Analyse der Entgeltsituation
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Seite 1 Dr. Friedrich Fratschner Geschäftsführender Partner Seite Seite1/31 1/35 Entwicklung eines anforderungs- und leistungsgerechten Vergütungssystems Baumgartner & Partner bietet moderne Personal-, Leistungs- und Vergütungssysteme www.baumgartner.de Dr. Fratschner . Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH . Kurze Mühren 13 . 20095 Hamburg . +49 (40) 28 41 64 - 0 Seite 2 Fokussierung auf die Treiber für exzellente Performance Baumgartner & Partner steht heute für Performance Management Schaffung eines leistungsfördernden organisatorischen und kulturellen Umfeldes („dürfen“) Beitritts-, Beitrags- und BleibeMotivation der Mitarbeiter („wollen“) Klarheit von Zielen, Strategien und Anforderungen („sollen“) LeistungsUmfeld LeistungsKlarheit LeistungsBereitschaft LeistungsFähigkeit Befähigung von Organisation und Mitarbeitern („können“) Seite 3 Baumgartner & Partner / Unsere vier HR-Geschäftsfelder HR Strategy HR Operational Excellence Talent and Performance Management CompensationManagement Kulturanalyse online HR Best Practice Prozesse HR Assessments - Online Funktions-/Stellenbewertung Integr. HR und Unternehmensstrategie HR Business Partner Organisation 360 Feedback online Funktions-/Stellenbeschreibungen Strategische Personalplanung HR Investitionsrechn. & Business Case Kundenbefragung online Gehaltsstrukturdesign HR Audit/HR Reviews Service Center Aufbau & Ausbau Mitarbeiterbefragung online Grundgehaltskonzepte Human Capital Management HR Cockpit & Controlling Online-Bewerberportal Tarifeingruppierung Führungs- und Managementsysteme Standardleistungsverzeichnis Umfrage-Service Einführung Haustarif HR Scorecard & Controlling Effizienzsteigerung Job Profiling System Variable Vergütungskonzepte HR Kundenbefragung/-segmentierung Outsourcing-Prüfung Job Grading System Leistungsvergütung HR Transformation Prozessoptimierung Performance Management Zielorrientierte Bonussteuerung Mergers & Joint Ventures Elektronische Personalakte Kompetenz-/Skill-Management Verhaltensorientierte Bonussteuerung Vorbereitung von Börsengängen (IPOs) E-Recruiting Karrieremanagement/ Laufbahnmodelle Erfolgsvergütung Restrukturierungen & Privatisierung Employee & Manager Self Service (Weiter-)Bildungsmanagement Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung Personalanpassungsprozesse Anfragen-Mgt. & Employee Interaction Management Audit Beteiligungsmodelle Corporate Culture Change & Integration Wissensdatenbank & Knowhow-Portal Multi-Rater (360°) Feedback Marktgehaltsanalysen SAP HCM Nutzenoptimierung Assessments/Diagnostik Club-Benchmarking HR Benchmarking Online (hr-bench.de) Mitarbeiterbefragungen Compensation Online Finance Benchmarking (hr-bench.de) Kultur- und Engagementanalysen Expatriation, Global Employment www.compensation-online.de Competency Management Seite 4 Perspektiven bei der Gestaltung von Vergütungssystemen € Erfolg, Leistung und Kompetenz Strategie und Markt strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert 1 2 3 4 Organisation und Verantwortung (Eingruppierung) anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwortungsgerecht 5 erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen Seite 5 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ziele Baumgartner & Partner hat in den letzten Jahren viele Unternehmen bei der Entwicklung eines anforderungs-, markt- und leistungsgerechten Vergütungssystems sowie der Reorganisation bzw. Neuentwicklung der Eingruppierungspraxis erfolgreich beraten. Wir können Ihnen einen exakten und klaren Überblick über die marktgerechte Vergütungsstruktur Ihres Hauses geben und Veränderungspotentiale präzise aufzeigen. Dazu zählt: » Unsere Markt-Vergütungsspreizung (Was zahlen andere Unternehmen für eine Stelle eines Elektronikers oder Schweißers oder Controllers (oder….) der Stellenwertigkeit X). » Unserer Markt-Vergütungskurve (Wie hoch liegt der Vergütungstrend einer Stellenwertgruppe oder einer Job-family über alle Wertigkeitsgruppen hinweg?). Wie stark gestaltet sich die Progression? » Variable Vergütung: Wie gestalten sich variable Vergütungssysteme in anderen Häusern? Wie hoch ist der variable Anteil der Vergütung? » Nebenleistungen: Welche Nebenleistungen werden angeboten? Seite 6 Baumgartner & Partner (Auszug Referenzen) » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » 3M Deutschland GmbH Adidas-Salomon Allianz Versicherungs-AG Altana AG Astra Zeneca GmbH Audi AG Aventis Pharma AXA Service AG Axel Springer AG BASF AG BASF IT-Services GmbH Biotest AG Bayerische Hypo- und Vereinsbank Boehringer Ingelheim Bofrost Citicorp Deutschland GmbH Commerzbank AV Cosmos versicherung Degussa AG Deutsche Bahn AG Deutsche Lufthansa AG Deutsche Telekom AG » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » Dresdner Bank AG Danske Service GmbH EnBW E.ON Fiat Italy HASPA Helaba Henkel KGaA Hewlett Packard HSH Nordbank HUK-Coburg Karlsruher Versicherungen Infraserv GmbH Kaldewei Karl Mayer Textilmaschienen MAN AG Merck KGaA Merz Pharma NDR Pharmaserv GmbH MTU Aero Engines Raab Karcher Baustoffe GmbH Roche Diagnostics » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » RWE Systems AG SAP AG Schaeffler Gruppe Schering AG Schoeller Papier SEB Siemens AG SMS Demag Stadtwerke Ulm Südzucker AG Tchibo GmbH ThyssenKrupp T-Mobile Deutschland GmbH T-Systems International GmbH TUI AG Volkswagen AG Wagner Tiefkühlprodukte WAZ Medien Gruppe WDR Webasto AG West LB ZG Raiffeisen Seite 7 Die Benchmarking-Plattform unter www.compensation-online.de Jetzt auch verfügbar für Mitglieder des VDMA Compensation-Online. Eine Plattform mit allen Möglichkeiten. Immer nutzbar. Und mit vollständig anonymisierten Ergebnissen. Jetzt für VDMA-Mitglieder mit eigenem Zugang und Sonderkonditionen. Seite 8 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Ziele Ziel des Projektes ist es, in einem ersten Schritt die Anforderungsgerechtigkeit der gesamten Grundvergütungssystematik in den Mittelpunkt der Neuausrichtung der (tariflichen und außertariflichen) Vergütung zu stellen. Durch die Bewertung der Referenzpositionen sollen die Voraussetzungen für eine nachvollziehbare und sachlich angemessene Eingruppierungspraxis auf Basis von Anforderungsunterschieden zwischen den Positionen geschaffen werden. Schritt 1: Funktionsbewertung der einbezogenen Positionen » Die Bewertung der Referenzfunktionen erfolgt anhand der Stellenbewertungsmethode von Baumgartner & Partner. » Die Funktionsbewertung wird für alle Referenzfunktionen durchgeführt. » Die Funktionsbewertung führt für jede bewertete Position zu einem qualitativen Anforderungsprofil sowie zu einem Stellenwert, der die relative Bedeutung der Stelle im Unternehmen zum Ausdruck bringt. » Die Bewertungen erfolgen jeweils in Workshops zusammen mit den zuständigen Führungskräften (Option I) oder zentral (Option II). Wir empfehlen Option I aufgrund der hohen Akzeptanz. Seite 9 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsmethodik und erste Arbeitsschritte Die eingesetzte Baumgartner & Partner-Methodik ist ... » … einfach, schnell und ökonomisch zu handhaben; » … logisch, plausibel und für alle Beteiligten nachvollziehbar; » … übersichtlich und transparent sowie » … gut kommunizierbar Schritt 2: Quervergleich der Bewertungen » In einer gemeinsamen Sitzung im Projektteam bzw. mit der Geschäftsführung werden die vorgenommenen Bewertungen einem Quervergleich über die Bereiche hinweg unterzogen. » Dabei werden evtl. Korrekturen aus der Gesamtsicht des Gesamthauses vorgenommen und die interne Konsistenz über das Unternehmen hinweg sichergestellt. Seite 10 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsziele Schritt 3: Vergleich von aktueller interner Eingruppierungspraxis und ermittelter Stellenwertigkeit » Im Rahmen einer ersten Analyse werden die ermittelten Stellenwerte der aktuellen internen Eingruppierungspraxis gegenübergestellt. Dabei wird ermittelt, welche Positionen generell zu hoch oder zu niedrig eingestuft sind. Schritt 4: Zukünftige Soll-Eingruppierung » Ausgehend von der Analyse der Stellenwertigkeit der Funktionen sowie der Gegenüberstellung von Stellenwertigkeit und aktueller IST-Eingruppierung, können erste Vorschläge zu einer zukünftig anforderungsgerechten Eingruppierungspraxis abgeleitet werden. » Aus der Funktionsbewertung wird somit ein anforderungsgerechter Funktionsstufenrahmen für alle (tariflichen und außertariflichen) Positionen abgeleitet. Dieser Rahmen stellt die Basis für weitere Überlegungen dar und stellt sicher, dass alte Eingruppierungsfehler nicht in die Zukunft übernommen werden. Gleichzeitig kann der Übergangsbereich vom tariflichen in den übertariflichen Bereich festgelegt werden. (Abstandsgebot/Überlappung der Gehaltsbandbreiten etc.) Seite 11 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Die häufigsten Anlässe und Ziele der Stellenbewertung Gewachsene tarifliche Eingruppierung und veränderte Stellenaufträge und Anforderungen aufgrund von Reorganisationen, Fusion, Merger o.