Accenture Navigator Ausgabe
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Ausgabe 5 – Herbst 2014 Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Inhalt Editorial3 Luft nach oben CSO-Insights-Studie identifiziert fünf relevante Handlungsfelder für den vertrieblichen Erfolg 4 Agile Selling Erfolgreiche Vertriebsorganisationen trotzen zunehmender Marktkomplexität mit Schnelligkeit und Flexibilität 6 Weniger bringt mehr Der persönliche Kundenkontakt bei Anfragen, Anliegen und Antworten wird überschätzt 9 Der Teufel steckt im Detail Jede Marke ist ein Service, der geliefert werden will 12 Alles auf Sieg: Mit null und eins zu Profit Sven Drinkuth über Wachstumsstrategien für eine digitale Welt 14 Banken unter Zugzwang Wie Geldinstitute im digitalen Zeitalter für ihre Kunden relevant bleiben 16 Digitale Empathie Emotionen erobern das Servicedesign 20 Es spricht mich an Wenn die Umgebung beginnt, mit Kunden zu interagieren 22 Sprengt die Silos „Command and Control“ ermöglicht die ganzheitliche Steuerung des Kundenerlebnisses 24 Wer eigentlich ist ... Christoph Loeffler? Globetrotter in digitalen Welten 26 Editorial Liebe Leserinnen und Leser, nachdem Sie hoffentlich einen entspannten Sommer genießen konnten, melden wir uns zu Beginn des Herbstes zurück. Mit der passenden Lektüre für die letzten warmen Sonnenstrahlen im Garten und für die ersten gemütlichen Momente vor dem Kamin. In der zweiten Ausgabe dieses Jahres bringen wir Ihnen wie gewohnt spannende Themen, harmonisch bunt wie das Herbstlaub. Um neueste Vertriebstrends zu identifizieren mit dem Ziel, den Vertrieb zu optimieren, hat Accenture im Rahmen der CSO-Insights-Studie wie jedes Jahr Vertriebsverantwortliche aus allen Industrien nach ihren aktuellen Herausforderungen befragt. Die wichtigsten Ergebnisse fasst unser Vertriebsexperte Stefan M. Schröder in bewährter Manier für Sie zusammen. Wie Sie sich diesen Herausforderungen vor dem Hintergrund der diesjährigen Studienergebnisse stellen und einen echten Wettbewerbsvorteil erzielen können, erörtert der Beitrag zum agilen Vertrieb. Vor allem die Digitalisierung des Kaufprozesses bringt Unternehmen und dabei insbesondere den Vertrieb immer wieder ins Schwitzen. Wir skizzieren, wie Sie die Schnittmenge zwischen Business und Technologie ideal nutzen können, um Kunden im Moment der Kaufentscheidung bestmöglich zu begleiten – getreu dem Motto, wonach Konsumenten Herr ihrer Kaufentscheidung sein wollen: „People hate to be sold to, but they love to buy.“ Sven Drinkuth Geschäftsführer Accenture Strategy CRM [email protected] Nach der Bündelung unserer digitalen Expertise im Bereich Accenture Digital zu Beginn dieses Jahres möchten wir Sie verstärkt auch an diesem Sujet teilhaben lassen. Viele Themen der vorliegenden Ausgabe nehmen deshalb Bezug auf Digital und diskutieren wirkungsvolle Wachstumsstrategien für eine digitale Welt. Ein konkretes Umsetzungsbeispiel bringen wir gleich mit, indem wir zeigen, wie Banken im digitalen Zeitalter für ihre Kunden relevant bleiben. Ein Thema, das viele Industrien beeinflusst, ist sicherlich die Emotionalisierung digitaler Services à la Siri, einer Software von Apple. Dass es sich dabei nicht nur um bloße Spielerei, sondern um eine Maßnahme zur Kundenbindung handelt, verdeutlicht eindrucksvoll unser Beitrag „Emotionen erobern das Servicedesign“. Digitale Wachstumsstrategien stellen Unternehmen vor große finanzielle Aufgaben. Das steht außer Frage. Ein bestmögliches Kundenerlebnis an allen Kundenberührungspunkten (Touchpoints) ist komplex und kostenintensiv. Wie sich Aufwendungen in diesem Bereich optimieren lassen, erfahren Sie von unserer Serviceexpertin Karin Schmidt, die ein Konzept zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung per „Command and Control“ vorstellt. Im Winter kommen wir mit neuen Themen. Bis dahin freuen wir uns über weiteres Feedback und angeregte Diskussionen mit Ihnen. Lassen Sie von sich hören! Mit herzlichen Grüßen Ihr Sven Drinkuth 3 Luft nach oben CSO-Insights-Studie identifiziert fünf relevante Handlungsfelder für den vertrieblichen Erfolg Für den Erfolg eines Unternehmens spielt immer mehr eine differenzierte und konsistente Kundenerfahrung in Vertrieb und Marketing eine wesentliche Rolle. Stimmiger Service über alle relevanten Kanäle der Kundeninteraktion kommt zwingend hinzu. Trotz signifikanter Veränderungen in der Kundenerwartung operieren viele Unternehmen noch immer mit statischen Vertriebsmodellen. Das hält sie davon ab, agil und effektiv zu reagieren. Die Umsatzziele steigen, aber viele Vertriebsleiter sind unsicher, wie sie erreicht werden können Accenture hat kürzlich die 19. Jahresstudie zum Thema Optimierung der Vertriebsperformance in Zusammenarbeit mit CSO Insights, einer führenden Research- und Benchmarkingorganisation, durchgeführt. Mehr als 1.200 Unternehmen weltweit in der Untersuchung berücksichtigt worden. Dabei konzentriert sich die Analyse vorrangig auf Unternehmen mit mindestens einer Milliarde US-Dollar Umsatz. Von diesen wurden ins­ gesamt 177 eingehend befragt. Mit ver­ blüffenden Ergebnissen, die dazu aufrufen, aktiv zu werden und viele Vertriebsmodelle zu ändern. Die gute Nachricht: Zum ersten Mal seit Beginn der Analysen zeigt sich, dass Vertriebsleiter tatsächlich an zwei Schlüsse­l­stellen, nämlich bei Training und Techno­­lo­gien, in funktionsübergreifende Verbesse­rungen investieren. Dies zeigt sich insbesondere in den ersten beiden von fünf identifizierten Handlungsfeldern: • engere Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Service • Steigerung der Kundenloyalität • Verbesserung ungenügender