Supply Chain Management
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Gruppenarbeit Supply Chain Management SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz Autoren: - Mario Burkhalter Stefan Klein Alexander Meier Urs Spätig SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz Inhaltsverzeichnis 1 2 3 4 LIDL STRATEGIE FÜR DEN MARKTEINTRITT IN DER SCHWEIZ............................................ 4 1.1 Lidl International .............................................................................................................. 4 1.2 Lidl Schweiz....................................................................................................................... 4 1.3 Schwerpunkte aus der Unternehmensstrategie ......................................................... 5 SUPPLY CHAIN STRATEGIE FÜR LIDL SCHWEIZ ..................................................................... 6 2.1 Portfolioanalyse ................................................................................................................ 6 2.2 Swot-Analyse .................................................................................................................... 8 2.3 SCM Strategie .................................................................................................................. 12 2.3.1 Einführung .......................................................................................................... 12 2.3.2 Wachstum .......................................................................................................... 12 2.3.3 Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement ................ 12 2.3.4 End2end Prozesse ............................................................................................ 13 2.3.5 Standardisierung ............................................................................................... 13 2.3.6 Flexibles, skalierbares IT-System ................................................................... 13 2.3.7 Kooperationen und Know How der lokalen Kultur und Regulatoren . 14 SCM STRATEGIEN UND KONZEPTE ZUM UMSETZUNG DER SCM STRATEGIE .............. 15 3.1 Einführung........................................................................................................................ 15 3.2 SCM Strategien und Konzepte ..................................................................................... 16 3.2.1 Wachstum .......................................................................................................... 16 3.2.2 Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement ................ 16 3.2.3 Standardisierte, flexible Prozesse ................................................................. 16 3.2.4 Flexibles, skalierbares IT-System ................................................................... 16 3.2.5 Tiefe Beschaffungs- und Bereitstellungskosten ........................................ 17 3.2.6 Know How der lokalen Kultur und Regulatorien ...................................... 17 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - UNTERNEHMENSTOPOLOGIE ..................................... 18 Supply Chain Management Page 2 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 5 4.1 Unternehmensstruktur ................................................................................................... 19 4.2 Informations- und Kommunikationstechnologie ...................................................... 19 4.3 Beschaffung ..................................................................................................................... 19 4.4 Vertrieb ............................................................................................................................. 19 4.5 Distribution...................................................................................................................... 20 4.6 Produkt ............................................................................................................................ 20 4.7 Kostenstruktur ................................................................................................................ 20 SUPPLY CHAIN ORGANISATION UND PROZESSE ............................................................... 21 5.1 Supply Chain Organisation ........................................................................................... 21 5.2 Supply Chain Prozesse................................................................................................... 21 5.2.1 Material- und Informationsfluss .................................................................... 21 5.2.2 Beschaffungslogistik, Distributionslogistik, Produktionslogistik ............22 5.2.3 Informationslogistik, Supply Chain Steuerung ..........................................22 5.2.4 Entsorgungslogistik ..........................................................................................23 5.2.5 Logistikcontrolling ............................................................................................23 5.2.6 Prozessoptimierung ........................................................................................ 24 6 TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................................ 27 7 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...................................................................................................... 27 8 QUELLENVERZEICHNIS ............................................................................................................. 27 9 ANHANG ...................................................................................................................................... 28 Supply Chain Management Page 3 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 1 Lidl Strategie für den Markteintritt in der Schweiz 1.1 Lidl International Lidl beschreibt sich selbst wie folgt: „Lidl – eine international operierende Unternehmensgruppe: Wir sind eine Gruppe erfolgreicher Lebensmittel-Filialunternehmen, die mit einer starken Expansion für ein Wachstum über die Grenzen Europas hinaus sorgt. Unser Grundprinzip und der Schlüssel unseres Erfolgs ist die Einfachheit. Daran orientieren wir unser gesamtes Handeln. Wir kaufen ein und verkaufen mit der Zielsetzung, unseren Kunden die Artikel des täglichen Bedarfs in guter Qualität zum billigen Preis anzubieten.