Beeinflussbarkeit
Werbung
2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung 2.1.2 Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen in der Absatzplanung 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie 2.3.1 Strategische Alternativen nach Ansoff 2.3.2 Strategische Alternativen nach Becker 2.3.3 Strategische Alternativen nach Porter 2.3.4 Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen 2.3.5 Zur Bewertung von Strategien Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 1 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes 2.4 Die Grundstruktur der taktischen Marketingentscheidungen 2.4.1 Die Absatzfunktion als zentrales Denkkonstrukt 2.4.2 Die Verknüpfung der einzelnen Elemente in einem Marketingplan 2.5 Die Budgetierung 2.6 Realisation und Kontrolle Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 2 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Aus welchen Bestandteilen besteht ein Marketingkonzept? Erste Hinweise liefern die in Kapitel 1 vorgestellten Komponenten: der Einsatz der absatzpolitischen Instrumente, die als Zielgruppe ausgewählten Nachfragersegmente, die Bedürfnisse der Nachfrager, welche die Unternehmung mit ihren Angeboten befriedigen will, das Verhältnis des eigenen Angebotes zu dem der Konkurrenten, die Frage, ob und wie die Nachfrager dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden können, die Frage, ob absatzpolitische Erwägungen eine Kooperation mit Dritten, z.B. den Lieferanten, notwendig erscheinen lassen. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 3 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Phasen der Unternehmensführung Geschäftspolitik Konkurrenten und deren Politik Nachfrager Analyse des Ist-Zustandes Informationsstand Lieferanten Sonstige Wirtschaftssubjekte (z.B. Stadtverwaltung, Gesetzgeber, Banken) weitere Informationssuche Planung Formulierung von mit anderen Unternehmensbereichen abgestimmten und operationalisierten Zielen (einschl. eines Entscheidungskriteriums) Analyse der zu erwartenden Konsequenzen Formulierung alternativer Handlungsmöglichkeiten Elemente des entscheidungstheoretischen Ansatzes Analyse von Umweltzuständen Bewertung der Ergebnisse Auswahl einer Strategie Realisierung Kontrolle in zeitlicher Hinsicht in finanzieller Hinsicht Soll-Ist-Vergleich in sonstiger Hinsicht (vgl. Zielkatalog) Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 4 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Marketingplanung Quelle: Köhler, R. (Hrsg.): Beiträge zum Marketing Management, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S.8. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 5 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Der Category-Management-Prozess Kategorie-Definition als strategische Planungseinheit Kategorie-Rolle Soll-Zustand KategorieBewertung Ist-Zustand KategorieÜberprüfung Kategorie-Leistungsanalyse Soll-Ist-Vergleich und Zielbildung Kategorie-Strategien Marketing- und Beschaffungsstrategien Kategorie-Taktiken Sortiments- und Preispolitik, Promotion u. Regalpräsentation Kategorie-Planumsetzung Verantwortlichkeiten und Fristen Quelle: Vgl. ECR Europe (Hrsg.): Category Management Best Practices Report, o. O. 1997. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 6 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Vier zentrale Fragen: 1 An welche Nachfrager will sich die Unternehmung wenden, bzw. wie ist der Markt, auf dem die Unternehmung anbietet, zu definieren und abzugrenzen? 2 Wer ist in die Verteilung der Güter eingeschaltet, und was bestimmt das Verhalten dieser Subjekte? 3 Welche Konkurrenten sind auf dem Markt tätig? 4 Inwieweit nehmen öffentliche Instanzen Einfluss auf die Unternehmenspolitik? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 7 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Strukturen in der Bekleidungsbranche Bekleidungshersteller Direktabsatz: 12% 2% 4% 1% Laden/Franchise eCommerce Handelsvermittlung Großhandel Außendienst Sonstige Einzelhandelskooperation 3% Einzelhandel: 81% Großflächen Discount Versandhandel/ Handel eCommerce Kleinflächen Fach-/SB-Märkte Handel 9% 39,5% 0,5% 3% 29% 5% 1% 3% Konsument Page 67 Quelle: KPMG, Vertikalisierung im Handel, 2000 Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 8 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Begriffsabgrenzung „Markt“ Im volkswirtschaftlichem Sinn: Markt = Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, also die Gesamtheit der Anbieter, die um Nachfrager konkurrieren Im betriebswirtschaftlichen Sinn: Markt = die geplanten und/oder die tatsächlichen Abnehmer einer angebotenen Leistung Unterscheidung der Abnehmer in: private Haushalte (Endverbraucher) Unternehmungen und sonstige Organisationen Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 9 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Der relevante Markt lässt sich abgrenzen in: 1 Sachlicher Hinsicht 2 Räumlicher Hinsicht 3 Zeitlicher Hinsicht 4 Personeller Hinsicht Analyse des Marktes bedeutet, dass festgestellt wird, inwieweit es in bestimmten geographischen Regionen (räumliche Dimension), zu bestimmten Zeiten (zeitliche Dimension), in bestimmten Gruppen Nachfrager (personelle Dimension) gibt, die einzelne Leistungen als zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse geeignet und mithin als Substitute ansehen (sachliche Dimension). Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 10 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Es lassen sich drei Typen von Konkurrenzbeziehungen unterscheiden: (verdeutlicht an einem Beispiel, in dem davon ausgegangen wird, dass eine Person das Bedürfnis nach mehr Bewegung verspürt) 1 Die Arten-Konkurrenz: Welche Sportart soll betrieben werden, • Fahrradfahren, • Waldlauf, • Gymnastik etc.? 2 Die Produktkonkurrenz: Welches Produkt soll gekauft werden, • ein 3 Gang-Rad, • ein Rennrad, • ein Mountainbike etc.? 3 Sofia 2009 Die Markenkonkurrenz: Welche Marke soll bevorzugt werden, • ein Peugeot-, • oder ein Raleigh-Rad? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 11 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Merkmale für die Marktsegmentierung 1 Der sozioökonomische Status • das Einkommen • der Wohnort • der Beruf • der Besitzstand 2 • die Ausbildung • die Rolle in der Familie • die Zugehörigkeit zu Gruppen Psychografische Angaben • Kaufabsichten • Einstellungen • Motive (Bedürfnisse) 3 Verhalten der Konsumenten in der Vergangenheit • Ausmaß, in dem ein Gut in der Vergangenheit konsumiert wurde • Typ der Geschäfte, die in letzter Zeit bevorzugt aufgesucht wurden • Markentreue Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 12 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Beispiel für die unterschiedliche Bedürfnissituation in zwei Nachfragergruppen Flugbedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen Geschäftsreisende Bedürfnisse Privatreisende Flexibilität Zielortwahl Abflugtag Tageszeit Pünktlichkeit Schnelligkeit Service Preis stark Sofia 2009 schwach schwach Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn stark Marketing 13 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Beispiel für die Einteilung eines Marktes in drei Segmente Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 14 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Die Analyse des Verbraucherverhaltens erstreckt sich auf zwei Bereiche: 1 Welches Verhalten der Verbraucher ist beobachtbar? Umsatzentwicklung Menswear in Deutschland (1992 - 2001, in Mrd. EUR) 16,0 14,4 Net Sales Growth: -28% 13,8 12,6 14,0 12,0 11,5 11,5 11,6 11,0 12,0 10,7 10,5 Compound Average Growth Rate: -3,4% 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Quelle: Gesamttextil e.V., Statistisches Bundesamt Page 57 Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 15 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher 2 Von welchen Größen hängt das Verhalten der Verbraucher ab? Input-Output-Schema des Käuferverhaltens am Beispiel eines Süßwarenherstellers Inputs Outputs Produkt- und Absatzförderungsvariablen Wahrgenommene Produkteigenschaften Verpackungsmerkmale Einzelhandelspreis Sonderangebote Konsumentenbezogene Werbung Warendistributionsvariablen Regalfrontstücke und räumliche Anordnung Besonderes Displayund Förderungsmaterial Einzelhandelswerbung Vorratshaltung Umweltvariablen Branchenumsatz Modell des Käuferverhaltens Marktanteile Schlankheitsprobleme Kariesprobleme Einkommen Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 378. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 16 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen Zentrale Fragen: Nach welchen Kriterien lassen sich Handelsorganisationen unterteilen (z.B. organisierter, nicht-organisierter Handel, Betriebsformen des Handels, Betriebsgröße)? Wie sieht das Beschaffungsverhalten einzelner Händler aus: Wie viel kaufen sie insgesamt, wie viel pro Bestellung? Gibt es die 20/80-Regel? Wie häufig werden Bestellungen aufgegeben, geschieht dies in regelmäßigen Zeitabständen, und in welchem Ausmaß ist Lieferantentreue zu beobachten? Welches sind die Verwendungszwecke, für die die Abnehmer die Produkte erwerben? Wann werden Bestellungen aufgegeben? Wie kann das Verhalten der Händler beeinflusst werden? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 17 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen Input-Output-Schema der Entscheidung von Handelsorganisationen am Beispiel des Absatzes eines Süßwarenherstellers über Lebensmittel-Filialunternehmen Inputs Outputs Großhandelspreis Handelsnachlässe und Rabatte Regalfrontstücke und räumliche Verkaufsbesuche und Kundendienst Modell für die Handelsbezogene Werbung Lebensmittel- und Förderung Kooperative Werbenachlässe Kreditbedingungen Anordnung Spezielle Darbietungsmethoden und Förderungsmaßnahmen filialunternehmen Einzelhandelswerbung Vorratshaltung Lieferbedingungen Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 377. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 18 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen Das relative Machtverhältnis von Industrie und Handel spielt insbesondere bei der Verhandlungsposition eine zentrale Rolle: Die Verhandlungsposition der Abnehmer ist um so stärker, je größer ihre Anteile an den Gesamtumsätzen der Verkäufer sind, je wichtiger das Produkt für sie ist, je standardisierter die Produkte sind und je besser die Käufer über die Marktlage informiert sind. Mächtige Lieferanten können die Rentabilität von Branchen drücken, indem sie Sofia 2009 hohe Preise fordern, gleichzeitig Einfluss auf die Verkaufspreise nehmen, einen bestimmten Service und eine bestimmte Lagerhaltung fordern, die Abnahme eines ganzen Sortiments erwarten und Mindestbestellmengen vorschreiben. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 19 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen Handelsstrukturen von Boss HUGO BOSS Außendienst Innendienst Key Account Direktabsatz: xx% Directly Operated Stores Factory Outlet Einzelhandel: xx% Department Store Chain Stores x% Classic Menswear Store xx% Franchise xx% Versandhandel xx% 0,1% x% xx% Konsument „Stärker als bisher will sich Boss selbst um die Vermarktung seiner Textilien bemühen. Dazu gehört der Ausbau der Boss-Shops in eigener Regie, deren Zahl allein in diesem Jahr von 80 auf knapp 100 steigen soll (von fast 700 Shops insgesamt). In eigenen Geschäften werde man in diesem Jahr fast ein Zehntel des Umsatzes erzielen...“ FAZ, 20.April, 2004. Page 68 . Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 20 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen Die Analyse der Vertriebskanäle (Distributionskanäle) hat sich auf folgende Fragen zu erstrecken: 1 • Welche unterschiedlichen Kanäle gibt es? 2 Welche Marktbedeutung kommt ihnen zu? 3 Wie werden sich diese voraussichtlich entwickeln? 4 Mit welchem Erfolg ist für das eigene Produkt unter bestimmten Annahmen zur eigenen Politik zu rechnen? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 21 2.1.1.3 Die Konkurrenten Zentrale Fragen (vgl. auch M.E. Porter 1984): 1 Wie stark ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, und wird diese Rivalität voraussichtlich steigen? 2 Können neue Anbieter auf dem Markt auftreten, oder ist die Branche durch hohe Eintrittsbarrieren geschützt? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 22 2.1.1.3 Die Konkurrenten Eintrittsbarrieren, die neue Anbieter abhalten könnten, in den Markt einzutreten: Betriebsgrößenersparnisse, d.h. Unternehmungen mit hoher Leistung können zu niedrigeren Kosten arbeiten als kleine Unternehmungen, starke Bindungen der Käufer an die bisherigen Anbieter, ein hoher Kapitalbedarf, der Zugang zu den Waren, ein Schutz durch den Staat, aber auch die Erwartung von Gegenmaßnahmen der vorhandenen Anbietern, wenn neue Anbieter in den Markt eindringen. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 23 2.1.1.3 Die Konkurrenten Die Intensität des Wettbewerbs wird u.a. von sachlichen Gegebenheiten bestimmt: Ist zu erwarten, dass die übrigen Wettbewerber die Veränderungen in der eigenen Politik bemerken? Liegt ein langsames Wachstum in der Branche vor, so dass ein wachstumswilliges Unternehmen nur über Verdrängung anderer höhere Marktanteile sichern kann? Liegen hohe Fixkosten vor? Sind die Austrittsbarrieren hoch? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 24 2.1.1.3 Die Konkurrenten Konkurrenzsituationen können unterschieden werden: 1 nach der Anzahl der Anbieter und Nachfrager, 2 nach der relativen Größe der Anbieter, 3 nach der qualitativen Beschaffenheit der Beziehungen zwischen den Subjekten, 4 bzgl. der Erwartungen über das Verhalten seiner Konkurrenten, sog. autonome Strategie (es wird nicht erwartet, dass der Konkurrent seine Absatzpolitik revidieren wird) sog. konjekturale Strategie (es wird erwartet, dass der Konkurrent seine Absatzpolitik in Abhängigkeit zu den von ihm ergriffenen Aktionen ändert) 5 nach der tatsächlichen Wirkung, die von der Maßnahme eines Anbieters A auf den Erfolg eines Anbieters B ausgeht (Kreuzpreiselastizität nach Triffin). Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 25 2.1.1.4 Sonstige Institutionen und Einflussfaktoren Weitere Institutionen, die für die eigene Marketingpolitik wichtig sein können: Lieferanten können die Geschäftsbeziehungen von der Einhaltung bestimmter Regeln abhängig machen, gesellschaftliche Gruppen können Einfluss nehmen (Naturschutzgruppen), Gewerkschaften werden die Personalpolitik beobachten, rechtliche Beschränkungen und staatliche Eingriffe sind zu berücksichtigen. Folgende Entwicklungen können für Unternehmungen von Bedeutung sein: gesellschaftliche Entwicklungen, ökonomische Veränderungen, Veränderungen im Rechtsrahmen, technische Veränderungen. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 26 2.1.2 Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung Die Analyse der eigenen Situation in der Unternehmung bezieht sich auf: Sofia 2009 das Zielsystem der Unternehmung, ihre Ressourcen, ihre Politik in anderen Funktionsbereichen (z.B. Produktion), ihre bisherige Marketingpolitik und auf die damit erzielten Ergebnisse. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 27 2.1.2 Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung Ansatzpunkte für die Analyse von Stärken und Schwächen einer Unternehmung Unternehmensintern zu messende Sachverhalte Inputbezogen Outputbezogen Kapazitäten Personal Rechte Produkt: Qualität Fertigungskapazitäten (freie, spezialisierte) Verkaufspersonal Lizenzen Vertriebswege (Art und Ausmaß der Distribution) Transportkapazitäten Fachleute in bestimmten Feldern Absprachen Lieferzeit Lagerkapazitäten Gebietsschutz Werbung Vertriebskapazitäten Kooperationsverträge Preis Finanzkapazitäten Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 28 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse Fragen zur Entwicklung der Umwelt: Wie werden sich die Ausgabenanteile der Nachfrager in einzelnen Bereichen (z.B. für Information, Bildung und Unterhaltung) entwickeln? Gibt es einen Trend zu hochpreisigen und qualitativ hochstehenden Artikeln einerseits, zu niedrigpreisigen Waren andererseits, so dass von einem „Verlust“ der Mitte gesprochen werden kann? Wird der Konzentrationsprozess in einzelnen Wirtschaftsbereichen anhalten, sich verstärken oder abnehmen? In welchem Ausmaß werden neue Anbieter in den Markt eintreten? Ist mit weiteren regulierenden staatlichen Maßnahmen zu rechnen, z.B. zur Ansiedlung großflächiger Einzelhandelsbetriebe? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 29 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse Zur Prognose solcher Sachverhalte: Theorien: Theorien des Konsumentenverhaltens Theorien aus dem Bereich der Industrieökonomik Prognosetechniken: Delphi-Methode Szenario-Techniken Trendanalysen als Basis für Prognosen Zur Darstellung der Situation: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio Abnehmer-Portfolio Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 30 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse Stärken-/ Schwächenanalyse Umweltanalyse Kriterien Ökologie • • • Technologie Wirtschaftl. Entwicklung Analyse Kriterien 1 2 3 4 5 • • Qualität Elektronik: rasante Entwicklung (Halbleitertechnologie) Technologie -Elektronik -Nichtelektr. Bereich Hohe Kaufkraftsteigerungen in den Märkten X und Y Absatzorganisation ja Kriterien • Trifft die Umweltentwicklung auf eine Stärke? Chance-/ Gefahrenanalyse Chance 5 = sehr stark 1 = sehr schwach nein Gefahr Ökologie • • Technologie - Elektronik Absatzmärkte Quelle: K. Macharzina: Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, 3. Auflage, S. 234. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 31 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Mögliche absatzwirtschaftliche Ergebnisgrößen: der Bekanntheitsgrad eines Produktes, die Zahl der Personen, die mit einer Anzeige in Kontakt gekommen sind, der Umfang der vor einem Kauf gesammelten Informationen, die Zahl der Personen, welche die Marke wiederverwendet haben, der Marktanteil einer Unternehmung, die Zahl der Personen, die eine Probe oder weitere Informationen angefordert haben, die Zahl der Personen, deren Einstellung sich gegenüber dem Produkt positiv verändert hat, die von den Konsumenten angegebene Rangfolge für die Marken innerhalb einer Produktklasse, die Markentreue. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 32 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Der Käufer durchläuft vor einem Kauf eine Reihe von Stadien: A Attention I Interest D Desire A Action Durch die Betrachtung des Kaufs als Prozess wird für einzelne Aktionen auf operationale Zielformulierungen hingewiesen. Ziele lassen sich auch nach folgenden Kriterien ordnen: Ziele für einzelne Maßnahmen generelle Unternehmensziele Problem: In welchem Zusammenhang stehen einzelne Zielgrößen? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 33 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Die Formulierung einer Zielpyramide (am Beispiel eines Mehrspartentheaters) Zielarten Hierarchieebene 1. Ebene Generalintendant 2. Ebene Schauspieldirektor 3. Ebene Pressesprecher/ Leiter Öffentlichkeitsarbeit Sofia 2009 Grundsatzziele Sachziele Verbreiterung der Publikumsbasis, Erhöhung der Autonomie Steigerung des Aufnahme von Deckungsbeitrages zeitgenössischen (Eintrittsgelder) Interpretationen klassischer Stücke, öffentliche Proben Steigerung der Besuchszahlen, Gewinnung von Neukunden,Steigerung der Bekanntheit bei jüngeren Zielgruppen Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Ziele im Hinblick auf absatzpolitische Instrumente Hohes Verständnis der Inszenierung, Akzeptanz Erhöhung der Medienkontakte, gezielte Ansprache von Schulen und Jugerndeinrichtungen Marketing 34 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Probleme bei der Formulierung von Zielen 1 Es sind jene Ziele zu benennen, die der Beurteilung von Maßnahmen zu Grunde gelegt werden sollen (Zielinhalte). Sie sind einmal nach der organisatorischen Ebene und im Hinblick auf einzelne absatzpolitische Instrumente zu differenzieren. 2 Es ist zu klären, in welchem Verhältnis die einzelnen Ziele stehen, ob sie voneinander unabhängig sind oder ob das Anstreben eines Zieles das Erreichen eines anderen Zieles blockiert oder fördert. 3 Neben dem Zielinhalt muss auch auf das Zielausmaß, das innerhalb bestimmter Perioden erreicht werden soll, eingegangen werden. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 35 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Balanced Score Card (Kaplan, R.S./Norton, D.P.) Finanzwirtschaft Strategie Umsatzwachstum Erfolgsfaktor Umsatzindex zu Benchmark Zielgröße größer 1 Kunden Strategie Erfolgsfaktor Aktives Kunden- Umsatz Neukunden Kaufquote management Umsatzanteil Kuka KundenAnteil „sehr zufriedenheit zufrieden“ Geschäftsprozesse Zielgröße Strategie 50.000 60% 40% Erfolgsfaktor Überragendes Anteil Projekte o. Projektmanage. Kostenüberschr. Zielgröße 90% 55% Mitarbeiter /Organ. Lernen Strategie Erfolgsfaktor Mitarbeiterorientierung Index Mitarbeiter- 90% befragung Krankenstand Sofia 2009 Zielgröße unter 2,5 % Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 36 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Beziehungen zwischen Elementen der Balanced Scorecard Gentia Software (Hrsg.) 1998, S. 7) Innovationen und Lernen Interne Geschäftsprozesse Kunde Finanzwirtschaft Zielsetzungen F1 F2 F3 - Bewertungen C1 - Erhöhung der Kundenzufriedenheit mit Produkten und Mitarbeitern C2 - Erhöhung der Zufriedenheit beim Kundendienst I1 - Verständnis der Kundenanforderungen I2 - Entwickeln innovativer Categories I3 - Cross-Sell-Produkte I4 - Zuführung der Kunden in kosteneffiziente Kanäle I5 - Vermeidung von Betriebsproblemen I6 - Entgegenkommendes Verhalten L1 L2 L3 - (Spätindikatoren) Kapitalrendite Ertragszuwachs Vielfältige Ertragsquellen Änderung der Kostenstruktur von Bankleistungen Marktanteil Guter Kundenkontakt – Zufriedenheitsindizes Kundentreue Zufriedenheitsindizes Erträge aus neuen Produkten Abgleich von Politik und Erwartungen Cross-Sell-Index Änderung der Verkaufskanäle Fehlerrate Verbrachte Zeit mit dem Kunden Reklamationsquote Erhöhung der Rentabilität Vervielfältigung der Ertragsquellen Reduzierung der Kosten- strukturen (Frühindikatoren) Dauer der Anforderungserfüllung Förderung strategischer Fähigkeiten Bereitstellung strategischer Informationen Anpassung der persönlichen Ziele Ertrag pro Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit Kenntnis theoretischer Instrumente Info-Verfügbarkeitsindex Anpassen persönlicher Ziele (%) Quelle: in Anlehnung an Gentia Software (Hrsg.) 1998, S. 7. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 37 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Strategische Entscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie die Position einer Unternehmung gegenüber ihren Kunden und ihren Konkurrenten umreißen, für einen längeren Zeitraum Gültigkeit besitzen sollen, oft nur schwer zu revidieren sind, oft erhebliche finanzielle Mittel binden, vor der obersten Geschäftsleitung festgelegt werden. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 38 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Das strategische Dreieck Kunde Nutzen / Preis Wir Sofia 2009 Nutzen / Preis Wettbewerbsvorteil Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Konkurrenz Marketing 39 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Anforderungen an einen Wettbewerbsvorteil: 1 Er soll sich auf wichtige Bedürfniskategorien des Kunden beziehen. 2 Er soll für den Kunden erkennbar sein. 3 Er soll von der Konkurrenz nicht schnell zu imitieren sein. In Bezug auf die Konkurrenz lassen sich 2 Dimensionen in der Grundausrichtung einer Marketingpolitik unterscheiden: Anpassung und Differenzierung Aggressives und defensives Verhalten Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 40 2.3.1 Strategische Alternativen nach Ansoff Produkt-Markt-Alternativen: Märkte gegenwärtig neu Produkte gegenwärtig neu Sofia 2009 Marktpenetration - erhöhte Kaufraten bei bisherigen Kunden - Abwerbung von Kunden von der Konkurrenz - neue Kunden Marktentwicklung - neue Regionen erschließen - neue Käufergruppen erschließen Produktentwicklung - Produktdifferenzierung - Produktverbesserung - Produktvariation Diversifikation - in ähnliche Produkte - neue Produkte für alte Kunden - neue Produkte für neue Kunden Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 41 2.3.2 Strategische Alternativen nach Becker Ergänzung der Marktfeldstrategie nach Becker: Becker ergänzt die Marktfeldstrategien (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation) um: Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktarealstrategien Quelle: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 147-351 Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 42 2.3.3 Strategische Alternativen nach Porter Strategietypen nach Porter : Strategische Zielrichtung Kostenvorsprung Singularität Kostenführerschaft Differenzierung Zielobjekt Branche Konzentration auf Nische bzgl. Nische Kosten Differenzierung Quelle: in Anlehnung an Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Aufl., Frankfurt 2000. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 43 2.3.4 Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen Strukturierung des Problemlösungsraumes nach Abell: Segmentspezifische Bedarfsmerkmale (im Rahmen bestimmter Funktionserfüllungen) Marktsegmente (relativ homogene Käufergruppe) Gestaltungsart der verwendeten Technologien und grundsätzliche Gestaltungsschwerpunkte der sonstigen Marketing-Mix-Bestandteile Käufergruppe Quelle: Köhler, R.: Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organisation, Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S. 28. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 44 2.3.4 Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen Segmentspezifischer Bezugsrahmen zur näheren Kennzeichnung möglicher Strategiebereiche: Kontaktherstelung (z.B.Adressenliste) Funktionser fülung Aktuelle Nachrichtendienste Praktische Arbeitsunterlagen Fachliche W eiterbildung Fachliche Ausbildung Algemeinbildung Potentiele Nachfr agesektor en Unterhaltung Druckmedien AkustischeMedien AudiovisuelleMedien I teraktive n Mediender Telekommunikation Private Haushalts- Private ÖfentHaushalte überUnterliche greifende nehmen BildungsGruppen institu(z.B. tionen Vereine) Öfentliche Verwaltungen Ver wendbar e Technologien Quelle: Köhler, R., 1993, S. 26. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 45 2.3.5 Zur Bewertung von Strategien Die Wirkung einzelner Maßnahmen bei unterstellten Umweltzuständen auf die als relevant angesehenen Zielgrößen gilt es abzuschätzen (sog. Wirkungsprognosen). 1 2 Wie wird sich eine Strategie der hohen Qualität und der hohen Preise bei Gedämpfter konjunktureller Entwicklung auswirken? Sollten Budgets eher für Endverbraucherwerbung oder eher für Maßnahmen im Einzelhandel bereit gestellt werden? 3 Sollte auf preispolitische Maßnahmen der Konkurrenz ebenfalls mit der Preispolitik oder mit einer verbesserten Produktqualität, einhergehend mit einer entSprechenden Kommunikationskampagne, reagiert werden? 4 Wie wirkt sich eine Politik der Produktstandardisierung in einzelnen Regionalen Märkten aus? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 46 2.4 Die Grundstruktur der taktischen Marketingentscheidungen 2.4.1 Die Absatzfunktion als zentrales Denkkonstrukt Def.: Eine Absatzfunktion (Response-Funktion) stellt die funktionale Verknüpfung zwischen den eingesetzten absatzpolitischen Instrumenten und den nachfragerbezogenen Zielgrößen dar, wobei die Wirkung der Maßnahmen auch von Umweltvariablen abhängt. Absatzwirtschaftliches Ziel = f (durchgeführte Maßnahmen, Umweltzustand) Abhängige Größe Aktionsparameter Einflussgröße aus der Umwelt 1. Absatz in Stück Absatzpreis Verfügbares Einkommen der Konsumenten, Preissensitivität 2. Marktanteil Absatzpreis Preise der Konkurrenten, verfügbares Einkommen der Konsumenten, Preissensitivität 3. Umsatz Werbeausgaben Werbeausgaben und Preispolitik der Konkurrenz, Beeinflussbarkeit der Konsumenten Def.: Reaktionsfunktionen stellen funktionale Verknüpfungen des absatzpolitischen Instrumentariums der einzelnen Anbieter in einem Markt dar. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 47 2.4.2 Die Verknüpfung der einzelnen Elemente in einem Marketingplan Umweltmodell Unternehmungs- und konkurrenzbezogene MarketingEntscheidungsmodelle MarketingEntscheidungsmodelle Modelle des Absatzmittlerverhaltens Modell des Käuferverhaltens Umsatz- und Kostenmodelle Modell der Produkteigenschaften MarketingEntscheidungsmodell der Unternehmung Preisgestaltungsmodell VerkaufsautomatenModell Umweltmodell Modell der MarketingEntscheidungen von Konkurrenten Branchenumsatzmodelle Außendienstmodell LebensmittelfilialistenModell Modell der physischen Distribution und des Kundendienstes Werbungs- und Verkaufsförderungsmodell Umsatzmodell der Unternehmung Modell des Käuferverhaltens GroßhändlerModell Marktanteilsmodelle Kostenmodell der Unternehmung Modell der sonstigen Einzelhändler Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 374. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 48 2.5 Die Budgetierung Zentrale Fragen: Wie ist der Gesamtmarkt, auf dem sich die Mengenangaben beziehen, abzugrenzen? Wird es der Unternehmung gelingen, den der Prognose zugrundeliegenden Marktanteil zu erreichen? Wie wird die Konkurrenz auf das Eindringen in den Markt reagieren? Würde sich eine Erhöhung des Werbebudgets positiv auf den Deckungsbeitrag auswirken? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 49 2.5 Die Budgetierung Planung der Deckungsbeiträge eines neu einzuführenden Markenartikels: Zeile Bezeichnung Te s t m a r k t 2003 2003 2004 2005 (effektiv) (geschät (geschät (geschätz zt) zt) t) 8700 38000 38000 38000 14 14 17 16 1220 5320 6460 6080 350 1080 – – 1 2 3 4 Gesamtmarkt in Jahrestonnen Marktanteil „XY“ in % Marktanteil „XY“ in Jahre stonnen + Pipeline in Jahrestonnen 5 6 Absatzvolumen „XY“ in Jahresto nnen Durchschnittlicher Verbraucherpreis/t in € 1570 4300 6400 4300 6460 4300 6080 4300 7 8 9 10 Umsatz zu Verbraucherpreisen in 1000 € – 30% Handelsspanne in 1000 € Herstellerumsatz in 1000 € – alle direkt zurechenbaren Ko sten a u ß e r W e r b u n g ( e t wa 3 5 % v o m E r l ö s ) i n 1000 € Deckungsbeitrag I in 1000 € – W e r b e a u f we n d u n g e n i n 1 0 0 0 € Deckungsbeitrag II pro Jahr in 1000 € Deckungsbeitrag II kumuliert in 1000 € 6750 2030 4720 27520 8260 19260 27780 8340 19440 26140 7840 18300 2360 9630 9720 9150 2360 2500 – 140 – 140 9630 10000 – 370 – 510 9720 8000 1720 1210 9150 6000 3150 4360 11 12 13 14 Quelle: P. Quelle: R. Nieschlag; E. Dichtl und H. Hörschgen 2002, S. 338. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 50 2.6 Realisation und Kontrolle „Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung ohne Kontrolle ist sinnlos.“ (F. Böcker, Marketingcontrolling 1988) Gegenstand einer Marketingkontrolle nach Böcker: Ermittlung des erreichten Zielausmaßes jedes Zielkriteriums, wobei auch an die zeitliche Dimension zu denken ist, womit die Verbindung zur Realisation deutlich wird, den Vergleich des angestrebten und erreichten Ausmaßes der Zielkriterien (Plan-Ist-Vergleich), die Analyse der Plan-Ist-Abweichungen, indem nach den Ursachen der Abweichungen geforscht wird, die Analyse der Planungsprämissen und die Analyse der Adäquanz der Pläne im Hinblick auf längerfristige Sollvorstellungen. Kontrolldimensionen nach Köhler: die Kontrolle der ergriffenen Marketingmaßnahmen, die Kontrolle der Produkt-Marktbeziehungen und die Kontrolle der Marketingorganisationseinheiten. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 51 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Marktpenetration Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Produkt Marktpenetration hohe Vertriebsdichte durch kostengünstige Distributionskanäle (Shop-in-the-Shop-Konzepte, Versand und Internet) 1997 Übernahme des Konkurrenten Eduscho Problem: Kann der deutsche Kaffeemarkt noch weiter durchdrungen werden? Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 52 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Marktpenetration Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Produkt Marktentwicklung Entwicklung der Distributionskanäle: Filiale (1955), Shop-in-the-Shop im Fachund im Lebensmittelhandel (1963 bzw. 1987), Versand (1996), Internet (1997) Erschließung des osteuropäischen Marktes in den 90ern; Markteintritte England (2000) und Niederlande (2004) Belieferung von Gastronomie und Büros mit Kaffe und Kaffeemaschinen (1972) Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 53 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Marktpenetration Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Produkt Produktentwicklung Tchibo führt 1963 die erste Mild-Kaffeesorte auf dem deutschen Markt ein ab 2005 Verkauf der Einzelportion-Kaffeemaschine Tchibo Cafissimo Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 54 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Marktpenetration Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Produkt Diversifikation 1972 erweitert Tchibo das traditionelle Kaffee-Sortiment um regelmäßig wechselnde Gebrauchsartikel 1996 steigt Tchibo in das Touristikgeschäft, 2004 in das Mobilfunkgeschäft ein Beteiligungserwerb Beiersdorf AG und Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 55 • • • • • • A) Welche Phasen umfasst der Management-Zyklus nach Witt bzw. Delfmann? 