternehmung als System von Prozessen Prozesslandkarte Wertkette Porter Page 17 of 56 Wertkette: Deckt alle Aufgabenfelder ab, welche mit der Unternehmung zu tun haben. Wertschöpfungskette: Deckt alle Aufgaben + Aktivitäten ab, welche mit einem bestimmten Produkt zu tun haben. Überblick über die Prozesskategorien Managementprozesse Grundlegende Ideen Ständige Kontaktpflege mit den verschiedenen Anspruchsgruppen und der Aufbau unternehmenspolitischer Glaubwürdigkeit und Verständigungspotenziale. Konkrete Ideen: Erhalt bestehender und dem Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale Grundrichtung für die zukünftige Entwicklung Gestaltung des laufenden betrieblichen Wertschöpfungsprozesses Tagesgeschäft Page 18 of 56 Führungsaufgaben im Prozessmanagement Prozessarchitektur: Gliederung der Prozesse Prozessstruktur: Zusammenspiel Geschäfts- und Unterstützungsprozesse Führungskenngrössen: Messen der Prozessqualität (Arbeitszeit, Kosten, etc.) Entscheidungen: Tagesgeschäft, Optimierung Disposition: Ressourcenzuteilung Kontinuierliche Optimierung: Sicherung der Qualität Grundschema des Führungskreislaufes Geschäftsprozesse Beispiel: In einem Pharmaunternehmen ist es eine wichtige Aufgabe von speziell ausgebildetem Vertriebspersonal, systematisch Ärzte zu besuchen. Dabei werden diese über die neusten Therapieformen und Medikamente informiert, ausgebildet und auf die Weise an das Unternehmen zu binden versucht. Die eigentliche Durchführung der Ärztebesuche mit den entsprechenden Gesprächen, Instruktionen und der Abgabe von Mustern sowie der Auswertung dieser Gespräche verkörpert einen Geschäftsprozess. Page 19 of 56 Unterstützungsprozess Beispiel: In einem Pharmaunternehmen ist es eine wichtige Aufgabe von speziell ausgebildetem Vertriebspersonal, systematisch Ärzte zu besuchen. Dabei werden diese über die neusten Therapieformen und Medikamente informiert, ausgebildet und auf die Weise an das Unternehmen zu binden versucht. Bei der Bereitstellung von Laptops mit massgeschneiderter Customer Relationship Management Software zur Registrierung und Nachführung der Kundenkontakte einschliesslich wichtiger Gesprächsinhalte, Vereinbarungen und Feedbacks und beim Aufbau eines unternehmensweiten Netzwerks zur optimalen Ausschöpfung der erhobenen Daten handelt es sich um einen Unterstützungsprozess. Erklärung Unterstützungsprozesse I Erklärung Unterstützungsprozesse II Page 20 of 56 Wechselwirkung zwischen Ordnungsmomenten und Prozessen Gestaltung der Produktionsprozesse 1. Phase: Festlegung des Fertigungstyps Produkt über längere Zeit in grossen massen produzieren Mehrere Produkte in Zeit auf verschiedenen Anlagen produzieren Ausgangsmaterial nicht konstant 2. Phase: Festlegung des Fertigungsverfahrens Kein Zeitdruck Zeitliche Abstimmung Page 21 of 56 3. Phase: Just-in-Time-Produktion Zur besseren Ausrichtung der Produktion an die Marktbedürfnisse und zur Rationalisierung des Produktionsprozesses sind so genannte Just-in-time-Lösungskonzepte entwickelt worden. Die Grundidee ist dabei, nur auf Abruf zu produzieren. Daher wird zu jeder Zeit auf allen Stufen der Beschaffung, der Fertigung und der Distribution nur gerade so viel beschafft, produziert und verteilt, wie unbedingt notwendig ist. ABC-Analyse A = sehr wichtig/hochwertig /umsatzstark B = mittelwichtig/mittelwertig/mittlere Umsatzstärke C = weniger wichtig/niederwertig/umsatzschwach Vorteile: 1. Analyse komplexer Probleme mit einem vertretbaren Aufwand durch die Beschränkung auf die wesentlichen Faktoren. 2. Einfache Anwendbarkeit, sehr übersichtliche und graphische Darstellung. Nachteile: 1. Sehr grobe Unterteilung in drei Klassen. 