Vertriebs­ methoden und -prozesse • Steigerung der Attraktivität für Verkaufstalente und deren Bindung ans Unter­ nehmen • Erzielung greifbarer Geschäftsergebnisse aus Vertriebstechnologien Das Dilemma: Viele investieren, wissen aber das Saatgut nicht zu nutzen Insgesamt gesehen rechnen Unternehmen aller Branchen mit einer besseren Geschäftsentwicklung als noch im letzten Jahr. Das Datenmaterial von CSO Insights zeigt, dass 75 Prozent der Vertriebsleiter in diesem Jahr eine Umsatzsteigerung von mehr als fünf Prozent ansteuern. Jedoch macht sich fast die Hälfte (47 Prozent) Sorgen, wie dieses Wachstum konkret erreicht werden kann. Um das angepeilte Wachstum zu erreichen, muss verstärkt die Effektivität des Vertriebs ins Blickfeld gerückt werden, und zwar nicht nur für sich isoliert als Vertriebseinheit, sondern in Bezug auf das gesamte Unternehmen. 4 Veränderung Umsatzziele (in Prozent) Fähigkeit zur Umsatzzielerreichung (in Prozent) 1,8 0,9 11 3,7 11,9 5,5 22 44 18,3 41,3 39,4 Weniger/Gleich 1–5 % mehr 6–10 % mehr 11–15 % mehr 16–25 % mehr > 25 % mehr Erhebliche Zweifel Zweifel Geringe Zweifel Keine Zweifel Sehe keinen Weg Quelle: CSO Insights Wie schon in vergangenen Jahren lässt das CSO-Insights-Datenmaterial deutlich erkennen, dass sich Unternehmen in diesen Bereichen durchaus verbessern. Aber es gibt noch reichlich Raum für weitere Optimierungen. Organisation ist das halbe Leben: Marketing, Vertrieb und Service weiter integrieren Die altbekannte Meinungsverschiedenheit zwischen Marketing und Vertrieb, wenn es darum geht, Kundenerstkontakte (Leads) zu entwickeln und zu verwalten, besteht weiterhin. Die Analyse zeigt, dass fast 60 Prozent der untersuchten Unternehmen keine gemein­ same Definition dafür entwickelt haben, was eine qualifizierte Kundenkontaktaufnahme bei ihnen beinhaltet. Auch die Integration von Vertrieb und Service ist ein wichtiges Thema. 47 Prozent der Vertriebsleiter glauben, dass sie ihre Unternehmens­performance im Cross- und Upselling verbessern müssen. Doch sage und schreibe 82 Prozent regen ihre Kundendienstmitarbeiter nicht dazu an, diese Chance wahrzunehmen. Verbesserung der Kundenerfahrung an jedem Interaktionspunkt Wie die CSO-Insights-Daten weiter zeigen, werden die Produkte und Dienstleistungen viel zu selten von zufriedenen und loyalen Kunden weiterempfohlen. Genau das aber ist eine Hauptkennzahl, wenn die Kunden­ zufriedenheit erhöht werden soll. Laut Angaben der Vertriebsleiter werden weniger als ein Viertel der gesamten Kundenerstkontakte über bereits bestehende Kunden in die Wege geleitet. Das muss nicht sein. Schließlich gibt fast die Hälfte an, dass die Fähigkeit, quer durch die Organisation an existierende Kunden zu verkaufen, verbessert werden muss. Warum ist das wichtig? Vertriebsleiter berichten regelmäßig an Accenture, dass sie länger dafür benötigen, einen neuen Kunden zu akquirieren, als an einen bestehenden Kunden zu verkaufen. Wenn das so klar ist, dann sollte es auch beachtet werden. Kunst und Wissenschaft als vertriebliches Erfolgsduo Nicht konsistente, schlecht angepasste Prozesse und Methoden schlagen bei der Vertriebsperformance deutlich negativ zu Buche. Wegen mangelhafter Abläufe ist nicht nur der Verkaufszyklus unnötig lang, sondern eine komplizierte Organisation führt zudem dazu, dass das Vertriebs­ personal 65 Prozent seiner Zeit nicht mit dem Kunden verbringt. Hier liegt vor den Vertriebsorganisationen noch viel Arbeit. Starke Vertriebsorganisationen dagegen finden einen Weg, wie sie die Kunst des Verkaufens und die mit der Wissenschaft von strukturierten Prozessen und Methoden effektiv ausbalancieren, somit also Emotionen und harte Fakten gewinnbringend miteinander verbinden. Die Erfahrung zeigt, dass das Vertriebspersonal mithilfe einer strukturierten Vertriebsmethode schneller Abschlüsse erzielt, Umsätze steigert und somit seine Quoten erreicht oder überschreitet. Akquise, Entwicklung und Bindung von Vertriebstalent mit Methode Mehr als die Hälfte der Vertriebsleiter gibt dieses Jahr an, ihr Team vergrößern zu wollen. Alle kämpfen aber mit dem Problem, wie diese Neueinstellungen zu Erfolgsgaranten werden können. Etwa 34 Prozent der Vertriebsleiter glauben, dass ihr Unternehmen bessere Wege finden muss, um ihr Vertriebspersonal erfolgreich einzustellen. Gleich­zeitig geben aber mehr als 40 Prozent an, dass sie weder Eignungsprüfungen noch Kom­petenz­ tests durchführen, um die richtigen Talente herauszufiltern. Die Accenture-Analyse zeigt ferner, dass Vertriebsleiter ihre jährlichen Ausgaben für Trainings seit 2012 signifikant angehoben haben. Fast 45 Prozent von ihnen geben derzeit zwischen 2.500 und 5.000 US-Dollar pro Jahr und Vertriebsagentur die halbe Miete. Von Erfolg gekrönt sind solche Maßnahmen erst, wenn das Training in die täglichen Vertriebsabläufe integriert wird. Dann nämlich können messbare Verbesserungen erzielt werden. Mehr Vertriebstechnologien, mehr Ertrag Überdies investieren die Unternehmen weiterhin stark in Technologien wie Tablets, Mobile und Social Customer Relations Management (CRM) sowie in Vertriebsinformationssysteme. Trotzdem bleibt der ROI hinter den Erwartungen zurück. Warum? Obwohl neun von zehn Unternehmen ein CRM-System implementiert haben mit dem Ziel, den Prognoseprozess zu optimieren, die Kommunikation in der Vertriebsorganisation zu verbessern und den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, nimmt ein Drittel der Mit­ arbeiter das System Kundenbeziehungs­ management nicht an oder nutzt es nicht. Und zwar nicht zuletzt, weil erschreckend wenige Unternehmen, nämlich nur 49 Prozent, den Zugang zu kritischen Vertriebsund