Der Wert steckt nicht im Produkt allein
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Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Preise sind kontextuell Der Wert steckt nicht im Produkt allein Auszug aus Ausgabe 1, Frühjahr 2013 Preise sind kontextuell Der Wert steckt nicht im Produkt allein Fluktuierende Rohstoffpreise, variierende Preissensitivitäten und veränderte Kundenerwartungen lassen Unternehmen insbesondere in B2B-Märkten kontinuierlich ihr Produktund Dienstleistungsportfolio erneuern. Bei der Frage nach der richtigen Preissetzung für Innovationen ist Value Pricing eine gängige Antwort. Die Grenzen des Value Pricing Diese „wertbasierte Preisbildung“ versucht, anders als bei der klassischen kostenbasierten Preisfindung, den Preis am Kundennutzen auszurichten. Dabei beruht Value Pricing auf dem offenen und direkten Austausch mit dem einzelnen Kunden, um mit diesem den Nutzen der Innovation am besten heraus­ zuarbeiten. 2.Value Pricing ist andererseits schlichtweg zu teuer, wenn mit der Produkt- oder Dienst­leistungsinnovation nicht zumin­ dest mittelfristig entsprechend große Umsätze getätigt werden können. 3.Der Versuch, den Preis einer Produktoder Dienstleistungsinnovation, der für den einen Kunden akzeptabel ist, in der Verhandlung mit einem anderen Kunden durchzusetzen, schlägt häufig fehl. Diese Stärke von Value Pricing schränkt gleichzeitig seine Anwendbarkeit ein. Wenn Unternehmen Value Pricing auf breiter Front einsetzen wollen, treten vor allem drei Hindernisse auf: 1.In reifen Märkten wird der größte Anteil des Umsatzes in der Regel von Bestands­ produkten erzeugt. Value Pricing ist aber kein Werkzeug für die nachhaltige Preis­ setzung in einem umfangreichen Leistungsportfolio, sondern eine Methode zur Bepreisung von Innovationen. Zudem basiert der Einsatz wertbasierter Preisbildung nicht selten auf dem weit ver­ breiteten Irrtum, der Wert liege nur in der Beschaffenheit des Produkts oder der Dienst­ leistung. Tatsächlich richtet sich der Wert nach den Eigenschaften des Produkts und der Dienstleistung, in Kombination mit den speziellen Bedürfnissen und Vorlieben eines bestimmten Käufers in einer bestimmten Erwerbssituation. Diese spezifischen und zugleich dynamischen, weil veränderlichen Faktoren, bestimmen seine Kaufwahrschein­ lichkeit und Zahlungsbereitschaft. Contextual Pricing im Verkaufsgespräch Testen und Verbessern des Kontextmodells im Verkaufsgespräch A. Fragen B. Angebotsbeurteilung Frage 1: Gibt es für die aktuelle Kaufentscheidung ein Konkurrenzangebot? Ja Nein Frage 2: Sind die Produktbestände des Kunden derzeit gering? Ja Nein Angebotsoptionen (basierend auf den vom potenziellen Käufer gegebenen Antworten) Profitabilität A Profitabilität Angebot: • Beschreibung 1 Angebot: • Beschreibung 2 B Frage 3: Wie schnell muss die Kaufentscheidung fallen? <3 Tage >5 Tage 3-5 Tage C. Angebotsauswahl C Angebot: Beschreibung 3 Kaufneigung • Der Vertriebsmitarbeiter integriert • Das Modell bietet immer eine Auswahl potenzieller Angebote kontextbezogene Fragen in den mit unterschiedlichen Risiko-/ Vorverhandlungsprozess und Wert-Profilen erfasst die Antworten mit seinem • Optional: Datenbank mit Tablet-Computer potenziellen Ersatz-/Zusatzprodukten A Angebot: • Beschreibung 1 Angebot: • Beschreibung 2 B C D. Verhandlungsergebnis Kaufprozess erfolgreich abgeschlossen Ja Auswahl der Erfolgsfaktoren in der Verhandlung Nein Auswahl der möglichen Gründe für das Scheitern der Verhandlung Angebot: • Beschreibung 3 Kaufneigung • Der Vertriebsmitarbeiter wählt das Angebot, das