2. Einseitige Ausrichtung auf ein Kriterium. C-Produkte werden nicht gestrichen da Kunden welche C-Produkte kaufen eventuell noch A- und BProdukte kaufen. Grundkonzept: 80/20 Regel (Pareto-Regel) Page 22 of 56 Lorenzkurve Greening the Chain Zulieferer: Herkunft und Beschaffung der Materialien/der Rohstoffe soll nachhaltig und umweltfreundlich sein. − Holz aus nachhaltigen und kontrollierten Wäldern verwenden. − Umweltfreundlich hergestellte Materialien und Rohstoffe aus einem nachhaltigen Bestand gebrauchen. Beschaffung: Transportaufwand minimieren oder umweltfreundlicher Gestalten. − Nach Möglichkeit regionale Materialien/Rohstoffe verwenden um die Umweltverschmutzung zu reduzieren. − Logistik optimieren, um überflüssige Transportgänge zu verhindern (Effizienz). − CO2-Ausgleich schaffen mit «myclimate» Produktion: Bei der Herstellung auf energiesparende Technologien setzen und Emissionen reduzieren. − Effizientere Maschinen einsetzen. − Heizungs- und Kühlungsaufwand im Betrieb reduzieren. − Auf erneuerbare Energiequellen umstellen. − Rezyklierbare und umweltschonende Materialien verwenden. − Ausgleich schaffen mit einem «Green Roof». Vertrieb: Bei der Verteilung des Produkts auf umweltfreundliche Methoden achten. − Die Werbung umweltverträglicher gestalten. − Rezyklierbare Verpackung verwenden und nach Möglichkeit allgemein reduzieren (z.B. den Papierverbrauch). Page 23 of 56 Kunde: Nicht nur der Weg zum Produkt sollte umweltfreundlich sein, sondern auch das Ergebnis! − Energiesparende, effiziente Produkte herstellen. − Schadstoffe im Produkt reduzieren oder eliminieren. − Recycling fördern, um die Umweltbelastung zu minimieren. SW 5: Entwicklungsmodi: Optimierung und Erneuerung von Unternehmen Oberstes Unternehmensziel: Langfristiger und nachhaltiger Erfolg Prozess - Steigerung der Effizienz möglichst hoher Output mit tiefem Input o Kostengünstiger o qualitativ hochwertiger o schneller o sicherer Produkt/Dienstleistungen - Bewirken von Effektivität o Erfüllt neue Zwecke/Bedarfe o Erfüllt vorhandene Zwecke in neuartiger Art und Weise Die Umwelt als wichtigste Einflussgrösse von Optimierung und Erneuerung Page 24 of 56 Ausmass von organisationalem Wandel in drei Kategorien Je breiter, tief greifender und schneller der Wandel, je grösser der Umfang und die Tragweite und je höher die Kadenz von Veränderungen, desto fundamentaler oder radikaler ist der entsprechende unternehmerische Wandel. Die Phasen des Wandels Abgrenzung zwischen Optimierung und Erneuerung (aus Sicht der Unternehmung) Optimierung: Einen bestehenden Zustand zu verbessern, beziehungsweise dem Optimum anzunähern (Beispiel: iPhone) Erneuerung: Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, dir sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden. Page 25 of 56 Demin-Kreislauf: PDCA-Zyklus / Toyota-Effektivitäts- und Effizienzziele Kaizen: Kai- (Veränderung) –zen (zum Guten) bezeichnet die prinzipielle Auffassung, dass bestehende Zustände stets unvollkommen sind und zum Besseren verändert werden müssen. Grundlagen: − Sieben Qualitätswerkzeuge: Fehlersammelliste, Histogramm, Qualitätsregelkarte, Paretodiagramm, Korrelationsdiagramm, … − Sieben neue Managementwerkzeuge: Affinitätsdiagramm, Relationsdiagramme, Baumdiagramm, … − 5S-Programm: Ordnung, Sauberkeit, Disziplin − − − − Vermeidung 3 Mu’s: Verschwendung (Muda), Überlastung (Muri), Abweichung und Unausgeglichenheit (Mura) Hinterfragen mit 6 W: Wer, was, wann, warum, wo, wie Checkliste 7M: Mitarbeiter, Management, … QC, KVP: Qualitätszirkel, kontinuierlicher Verbesserungsprozess Beispiel Histogramm: Beispielsweise kann mit einem Histogramm die Verteilung von verschiedenen Ereignissen (Maschinenausfälle pro Monat, etc) aufgezeigt werden. Toyota - Total Quality Management (TQM) ganze Belegschaft Die Produktionsabteilung von Toyota sieht sich als Lieferant der Montageabteilung. Sie ist bemüht, einwandfreie Teile zu liefern (Bsp. Löcher am richtigen Ort gebohrt), damit bei der Montage keine Verzögerungen entstehen. Die Montageabteilung ihrerseits ist wiederum ein Lieferant der Verkaufsabteilung und deshalb darum bemüht, die montierten Fahrzeuge pünktlich zu liefern. Kundenfokus im Vordergrund 4P- Modell von Toyota (Problemlösung, Peope/Partner, Prozess, Philosophie) - Selber ein Bild machen Entscheidungen sorgfältig treffen - Führungskräfte sollen vorleben was sie erwarten - Pull-System (Teile werden abgeholt) keine Überproduktion Just-in-Time Betriebswirtschaftlicher Motor Page 26 of 56 Ursprung der Erneuerung/Innovation Interne Entwicklung Nur wenn Kompetenzen /Know-how vorhanden ist. - Systematischer Innovationsprozess - Plötzliche Idee Innovation durch Zukauf - Unternehmensfusion - Kauf von Patenten und Lizenzen Systematischer Erneuerungs-/Innovationsprozess Gewinnung Idee - Ideen generieren - Erfolgsversprechende Ideen identifizieren Prüfung Idee auf - Rechtliche Restriktionen - Realisierbarkeit (technisch, wirtschaftlich) - Ziele Management - Reaktion Abnehmer Realisierung Idee - Markeinführungsstrategie festlegen - Marketing Mix bestimmen Change Management Ursachen Intern: Reorganisation, veränderte Marktstrategie, Prozessänderungen, Outsourcing, etc Extern: Wirtschaftliche Krise, neue Technologien, Globalisierung, veränderte Gesetzeslagen, etc 3-Phasen-Modell zum Change Management (Lewin) Die Veränderung wird durch die Auftauphase (unfreezing) eingeleitet - Widerlegung der bestehenden Anschauungen und Überzeugungen - Aufzeigen einer neuen Vision - Kommunikation (!) - Es wird Widerstand geben Ursachen davon sind Angst, Ärger, Rückzug oder Konfusion Page 27 of 56 Danach erfolgt die eigentliche Änderungsphase (changing) - Neugestaltung - Mitarbeitende involvieren, das heisst ihnen die Möglichkeit geben, auf den Veränderungsprozess Einfluss zu nehmen - Es gibt unterschiedliche Personenkreise in Veränderungsprozessen: 1/3 aktive Unterstützer (driving forces) 1/3 Mitmacher 1/3 Passive Gegner (restraining forces) - Vorgang braucht Zeit (!) Abgeschlossen wird der Prozess mit der Wiedereinfrierungsphase (refreezing) - Stabilisierung durch Strukturen/Instrumente - Wichtig für die Stabilisierung ist eine sauber Durchführung der Phasen 1 & 2 sowie die subjektive Wahrnehmung des Veränderungserfolges sichtbar zu machen. - Es braucht eine gewisse Zeit um sich an die neue Situation zu gewöhnen. Kategorisierung der Erstkäufe Produktlebenszyklus aus Waibel und Käppeli Page 28 of 56 Die Kondratieff-Zyklen First mover – Worum geht es? Ist das innovierende Unternehmen ein Pionier am Markt, bietet es ihm durch den Innovationsvorsprung einen hohen Freiraum in der Ausgestaltung seiner Markteintrittsstrategie. Begründet ist dies durch die temporäre Alleinstellung am Markt. Diese Phase endet schliesslich mit dem Eintritt von Wettbewerbern, die vor allem mit Imitatprodukten zu günstigeren Preisen locken. Für das Pionierunternehmen ist es daher essenziell, in der Phase der Alleinstellung am Markt, einerseits ein möglichst hohes Marktpotential abzuschöpfen und andererseits über Markenpolitik ein herausragendes Produktimage aufzubauen, das für potentielle Kunden wertschöpfend wirkt. First mover – Chancen und Risiken - Erster auf einem Markt zu sein kann sich lohnen! - Verspätete Einsteiger haben signifikant tieferen Marktanteil gegenüber Pionieren - Unternehmen übernehmen meist eine Pionierrolle, welche über Dekaden hält Bsp.: Coca Cola, Amazon, Campbell, Kleenex. - Andere scheitern kurz nach dem Eintritt: Bsp.: Bowmar Instrument, Royal Crown Cola - In einem gesättigten Markt beträgt der durchschnittliche Marktanteil von Pionieren 29%, Nachfolger 17% und Späte Einsteiger 13%. Charakteristika von Markteintrittsstrategien Page 29 of 56 Vor- und Nachteile von Markteintrittsstrategien Zusammenhang Markteintritt und Strategie SW6: Geschäftsprozesse – Am Bsp einer marktorientierten Gestaltung und Führung der Prozesse Definition von Marketing: Der Grundgedanke des Marketings ist die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes. - Die Bedürfnisse der Nachfrager stehen im Zentrum der Unternehmensführung Marktveränderungen und Bedürfnisverschiebungen werden erkannt um rechtzeitig Wettbewerbsvorteile aufzubauen Die Möglichkeiten zur Nutzensteigerung werden identifiziert und der Nutzen für Kunden nachhaltig erhöht. Page 30 of 56 Regel 1: Der Kunde ist König! Regel 2: Alles verändert sich – auch der Kunde Regel 3: Wer sie sich ständig ändernden Kundenbedürfnissen nicht (er-)kennt, wird diese auch nicht befriedigen können. Marketing Problemlösungsprozess Marktanalyse Marktanalyse oder Marktforschung ist die Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte, Konkurrenten und weitere Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zwecke der Informationsgewinnung für Marketingentscheidungen. Mögliche Aufgaben: - Chancen und Risiken Analyse und deren Auswertung - Erklärung des Kaufverhaltens - Konkurrenzanalyse - Marktpotential-, Marktanteil- und Marktvolumenanalyse - Produktlebenszyklus Analyse Marktanalyse: Informationsgewinnung Primärforschung (Befragung von Leuten, Beobachtungen, Experimente) Vorteile: Aktualität der Daten, Exklusivität der Daten, Erhalt authentischer Daten für eine konkrete