Lern-Baustein 8 Ein vollständiges Marketing-Konzept - Traum
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Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Lern-Baustein 8 Ein vollständiges Marketing-Konzept Inhalt 1. Das Konzept –Strukturen und Ablaufplan 5 2. Situationsanalyse 6 3. Leitideen 10 4. Ziele 11 5. Strategien 12 6. Marketing-Mix und Umsetzung 6.1 Produkt- und Sortimentspolitik 6.2 Preispolitik 6.3 Distributionspolitik 6.4 Kommunikationspolitik 15 16 18 19 21 7. Kontrolle 24 Checklisten 28 3 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Lern-Baustein 8 Ein vollständiges Marketing-Konzept Marketing kann nur dann sinnvoll und wirkungsvoll betrieben werden, wenn eine Systematik zugrunde liegt. Diese Systematik bietet ein Marketing-Konzept. Konzeptloses Marketing hingegen wirkt „kopflos“ und vielfach konfus – und das ist ganz sicher nicht der Eindruck, den wir im Markt hinterlassen dürfen. Manchmal gibt es Anlässe, ein Konzept zu erstellen. Das ist der Fall bei einer Existenzgründung, einer Betriebsübernahme oder bei der Suche nach Kapitalgebern. Aber auch ohne solch einen gegebenen Anlass muss sich ein Unternehmer, der planend und vorausschauend dauerhaft die Existenz seines Betriebs im Markt absichern und der das Machbare auch verwirklichen will, Gedanken über ein Konzept und seine optimale Umsetzung machen. Das ist leicht gesagt, aber wie macht man das? Was muss man tun, um ein Konzept zu entwickeln? Was muss man bedenken? Zur Beantwortung dieser Fragen wollen wir Ihnen nachfolgend Strukturen und Zusammenhänge aufzeigen und Tipps geben, die Ihnen in der praktischen Marketingarbeit weiterhelfen. 4 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept 1. Das Konzept – Struktur und Ablaufplan Ein Marketing-Konzept lässt sich nach folgender Struktur aufbauen: Ablauf des Marketingprozesses Situationsanalyse Leitideen festlegen Ziele festlegen Strategien entwickeln Marketing-Mix zusammenstellen Maßnahmen planen und umsetzen Kontrolle Diese Struktur ist gleichzeitig ein Ablaufplan, eine Checkliste „im Groben“ sozusagen. Es ist sinnvoll, die einzelnen Schritte nacheinander abzuarbeiten. Damit ist gewährleistet, dass man systematisch vorgeht, seine Gedanken strukturiert und so jederzeit den Überblick behält. Vieles im Bereich der Konzeptentwicklung ist in erster Linie Aufgabe des Unternehmers und geschieht quasi „im stillen Kämmerlein“. Da aber der Unternehmer das Konzept nicht allein umsetzen kann und auf die Leistung und Motivation seiner Mitarbeiter angewiesen ist, ist es unerlässlich, in allen Phasen des Prozesses die Mitarbeiter mit einzubinden. Auch hierzu werden wir Hinweise geben. Doch nun wollen wir uns die einzelnen Schritte des Konzepts vornehmen. 5 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk 2. Situationsanalyse In der Phase der Situationsanalyse soll die Situation des Marktes im Allgemeinen und die des Unternehmens im Besonderen beschrieben werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das Konzept sich an die unterschiedlichsten Personengruppen wendet (Banken, neue Gesellschafter, Institutionen der Wirtschaftsförderung usw.). Daraus folgt, dass man nicht immer unterstellen kann, dass derjenige, der das Konzept zu Gesicht bekommt, nicht unbedingt im Detail über die Marktgegebenheiten auf dem Laufenden ist. Die Beschreibung der Situation muss also einigen Anforderungen Rechnung tragen: Tipps: Tipps zur Situationsanalyse • Die Beschreibung sollte verständlich sein. • Weiterhin sollte sie so umfassend und detailliert wie nötig und so prägnant wie möglich sein. Ein Konzept, das eine DIN A4-Seite umfasst, ist sicher wenig aussagefähig, aber ein Konzept mit dem Umfang eines Telefonbuchs ist für viele Zielpersonen, die das Wesentliche erfassen wollen, auch nicht optimal. • Kurze, klare Sätze und Aufzählungen erleichtern die Übersichtlichkeit • „Das Auge isst auch mit“ – das heißt, dass je nach Einsatzzweck das Konzept ansprechend gestaltet sein sollte, z.B. durch Grafiken, durch einen ordentlichen Einband oder ähnliches. • Alle Aussagen sollten objektiv und beweisbar sein. Trends und Entwicklungen müssen durch Zahlen unterlegt werden können (Quellenangabe!), Einschätzungen und eigene Schlüsse müssen auf dieser Basis begründet werden. Doch nun zu den Inhalten. Selbstverständlich ist die Situationsanalyse im Rahmen der Erstellung eines Konzepts eines der wesentlichen Anwendungsgebiete der Marktforschung. Daher wollen wir uns an die Inhalte der Marktforschung (Heft 1) erinnern und untersuchen, was davon besonders bedeutsam für diese Phase des Konzepts ist: 6 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Markt- und Branchenanalyse Tipp: Den Markt definieren! Hier geht es zunächst darum, einzugrenzen, welchen Markt man eigentlich betrachten will. Die Branche ist durch den Betriebszweck meist vorgegeben. Bei bereits bestehenden Unternehmen kann es aber sein, dass man sich auf einen Teil der jeweiligen Branche konzentriert. Beispielsweise wird ein Betrieb der Sanitär/Heizungs-/Klimabranche, der überwiegend Leistungen des Heizungsbaus anbietet, sein Augenmerk auf diesen Bereich richten und die anderen in der Betrachtung vernachlässigen. Checkliste „Markt“ hat selbstverständlich auch eine geografische Ausrichtung. Deshalb sollte man an dieser Stelle den betrieblichen Einzugsbereich festlegen. Der überwiegende Teil der Handwerksbetriebe betätigt sich in regionalen Märkten. Märkte außerhalb des Einzugsbereichs sind dann nicht unmittelbar interessant. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Einzugsbereich sich danach richtet, welche Gebiete man mit vertretbarem Aufwand tatsächlich erreichen kann (z.B. Km-Radius um den Betriebsstandort). Bei manchen Handwerksbetrieben jedoch bestehen diese Grenzen nicht, nämlich dann, wenn sie beispielsweise neue Medien (e-Commerce) nutzen wollen. Dann sind Brancheninformationen u.U. auch bundesweit zu sammeln. Tipp: Fragestellungen formulieren! Danach sollte man sich Gedanken zu den Fragestellungen machen, zu den Informationen, die man sammeln und auswerten will, z.B.: • Ist der Markt eher statisch oder dynamisch, d.h. wie viel „tut sich“ im Markt? • Ist der Markt vielleicht momentan im Umbruch? • Welche technischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen sind zu verzeichnen, die Einfluss auf die Tätigkeit des Unternehmens haben? • Machen Entwicklungen kurzfristige Reaktionen z.B. Investitionen notwendig? • Wie umfangreich ist der Markt, was die Zahl der Nachfrager und Anbieter angeht? Leitfragen Informationen – Zahlen und Fakten–zu den Fragestellungen kann man u.a. durch Handwerkskammern und Innungen erhalten oder durch die Presse (z.B. Fachzeitschriften). Besteht der Betrieb schon länger, kann man Einschätzungen 7 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk auch auf der Grundlage von Erfahrungen der Vergangenheit treffen, aber auch diese müssen mit Zahlen unterlegt und so beweisbar gemacht werden. Konkurrenzanalyse Tipp: Wettbewerber benennen! Die Konkurrenz ist ein wenig fassbarer Begriff. Deshalb muss man die wichtigsten Wettbewerber, die ein ähnliches Betätigungsfeld im selben Einzugsgebiet bearbeiten, ausmachen und namentlich benennen. Danach sollte man untersuchen, wie die Marktstellung der einzelnen Wettbewerber ist und warum das so ist. Die Fragestellungen, zu denen Informationen gesammelt werden, können z.B. sein: Leitfragen der Wettbewerbsanalyse Was kennzeichnet das Unternehmen? (Alter, Größe, Produkte und