dem potenziellen Käufer angeboten wird • Der Vertriebsmitarbeiter erfasst die Erkenntnisse und Resultate des Verhandlungsprozesses und ergänzt die KontextinformationenDatenbank Contextual Pricing im Lackmustest: Das Verkaufsgespräch mit dem Kunden Um diese Erkenntnis in professionelles Pricing am Point of Sale umzusetzen, hat Accenture das Konzept der kontextuellen Preisgestal­ tung, das sogenannte Contextual Pricing, entwickelt. Contextual Pricing nimmt alle relevanten Faktoren auf und verbindet sie mit der Fähig­ keit, im Kontext einer spezifischen Verkaufs­ situation die Einflussfaktoren zu modellieren, zu interpretieren, die auf die Kaufwahr­ scheinlichkeit und Zahlungsbereitschaft des potenziellen Käufers einwirken, und dabei konkrete Angebote zu Produkt oder Dienst­ leistung unterbreiten zu können. Einfluss­ faktoren sind neben den bekannten Elemen­ ten wie Kundenhistorie und Kundensegment sogenannte Kontextinformationen, wie Jahres­zeit, Wetter, Kaufanlass, Liquidität, Rollen der beteiligten Entscheider, Wett­ bewerbs­situation und viele weitere, in Abhängigkeit von Branche und Produktoder Dienst­leistungskategorie. Die dahinter­ liegenden Algorithmen lernen zudem mit jeder Trans­aktion hinzu. Im Verkaufsgespräch erfasst der Vertriebs­ mitarbeiter in einer simplen Applikation, beispielsweise auf einem Tablet-PC, eine geringe Anzahl an Kontextinformationen und erhält im Gegenzug sofort eine Auswahl von Angeboten, die an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind. Der Vertriebsmitarbeiter diskutiert die Möglichkeiten mit seinem Kunden und markiert den Verhandlungserfolg. Die Informationen über erfolgreiche sowie erfolglose Verhandlungen fließen direkt in das dahinterliegende Datenmodell ein und führen zu einer laufenden Opti­ mierung des Verkaufserfolgs und der Profi­ tabilität. Die Abbildung auf Seite 18 ver­ deutlicht das grundsätzliche Vorgehen im Verkaufsgespräch. Messbare Erfolge mit kontextueller Preisgestaltung Contextual Pricing verschiebt die Grenzen des Machbaren in der Preissetzung. Es erlaubt allen Unternehmen, die mit ihren Kunden Preise verhandeln, ihre Profitabilität flexibel zu maximieren. Die notwendige Technologie ist vorhanden, um solche Modelle kontextu­ eller Preisgestaltungen zu ermöglichen. Die Einführung kontextueller Elemente hat in verschiedenen Industrien sowohl deutliche Verbesserungen der Vertriebsleistung als auch eine erhöhte Zufriedenheit der Ver­ triebsmitarbeiter ergeben. Ausgewählte kontextuelle Elemente flossen zum Beispiel in eine neue Pricing Software ein, die für die Preisgestaltung der Geschäfts­ einheit eines globalen Chemieunternehmens eingeführt wurde. Die Optimierung der Preis­ gestaltung führte zu einer signifikanten und nachhaltigen EBIT-Verbesserung mit einem Return on Investment von weniger als einem Jahr. Ihr Ansprechpartner: Torsten Bistritschan [email protected] Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 266.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unter­nehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der welt­ weit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaf­ tete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2012) einen Nettoumsatz von 27,9 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de Dr. Clemens Oertel Geschäftsführer Accenture GmbH [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfas­ sendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2013 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Christoph Steidle Senior Manager Accenture GmbH [email protected]