Fragestellung. Nachteile: Zeitaufwand, Kostenaufwand, häufig nur durch externe Berater möglich Sekundärforschung (Staatliche Institutionen, Websites, Patente, Presse, Fachbücher, Studien von Marktforschungsinstituten, Panel) Vorteile: Relativ einfach und schnell zu beschaffende Informationen, in der Regel kostengünstig, breites Potenzial an Informationsfeldern (Internet). Nachteile: Nicht immer verfügbar, wenig individuell/spezifisch, Teilweise mangelde Aktualität, keine Exklusivität aufgrund allgemeiner Verfügbarkeit, Vergleichbarkeitsprobleme bei unterschiedlichen Quellen Bei der Sekundärforschung beruft man sich auf Ergebnisse der Primärforschung Page 31 of 56 Marketingstrategie – Die einzelnen Schritte Marktsegmentierung Marktsegmentierung ist die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente), sowie die Bearbeitung eines oder mehreren dieser Marktsegmente. Ziele: - Auswahl attraktiver Marktsegmente und Entwicklung von segmentspezifischen/zielgruppenorientierten Strategien - Segmentspezifische und damit differenzierte Bearbeitung des Marktes durch Marketinginstrumente Es lässt sich sowohl nach Produkten als auch nach Kunden segmentieren. Bestimmung des Zielmarktes (Demo/Psycho/Verhalten) Page 32 of 56 Erfordernisse für effektives Segmentieren 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Kaufverhalten relevant Messbar Zugänglich (erreichbar) Substantiell (von einer ergiebigen Grösse) Trennscharf respektive handlungsfähig Wirtschaftlich Von gewisser zeitlichen Stabilität Herausforderung: Die Suche nach homogenen Kundengruppen "Der gleiche Kunde, der mit seinem Porsche ins Palace nach St. Moritz fährt, im Kempinski Dom Pérignon Champagner schlürft, trägt ein Hemd von H&M und besorgt sich Waschpulver in einer Aktion bei Denner, bucht günstige „Last minute arrangements“ für die Ferien und gibt vor seinem Abflug im Duty-Free-Shop mehrere hundert Franken für Hermès-Krawatten aus…“ Mögliche Strategien für die Bestimmung und Bearbeitung der Zielmärkte Migros / Coca Cola: Ein Marketingmix für alle Segmente UBS: Pro Segment ein Marketingmix Rolex: Ein Marketingmix für mehrere Segmente Marketing Mix: 4 P’s nach McCarthy Page 33 of 56 Promotion Product Price Page 34 of 56 Place Controlling Da sich Markt und Kundenbedürfnisse laufend verändern ist es nötig, periodisch zu überprüfen, ob die geplanten Ziele erreicht werden. Marketing Controlling richtig sich sowohl auf die Überprüfung der Zielerreichung bei - Quantitativen Grössen (z.B. Umsatz, Marktanteile, Markenwerte) Wie auch bei - Qualitativen Resultaten (z.B. Kundenzufriedenheit, Beschwerden Management) - Marketing-Controlling ist der Versuch dem Marketing durch das Controlling eine messbare Komponente zu verleihen und somit das Marketing als Konzept weiterzuentwickeln. - Controlling ist ein Soll-Ist-Vergleich, welcher eine umfassende, systematische, regelmässige Untersuchung von Marketingumwelt, -zielen, -strategien, sowie von Marketingprozessen, organisation und -massnahmen einer strategischen Geschäftseinheit beinhaltet. - Oft können die Instrumente für Marktanalyse, Marketingstrategie und Controlling gleichzeitig genutzt werden. Bsp. Budget, Portfolioanalyse, Markenstärkeanalyse SW7: Geschäftsprozesse: Integrative Fallstudien. Spezifische Anwendungskontexte Morphologische Matrix Page 35 of 56 Morphologischer Kasten SKC Matrix neuer Markt kann auch neue Zielgruppe sein. Page 36 of 56 SW8 : Managementprozesse – Am Beispiel von Prozessen der finanziellen Führung Typische Fragen und Probleme: - Welche Erkenntnisse können aus der Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung, Mittelflussrechnung) gewonnen werden? Mittels welcher Kennzahlen kann die Unternehmung in finanzieller Hinsicht geprüft werden? Warum sind Anlagen mit einer hohen Rendite im allgemeinen mit einem höheren Risiko behaftet als solche mit einer tieferen Rendite? Worauf muss bei einem Kreditgespräch mit einer Bank geachtet werden? Welche Finanzierungsalternativen gibt es? Wann ist welche Wahl die beste? Worauf achten Unternehmungen, wenn sie neues Kapital brauchen? Finanzwirtschaftliche Führung umfasst drei Bereiche Jahresabschluss: Bilanz und Erfolgsrechnung Page 37 of 56 Bilanz: Gegenüberstellung von Aktiven und Passiven Bilanz: Glieder der Aktiven Bilanz: Gliederung