ä. Unzureichend aktuelle und systematische Information über die unterschiedlichen Wertigkeiten von Funktionen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Intransparente Kriterien für Titelvergabe und kaum noch nachvollziehbares Titelgeflecht. Historisch gewachsene Vergütungsstruktur. Als ungerecht empfundene, unterschiedliche Bezahlung von „externen Neueinstellungen“ und „intern verdienten Leistungsträgern“. Unzureichende Systematisierung der Bestimmung und Zuteilung von Gesamtvergütungskomponenten. Etablierung und systematische Abgrenzung von Führungskreisen. Einführung eines neuen, stärker variablen Vergütungssystems. Aufwertung und Systematisierung der Fachlaufbahn neben der Führungslaufbahn. Seite 12 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Stellenbewertung liefert Grundlage für den Einsatz personalpolitischer Instrumente Abgrenzun g Führungskreise Etablierung Fachlaufbahn Titelvergabe Abgrenzun g Tarif / ATBereich Eingruppierun g im Tarif Systematisierung und Objektivierung Höhergruppierungsanträge Grundgehaltsstruktur Gesamtvergütungsstruktur Variable Vergütungs struktur Zuteilung Nebenleistungen Seite 13 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtvergütungsrahmen orientiert sich an den Stellenwertigkeiten Erfolg, Leistung & Kompetenz Strategie & Markt erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert Organisation & Verantwortung anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwortungsgerecht Seite 14 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Bewertungskriterien und Differenzierungen fördern hohe Akzeptanz Wissen und Können Probleme lösen Entscheiden und Verantworten A Business- & Fachkompetenz B Koordinationskompetenz C Kommunikation und Soziale Kompetenz D Problemlösungsbreite & Denkrahmen E Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad F Entscheidungsrahmen G Ressourcenverantwortung H Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Charakteristika der Methodik: » strategiekonform » stellenbezogen » mitarbeiterneutral » pragmatisch » wenig aufwendig » intern / extern vergleichbar » nachvollziehbar » leicht zu pflegen » gute Akzeptanz Seite 15 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Definitionen additiver Skalen mit geometrischer Punkteverteilung Erläuterungen zur Bewertungsskala A Fachkompetenz Dieses Kriterium beschreibt die erforderliche Breite und Tiefe des geschäftlichen Level und fachlichen Wissens sowie Art und Umfang der einschlägigen fachlichen Fachkompetenz Dieses Kriterium beschreibt die erforderliche Breite und Tiefe des geschäftlichen und fachlichen Wissens sowie Art und Umfang der einschlägigen fachlichen Erfahrungen als Voraussetzungen, um eine bestimmte Stelle ausfüllen zu können. Definition Erläuterung Erfahrungen als Voraussetzungen, Grundkenntnisse: um eine bestimmte Stelle ausfüllen zu können. Die erforderliche Fachkompetenz umfasst vor allem funktional-methodisches Know-how. 10 Die erforderliche Business-Kompetenz bezieht sich insbesondere auf fachliches Wissen über Märkte, Branchen, Technologien und Produkte. Beide Dimensionen sind wichtige Einfache stellenbezogene Grundkenntnisse, die durch eine einfache formale Einweisung und/oder durch Übung am Arbeitsplatz vermittelt werden können. sehr einfache Hilfsarbeiten und Aushilfstätigkeiten kurzfristig (in Stunden oder Tagen) erlernbar und durch einfache Anweisungen zu vermitteln 12 Voraussetzungen zur Erfüllung des Stellenauftrags und zur Erarbeitung von Problemlösungen. Der Denkrahmen und Schwierigkeitsgrad von Aufgabenstellungen und Fachliche Grundkenntnisse: geforderten Problemlösungen wird später bewertet. 14 Als Indikatoren der geforderten geschäftlich-fachlichen Breite und Tiefe dienen die Fachliche Kenntnisse für einfache oder standardisierte Arbeitsvorgänge, die durch einen Anlernprozess, eine kurze, einfache Einarbeitung und/oder durch praktische Erfahrung am Arbeitsplatz gewonnen werden. Einfache PC-Kenntnisse und EDV-Bedienung. einfache oder standardisierte Tätigkeiten 1 bis 2 Jahre systematische Einarbeitung am Arbeitsplatz Grundkenntnisse in PC-Anwendungen teilweise einfache EDV-Bedienung Konzepteinführung Beschreibung und Interpretation des Skalenkonzeptes Individualisierbare Standarddefinitionen üblicher-weise erforderliche Ausbildung inkl. EDV und Sprachkenntnisse sowie die 16 durchschnittliche Zahl an Berufsjahren, die - im Anschluss an die Ausbildung ggf. in unterschiedlichen Funktionen - auf die zu bewertende Stelle vorbereiten. Qualifizierte Fachkenntnisse: 19 Anforderungen an Sprach- und EDV-Kenntnisse Level Sprachkenntnisse (z. B. Englisch) PC-Anwendungen (z. B. Excel, Powerpoint) EDV-Programme (z. B. SAP, Peoplesoft) Grundkenntnisse Teilweise einfache Bedienung 14 16 Erweiterte Grundkenntnisse Grundkenntnisse 19 Erweiterte Grundkenntnisse 23 Profunde Kenntnisse Fortgeschrittene Fachkenntnisse: 27 Erweiterte Grundkenntnisse Anforderungen an formale Ausbildung und Berufserfahrung (in Jahren) Abgeschlossene Ausbildung Berufsbegleitende Qualifizierung Fachhochschulabsolvent Universitätsabsolvent Abschluss - - - Fortgeschrittene Fachkenntnisse, die entweder durch eine methodisch-praktische Berufsausbildung mit Zusatzqualifikation und intensive praktische Erfahrung oder durch ein Fachhochschulstudium erworben werden. Grundlegende Spezial- oder Breitenkenntnisse: 37 16 abgeschlossene Berufsausbildung plus 2-4 Jahre Erfahrung nach der Ausbildung profunde Kenntnisse PC-Programme erweiterte EDV-Anwendungskenntnisse erweiterte Fremdsprachenkenntnisse (i.d.R. Englisch) abgeschlossene Berufsausbildung (z. B. Versicherungskaufmann) plus 7-8 Jahre anschl. Erfahrung oder berufsbegleitende Qualifizierung (z. B. Versicherungsfachwirt) plus 2-3 Jahre Erfahrung nach diesem Abschluss oder Fachhochschul-Studium direkt nach Abschluss 32 Profunde Kenntnisse Level 23 Grundkenntnisse Profunde Kenntnisse Praktische oder methodische Fachkenntnisse, die durch eine qualifizierte Berufsausbildung und anschließende Berufspraxis gewonnen werden. Profunde PC-Kenntnisse, erweiterte EDVAnwendungs- und Fremdsprachenkenntnisse (Englisch) werden i. d. R. vorausgesetzt. Beherrschung der fachlich-theoretischen Zusammenhänge auf Basis einer Universitätsausbildung oder der methodischenpraktischen Aspekte eines Fachgebietes auf Basis einer eher praxisorientierten Ausbildung mit umfassenden praktischen Erfahrungen (Praxisprofi). Universitäts-Studium plus 2-3 Jahre anschließende Erfahrung (Sonderfall: Jurist 2. Staatsexamen direkt nach Abschluss) oder Fachhochschulstudium mit 4-6 Jahren Erfahrung oder Versicherungsfachwirt plus > 5 Jahre Erfahrung (nach der Ausbildung) in verschiedenen Funktionen 44 Ausgereifte Spezial- oder Breitenkenntnisse: 2-4 - - - 23 5-6 27 7-8 Abschluss - - 2-3 Abschluss 32 >8 - 4-5 2-3 Abschluss 37 - >5 4-6 2-3 44 - - >6 4-6 52 - - ... 7 - 10 61 - - ... 11-15 72 - - ... > 15 Ausbildungsstufe und Anzahl Jahre Berufserfahrung 19 52 Beherrschung der fachlich-theoretischen Zusammenhänge und ausgereiftes Wissen über die professionelle Handhabung komplexer Arbeitsbereiche: Spezialisierung auf ein Fachgebiet (Wissenstiefe) oder Integration einiger Fachgebiete (Wissensbreite). Fachprofi mit theoretischem Hintergrundwissen oder Generalist in verschiedenen herausgehobenen Funktionen oder hochgradiger Spezialist auf einem Fachgebiet z. B. Uniabsolvent plus 7-10 Jahre Erfahrung nach Abschluss 61 Herausragende Spezial- oder Breitenkenntnisse: 72 Herausragende, umfassende Beherrschung eines Fachgebietes in Theorie und Praxis (Top-Spezialist) oder Integration vieler Fachbzw. Geschäftsgebiete mit großer Wissenstiefe (Top-Generalist) im Top Management. Top-Generalist im Top Management (Wissensbreite) z. B. in der Führungsspitze nationaler Großunternehmen oder Top-Spezialist / "Fachguru" mit herausragender, anerkannter Fachautorität auf einem Spezialgebiet (Wissenstiefe) i. d. R. sind >15 Jahre Erfahrung nach dem Studium erforderlich 85 Weltweit herausragende Kenntnisse / Erfahrungen: 100 Umfassende Erfahrungen in der Führung von Weltkonzernen oder weltweit nahezu einzigartige Fach-Kenntnisse (nicht ManagementKenntnisse) auf einem strategisch wichtigen, i. d. R. naturwissenschaftlichen Forschungsgebiet. Top-Generalist im Top Management von Weltkonzernen oder Top-Spezialist als weltweit führende fachlichwissenschaftliche Autorität; derartig hohe Anforderungen an eine Spezialisten-funktion werden z. B. in weltweit führenden bzw. strategisch sehr wichtigen Forschungsbereichen gestellt Erläuterungen Organisatorisch und begrifflich auf den individuellen Unternehmenskontext zugeschnitten Geometrische Skalierung Steigende Punktdifferenzen und Zwischenwerte für Nuancierungen Seite 16 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Vorformulierte Skalen von der niedrigsten bis zur höchsten Anforderungsstufe garantieren schnellen Einsatz der Bewertungssystematik bei hoher Akzeptanz Seite 17 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Effizienter und gut akzeptierter Stellenbewertungsprozess Schritt 1 KW 01 Schritt 2 KW 02 Schritt 3 KW 04-06 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7 KW 08 KW 08 KW 10 KW 12 Projektplanung und vorbereitung Verknüpfung von Abhängig vom Stellenbewertung Projektziel: Gremien-, und Personaldaten Mitarbeiter-und FührungskräfteOrganisationsübergreifende information Bewertung der Stellen Quervergleiche und in den einzelnen Abstimmungen Organisationseinheiten oder zentral. Ermittlung der Stellenwertgrenzen je Gruppe/Grade Analyse/Redesign von Gesamtvergütungs-, Titelstrukturen, Abstimmung Tarifgruppenzuordnung usw. Seite 18 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Projektplanung und -vorbereitung Stellenbeschreibung Schritt 1 Schritt 2 01 Schritt 3 02 Schritt 4 03 Schritt 5 04 Schritt 6 04 05 Schritt 7 05 Wissen und Können Analyse/Redesign von Gesamtvergütungs-, Titelstrukturen usw. Projektplanung und vorbereitung Gremien-, Mitarbeiterund Führungskräfteinformation Verknüpfung von Stellenbewertung und Personaldaten Bewertung der Stellen in den einzelnen Organisationseinheiten Organisationsübergreifende Quervergleiche und Abstimmungen Ermittlung der Stellenwertgrenzen je Gruppe/Grade 1 Schritt A Business- & Fachkompetenz