Der Wert steckt nicht im Produkt allein

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Wegweiser für Entscheider in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Preise sind kontextuell
Der Wert steckt nicht im
Produkt allein
Auszug aus Ausgabe 1, Frühjahr 2013
Preise sind kontextuell
Der Wert steckt nicht im Produkt allein
Fluktuierende Rohstoffpreise,
variierende Preissensitivitäten
und veränderte Kundenerwartungen lassen Unternehmen
insbesondere in B2B-Märkten
kontinuierlich ihr Produktund Dienstleistungsportfolio
erneuern. Bei der Frage nach
der richtigen Preissetzung für
Innovationen ist Value Pricing
eine gängige Antwort.
Die Grenzen des Value Pricing
Diese „wertbasierte Preisbildung“ versucht,
anders als bei der klassischen kostenbasierten
Preisfindung, den Preis am Kundennutzen
auszurichten. Dabei beruht Value Pricing
auf dem offenen und direkten Austausch mit
dem einzelnen Kunden, um mit diesem den
Nutzen der Innovation am besten heraus­
zuarbeiten.
2.Value Pricing ist andererseits schlichtweg
zu teuer, wenn mit der Produkt- oder
Dienst­leistungsinnovation nicht zumin­
dest mittelfristig entsprechend große
Umsätze getätigt werden können.
3.Der Versuch, den Preis einer Produktoder Dienstleistungsinnovation, der für
den einen Kunden akzeptabel ist, in der
Verhandlung mit einem anderen Kunden
durchzusetzen, schlägt häufig fehl.
Diese Stärke von Value Pricing schränkt
gleichzeitig seine Anwendbarkeit ein. Wenn
Unternehmen Value Pricing auf breiter
Front einsetzen wollen, treten vor allem
drei Hindernisse auf:
1.In reifen Märkten wird der größte Anteil
des Umsatzes in der Regel von Bestands­
produkten erzeugt. Value Pricing ist aber
kein Werkzeug für die nachhaltige Preis­
setzung in einem umfangreichen Leistungsportfolio, sondern eine Methode zur
Bepreisung von Innovationen.
Zudem basiert der Einsatz wertbasierter
Preisbildung nicht selten auf dem weit ver­
breiteten Irrtum, der Wert liege nur in der
Beschaffenheit des Produkts oder der Dienst­
leistung. Tatsächlich richtet sich der Wert
nach den Eigenschaften des Produkts und
der Dienstleistung, in Kombination mit den
speziellen Bedürfnissen und Vorlieben eines
bestimmten Käufers in einer bestimmten
Erwerbssituation. Diese spezifischen und
zugleich dynamischen, weil veränderlichen
Faktoren, bestimmen seine Kaufwahrschein­
lichkeit und Zahlungsbereitschaft.
Contextual Pricing im Verkaufsgespräch
Testen und Verbessern des Kontextmodells im Verkaufsgespräch
A. Fragen
B. Angebotsbeurteilung
Frage 1: Gibt es für die
aktuelle Kaufentscheidung
ein Konkurrenzangebot?
Ja
Nein
Frage 2: Sind die Produktbestände des Kunden derzeit
gering?
Ja
Nein
Angebotsoptionen (basierend
auf den vom potenziellen
Käufer gegebenen Antworten)
Profitabilität
A
Profitabilität
Angebot:
• Beschreibung 1
Angebot:
• Beschreibung 2
B
Frage 3: Wie schnell muss die
Kaufentscheidung fallen?
<3 Tage
>5 Tage
3-5 Tage
C. Angebotsauswahl
C
Angebot:
Beschreibung 3
Kaufneigung
• Der Vertriebsmitarbeiter integriert • Das Modell bietet immer eine
Auswahl potenzieller Angebote
kontextbezogene Fragen in den
mit unterschiedlichen Risiko-/
Vorverhandlungsprozess und
Wert-Profilen
erfasst die Antworten mit seinem
•
Optional:
Datenbank mit
Tablet-Computer
potenziellen Ersatz-/Zusatzprodukten
A
Angebot:
• Beschreibung 1
Angebot:
• Beschreibung 2
B
C
D. Verhandlungsergebnis
Kaufprozess erfolgreich
abgeschlossen
Ja
Auswahl der Erfolgsfaktoren
in der Verhandlung
Nein
Auswahl der möglichen
Gründe für das Scheitern der
Verhandlung
Angebot:
• Beschreibung 3
Kaufneigung
• Der Vertriebsmitarbeiter
wählt das Angebot, das dem
potenziellen Käufer angeboten
wird
• Der Vertriebsmitarbeiter erfasst
die Erkenntnisse und Resultate
des Verhandlungsprozesses und
ergänzt die KontextinformationenDatenbank
Contextual Pricing im Lackmustest:
Das Verkaufsgespräch mit dem Kunden
Um diese Erkenntnis in professionelles Pricing
am Point of Sale umzusetzen, hat Accenture
das Konzept der kontextuellen Preisgestal­
tung, das sogenannte Contextual Pricing,
entwickelt.