“ Die Anfänge von Lidl reichen bis in die 30er Jahre zurück, als das Unternehmen gegründet wurde. Als Teil der Schwarz-Unternehmensgruppe mit europaweit ca. 170'000 Mitarbeitenden ist Lidl heute mit ca. 8'000 Filialen in mehr als 20 europäischen Ländern aktiv. Unternehmensgrundsätze: Die Kundenzufriedenheit prägt unser Handeln Überlegenes Preis-/Leistungsverhältnis bestimmt unsere Marktposition Kurze Entscheidungswege und einfache Arbeitsabläufe sichern den Erfolg Wir wachsen schneller als unsere Wettbewerber Fairness ist ein Gebot gegenüber jedermann im Unternehmen Wir achten und fördern uns gegenseitig Vereinbarungen werden in einem Klima des Vertrauens eingehalten Als filialisierendes Unternehmen arbeiten wir mit System Wir umgeben uns mit "starken" Mitarbeitern - die Stellvertretung je Bereich ist gesichert 1.2 Lidl Schweiz In der Schweiz plant Lidl in allen Kantonen und Sprachgebieten den Aufbau eines Filialnetzes. Derzeit bereitet sich Lidl am Hauptsitz in Weinfelden TG für den Eintritt in den Schweizer Markt vor. Auf einer grossen Verkaufsfläche soll eine reichhaltige Sortimentsauswahl mit über 1’500 verschiedenen Artikeln angeboten werden: Neben Markenartikeln umfasst das Angebot auch hervorragende Qualitäts-Eigenmarken sowie ein breitgefächertes Angebot an Molkereiprodukten, Tiefkühlkost, Wurstwaren, Frischfleisch, Frischgeflügel, täglich frisches Obst und Gemüse sowie ein vielseitiges Brotsortiment. Alle Artikel unterliegen ständig einer strengen Qualitätskontrolle. Nur Lieferanten, die diese hohe Qualitätsnorm erfüllen, dürfen Lidl beliefern. Zudem sind auch kurze Lieferwege und der ständig hohe Warenumschlag wichtige Frische-Garanten. Ergänzt wird das Sortiment durch aktuelle, sehr attraktive und preiswerte Aktionsartikel, wie z.B. Haushaltsartikel, Textilien, Elektroartikel, Spiel- und Freizeitartikel u.v.m. 1. 1 Quellen: http://www.lidl.de/cps/rde/xchg/lidl_de/hs.xsl/11484.htm und http://www.lidl.ch/ch/home.nsf Supply Chain Management Page 4 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 1.3 Schwerpunkte aus der Unternehmensstrategie In Anlehnung an das Firmenportrait, die Unternehmensgrundsätze sowie den Medien gehen wir von folgenden strategischen Schwerpunkten aus: Produkte und Konkurrenz: Lidl verfolgt die Strategie der Kostenführerschaft, insbesondere der Konkurrent ALDI soll in den Preisen unterboten werden. Dies setzt einfache und standardisierte Prozesse voraus. Wachstum: Lidl strebt ein schnelles, konsequentes und aggressives Wachstum an. Dies bedeutet eine starke Expansion im In- und Ausland. Der Markteintritt in die Schweiz ist eine Folge davon. Der Markteintritt soll schnell und flächendeckend erfolgen. Die Beschaffungsinfrastruktur (inkl. Informatik) muss beim Markteintritt flächendeckend zur Verfügung stehen und gut funktionieren. Annahme: Sollte sich der Erfolg nicht innert einem definierten Zeitrahmen einstellen, so wird sich Lidl wieder aus dem Markt zurückziehen (vgl. Norwegen). Produktgestaltung: Lidl setzt auf einen Mix aus Markenprodukten sowie Eigenmarken. Die Eigenmarken erlauben der Unternehmung, rasch auf Trends zu reagieren und die Trendsetter preislich zu unterbieten. Ergänzt wird das Sortiment mit Frischprodukten, welche bei lokalen Lieferanten bezogen werden. Im Rahmen der Kostenführerschaft müssen die Produktpreise entsprechend tief angesetzt sein. Dies wird auch durch sehr harte Verhandlungen mit den Lieferanten erreicht. Die Beschaffungsprozesse müssen entsprechend flexible Lösungen anbieten, um innert Kürze neue Produkte und Lieferanten ins Sortiment aufnehmen oder streichen zu können. Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement Zur Strategie der Unternehmung gehört wohl auch ein breites Paket an Massnahmen, um die operative Effizienz zu maximieren und die Betriebskosten zu minimieren. Dazu zählen z.B. eine tiefe Führungsstruktur, ein restriktiver Führungsstil gegenüber den Mitarbeitenden, eine zweckmässige („günstige“) Einrichtung der Filialen sowie optimierte und schlanke Prozesse (Logistik, Einkauf, Verkauf etc.). Schlanke Prozesse setzen in der Regel eine hohe Standardisierung voraus. Persönliche Wahrnehmung: Die gesamte Strategie ist auf die Kostenführerschaft ausgerichtet. Die konsequente Umsetzung dieser Strategie führt dazu, dass das Image der Unternehmung darunter leidet. Als Beispiele kann der massive Preisdruck auf die Lieferanten oder die Überwachung der Mitarbeiter genannt werden. Anmerkung: diese strategischen Überlegungen gelten sowohl für die Gesamtunternehmung als auch für „Lidl Schweiz“. Supply Chain Management Page 5 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 2 Supply Chain Strategie für Lidl Schweiz 2.1 Portfolioanalyse Der ständig wachsende Druck, Waren zu einem möglichst niedrigen Aufwand zum gewünschten Zeitpunkt in der richtigen Menge an den vereinbarten Ort zu transportieren bzw. dort vorrätig zu haben ohne hohe Lagerkosten zu generieren, erfordert neue, innovative Ansätze beim Management der Supply Chain. Eine Supply Chain ist dann besonders leistungsfähig, wenn sie einen hohen Servicelevel bei niedrigen Kosten bietet. Die Studie vom Accenture (Quelle: Accenture / GS1 Studie, repräsentative Konsumentenumfrage 2007, siehe Anhang) belegt, was für den Schweizer Kunden wichtig ist und einen guten Service ausmacht. So taxieren z.B. die Konsumentinnen und Konsumenten nach Produktinformationen (Platz 1, 57,9%), attraktive und übersichtliche Ladengestaltung (Platz 2, 41,8%) als drittwichtigstes Kriterium die Warenverfügbarkeit. 38,1% aller befragten Personen gaben an, die Verfügbarkeit sei „sehr wichtig“, für 40,4% war dieses Kriterium „wichtig“ und für 16,8% immerhin noch „eher wichtig“. Auch andere Aspekte aus dieser Befragung haben einen Einfluss auf die Supply Chain Strategie, so werden z.B. Frischeangebote oder Produkte aus der Region gewünscht. Einen indirekten Einfluss auf die Supply Chain hat natürlich auch der Wunsch nach einem niederen Preis. Auch wenn nicht alle Aspekte des Kundenservice mit der Supply Chain Strategie zusammenhängen (wie z.B. Freundlichkeit und Kompetenz des Personals) so ist doch ein grosser Teil mit dem Servicelevel verknüpft. Daraus kann abgeleitet werden, dass es eine der grössten Herausforderungen im Bereich der Supply Chain ist, ein hohes Servicelevel bei niedrigen Logistikkosten zu bieten. Eine Studie der Universität Köln, welche in Zusammenarbeit mit McKinsey durchgeführt wurde (Quelle U. Thonemann et al; Supply Chain Excellence im Handel, Gabler Verlag 2005), belegt, dass es im Einzelhandel durchaus Unternehmen gibt, welche nicht nur bei einer der beiden Dimensionen besser sind als ihre Konkurrenz, sondern „bei Service und Aufwand punkten“. Diese von den Autoren Supply Chain Champions genannte Unternehmen haben es geschafft, sich sowohl bei der Regalverfügbarkeit wie auch bei den Logistikkosten unter den ersten 5 der Befragten zu platzieren (Total 28 befragte Unternehmen). Supply Chain Management Page 6 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz Abbildung 1: Supply Chain Champions In dieser Studie haben sich verschiedene Themen herauskristallisiert, welche in der Praxis für die Unternehmen besonders wichtig sind und wo sich „Best Practise“ Ansätze anbieten. Diese Punkte werden auch für die Einführung von Lidl in der Schweiz wichtig sein. Nachfolgend sind einige Beispiele aufgeführt, um diese „Schlagworte“ etwas zu vertiefen. Kooperationen Auf der operativen Ebene soll eine intensive Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten entstehen. IT ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger „Enabler“ und ermöglicht den Austausch von Daten; z.B. dank einer vertieften EDI-Integration. Ein hoher Anteil von EDI-Meldungen erhöht die