B Koordinationskompetenz C Stellenauftrag und -zweck Kommunikation und Soziale Kompetenz •… D Problemlösungsbreite & Denkrahmen E Problemlösungstiefe & F Entscheidungsrahmen G Ressourcenverantwortung H Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Organisatorische Einbindung und Berichtslinie •… •… •… Probleme lösen Entscheiden und Verantworten Wichtigste Aufgaben und Verantwortung •… •… Schwierigkeitsgrad •… Kenngrößen •… •… Zeitliche, personelle und organisatorische Projektplanung Organisationsanalyse und Vorbereitung der Bewertungsdatenbank Unternehmensspezifische Begriffsanpassung der Bewertungsmethodik Unternehmensspezifische Eichung der Bewertungsskalen Optional: Erhebung/Update von Stellenbeschreibungen (keine Voraussetzung) Seite 19 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gremien-, Mitarbeiter- und Führungskräfteinformation performance management worldwide performance management worldwide Denkrahmen/Problemlösungsbreite Erläuterungen zur Bewertungsskala Denkrahmen/Problemlösungsbreite Stellenbewertung Stellenbewertung Dieses Kriterium beschreibt die Breite des auszufüllenden Denkrahmens für die Identifikation und Entwicklung von Vorgehensweisen, Konzepten und Strategien zur Lösung der übertragenen Aufgaben und Problemstellungen im Rahmen übergeordneter Vorgaben. D Dieses Kriterium beschreibt die Breite des auszufüllenden Denkrahmens für die Identifikation und Entwicklung von Vorgehensweisen, Konzepten und Strategien zur Lösung der übertragenen Aufgaben und Problemstellungen im Rahmen übergeordneter Vorgaben. Level 10 Definition 12 Das Kriterium Denkrahmen beschreibt die intellektuellen Anforderungen einer Stelle, einen gegebenen Denkspielraum durch analytisches und kreatives Denken auszufüllen. Die Bewertung erfolgt hier unabhängig davon, inwieweit über das „Erdachte“ auch eigen- 14 verantwortlich entschieden werden darf. Die Entscheidungskompetenzen werden später bewertet. Der Denkrahmen einer Stelle und die damit korrespondierende Breite der geforderten 16 Problemlösungen werden bestimmt durch die Mitarbeiterinformation Führungskräfteinformation Abgrenzung von Zielen und Aufgabengebieten, Standardisierung und Modifikation von Arbeitsabläufen und Arbeitsmethoden, Identifikation, Analyse und Bewertung zugänglicher Lösungsalternativen, Entwicklung von neuen Lösungskonzepten. 19 23 Je höher der Standardisierungsgrad und je größer die Zahl bekannter Präzedenzfälle und bewährter Alternativen, desto enger ist der auszufüllende Denkrahmen. Je breiter die Ziele und Vorgaben für die Suche, Analyse und Bewertung von Lösungsalternativen oder für die 27 Entwicklung von neuen Lösungskonzepten gesteckt sind, desto breiter ist der auszufüllende Denkrahmen. Unabhängig von dem stellenspezifischen Denkrahmen werden Verbesse-rungsvorschläge im Sinne eines unternehmerischen Denkens in jeder 32 Stelle gefordert. Die Bewertung des Denkrahmens folgt nicht zwangsläufig der Hierarchie. Stellen verschiedener hierarchischer Ebenen können im Unternehmen durchaus gefordert sein, den 37 gleichen Denkrahmen auszufüllen. Vom organisatorischen Konzept her dürfte es jedoch nur sehr selten vorkommen, dass eine untergeordnete Stelle gefordert wird, in einem ebenso weit oder gar weiter gesteckten Rahmen zu denken als die ihr übergeordnete 44 Stelle. Zur Plausibilitätsprüfung sollten auch die Anforderungen an Wissen und Erfahrung (Kriterien A, B und C) herangezogen werden. Wenn an eine Stelle diesbezüglich nur geringe Anforde-rungen gestellt werden, kann es nicht sinnvoll sein, ihr einen breiten Denkrahmen zuzuwei-sen - und umgekehrt. 52 61 72 85 100 2 Schritt Erläuterung nzikation mpdieete nzation ation te fikz Identifik Identif ntin pe für m ko s Fach für die der nzifikation nz om pdieeIdete für die Ident ch pete ko ens Fa krah. men Lös kom ung derDenk te rahmens ch Ide ung der nkrsDenben g der n.ahm &Lösness -en & gaben. zur füllenden ikat z krah. me&nsr Löfürsin den Fa on De be Busi zur Lösun sung nes zur llener VorgategiBusinessben. ns für die Identifikati rga eter Vor gien& cDer habnksms fürpsuFdieengaendees Fachkompetenz entif n nde gien zufünetund en Stra des auszu Denkrahme r VoStrate eter Vorga zuzufülle und Strate rgeordn Breite ord des aus nBu eordnnden eteBre des auszufülle tendie Breite übe rge Lösung der gieaus die reibt z r dipe IdearteabcDeenhs.nkkrasohmB- zuen& zep rdndie , Konzepten und ite en überg ndr Vorg ate r Lö in beschreibt und Strategien zur Kon eoibt us ,übe Kriterium ium en besch ptesnKriter im Rahm Konzepten Dieses n Kriterium sen erg ite des ung beschreibt ufüdnlleeteunBre neter Vorgaben. ng von Dieses hm weisen, d Str die Breitegdes auszufüllenden Denkrahmens für die Identifikation chre nze en imhensw wei Vorge übKo szor übergeord rgen e tegien Vorgehens Diese ten enosr füLöm&suungerslleFVodendin bes von gemstellunge lung ARaheruenmeneisen im Rahmen ARatericklun Erläuter ung gstel enen, terun Konzepten und Strategien zur Lösung der Entwicklun gehimens t die rium ten ellungen en A geeib rades au Erläu hm undäutProblAufgaben Vor eis Problemstvon undund Entwicklung Vorgehensweisen, blem und Krite ung g von ben Erl läuPro sw undErEntw pe FaDencekrhgiahsenmkszu-auorB Ra nzep A et sesim d Ste bes überchr Aufgaübertragen hen lung mstellaben und dn szufü dieunBreitum terun rge enn, KoDie g übergeordneter Vorgaben. ragenen m en übertragenen Aufgaben und Problemstellungen im Rahmen wick ble Vo Erläuterun übert ise ng Ent ten teri läu hm Pro undEr en Aufg und genA ko &ndeninrate deerges hreepibt KriunRansgweungAustevonfgalluben Definition Definition übertra n chess aussz-Bufülteuleeibn unstRdiedahKrStmBritesweneitriueisübemengbeste,voKoscllunnzDieVongErundläennrgesesutunEnimerhedtwiPrgencklobenlem Level Definition Erläuterung Definitio LevelLevel a F in de ephr ses en lun be rtra tion Level - &BusBreite n,mKobenzngscnenDieVoimrgdehEndtwPrickenobenlemAufga übe n A Defini ition Level Detaillierte Arbeitsschritte umsetzen: Im Rahmen unterstützender Hilfsfunktionen und Routine-Aufgaben einfache Ziele verstehen, detaillierte Anweisungen umsetzen und Vorschläge für mögliche Verbesserungen unterbreiten. Standardisierte Abläufe im Detail situativ anpassen: Im Rahmen vorgegebener Ziele sowie weitgehend standardisierter Abläufe und Anweisungen Vorschläge zur situativen Anpassung von Details im Arbeitsablauf unterbreiten. einfache Ziele und de detaillierte Anweisungen sind vorgegeben und müssen verstanden und umgesetzt werden on unabhängig davon werden Verbesserungsvorschläge in jeder Stelle ati ntifik erwartet ion en und sind gebe vorge n und n sind isunge Stelle vorgeg eben und ungen Stelle ben und sind vorgege Stelle n und en n jeder rte Anweiswerden egeb jeder Anwe e in jeder en sind vorgegebe e Ziele und weitgehend standardisierte Abläufe und sind vorgegeben läge in isung tzt vorg ierte setzt werde schläg und detaillie e in Anweisung r Stell Anwe werden chläg sind gsvor e Ziele detaillierte und umgese serungsvorsch und detaill jeder Stelle llierte svors Ziele und und umgesetzt werden und umge sserun einfach verstanden in jede ngen hläge in Verbes abwicklungsorientierter Stellenauftrag egeben Stelle einfache he Ziele nden detai umgesetzt rung äge eisu en ungsvorsc n Verbe werden vorg und verstanden r esse einfac en versta und müssen schl werde müssen sind vorgegeben te Anw zt werd Ziele anden und en Verb werden Verbesser ngig davon davon müss n sind in jede situative Anpassung von Details des Arbeitsablaufs vorschlagen g davon detaillierte Anweisungen illier eset rungsvor che unabhä t werd ängig nge ge verst unabhängi einfache Ziele und einfa sen deta umg n und umgesetzt werden unabh chlä erwarte eisu den und und Verbesse tete ig davo läge in jeder Stelle müs erwartet müssen verstanden einfache Anw tzt wer vors : Ziele tanden erwar en fgaben häng werden Verbesserungsvorsch einfach rte umsetzen ngs umsetzen: en che Routine-Au werd unab rtet e für hritte unabhängig davon einfache illie ese seru nen und Arbeitsschritte -Aufgab läge für Detaillierte einfa sen vers davon e Arbeitssc und Routine-Aufgaben für he en: und Vorschläg deta umg bes erwa erwartet Hilfsfunktionen Detailliert Detaillierte Arbeitsschritte einfache Ziele und detaillierte Anweisungen sind vorgegeben und umsetzen einfac umsetz n Vorsch nder Hilfsfunktio und Routine und Vorschläge umsetzen: unterstützender müs hängig Rahmen umsetzen geben Im en unterstütze ben e und en und den Ver gebe gaben en und schritte Anweisung ktionen cheIm Rahmen Anweisungen müssen verstanden und umgesetzt werden vorge unterstützender Hilfsfunktionen vorgege e-Auf hläge für Im Rahmen umsetzen n.vorge unab rtet Arbeits detaillierte Hilfsfun verstehen, detaillierteunterbreiten. einfa e Ziel tand wer Ziele sind und Routine-Aufgaben einfache erte fe sind ungen egebverstehen, Routin Vorsc sind che tzen: Detailli tzender Anweis on n ach vers erwa en ungen unterbreite unabhängig davon werden Verbesserungsvorschläge in jeder Stelle aben für Ziele detaillierte Anweisungen Abläufe umsetzen und Vorschläge für ufe mögliche Verbesserungen und umse n einfa en und tzenn unterstü rte hlage dav rte Abläu Ziele verstehen, einf ssen chlag Aufg chlägeiten.vorgmögliche Verbesser Ablä disierte enritte lagen nktionben erwartet ardisie mögliche Verbesserungen Rahme en, detaillie sind vorgegebe sind vors gen unterbre standar unterbreiten. tine- nVors ierte vorsch ufs vorsc tssch e für ufgab mü bhängig n umse ag ege Im stand ufe auftrag laufs chla blaufs ierte Abläufe Rou sablaweitgehend ardis rag Arbei chläg der Hilfsfu serunge ine-A nauftr isunge Zielen:versteh hend vorg und Ablä itsab standardis vors una artet r Stellen Arbeitsa : stand Vorstützen Anwe und llierte . etzelagen e Verbes Rout n Stelle s des Arbeit n und n te rag Ziele weitgehend ientierte Details des und enund ierte sind reiten sch laufs ehend Stellenauft des Arbe und weitge tierter unters etzen Detai isier erw möglich tione umsetze Ziele und r Stellenauft Arbeitsablaufs vorschlage lungsor tzen detaill gen unterb e ums ums Ziele ils itsab weitg dard ftrag sorien ionen Rahm rter von Detail ung von sorientierte abwick hen, Abläufe des umse vorgegeben hritt vor funk ngen stan klung Ziele, Regeln und Fallbeispiele Im funkt ensind Arbe und hritte entie von Deta sung sind vorgegeben abwicklung sserun verste e Anpass rte abwic g von Details itssc ufser Hilfs eisu ehend Stellenau des Ziele itssc gsori g r Hilfs standardisierte Abläufe Bewährte Vorgehensweisen situativ anpassen: Verbe situativ isie Arbe eitsabla ils Anpassun ve Anpas r ssun zend Anwweitg ten. cklun ende Anweisungn. 