Leistungen, Ausstattung, getätigte Investitionen, Werbeaussagen, Umsatz- und Gewinnzahlen). Quellen: Handelsregister, persönlicher Augenschein z.B. bei einem Tag der offenen Tür, Werbemittel, Geschäftsberichte Was kennzeichnet die Mitarbeiter? (Anzahl, Betriebszugehörigkeit, Fluktuation, Ausbildung) Quellen: Aussagen von Kunden, von eigenen Mitarbeitern Was kennzeichnet den Unternehmer? (Persönlichkeit, Ausbildung, Weiterbildungsaktivitäten, Ziele) Quelle: persönlicher Austausch z.B. bei Innungsversammlungen Zielgruppenanalyse Tipp: Zielgruppen festlegen! An dieser Stelle muss der Unternehmer definieren, an welche Zielgruppen er sich überhaupt wenden will. Hier findet schon die Grundlagenarbeit zur Marktsegmentierung statt, die uns ausführlich im Schritt „Strategien entwickeln“ begegnen wird. Wenn man beispielsweise Informationen über Konsumgewohnheiten sammeln will, dann muss man vorher festgelegt haben, welche Ziel- 8 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept gruppen denn eigentlich interessieren, da globale Informationen zu allgemeinen Konsumgewohnheiten nicht weiterhelfen. Wichtige Fragestellung können in diesem Zusammenhang z.B. sein: • • • • • Wie groß sind die Zielgruppen? Welche Umsätze lassen sie erwarten? Welche Kaufgewohnheiten haben sie? Welche Faktoren sind ausschlaggebend für Kauf bzw. Auftragsvergabe? Was erwarten die Zielgruppen? Leitfragen der Zielgruppenanalyse Mögliche Quellen sind Kundenbefragungen und Marktstudien. Unternehmensanalyse Tipp: Stärken und Schwächen herausstellen! In diesem Schritt geht es zunächst darum, Fakten über das eigene Unternehmen zusammenzustellen. Um den Vergleich zum direkten Wettbewerb möglich zu machen, sollten man dieselben Kriterien zugrundelegen, die auch für die Konkurrenzanalyse galten. Darüber hinaus muss eine Bewertung unter folgenden Gesichtspunkten stattfinden: Was macht mein Unternehmen stark bzw. welcher Faktor kann meine Marktposition schwächen? Tipp: Wettbewerbsvorteile ausmachen und darstellen! Die Stärken des Unternehmens müssen nun dahingehend unter die Lupe genommen werden, inwieweit sie gezielt in Wettbewerbsvorteile umgemünzt werden können. Hier fließen besonders die Erkenntnisse aus der Konkurrenz- und der Zielgruppenanalyse ein. Entscheidende Fragestellungen hierbei sind: • Was macht mein Unternehmen einzigartig? Wodurch kann ich mich vom Wettbewerb vorteilhaft abheben? • Was habe ich zu bieten? • Inwiefern stimmt das mit den Gegebenheiten der Nachfrage, mit den Erwartungen der Kunden überein? Leitfragen der Unternehmensanalyse 9 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Das, was wir zur Situationsanalyse soeben dargestellt haben, können Sie als eine Art Checkliste betrachten. Wenn Sie sich Klarheit darüber verschafft haben, welche Informationen überhaupt von Interesse sind, können Sie die entsprechenden Fragestellungen „abarbeiten“ und die Ergebnisse schriftlich festhalten. 3. Leitideen Unternehmensphilosophie Welches ist die Grundlage Ihrer Unternehmenstätigkeit? Eine Leitidee, die bestimmend für das ist, was im Unternehmen passiert, haben wir schon ausgemacht: Marketing, denn wer ein Marketing-Konzept erstellen will, hat Marketing bereits als Unternehmensphilosophie identifiziert. Doch Marketing ist nicht die einzig mögliche Leitidee. Qualitätsbewusstsein, Kundenorientierung, Umweltbewusstsein, ethische Werte–all das sind Grundgedanken, die wesentlich die Richtung bestimmen, die ein Unternehmer dem Betrieb gibt. Allerdings muss man berücksichtigen, dass das „Herauspicken“ einer Idee aus einer Auswahl nicht ausreicht. Deswegen: Tipp: Die Leitidee möglichst genau beschreiben! Ein Beispiel hierzu: Den Begriff „Qualität“ als Leitidee zu übernehmen, reicht allein nicht. Was heißt schon „Qualität“? Darunter versteht jeder Mitarbeiter, jeder Kunde u.U. etwas anderes. „Qualität“ als Leitidee muss also genau beschrieben werden. Wie soll die Qualität der Produkte, der Leistungen, der Zusammenarbeit, der Kundenbehandlung aussehen? Hierbei wird auch der Stellenwert einer Unternehmensphilosophie deutlich. Sie ist allen Zielen mit Ausnahme des obersten Unternehmensziels übergeordnet und hat Auswirkungen auf alle Entscheidungen und Handlungen im Betrieb. Daraus folgt, dass eine Leitidee nicht eine bloße Vision ist, sondern dass vielmehr auch diesbezüglich ein Konzept– in unserem Beispiel ein Qualitätsmanagement-Konzept –erarbeitet werden muss, das mit dem Marketing-Konzept in weiten Teilen Hand in Hand geht. Das trifft nicht nur für unser Beispiel, sondern auch für alle anderen Leitideen, die der Unternehmer für wesentlich hält, zu. 10 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Tipp: Über Konsequenzen nachdenken! Schließlich muss man berücksichtigen, dass man bei der Formulierung einer Leitidee nicht stehen bleiben kann. Es geht ja nicht darum, Worthülsen zu Papier zu bringen. Ideen haben nur dann die gewünschten Konsequenzen, wenn sie auch gelebt werden. Um sie aber im Betrieb mit Leben erfüllen zu können, muss der Unternehmer im nächsten Schritt Antwort auf zwei entscheidende Fragen geben: • Was heißt die Übernahme der Leitidee konkret für meinen Betrieb? • Wie kann ich sicherstellen, dass alle Beteiligten die Leitidee richtig verstehen und in der Lage sind, sie auch umzusetzen (z.B. Mitarbeitermotivation und -förderung)? Auch die Festlegung einer Corporate Identity gehört in diesen Bereich, denn auch sie bestimmt als Leitidee die Aktivitäten des Unternehmens. 4. Ziele Jeder, für den das Marketing-Konzept interessant ist, jeder, der an seiner Umsetzung mitarbeitet oder der Einblick in den Betrieb haben muss, will wissen, „wo es lang geht“, was denn eigentlich erreicht werden soll. Übergeordnete, messbare Ziele im Marketing-Konzept zu formulieren heißt, deutlich zu machen, • welche Marktposition angestrebt wird (Maßstab: Marktanteil, Umsatzentwicklung), • welches Image der Betrieb - abgeleitet aus der Leitidee bzw. den Leitideen und • welche Bekanntheit in welchen Marktsegmenten erreicht werden sollen. Marketingziele 11 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Tipps: Zielentwicklung • Unterscheiden Sie in kurz-, mittel- und langfristige Ziele und stellen Sie diese getrennt dar! Die Fragestellung hierbei kann lauten: Wo wollen wir am Ende des Geschäftsjahres, in zwei Jahren, in fünf Jahren stehen? Diese Unterscheidung dient dazu, die Erreichbarkeit, die immer auch eine Frage der Zeit ist, deutlich zu machen. • Entwickeln Sie Ziele gemeinsam mit Mitarbeitern! So kann der Unternehmer eine breite Basis der Unterstützung in der Belegschaft schaffen und das Know-how und die Detailkenntnisse der Mitarbeiter nutzen. • Bleiben Sie nicht bei der Darstellung allgemeiner, übergeordneter Ziele stehen, sondern „brechen“ sie diese soweit wie nötig auf untergeordnete Ebenen im Zielsystem „herunter“! Motto hierbei ist „Das ist das Ziel, also was folgt daraus praktisch?“ Damit kann man die Erreichbarkeit prüfen. • Formulieren Sie Teilziele! Das Festlegen von Meilensteinen soll insbesondere die Fassbarkeit und Erreichbarkeit von mittel- und langfristigen Zielen erhöhen. • Delegieren Sie! Ziele werden nicht vom Unternehmen allein erreicht. Die Arbeitsteilung im Unternehmen funktioniert aber nur dann, wenn Zuständigkeiten und Kompetenzen jedes Mitarbeiters klar sind und wenn jedem die Möglichkeit gegeben wird, eigenverantwortlich die Aufgaben, die sich daraus ergeben, zu erfüllen. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten können bereits an dieser Stelle des Konzepts den Zielen zugeordnet werden. • Legen Sie fest, wie kontrolliert werden soll, ob die Ziele erreicht wurden! Sich Gedanken über Kontrollmechanismen, über Messzahlen, Kontrollzeitpunkte und -vorgänge zu machen, macht es dem Unternehmer erst möglich, frühzeitig Aussagen über die Erreichbarkeit der Ziele zu machen und bei Abweichungen steuernd einzugreifen. 5. Strategien Marketingstrategie 12 Eine wichtige Arbeit für die Strategieentwicklung hat man an dieser Stelle bereits geleistet: Man hat in der Situationsanalyse seine Zielgruppen identifiziert. Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Hier ist nun noch einiges an Detailarbeit zu leisten. Unterteilen Sie Ihre Zielgruppen so, dass gedanklich gleichartige Personengruppen entstehen und beschreiben Sie sie so detailliert wie nötig z.B. anhand der Einteilung in Altersklassen, Lebens- und Konsumgewohnheiten oder Bedarfsarten. Hierbei lassen sich Merkmale auch kombinieren. Beispiele hierfür sind: • Unterscheidung in männliche und weibliche Kundschaft und innerhalb dieser Kategorien Bildung von Altersklassen • Unterscheidung in Privat- und Endverbraucher-Firmenkunden sowie Vermittler wie z.B. Architekten und innerhalb dieser Kategorien nach Preisakzeptanz („Luxus-“ und „Durchschnittsbedarf“) • Unterscheidung nach Lebensumständen (Singles, Doppelverdiener, Familien mit einem Einkommen, Paare nach der Familienphase, Senioren) und innerhalb dieser Kategorien z.B. wiederum nach Preisbereitschaft Diese Zielgruppen sind nun die Bezeichnung für die Spalten in der folgenden Matrix: 1 2 Zielgruppe 3 4 5 1 Produkt 2 3 4 5 13 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Danach geht man daran, die tatsächlich angebotenen oder neuen Produkte und Leistungen des Betriebs zu unterscheiden, womit wir die Bezeichnung der Zeilen bekommen. Strategische Geschäftsfelder In nächsten Schritt werden strategische Geschäftsfelder gebildet, indem man Zielgruppen und Produkte einander zuordnet. (Welches Produkt/welche Leistung kommt überwiegend für wen in Frage?) Diese Zuordnung geschieht zunächst durch simples Ankreuzen. Überall dort, wo ein Kreuz ist, befindet sich ein strategisches Geschäftsfeld des Betriebs, und in jedem Feld, das ein solches strategisches Geschäftsfeld bezeichnet, sollte man dann Zahlen eintragen (tatsächliche oder erwartete Umsätze, Gewinne, Deckungsbeiträge usw.). Hiermit hat man dann bereits die Möglichkeit, die Spreu vom Weizen zu trennen, d.h. die momentan oder zukünftig wichtigsten strategischen Geschäftsfelder zu erkennen. Für diese wichtigsten Geschäftsfelder sollte man nun strategische Überlegungen anstellen. Falls die Anzahl der Geschäftsfelder überschaubar bleibt, ist es sinnvoll, die folgenden Schritte für alle Geschäftsfelder durchzuführen. Nun sind wir bei der Einordnung in die Portfolio-Matrix, um daraus Hinweise für die möglichen Strategien (investieren, nutzen oder deinvestieren) ableiten zu können. Das geht, wie in Heft 2 ausführlich beschrieben, nach folgendem Muster vor sich: A B C D E F G H 14 Auswahl der Kriterien, anhand derer die Marktattraktivität beurteilt werden soll. Punktebewertung der Marktattraktivität, Ergebnis: Wert der senkrechten Koordinatenachse. Auswahl der Kriterien, anhand derer die Wettbewerbsfähigkeit beurteilt werden soll. Punktebewertung der Wettbewerbsfähigkeit, Ergebnis: Wert der waagerechten Koordinatenachse. Beide Koordinaten ergeben einen Punkt in der Portfolio-Matrix, also: Eintragen des Punktes, der die Position des Geschäftsfeldes wiedergibt. Ablesen, in welche Kategorie das Geschäftsfeld fällt: Fragezeichen, Star, Melkkuh oder Armer Hund. Ablesen der Normstrategie und Entscheiden, ob man der Normstrategie folgen will oder ob andere betriebliche Gründe dagegen sprechen. Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept „Der Normstrategie“ folgen – ist jetzt noch recht allgemein formuliert. Es geht darum, die Richtung, die man mit einem Geschäftsfeld verfolgen will, festzulegen: Expandieren oder „gesundschrumpfen“? Wettbewerb verdrängen oder kooperieren? Spezialisieren, diversifizieren oder generalisieren? Tipp: Legen Sie hier bereits Budget/Investitionsbedarf fest, indem Sie in das entsprechende Feld unserer Zielgruppen-Produkt-Matrix eintragen, wie viel Sie aufwenden können, wollen oder müssen! 6. Marketing-Mix und Umsetzung Nun geht es um die Auswahl und Zusammenstellung der Werkzeuge, mit denen die jeweilige Strategie umgesetzt und die festgelegten Ziele erreicht werden sollen. Marketing-Mix Auch in dieser Phase ist es wichtig, Mitarbeiter zu informieren, sich mit ihnen auszutauschen, ihre Anregungen einzuholen und eindeutige Zuordnungen zu schaffen, wer für welche Maßnahmen verantwortlich ist. Gleichgültig, um welches Marketing-Instrument es geht: wenn Maßnahmen entwickelt werden, sollte man „Nägel mit Köpfen“ machen, z.B. indem man zusammen mit Mitarbeitern Maßnahmenkataloge erstellt: Wer macht was mit wem bis wann? Verantwortlichkeiten festlegen Kontrolle Kontrollgröße, -form, und -zeitpunkt 15 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk 6.1 Produkt- und Sortimentspolitik Grundlegend für nahezu alle Tätigkeiten im Bereich Marketing ist es, die Produkte und Leistungen des Betriebs „im Griff zu haben“, d.h. stets zu prüfen, inwiefern die einzelnen Produkte zum Unternehmenserfolg beitragen (Umsätze, Deckungsbeiträge) und wie ihre Marktaussichten sind. Unternehmensführung, die das nicht ständig hinterfragt, die nach dem Motto „haben wir schon immer so gemacht“ verfährt, basiert auf dem Prinzip Hoffnung. Moderne Unternehmensführung jedoch, solche, die nach einem Konzept verlangt, verlässt sich nicht darauf. Vielmehr ist sie bestrebt, schnell zu erkennen, was verbesserungswürdig ist und Änderungen innovativ in Angriff zu nehmen. Die Forderung nach Innovation bedeutet nicht, dass der Handwerksbetrieb ständig neue Produkte lancieren muss; es heißt nicht „Innovation um jeden Preis“! Zu viele Innovationen verwirren u.U. die Kunden und erschweren es, ein klares Profil zu gewinnen. Das Bestehende hat dann seinen Wert, wenn es optimal zum Unternehmenserfolg beiträgt. Erfüllen Produkte, die der Betrieb anbietet, das nicht mehr in vollem Umfang, muss man über Veränderungen – Produktvariationen – nachdenken. Ist das nicht erfolgversprechend und ist weiterhin abzusehen, dass das entsprechende Produkt mittelfristig in die Verlustzone gerät (negative Deckungsbeiträge), dann muss man sich damit auseinandersetzen, wann und wie es vom Markt genommen wird. Damit haben wir Fälle durchgespielt, in denen es um die drei Möglichkeiten geht, produktpolitische Entscheidungen zu treffen: Produktinnovation, Produktvariation und Produktelimination. Jede Entscheidung im Bereich der Produktpolitik hat Konsequenzen für das Sortiment, das Gesamtangebot des Unternehmens. Doch weil die Wirkung eines in sich „runden“ Sortiments auch eine Eigendynamik hat, muss sich der Unternehmer darüber hinaus mit der Struktur seines Gesamtangebots befassen. 