Kundeninformationen auf mobilen Endgeräten zur Verfügung stellen. Ein Grund dafür könnte das sich erst entwickelnde Ökosystem für mobiles Kundenbeziehungsmanagement sein. Widersprüche, wie die zwischen Wachstumszielen einerseits und den ihnen im Wege stehenden Plänen vieler Unternehmen andererseits, werden in der diesjährigen Analyse von Accenture deutlich sichtbar. Falls sich manch ein Leser nun ertappt fühlt, wenn er das Geschilderte auf sein Unternehmen spiegelt, dann hat dieser Beitrag schon viel erreicht. Und falls wir Ihr Interesse wecken konnten, werfen Sie doch gleich auch einen Blick in unseren nächsten Artikel zum Thema Agile Selling auf den folgenden Seiten. Vertriebsleiter machen deutlich, dass CrossSelling verbessert werden muss Erfordert Verbesserung 47 % Entspricht Erwartung Übertrifft Erwartung 38,3 % 11,3 % Weiß nicht/ keine Angaben 3,5 % Quelle: CSO Insights Fast die Hälfte der Vertriebsleiter möchte Geschäftsbeziehungen mit anderen Geschäftsbereichen bestehender Kunden weiterentwickeln Erfordert Verbesserung 49,6 % Entspricht Erwartung Übertrifft Erwartung 34,8 % 7,8 % Weiß nicht/ 7,8 % keine Angaben Quelle: CSO Insights Ihr Ansprechpartner: Torsten Bistritschan [email protected] 5 Agile Selling Erfolgreiche Vertriebsorganisationen trotzen zunehmender Marktkomplexität mit Schnelligkeit und Flexibilität Wettbewerb belebt das Geschäft. Da heißt es reaktionsschnell, flexibel und agil bleiben. Zumal industrieübergreifend Unternehmen mehr und mehr mit neuen Wettbewerbssituationen konfrontiert sind. Nur ein agiler, schnell funktionierender Vertrieb kann der Komplexität eines sich stetig verändernden Umfelds gerecht werden und an Geschwindigkeit gewinnen. Ehrgeizige Vertriebsziele lassen sich auf diese Weise auch weiterhin erreichen. Accenture arbeitet täglich mit Unternehmen unterschiedlichster Industrien und Größen zusammen. Für die Anforderungen im Vertrieb ergibt sich dennoch ein gemeinsames Bild: Das Spannungsfeld, in dem sich Unternehmen heute bewegen, hat sich überproportional dynamisch entwickelt. Das bedeutet, dass Vertriebe strategisch umdenken und gewachsene Strukturen aufbrechen müssen. Zurückzuführen ist die erkennbar gestiegene und weiterhin steigende Dynamik auf vier wesentliche Dimensionen, die je nach Industrie unterschiedlich stark ausgeprägt sind: 1.Die Rahmenbedingungen des Marktes haben sich durch Regulierung, Deregulierung und subventionsgetriebene Steuerung verändert. 2.Verhalten und Präferenzen der Kunden haben sich ebenfalls verändert. 3.Der technologische Fortschritt vollzieht sich rasant. 4.Und nicht zuletzt erweitern sich die Märkte, weil neue Wettbewerber traditionelle Branchengrenzen überschreiten und die Wettbewerbsintensität insgesamt zunimmt. 6 Komplexität ist die neue Normalität Der Vertrieb muss sich also auf viele Veränderungen einstellen, ganz besonders beim Kaufverhalten des Kunden. Denn der bewegt sich heute nicht mehr durch einen traditionell linearen Trichter von der Produktsuche bis zum Kauf, sondern befindet sich auf unterschiedlichen, miteinander verbundenen Pfaden und Kanälen in einem kontinuier­ lichen Evaluations- und Kaufprozess. Das Internet mit mobilen Endgeräten und der Verfügbarkeit von sozialen Netzwerken hat bewirkt, dass der Kunde zu einem Großteil bereits vor dem ersten Vertriebskontakt den Verkaufsprozess durchlaufen hat. Am Beispiel der Automobilindustrie lässt sich erkennen, dass der Markt durch Vorgaben zur Nachhaltigkeit – insbesondere zur Verringerung des CO2-Ausstoßes – beeinflusst wird. Die Vorgaben bewirken, dass neue Antriebstechnologien entstehen, in immer kürzeren Zyklen auf den Markt gebracht werden und sich schließlich die Zusammensetzung der Fahrzeugflotten der Hersteller verändert. Darüber hinaus hat der Fortschritt der digitalen Technologien zur Folge, dass Autos heute vernetzt sind und sich über mobile Onlinedienste oder -apps steuern lassen, bis hin zum autonomen Fahren. Letzteres, das auf Connectivity beruhende Fahren, demonstriert seit einem Jahr beispielsweise der Daimler-Konzern: zunächst mit der autonomen Fahrt einer S-Klasse von Mannheim nach Pforzheim, Anfang Juli dann mit einem schweren Gefährt, nämlich mit dem Daimler Future Truck 2025. Um dem Kunden darüber hinaus neue Services zu bieten, werden beispielsweise im Rahmen von Kooperationen Internetverträge für das Auto oder Installationsservices für eine Elektroladeanschlussmöglichkeit angeboten. Die Telekommunikationsindustrie wiederum zeigt deutlich, wie – getrieben von Digita­lisierung und hohen Wachstumszielen – traditionelle Wettbewerbsgrenzen verschwimmen. Kommunikations-, IT- und Hightechprodukte münden in integrierten Angeboten. Beispielhaft ist der Fortschritt im Massenmarkt von Internettelefonie und internetbasiertem Fernsehen. Geschäfts­ modelle werden stetig durch Kooperationen, Allianzen und Unternehmensübernahmen erweitert. Neue Geschäftsfelder wie Mobilitätslösungen oder Cloud Computing nehmen immer größeren Einfluss auf das Telekommunikationsgeschäft. Interessant ist auch die Energieversorgung. Dort finden sich rund 15 Jahre nach der Marktliberalisierung alle vier genannten Dimensionen wieder. Längst nicht abgeschlossen ist die Definition der Rahmen­ bedingungen des Marktes, genannt sei hier vor allem das Erneuerbare-EnergienGesetz (EEG). Aktiv gesteuert wird der Markt durch Subventionseffekte. Die Energiekunden haben sich in zwei Lager geteilt: zum einen in das Segment der noch klassischen Verbraucher, zum anderen in das Segment der „New Energy Consumer“ oder „Prosumer“, der Energieverbraucher mit gleichzeitiger Eigenerzeugung. Die Versorger müssen beide