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Ä. unterbreiten. Anweisungen en Vorschläge, n. sind vorge abwicklungsorientierter Stellenauftrag nauftr vorgegebener uftrag piele sind Abläu nauft von bener zur situativegeb führt sweisen, Detai Standa führt Fallbeis ispiele Anweisungen : n Anp Anweisung Rou und unterbreiten. ele Stelle eisen im vorgege weitge Vorschläge zur situativen Stellena Anpassung von Details im t e führt Ziel sung vorg unterbreite n Ziel ehen ftrag Stelle ierter isen fe abw ativ Arbeitsablauf Methoden o. Ä. vorschlagen rter ssen Fallbe sen, le sind vorgegebe , läge sind undhensw Ziel erter ben situative Anpassung von Details des Arbeitsablaufs vorschlagen führauf Fallb sowie en: en und en Rahme zum Vorg sweeispi erter ardis ils imZiele Arbeitsabl enau rientie Arbeitsablauf n und anpa erte Abläu enswei Im Anpas der zumRegeln unterbreiten.sorienti sen eiten. rag der zum Vorgeh t ungen Vorsch ven setz situ Fallbeispie iele setz und tiv rienti Weg der hrter rag ehen er vorgege Stell zum Ziel ln und Weg Ziele, rter Vorgeicklung Regel lungso d stand Deta ter und situati ter Stellenauft ten Weg Ziele, Regeln führ enswei unterbr ardisi ufe situa ehen um funktion n um ter eisp auft Anweis führt Ziele, bewäh ch-abw r Vorg icklungso hrten bewähr bewä isch-abwick bewährten gsorientier bewähr der , Rege g von geben Stand ntier Ziel gehablauf zum Ziel Ablä il sind zurllen Fallb nge ritte ation ion ikation analytis weisen, weitg ssun en vorge ehläge einen -abwicklun n: ährte terim Deta Weg der ifikat einen . sorie n Weg Ziele und analyt Vor Modifik sch der Hilfs eisu iten. i.d.R. zum Arbeits Vorgehens piel rter Ste Rahm n Vorsc analytisch bew tisch-abweinen bewäMod isier sowie ImAnpa ufe im i.d.R. asse dard und Modif n und agen n es gibt einen bewährten eits der ährter Regeln wicklung ährte . n bewährter Fallbeispiele sind vorgegeben beis ntiereiten tion analy anp tzen te Anw rbre es gibt Variation hlage , te Ablä ilsner ZielesituativenAnweisunge e Variatio i.d.R tion und en es gibt i.d.R. Ziele, Regeln und Modifikatio Fall uf unterb e Arb und Stellenauftrag ativ orie en Weg n bew Ziele vorsc ve und d stanvon Deta isier h-ab einen bew Modifika situativ en o. Ä. vorschl gebe e zur Variation undsablangs iert unterstüdetaillier n unte es gibt Varia vorschlag n analytisch-abwicklungsorientierter situati den o. Ä. dard Arbeit ufe . ytisc ehen ngvorge il situ situative und gen atio ährt aill Ä. nge : eln tive n Method zum Ziel führt chläg en. Stan assuen anal o. Ä. vorschlage i.d.R Ablä Deta anpassen men n, seru Det situa oden o.en: bewährten Weg der gebe en Metho Reg bwicklu n bew difik sen, e weitgRahm im gibt Variationvorschla ben weisen, rter en Vors rbreit anpassen: Mo es gibt i.d.R. einen le, Rah tehe geben Methoden enswei Fallbeispiele vorge situativ bewährter Vorgehensweisen, sowi ImAnp egebsituativ es anpass, Vorgehens Meth isie imufe en: Zie lytisch-a . eine n und lagen pielesweisen Im le verse Verbes vorge tive o. Ä. Vorgehensweisen Vorgeh sind ben Variation und Modifikation vorg ege Vorgehen terZiele, Bewährte Ziele situativen Anweisunglauf unte situativ eisenFallbeis Regeln und Ablä Ziele, Regeln und Fallbeispiele sind vorgegeben ass dard te ails sind n bewährter situative Fallbeispiele und sen situa vorgege sch Zie lich Regeln sind Bewährte i.d.R egien und bewähr hensw vorg ner ana gien Vorgehensweisen, iatio oden sen: Ziele, Bewährte Vorgehensweisen itsab ener zur anp stan isierDet n situativ anpassen: und Modifikatio enswei VorgeRegeln ation bewährter vorgegebener ien sind Strat vorgegebe Methoden o. Ä. vorschlagen gibt e Var Ä. vor sindispiele mög Meth Im Rahmen analytisch-abwicklungsorientierter Stellenauftrag Modifikation egeb ge sen, Vorgeh Variation iv anpas ativ end von geschäftliche rterZiele, Im n und Strate ag rag Variation Modifik tegie und undArbe funktionale Ziele undesStrategien tivenImund en o. sind vorgegeben n swei rteFallbe und Strateg Stra zur situativen nn. Vorschläge n undRahmen Verfügbare Konzeptalternativen analysieren und bewerten: situat Bewäh bener nauft lterna ativ bewäh situ tgehStandard Ziele vorgegebener Rahmen Regeln und Fallbeispiele hlage ung men vorgVorschlä ten. Ziele zur situativen nauftr Ziele, Ziele tegi ikation n und es gibtn i.d.R. einen bewährten Weg der zum Ziel führt uftrag rnative : und e ftragunterbreite Variatio ative chlalegen nale gen ail lagen eisenVorgehen situ thoden Stelle unterbreiten. vorsc Vorschläg Stelle n vorgegeen en rbrei sind vorgegebe tiven ngsa RegelStra Vorschläge zur situativen Variation undale Modifikation bewährter Vorgehensweisen, ssen enau ele o. Ä. ltern funkt Rah Det ie wei Anpass gter o. Ä.Lösu funktion vorsch Ziele hensw Methoden Modifrag zur ativ , situativ chla vorsiona ter Stellena unte agen und Strategien rationfunktio geprägter Lösungsalteundtion Me salterna Im eisungen analytisch-konzeptionell geprägter Stellenauftrag hrterZiele, undIm eispi situative Variation und Modifikation bewährter Vorgehensweisen, undRahme anpa auft ern vors eiten. le Methoden e und ngsa und isen Fallb Vorge r Stell tion Im Rahmen übergeordneter geschäftlicher und funktionaler Ziele und Strategien lauf l geprä gbarer äftlich e im e sow en Methoden o. Ä. unterbreiten. nfigu ftliche tivswe ell gepräg arer Lösung ration vorschl Ziele figura barer bewä er Zieleion Vorsch n tiona salt unterbr rag llen läge hrte ativ Anw itsab onel äuf che igura ion gebenven Variat Methoden o. Ä. vorschlagen eptko onzeptionell verfüg geschä situa Bewä ptkon zeption funk geprägte er Lösu Stellenauft ratio ungen o. Ä. he und funktionale gesch ln und ifikat tkonfigu er Ziel situ Abl häftli ale . ter SteMethod konf -konzepti rtung verfü Konz sen ehen ng verfügb geschäftlic en vorge ll Arbe Konze ch-kon gbar zept grundlegende Bewertung verfügbarer Lösungsalternativen ebewerten und grundsätzlich verschiedene verfügbare Lösungsalternativen identifizieren, figu Lös isch-k Bewertung ell geprägter Lösungsalternativen ben zur Vorg , Rege Rahm n: Mod zur situati tion n bzw. analytis Bewertu hl bzw. Konzep reiten räg arer iert tione verfü gesc r e l bzw. analyt ieleswei r Ziele konzeption Im tisch tkon iche und , asse eisp vorschlage wahl gende ehen funk gep verfügbare ährte rdis vorgegeschläge . de Bewe swah nzep ertung bzw. Konanaly analytischlegend tion Vorschläge o. Ä. unterb ner tauswa senanp nfiguration Ziele und Strategien sind vorgegeben ptaus grundle und den am besten geeigneten Lösungsweg vorschlagen. Vorg iten bew und tionell verfügb Konzepgeschäftl h-ko grund legen nda optimale Konzeptauswahl bzw. Konzeptkonfiguration vorschlagen de Bewertung bzw. Konzeptko Varia Fallb eptau weiativ ährte gebe den Konze ahl funktionale Bew n le Konzep men n Vor rbre Sta grundlegen ytisc ng bzw. und ifikation ens tiven n. enienale Metho ftliche zep swahl geschäftliche und situ Bew optima ben grund ale Konz ausw gebe ende en vorgesitua Rah nge unte eln l en: anal ertu bewerten: vorge geh Konzeptau egeboptim kon nell geprägter Stellenauftrag chä ege zept n und Mod Strategien Im eisu uf Strateg dleg n und bewert zur unterbreite optim wah Vorisen , Reg und geben optimale und vorg ch- e Bew analytisch-konzeptio e ges und gien undund analysiere vorg Im Rahm e r Ziele erswe sindund en, und grun ale Kon bewerten: bewerte vorge bewerten Ziele taus Anw eitsabla en: verfügbarer Lösungsalternativen rten: lytis piel ehen ben Strateieren ten aler sind lternativen ährt ener Ziele ation Vorschläg o. Ä. n sind ieren, vorschlagen egienanalysieren und funktionale bewesind undanalys ass ana dlegend zep grundlegende Bewertung vorgege und Strategien Konzeptalternativen identifiz her Arb optim funktion tegie e Konzepta Zielegien oden n, bewer Vari undunden Strat identifizierund funktionaler tiven reund Ziele bzw. Konzeptkonfiguration egien rten anp Fallbeis e Vorg n bew egeb geschäftlic Lösungsal und ien sind optimale Konzeptauswahl are iziere eterVerfügbare Meth bareundternativen tegi talterna le Kon Stra tiven rag grun hba naler identifVerfügbar geschäftlicher und Strate Stratsieren fizieren, bewerten geschäftliche und funktionale Ziele und Strategien sind vorgegeben ftlicher rten: undanaly salterna identiaganalysieren Verfügbare Konzeptalternativen und bewerten: ativ und ährtatio vorg situativen iten. eichb beweStra n.nauft übergeordn ma Ziele und leich n geschäleic e Strateg ftragne Ziele Konzep und Rahmen übergeordneter Lösung Imverfügbare Lösungsalternativen bewe Zieleiven en, bare nauftr rag rdneter Rahmen situ vergl rbre vorschlage eln Bewdifik men n opti und funktio Im are agen. n undund ichbar nale verggleverschiedene Stelle verfügbare enau n Lösungswe ption iona analytisch-konzeptionell geprägter