der Passiven Abschreibung: materielle Vermögenswerte Erfolgsrechnung: Ausweis verschiedener Gewinngrössen Amortisation: immaterielle Vermögenswerte (z.B. Patente) Erfolgsrechnung: Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag Page 38 of 56 Zusammenhang zwischen Bilanz und Erfolgsrechnung Zusammenhang zwischen Bilanz und Erfolgsrechnung: Gewinn Analyse Jahresabschluss: Zielsetzungen Vorgehen bei der Analyse: 1. Ermittlung der Kennzahlen Haben nur Nutzen wenn sie verglichen Werden können 2. Vergleich der absoluten Grösse der Kennzahlen o Zwischenbetrieblicher Vergleich (Branche, Konzern) o Vergleich mit Erfahrungswerten von Dritten (Branchenwerte) o Vergleich mit allenfalls vorhandenen Faustregeln oder Grenzwerten 3. Zeitliche Entwicklung (Periodenvergleich) 4. Ursachenanalyse (bei Verhältniszahlen können die Ursachen immer im Zähler, im Nenner oder in beiden Grössen liegen) Page 39 of 56 Das magische Dreieck finanzieller Zielsetzungen Die Verbesserung der Rentabilität geht kurzfristig (meist) auf Kosten der Liquidität und/oder Sicherheit Die Verbesserung der Liquidität und/oder Sicherheit geht kurzfristig (meist) auf Kosten der Rentabilität Bilanzstruktur zeigt Fristenkongruenz und Risiko Liquidität Kurzfristiges Kapital muss kleiner sein als die kurzfristigen Aktiven + Anlagedeckung Anlagevermögen muss mit langfristigem Kapital finanziert sein = Goldene Bilanzregel Fördert Fristenkongruenz Liquidität: Fähigkeit, allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können Sicherheitskennzahlen: Beurteilung der Kapitalstruktur Page 40 of 56 Sicherheitskennzahlen: Beurteilung der Fristenkongruenz Der Anlagedeckungsgrad fordert, dass langfristig gebundenes Kapital auch langfristig finanziert wird. Rentabilitätskennzahlen: Beurteilung der Rendite Definition Rentabilität: Reingewinn in % des Kapitaleinsatzes Gesamtrentabilität > 6%, Eigenkapitalrentabilität > 8%) Renditeforderungen sind von Risiko, Branche, Zinsniveau und somit auch von der Inflation abhängig *Risikozuschlag ist abhängig vom finanziellen Risiko, von der finanziellen Situation, Zukunftserwartungen, Branche, Qualität des Managements, Produkt-pipeline, etc und wird von Ratingagenturen analysiert Die Gesamtkapitalrendite kann in zwei Einflussfaktoren zerlegt werden Page 41 of 56 Nettomarge - Bringt u.a. die Wertschöpfung zum Ausdruck - Nettomarge ist hoch, wenn der Umsatz im Verhältnis zu den Kosten hoch ist - Bei tiefem Kapitalumschlag ist hohe Nettomarge notwendig Kapitalumschlag - Ist tief bei kapitalintensiven Branchen - Ø Industrieuntern. (ABB): Kapitalumschlag = 1 Umsatz ist gleicht hoch wie das Gesamtkapital Gesamtkapitalrendite - Bringt das Risiko der Branche zum Ausdruck (Hohe Renditen hohes Risiko) Wieso braucht es eine Mittelflussrechnung? - Analyse und Steuerung der Liquidität der Unternehmung: o Mit ungenügender Rentabilität oder sogar Verlusten kann die Unternehmung überleben. o Illiquidität führt in Kürze zum Untergang eines Unternehmens. - Liquiditätsgrade zeigen nur den Zustand der Liquidität an, nicht die Ursache von Veränderungen. - Die Mittelflussrechnung zeigt die Veränderung der Mittel sowie die Ursachen der Veränderung der Mittel (Mittelherkunft und Mittelverwendung): o Operative Tätigkeit o Investitionen o Finanzierung Zusammenhang von Bilanz, Erfolgsrechnung und Geldflussrechnung Definitionen der Cashflow-Begriffe − − − − Operating Cashflow (oft nur als „Cashflow“ bezeichnet): liquiditätswirksame Erträge – liquiditätswirksame Aufwände Investing Cashflow: Investitionen – Devestitionen Financing Cashflow: Finanzierungen – Definanzierungen Free Cashflow: Operating Cashflow – Ersatzinvestitionen Operating Cashflow – Investing Cashflow Page 42 of 56 Berechnung operative Cashflow aus der Erfolgsrechnung Aussagen des operativen Cashflows Bedeutung des operativen Cashflows - Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen finanzieren (=> investiver Cashflow) Schulden zurückzahlen (=> finanzieller Cashflow) Gewinne ausschütten (=> finanzieller Cashflow) Er hat deshalb eine grosse betriebswirtschaftliche und finanzielle Bedeutung. Typische Cashflow-Muster (Zahlen aus Geldflussrechnung entnehmen) Page 43 of 56 Ein hoher Free Cashflow bedeutet Bewegungsfreiheit für die Unternehmung Verwendung des Free Cashflows: Erweiterungsinvestitionen, Ausschüttungen an Aktionäre (Dividendenzahlungen), Rückzahlung von Fremdkapital Vorgehen bei der Analyse einer Mittelflussrechnung 1. 