Transparenz und erlaubt es den Partnern einen aktuellen Stand der Information zu haben. Supply-Chain Steuerung Die richtige Planung und Steuerung z.B. des Nachschubs ist entscheidend, denn schlussendlich wird der Kunde sein gewünschtes Produkt finden oder nicht. Besonders das Promotionsmanagement ist in diesem Zusammenhang wichtig. Filiallogistik Hier geht es darum, die Prozesse in der Filiale so flexibel wie möglich zu gestalten. Geeignete Arbeitsmittel und kurze Wege beim Auffüllen helfen, Ressourcenfresser zu reduzieren. Als weiteren Punkt ist hier der flexible Einsatz des Personals zu erwähnen. So kann Servicepersonal z.B. kurzfristig an der Kasse eingesetzt werden, um den Kundenstrom an der Kasse schneller zu bewältigen und Wartezeiten zu vermeiden. Supply Chain Management Page 7 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 2.2 Lager- und Lieferlogistik Dem Crossdocking wird eine immer grössere Bedeutung zugeteilt. Es stellt sich auch die Frage, ob z.B. der Transport oder die Lagerhaltung nicht outsourced werden soll. Skaleneffekte können erzielt werden, wenn ein Dienstleister ein Netz von Lagerstandorten und Crossdocking-Punkten bieten und eine höhere Auslastung erzielen kann, als wenn diese Dienste selbst erbracht werden. Swot-Analyse Basierend auf den vorhergehenden Kapiteln kann eine entsprechende SWOT Analyse erstellt werden. Die Schwächen beziehen sich aufgrund der Tatsache, dass Lidl im Markt Schweiz noch nicht präsent ist, eher auf generelle Aussagen und auf Annahmen. Es zeigt sich auch, dass gewisse Themen wie sie die Supply-Chain-Champions (Kapitel 2.2.) umsetzen, in der SWOT ebenfalls wieder auftauchen. Stärken: Die Lager und Lieferlogistik sind bei Lidl von zentraler Bedeutung. So wird in Deutschland u.a. dank dem Einsatz von Crossdocking-Stationen eine gute Kapazitätsauslastung erreicht. Dazu zählt auch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Speditionsunternehmen, wo Lastwagen sowie Fahrer outsourced sind. Auch der Aufbau eines eigenen Verteilzentrums in der Schweiz dürfte dafür sorgen, dass die Filialen mit einer optimal abgestimmten Lager- und Lieferlogistik bedient werden. Weitere Stärken der Firma Lidl basieren auf der Expansionsstrategie der Firma und ihrer recht stark ausgeprägten zentralistischen Sicht (Produktion, Bündelung bei Beschaffung, Vorgaben, etc). Der schnelle Markteintritt und die entsprechende Umsetzung sind generell als eine Stärke zu erwähnen, auch wenn sich der „Startschuss“ für den Markt Schweiz nun etwas verzögert. Schwächen: Bei den Schwächen sind neben dem momentan schlechten Presse (führt zu Problemen bei der Reputation) auch die IT-Systeme anzuführen. Die Systeme sind Eigenentwicklungen, sie unterstützen kaum Standards auch der Austausch von EDI Meldungen beschränkt sich auf die Unterstützung von zwei Meldungstypen (Orders & Invoices), andere Firmen nutzen bis zu 11 Meldungstypen und vertiefen somit die Kooperation zu ihren Lieferanten. Lidl dürfte zumindest am Anfang Schwierigkeiten haben in allen Bereichen die entsprechende, mit den lokalen Gegebenheiten vertraute Expertise zu finden. Chancen: Als Chance sehen wir das Lädeli-Sterben. Dieser Trend führt einerseits weg vom kleinen Laden im Dorf bzw. im Quartier zu Einkaufzentren und andererseits werden in urbanen Regionen mehr und mehr grössere Ladenflächen auch auf der grünen Wiese in der Nähe von hochfrequentierten Strassen (z.B. Autobahnausfahrten) gebaut. Dies bedingt weniger hohe Investitionen und ermöglicht ein schnelleres Vorgehen als beim Einmieten in neue Einkaufzentren, welche erst gebaut werden müssen und ermöglicht die standardisierten Vorgaben (standardisierter Gebäudebau, Ladenfläche, usw.) einfacher zu erfüllen. Fairtrade- und Bioprodukte sind bei Lidl bereits gut verankert und die entsprechenden Prozesse dafür existieren in anderen Ländern und können (bei gewisser Adaption) übernommen werden. Auch dies dürfte eine Chance sein, da Lidl in diesen Segmenten einen gewissen Vorsprung zu an- Supply Chain Management Page 8 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz deren Discounter-Konkurrenten hat und sich in diesem Wachstumsmarkt daher besser positioniert hat. Gefahren: Als Gefahr sind die hohen Qualitäts- und Servicestandard der Schweizer Konsumenten zu erwähnen. So wird der Schweizer Konsument in Zukunft wohl noch mehr lokale Produkte verlangen. Dies zwingt Lidl dazu, neben den zentralen Logistikprozessen auch eine effiziente „Anbindung“ der Schweizer Produzenten zu erreichen. Generell wird durch die Globalisierung und durch Lidls Expansionsstrategie die Komplexität wohl zunehmen. Viele Länder müssen trotz ihren spezifischen Bedürfnissen und Forderungen möglichst effizient bedient werden. Als Gefahr ist auch die Schweizer Gesetzgebung zu erwähnen. Die Rahmenbedingungen für Importe -besonders bei landwirtschaftlichen Produkten- bilden dabei wohl eher zusätzliche Hürden. Übersicht SWOT: Stärken Schwächen Schnelle Umsetzung / Markteintritt Einfache Beschaffungswege Keine vertieften Kooperationen (Systemanbindungen & EDI fehlen) Zentrale Produktion Lokale Expertise fehlt Guter Mix zwischen Eigenmarken und Produktmarken Schlechter Ruf / Reputation Fluktuation und Know-How Verlust IT-System (wenig Standards und Eigenentwicklung) Klare Ziele, zentrale Vorgaben Beschaffungs- & Marktmacht Existierende Logistikprozesse für Fairtrade Produkte Lager- & Lieferlogistik inkl. Crossdocking Chancen Risiken „Lädeli“-Sterben führt zu „zentraler“, grösserer Ladenfläche Hohe Qualität und Servicestandard in CH gefragt Zusätzlicher Absatzkanal für Lieferanten Der Konsument wünscht lokale Produkte Regionale, umweltfreundliche Produkte Trend zu mehr Kundenorientierung SCM Komplexität steigt durch Globalisierung Automatisierung Sinkende Margen / Konkurrenzdruck Akzeptanz der aggressiven Expansion bei Kunden & Lieferanten Rahmenbedingungen für Importe Zusammenarbeitswang mit CH Lieferanten infolge CH Gesetzgebung IT-Lösung – kein Geld für Luxuslösung Tabelle 1: SWOT Supply Chain Management Page 9 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz SWOT-Matrix: Die SWOT Matrix2 ist eine einfache und flexible Methode, in der sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Unternehmensfaktoren) als auch externe Chancen und Gefahren (Umweltfaktoren) betrachtet werden, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken/Schwächen-Analyse und der Chancen/GefahrenAnalyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Zuerst werden die Resultate der SWOT-Analyse in den entsprechenden Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren-Felder dargestellt. In einem zweiten Schritt wird systematisch nach logischen Kombinationen gesucht, z.B. indem folgende Fragen gestellt werden „Welche Stärken passen zu welchen Chancen?“, „Welche Schwächen passen zu welchen Gefahren?