Stellenauftrag verschiede ale Ziele Stellegeschäftlicher auft rnative r verg erernat i fizier oder ich Stell on eerund übergeo Verfüg Im Rahmen übergeordneter undvergle funktionaler Zieleuftrag und Strategien le Ziele vorschl Reg Mo Rah ge zur unte sen vorschlagen. gter tegie enerten gsalte sind vorgegebe oder gter onze funkt eptiogrundsätzlich äftlich ptefunktio nllen tion. te odeverfügb Lösungsweg r geeigneten ident grundsätzl hbare ional sweg nzepti undefunktion Ziel Lösun eptalt oder er Stellena wei Ziele, n und Im chlä o. Ä. tiona Straysier e und pteam besten n: geprä Neukoverfügbare und Neukäftlichgrundsätzlich geschImbare konz cheden grundlegende Bewertung verfügbarer Lösungsalternativen Ste lagen onze bew Konz Rahme identifizieren, bewertenZiele und und Strategien zep iedene zeption funkt tiven besten ell geprägeeigneten geprägt ens ftlichenzept Lösungsalternativen pte funkden am ägte erte Vors oden eter tionale und ionell verschiedene iatio er tzlichkonversch onze pte zep tente Lösung Neu oder vergleic n anal ,gbare und lterna e ll Neukon bzw.geschä ption g bzw.gesch Teilkden rag onze eptione eordn e verfüg geh bener Var Teilko nzept nzept ierung bew Ziele rägt vorsch geeigneten kon zep und ionell gepr bzw. geschäftli und funktionale lerLösungsweg Meth optimale Konzeptauswahl bzw. Konzeptkonfiguration vorschlagen ative erencher naler tiv-ko onze grundsä Neu Teilgeeigne ierun he zepte gsweg Stellenauft en n und überg n.hiedenfunk Teilk am besten iv-konz vorschlagen. rung bzw.geschäftlic en ler Teilk gep enngsa ltern identifiziVerfü ung lkoniche /natio innova am. besten r Teilk Lösun te Vor vorgege ativ iten. aler tegi erteren und tionaler Lösu tion innovat naler Teilkon zepte ll geprägter Optim hlage re ler Teilko Optimie rativ-k e Optim aler/nationa und nell n geschäftli Rahm denbzw versc Teihäftl -konzept mier r/nationainnov ähr onzeptione g bzw. Neukonzep situ Stra ler/natioionaler Teilkon nale legen he eten ationa gende vorsch geeign bewund gbare geschäftliche und funktionale Ziele vorgegeben ung de regionaler ation legend ng ysie Strategien funkzeptaativeetersind Im gesc n: ptio rung ationalealer oder vergleichba region Kon Opti Geschäftsprozesse, Systeme oder Produkte neu gestalten: te sätzlic eg innovativ-k n, xt intern men zur unterbre grundle vorgegeben e ftlic intern regiona n Bew grund verfü ickl nale t und natio anal gbar ng internat der ext te nze imie erte e eordn grund beste Teilkonzep te Ziele und Strategien sind eite r und ltern tion innovativ ende regio inter ere ngsw de Optimierun grund inKont Rah läge Ä. en icklu der Kontex r Konte icklu breite sbrei Entw ngsbr nationaler Teilkonzep Ziel nativ bew iche enngsa überggen.chiedene Lösu den amgeschä v-ko e Opt ionaler/n und funktionale n) r tifizi rna grundlegen Im o. dleg breite breiter Verfü eite Entw ) in der innovativ-konzeptionell Stellenauftrag geschäftliche sung ienEntw en: vati mlösu inte n) in häftl aler breite lemlö regionaler/ aler geprägter iden grun Kontext gsbr ng und ratio chla vers neten Im Rahmen übergeordneter geschäftlicher und funktionaler Ziele und Strategien Vorschthoden e Lösu ich und ationlösungs klung Kontext neuratio Strategien Strateg nalter ell geprägter Stellenauftrag engestalten: und n und g und Proble inno dlegend text regbreite e internation er ösunlten: ieru breiter und vors n geeig ung Problem neu gestalt Opegien Im Rahm Entwicsungsbreit teProb er gesc gbar tive innovativ-konzeption ere funktion zept für erunMethod Ope r Ziele turierneu oder Produkte egsätzl Oper Strate den breit leml der aler Ziele verfü ntry Produk Kon dnetbzw. trygestalten: lung bzw. Neukonzeption gesta ktur grundlegende Optimierung Neukonzeption und lysi und tenSysteme grun Kon ngs ng und funktionale kturigen,ntry Geschäftsprozesse, Strukturen, Systeme, Produkte, Serviceleistungen, Methoden Me o. Problemlö in erna für Produkte tungen, Methoden grund am beste oder Metho Optimierung undSysteme egien leistun für Strategien vergleichbare neu funktion are her iter lösu e yoder : Prob Coungen,prozesse, en , Struk breite Entwick urieru ry Operation) Coun grundlegende ana zep Stru Cou salt . geor dene Lösungsw und StruZiele Serviceleis oden und kte Ziele breite der Strat Teilkonzepte oder und Service g, Geschäftsprozesse, in r rung den bre geschäftlic naler ügb her gen funktionaler zept System über chie epten ng, Strukt alten en Geschäfts hbar te, eter s (Key (Key Produkte,geschäftlicher und ung Kon ng, (Keeleistu blem ftlicher undProduMethesse, regionaler/nationaler rierung Operation) Methoden Count ftlicVerf breite Ä. im regionalen/nationalen Kontext optimieren oder vergleichbar breite Konoder n tionievergleichba gest Ziele funktio ens Konzoder geschäftliche und funktionale Ziele und Strategien sind vorgegeben Systeme, ativ Kontext Produk ierun en übergeordn chla vers gneten vergleic men Lösregionaler/nationaler breiter Teilkonzepte oder vergleichbare ieru Servic Pro gen, Geschäftsprozesse, Systeme neu gestalten: pten für Struktubreiter Kontext ens geschä onieruProdukte enServiceleistungen, internationaler Teilkonzepte oder ftsproz chä Produkte, men ,) übergeordneter Im Rahmen ern sch e, tegie neu Rahmen ns (Key erme oder Rah Strukturen er und ition kte, chene Posi rnehm optimieren istun breite Systeme, renition Imichbar rdneter System ierung, (Key Country nd) : ehm g gischhers Positi Problemlösungsbreite Pos ges ügbareImg vorsdsätzlich en geei Geschä rneh landKontext vergle talt ehmebreite Stra ukte oden Syste icele tegi ren, vergleichbar prozesse, äftlich innovativ-konzeptionell egisgischStrukturen, Unte Produ n Konze übergeo ar me,nPos yers t optimie Lösungskonzepte neu gestalten. Im Rahmen übergeordneter geschäftlicher Ziele und Strategien se, ional ern oder ter Entwicklungeprägter Stellenauftrag d)und funktionaler Geschäftsprozesse, schla optimieren che Unte swe stratetegiscoder alten zepProblemlösungsbreite und ProdMeth Geschäfts /nationalen funkt hmens stra bestinternationaler Teilkonzepte gesch Rahme ten für Kontext che Position tratePlayers strat Pla egis nalen Deut gische tsch en ung und Optimierung Unt chlan Produkte, sse, Struktu ieren len Untern gen, erozes len Deuo. en etervergleichb in der bzw. Neukonzeption und ukte, Serv rdne ne verf ung grun am en Kontex gest ImSyste he regionalen/nationalen lexenll-straal Playe Konzep grundlegende trategis im nell-s im regionalen al/natio AONGeschäftsprozesse, Zieleoder Strukturen, Systeme, Serviceleistungen, rs Unterne hland)Methoden Ä.plex onalen strate bal len Deuts optim e Kon ationa ftsproze tegi thodenneu neu gestalten. Lös ung, Strukturier uren, gisc istun häftsp Operation) tiona n.Ä.strat cher überg xtona den lereme Gesc ptione Glob onalen ischen tionell-s eptio Glob komp Prod eordn len/natiplex breit Gloo. lexen len/nati neu gestalten. l Playe oder nzepte AON Country bar übergeoschiede ten nalen alen/n trate r nellDeutsc AON Geschä ar Positionier Strukt häftli kom o. Ä. im regionalen/nationalen Kontext optimieren oder vergleichbar breite Stra Konte (z.B. n/na gestalte strateg icele konze Syst . oder konzep tiona (Key en bar me, ieren Lösungskonzepte ens breiter Kontext regionaler/nationaler Teilkonzepte oder vergleichbare regiona r kom kompregiona , ische Globa se, AON neu odeeptio Lösungsko len nati xen füg regio Breite en: und , Me ukte esse barkonz eichb nals regionBreite (z.B. nale te (z.B ls oder Players Rahm optim funk , Serv gesc leich ichbareines o. Ä. im skonze rozes men h ver geeigne komple ell-strateg Unternehm d) len/ ationaell-slten. Ver ls oder Breite (z.B. hbar talt Im, Syste Lösungskonzepte eines ten neu gestalten. hbapte als e genr Prod vergl eines leich ona Problemlösungsbreitefür internationaler Teilkonzepte natio und ukte eter te rproz konzeption häftsp alen/nzeption ext ona Lösung /nationalen Rah tzlic leic tion konz s regio Brei verg oder Global Ziel tunodebreihäfts ges Konzepten gesta ite eordn vergturenGesc inati gesamten ng von Multi gesam von vergle ationa ten vergleic Kont im region konneu Im dsä besten eine mten iche , Prod tionalsregionalen (z.B. AON Deutschlan strategischen verg ltina aler leis r häftl von s Mult , Struk s regi Bre überg oder klung eines Multin gesam lung von Multinaeines und icklu und Entwicklung ite ten eines ng Breite te neu tion viceemehbaGesc emeen ieren grun am o. Ä. gskonzepteeine am ten g von s Mu esse /nationalenlten. gesa Entwic ng Entw ar komplexenGlobal Players eines Entwick en en: undheiten Bre inhei gesamten duk funk se,SerSyst leic icklu iten eine Rahmoptim te Positionierung, Strukturierung Operation) in der gschen proz und ieru tengisch er gescn,ImSyst en eiten den strategi von vergleichb te, r verg Country en als oder ische klun en eine ges e g Brei nalen neu gesta Lösun gestalten: gestalt und Teilein häfts (Key erun Entw Teile konzeptionell-strateg ung text Teileinh ien dnet ktur r Pro und ozes strate n strategisch inhe am Unternehmens und wic Breit kture Kon Entwicklun gisch lten: kturi mten Leitlinien und turier Gesc im regio pte und tsprduk ode eines Multination Teilstrateg geor Leitlinie ng eren Ent leinheit ges tegien ienTeilstra eines regionalen/nationalen mten n odergesa : strateTeilegesta ng, Stru e ode ftlicher ng und en chäf Pro ren onze odergestalten: über e, Stru len o.. Ä. l en nale Teileinheit ierupolitisch g, Struder internatio Globalg und and Leitlinin der (z.B. AON Deutschland) und gesa undrategien ren rung, Struk Teilstrategien die politischen gestalte tionale Konzepten für Tei egischen alten tem chäGesteme, men und tiona alten urieru gestalten lten oder ngsk oder mie zess erun ens Globa rziele gesamten Breite kturdie internationale