Auf der Suche nach gewinnmaximalen Preisen kann

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Probiert‘s mal mit Cournot
Auf der Suche nach gewinnmaximalen
Preisen kann leicht der Blick fürs
Wesentliche verloren gehen
Auszug aus Ausgabe 4, Sommer 2014
Probiert‘s mal mit Cournot
Auf der Suche nach gewinnmaximalen Preisen kann
leicht der Blick fürs Wesentliche verloren gehen
Handbücher zum Thema Pricing
gibt es viele. Trotzdem melden
sich dazu immer noch mehr
Experten mit ihren Theorien zu
Wort. Wer wollte schließlich das
Ei des Kolumbus, den richtigen
Preis, nicht gefunden haben und
zu Markte tragen. Dennoch hapert
es gerade bei der Bepreisung
vieler Produkte an detailliertem
Wissen zu Marktdynamiken und
Kniffen, die das Leben gerade bei
der Bepreisung einer Vielzahl von
Produkten gleich­zeitig einfacher
machen.
Wer sich mit Pricing auskennt, dem sollte der
nachfolgende Zusammenhang vertraut vorkommen: Kennt man Preis-Absatz-Funktion
und Grenzkosten, so lässt sich der Cournotsche Punkt als der Punkt auf der Nachfragekurve beschreiben, der die Kombination aus
gewinnoptimalem Preis und Menge darstellt.
Die Frage, welche Preis-Mengen-Kombination den Gewinn eines Unternehmens maximiert, lässt sich dementsprechend mit der
Suche nach dem Cournotschen Punkt beantworten. Alles ganz einfach also? Von wegen.
Auch wenn den Verantwortlichen dieser
Sachverhalt bekannt ist, gestaltet sich die
Suche nach dem gewinnmaximierenden
Punkt der Nachfragekurve in der Praxis als
schwierig. Die Gründe hierfür liegen auf der
Hand, bestimmt sich die Nachfragekurve
doch entweder aus der historischen Analyse
statischer Märkte oder aus der Marktanalyse
dynamischer Märkte. In der Praxis gestaltet
sich gerade die Sammlung relevanter Daten
schwierig, die die Voraussetzung für notwendige Analysen bilden.
Erzielung des gewinnoptimalen Preises
Die Erzielung gewinnoptimaler Preise ist kein
Hexenwerk – wichtig ist lediglich, einige
Grundlagen der Pricingtheorie zu beachten.
Dazu gehört eine detaillierte Marktanalyse,
mit dem Ziel, potenzielle Indikatoren, die
den Preis beeinflussen, zu identifizieren und
entsprechend zu analysieren.
Je nachdem, ob es sich um ein Unternehmen
aus dem B2B- oder B2C-Bereich handelt,
bietet sich für eine Marktanalyse entweder
eine Expertenbefragung oder eine groß angelegte Marktstudie an. Im Folgenden sollen
beide Varianten kurz vorgestellt werden:
1. Expertenbefragung
Expertenbefragungen bieten sich typischerweise für Kunden im B2B Geschäft an. Dafür
bittet man Experten, zum Beispiel im Rahmen
eines Workshops, um ihre Einschätzung zu
Kernfragen der Markt- und Preisentwicklung.
Die gesammelten Daten können nun zur
Ermittlung einer Preis-Absatz-Funktion samt
entsprechender Bestimmung des Cournotschen Punktes genutzt werden.
2. Marktstudie
Eine breit angelegte Marktstudie ist meist für
den B2C-Bereich geeignet. Hierbei werden
verschiedene Preis-Mengen-Kombinationen
simuliert. Sie werden im Rahmen einer Studie
beim Kunden beispielsweise über eine Conjoint-Analyse abgefragt. Bei dieser Analyse
werden den Befragten unterschiedliche Produkt-Preis-Kombinationen vorgestellt. Auf
Basis der Präferenz für verschiedene Ausprägungen, die gleichbedeutend mit der Wahrnehmung des Produktnutzens ist, lässt sich
eine Preis-Absatz-Funktion erstellen und
auch hier der Cournoutsche Punkt.
Das ist allerdings erst die halbe Miete. Außer
einer Marktanalyse zur Ermittlung aktueller
Trends bedarf es zwingend auch der historischen Analyse von Marktdaten. Dabei muss
ein Beobachtungszeitraum von mindestens
einem Jahr betrachtet werden, um mögliche
saisonale Effekte berücksichtigen zu können.
Die wichtigste Frage, die hierbei beantwortet
werden sollte, ist die: Welche Effekte auf
Nachfrage und Umsatz lassen sich in der Vergangenheit nach Preisanpassungen beobachten? Sind keine historischen Daten verfügbar
oder lassen diese aufgrund externer Effekte
kein valides Ergebnis zu, bietet sich auch
hier eine Expertenbefragung an.