16 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Tipps: • Auf die Altersstruktur der Produkte im Sortiment achten! Das Sortiment sollte altersgemischt (Produktlebenszyklus!) zusammengestellt sein. Das heißt insbesondere: Das optimale Angebot • Produkte in der Sättigungsphase („Melkkühe“) derart nutzen, dass zumindest ein Teil der Überschüsse, die sie erwirtschaften, für die Entwicklung und Einführung neuer Produkte verwendet wird! • Produkte in der Wachstums- und Reifephase („Stars“) in ihrer Entwicklung so unterstützen, dass sie mittelfristig die derzeitigen Umsatzbringer dann ablösen können, wenn diese nicht mehr den gewünschten Markterfolg haben! • Neue Produkte mit guten Marktchancen so „pushen“, dass sie langfristig die derzeitigen Umsatzbringer ablösen können, wenn diese keine ausreichenden Umsatzanteile und Deckungsbeiträge erwirtschaften! • Sich der Entscheidung stellen, unrentable Produkte aus dem Sortiment zu nehmen! Ob diese Entscheidung dann zugunsten oder zu ungunsten dieser Produkte ausfällt, steht auf einem anderen Blatt. Wichtig ist, dass bewusst eine Entscheidung getroffen wird. Kaum etwas ist fahrlässiger, als solche Produkte vor sich „hindümpeln“ zu lassen, ohne sie unter die Lupe zu nehmen. • Versuchen Sie, ein Basisgeschäft zu entwickeln! Diese „Hauptstandbeine“ des Sortiments sollten planbar (Stammkunden, langfristige Verträge) sein und neben den mit ihnen verbundenen variablen Kosten einen großen Teil der Fixkosten decken. Der Idealfall – das Basisgeschäft deckt die Fixkosten zu nahezu hundert Prozent–ist nicht immer realistisch. Anzustreben ist diese Konstellation aber deswegen, weil man mit den anderen Produkten und Leistungen je nach Strategie innovativer, flexibler, aggressiver (z.B. in punkto Preis oder Service), auf jeden Fall aber souveräner und gelassener am Markt auftreten kann, wenn die Kostendeckung bereits anderweitig–nämlich durch das Basisgeschäft –gesichert ist. Das Basisgeschäft ist die „Pflicht“, alles andere die „Kür“. 17 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk 6.2 Preispolitik Für das Konzept ist es nicht nur wichtig, Preise durchdacht festzulegen. Vielmehr gilt es auch hier, strategisch, d.h. auf die Zukunft gerichtet zu denken und zu planen, wie Sie den Preis im Zeitablauf verändern können, wollen und müssen. Basis hierfür sind die Erkenntnisse der Marktforschung (Prognose!) und die Vorgaben der entwickelten Strategien. Tipps: Hinweise zur Preispolitik • Kalkulieren Sie so, dass Ihre Kosten gedeckt sind! Damit sind mindestens die Selbstkosten gemeint. Ein Produkt zu Selbstkosten anzubieten muss aber die Ausnahme bleiben, die als Instrument nur eingesetzt werden kann, wenn triftige strategische Gründe dafür sprechen (z.B. als „Lockvogel“ für größere Aufträge). • Bedenken Sie, dass Produkte mit ihren Erlösen nicht nur sich selbst finanzieren! Nicht nur die direkt mit dem Produkt verbundenen Kosten und nicht nur ein Teil der Fixkosten müssen durch den Preis gedeckt werden. Vielfach müssen die Erlöse mancher Produkte auch die Defizite anderer Leistungsbereiche ausgleichen. Das muss im Preis berücksichtigt werden. Es ist als Mischkalkulation eine Art „Infusion für notleidende Produkte“. • Beobachten Sie die Preise der Wettbewerber! Wenn Sie mit ihnen gleichziehen oder sie unterbieten wollen, stellen Sie zuerst sicher, dass Sie nicht „Äpfel mit Birnen vergleichen“, dass die Größe und Kostenstruktur der betrachteten Wettbewerber mit den Gegebenheiten in Ihrem Unternehmen vergleichbar ist, denn „wer mit den großen Hunden laufen will, braucht einen langen Atem“! • Lassen Sie sich nicht auf ruinöse Preiswettbewerbe ein! Verkaufen um jeden Preis–im wahrsten Sinne des Wortes – ist kurzsichtig. Wenn Dumping zum Verkaufsprinzip wird, gefährdet man die Existenz des Unternehmens. Man schafft eine Erwartungshaltung (Tiefstpreise, hohe Preisnachlässe) und hat so später keine Handhabe mehr, wirtschaftlich vertretbare Preise durchzusetzen. Konkurrenten über den Preis aus dem Markt drängen zu wollen, wird so schnell zum Eigentor. 18 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept • Besinnen Sie sich auf das, was das Unternehmen zu bieten hat! Niedrige Preise sind meist nicht der allein ausschlaggebende Faktor bei einer Kaufentscheidung. Preise müssen „verkauft“, d.h. argumentiert werden. Kunden wollen ein vernünftiges Preis-Leistungs-Verhältnis. Argumente, die die Leistung zum Gegenstand haben (Qualität, Service, Kundenorientierung etc.) müssen vermitteln, dass ein Angebot nicht billig, sondern preis-würdig ist. Hierauf muss auch die Kommunikationspolitik abgestimmt sein. 6.3 Distributionspolitik An anderer Stelle (Heft 6) haben wir bereits ausführlich erläutert, dass die klassische Distributionsform, also die Form in der der Vertrieb der Produkte und Leistungen stattfindet, im Handwerk der direkte Vertrieb ist. Das ist der Begriff dafür, dass Produkte und Leistungen durch direkten Kontakt mit dem Endverbraucher abgesetzt werden. Neben dieser klassischen Variante gibt es auch die Möglichkeit, Dritte einzubeziehen. Dann spricht man von indirektem Vertrieb, der beispielsweise dann vorliegt, wenn ein Handwerksbetrieb seine Leistungen über Generalunternehmer (Baubranche) anbietet. Um im Konzept Entscheidungen über die Vertriebspolitik zu treffen, muss sich der Unternehmer folgenden Fragen stellen: • Kommt der Kunde zu mir oder gehe ich zum Kunden? • Je nachdem, wie diese Frage beantwortet wird: Ist der Standort diesbezüglich günstig? • Wenn das nicht der Fall ist: Kann räumliche Nähe in anderer Form hergestellt werden (Filialen, Ausstellungsräume, Kooperationen usw.)? • Kommen andere Vertriebsformen wie Versandhandel (z.B. Konditoren) oder e-Commerce/Internet in Betracht? Leitfragen zur Absatzplanung Schon aus diesen Fragestellungen sehen wir, wie bedeutend meist die Frage des Standorts ist. Alle Vorzüge, die der betriebliche Standort bietet, sollten Argumente im Rahmen eines Marketing-Konzepts sein, das sich besonders an Kapitalgeber wendet. Alle Schwächen des Standorts sollten untersucht werden. An diese Analyse anschließend muss man sich damit auseinandersetzen, wie man ihnen begegnen will. Hierbei kann man u.U. auch über Möglichkeiten nachdenken, die für das Handwerk etwas unkonventionell erscheinen wie z.B. Lizenzvergabe, Vergabe von Franchiseverträgen o.ä. 19 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Tipp: Beachten Sie Kundennutzen und Kundenerwartungen! Derzeit kann man feststellen, dass Kundenerwartungen sich dahingehend verändern, dass Kunden mehr Bequemlichkeit bei der Abwicklung Ihrer Aufträge und Einkäufe wünschen. Service muss also vielfach auch im Handwerk neu definiert werden. Den Wunsch nach Bequemlichkeit zu berücksichtigen und so in Kundennutzen umzusetzen, hat Auswirkungen auf die Vertriebspolitik. Beispielsweise ist die Lieferung von Waren zum Kunden nach Haus für viele Betriebe eine neue Möglichkeit, Produkte zu vertreiben (z.B. Bäcker, Fleischer oder Konditoren, die Nahrungsmittel liefern oder Optiker, die bestellte oder reparierte Brillen zu Hause anliefern und anpassen). Auch im Vertrieb für Dienstleistungen ist ein Haus-Service möglich (z.B. Friseur, der den Kunden zu Hause bedient, der u.U. sogar auf ein Ladengeschäft verzichtet und „ambulant“ tätig ist). Wichtig ist dieser Gedankengang nicht nur, um Kunden Bequemlichkeit zu bieten. Sie sollten auch prüfen, inwiefern Sie durch solche Vertriebskonzepte neue Zielgruppen (z.B. ältere oder kranke Menschen) erschließen können. Strategisches Zielgruppenmarketing, Kundenorientierung und Vertriebspolitik gehen hier Hand in Hand. Tipp: Denken Sie darüber nach, wer als „Absatzhelfer“ in Frage kommt! Wer kann Ihnen beim Vertrieb der betrieblichen Leistungen helfen? Kunden, die als treue Fans des Betriebs Aufträge verschaffen, Generalunternehmer oder Architekten, die Ihre Leistungen anbieten, gehören zu den sogenannten Multiplikatoren. Sie vervielfachen „Ihre Angriffsfront“ im Markt, sie können zusätzliche Kanäle sein, durch die Ihre Leistungen in den Markt „fließen“ können. Wenn diese Multiplikatoren nicht selbst Auftraggeber des Betriebs sind, gehören Sie auch nicht zu den klassischen Zielgruppen. Trotzdem nutzen sie dem Unternehmen, und deshalb muss der Unternehmer Ihnen auch Aufmerksamkeit schenken. Das hat Auswirkungen für die Kommunikationspolitik (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit), in die mögliche „Absatzhelfer“ einbezogen werden müssen. 