“, etc. Diese Antworten werden dann SWOT-Kombinationen in die entsprechenden Felder eingetragen. Die ST/CH (Stärken/Chancen) nutzen die internen Stärken zur Realisierung externer Chancen (Idealfall) SW/CH (Schwächen/Chancen) zielen darauf ab, interne Schwächen abzubauen oder fehlende Stärken aufzubauen. Mit ST/GE (Stärken/Gefahren)werden Stärken genutzt, um externe Gefahren zu reduzieren oder zu umgehen. Mit SW/GE (Schwächen/Gefahren) wird versucht, interne Schwächen abzubauen und gleichzeitig Gefahren zu vermeiden. Mit diesem Vorgehen hat die Studentengruppe in einem Workshop versucht, die Brücke zum SCM-Strategieentwurf zu schlagen und folgende Resultate erarbeitet. 2 Vgl. Ansoff/McDonald (1990), David (1993) S. 217 ff; Elbling/Kreuzer (1994) S. 194 Supply Chain Management Page 10 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz Abbildung 2: SWOT-Matrix Supply Chain Management Page 11 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 2.3 2.3.1 SCM Strategie Einführung Basierend auf dem vorangegangenen Kapitel kann nun die SCM Strategie erarbeitet werden. Die SCM Strategie muss in erster Linie die generelle Strategie der Unternehmung unterstützen. Dieses „Top-Down“ Verfahren wird noch erweitert durch die Resultate aus der SWOT Analyse. In diesem Sinne handelt es sich bei der Auswertung der SWOT Analyse um ein „Bottom-Up“ Verfahren. Letzten Endes liefert auch die Portfolioanalyse Informationen für die Erstellung der SCM Strategie. Nachfolgend nun die Eckpfeiler der SCM Strategie, welche aus den drei erwähnten Elementen Unternehmensstrategie, Portfolioanalyse und der SWOT Analyse abgeleitet wurden. 2.3.2 Wachstum Wachstum gilt als Eckpfeiler der Unternehmensstrategie (siehe Kapitel1.3). Die Supply Chain muss den Expansionsplänen der Unternehmung gerecht werden. Ziel: Skalierbare Prozesse die ein Wachstum zulassen. Messbarkeit: In Bezug auf den Markteintritt von Lidl in der Schweiz muss die gesamte Supply Chain den stetig wachsenden Anforderungen (vom Markteintritt bis zum voll ausgebauten Filialnetz) in den Bereichen Produktion, Disposition, Vertrieb und Logistik jederzeit gewachsen sein. Dies äussert sich dadurch, dass die SCM Prozesse und Systeme stets im Hintergrund bleiben und die Expansion der Unternehmung nicht bremsen. Die Prozesse sollen jährlich durch geeignete Review-Partner auf die Wachstumsfähigkeit überprüft werden. 2.3.3 Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement Auch dieser Punkt ist ein Eckpfeiler aus der Unternehmensstrategie. Die Supply Chain muss kostengünstig und effizient sein. Ziel: Maximierung der operativen Effizienz und gleichzeitig die Minimierung der Betriebskosten in der Supply Chain. Messbarkeit: Erkennen und festhalten der kritischen Aktivitäten in den SCM Abläufen. Definieren von KPIs (Warenumschlag, Warenbestände, Auslastung der Produktion, Personalkosten etc.) und regelmässige Messung derselben. Branchenvergleiche durchführen (Benchmarking). Die Kostenrechnungen sollen auch innerhalb von Lidl verglichen (Ländervergleich) werden. Die KPIs, Kostenrechnungen und Leistungsvergleiche sollen gemeinsam mit den SCM Verantwortlichen und dem Controlling durchgeführt und der Geschäftsleitung vorgelegt werden. Die Auswertungen sollen mindestens 1 x jährlich erfolgen. Die Vertragsbedingungen für die Lieferanten und Partner werden von Lidl vorgegeben und nicht umgekehrt. In Bezug auf KPIs sollen Vorgaben abgegeben werden. Können diese nicht eingehalten werden oder ist die Abweichung zu gross, müssen Korrekturen vorgenommen werden. Insbesondere sollen hier im Ländervergleich (Lidl-intern) die Besten kopiert werden („Best Practice“). Supply Chain Management Page 12 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 2.3.4 End2end Prozesse Dieser Eckpfeiler wurde der SWOT Analyse entnommen. Er baut auf den bestehenden Stärken der Unternehmung auf und bringt diese in Kontext mit den Chancen und Gefahren der Unternehmung. Der Gesamtprozess muss möglichst schlank gehalten werden und soll aufgrund der klaren Ziele und der zentralen Vorgaben so modelliert werden, dass eine gesamtheitliche Optimierung vorgenommen werden kann. Gleichzeitig sollte der SCM Prozess aber flexibel gehalten werden, so dass neue Trends und schnelle Marktumsetzungen sowie die Unsicherheiten bei Eintritt in einem neuen Land (und allfällige nötige Korrekturen) unterstützt werden können. Ziel: schlanke und flexible end2end Prozesse, pragmatischer Umgang mit Risiken. Messbarkeit: Analyse der end2end Prozesse und erkennen der kritischen Prozessaktivitäten. Diese Aktiviäten müssen in Bezug auf Flexibilität und Komplexität kontinuierlich überprüft werden. Im Prozess sollen entsprechende Triggerpunkte eingebaut werden, welche die kritischen Aktivitäten kennzeichnen. Es sollen Prozess-Reviews (1x jährlich) durchgeführt werden. Anlässlich der Reviews sollen die Aktivitäten auf ihre (allenfalls unnötige) Komplexität, auf die Flexibilität und auf die Risiken beurteilt werden. Falls in diesen Bereichen negative Tendenzen vorhanden sind, so müssen diese umgehend und nachhaltig korrigiert werden. 2.3.5 Standardisierung Auch dieser Punkt wurde der SWOT Analyse entnommen. Einheitliche und standardisierte Prozesse unterstützen auch eine vertiefte Automatisierung („Automatisierung als „Chance“). Dies ist eine der Grundlagen für eine schnelle Umsetzung, ebenso wie die heute bereits umgesetzte zentrale Produktion für Eigenmarken. Ziel: Standardisierte Prozesse für eine höchstmögliche Automatisierung Messbarkeit: Ländervergleich durchführen, zumindest die kritischen Aktivitäten müssen länderübergreifend soweit möglich standardisiert sein. Ist dies nicht der Fall, so müssen entsprechende Korrekturen vorgenommen werden (Angleichen der Prozesse). Es sollen bekannte Prozessmodelle (z.B. ITIL) in Betracht gezogen werden. 2.3.6 Flexibles, skalierbares IT-System Auch dieser Punkt wurde der SWOT Analyse entnommen (Trend zu mehr Kundenorientierung und flexible IT Systeme) und soll sicherstellen, dass die IT Systeme auf Trends und auf schnelle Marktumsetzungen reagieren können. Dies auch, um auf die unterschiedlichen, regionalen und länderübergreifenden Eigenheiten eingehen zu können. Des Weiteren muss die gesamte Wertschöpfungskette mit den Expansionsplänen der Unternehmung Schritt halten können. Zudem müssen die IT-Systeme gewissen Standards entsprechen, damit die Anbindung der Lieferanten, Kunden oder Kooperationspartner möglich ist. Ziel: Flexible und skalierbare IT Systeme, Einsatz von anerkannten Standards Messbarkeit: Einsatz von Standardsoftware und Normen wo möglich (-> Verankerung in der IT Strategie). Regelmässige (1 x jährlich) Reviews der Systeme und Prozesse. Grössere Informatikprojekte sollen ebenfalls regelmässig (1/2-jährlich) durch eine unabhängige Stelle überprüft wer- Supply Chain Management Page 13 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz den. Der Review muss auch die länder- und filialübergreifenden IT Systeme beinhalten. In Bezug auf Skalierbarkeit gilt der im Kapitel 2.3.2 aufgeführte Grundsatz, dass die gesamte Supply Chain den stetig wachsenden Anforderungen (vom Markteintritt bis zum voll ausgebauten Filialnetz) in den Bereichen Produktion, Disposition, Vertrieb und Logistik jederzeit gewachsen sein muss (aus Sicht der eingesetzten Informatikmittel). Es dürfen auch keine System-Überkapazitäten oder Engpässe entstehen. 