der Global ung und le ren strategischen ten Breite Politik ierun alchenieru als und nien und hmens gest interna undvergleichbar komplexen strategischen inoder n/na Politik gesta tionals Leitlinien Lösu s in Unternehm opti tspro le Teilstoder und als kturi und ande Shareholde tionie strat Regionale turier en olderzie ls odernUnterne Stru ande ng, Struktgesam und Glob ition ition politischen Regionale eit) die e, Sys ges Sys Rah ens : rierungvonBreite nals nale neu gestStrukturierung und sch n Leitli lten die politis Regionale Politik und internationale Teilstrategien gestalten: tion ationa onal g, Stru Shareholderziele konzeptionell-strategische Entwicklung Multination oder ingestalten: iche eter Entwicklung der undTeilstrategien /nationalen Politik Shareh und trategien alscheationa PosMultina chäf ng, übergeordn eit) oder oder Global Players onieru Pos nehm e Posi ess rdneterkturen, KonImtext Positionierung, onalen eines Struktu , Strukhen gestalten gesta weltw eines teneines natio e en alerziele alten Regionale Politik und internationale konzeptionell-strategische Positionierung, Strukturierung und Entwicklung inati lsGlobal urierung en übergeordneter ltina Multinationals internRegion regionalen Unternehmens tegi herdneter Positi Unter Rahmen iche Ges im regio pte Multin eich Rahmen ieru nsbere großen roz weltwationa len/nati gisch Im che ens holdenals rung inienTeilsoder und Im ierung, gesam Multi politi Teilbereich oder ierun he Teileinheiten gest len ander Mu Mult Glob für AON ereic der onze regionalen/nationalen len rgeo Ä. Strukt eines stra und Stru en sber natio eines Teilbereegis Strategien gisc en regiona trate Multinationals in ition hme ftsp n übergeo AONMultin die politischen nalealten tionie ensb en Share en eines eines regionalen/nationalen (Key Country Operation) inLeitlder eines regionalen/nationalen Unternehmens (Key Country Operation) in der Position B. egisc eines itiongroßen ationa ng, le die rnehm Im(z.Rahmen Shareholderziele Leitlinien und it) strategischen Politik cheund groß füreübergeordneter übe e, ona talten. o. Unternehmens Teilbereiche ien fürrns komplexe rierung Im Rahmen übergeordneter Shareholderziele die politischen Leitlinien und Multi Eckpfeiler strat Eckpfeiler ngsk reiche tionals men nell-sStrategien großen Pos Posi Rahme s oder chä trate ll-strat natio Unte eter Im eichen weltwe (z. B. n en: alen/n bal ischen erzie ung und n undoderstrategi nale ess nati ges s groß che Poskomplexe s gest trategis eines rnehm nellrneh gesamten Breite (z.B. AON Deutschland) erne nze ar eptio ng eines s groß xeheStrateg onal rns große Positionieru erns men roz ptioneregionalen/nationalen nsber AONMultina Ges ell-s ilerTeilbe Eckpfeiler großen Unternehmens gestalten oder ierung, Struktu n und anderen region vergleichbar für naleneordn gischeines Regioehold eine n. Breite t)ung, Strukturier len/ (z.B. AONLösu polit intermen he neines r Glo und tionell-s Unte gesamten Breite Deutschland) gestalt Leitlinietaltelen Teil großen he konz Unte icklu ltkoeptio inati/natio gisc , Untvergleichb onzeeines Eckpfe konze tion einekomple egis en überg Rah (z. B. gien konz ng trateung er-,komplexe Shar strategischen Eckpfeiler eines großen regionalen/nationalen Unternehmens gestalten konzipiere die s Multinationals weltwei große ik eines ereic konzepehme rneh PositionGlobal ereiche Positionier tegisc We von vergleichbar komplexen strategischen Konzepten für Mult vergleichbar Strategien für Teilbereiche eines Im chäftspregiona pte neu konz icklu Playerser-,konzipieren. in der gesamten Rahm zep klunghbar trateeren.der- en Players Weltkklung strat che Welt eters Im AON ien hen gesona alseode als Entwicklung nzern iele Länd en ische oder hmensb eines lexe Strate r-, Untern lung nalen Polit ll-stra Entwic ickl ung undMultinationals oder Global Players (z. B. nell- Länd enEntw eptionell-s kon vergleic für Teilb von eordn nze ell-s Län groß derz len Unte strateg Weltko Ges im Entw regio eiler ateg tisc nsnati tion , Unterne ell-strategis Teileinheiten groß Players konzipieren. ptione Lände ngnEntwick wic tionkonzipi komp Entwicklung von vergleichbar komplexen Konzepten zerns großen Multination ung, onal oder vergleichbar komplexe Strategien für Teilbereiche eines Multinationals oder von s groß konz Strukturier eines ng he eine Entw enfür eptio Eckpf inter ltina lstr strategischen egien überg groß anderen EntPlayers poli hme konze klung von icklu große konzeptionell-von Länder-konzeption g von s Regiehol tiona eines Weltkong eines o. Ä. ungsko ben icklu ereic zep und Tei Stratvergleichbar ieren. konz icklung eine und s Mu e Positionier ensbereichen und eine n/na enTeilb eines Entwicklun en lung ng großen er Shar e dieUnt ege Entw ng inheiten eines lexe Rahm tik erne Lös kon wicklun en Entwic Teileinheiten eines Multinationals ale oder Global Players weltweit) Global Players konzipieren. rs konzip nale ell-strategisch en heiten: Entw en: groß Entwick eiten einesicklu Im Entw inheiten vorg dnet für ieru Strukturierung und B. AON komp n. (z.Positionierung, tion lderziel Playe Teile n e eine konzeption von Länder-, Unternehm rns len geor gestalt s und Ent leinheit regio Eckpnfeiler le Poli Teilein g und egeb rn ktur ite bar rna g Teile lten:nzeund Teileinh undEntw en gebe en : tegie n Weltkonze ische Multinationals in der gesamten Breite ona eich vorgien gestalten erun ipiere konzeptionell-strateg d eine Teilstrateg Tei rehoiona Strutegien großen Entwicklun inte ien gesta ltkoien ung alten und vorge Leitlinie klung Bre en nati menlberübers groß e Stra vergleich konz Teilstra ern hbar kturiLeitlinien unds groß großen Reg eines en rn ar ng, ichbar globale vergleic rategar gest turier &stan Entwicklung eines Leitlin ers eiten te ten Entwic und ter Sha len/ RahTei Strukturierung und Stru : globale eine eine plex geben en oder konz groß Teileinheit vergle olitik politisch onzegestalten: Vor politischen heiten nien n ieru vergleichb Teilsteichb chen kden& We g, und ten Positionierung, Brei Play gien die Struk e am die Teilstrategien Teileinh le ische oder en vorge , itik rdne iona Imen für feiler kom en. Welt oder le ng tand rziele ierun& globale alten und trate Leitli vergl politis WeltkTeileinheit en und anderen gestalte npoliti inheifür ltennale itionKonzernp Breitund eines bar lung n globa ges gestalten konzeptionell-strateg e Teileing imShareholde reg rung Konzernpolitik Pol nzern mten urieru bar ben den andere die Multinatio den n Unternehmensbereich Konzer andere Players eter e und Posolderzie Multinationale Teils ition iten al Players sche& lten oder politischen mten Vorstand n gest inien der für erun fürVors die tionie Leitlinien r Shareh rs gesta re Teilesind ale übergeo en Strategi Eckp leich konzipier Weltko ng, Strukt vorgegevon Länder-, gesa eimund B. AON weltweit) rziele und Entwick en: große tional alevergleich inander Entwicklung tionale he undübergeordn bereich Pos der politilitik inhe Shareholderziele gesa oder alui eines egie den sind groß e sindMultination im e reiche ion n en Leitl Weltkonzerns (z. Positionierung, Strukturierung und ande l Playe rdneter ernpo verg ers talt n und leichba Konzernpolitik & globale gestalten: e Posi der eineszern Multina gesta holde rierung großen konzeptionell-strategische die fürvergleichbar lerung Rahmen in ens-bereich ngTeilstrategien che Multinationale onieru ten Breite Weltkon gisc Imeines Rahmen –ev leTeile yersen Eckpfeiler & glob ziel iler Imhmensiele übergeordneter strat oder Konz eite ischik in gestalten Share undnationa men eines plex Unternehm übergeo ersMultina Reg Teileinheiten aluie Struktu eines Multinational ges gischPlayers erzie le den nd ers eines Positi gesam andereheTeileinheiten luieru egis Play Pla -, Unterne undsind iche erziere Playeter Teil politpolit fürVorsta lder ens-be eziele trate Eckpfeiler und strategischen . Entwicklung eines großen Multinationals in der gesamten Breite lderz –ev übergeordneter Multin nehm Rah für Länder-, trate PlayersShareholderziele alten ien Leitlinie r verg der Leitlinien Imund Rahmen die politischen ationa ehold –eva bere Im Rahme ale einh LänderlungStrategien bal le sindimund Positionierung, ten Breite d eines großen Unternehmens-bereich n eholdande naleordn ell-s Glo holder tegisc Im pfeiler r kom eren reho nell- strat aln.PlayShar reho Eckpfe al fürstrategisch g gest rs in olderzieierung nell-s für Länder-, diezernersMultin Unter ischen und ode TeilKon ateg ens- eines r-,Sha überg eiler Shar Strategienng konzipiere e undennatio tion ien ll-stra Players Share rn vorgegebe ische in der gesam im Vorstan konzeptionell-strategische Glob lung komplexe Positionierung, Strukturierung und Entwicklun strategischen eines Multinational gestalten vergleichbar komplexe eptio enEckpfeiler strateg xe Strateg l Playe &n globere eiele lstr tischentalte Eck leichbakonzipi –evalu oder en konzipi wickeren. ShaPlayers eptio en Glob Multi en rnehm Shareh Lände Eckpf ung und zep strateg icklu konz konzipieren. Rahm reich Play eter tik andonal Players derz rungfür den Weltkonze twick konzeptione g und und andere tent Globalkonzeines groß n Globa Players –evaluiesind groß Unte gien für komple Entwicklung von Länder-, Unternehmensbereichen und anderen ieren.kon s Players eines gisch komplexe Strategien Unternehmens-bereiche Teileinheiten e Tei poli poli verg yers s-beIm ges und onal eordn ung, Strukturier ehol überg s großGlobalentw inati icklunkonzeptionellzep eines epten für Länder-, große Global erziele bal e die zern Global eines menfeiler strateer-, n. Strate rs konzip Multinationale Konzernpolitik & globale Teilstrategien gestalten: Mult eine Konzept s Shar inati