20 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept 6.4 Kommunikationspolitik In Heft 6 sind die Möglichkeiten der Kommunikationspolitik (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung) im Einzelnen dargestellt. Wir wollen auch deshalb nicht detailliert auf die Unterscheidung dieser Instrumente eingehen, weil die Grenzen zwischen ihnen fließend sind. Für das Konzept sind aber weniger die Unterschiede ausschlaggebend. Vielmehr kommt es darauf an, durch den gezielten Einsatz mehrerer kommunikationspolitischer Werkzeuge im Verbund ihre Gemeinsamkeiten schlagkräftig zu nutzen. An dieser Stelle wird vielleicht am deutlichsten, wie wichtig die klare und durchdachte Planung der Maßnahmen ist. Darum hier noch einmal der in Kapitel 6 vorab vorgeschlagene Maßnahmenkatalog – gewürzt mit einigen Beispielen: Wer macht was mit wem bis wann? Kontrolle Kontrollgröße, -form, und -zeitpunkt Meister M Meister M Organisation des Tags der Gesellen G. und durch offenen Tür ständige Rücksprache mit dem Unternehmer bis zum 1. Arbeitstag des Zeitpunkt: dito übernächsten Monats Besprechung von M, G und dem Unternehmer, anschließend Präsentation auf einer Belegschaftsversammlung Organisation der Beteiligung an der Leistungsschau des örtlichen Handwerks und Auswahl der vorzustellenden Leistungen mit dem Unternehmer und dem Werbegestaltungsbetrieb Z bis zum Ende der 4. wöchentliche BespreWoche vor dem Veranstal- chung von M und dem tungstermin Unternehmer ggf. unter Einbeziehung von Z, Nachbesprechung in der Woche nach der Veranstaltung Gestaltung einer Werbeanzeige für Saisonleistungen Kontakt zur Anzeigenberatung der örtlichen Tageszeitung bis 2 Wochen vor Beginn der Saison Auswahl der Adressen für Werbebriefe (MailingAktion) Unternehmerfrau A ggf. Zukauf von Adressverlag X bis zum 1. Arbeitstag des Zeitpunkt: dito nächsten Monats Adressliste an Unternehmerfrau A, dann Kontrolle auf Fehler und doppelte Anschriften Bürokraft B Unternehmerfrau A Zeitpunkt: dito Rücksprache mit Unternehmer, Aushang am Schwarzen Brett zur Information der Mitarbeiter, getrennte Erfassung aller Kontakte auf die Anzeige hin, Auswertung 3 Wochen später 21 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Wenn alle Beteiligten durch einen solchermaßen klar formulierten Maßnahmenplan über die geplanten und laufenden Aktivitäten informiert sind, hilft das nicht nur bei der Umsetzung. Für den Unternehmer bietet er auch die Möglichkeit, zu checken, inwieweit sich Maßnahmen gegenseitig unterstützen oder–im ungünstigen Fall–hemmen können und nicht zu zuletzt auch die Arbeitsbelastung der verantwortlichen Mitarbeiter zu beurteilen. Tipps: Hinweise zur Kommunikationspolitik • Gehen Sie mit Ihren kommunikationspolitischen Maßnahmen dahin, wo Ihre Zielgruppen sind! Wenn Sie sich an Endverbraucher wenden, seien Sie auf Stadtteilfesten oder Verbrauchermessen präsent. Wenn Sie Architekten ansprechen wollen, inserieren Sie die entsprechenden Leistungen nicht in einer Do-it-yourself-Zeitschrift, sondern in einem Architekten-Fachblatt. Egal, um welche Art von Maßnahmen es geht: Wählen Sie in jedem Fall das Medium, das den Kontakt zur Zielgruppe herstellt – wenn Sie der einzige Betrieb Ihres Gewerks dort sind: Umso besser! • Berücksichtigen Sie bei der Gestaltung der Maßnahmen die Werte und Einstellungen der Zielgruppen! Das, was der Eine in einer Anzeige, einem Werbebrief oder bei einer Veranstaltung pfiffig findet, provoziert oder verärgert vielleicht einen Anderen. Eine abendliche Ausstellungseröffnung mit Champagner und Häppchen spricht andere Zielgruppen an als eine mit Frühstück und Kinderbetreuung. Denken Sie sich also in die Werte, Einstellungen und Lebensumstände Ihrer Zielgruppen hinein, wenn Sie sie gezielt ansprechen wollen. • Überraschung statt Langeweile! Langweilige Werbung, „08/15“- Kommunikationsmaßnahmen gibt’s zur Genüge. Sie werden kaum wahrgenommen und bieten nicht die Möglichkeit, sich vom Wettbewerb abzusetzen. Etwas zu tun, nur weil alle anderen es machen, ist nicht immer sinnvoll (der x-te Kalender hat als Weihnachtspräsent beispielsweise keine Wirkung mehr). Kommunikationspolitik muss überraschen – je nach Zielgruppe beispielsweise durch Witz, Originalität, Provokation, Aha-Effekte oder Perfektion im Design. Wagen Sie das Neue und Einzigartige! Was nicht heißt, dass Sie Ihre Zielgruppen durch allzu Gewagtes oder Avantgardistisches verschrecken oder irritieren sollten. • Starten Sie einen Ideenwettbewerb! Kreativität ist das A und O, um Kunden zu überraschen, aber Kreativität ist nicht das Privileg des Unternehmers. Ihre 22 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Familie, Ihre Freunde, Ihre Mitarbeiter entwickeln gute Ideen, wenn Sie dazu angeregt werden. Eine Ideenbörse im Betrieb, ein offener Austausch fördert diese Ideen zutage. Ein betriebliches Vorschlagswesen hört nicht bei Arbeitsprozessen auf, sondern lässt sich auch auf Kommunikationspolitik beziehen. • Argumentieren Sie immer aus der Sicht der Zielgruppe! Im Kundengespräch, bei Werbeanzeigen oder -briefen, bei Veranstaltungen – immer gilt eines: „gefallen macht schön“! Wenn Sie Nutzenargumente im Markt vermitteln wollen, müssen sie diese klar, prägnant, unmissverständlich aus der Sicht der Zielgruppe darstellen. Versuchen Sie also, Ihre Maßnahmen aus der Sicht derer zu beurteilen, an die sie gerichtet sind – nach dem Motto: „Was hat der Kunde davon?“ (den Werbebrief oder die Anzeige zu lesen, meine Veranstaltung zu besuchen etc.). • Entwickeln Sie eigene Anregungen, auch wenn Sie professionelle Hilfe in Anspruch nehmen! Auch wenn Sie Berater, Werbeagenturen, Werbegestalter oder Profis für Veranstaltungsmarketing hinzuziehen, muss klar sein, dass die Tatsache, dass dieser Personenkreis sich hauptberuflich mit Kommunikationspolitik beschäftigt nicht unbedingt zwangsläufig dazu führt, das zu bekommen, was für Sie und Ihre Zielgruppen passt (hier verweisen wir auf „Hinweise für die Zusammenarbeit mit einer Werbeagentur“ in Heft 6). Die ausschlaggebende Vorbereitungsarbeit leisten Sie, nämlich die Festlegung dessen, was Sie eigentlich wollen. Ihre eigenen Anregungen leisten einen wertvollen Beitrag in der Zusammenarbeit mit Profis. • Testen Sie die Wirkung! Man selbst hat verständlicherweise eine sehr subjektive Sicht der Dinge, die man entwickelt. Um etwas mehr Objektivität in die Beurteilung zu bekommen, ist es sinnvoll, die Meinung anderer hinzuzuziehen. Die Mitarbeiter, die Familie, der Bekanntenkreis kann als „Testmarkt“ für Ihre kommunikationspolitischen Maßnahmen dienen. Was hier nicht auf Gegenliebe stößt, fällt möglicherweise auch bei den Zielgruppen durch. • Nutzen Sie die Möglichkeit, „zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen“! Gerade bei kleineren Budgets bietet es sich an zu prüfen, inwiefern durch naheliegende, weil sowieso durchzuführende Maßnahmen Geld gespart werden kann. Beispiele hierfür sind: Werbung auf der Rückseite von Briefumschlägen, Beifügung von Werbemitteln zur Geschäftskorrespondenz, Anbringung von Folien auf Firmenfahrzeugen oder Preisausschreiben beim Tag der offenen Tür (Adressen!). 