2.3.7 Kooperationen und Know How der lokalen Kultur und Regulatoren Die in der SWOT Analyse aufgeführten (notwendigen) lokalen Kooperationen und die länderspezifischen Eigenheiten / Regulatoren sollen zu einem strategisch wichtigen Eckpfeiler werden. Durch engere Zusammenarbeiten mit den Lieferanten kann für Lidl neben besseren Einkaufkonditionen eine ganze Reihe von weiteren Vorteilen entstehen: Effizienzgewinn dank vertieftem Datenaustausch, bessere Transparenz (Bsp. KPI-Austausch) und gemeinsame Produktentwicklungen bei sehr intensiver Beziehung. Ziel: Nachhaltiger Aufbau von Partnerschaften mit Stakeholdern Messbarkeit: Dokumentieren der länderspezifischen Eigenheiten in Bezug auf Effizienzgewinn, Transparenz und KPI Austausch, Stakeholderumfragen durchführen. Länderübergreifende Vergleich anstellen. Supply Chain Management Page 14 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 3 SCM Strategien und Konzepte zum Umsetzung der SCM Strategie 3.1 Einführung Von März 2006 bis April 2007 haben McKinsey und die Universität Köln (Prof. U. Thonemann) in einer weiteren Studie Erfolgsfaktoren und Best-Practise-Beispiele für die Umsetzungsphase von Supply Chain-Optimierungen untersucht. In dieser Studie ging man der Frage nach, welche Faktoren bei der Umsetzung der Supply Chain Strategie entscheidend sind (Quelle U. Thonemann et al; Der Weg zum Supply-Chain-Champion – Harte Fakten zu weichen Themen, mi-Fachverlag, 2007) Es wurden wiederum sog. Champions identifiziert, welche bei der Umsetzung deutlich besser abschnitten, als ihre Verfolger. Diese Champions schafften es, ihre Supply Chain Kosten zwischen 2001 und 2005 zwischen 30 und 40% zu reduzieren. Auch wenn die Studie grundsätzlich die Veränderungen beleuchtet, können diese Punkte doch auch für den Markteintritt von Lidl Schweiz benutzt werden. Die Resultate der Studie wurden daher leicht modifizierter und auf Lidl Schweiz entsprechend angepasst. Schnelle Umsetzung führt zu Erfolg. Eine Planungsphase zu Projektbeginn ist notwendig, jedoch sollte sie möglichst kurz bleiben. Die Umsetzung wird schnell gestartet - dafür können durch eine effektive Messung und Steuerung auch relativ schnell nötige Korrekturen eingeleitet werden. Ganzheitliches Programm. Statt dezentrale Initiativen zu starten, ergab die Studie, dass auf ein zentral geplantes Veränderungsprogramm gesetzt werden soll. So können sie die gegenseitigen Abhängigkeiten am besten berücksichtigt werden. Im Fall von Lidl ist hier aber zu berücksichtigen, dass doch einige länderspezifischen Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Hohe Vorgaben Die Frage, wie ehrgeizig ein Unternehmen seine Ziele setzen soll, ist in der Praxis oft umstritten. Hochgesteckte Ziele können die Mitarbeiter entmutigen und demotivieren, niedrige Ziele scheinen allen erreichbar und fördern so die Motivation, aber das Unternehmen bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück. Die Umsetzung scheint aber bei diesen Unternehmen am besten zu klappen, wo anspruchsvolle, aber realistische Ziele vorgegeben wurden (Locke 1982). Klare Ziele und zentrale Führung. Die Ziele müssen allen Mitarbeitern bekannt und transparent sein und das Management muss diese auch entsprechend vorleben. Mitarbeiter unterstützen die Veränderung, weil sie nach der intensiven Phase der Vorbereitung und Kommunikation ebenso intensiv in den Prozess eingebunden und dabei ernst genommen werden. Institutionalisiertes Training. Neue Prozesse oder neue Ansätze sind nicht selbsterklärend. Sowohl Firmen, welche einen Transformationsprozess durchmachen als auch Firmen, welche einen Neuaufbau angehen, brauchen ein institutionalisiertes Training und externe Experten. Supply Chain Management Page 15 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 3.2 3.2.1 SCM Strategien und Konzepte Wachstum Lidl muss seine gesamte SCM auf die Anforderungen der Wachstumsstrategie ausrichten. Wachstum selbst muss als permanenter Anpassungsprozess betrachtet werden. Die SCM Wertschöpfungskette muss deshalb skalierbar (Ausbau) und flexibel sein. Die entsprechenden Massnahmen sind im Kapitel 3.2.3 und 3.2.4 aufgeführt. 3.2.2 Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement Die Supply Chain muss kostengünstig und effizient sein. Effizienz wird durch schlanke und transparente Prozesse erreicht. Kostenminimierung kann unter anderem durch optimierte Verträge mit Lieferanten und sonstigen Partnern erreicht werden. Es muss ein Cockpit eingerichtet werden, welches jederzeit KPIs ausweisen kann. 3.2.3 Standardisierte, flexible Prozesse Die Rahmenbedingungen/Standards für die SCM Kernprozesse werden von der Unternehmensleitung (SCM-Verantwortliche) klar vorgegeben (Top Down). Diese Vorgaben müssen so aufgesetzt sein, dass sie lokale Anpassungen zulassen. Diese Anpassungen werden von einem speziellen Team innerhalb eines Projektes ausgearbeitet und dem Management präsentiert (Bottom Up). Das heisst, die konkrete inhaltliche Ausgestaltung der SCM Prozesse in der Schweiz ist eine Mischung aus Top Down und Bottom Up. Damit die Prozesse marktgerecht gestaltet werden können, empfiehlt sich hier die Zusammenarbeit mit lokalen Experten. In der Schweiz wird nach einem hohen Service- und Qualitätsstandard und bestimmten Produkten gefragt (Verfügbarkeit von gesunden, frischen, Bio-, lokalen oder Fairtrade Produkten). Da viele Produkte nicht lange gelagert werden können und innerhalb des Bereitstellungskonzeptes (siehe 3.2.3) auch keine grossen Lagerhallen vorgesehen sind, müssen diese ‚just in time’ geliefert werden. Die Verfügbarkeit dieser Produkte kann durch die folgenden Konzepte sichergestellt werden: - Collaborative Forcasting: Planung der Absatzprognosen unter Berücksichtigung der geplanten Verkaufsereignisse (Aktionen/Rabatte) - Collaborative Planning: Erstellung einer integrierten Distributionsplanung zusammen mit dem Lieferanten inklusive Bestandesmanagement unter Berücksichtigung aller Restriktionen. - Hohe Lieferantenanforderungen (absolute Termintreue, keine Fehlleistungen Vereinbarung von Penalties) 3.2.4 Flexibles, skalierbares IT-System In diesem Eckpfeiler wird vor allem auf die Flexibiliät, die Skalierbarkeit sowie die Standards der IT-Systeme eingegangen. In den Verteilzentren sorgen gewisse Module der eingekauften Software der ‚Salomon Automation’ für die Standards und die Anbindung von Kooperationspartnern. Jedoch decken diese nicht alle möglichen Schnittstellen nach aussen ab. Somit gibt es zwei Möglichkeiten: entweder wird die Eigenentwicklung durch eine eingekaufte Software ersetzt, was jedoch das Budget wahrscheinlich nicht zulassen wird, oder es werden Supply Chain Management Page 16 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz interne Entwicklungs-Richtlinien/Standards erstellt, die für jedes selbst programmierte Modul geprüft werden. Betreffend Flexibilität oder Skalierbarkeit muss geprüft werden, ob die aufgesetzte Hardware dies zulässt wie auch ob die Software einfach erweitert (zusätzliche Module) und lokalen Gegebenheiten angepasst werden kann. Ist dies nicht der Fall, so muss das ganze ITSystem so früh als möglich ersetzt oder entsprechend geändert werden, denn je weiter die Expansion vorangeschritten ist, desto schwieriger gestaltet sich eine Änderung. Kosten sollten hierbei eine nebensächliche Rolle spielen, da die Unternehmensstrategie (Expansion) gefährdet sein könnte. 