Segmente abdecken. Dabei zeichnet sich insbesondere der „New Energy Consumer“ dadurch aus, dass er nicht mehr nur stiller Verbraucher ist, sondern sich durch seine Eigenerzeugungsleistung (Solaranlage, Blockheizkraftwerk, Wärmepumpe etc.) als Teil der energiewirtschaftlichen Wertschöpfung ausweist und als solcher Interesse an Selbstbestimmung und vollständig neuem Service zeigt. Der technologische Fortschritt lässt sich also an immer neuen Innovationen und an der Marktreife von Eigenerzeugungsanlagen und Systemoptimierung festmachen. Stichwort: Smart Energy Systems. Der Wettbewerb hat sich vor allem durch neue Anbieter erweitert; diese sind deutlich flexibler als traditionell organisierte Energievertriebe. Herausforderungen für den Vertrieb Für den Vertrieb implizieren die oben genannten Dimensionen, dass es sich von der althergebrachten Vorstellung zunehmender Veränderungsprozesse zu verabschieden gilt, um stattdessen aktiv auf Erfolg ver­ sprechende Maßnahmen zu setzen – gemäß der Devise „Play to win, not to lose“. Teil der Meaßnahmen ist die Individualisierung an der Kundenschnittstelle, also „Service auf den Punkt“ statt „One size fits all“. Dazu zählen kürzere Produktlebenszyklen, neue Geschäftsfelder und Partnerschaftsangebote, Vergrößerung, aber Vereinfachung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios sowie der Aufbau von neuen Kompetenzen. In der Folge gilt es, Partnerschaften und Allianzen zu steuern und in den Vertrieb zu integrieren. Dazu gehört es auch, neue Vertriebskanäle zu nutzen, die zudem exponentiell steigende Datenmengen und neue Technologien hervorbringen. Die Lösung: Agilität … Um den Herausforderungen gerecht zu werden, die aus den sich verändernden Dimen­ sionen resultieren, müssen die Vertriebe ihre Vertriebsstrategien, Produkte, Prozesse und Kompetenzen systematisch und kritisch beleuchten und aktiv managen. Das erfordert maximale Flexibilität in der Organisation und den Einsatz der jeweils richtigen Instrumente. Ein gutes Beispiel dafür, wie Vertriebsmodelle flexibler, lernender und somit agiler gestaltet werden können, sind selbstverantwort­liche Projektorganisationen oder Start-ups. Industrieübergreifend ist zu beobachten, dass hier Großkonzerne eine Vorreiterrolle einnehmen. Sie beschäftigen ganz bewusst Start-upTeams innerhalb ihrer Organisation oder aber sind indirekt an Start-ups beteiligt, um später die hervorgebrachten Innovationen in ihr Unternehmen zu integrieren. Die Start-up-Organisationsform eignet sich vor allem dazu, neue innovative Geschäftsfelder, Produkte oder Vertriebskanäle zu entwickeln, zur Marktreife zu führen und erfolgreich im Markt zu etablieren. Positive Beispiele für direkte Beteiligungen gibt es zahlreiche. So nutzt Daimler seine Beteiligung an dem Elektroautohersteller Tesla und verwendet bereits eine Tesla-Batterie in der elektrischen Version des smart. 7 … kombiniert mit dem SPEED-Modell Um als agile Organisation wesentliche Vertriebsaufgaben aktiv markt- und kunden­ orientiert zu managen, eignet sich das SPEEDModell. Es besteht aus den fünf Eckpfeilern (S)pend Optimization (Optimierung der Vertriebsausgaben), (P)rice and Profit Optimization (Preis- und Profitoptimierung), (E)xecution and Operations Excellence (Ablaufoptimierung), (E)nablement of Sales Talent (Talentmanagement) und (D)igital Selling (digitaler Vertrieb). Die Vertriebsausgaben gehören zu den größten Kostenblöcken, jedoch haben nur die wenigsten Unternehmen einen Überblick darüber, ob Instrumente wie Vertriebsanreize, Rabatte oder Point-of-Sale-Werbeaktionen einen positiven Return on Investment (ROI) erwirtschaften. Transparenz zu schaffen und die Vertriebsausgaben mit dem ROI abzugleichen, ist daher außerordentlich wichtig. Dadurch lässt sich ermitteln, in welche Vertriebsaktivitäten zu investieren ist und wo Anpassungsbedarf besteht. Preis und Profit – auf diese beiden Parameter gilt es besonders zu achten, wenn Vertriebsausgaben optimiert werden sollen. TopPerformer legen besonderen Wert auf die Margenverbesserung und geben klare Richtlinien vor. Nicht zuletzt kontrollieren TopPerformer die Anwendung der Preisstrategien nach erzieltem Profit. Als Faustregel gilt: Eine Erhöhung des Preises um ein Prozent ergibt eine EBIT-Verbesserung von zehn Prozent. Dies macht die Preisgestaltung zum stärksten Instrument, um profitables Wachstum zu generieren. Der operative Betrieb lässt sich beispielsweise durch Shared-Service-Organisationen optimieren. Administrative Tätigkeiten im Vertrieb können so gebündelt werden, was dazu führt, dass eine umso größere Konzentration auf die Interaktion mit den Kunden möglich wird. Auf der nächsten Stufe unterstützen integrierte Shared-Service- und ITLösungen den Vertrieb mit Kundenerkenntnissen und Entscheidungsempfehlungen. Top-Performer nutzen dafür digitale, mobile, Cloud- und Analyticstechnologien als Katalysatoren. 