Pla yers konzeptionell-strategische Positionierung, Strukturierung undiche Entwicklung TeileinheitenBreite eines großen Weltkonzerns (z. B. AON weltweit) ptentw eines eine Kon rns eines B. Global konzipieren. eines Sharehold che Positionier KonzPlayers lung und großen großen Eckp für Länd lexe rneh Mult en en & glo ziel Kon Pla ere er sRahm erns eines tentwick Konze ell-strategis z. in der gesamtenim Vorstand eines ipiereGlobal Playe lder aleal nsbdnet z. B. ltkonze Unte egien komp z. B. tkonzern itik Im konz z. B. onzerns konzeption Global Players g tiontion hmegeor r eine eines großen Multinationals in der gesamten er-,gisch Strat ers konz reho Welt pol Breite eines z. B. Konzep We Im Rahmen übergeordneter Shareholderziele die politischen Leitlinien und Wel vorgegeben tina über feile strate en. Weltk nzerns lexe eines großen twicklung und –evaluierun Play zern ter Sha n erne Eckp n für Länd Muls Multina sind für den Weltkonzern n und Entwicklung und en: Weltko men ipier Global gien tegien komp Shareholderziele und lten: ien gestalt ategieen Leitlinie Strukturierung und gestalten: konzeptionell-strategische Positionierung, und konz Entwicklung trate Leitlin strategischen Eckpfeiler eines Multinational Players gestalten oder vergleichbar -, Unt chen tegie e Kon rdne Strukturierung z. B. Konzepten :gien n Teilstra Leitlinien und nien Teils eineImderRah Teilstr ien Players eines rnskonzeptionell-strategische Positionierung, nal . ers egis Breite Global Players rten und alten la-gerte Stra n ler Län Leitli rs gesta chen en Global trate lnPlaye die politisch Weltkonze eines die erten Teilstrateg atio übergeound strat ela-ge le erenplexeTeileinheiten politis pfei füranderen undpolitischen Players in der gesamten tegi eines rziele von Länder-, Unternehmensbereichen eines Players gestalten: inien gest großen Strategie komplexe Strategien für Länder-, Unternehmensbereiche und andere Teileinheiten sche gela-gerte al Play Teils Globa ieund die nachge Global und für die iche ltin olderzie eines eund und nachg eines großen Global n und straalten: und im Vorstand eines Shareholde Leitl ers und für die nachgela-g ten politi Strateg men en Eck en konzipikom s Glob rziele nsbere eterStrategie Mu Politik ereich und –evaluierung iche Politik ereiche nach Players enal Play für dieShareh Players die politischen Leitlinien Teilstrategien die die und linie Teil eines -gergiele tegi holde rs Funktio übergeordn Rah sch Global gest rdneter ionsb Konzeptentwicklung n Shareholderziele bere B. großen Weltkonzerns (z. B. ImAON weltweit) Funktionsb isch Global und eines Global Players konzipieren. eine z. Leit Politik gela en: für Share rten Shareholderziele sind für den Weltkonzern vorgegeben übergeordneter Politik und Strategie einesfür Global Players gestalten: l Playe len erzie ers die nachgela-gerten Funkt s Glob ImilerRahmen eines enImEckpfeiler tionsn übergeo zentraleeines polit Strate tegi e Stra Players ,Rahmen e, zentralen iche erseter Players talt hen lage und die nach bere eine Globa zentra und Weltkonzerns Funk Rahme stra plex bal ereiche ensbereich eines Global eordn Imeines Eckpfestrategisch diek undehold tisc hgeal Play Funktionsbereiche al Play konzeptionell-strategische Positionierung, Strukturierung und Entwicklung egie iele Politi s ges strategischen Eckpfeiler Imn.Rahmen übergeordneter die politischen Leitlinien und alen für Sharen e, zentralenShareholderziele überg Unternehm hmensb eren. ischen, kom s Glo Glob Glob ereiche Strat yer die poli s nac derz ers eter tions zentreiler ensbereiche Unternehmensbereich n konzipiere , Unterneder Länder-, der Länder-, eines großen Global Players in der gesamten Breite Rahm strategischen Eckpfeiler eines Global Players für die nachgela-gerten Teilstrategien die iknsb Pla und he,Eckpf strateg eines en ehol PlayeordnImFunk e eine eine ieren. chaften konzipi sellschafte n konzipieren. nehm der Länderal ereic ziel e für ktio bal ralen feiler gisch Tochterge Tochtergesellschafte Polit der Länder-, Unternehmensbereiche, zentralen Funktionsbereiche und z. B. Konzeptentwicklung und –evaluierung im Vorstand eines großen en überg er Shar ensb r-,n.Unteraften konzip rgesells Glob lderStrategi strate Fun zent yers ndnet Glo Eckp s ipiere ellsch Tochte en Rahm e, es Pla Lände reho Tochtergesellschaften konzipieren. Weltkonzerns eich Unternehm derkonz r eine gisch trale Im geor und ie ein ter Sha tik bal über sber er-, zen feile strate en. chaftenTochterges teg Poli s Gloiche, Eckp men ipier Länd rdne eineRahmen Stra der tergesells rneh konz . ere chen und übergeopfeiler Imnsb egis eren Unte ten Toch itik stratzipiLänder-,sellschaf hme Eck men en erne kon Pol der terge Shareholderziele sind für den Weltkonzern vorgegeben Rah Politik und Strategie eines Global Players gestalten: Im tegisch , Unt chaften Toch der- ells Län konzeptionell-strategische Positionierung,stra Strukturierung und Entwicklung Im Rahmen übergeordneter Shareholderziele die politischen Leitlinien und der hterges eines großen Global Players in der gesamtenTocBreite seriu lu un un e ess eibt di enesswKreiiteleickmlunstelg vofgabenübertrag sin beschrVorgDiehesd EnProbtw nen Au Bu s Kriteriuklmung vofgnaben unübertrage A ic Au se Die Entw nen und trage über Leve Def initi A Defin itio Defin 10 10Level on 12 12 12 10 14 19 52 85 72 85 100 23 23 27 27 32 32 37 37 44 44 52 52 61 61 61 72 72 72 85 85 85 72 72 61 strategischen Eckpfeiler eines Global Players für die nachgelagerten Teilstrategien der Länder-, Unternehmensbereiche, zentralen Funktionsbereiche und Tochtergesellschaften konzipieren. 61 61 44 52 52 52 37 44 44 44 32 37 37 37 27 32 32 32 23 19 27 27 27 16 19 23 23 23 16 14 16 19 19 19 12 14 16 16 16 12 12 14 14 14 l 10 10 10 l Leve 85 100 100100 100 100 z. B. Konzeptentwicklung und –evaluierung im Vorstand eines großen Weltkonzerns Planung des begleitenden Kommunikationsprozesses Projektabstimmung mit Geschäftsführung und Arbeitnehmervertretung Projektinformation für in die Bewertung einbezogene Führungskräfte (Optional auch Mitarbeiterinformation) Customizing Bewertungsskalen mit unternehmensspezifischen Erläuterungen Planung der Grundsätze für die spätere Ergebniskommunikation Seite 20 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtbewertung Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Ressourcenverantwortung Entscheidungsrahmen Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad Problemlösungsbreite & Denkrahmen Kommunikation und Soziale Kompetenz Zu bewertende Stellen in einem Bereich Koordinations-kompetenz In unseren Bewertungssitzungen werden 20 bis 40 Stellen (!!) an einem Tag mit hoher Akzeptanz bewertet. Business- & Fachkompetenz Bewertung in den Organisationseinheiten A B C D E F G H ∑ Stelle 1 37 23 23 32 19 23 27 32 198 Stelle 2 44 Stelle 3 37 Stelle 4 27 3 4 5 6 7 8 9 Stelle 5 Stelle 6 Stelle 7 32 1 2 10 Stelle ... 3 Schritt Kurzreview der jeweils zu bewertenden Organisationseinheit und Stellen mit der verantwortlichen Führungskraft/den verantwortlichen Führungskräften. Erläuterung der Bewertungsmethodik und jeder einzelnen Bewertungsskala. Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des Kriteriums A. Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des Kriteriums B, danach C usw. bis H. Addition, Durchsprache und Finetuning der bereichsinternen Stellenwertigkeiten. Seite 21 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bildung von Stellenwertgruppen Gruppe/ Grade 800 785 770 755 740 725 710 695 680 667 654 643 631 ... ... Job Family 1 Bereich 1 Funktion V02 Funktion V03 Schritt Job Family 3 Bereich 2 Funktion F03 Funktion F04 Bereich 3 Funktion T02 Funktion TE02 Job Family 4 Bereich 4 Funktion E02 Job Family ... Bereich ... Funktion P02 Funktion E03 Funktion TK01 Funktion VP11 Funktion VF03 Funktion FR04 Funktion FC02 Funktion T03 Funktion T04 Funktion E21 Funktion E22 Funktion E31 Funktion PM01 Funktion PE01 Funktion PA02 Funktion FC03 Funktion VR01 Funktion VR02 Funktion TE03 Funktion TK02 Funktion FR05 Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion VP13 Funktion VF04 4 Job Family 2 Funktion E32 Funktion E33 Funktion TE04 Funktion FR06 Funktion FR07 Funktion TE05 Funktion TE06 Funktion TK03 Funktion PE11 Funktion E34 Funktion E35 Funktion PE12 Funktion PA11 Funktion E36 Aufbereitung und Analyse der Bewertungsergebnisse aus den einzelnen Organisationseinheiten im Quervergleich. Identifikation und Vorschlag von Stellenwertgrenzen / Tarifgruppengrenzen im Projektkernteam, und zwar unter Berücksichtigung primär der Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte), simultan auch der Hierarchie-, Karriere- und Entgeltstrukturen. Seite 22 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtbewertung Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Ressourcenverantwortung Entscheidungsrahmen Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad Koordinations-kompetenz in einem Bereich Kommunikation und Soziale Kompetenz Business- & Fachkompetenz „Stellenprofile“ entstehen „automatisch“ aus dem Bewertungsprotokoll und ersetzen nicht mehr zeitgemäße Zu bewertende Stellenbeschreibungen Stellen Problemlösungsbreite & Denkrahmen Erstellung von Stellenprofilen bzw. Anforderungsprofilen aus dem Bewertungsprozess A B C D E F G H ∑ Stelle 1 37 23 23 32 19 23 27 32 198 Stelle 2 44 Stelle 3 37 Stelle 4 27 3 4 5 6 7 8 9 10 Stelle 5 Stelle 6 Stelle 7 Erstellung Stellenprofil 32 1 2 Stelle ... 