Operative Preisoptimierung am
Beispiel Graumarktrisiko
Eine Marktanalyse muss immer dazu dienen,
potenzielle Preistreiber und Risiken zu identifizieren. Dafür müssen etliche Faktoren genau
unter die Lupe genommen werden, zum Beispiel die Vergleichsmarge innerhalb einer
Produktgruppe, der Anteil eines Produktes
am Gesamtumsatz, Wettbewerbssituation,
Marktsituation, Loyalisierungsquote (der
Anteil treuer Kunden) oder die Möglichkeit
der Substitution.
Ein Einflussfaktor, den es beispielhaft zu
diskutieren gilt und dessen Einfluss nicht
zu unterschätzen ist, heißt Graumarktrisiko.
Es beschreibt das Risiko des Handels von
Originalware in nicht autorisierten Absatzkanälen. Ein florierender Graumarkthandel
herrscht beim Vertrieb von Zigaretten, da
es hier zu enormen Unterschieden im Preis­
niveau zwischen Nachbarstaaten kommt.
Zwar geht der Verkauf von Tabakprodukten
in Deutschland jedes Jahr zurück, der Tabakkonsum sinkt aber keineswegs im gleichen
Umfang. Das liegt vor allem daran, dass das
Graumarktgeschäft aus Osteuropa bestens
läuft. Neben dem Preisniveau in benachbarten Ländern zählen unter anderem die zu
erzielende Marge oder die möglichen Logistikkosten zu weiteren treibenden Faktoren
des Graumarktrisikos.
Aber auch bei höherpreisigen Produkten wie
Automobilen besteht ein Graumarktrisiko.
Ausgelöst durch Pricingentscheidungen entstehen hier Graumärkte, wenn zum Beispiel
nicht autorisierte Händler Markenprodukte
außerhalb des offiziellen Vertriebssystems
des Herstellers in nicht dafür vorgesehenen
Zielmärkten verkaufen. Etwa wenn sich ein
Händler in Italien günstig mit Autos eindeckt,
die aus Deutschland eingeführt wurden und
nur für Italien bestimmt sind. Er reimportiert
die Autos ins hochpreisige Deutschland und
verkauft sie – gegen den Willen des Herstellers – zu Preisen, die unterhalb des üblichen
Marktniveaus liegen.
Für Pricingentscheidungen gilt beim Graumarktrisiko grundsätzlich die Faustregel: Je
höher das Risiko, desto geringer sollten Preisunterschiede in verschiedenen Regionen
ausfallen.
„Big is beautiful“ – Bepreisung großer
Portfolios
An diesen wenigen Beispielen wird deutlich,
dass die Ermittlung des gewinnmaximierenden Preises aufwendig ist. Aus diesem Grund
wählen viele Unternehmen eine Bepreisung
über große Portfolios, also über umfangreiche
Produktgruppen. Bei der optimalen Bepreisung großer Portfolios stellen sich drei zen­
trale Fragen. Sie betreffen die Effizienz der
Bepreisung, die Operationalisierung der optimalen Preisgestaltung und – ganz entscheidend – das tatsächliche Durchsetzen des
gewinnoptimalen Preises beim Kunden.
Für die Bepreisung großer Portfolios bietet
es sich an, einem standardisierten Schema
zu folgen. Unabhängig davon, ob es sich
um Produkte im B2B- oder B2C-Geschäft
handelt, lassen sich Produkte jeglicher Art
nach festgelegten Kriterien in Portfolios
zusammenfassen. Wichtig ist, dass diese
Portfolios intern möglichst homogen erscheinen, während sie nach außen hin und im
Vergleich zu anderen Portfolios klar abgrenzbar sind. Um dies gewährleisten zu können,
sollten folgende Selektionskriterien für die
Zusammenfassung von Produkten in Produktgruppen in Betracht gezogen werden:
• ähnliche Produkteigenschaften oder
-bestandteile
• vergleichbares Nachfrage- oder Wett­
bewerbsverhalten
• gemeinsame Kundenstruktur
• ähnlicher Substituierbarkeitsgrad
So lassen sich Preisentscheidungen auf Basis
weniger Preisgruppen treffen. Für den Fall,
dass die Anzahl der Produkte unüberschaubar
bleibt, bietet sich eine klassische ABC-Analyse gemäß Umsatz oder Deckungsbeitrag an.
Für eine erste Indikation werden also nicht
einzelne Produkte, sondern die geringere
Anzahl der definierten Hauptartikelgruppen
betrachtet. Beispielhaft für eine Gruppierung
bei einem Automobilhersteller können hier
Bauteile genannt werden, die unter anderem
aufgrund eines ähnlichen Verschleißes
zusam­mengefasst werden können, oder
Produkte, die aufgrund ihrer Wettbewerbs­
intensität ähnlich zu betrachten sind, wie
Bremsen oder Ölfilter.
Fazit
Auch wenn der Aufwand für die Bepreisung
umfangreicher Portfolios sehr hoch erscheint
– er lohnt sich. Eine genaue Beobachtung
des Marktes und der Risiken stellt sicher, das
Optimale aus dem Preis „herauszuholen“.
Wenn die Bepreisung großer Portfolios dann
noch clever operationalisiert wird, steht der
Einführung von langfristig ertragsbringenden
Preisen nichts mehr im Wege.
Ihr Ansprechpartner: Thomas Wrana
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