3.2.5 Tiefe Beschaffungs- und Bereitstellungskosten Die Strategie der Kostenführerschaft verlangt nach tiefen Kosten in Bezug auf Produktion, Distribution, Lager- und Filiallogistik. Bei der Kostenführerschaft geht es grundsätzlich darum, in jeglicher Hinsicht günstiger als die Konkurrenz zu sein. Beim Beschaffungskonzept schliesst dies zum Beispiel die Beschaffungskooperation mit direkten Konkurrenten aus. Da Lidl ein grosses, international tätiges Unternehmen ist, existiert die Möglichkeit durch eine höhere Einkaufsmenge günstigere Preise zu erlangen. Zudem kann Lidl durch ihr bereits vorhandenes internationales Netzwerk von günstigeren Preisen im Ausland optimal profitieren. Bei lokalen Produkten hingegen wird es etwas schwieriger, tiefere Einkaufspreise auszuhandeln. Dies haben die ersten Verhandlungen mit lokalen Lieferanten klar aufgezeigt. Sobald die Umsätze für gewisse Produkte grösser sind als bei der Konkurrenz, kann auch hier wieder der Mengenrabatt in Betracht gezogen werden, bis zu diesem Zeitpunkt kann versucht werden anhand der folgenden Punkte tiefere Preise zu erlangen: - garantieren, dass bestimmte Produkte eine gewisse Zeit lang bei demselben Lieferanten gekauft werden - die Chancen, die sich für einen neuen Lidl-Lieferanten ergeben, aufzeigen (zusätzlicher Absatzkanal, zukünftige grosse Verkaufsmengen) - weiterhin harte Verhandlungen Beim Bereitstellungskonzept in der Schweiz muss darauf geachtet werden, dass der Boden teuer und knapp ist, somit dürfen keine grossen Lagerhallen gebaut werden. Dies setzt eine sehr professionelle und zuverlässige Distribution voraus, die trotzdem noch günstig sein muss. Folglich wird hier vorgeschlagen, den Transport an externe Firmen auszulagern (Outsourcing an Speditionsunternehmen). In diesem Sinne wird das Konzept, das im Ausland bereits erfolgreich angewendet wird, ebenfalls in der Schweiz zum Zuge kommen. Für die optimale Kapazitätsauslastung wird zudem ein Verteilzentrum in der Schweiz errichtet. 3.2.6 Know How der lokalen Kultur und Regulatorien Jedes Land hat eine eigene Kultur und bestimmte Regulatorien, die für Aussenstehende nicht immer direkt erkennbar oder fassbar sind. Um den daraus resultierenden Problemen von vornherein zu begegnen, müssen Kooperationen mit lokalen Personen/Unternehmen eingegangen werden. Diese können auf gewisse kritische Punkte hinweisen, da sie die entsprechende Kultur selber ausleben oder mit den lokalen Regulatorien vertraut sind. Vor allem bei dem Detailhändler Lidl, dessen Image in der Schweiz bei den Lieferanten, Arbeitnehmern sowie bei der Konkurrenz bereits etwas angeschlagen ist, sind solche Kooperationen unerlässlich. Supply Chain Management Page 17 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 4 Supply Chain Management - Unternehmenstopologie Dimensionen Merkmale Geographische Ausdehnung (Lidl Schweiz) Unternehmensstruktur Position in der SC Unternehmensgrösse (CH-Markt) Warenidentifikation Informations- und Kommunikationstechnologie Datenaustauschformat Datenaustausch ERP-System Geographische Ausdehnung * Beschaffung Merkmalsausprägungen Lokal Regional endkundennahmes Handelsunternehmen Endproduktehersteller Im Branchenvergleich klein RFID XML Nicht vorhanden nicht vorhanden sonstige ein Lieferant Individuallösung Lokal Regional keine Nutzung Nicht vorhanden National global Mittel (11 – 50) Viele (> 50) Beschaffungstiefe/umfang gering mittel hoch weniger als 1 x monatlich 1 x monatlich Konstant Anzahl Mitbewerber Wenige (1 – 2) Anzahl Filialen Servicelevel Lagerumschlag unregelmässig schlecht prognostizierbar promotionsabhängig Mittel (3 – 10) 2–3 11 – 20 Viele (> 10) 3-4 21 - 100 >4 101 - 200 > 200 Tief Mittel Hoch Hoch Mittel Tief 91 – 95 % Regalverfügbarkeit < 90 % Sortimentgrösse klein (< 500) Palettierbarkeit Produkt inhomogen Saisonal / zyklisch 1 1 – 10 wöchentlich viele (> 50) homogen Abrufverhalten/variabilität ** Anzahl Verteilzentren monatlich bis wöchentlich mittel (11 – 50) wenige (1 - 10) Kundenstruktur Kostenstruktur wenige Lieferanten Standardlösung Im Branchenvergleich gross Sonstige Barcodierung webEDI Rohstofferzeuger Wenige (1 – 10) Anzahl Kunden Distribution im Branchenvergleich mittel EDI wichtigste Lieferanten Komponenten-/Teilelieferant Systemlieferant EAN-Barcodes Global Potentielle Lieferanten Messung der Lieferanten (KPI) Vertrieb National 96 – 98 % mittel (500 - 2‘000) palettierbar > 98 % gross (> 2‘000) Nicht palettierbar Produktspektrum Standardprodukte ohne Varianten Standardprodukte mit Varianten Typisierte Produkte mit Varianten Beschaffungskosten unkritisch Gering Mittel Hoch Problematisch Distributions- und Transportkosten unkritisch Gering Mittel Hoch Problematisch Kundenspezifische Produkte * Die geographische Beschaffung ist je nach Produktkategorie unterschiedlich ** Abrufverhalten ist je nach Produkt unterschiedlich, die Ausprägung bei den meisten Artikeln des Grundbedarfs ist konstant. Tabelle 2: SCM-Unternehmenstypologie Supply Chain Management Page 18 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 4.1 Unternehmensstruktur Geographische Ausdehnung: Lidl Schweiz sieht gemäss Strategie eine Ausbreitung in der gesamten Schweiz (??? Nur D-CH ???) vor. Position in der Supply Chain: Lidl Schweiz produziert selbst keine Güter, sondern vertreibt die vorhandenen Eigenmarken aus Deutschland und ergänzt diese mit Produkten von lokalen Lieferanten. Daher handelt es sich um ein Handelsunternehmen, welches direkt gegenüber Endkunden auftritt. Unternehmensgrösse: Im geplanten weiteren Ausbau zählt Lidl Schweiz zu den mittleren Detailhändlern – nach den ganz grossen Migros und Coop. 4.2 Informations- und Kommunikationstechnologie Warenidentifikation: Vorerst setzt Lidl Schweiz auf EAN-Barcodes. Zurzeit ist dies eine etablierte und kostengünstige Technologie, welche keine grösseren Aufwände bei der Verpackung bedingt (EAN-Code kann einfach auf Packung gedruckt werden). Datenaustauschformat: EDI ist im gemäss Best Practies das momentan noch erfolgversprechendste und am weitesten verbreitete Austauschformat. Datenaustausch: Der elektronische Datenaustausch ist auf die wichtigsten und grossen Lieferanten beschränkt, welche eine entsprechende Systemanbindungen garantieren können. ERP-System: Das grösste Sparpotential ermöglicht eine Branchen-Standardlösung ohne individuelle Anpassungen. 4.3 Beschaffung Geographische Ausdehnung: Lidl Schweiz beschafft seine Produkte einerseits auf dem deutschen (= national/global) Markt (z.B. Eigenmarken), andererseits werden für gewisse Produkte auch lokale Lieferanten gewählt (z.B. Frischwaren). Potentielle Lieferanten: Da u. a. für Frischprodukte lokale Lieferanten gewählt werden, ist die Anzahl mittel. Beschaffungstiefe/-umfang: Als reines Handelsunternehmen werden alle Waren beschafft, d.h. die Beschaffung ist maximal. Messung der Lieferanten (KPI): Die Messung soll regelmässig und automatisiert ablaufen. Die Lieferanten werden stark an diesen KPIs gemessen. 