23 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Und nun zur Umsetzung: Das beste Marketingkonzept bleibt Selbstbeweihräucherung oder Gedankenspiel, wenn es nicht umgesetzt wird. Also: Just do it! Tun Sie’s einfach! 7. Kontrolle Marketingerfolgskontrolle Die Aufgabe von Kontrolltätigkeiten ist es zu überprüfen, ob und in welchem Umfang die gesteckten Ziele erreicht wurden. Es müssen also Zahlen und Fakten ermittelt werden, die mit den gemachten Vorgaben verglichen werden. Welche Art von Zahlen und Fakten dies sein sollen, muss bereits im Vorfeld festgelegt werden (siehe Kapitel 4). Zunächst sind Eckdaten zur Umsatzentwicklung wichtig: absolute Umsätze, Umsatzveränderung im Vergleich zum Vorjahr und insbesondere die Umsatzanteile der unterschiedlichen Geschäftsfelder. Da Umsätze allein noch keine aussagekräftige Beurteilung des Unternehmenserfolgs zulassen, sind diese Zahlen um Zahlen aus der Kostenrechnung zu ergänzen, um zu Aussagen über die Gewinnsituation zu kommen. Man sollte sich aber keineswegs von der Vorstellung leiten lassen, dass es ausreicht, bestimmte Aufgaben z.B. an Steuerberater zu delegieren. Auch der beste Steuerberater kann nur die Daten und Fakten beurteilen, die ihm geliefert werden und kann nur auf Fragen antworten, die ihm auch gestellt werden. In keinem Fall übernehmen Außenstehende die unternehmerische Verantwortung– die bleibt bei Ihnen! Es ist weiter ein Trugschluss, dass es für die Kontrolle des Unternehmenserfolgs ausreichend ist, am Ende des Geschäftsjahres Zahlen für den Jahresabschluss zusammenzustellen. Die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und alle Kennziffern, die aus diesen Zahlenwerken entnommen werden, beziehen sich auf abgelaufene Zeiträume und sind für die Konzeptarbeit, besonders dort, wo es um Details und kurzfristige Planungsaufgaben geht nicht unbedingt geeignet. Wenn die Bilanz erst vorliegt, kann es für eine Gegensteuerung bereits zu spät sein! Systematische Kontrolle 24 Kontrolle muss ständig, mindestens aber regelmäßig (z.B. zum Monatsende oder zum Quartalsende) stattfinden können. Das ist nur möglich, wenn Kontrolle Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept systematisch betrieben wird, wenn also ein Controlling-System besteht. Dieses System muss für alle Beteiligten offensichtlich festlegen, wann was in welcher Form und auf der Grundlage welcher Zahlen und Fakten der Kontrolle unterzogen wird. Controlling ist mehr als billigen Kontrolle. Controlling ist vielmehr ein Instrument der Unternehmenssteuerung, die „Warnlampe“, die anzeigt, wann ein Eingreifen oder Umschwenken erforderlich ist. Kontrolle ist ein Soll-Ist-Vergleich, ein Abgleich dessen, was ist mit dem, was sein sollte. Daraus ergibt sich, dass es unerlässlich ist, mit Planzahlen (Soll!) als Zielvorgaben zu arbeiten – auch dort, wo es um Kosten geht (Budgets!). Die Erfolgskontrolle im Bereich Marketing ist schwierig, aber nicht unmöglich – schwierig, weil ein Fakt wie z.B. die Steigerung des Umsatzes in der Regel nicht direkt einer Maßnahme zugerechnet werden kann. Möglich ist Kontrolle aber trotzdem, wenn klar ist, dass Maßnahmen im Marketing-Mix im Verbund wirken und wenn nicht die Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen, sondern die dieses Maßnahmenpaketes beurteilt werden. Marketingmaßnahmen wirken im Verbund Tipps: • Fragen Sie bei neuen Kontakten und Aufträgen von Neukunden nach, wie diese auf Ihr Unternehmen aufmerksam wurden! So wird es wenigstens ansatzweise möglich, einzuschätzen, welchen Erfolg Ihre Maßnahmen der Kundenorientierung (Weiterempfehlungen!) oder der Kommunikationspolitik haben. Möglichkeiten der Kontrolle • Stellen Sie regelmäßig eine „Nachbetrachtung“ der erledigten Aufträge an! Eine Nachkalkulation sollte selbstverständlich sein. Aber auch das Sammeln und Auswerten von Informationen darüber, was gut oder was weniger gut gelaufen ist, ist wichtig, birgt u.U. Handlungsbedarf für die Zukunft und hat so Wirkungen für die Erstellung zukünftiger Konzepte oder für die Nachbesserung des bestehenden Konzepts. • Bereiten Sie Aktionen nicht nur vor, sondern auch nach! Kontaktaufnahmen und Äußerungen von Kunden als Wirkung einer Aktion (z.B. Tag der offenen Tür, Werbeanzeige oder Mailing-Aktion) sollten nicht im Betriebsgeschehen „untergehen“, sondern getrennt erfasst werden. Wenn man weiß, wie viele Kunden wie auf Aktionen reagieren kann man den Erfolg dieser Maßnahme einschätzen (z.B. Anzahl der Besucher auf einer Homepage im Internet, Anzahl der Anrufer auf einer Hotline, Anzahl von zurückgeschickten Beratungscoupons). 25 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk • Führen Sie eine Reklamationsstatistik! Gerade Beschwerden liefern wertvolle Hinweise auf Schwachstellen im Betrieb. Deswegen sollte nicht nur aufgenommen werden, wie groß der Umfang von Nachbesserungen ist. Vielmehr ist es wichtig, die Gründe von Reklamationen zu erfassen und statistisch auszuwerten. • Erstellen Sie Gesprächsnotizen! Wenn Sie und Ihre Mitarbeiter wichtige Punkte in Kundengesprächen notieren, sammeln und auswerten, stellen Sie sicher, dass Informationen, die Rückschlüsse auf die Wirkung Ihrer Strategien und Maßnahmen ermöglichen, nicht verloren gehen oder diffus bleiben, sondern klar für die Konzeptarbeit verwertet werden können. Checklisten helfen hier bei sehr, denn sie geben einen einheitlichen Rahmen vor. • Geben Sie Kunden und Mitarbeitern ein Podium! Ein Podium für die zu schaffen, die wichtige Informationen haben, nach denen sie vielleicht nur gefragt werden müssen heißt, ein Klima herzustellen, das Menschen anregt, ihre Meinung zu sagen. Kundenfragebögen, Möglichkeiten auf Werbung zu reagieren (Coupons, Hotlines, Ansprechpartner), Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen–solche Instrumente sollten zur Kultur eines modernen Unternehmens gehören, das die Wichtigkeit eines offenen Austauschs erkannt hat. Schließlich soll nicht unerwähnt bleiben, dass der Bereich Kontrolle nicht der Schlusspunkt im Prozess des Marketing oder im Konzept ist, sondern vielmehr ein Ausgangspunkt für die zukünftige Zielfestlegung. Die Ergebnisse der Kontrolle sind gleichzeitig die Fakten, die die neue Situation beschreiben. Das vorherige „Soll“ wird zum neuen „Ist“ und auf der Grundlage dieses „Ist“ wird wieder ein neues „Soll“ festgelegt. 26 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Notizen: 27 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checklisten Wir haben Sie mit verschiedenen Lern-Bausteinen durch den kompletten Marketingprozess begleitet. Nun haben Sie einen ersten Meilenstein geschafft! Sie sind in der Lage für Ihr Unternehmen ein Marketing-Konzept zu erstellen und es mit Leben zu füllen. Mit unseren Anregungen zur Kontrolle können Sie nachvollziehen, wie Gut Ihre Strategie und deren Umsetzung war. Aber hier dürfen Sie nicht stehen bleiben. Marketing ist ein kontinuierlicher Prozess und muss immer wieder neu geplant und angewendet werden. Anhand ihrer Kontrolldaten können Sie überprüfen, ob und wie die Strategie und der Einsatz der Instrumente beibehalten oder angepasst werden soll. Im Anhang finden Sie die unserer Meinung nach wichtigsten Checklisten aus allen Heften zusammengefasst. Hier können Sie die Arbeit noch einmal Revue passieren lassen. An dieser Stelle noch einmal der Hinweis: Ihr zuständiger Berater der Handwerksorganisation berät Sie gern zu allen Fragen des Marketing. Wir wünschen Ihnen für die Zukunft viel unternehmerischen und persönlichen Erfolg. 