8 Wie agile Verkäufer handeln, um zu gewinnen – fünf Must-dos, um profitables Wachstum zu generieren mit SPEED Spend Optimization Optimierung der Vertriebsausgaben mit Blick auf den ROI Price and Profit Optimization Preis- und Profitoptimierung durch konsequentes Management von Preis und Marge Digital Selling Ausschöpfung der Möglichkeiten des digitalen Vertriebs und des Multikanalmanagements Execution and Operations Excellence Ablaufoptimierung und Konzentration auf die Kundeninteraktion Enablement of Sales Talent Talentmanagement mithilfe der „Entschlüsselung der DNA“ der Top-Vertriebler Quelle: Accenture Research Vertriebliches Talentmanagement wird zunehmend zum zentralen Erfolgsfaktor. Die Erkenntnis, dass die besten 20 Prozent der Vertriebler in der Regel 62 Prozent des Umsatzes erwirtschaften, spielt für agile Unternehmen eine erfolgskritische Rolle. Es gilt, die „DNA“ dieser Vertriebsprofis zu verstehen und die gewonnenen Erkenntnisse anschließend in Rollenprofile und Trainings zu integrieren. Führende Unternehmen nutzen wissenschaftliche Methoden, um Fähigkeiten, Charakterzüge und Verhaltens­ aspekte zu analysieren. Darüber hinaus können Analysetechnologien die Intuition und Erfahrung der Vertriebsmannschaft mit relevanten Kundendaten, Mikrosegmentierung oder vorausschauenden Erkenntnissen und Empfehlungen anreichern. Top-Performer stellen ihrer Vertriebsmannschaft relevantes Kunden- und Produktwissen „per Klick“ zur Verfügung und reduzieren so die Kom­plexität für den Vertrieb signifikant. Beim digitalen Vertrieb schließlich kommt es darauf an, die Onlinekundenkontaktpunkte in Form einer „Customer Journey“ zu definieren und zu managen. Vor allem müssen dafür die Barrieren zwischen den Vertriebskanalverantwortlichen, aber auch zwischen Marketing, Vertrieb und Service aufgelöst werden. Darüber hinaus sind der „Offlineverkauf“ sowie externe Partner zu integrieren, um den maximalen Nutzen aus jeder Kundeninteraktion zu ziehen. Fazit: Play to win, not to lose Den Erfolg im Vertrieb daran festmachen zu wollen, welche innovativen Wege bei der Entwicklung neuer Produkte eingeschlagen werden, wäre nur die halbe Wahrheit. Ganz entscheidend ist vielmehr auch die Erkenntnis, dass Komplexität die neue Normalität in der Vertriebsorganisation ist; den alten Zeiten nachzutrauern gilt nicht. Vielmehr wird die Fähigkeit verlangt, flexibel auf Markt- und Kundenentwicklungen reagieren zu können, mit Produkten und Kampagnen hochrelevant zu sein, Aktivitäten aktiv zu managen und nach vorn gerichtet zu agieren. Ihr Ansprechpartner: Lennart Lohrisch [email protected] Weniger bringt mehr Der persönliche Kundenkontakt bei Anfragen, Anliegen und Antworten wird überschätzt Die überwiegende Mehrheit der Kontakte von Unternehmen und Verbrauchern (B2C) erfolgt über traditionelle Kanäle und ist Kunden wie Unternehmen gleichermaßen lästig. Denn in aller Regel ist das Thema ein unerfreuliches. Doch es gibt Möglichkeiten, diesen Zustand deutlich zu verbessern – für beide Seiten. Im Kundenservice erfolgt nach wie vor eine Vielzahl von Kontaktaufnahmen seitens der Kunden über sogenannte „High-Touch“- und damit aus Unternehmenssicht sehr teure Kanäle, also im Shop, über das Callcenter oder schriftlich und formfrei. Je nach Industrie und Unternehmen schwankt der Anteil dieser Kontakte erheblich: zwischen 40 und im Extremfall 98 Prozent. Erschwerend kommt hinzu, dass sich Kunden heutzutage schneller und öfter melden. Der Grund: Die Kunden werden zunehmend anspruchsvoller. Ihre Frustrationstoleranz bei Mängeln sinkt entsprechend. Eine derart häufige Kontaktsuche schreit nach effizienteren Methoden, die Anliegen der Verbraucher abzuwickeln. Technische Fortschritte wie IVR (Interactive Voice Response) zur automatischen Vorqualifizierung von Anrufen oder OCR (Optical Character Recognition) zur automatischen Schrift­ erkennung sind daher bedeutsam, verhindern aber für Kundenserviceorganisationen meist einen manuellen und damit vergleichsweise kostenintensiven Aufwand nur bedingt. Schätzungsweise ein Viertel von Cost-toServe, also Ausgaben aufgrund von Dienstleistungen, besteht aus genau diesen Kosten. Das ist ein gewaltiger Brocken. Dass man es erreichen kann, die Kontaktfrequenz deutlich zu verringern, zeigt Amazon. Dem Unternehmen ist es über die Jahre gelungen, seine Kontaktquote bei neuen Bestellungen durch zehn zu teilen. Kontakt zum Unternehmen: lieber nicht? Obwohl die Qualität des Kundenservice und die daraus folgende Zufriedenheit seitens der Kunden sich in den letzten Jahren verbessert haben, ist der Gang beispielsweise zum Telefon für die meisten Kunden dennoch eine Überwindung. Warum? Sie wissen nur allzu gut, rechnen fast schon damit, dass diese Aktivität durchaus zäh, anstrengend und enttäuschend werden kann. Sprich: Das Thema Kundenkontakt ist negativ belegt. Kaum verwunderlich ist daher, dass Verbraucher in den seltensten Fällen ein Service­ center freiwillig oder gar in freudiger Erwartung aufsuchen oder anrufen. Eine Ausnahme sind zum Beispiel besetzte Kundenschalter für Premiumkunden, wie sie sich prestigeträchtige Warenhäuser, die Flagship Stores, leisten. Dort gibt es durchaus nicht selten für beide Seiten angenehme Kommunikation. Im Normalfall aber geht es um eine lästige Angelegenheit. Solche Kundenkontakte, beispielsweise wegen einer falschen Rechnung, eines mangelhaften Produktes oder wegen Zahlungsschwierigkeiten, sind für den Kunden unerfreulich, für das betroffene Unternehmen mit Kosten behaftet und beinahe grundsätzlich nicht wertstiftend. 