4.4 Vertrieb Anzahl Kunden: Ist entsprechend der Ausrichtung ans Detailhändler hoch. Kundenstruktur: Mehrheitlich homogene Struktur, .d.h. Abnehmer sind nur Endkunden und keine weitere Kundengruppe. Abrufverhalten/-variabilität: Bei Produkten des Grundbedarfs (z.B. Haushaltbedarf) ist die Menge konstant, bei saisonalen Produkten (Früchte, Gemüse) entsprechend zyklisch und bei Sonderartikeln (z.B. spezielle wöchentliche Zusatzangebote) promotionsabhängig. Anzahl Mitbewerber: Wichtigste Konkurrenten sind einerseits Coop und Migros sowie im Billigsektor Denner und ALDI. Supply Chain Management Page 19 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz Anzahl Verteilzentren: Gemäss Strategie sollen im Endausbau 3 – 4 Verteilzentren entstehen. Anzahl Filialen: Entsprechend der Strategie sind über 200 Filialen geplant. Servicelevel: Der Service soll zwar gut sein, aber trotzdem nicht zu jedem Preis, daher Einstufung als ‚mittel‘. 4.5 Distribution Lagerumschlag: Möglichst wenig Lagerware bedeutet hoher Lagerumschlag Regalverfügbarkeit: Um eine optimale Menge zu ermöglichen (mit möglichst wenig Lager und nur wöchentlicher Nachlieferung) ist die Regelverfügbarkeit einzelner Produkte tief. 4.6 Produkt Sortimentgrösse: Ausgewogenes Sortiment mittlerer Grösse Palettierbarkeit: Ja, um einfachen Transport und Lagerung (teilweise direkt im Shopregal) zu ermöglichen. Produktspektrum: Die Eigenmarken als Standardprodukte machen einen grossen Teil des Sortiments aus, wobei diese in unterschiedlichen Varianten (z.B. Duft- oder Geschmacksrichtung) angeboten werden. 4.7 Kostenstruktur Sowohl die Beschaffungskosten als auch die Distributions- und Transportkosten sollen tief gehalten werden. Supply Chain Management Page 20 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 5 Supply Chain Organisation und Prozesse 5.1 Supply Chain Organisation Aufgrund der Tatsache, dass die Produktion ausgelagert wurde und zudem die Produktionsstelle bei Lieferungen von Endprodukten an die Verteilzentren nicht involviert ist, wird davon ausgegangen, dass die existierende Lidl Organisationsstruktur nicht auf dem Supply Modell, sondern auf dem Logistikmodell basiert. Dies macht Sinn, da alle Produkte über die Lidl Verteilzentren geführt werden und somit unter der Kontrolle der Logistikverantwortlichen stehen. Dieses Modell soll auch für Lidl Schweiz verwendet werden. 5.2 Supply Chain Prozesse 5.2.1 Material- und Informationsfluss Europa Deutschland Bestellung Produkte Einkauf Zentrale Logistikorganisation Lidl - Erstellt finale Absatzplanung für Export Produkte - Erstellt Logistik Standards Bestellung Rohstoffe Food Roshstoffe Food Zentrale Produktion, outgesourced Lieferanten Food Cross Docking (6) Distribution Centers (34) Filialen Non-Food Non-Food Non-Food Distribution Centers (3) für Non-Food Food Non-Food Absatzplanung Import Produkte Schweiz Kassendaten Zentrale Logistikorganisation Schweiz Absatzplanung Bestand Filialrechner - Erstellt finale Absatzplanung für lokale Produkte - Erweitert Logistik Standards mit lokalen Gegenheiten Bestellung lokale Produkte Kunde Kasse (POS) Regale Controlling Filialen (240) Controlling Lokale Business Partner Distribution Centers (4) Einkauf PET, Glas, Plastik, Dosen, etc. Entsorg ung Filiale Lieferanten Materialfluss Informationsfluss (Bestellung) Entsorgung/Recycling Informationsfluss: - EDI für die Faktur sowie die Bestellung Distributionslogistik: Transport outgesourced Abbildung 3: Material- und Informationsfluss Supply Chain Management Page 21 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 5.2.2 Beschaffungslogistik, Distributionslogistik, Produktionslogistik Bei der Beschaffungslogistik handelt es sich um die Logistik-Aktivitäten zwischen den Lieferanten und der Produktion bzw. den Verteilzentren. Die Distributionslogistik befasst sich mit dem weiteren Transport der Güter zu den Filialen. Abbildung 4, Subsysteme der Logistik3 Im Bereich Distributionslogistik wurde in Deutschland der Transport an externe Spediteure ausgelagert. Dieses Konzept soll auch in der Schweiz beibehalten werden. Die Organisation der Distributionslogistik zu den lokalen Verteilzentren wird von der zentralen Logistikorganisation Lidl selber wahrgenommen, die Distribution von den lokalen Verteilzentren zu den Filialen wird durch die lokale Logistikorganisation geregelt. Allgemein könnten in Zukunft gewisse organisatorische Teile der Distributionslogistik ebenfalls outgesourced werden, da die Transportunternehmen grundsätzlich über Experten Know How in diesem Bereich verfügen. Der Transport innerhalb der Beschaffungslogistik ist Sache der Lieferanten. Das Lieferkonzept muss jedoch in Zusammenarbeit mit Lidl erstellt werden (Lieferzeiten, Verpackungsart etc.). Auf die Produktionslogistik wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen, da in der Schweiz keine Lidl Eigenprodukte produziert werden. 5.2.3 Informationslogistik, Supply Chain Steuerung Jede Filiale führt eine Absatzplanung durch (Wochenplan, Monatsplan, Promotionen) und sendet diese regelmässig an die lokale Logistikorganisation, welche die Planung für die Importprodukte weiter an die Logistikorganisation in Deutschland leitet. Dort wird aufgrund dieses Inputs entschieden, welche Filiale wie viele und welche Produkte erhält, d.h. die Nachschubentscheidungen werden auf Basis der Gesamtperspektive getroffen (Push Mechanismus). Das gleiche gilt für die lokalen Produkte: die finale Absatzplanung basiert zwar auf der Planung der Filialen, kann aber durch die lokale Logistikorganisation durchaus angepasst werden. 3 Petzinna, Tim. Chancen und Grenzen der Supply Chain Collaboration in der Konsumgüterdistirbution, Dissertation. Universität Köln: 2007, 144. Supply Chain Management Page 22 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 5.2.4 Entsorgungslogistik Die Entsorgung läuft grundsätzlich entgegen des Materialflusses. Um die detaillierte Entsorgungslogistik definieren zu können, müssen folgende Punkte festgelegt werden: 5.2.5 Abfallarten (entsorgt oder recycelt) Entsorgung bzw. Lagerung (Make or Buy) Abnehmer Abrechnungsart Transportmittel, Transportwege Benötigte Anträge, Genehmigungen Infos über Richtlinien einholen Standort der Sammelstellen Unterhalt Betrieb Rückführungs-/Lagereinrichtung Logistikcontrolling Das bekannte Sprichwort 'Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser' findet auch im Supply Chain Management Anwendung, vor allem wenn es sich um die Zusammenarbeit mit Drittunternehmen handelt. Falls z.B. das Zeitfenster der Produkt-Anlieferung nicht eingehalten wird, folgen je nachdem unnötige Einlagerungen, verspätete Filialbelieferungen und Regallücken. Ursachen für solche Probleme können ebenfalls qualitative Mängel, unvollständige Daten oder falsche Etikettierungen der Produkte, die