2. 3. 4. 5. Ist der operative Cashflow positiv? Positiv, wenn möglichst gross (im Verhältnis zum Umsatz = Cash Flow Marge) und wachsend Konnten Investitionen durch den operativen Cash Flow gedeckt werden? Positiv, wenn vorhanden, möglichst gross und wachsend (Free Cash Flow) Wie setzt sich der Financing Cash Flow zusammen? Wozu wird er verwendet? Positiv: - Bei wachsenden Unternehmungen zur Finanzierung der Investitionen (wenn der Op CF nicht ausreicht) - Bei genügend Liquidität: Zur Rückzahlung von Krediten, Rückzahlung von Eigenkapital oder Ausschüttung von Dividenden Wie hat sich die Liquidität verändert? Ist sie ausreichend? Positiv: Wachsende Liquidität; Beurteilung der Höhe der Liquidität durch Liquiditätsgrad Gesamtbeurteilung: Wie ist die zeitliche Entwicklung? Ausserordentliche Aspekte? (z.B. Positiver Investing Cash Flow) SW09: Fallstudien Kühne + Nagel, Calida, Starbucks, H&M. Philips SW10: Unterstützungsprozesse: Am Beispiel von Personalmanagement Personalpolitische Funktionen im Unternehmen: 1. Personalgewinnung a. Personalplanung b. Personalbeschaffung 2. Personalentwicklung a. Personalbeurteilung b. Betriebliche Bildungsmassnahmen 3. Personalerhaltung a. Entgeltpolitik und Entlohnung b. Betriebliche Sozialpolitik 4. Personalfreisetzung a. Ohne Reduktion der Belegschaft: Abbau von Überstunden, Kurzarbeit, etc b. Mit Reduktion der Belegschaft: natürliche Abgänge (Tod, Fluktuation, Pensionierung), Entlassungen, etc Page 44 of 56 Personal als Sachfunktion Umfasst personalpolitische Entscheidungen, die das gesamte Personal-kollektiv, die Belegschaft, zum Gegenstand hat. Sachfunktion „Personal“ wir von der Personalabteilung wahrgenommen: - Personalerhaltung (Entlohnung, Sozialleistungen, Fortbildung, Verwaltung, etc) Personalgewinnung (Bedarfsplanung, Rekrutierungsmassnahmen, Auswahlmassnahmen) Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung, Personalbeurteilung, Karriereplanung, etc) Personal als Managementfunktion Umfasst personalpolitische Aktivitäten, die Führungskräfte zu ergreifen haben. Personelle Entscheidungen, die jeder „Manager“, also Vorgesetzter mit Anweisungsbefugnis, wahrzunehmen hat. - Personalauswahl (Rekrutierung, Anforderungsprofile entwickeln, etc) Personalbeurteilung und –entwicklung (Aus- und Weiterbildungsmassnahmen, etc) Personalentlohnung (Entlohnungsart, Entlohnungsbasis, etc) Personalbeurteilung Ziel: aktuelle und potentielle Diskriminierung des Leistungsverhaltens zur Entgeltdifferenzierung und Selektion von Arbeitnehmern - Koordinations- bzw. Allokationsfunktion - Motivationsfunktion (Leistungsanreize) Insbesondere: - Information der Arbeitnehmer - Lohn- und Gehaltdifferenzierung - Evaluation personalpolitischer Massnahmen (sach- und fachgerechte Bewertung) - Fundierung von Auswahlentscheidungen - Determination (Regelung, Bestimmung) der Fort- und Weiterbildung Arten der Leistungsbeurteilung: - Absolute Leistungsbeurteilung (Leistung wird mit Entwicklung über Jahre verglichen) - Relative Leistungsbeurteilung (Leistung von A wird mit der Leistung von B verglichen) Motivations- und Beförderungstheorien: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Arbeitszufriedenheit wird von zwei unterschiedlichen Gruppen von Faktoren beeinflusst: - Inhaltsfaktoren (Motivatoren) o Erfolgsanerkennung o Arbeitsinhalt o Wachstum o Verantwortung o Entfaltungsfreiheit - Hygienefaktoren o Firmenimage o Arbeitsatmosphäre o Führungsstil o Lohn o Arbeitsplatzsicherheit o Arbeitsverhältnisse Page 45 of 56 Motivations- und Beförderungstheorien: VIE-Modell nach Vroom Ergebniserwartung: Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis eintritt Instrumentalitätserwartungen: Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis Folgen hat Bewertung (Valenz): Bewertung des Ereignisses VIE-Modell nach Vroom: Schlussfolgerung und Kritik Nach Vrooms Theorie würde ein Mitarbeiter gute Leistungen erbringen und eher befördert werden, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht, dass: - seine persönlichen Bemühungen (Handlungen) zu hoher Arbeitsleistung führen (E) gute Arbeitsleistung zu erwünschten persönlichen Zielen / Ergebnissen führt (I) falls diese Ziele/Ergebnisse attraktiv empfunden werden (hohe Valenz besitzen) (V) Kritik: - Menschen handeln nur beschränkt rational und erfüllen damit nicht die Grundannahmen des Modells. - Zudem kalkulieren sie nicht jede Handlung, sondern führen auch Routinehandlungen durch. - Nach Vroom führt eine Motivation auch zu Handlung. Zwischen dem Handlungswunsch und dem tatsächlichen Tun klafft aber oft eine Lücke. Das Peter-Prinzip (Peter, 1972) Das Peter-Prinzip ist eine These von Laurence J. Peter, die besagt, dass „in einer Hierarchie [...] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Mitarbeiterorientierte Erfolgslogik: Indikatoren - Arbeitsproduktivität - Arbeitszufriedenheit - Mitarbeitermotivation - Unternehmenskultur Motivation und Arbeitszufriedenheit: Bedürfnispyramide nach Maslow Page 46 of 56 Motivation und Arbeitszufriedenheit: Rollenerwartungen Kollegen Arbeitswelt Vorgesetzte Unterstellte Gesellschaftliche Werte, Normen, Gesetze, usw Arbeitskontakte mit externen Stellen: Behören, Kunden, Lieferanten, Banken, Presse Familie: Ehefrau, Kinder, nahe Verwandte Freizeit, Hobby, Kirche, Vereine, soziale Aspekte Organisationen, Stäbe, Spezialisten, Gremien, Nebenhierarchie, Betriebsrat Ausschüsse, Regeln, Vorschriften, Technologien und räumliche Bedingungen, Prozeduren, Gewohnheiten, Normen, Klima Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit intrinisch extrinisch Mitarbeiterorientierte Erfolgslogik: Indikator Unternehmenskultur Mitarbeiterorientierte Erfolgslogik: Hebel - Anreiz- und Belohnungssysteme - Führungsqualität - Personalentwicklung - Organisatorische Wandelprozesse Page 47 of 56 Mitarbeiterorientierte Erfolgslogik: Anreiz- und Belohnungssysteme Mitarbeiterorientierte Erfolgslogik: Führungsqualität - Aufgabenorientierter Führungsstil Personen stehen im Vordergrund Personenorientierter Führungsstil Situativer Führungsstil o „Reifegrad“ des Mitarbeitenden o Aufgabenstruktur o Entscheidungssituation Mitarbeiterorientierte Erfolgslogik: Personalentwicklung Page 48 of 56 Organisatorische Wandelprozesse: 3-Phasen-Modell nach Lewin Organisatorische Wandelprozesse: Unterschiedliche Personenkreise Führung in Abhängigkeit vom Menschenbild Page 49 of 56 Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum/Schmidt autoritär beratend patriarchalisch demoktratisch partizipativ konsultativ delegativ Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard Page 50 of 56 SW11: Wirtschaftsethik und normatives Management Drei Ebenen des Managements Wirtschaftsethik = Synthese von Wirtschaft und Ethik Page 51 of 56 Für wen? Wertschöpfung für die Anspruchsgruppen Für welche Anspruchsgruppen? Strategisch bedeutsame oder jene mit legitimen Ansprüchen Nach welchen Kriterien? Strategisch bedeutsame oder normativ erhellte und geklärte Massstäbe (per se!) Anspruchsgruppenkonzepte Übersicht Unternehmen und Umwelt Page 52 of 56 Drei Vermittlungsmodelle der Wirtschaftsethik - Korrektive Wirtschaftsethik Funktionalistische Wirtschaftsethik Integrative Wirtschaftsethik Beschrieben jeweils mit den Dimensionen - Charakteristik - Probleme und Beurteilung Alltagsbeispiele zum Einstieg „Ich lüge nicht, weil es verboten ist, und weil ich dann gebrandmarkt werde.“ Korrektiv „Ich lüge nicht, damit ich auch nicht angelogen werde.“ Funktionalistisch „Ich lüge aus Überzeugung nicht.“ Integrativ − − − unabhängig, was die anderen machen Ehrlichkeit ist nicht von Bedingungen abhängig Ehrlichkeit als unabdingbarer, unantastbarer Wert Angst vor Konsequenzen Nutzen aus Ethik ziehen Aus Überzeugung ethisch handeln Korrektive Wirtschaftsethik A) - Charakteristik Ethik als „Gegengift“ gegen zu viele ökonomische Interessen Eingrenzung ökonomischer Interessen Ethik = Grenze (Ethik schreibt vor, begrenzt den wirtschaftlichen Freiraum) „Hüterin der Moral“ auf Kosten des ökonomischen Erfolgs B) - Probleme und Beurteilung Reaktiv und nicht vorausschauend (nicht proaktiv) „Schaden“ muss erst vorliegen Ethik kommt von aussen (i.d.R. staatliche Organisation) Woher nimmt der Staat seine Vernunft? Motivation: - Einhalten von Normen, um nicht sanktioniert zu werden (Boykott, Strafen, etc.) (Angst vor Konsequenzen) Page 53 of 56 Funktionale Wirtschaftsethik A) - Charakteristik Ethik als „Schmiermittel“ für das Verfolgen ökonomischer Interessen Nutzung von Moral für ökonomische Interessen Ethik = Ressource (Ethik lohnt sich) Ethik als Führungsinstrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Kostensenkung, Akzeptanzsicherung etc. B) - Probleme und Beurteilung Reaktiv und vorausschauend (proaktiv), aber mit Blick auf ökonomischen Erfolg „Schaden“ muss erst vorliegen, eventuell nur latent Ethik kommt von aussen (erfolgsversprechend) Ethik nur soweit, als geschäftsdienlich Motivation: - Verfolgen von „guten“ Praktiken, um Geschäftserfolg zu haben (Nutzen daraus ziehen) Integrative Wirtschaftsethik - A) Charakteristik Ethik als „Nährboden“ für Wertorientierungen, die auch für die Wirtschaft grundlegend sind. Fundierung der Ökonomie auf einer modernen, zeitgemässen Wertgrundlage Ethik = Wertgrundlage Ethik und Wirtschaft sind gleichberechtigt - Ethik liegt jeder Vorstellung vom richtigen Wirtschaften immer schon zugrunde (es gibt kein wertfreies Wirtschaften!) Nachdenken über Rolle und Auswirkungen der Wirtschaft in der Gesellschaft B) Problem und Beurteilung - Vorausschauend (proaktiv), mit Blick auf gute Geschäftspraktiken im Sinn der Lebensdienlichkeit für alle Anspruchsgruppen. - Gelebte Grundhaltung - Dauernde Suche nach Verbindung von Ethik und Wirtschaft (Schnittstellenmodell der integrativen Ethik) - Probleme der (vermeintlichen) Sachzwänge - Gesinnungsmässig allein auf weiter Flur - Im Ergebnis gleich wie die funktionale Wirtschaftsethik, aber fundamental unterschiedlich in der Motivation Motivation: - Suche nach Zeit überdauernden normativen Grundlage des Wirtschaftens; Umsetzen der goldenen Regel (Aus Überzeugung) Träger und Orte der Wirtschaftsethik Träger Orte Träger Orte Orte Page 54 of 56 Bürgerethik - StaatsbürgerInnen (Gemeinde ,Verbände, Parteien) Ordnungspolitische Mitverantwortung (Halten sich an Gesetze) - OrganisationsbürgerInnen (Mitarbeiter) Unternehmungspolitische Mitverantwortung (100% loyal) Reflektierte KonsumentInnen (Kunden) Konsumbezogene und investive Mitverantwortung (Kauf Fairtrade) Geschäftsethik - Neuartige Geschäftsstrategien, um potentielle Synthese von (Markt)Erfolg und Ethik zu erschliessen Selbstkritische Reflexion, basierend nicht allein auf Erfolgskriterien, sondern auf dem lebenspraktischen Wert Zentrales Kriterium ist die Zumutbarkeit für alle Beteiligten und Betroffenen Beispiele: Bio-Produkte (?), freiwillige Mindestlöhne, keine (oder wenige) Tierversuche, lokale Produktion, nachhaltige Fonds etc. Ordnungsethik - Kritische Reflexion und Durchsetzung allgemein-verbindlicher Spielregeln und Rahmenbedingungen des Marktes, von denen menschlich und ökologisch vernünftige Gesamtwirkungen zu erwarten sind Politik, Wirtschaft und kritische Öffentlichkeit durch den Aufbau dialogischer Verständigungspotentiale Beispiele: Umweltschutzgesetz, UNO-Sozial-Charta, Menschenrechtskonvention, Arbeitsgesetz, Walfangverbot, gleicher Lohn für gleiche Arbeit etc. Heutiger Anspruch der „Corporate Social Responsability“ Was aus ethischer Sicht problematisch ist! - „Wenn wir es nicht machen, tun es die anderen!“ Aufrechnen von legitimen grundrechtlichen Ansprüchen mit materiellen Entschädigungen (z.B. Verschmutzen, aber entschädigen) Ethik an den Staat und die Gesetzgebung delegieren teuer, langwierig, aufwändig Ethik als strategische Ressource betrachten Wir handeln ethisch und vermarkten das Page 55 of 56 Wirtschaftsethischer Problemlöseprozess Normativ kritische Betrachtung Problem nicht nur strategisch analysieren und definieren Ebene der Geschäftsethik Normative Kriterien / Zumutbarkeit entscheidend Ebene der Ordnungsethik SW12: Siehe Slides BWL-Input: Wirtschaftsfaktoren SW13: Siehe Slides Wirtschaftssektor Public- & Non-Profit-Organisations Normativ-kritisches Anspruchsgruppenkonzept: Unabhängig von Einflussmöglichkeiten, Macht oder Stellung werden alle Menschen als relevante Anspruchsgruppen anerkannt, die potenziell oder faktisch von positiven oder negativen Wirkungen des Unternehmens tangiert sind. Strategisches Anspruchsgruppenkonzept: Hierbei orientiert sich die Auswahl der relevanten Anspruchsgruppen vor allem an der Wirkungsmacht der Ansprüche und Interessen einer Anspruchsgruppe im Hinblick auf die Zukunftssicherung einer Unternehmung. Page 56 of 56