28 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checkliste: Markt- und Branchenanalyse Nennen Sie Ihre drei wichtigsten Konkurrenten namentlich! 1. 2. 3. Wettbewerber A Kriterien der Wettbewerbsposition Name: 1 2 Wettbewerber B Name: 3 4 5 1 2 Wettbewerber C Name: 3 4 5 1 2 Unternehmen Name: 3 4 5 1 2 3 4 5 Marktstellung Angebotssortiment Werkstattleistung Service Preisnachlässe Image Standort Kommunikation Betriebsausstattung Warenpräsentation Stammkundenanteil Kundenbetreuung Mitarbeiter Qualifikation Erfahrung Motivation Auftreten Kapital Gewinnsituation Finanzierungspotenzial Unternehmer Motivation Qualifikation Kreativität Ziele (Bewertung: 1 = sehr schlecht/5=sehr gut) 29 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien 1. Strategische Geschäftsfelder ( S GF ) Bestimmen Sie Ihre Geschäftsfelder, indem Sie ihre Produktgruppen und die jeweiligen Märkte bzw. Kundengruppen in das nachfolgende Schema eintragen. Kreuzen Sie nachfolgend an, welche Produktgruppen auf welchen Märkten bzw. von welchen Kundengruppen nachgefragt werden. Märkte / Kundengruppe Produktgruppe Küchenarbeitsplatten Küchenstudio Privatkunden X X Bauträger Beispiel X Fensterbretter Zubehör Ihre Daten 30 X X Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 2. Umsatzanalyse Ermitteln Sie nun für alle Produktgruppen, Märkte/Kundengruppen und die Produkt-Markt/Kundengruppenkombinationen die Umsätze für das vergangene Jahr! Produktgruppe Märkte / Kundengruppe Gesamt Beispiel Küchenstudio Privatkunden Bauträger Kreuzen Sie die Küchenarbeitsplatten Felder an, die ein 1,2 Mio. DM 10.000.- DM x 1.210.000.- eigenständige Bearbeitung lohnen! 500.000.- DM 500.000.- Fensterbretter Zubehör / 20.000.- DM 10.000.- DM 30.000.Ihre Daten 31 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 3. Wettbewerbsanalyse Zur endgültigen Bestimmung eines strategischen Geschäftsfeldes sind die Mitbewerber festzustellen. Tragen Sie diese in folgende Tabelle ein! SGF Markt-/Kundengruppe Produktgruppe(n) Mitbewerber SGF 1 Küchenstudio Küchenarbeitsplatten Müller, Meier SGF 2 Küchenstudio Zubehör Krause SGF 3 Bauträger Fensterbretter Krause, Meier Zubehör Krause, Meier, Schulze Beispiel SGF 4 SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 32 Privatkunden Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 4. Marktattraktivität Bei der Geschäftsfeldanalyse gehen Sie bitte wie folgt vor: Beurteilen Sie die Marktattraktivität je Geschäftsfeld, indem Sie die nachstehenden Kriterien mit 1 = „sehr schlecht“ bis 5 = „sehr gut“ bewerten, wobei: 1 „sehr schlecht“=wesentliche Nachteile gegenüber den genannten Mitbewerbern 2 „schlecht“ =geringe Nachteile gegenüber den genannten Mitbewerbern 3 „durchschnittlich“=gleichwertig mit den genannten Mitbewerbern 4 „gut“ =geringe Vorteile gegenüber den genannten Mitbewerbern 5 „sehr gut“ =wesentliche Vorteile gegenüber den genannten Mitbewerbern). Bilden Sie abschließend die Summe aller vergebenen Punkte! Stellen Sie also die Frage: Wie attraktiv ist die Branche/der Markt/die Kundengruppe für das jeweilige strategische Geschäftsfeld? 33 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) Beurteilung der Marktattraktivität Kriterium Min. Bewertung (B) Max. Marktvolumen 1 5 Marktwachstum 1 5 Wettbewerbsstruktur 1 5 Deckungsbeitrag 1 5 Preisspielraum 1 5 Konjunktur- 1 5 1 5 1 5 Rohstoffversorgung 1 5 Umwelteinflüsse 1 5 Gesamt 10 50 und –intensität abhängigkeit Kaufverhalten der Kunden Differenzierungsmöglichkeiten Setzen Sie nun den errechneten Wert in die Formel ein: Summe aller Bewertungen ( B ) minus 10 50-10 34 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 5. Wettbewerbsposition Bei der Einschätzung der Wettbewerbsposition gehen Sie bitte wie folgt vor: Schätzen Sie zunächst die Wichtigkeit (W), die die jeweiligen Kriterien in bezug auf die Wettbewerbsposition haben, ein. (Frage: Ist es wichtig, dass ein bestimmtes Kriterium im jeweiligen SGF vorliegt bzw. beachtet wird?) Dafür können Sie bis zu drei Punkte vergeben. Anschließend beurteilen Sie, wie stark das Kriterium in bezug auf das jeweilige strategische Geschäftsfeld ausgeprägt ist (B). (Frage: In welcher Stärke liegt das Kriterium bei dem jeweiligen SGF zur Zeit in Ihrem Unternehmen vor?). Hierzu vergeben Sie ein bis fünf Punkte. Danach multiplizieren Sie W mit B und ermitteln die Gesamtpunktzahl. Beispiel: Wenn die Serviceleistungen eine herausragende Bedeutung für die Wettbewerbsposition eines bestimmten strategischen Geschäftsfeldes haben, können Sie sie mit 3 bewerten. wenn gleichzeitig die Ausprägung dieses Merkmales bezüglich Ihres derzeitigen strategischen Geschäftsfeldes sehr gut ist, Sie also bereits einen sehr guten Service in diesem SGF anbieten, vergeben Sie 5 Punkte. Daraus ergibt sich ein Wert von 3 x 5 = 15, der ausschlaggebend für die Positionierung Ihres strategischen Geschäftsfeldes ist. Kopieren Sie diese Seite entsprechend der Anzahl Ihrer strategischen Gechäftsfelder. 35 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) Beurteilung der Wettbewerbsposition Kriterium W B Struktur der Produktpalette Produktqualität Beratung Service und Termintreue Preise und Konditionen Vertrieb Kommunikation Bekanntheitsgrad Image Marktanteilsentwicklung Technologische Ausstattung Lager und Transport Flexibilität Fertigungskosten Einkaufskonditionen Qualifikation Erfahrung Auftreten beim Kunden Know-how Übereinstimmung des strategischen Geschäftsfeldes mit den Zielen Gesamt: Setzen Sie nun den errechneten Wert in die Formel ein: Summe ( W x B ) minus Summe W ( Summe W ) x 5 minus Summe W = Kopieren Sie diese Seite entsprechend der Anzahl Ihrer strategischen Gechäftsfelder. 36 WxB Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 6. Ist-Portfolio Übertragen Sie die errechneten Werte in die folgende Tabelle: SGF Wert der Marktattraktivität Wert der Wettbewerbsposition SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 Nunmehr bleibt noch übrig, die Einschätzung der beiden Kriterien „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsposition“ in das bekannte Schema eines Ist-Portfolios (s. nächste Seite) zu übertragen. Die entsprechenden Werte werden auf der jeweiligen Achse (Marktattraktivität in der Senkrechten – Wettbewerbsposition in der Waagerechten) markiert und in die Grafik hinein verlängert (Marktattraktivität nach rechts–Wettbewerbsposition nach oben). Sie erhalten einen Schnittpunkt, der die Positionierung des jeweiligen Geschäftsfeldes darstellt. Die dazugehörige Normstrategie soll Ihnen Anregung für Ihre individuelle Vorgehensweise geben. 