eine Nachbearbeitung benötigen, sein. Damit die Serviceleistung der Lieferanten gemessen werden kann, müssen Kennzahlen (KPIs) definiert und auch an die Unternehmen kommuniziert werden (Transparenz). Anhand von diesen Zahlen haben die Lieferanten die Möglichkeit, ihren Service entsprechend zu verbessern. Solche KPI's werden jedoch nicht nur im Zusammenhang mit Drittunternehmen definiert, sondern auch um die internen Prozesse zu messen. Das Controlling wird insgesamt in drei Ebenen aufgeteilt und kann folgende Kennzahlen enthalten: 1. Ebene, Zentrale Logistikorganisation Lidl, Kennzahlen für die gesamte Supply Chain - Regalverfügbarkeit (in Prozent) - SCM Kosten (in Prozent vom Umsatz) - Gesamtbestand (Reichweite in Tagen) 2. Ebene, Lokale Logistikorganisation (pro Land), Kennzahlen je Funktion - - - Lieferantenleistung o Servicelevel gesamt o Partnerzufriedenheit Supply Chain Planung o Prognosegenauigkeit o Verursachte Regallücken Zentrallogistik o Auslastung o Interne Lieferzeit Supply Chain Management Page 23 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz o - Kosten Filiallogistik o Regalverfügbarkeit gesamt o Kosten 3. Ebene, Filiale, Detaillierte Funktionale Kennzahlen - - - - Lieferant/Transportunternehmen o Liefertreue o Lieferfähigkeit o Qualität o Auslastung Fahrzeuge o Nutzungsgrad EDI Nachrichten Promotion o Regalverfügbarkeit im Aktionsverkauf o Restbestand Lager o Lagerumschlag o Lagerbestand o Datenqualität Bestandsdaten Filiale o Regalverfügbarkeit o Nachfüllproduktivität Wichtig ist hierbei, dass die verwendete Logistik-Software von Lidl den Austausch und die Auswertung solcher Kennzahlen erlaubt. Bei der Definition, Messung und Auswertung solcher Kennzahlen, müssen zudem folgende Punkte (Probleme) beachtet werden: - sie dürfen nicht nur auf die kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtet sein, sondern müssen die längerfristige Existenzsicherung des Unternehmens berücksichtigen. - durch die rein rechentechnischen Zusammenhänge werden nicht quantitative Abhängigkeiten vernachlässigt - eine stetige Erweiterung der Kennzahlen bewirkt mit den Jahren steigende Komplexität und somit ein Verlust an Übersichtlichkeit - Nutzen der Aussage oder die Kennzahlenaussage selber ist unklar - setzen sich aus Ergebnisgrössen zusammen und sind deshalb stark retrospektiv 5.2.6 Prozessoptimierung Eine wichtige Voraussetzung für die Prozessoptimierung ist, dass die definierten Kennzahlen konsequent gemessen und ausgewertet werden. Sind die Kennzahlen unbefriedigend, müsSupply Chain Management Page 24 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz sen in einem weiteren Schritt die entsprechenden Prozesse untersucht werden. Wichtig ist hierbei, dass die Schnittstellen der Prozesse ebenfalls in die Analyse miteinbezogen werden. Nachdem die Prozesse optimiert wurden, beginnt der Kreislauf wieder mit der regelmässigen Messung der Kennzahlen. messen verbessern analysieren Abbildung 5: Prozessverbesserung Für die Verbesserung der Prozesse können verschiedene Methoden angewendet werden: - Kaizen: Keine Verbesserung durch Innovation, sondern durch die schrittweise Optimierung des bestehenden Prozesses. Kaizen wird nicht nur einmal angewendet, sondern ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. - Spaghetti-Diagramm: Diese Methode ist für bewegungsintensive Tätigkeiten geeignet. Die Prozesse werden dabei grafisch dargestellt. Je mehr Linien aufgezeichnet werden müssen, desto mehr (unnötige) Wege werden zurückgelegt. Bei der Optimierung ist wiederum wichtig, dass die Schnittstellen des Prozesses ebenfalls untersucht werden. - Re-Engineering: Die bisherigen Prozesse werden dabei aufgegeben und unter einem neuen Blickwinkel werden neue, effizientere entwickelt. Ein gutes Beispiel für die Prozessoptimierung in den Filialen kann aus dem Hause ZARA verwendet werden. Um den Aufwand innerhalb der Filiale so klein wie möglich zu halten, werden die Kleider mit Kleiderbügel geliefert. Das heisst: die Kleider werden zentral bereits mit einem Kleiderbügel versehen, somit müssen die Filialmitarbeiter die Kleidungsstücke nur noch an die Ständer hängen. Wird dieses Beispiel bei Lidl angewendet, würde dies bedeuten, dass wo immer möglich die Produkte in einer Verpackung geliefert werden, die die Filialmitarbeiter direkt in das Regal stellen können. Weiter könnte z.B für das Getränkesortiment rollbare Palette verwendet werden. Anhand der Prozessoptimierung können folgende Vorteile geschaffen werden: - Qualitätssteigerung - Erhöhung Wettbewerbsfähigkeit - Erhöhung Flexibilität - Beschleunigung Reaktionsfähigkeit - Kostensenkung - Optimierung Ressourcenverwendung - Erlössteigerung - Verkürzte Durchlaufzeiten Supply Chain Management Page 25 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz Falls die Prozesse nicht verbessert werden können, da sie von Drittfirmen negativ beeinflusst werden (z.B. Lieferverspätungen), gibt es die Möglichkeit, finanzielle Sanktionen zu vereinbaren. Eine weitere Option wäre jedoch auch, nach einer gewissen Anzahl pünktlichen Lieferungen einen definierten Aufschlag zu zahlen um so den Lieferanten zu motivieren. Supply Chain Management Page 26 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 6 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: SWOT ..................................................................................................................................... 9 Tabelle 2: SCM-Unternehmenstypologie .............................................................................................. 18 7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Supply Chain Champions ................................................................................................... 7 Abbildung 2: SWOT-Matrix .................................................................................................................... 11 Abbildung 3: Material- und Informationsfluss ........................................................................................ 21 Abbildung 4, Subsysteme der Logistik .................................................................................................. 22 Abbildung 5: Prozessverbesserung ....................................................................................................... 25 Abbildung 6: Resultate Konsumenten Umfrage 2007 Accenture / GS1 ............................................... 28 8 Quellenverzeichnis Thonemann Ulrich, Behrenbeck Klaus, Küpper Jörn, Magnus Karl-Hendrik, Supply Chain Excellence im Handel. Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH. 2005 Petzinna, Tim. Chancen und Grenzen der Supply Chain Collaboration in der Konsumgüterdistirbution, Dissertation. Universität Köln: 2007 Accenture & GS1 Switzerland, Trends für den Detailhandel, Einkaufsverhalten der Schweizer Konsumenten. Dezember 2007 Supply Chain Management Page 27 of 28 SCM Strategie für den Markteintritt von Lidl in der Schweiz 9 Anhang Abbildung 6: Resultate Konsumenten Umfrage 2007 Accenture / GS1 Supply Chain Management Page 28 of 28