9 Das dreifache „A“ des Kunden Lerneffekt für das Unternehmen Die Kontaktgründe lassen sich in drei Kategorien bündeln, die sogenannten „drei A“ für Anfrage, Anliegen und Antwort. Im ersten Fall wendet sich der Kunde mit einer Anfrage, einem Auftrag oder einer Bestellung an das Unternehmen. Damit verbunden ist für das Unternehmen normalerweise ein Verkaufs­ aspekt. Häufige Beispiele sind ein Energieneuvertrag, eine Handyvertragsänderung oder eine Bankingtransaktion. Die erste Kategorie hat eine gewisse Werthaltigkeit, da sie mit Umsatz verbunden ist. Fraglich ist aber, ob die Interaktion über einen kostenintensiven High-Touch-Kanal erfolgen muss. Die zweite Kategorie ist ebenfalls werthaltig, wenngleich etwas weniger. Sie gibt Einblicke in Schwierig­keiten im Umgang mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Wobei es allen Parteien lieber wäre, keine solchen Kontakte zu haben. Beim zweiten „A“ meldet sich der Kunde mit einem Anliegen oder einer Beschwerde. Er hat also ein Problem mit dem Produkt oder der Dienstleistung und benötigt eine Lösung. Die Bandbreite der Probleme reicht von nicht funktionierenden Geräten bis hin zu falschen Abrechnungen oder Abbuchungen. In der dritten Kategorie reagiert der Kunde auf ein Schreiben des Unternehmens und liefert eine Antwort ab. Allerdings ist durchaus nicht immer eine Antwort nötig oder gar erwünscht. Auch hier gibt es eine große Vielfalt von Fällen, wie beispielsweise letztes Jahr die generellen SEPA-getriebenen Anpassungsaufforderungen oder einfach die Formulierung „Bei Fragen melden Sie sich bitte unter …“ und nicht selten schlichtweg missverständliche Kommunikation. Wenn aber Beschwerden von Kundenseite kommen, dann sollte das Unternehmen solches Feedback schätzen, also richtig einordnen und daraus sogar Mehrwert gene­ rieren. Denn manches Feedback führt zu einer Verbesserung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Im Idealfall kommt es allerdings gar nicht erst zu einem Kontakt aus solchen Gründen. Die letzte Kategorie hingegen ist vergleichsweise wertarm. Natürlich könnte man diese Kontakte für Up- und Cross-Selling verwenden. Diese Möglichkeit, ein höherwertiges Produkt oder weitere Produkte zu verkaufen, wird von den meisten Unternehmen jedoch wenig verfolgt und ist daher kein Grund, diese Kontakte erhalten zu wollen. Zumindest solange die Unternehmen, wie in den meisten Fällen, diese Klaviatur nicht beherrschen. Somit stellt sich die Frage, warum all diese Kontakte überhaupt erfolgen. Generell ist festzustellen, dass die Unternehmen ihre Kundeninteraktionen jahrelang aus interner Sicht gestaltet, also die Kundenperspektive vernachlässigt haben. Von Prozessoptimierung bis hin zur Gewährleistung diverser Complianceaspekte gibt es tatsächlich gute Gründe, die interne Perspektive zu bevorzugen. Aus rechtlichen Gründen zum Beispiel verschicken Unternehmen bisweilen neue AGB. Die aber führen bei Kunden häufig zu Irritationen, weil die Änderungen nicht klar gekennzeichnet oder die Gründe für die Änderungen unklar sind. Wenn dann Nachfragen frustrierter Kunden kommen, ist das für das Unternehmen wertlos. Eine verbesserte Kommunikation ließe solches Ungemach gar nicht erst aufkommen. Die Kosten, die dem Unternehmen durch Nachfragen entstehen, wären somit vom Tisch. Kurzum: Über kurz oder lang werden die meisten Unternehmen ihre Kundenprozesse mit sogenannten Customer Journeys neu definieren müssen – also alle Berührungspunkte (Touchpoints), die ein Kunde mit der Marke, dem Produkt, der Dienstleistung hat, überarbeiten. Nicht nur um bessere Kundenbeziehungen zu haben, sondern auch um Kosten zu reduzieren. Accentures REDUCE-Methode Record Erfassung der Kontakte, Clusterung nach Gründen und Hintergründen Enrich Delimit Understand Anreicherung mit Segmentinformationen, Unternehmensleitlinien usw. Aufteilung in die Kategorien „Anfragen”, „Anliegen” und „Antworten” Root-CauseAnalyse für jedes Cluster, zum Beispiel „Whybecause” oder Ishikawa-Methode Quelle: Accenture Research 10 Create Erarbeitung einer Lösung je Kategorie/pro Cluster, basierend auf der Analyse Evaluate Evaluierung der Auswirkungen der jeweiligen Lösung, ggf. zeitnahes Nachschärfen Mit anderen Worten: Der bisherige Austausch mit dem Kunden verschlingt viel Geld und ist dabei ineffektiv. Der Grund: Die oben geschilderte, heute übliche Verteilung der Kundenanfragen ist nicht langfristig werthaltig. Wollen die Unternehmen zu High Performern werden, so führt kein Weg daran vorbei: Sie müssen ihre Kundenkontakt­ strategie von Grund auf überdenken, sie auf Effizienz einerseits und Kundenzufriedenheit und damit Kundenbindung andererseits trimmen. Rezept für mehr Effizienz und Kundenzufriedenheit Schon heute lassen sich ein paar einfache Schritte zum Umgang mit den „drei A“ tun. 1) Anfragen und Aufträge lassen sich am besten und fast ausnahmslos online oder mobil abwickeln. Natürlich müssen die entsprechenden Dienste ansprechend und robust sein und natürlich wird nicht jede Kundengruppe erreicht werden können. Aber die Mehrheit. 82 Prozent der deutschen Haushalte verfügten im vergangenen Jahr über einen Internetzugang, 70 Prozent nutzten Onlinedienste. Fast 30 Millionen Deutsche gingen mobil ins Internet, Tendenz stark steigend. Das sind gute Voraussetzungen für die Unternehmen, ihre Kundenkontakte auf kosteneffiziente Low-Touch-Kanäle wie die Kundenselbstbedienung im Internet zu verlagern. Eine weitere Grundvoraussetzung ist, dass die Kunden dieselben Ergebnisse online und offline bekommen. Positiv formuliert heißt das, dass online alle Möglich­ keiten verfügbar sind, die auch offline zur Verfügung stehen. Negativ formuliert heißt das aber auch, dass im Callcenter nicht mehr möglich ist als online. Vorbei also die Zeiten, in denen man die nette Dame am Hörer ein wenig bezirzt hat, um bessere Konditionen auszuhandeln. 2) Anliegen und Beschwerden sind immer ein Zeichen dafür, dass die Qualität im Unternehmen nicht stimmt, und somit ein Aufruf zur Optimierung. Ohne jedes Produkt, jedes Schreiben, jede Dienstleistung auf ein Level mit komplexem Qualitätsmanagement gemäß dem Six-Sigma-Niveau heben zu wollen, sollten diese Interaktionen aber zumindest ihren Weg in einen kontinuier­ lichen Verbesserungsprozess finden. Denn nur so lassen sich die Gründe für die Anliegen und Beschwerden möglichst nachhaltig eliminieren. 