1 Mitarbeiterführung 2 Finanzierung 3 Planung und Kontrolle 4 Absatzdurchführung 5 Organisation • • B) Der Planungsprozess - Welche der folgenden Aussagen sind korrekt? 1 Die Planung im engeren Sinne besteht nur aus den beiden Phasen Alternativensuche und Bewertung. 2 Die Alternativenbewertung garantiert eine eindeutige Rangordnung der zur Verfügung stehenden Optionen. 3 Die Alternativensuche stellt stets einen sehr kreativen und heuristischen Prozess dar. 4 Planung sollte sich als ein systematischer und vorausschauender Prozess vollziehen. 5 Die Alternativensuche sollte beendet werden, wenn mehrere Alternativen vorliegen. • • • • Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 56 • F) Das market structure-conduct-performanceParadigma ... • 1 schliesst die Analyse der Nachfrager, Konkurrenten und Lieferanten ein, • 2 dient der Analyse von Konsumentenverhalten. • 3 versucht, die betrachtete Gruppe von Unternehmungen nur anhand ihrer Größe und ihrem Verhalten zu charakterisieren. • 4 ist ein Ansatz aus der Industrieökonomik (industrial organization). • 5 erfordert auch eine Analyse der internen IstSituation einer Unternehmung. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 57 • • • • • • • • • • • • G) Ziele... 1 sind der Maßstab, an dem zukünftiges Handeln beurteilt werden soll. 2 dürfen Widersprüche enthalten, da dadurch die Diskussion unter den Mitarbeitern gefördert werden kann. 3 müssen nicht realisierbar sein, sondern stellen eher idealisierte Wunschzustände dar. 4 können untereinander in Beziehung stehen. 5 sollten den Kriterien Vollständigkeit, Transparenz, Organisationskongruenz und Widerspruchsfreiheit genügen. H) Im Rahmen der Ist-Analyse... 1 können sowohl ganze Konzerne, einzelne Betriebe oder einzelne Abteilungen Gegenstand der Untersuchung sein. 2 muss auch die in der Vergangenheit betriebene Geschäftspolitik betrachtet werden. 3 erstreckt sich die Untersuchung nur auf interne Gegebenheiten der Unternehmung. 4 erstreckt sich die Untersuchung nur auf externe Gegebenheiten der Unternehmung. 5 spielt auch das Zielsystem der Unternehmung eine wichtige Rolle. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 58 • • • • • • • • • • • • I) Die strategische Marketingplanung... 1 entscheidet über die konkrete Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente. 2 umfasst auch die Untersuchung der Wettbewerbsbedingungen und ihrer Entwicklung. 3 hat einen Betrachtungszeitraum von höchstens einem Jahr. 4 muss sich stets an den übergreifenden Unternehmungszielen orientieren. 5 beinhaltet auch die Festlegung der Marktsegmente, in denen die Unternehmung mit ihren Leistungen tätig sein will. J) Die Abweichungsanalyse... 1 folgt auf die Phase der Kontrolle 2 versucht möglichst genau, die Ursachen für die festgestellten Abweichungen festzustellen. 3 dient bei negativen Abweichungen in erster Linie dazu, den Verursacher der Abweichung zweifelsfrei festzustellen, um zielgerichtete Sanktionen durchführen zu können. 4 ist auf eine möglichst objektive und genaue Messung der Kontrollgrößen angewiesen. 5 kann Hinweise und Hilfen für neue Planungsprozesse liefern. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 59 • C) Die Marktsegmentierung. Überprüfen Sie die Aussagen. • 1 Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) verstanden. • 2 Eine Bedingung für eine sinnvolle Marktsegmentierung ist, dass die Segmente eine Größe vorweisen, die eigene Marketingprogramme wirtschaftlich rechtfertigen. • 3 Marktsegmentierung und die mit ihr einhergehenden differenzierten Marketingmaßnahmen, sind für Konsumgüterhersteller von großer Bedeutung. Im Hinblick auf gewerbliche Abnehmer ist sie weniger sinnvoll. • 4 Ein Unternehmen, das sich grundsätzlich zur Marktsegmentierung entschlossen hat, muss sich dann für ein Marktsegment entscheiden, welches es bearbeiten will. • 5 Für eine Marktsegmentierung spricht: Eine genaue Kenntnis der Abnehmerreaktion macht eine effizientere Aufteilung des Marketingbudgets entsprechend den jeweiligen situationsbedingten Erfordernissen des Marktes möglich. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 60 • D) Statements zu den Kriterien der Marktsegmentierung. Überprüfen Sie die Aussagen. • 1 Zur Systematisierung können geographische, soziodemografische, psychografische und verhaltensorientierte Kriterien dienen. • 2 Bei der psychografischen Marktsegmentierung werden auch nicht unmittelbar beobachtbare Konstrukte des Käuferverhaltens zur Segmentbildung herangezogen. • 3 Entsprechend den Instrumentalbereichen des Marketings lässt sich bei den verhaltensorientierten Segmentierungskriterien eine Differenzierung in produktbezogene Merkmale (z.B. Markentreue), Kriterien des Informationsund Kommunikationsverhaltens (z.B. Nutzungsverhalten der Medien) sowie Merkmale des Preisverhaltens und des Einkaufsstättenverhaltens vornehmen. • 4 Demografische Merkmale, die als Segmentierungskriterien verwendet werden können, entsprechen inhaltlich den sozio-ökonomischen Merkmalen, die zur Marktsegmentierung herangezogen werden können. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 61 • • • • • • F) Die Konkurrenz im Rahmen der Situationsanalyse. Überprüfen Sie die Aussagen. 1 Die Konkurrenzsituation lässt sich durch die Rivalität zwischen den bestehenden Anbietern und den Eintrittsbarrieren einer Branche beschreiben. 2 Bei Markteintrittsbarrieren kann es sich neben Betriebsgrößenersparnissen auch um Patente, spezifisches Know-how, die Kontrolle über Beschaffungsmärkte oder Absatzkanäle, einen hohen Kapitalbedarf für die Produktion und/oder die Vermarktung der Produkte handeln. 3 Bei einem Markt mit hohen Markteintrittsbarrieren ist eine hohe Wettbewerbsintensität relativ unwahrscheinlich. 4 Die Kreuzpreiselastizität gibt an, um wie viel Prozent sich die nachgefragte Menge nach dem Gut A ändert, wenn sich der Preis des Gutes B um ein Prozent ändert. Je größer der Wert für die Kreuzpreiselastizität ausfällt, um so besser können die Nachfrager auf das andere Produkt ausweichen und um so enger sind demnach die Substitutionsmöglichkeiten und desto stärker ist der Einfluss der Konkurrenz auf die eigene Preisbildung. 5 Liegt in der gesamten Branche Überkapazität vor, so sollten die Unternehmen sich absprechen, um die Wettbewerbsintensität zu senken. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 62 • A) Wenn ein Unternehmen eine Marktdurchdringungsstrategie wählt,... • 1 kann es darauf abzielen, Kunden von seinen momentanen Konkurrenten zu gewinnen. • 2 plant es, seinen bisherigen Kunden neue Produkte anzubieten. • 3 möchte es mit neuen Produkten neue Märkte durchdringen. • 4 versucht es, den Empfehlungen Ansoff’s zu folgen. • 5 scheiden bestimmte produktpolitische Maßnahmen für diesen Markt aus. • B) Portfolio-Techniken eignen sich besonders... • 1 die gesamte Unternehmensstrategie mittels der Normstrategien festzulegen. • 2 Analyseinformationen zu visualisieren. • 3 die künftige Marktentwicklung einzuschätzen. • 4 neue Produktideen zu generieren. • 5 Informationen über die wettbewerbliche Position eigener Geschäftsfelder zu erlangen. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 63 • C) Bei der Formulierung der absatzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens... • 1 sollte nur die Unternehmensleitung beteiligt sein. • 2 sollte Rücksicht auf die Unternehmensziele genommen werden. • 3 ergibt es sich zwangsläufig, wie der Erfolg gemessen werden sollte. • 4 sind eventuell vorhandene Abhängigkeiten der Ziele zu bedenken. • 5 ist das Erstellen einer Zielpyramide hilfreich. • • • • • • D) Welche Eigenschaften besitzt eine Marketingstrategie? 1 Sie gilt meist für ein Jahr. 2 Sie bindet häufig erhebliche finanzielle Mittel des Unternehmens. 3 Sie wird nur von der Marketingabteilung festgelegt. 4 Sie gibt nur generelle Ziele vor. 5 Sie ist oft nur schwer zu revidieren. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 64 • E) Welche Eigenschaften hat der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens? • 1 Er sollte dauerhaft sein. • 2 Er sollte für Kunden und Konkurrenten nicht erkennbar sein. • 3 Er macht das Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidbar. • 4 Er sollte sich auf diejenigen Bedürfnisse der Kunden beziehen, die von ihnen als wichtig eingestuft werden. • 5 In dynamischen Märkten verliert die Idee des Wettbewerbsvorteils an Bedeutung. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 65 • G) Strategische Geschäftseinheiten in der Zelle „Dogs“ der BCGMatrix/in der Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio-Matrix haben die folgenden Eigenschaften: • 1 niedriger Marktanteil in einem Markt mit hoher Wachstumsrate • 2 niedriger Marktanteil in einem Markt mit niedriger Wachstumsrate • 3 hoher Marktanteil in einem Markt mit niedriger Wachstumsrate • 4 Weitere Investitionen in das Geschäftsfeld sind äußerst erfolgsversprechend. • 5 Es fallen vergleichsweise hohe Umsatzerlöse an. • H) Welche der folgenden Aussagen sind Beispiele für eine horizontale Integration? • 1 Ein Automobilhersteller kauft den Zulieferer auf, der ihn bislang mit Autositzen belieferte. • 2 Ein Teppichproduzent vertreibt seine Produkte nicht mehr in Kaufhäusern, sondern nur noch mittels eigener Geschäfte und Vertreter. • 3 Ein Reiseunternehmen bietet seinen Kunden Versicherungen an. • 4 Ein Automobilhersteller bietet seinen Kunden Finanzierungsdienstleistungen für den Autokauf an. • 5 Ein Kaffeehersteller kauft Kaffeeplantagen auf. Sofia 2009 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketing 66 • I) Der dreidimensionale Bezugsrahmen von Abell... • 1 baut auf dem Ansatz von Ansoff auf, geht aber wesentlich detaillierter vor. • 2 umfasst die Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „Konkurrenzverhalten“, • 3 kann helfen, die Kerngeschäftsbereiche eines Unternehmens festzulegen. • 4 umfasst die Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „verwendete Technologien“. • 5 dient der Marktsegmentierung. • J) Wählt ein Unternehmen eine Segmentierungsstrategie,... • 1 bedeutet dies, dass seine Zielgruppe kleiner als die Gesamtzahl der Nachfrager ist. • 2 kann es bei seinen Werbemaßnahmen Streuverluste vermeiden. • 3 will es seinen Kunden Produkte anbieten, die nicht mit denen der Konkurrenz zu vergleichen sind. • 4 kann dies zu einer erhöhten Inflexibilität seiner Produktionsfaktoren führen. • 5 versucht es, in erster Linie mit Hilfe der Preispolitik Kunden von seiner Konkurrenz abzuziehen. 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