37 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk 0,5 Marktattraktivität 1,0 „Stars“ Fragezeichen Arme Hunde Melkkühe Wettbewerbsposition 0,5 1,0 0,5 Marktattraktivität 1,0 Wettbewerbsposition 0,5 38 1,0 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 7. Marktentwicklung Beschreiben Sie nun die eingetragene Positionierung gemäß der nachstehenden Tabelle: SGF Portfolio-Kategorie Voraussichtliche Marktentwicklung SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 SGF 5 Notizen: 39 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) 8. Langfristige Marketingziele Legen Sie nun, ausgehend von den Ergebnissen der Geschäftsfeldanalyse, die langfristigen Marketingziele fest. Definieren Sie für jedes Geschäftsfeld Zielinhalt, Zielhöhe, Zielfristigkeit und Zielgebiet: SGF SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 Notizen: 40 Langfristige Marketingziele Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checklisten: Bestimmung von Marketingstrategien (Fortsetzung) Tragen Sie die zukünftige Strategie zur Kundengewinnung je Gescäftsfeld ein! SGF Massenmarktstrategie oder Segmentierungsstrategie Präferenzstrategie oder Diskontstrategie SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 Legen Sie nun fest, welche Marktentwicklung ( Produkt-/ Marktstrategie) für die einzelnen Geschäftsfelder sinnvoll ist. SGF Marktentwicklung Diversifikation Produktentwicklung SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 41 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checkliste: Was Kunden wollen– Kundenbedürfnisse Kunden wollen… 1 2 3 4 5 Gute Beratung Hohe Produktqualität Keine Nachbesserungen Service Zuverlässigkeit Termintreue Geltung, Prestige Selbstdarstellung Persönliche Ansprache Selbstbelohnung („sich etwas Gutes tun“) Zeit und Geld wirtschaftlich einsetzen Täglichen Bedarf decken (z.B. Lebensmittel) Grundbedarf decken (z.B. Haarschnitt, Brille) Anregungen, Rat, Hilfe einholen Anerkennung eigener Kompetenz Sonstiges Diese Checkliste dient dazu, sich mit den Bedürfnissen der Kunden auseinanderzusetzen. Versuchen Sie, die Bedürfnisse der entsprechenden Kundengruppe anhand einer Einteilung von 1 (sehr wichtig) bis 5 (unwichtig) zu beurteilen! Unterziehen Sie nun die Rollenverteilung in Ihren Kundenkontakten einer kritischen Analyse! Die Gesamtzahl aller Kundenkontakte in einem bestimmten Zeitraum sei 100%; davon stellen sich Kunden wie folgt dar: schätzungsweise % bestimmend, ungeduldig, hohes Anspruchsdenken (Kundengruppe-Kategorie I) % hilfesuchend, informationsuchend, unentschlossen (Kundengruppe-Kategorie II) % sachlich, problemorientiert, schnellentschlossen (Kundengruppe-Kategorie III) % diskussionsfreudig, anregend/Anregung suchend, eventuell abschweifend (Kundengruppe-Kategorie IV) % Sonstiges (Kategorie VI) 42 Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checkliste: Was Kunden wollen–Kundenbedürfnisse Versuchen Sie nun zu gewichten, welche Kundengruppen verstärkt welche Bedürfnisse erkennen lassen. Übertragen Sie nun die Ergebnisse wie folgt in eine Matrix: Listen Sie in den Spalten der ersten Zeile ihre verschiedenen Kundengruppen auf. Die vorgegebenen Kategorien dienen hierzu als Anregung. Übertragen Sie anschließend die Bedürfnisse, die Sie mit 1 (sehr wichtig) oder 2 (wichtig) als ausschlaggebend bewertet haben, jeweils in die Zeilen der ersten Spalte. Überlegen Sie nun, wo eine Übereinstimmung vorliegt, also ein bestimmtes Bedürfnis für eine Kundengruppe kennzeichnend ist. Die Schnittstelle in der Matrix wird markiert. In das entsprechende Feld können Sie nun Maßnahmen eintragen, die besonders geeignet sind, um dem Bedürfnis dieser Kundengruppe gerecht zu werden und so Kundenorientierung zu praktizieren. Kunde Bedürfnis bestimmend hilfesuchend sachlich andere… Gute Beratung Hohe Produktqualität Keine Nachbesserungen Service Zuverlässigkeit Termintreue Geltung / Prestige Selbstdarstellung Persönliche Ansprache Selbstbelohnung Anregung, Rat, Hilfe Anerkennung 43 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Formblatt: Produktanalyse Produkt 44 Umsatz (%) Absatz(%) Deckungsbeitrag Wichtigkeit Handlung Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checkliste: kostenfreie Serviceleistungen Leistung Beispiel Anmerkungen fachliche Beratung Handwerksbetrieb derzeit Wettbewerber geplant typischer Service, jedoch allgemein üblich Sonstige Zusatzbera- z.B. Gestalterisches, tung Empfehlen von Architekten, andere Geschäftsverbindungen (fachfremde) Handwerker Finanzierungsberatung Für weniger erfahrene Unterstützung bei Kunden Förderanträgen z.B. Förderprogramme bei neuen Heizungsanlagen, o.ä. Bemusterungen Beförderungsfahrten Waren, Dokumente, Personen Lagerhaltung Zwischenlagerung von Waren Besondere Terminberücksichtigung Hilfs- und insbesondere für Entlastungsarbeiten Geschäftskunden Beschaffung besonderer Warenproben 45 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checkliste: kostenpflichtige Serviceleistungen Leistung Beispiel Anmerkungen Leistungsbündelung Stichwort: als Dienstleistung „Alles aus einer Hand“ Wartungsverträge Heizung, KfZ Lagerhaltung Versicherungen Transport, Diebstahl, etc. Gestaltung, Planung z.B. Treppenbau, Möbel- und Design bau, Dekoration Beschaffung außergewöhnlicher Materialien Beschaffung außergewöhnlicher Spezialisten Finanzierungshilfen Zusammenarbeit mit einer Bank für Baudarlehen Transporte 46 Handwerksbetrieb derzeit geplant Wettbewerber Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checkliste: Beurteilung des Unternehmenserscheinungsbildes Beurteilen Sie Ihr Corporate Design und seine konsequente Durchsetzung. Deutlich werdende Lücken sind Ansatzpunkte zur Verbesserung! Ja Teils Nein 1.Verwenden Sie einheitlich einen typischen Firmenschriftzug? ein einheitliches Markenzeichen (Signet)? eine einheitliche Hausschrift? eine einheitliche Hausfarbe? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 2.Verwenden Sie die vier Gestaltungselemente im Schriftverkehr auf Geschäftsbriefen? auf Rechnungsformularen? auf Lieferscheinen? auf Arbeitskarten? auf Kurzbriefen? auf Briefhüllen? auf Frankierstempeln? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 3.Verwenden Sie die vier Gestaltungsformen im Verkauf auf Visitenkarten? als Prospekteindruck? auf Angebotsmappen? auf Preisschildern? auf Tragetaschen? als Aufdruck auf Werbegeschenken? als Namensschilder von Mitarbeitern? als Einladungskarten? auf allen Werbemitteln? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 4.Verwenden Sie die vier Gestaltungselemente im Betriebsbereich auf der Arbeitskleidung? ■ auf Fahnen? ■ auf der Beschilderung? ■ auf der Dekoration im Ausstellungsraum? ■ auf den Betriebsfahrzeugen? ■ auf der Fassade? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 47 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Checkliste: Beurteilung des Unternehmenserscheinungsbildes (Fortsetzung) Ja Teils Nein 48 5.Ist Ihr Firmenlogo / Ihr Schriftzug leicht erfassbar? einprägsam? unverwechselbar? zielgruppengerecht? vertrauenserweckend? zeitgemäß? überzeugend? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 6.Ist Ihr Firmenlogo / Ihr Schriftzug übertragbar auf alle Werbemittel? wirksam auch in schwarz-weiß? gut erkennbar bei Vergrößerungen /Verkleinerungen? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 7.Kommt bei Ihrem Erscheinungsbild ausreichend zum Ausdruck die Identität Ihres Unternehmens? die Bedeutung Ihres Unternehmens? Ihr Leistungsprogramm? Ihre Fachliche Kompetenz? eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerber? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 8 Sind bei allen Trägern des Erscheinungsbildes einheitlich und konsequent angewendet Firmenname? Blickfang (Logo) Aufbau? Schrifttypen? Farben? Leistungsangaben? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Lern-Baustein 8: Ein vollständiges Marketing-Konzept Checkliste: Unternehmensleitsätze Unsere Stärken sind: Was uns unverwechselbar macht, ist: Wir wollen als Kunden: Wir wollen uns von unserer Konkurrenz unterscheiden durch: Unser Handeln ist bestimmt von: Wir legen großen Wert auf: Im Gegensatz zur Konkurrenz sind wir: 49 Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk Notizen: 50 © Baden-Württembergischer Handwerkstag