Contextual Pricing nimmt alle relevanten
Faktoren auf und verbindet sie mit der Fähig­
keit, im Kontext einer spezifischen Verkaufs­
situation die Einflussfaktoren zu modellieren,
zu interpretieren, die auf die Kaufwahr­
scheinlichkeit und Zahlungsbereitschaft des
potenziellen Käufers einwirken, und dabei
konkrete Angebote zu Produkt oder Dienst­
leistung unterbreiten zu können. Einfluss­
faktoren sind neben den bekannten Elemen­
ten wie Kundenhistorie und Kundensegment
sogenannte Kontextinformationen, wie
Jahres­zeit, Wetter, Kaufanlass, Liquidität,
Rollen der beteiligten Entscheider, Wett­
bewerbs­situation und viele weitere, in
Abhängigkeit von Branche und Produktoder Dienst­leistungskategorie. Die dahinter­
liegenden Algorithmen lernen zudem mit
jeder Trans­aktion hinzu.
Im Verkaufsgespräch erfasst der Vertriebs­
mitarbeiter in einer simplen Applikation,
beispielsweise auf einem Tablet-PC, eine
geringe Anzahl an Kontextinformationen und
erhält im Gegenzug sofort eine Auswahl von
Angeboten, die an den Kundenbedürfnissen
ausgerichtet sind. Der Vertriebsmitarbeiter
diskutiert die Möglichkeiten mit seinem
Kunden und markiert den Verhandlungserfolg. Die Informationen über erfolgreiche
sowie erfolglose Verhandlungen fließen
direkt in das dahinterliegende Datenmodell
ein und führen zu einer laufenden Opti­
mierung des Verkaufserfolgs und der Profi­
tabilität. Die Abbildung auf Seite 18 ver­
deutlicht das grundsätzliche Vorgehen im
Verkaufsgespräch.
Messbare Erfolge mit kontextueller
Preisgestaltung
Contextual Pricing verschiebt die Grenzen
des Machbaren in der Preissetzung. Es erlaubt
allen Unternehmen, die mit ihren Kunden
Preise verhandeln, ihre Profitabilität flexibel
zu maximieren. Die notwendige Technologie
ist vorhanden, um solche Modelle kontextu­
eller Preisgestaltungen zu ermöglichen. Die
Einführung kontextueller Elemente hat in
verschiedenen Industrien sowohl deutliche
Verbesserungen der Vertriebsleistung als
auch eine erhöhte Zufriedenheit der Ver­
triebsmitarbeiter ergeben.
Ausgewählte kontextuelle Elemente flossen
zum Beispiel in eine neue Pricing Software
ein, die für die Preisgestaltung der Geschäfts­
einheit eines globalen Chemieunternehmens
eingeführt wurde. Die Optimierung der Preis­
gestaltung führte zu einer signifikanten
und nachhaltigen EBIT-Verbesserung mit
einem Return on Investment von weniger
als einem Jahr.
Ihr Ansprechpartner: Torsten Bistritschan
[email protected]
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologie- und
Outsourcing-Dienstleister mit rund 266.000
Mitarbeitern, die für Kunden in über 120
Ländern tätig sind. Als Partner für große
Business-Transformationen bringt das Unter­nehmen umfassende Projekterfahrung,
fundierte Fähigkeiten über alle Branchen
und Unternehmensbereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der welt­
weit erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaf­
tete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31.
August 2012) einen Nettoumsatz von 27,9
Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet
www.accenture.de
Dr. Clemens Oertel
Geschäftsführer
Accenture GmbH
[email protected]
Accenture Management
Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
Performance. Die Kombination aus umfas­
sendem Branchenwissen und fundierten
Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
Sales & Customer Services, Nachaltigkeit
sowie Talent & Organization.
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Christoph Steidle
Senior Manager
Accenture GmbH
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