5 Schritt Auf Basis der Bewertung der Stellen kann für jede Referenzstelle ein ausformuliertes Anforderungsprofil für alle acht Kriterien erstellt. Die linke Spalte (Definition) entsteht aus dem Bewertungsprozess durch Übernahme der Prüftexte aus der Baumgartner & Partner-Bewertungstabelle. Die rechte Spalte entsteht durch hausinterne Mitschrift in der Bewertungssitzung. Damit ist folgender Vorteil verbunden: Es liegen nicht nur Bewertungsergebnisse (Punkte) vor. Vielmehr kann aus dem Bewertungsprozess heraus die Qualität von Stellenbeschreibungen /Anforderungsprofilen qualitativ deutlich verbessert werden. Seite 23 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ist- und Soll-Eingruppierungsanalyse Stellenbewertung versus Ist-Einstufung Ist-Funktionsstufen Hohe vertikale Spreizung Hohe horizontale Spreizung Gegenüberstellung von Stellenwert und Funktionsstufen 6 Analyse der „Schieflagen“ auf horizontaler und vertikaler Ebene Identifikation der Bereiche mit den größten Handlungsbedarfen und Anpassungsnotwendigkeiten Schritt Entwicklung alternativer Anpassungsszenarien Seite 24 Job Matching anhand des Referenzkatalogs Effizienter und gut akzeptierter Prozess Job Family 1 Bereich 1 Stellenbeschreibung Organisatorische Einbindung und Berichtslinie •… •… Stellenauftrag und -zweck •… •… Job Matching Wichtigste Aufgaben und Verantwortung •… •… •… Kenngrößen •… •… Variante Job Family 2 Bereich 2 Job Family 3 Bereich 3 Job Family 4 Bereich 4 Grades Job Family ... Bereich ... Funktion V02 Funktion V03 Funktion F03 Funktion F04 Funktion T02 Funktion TE02 Funktion TK01 Funktion E02 Funktion E03 Funktion P02 Funktion VP11 Funktion VF03 Funktion VR01 Funktion VR02 Funktion FR04 Funktion FC02 Funktion FC03 Funktion T03 Funktion T04 Funktion TE03 Funktion TK02 Funktion E21 Funktion E22 Funktion E31 Funktion E32 Funktion PM01 Funktion PE01 Funktion PA02 Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion VP13 Funktion VF04 Funktion FR05 Funktion FR06 Funktion FR07 Funktion TE04 Funktion TE05 Funktion TE06 Funktion TK03 Funktion E33 Funktion E34 Funktion E35 Funktion E36 Funktion PE11 Funktion PE12 Funktion PA11 I II Job Leveling III IV V VI … Weitere, neue oder veränderte Stellen müssen nicht analytisch bewertet werden. Diese Stellen können anhand eines verabschiedeten Referenzkatalogs mittels Job Matching Verfahren den Tarifgruppen zugeordnet werden. Voraussetzungen: Der Referenzkatalog wird mittels analytischer Stellenbewertung gepflegt und es liegen ausreichende Informationen (ggf. auch Stellenbeschreibungen) über die Stellen vor. Seite 25 Verknüpfung von Stellenbewertung und Personal-/Vergütungsdat Effizienter und gut akzeptierter Prozess Bereich 1 Job Family 2 Bereich 2 Job Family 3 Bereich 3 Job Family 4 Bereich 4 Job Family ... Bereich ... I 800 785 770 755 740 II 725 710 695 680 667 Funktion VP11 Funktion VF03 Funktion VR01 Funktion VR02 Funktion FR04 Funktion FC02 Funktion FC03 Funktion T03 Funktion T04 Funktion TE03 Funktion TK02 Funktion E21 Funktion E22 Funktion E31 Funktion E32 Funktion PM01 Funktion PE01 Funktion PA02 ... 654 643 631 ... ... Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion VP13 Funktion VF04 Funktion FR05 Funktion FR06 Funktion FR07 Funktion TE04 Funktion TE05 Funktion TE06 Funktion TK03 Funktion E33 Funktion E34 Funktion E35 Funktion E36 Funktion PE11 Funktion PE12 Funktion PA11 Funktion V02 Funktion V03 Funktion F03 Funktion F04 Funktion T02 Funktion TE02 Funktion TK01 Funktion E02 Funktion E03 Funktion P02 Aktuelle Jahresbezüge Job Family 1 Gruppe/ Grade Verwaltungsbereich A Produktionsbereich X 80 … … … … … … … … Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte) Integration der Stellenbewertungsdaten mit den Vergütungsdaten der Stelleninhaber. 7 Visualisierung der Entgeltstrukturen anhand von Strukturschaubildern (Punktewolken). Analyse der Entgeltstrukturen nach Organisationsbereichen oder Job Families (Sachbearbeiter, Spezialisten, Gruppenleiter etc.). Schritt Zur Vorbereitung weiterer Strukturanalysen: Bereinigung der Datenbasis um erklärbare Ausreißer und Sonderfälle. Seite 26 Marktgehaltsdatenbank mit 250.000 Marktgehaltsdaten Alle Stellen können auf die „Marktgerechtigkeit der Vergütung“ untersucht werden 8a Schritt Alle Marktgehaltsanalysen basieren auf unserer Marktgehaltsdatenbank „Compensation-Online.de“ Diese Vergütungsplattform ist seit Mitte 2007 auch online verfügbar inkl. einer hinterlegten analytischen Stellenbewertung. Alle Marktgehaltsanalysen können damit summarisch als auch analytisch realisiert werden. Auf Basis der Marktgehaltsanalyse können für alle Organisationsbereiche, Job-Families oder spez. Stellen Marktvergütungswerte im Detail analysiert werden. Seite 27 Markttrendanalysen ergänzen Einzelanalysen Aktuelle Jahresbezüge Alle Stellen können auf Basis der Stellenwerte „im Gesamtvergütungstrend“ analysiert werden Interne Struktur Marktstruktur ... FS... FS... FS.. FS.. FS.. FS.. FS.. ... Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) 8b Schritt Ergänzt werden die Einzelanalysen durch Trendanalysen. Diese Ist-Trendanalysen, die auf den Baumgartner & Partner-Bewertungspunkten basieren, geben ein ganz klares Bild von der Progression der Ist-Vergütung und stellen dar, inwiefern sich die Übernahme von Verantwortung bei steigendem Stellenwert für den/die Stelleninhaber „lohnt“. Die Markttrends wiederum können erstellt werden für Branchen, einzelne Stellen, spez. Anforderungsstrukturen (Ausbildung…) sowie 30 weitere Kriterien. Seite 28 Soll-Eingruppierungsrahmen sowie Gehaltsanpassungspolitik def Effizienter und gut akzeptierter Prozess Gehaltsanpassungsmatrix Zukünftige Jahresbezüge variabel Ausfüllen/Prägen der Funktion Volle Nachhaltige Ausfüllung Topkompetenz FS... FS.. FS.. FS.. FS.. Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) FS.. ... Oben FS... Mitte ... Unten fix Aktuelle Lage im Gehaltsband Entwicklung 8c Ausgehend von den vorstehenden Analysen und möglichen „Schieflagen“ wird ein erster Soll-Eingruppierungsrahmen (Entwurf) auf Basis der Markt-Gehaltsanalyse incl. Übergang zum AT-Bereich erarbeitet. Der Soll-Eingruppierungsrahmen wird der Ist-Eingruppierung gegenübergestellt , der Abweichungsbedarf festgestellt und Überleitungsszenarien definiert. Schritt Daneben wird die Entgeltsteuerung definiert sowie der tarifliche Entgeltrahmen mit zusätzlichen Vergütungschancen im Rahmen der variablen Vergütung am Markt verknüpft. Seite 29 Bonussteuerung Nutzung stellen-/bereichsadäquater Erfolgs- und Leistungskriterien sowie zieladäquater Erfolg der OE sowie des Unternehmens Ergebnisbezug (Unternehmen) Zukünftige Jahresbezüge variabel Ergebnisbezug (Teilgesellschaften / OEs) fix Leistungsbezug (Gruppe) Leistungsbezug (individuell) ... FS... FS... FS.. FS.. FS.. FS.. FS.. ... Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) Weitere Schritte Das Bonussystem muss auf die belange des Hauses (Finanzierbarkeit) sowie auf die Ziele und Leistungsmerkmale der Organisationseinheiten (OEs) ausgerichtet sein. Baumgartner & Partner kennt die Ausgestaltungsalternativen aus einer Vielzahl von Unternehmen und Branchen. Von gewerblichen Stellen über die Verwaltung bis zum Vertrieb und im Management. Seite 30 Neuordnung von Begriffs- und Karrierestrukturen Fach- und Führungskarriere auf Basis der Baumgartner & Partner-Stellenbewertung I A FüK Bereichsleitung Abteilungsleiter ... Top Professional ... III IV V Spez VI Senior Professional ... Professional ... Junior Professional ... B C D VII SB … Sachbearbeiter II ... Sachbearbeiter I ... … Weitere Schritte Junior Professional Vorstand Top-BL II E ... H FachKompetenz/ Berufserfahrung Planungs- & KoordinationsKompetenz Soziale Kompetenz Breite des Denkrahmens usw. Berufsanfänger i.d.R. nach Studium. Professional Senior Professional Top Professional 2-4 Jahre einschlägige Berufserfahrung i.d.R. nach Studium. 3-6 Jahre einschlägige Berufserfahrung i.d.R. nach Studium. >5 Jahre einschlägige Berufserfahrung i.d.R. nach Studium. Kenntnis der spartenübergreifenden Prozesse. Gut ausgeprägte Konzernkenntnisse. Verantwortliche Abstimmung der Schnittstellen fachlich übergreifender Prozesse. Strategisch herausragendes Aufgabengebiet mit ausgeprägten Schnittstellen. Leitung von Fachbereichsprojekten. Leitung von fachbereichsübergreifenden Projekten. Anforderungs-/ Kompetenzprofil Mitarbeit in Projekten. Leitung fachlich abgegrenzter Projekte. Informationsaustausch und Argumentation auf z.T. anspruchsvollem fachlichen Niveau. Eigenständige Zusammenarbeit mit Kunden erfordert fachlich anspruchsvolle Argumentation. Eigenständiges Strukturieren komplexer Sachverhalte. Weitgehend eigenständige Analyse und Kommentierung. Ermittlung des Kundenbedarfs. Umsetzungsorientierte Ursachenanalyse und Maßnahmenvorschläge. Anpassung / Weiterentwicklung bekannter Methoden. ... ... ... ... ... ... Junior Professional A 10 12 14 16 19 23 27 32 37 ... B C D E F G H Einordnung VS VII 130-140 Stellenbewertungsprofil Vereinheitlich von Funktionsbezeichnungen Abgrenzung von Führungskreisen Beschreibung und Absicherung der Fachlaufbahn neben der Führungslaufbahn Systematisierung der Titelvergabe (sofern Titel gewünscht) Zuteilung Dienstwagen usw. Kommunikation der Ergebnisse Seite 31 Neuordnung von Feedback- und PE-Systemen Zukünftige Jahresbezüge Die Verknüpfung von Competencies mit der Baumgartner & Partner-Stellenbewertung variabel fix ... FS... FS... FS.. FS.. FS.. FS.. FS.. ... Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) Alle Daten und Informationen können genutzt werden für • interne / externe Stellenausschreibungen • Karrieremodelle • Einstufung in Entgeltstufen/Funktionsstufen • Personalentwicklungsmaßnahmen Zudem können die Anforderungen der Stelle auf Wunsch um Competencies erweitert werden. Fordern Sie dazu unsere Unterlage „Competencies“ an. Weitere Schritte