3) Schlussendlich sind Kundenantworten auf Unternehmensschreiben sicherlich für die Unternehmen wertvoll, jedoch nicht um jeden Preis. Insofern gilt es hier, insbesondere die zu verschickenden Schreiben nochmals kritisch zu durchleuchten und adäquate Antwortkanäle festzulegen. Accenture nutzt in solchen Situationen die eigene REDUCE-Methode. Sie führt schnell und vergleichsweise kostenschonend zu einem Verstehen der jeweiligen Lage. Darauf aufbauend lässt sich ein Programm von zahlreichen kleinen und verdaulichen Maßnahmen zur Kundenkontaktoptimierung definieren. Typischerweise macht sich ein solches Programm binnen weniger als einem Jahr bezahlt. Wenn die Unternehmen ihre Kontakte entsprechend optimiert haben, werden sie feststellen, dass das Volumen und die Kosten im Servicecenter signifikant gesunken sind – und nur die wertvollen Kontakte übrig bleiben. Eine Win-win-Situation, weil für Konsumenten wie Unternehmen aus dem einstigen Frust- bisweilen sogar ein Erfolgserlebnis wird. Ihr Ansprechpartner: Robert Haber [email protected] 11 Der Teufel steckt im Detail Jede Marke ist ein Service, der geliefert werden will „Wenn es einen Grund gibt, weshalb wir uns in den letzten sechs Jahren besser entwickelt haben als unsere Wettbewerber, dann liegt der darin, dass wir uns wie ein Laser auf die Customer Experience fokussiert haben“, umschreibt Amazon-Gründer und -CEO Jeff Bezos den Erfolg seiner Marke. Treffender lässt sich die Herausforderung der Marken­ führung im digitalen Zeitalter nicht auf den Punkt bringen. Die Möglichkeiten der Konsumenten, mit Marken in Berührung zu kommen, vermehren sich schneller, als sich Marken anpassen können. Konsumenten und Arbeitnehmer werden in sozialen Medien zum Marken­ botschafter mit großer Reichweite. Die Digitalisierung unserer Welt bietet Chancen. Aber wenn die Details nicht stimmen, kann das Markenerlebnis schnell leiden. Altbewährte Rezepte zur Markenführung sind noch immer wichtig. Aber um die Marke weiterhin nachhaltig relevant und erfolgreich zu halten, reichen solche Rezepte heute nicht mehr aus. Marken müssen sich neu erfinden. Was Kunden wollen, steht im Zentrum Aus der fortschreitenden Digitalisierung ergeben sich veränderte Erwartungen der Kunden. Eine Marke muss über alle Kanäle und zu jeder Zeit erlebbar sein – und zwar immer genau dort, wo der Konsument es erwartet. Der Auf- und Ausbau einer Marke muss simultan und umfassend über alle Kontaktpunkte erfolgen. Ein schönes Beispiel dafür ist Nespresso. Der Hersteller hat aus dem Gebrauchsgut Kaffee ein Lifestyle­ produkt erschaffen. Digitale Kontaktpunkte (Touchpoints) werden geschickt mit Offlinekontaktpunkten verbunden. 12 So erhalten etwa Nespresso-Kunden in den Filialen mittels ihrer RFID-Kundenkarte (RFID = Radio Frequency Identification zum einwandfreien Erfassen von Daten) unmitte­l­­ baren Zugang zur vollautomatischen Boutique „N’Cube“ und damit zum gesamten Sortiment der 22 Nespresso Grands Crus sowie zu den Limited Editions. In Erlebniswelten denken Der Konsument unterscheidet kaum, welcher Touchpoint seine Markenwahrnehmung beeinflusst, auch wenn er Empfehlungen seiner Freunde und Word-of-Mouth-Propaganda mehr Vertrauen schenkt als klassischer Werbung: Empfehlungen sind mit 67 Prozent die am häufigsten genutzte Informationsquelle und mit 48 Prozent die wichtigste Grundlage für die Kaufentscheidung. Das ist ein Ergebnis der Accenture-Studie Consumer Pulse Survey 2013. Erinnern Sie sich an Ihre letzte Reise? Sicher beeinflussen Ihre Erfahrungen mit dem netten Taxifahrer, dem Bodenpersonal des Flug­hafens und die dortigen Geschäfte Ihr Reiseerlebnis ebenso stark wie der Service an Bord des Flugzeugs. Idealerweise kennt eine Airline ihre Passagiere gut genug, um deren Reiseerfahrungen zu optimieren. KLM Dreamcatcher ist mit zwölf verschiedenen Social-Media-Plattformen verbunden und erlaubt ein Social Seating genauso wie Urlaubstipps. Marken waren in der Vergangenheit primär in Kanälen aktiv, die sie selbst kontrollierten, und steuerten jede Zielgruppenkommunikation. Diese Rechnung geht in Zukunft nicht mehr auf. Bisher haben Unternehmen die Zielgruppenkommunikation vor allem der­ gestalt gesteuert, dass sie offen mit ihren Nutzern in sozialen Medien diskutiert oder Kommentare von Konsumenten in ihren Marketingkampagnen aufgegriffen haben. Diese Bemühungen wirkten jedoch bisweilen etwas unbeholfen. Ein Produkt ist ein Service, der geliefert werden will Künftig müssen Marken neue Wege gehen, um Kontrolle ausüben zu können: Sie müssen geschickt auf die Wünsche der Konsumenten eingehen. Dabei müssen sie empathisch sein und die Konsumenten noch stärker einbinden. Es gilt, als maßgeblicher Mitgestalter einer Marke im Netzwerk Führungsimpulse zu setzen und nicht an ihrer Kontrolle festzuhalten. Ergänzend zu inhaltlichen Impulsen – von kommunikativen Ideen bis hin zu Produkten – lassen sich so relativ leicht weitere Mitgestalter gewinnen und motivieren. Der Wettbewerb um Kunden wird nicht länger ausschließlich auf Produktebene ausgetragen. Marken erschaffen Dienstleistungen entlang der gesamten Kundenerlebniskette, um relevant zu bleiben. Für Unternehmen ändert sich damit auch die Definition von Wett­ bewerbern. Telekommunikationsdienstleister agieren mit ihren mobilen Zahlungssystemen immer stärker im Markt für Finanzdienstleistungen. Automobilkonzerne sind mit ihren Mobility­ lösungen zunehmend Wettbewerber für klassische Reise- und Verkehrsbetriebe. Im Markt für Finanzdienstleistungen sind sie mit ihrem ausgereiften Versicherungsangebot schon lange präsent. adidas setzt auf ein Gesamtmarkenerlebnis – vom passenden Schuh bis hin zur Sportapp. Die App miCoach ist eine Dienstleistung, die nun von einem Produkt unterstützt wird. Die Smart-RunArmbanduhr ersetzt gar den Fitnesstrainer in Echtzeit. Vom Sender zum Partner Das bewährte Rezept in der Markenkommunikation lautet Storytelling. Dabei stehen Wahrhaftigkeit und Transparenz im Zentrum. Es geht darum, Markengeschichten zu erzählen – keine Markenmärchen. Gutes Story­ telling bildet die Basis, ist aber nicht das Allheilmittel. Das Kundenerlebnis muss aber im Fokus stehen, will man den Kunden überzeugen. Marken erfolgreich machen heißt nicht nur digitale Technologien einzuführen, sondern digitale und Offlinewelten nahtlos zusammenzuführen, dem digitalen Kunden also die Kontrolle über sein Kundenerlebnis zu geben. Es heißt auch, dass Marken mehr sein müssen als nur ihr Produkt. Die Marken der Zukunft sind mehr denn je Erlebniswelten. Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer [email protected] Das fängt an mit einer Plattform zum Austausch von Markeninteressierten, bei der das Unternehmen nur minimale eigene Inhalte beisteuert und sich möglichst wenig einmischt, und reicht bis zur Schulung von „fremden“ Mitarbeitern im Umgang mit Kunden. Von der Effizienz zum Kundenerlebnis Die Unternehmen haben in der Vergangenheit viel auf operative Effizienz gesetzt und dabei mitunter vergessen, das Kundenerlebnis ins Zentrum zu stellen. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass 43 Prozent der Kunden in Deutschland widersprechen, wenn sie nach der Konvergenz gefragt werden – sprich nach zusammengewachsenen, einheitlichen Online- und Offline Kanälen. Dieser Wert ist im weltweiten Vergleich sehr schlecht, wie die Accenture-Studie Consumer Pulse Survey 2013 zeigt, bei der knapp 13.000 Personen befragt wurden. 13 Alles auf Sieg: mit null und eins zu Profit Sven Drinkuth über Wachstumsstrategien für eine digitale Welt Der Trend der „Digitalisierung“ schreitet unaufhaltsam voran. Er beeinflusst unser Privatund Geschäftsleben signifikant. Führungskräfte beschäftigt daher die fundamentale Frage: Wie muss das eigene Unternehmen agieren, um zu einem führenden Spieler in dieser digitalen Welt zu werden? Herr Drinkuth, warum ist eine Digitalisierung des eigenen Unter­nehmens erstrebenswert? Digitale Technologien ermöglichen heute einen schnelleren, weitreichenderen und umfassenderen Austausch von Informationen. Dies resultiert in einer signifikanten Veränderung des Konsumentenverhaltens. Das Mehr an Informationen und die bessere Vergleichbarkeit führen dazu, dass sich Kundenbedürfnisse schneller ändern und die Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen steigen. Wie in der NavigatorSommerausgabe 2013 ausgeführt, ist der Paradigmenwechsel vom klassischen Sales Funnel hin zum „Nonstop-Customer“, der die ständige „Evaluation“ in den Mittelpunkt seiner Kaufentscheidungen stellt, längst vollzogen. War früher noch das Urteil des Verkäufers im Laden ausreichend, werden seine Aussagen heute durch eine kurze Eingabe in die Google-Suchmaske auf den Prüfstand gestellt. Um bei seinen Kunden gefragt zu bleiben, muss ein Unternehmen auf dieses veränderte Konsumentenverhalten reagieren. Digitale Technologien wie „Cloud Computing“, das „mobile Internet“ und „Big Data“ sind nicht nur Ursache für das Phänomen des „Nonstop-Customer“, sondern bieten auch Möglichkeiten, seinen wachsenden Ansprüchen gerecht zu werden. Da viele Industrie-4.0-Technologien inzwischen Marktreife erlangt haben, bezahlbar und auch leicht zugänglich sind, eröffnen sie dank ihrer Eigenschaften nicht nur attraktive neue 14 Geschäftsmodelle, sondern führen auch zu sinkenden Markteintrittsbarrieren und somit zu stärkerem Wettbewerb. Einer Studie von Cisco zufolge ist das Marktpotenzial der Digitalisierung mehr als beachtlich und wird in den kommenden acht Jahren auf 14,4 Billionen US-Dollar anwachsen. Dieses Potenzial sollte von Unternehmen besser früher als später erkannt werden. Sonst besteht heute mehr denn je die Gefahr, von einem direkten Wettbewerber oder einem neuen Marktteilnehmer überholt zu werden, der die eigenen Kunden besser versteht und auf ihre Bedürfnisse passender und effizienter eingeht. Was muss ein Unternehmen denn tun, um sich im digitalen Wettlauf vom Wettbewerb zu differenzieren? Grundsätzlich bedarf es einer digitalen Strategie, die auf Basis des technisch Möglichen sowohl Kundenbedürfnisse, die Gewinn versprechen, als auch eine schnelle Umsetzung in den Mittelpunkt stellt. Eine maßgebliche Differenzierung vom Wettbewerb durch Digitalisierung gelingt Unternehmen nur dann, wenn sie innovative Produkte und Services anbieten, die den sich immer schneller verändernden Kundenerwartungen entsprechen. Daimler, BMW und Sixt haben beispielsweise den Bedürfniswandel in der Automobilbranche „weg vom Besitzen, hin zum Nutzen“ erkannt und Car Sharing Services in ein erfolgreiches digitales Geschäftsmodell umgewandelt. Welches Vorgehen empfehlen Sie, um Kundenbedürfnisse mit Potenzial für ein profitables Geschäftsmodell zu identifizieren? Zunächst ist es wichtig, sich in seine Kunden hineinzuversetzen und deren wirklichen Bedarf zu verstehen. Hier haben wir viel von unserer Kundenerlebnisagentur Fjord gelernt. Anstelle von quantitativen Befragungen beobachtet Fjord Kunden bei der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen oder probiert sie selbst aus. Ein sehr effizientes Vorgehen, um schnell Verbesserungspoten­ ziale im Kundenerlebnis zu erkennen. Darüber hinaus sollte man sich vor Augen führen, dass heutzutage das Produkt allein häufig nicht mehr ausreicht, um erfolgreich zu sein. Dem Serviceerlebnis um das Produkt herum kommt eine zunehmend größere Nicht zuletzt ist es wichtig, das Markt­ potenzial zu erkennen, das sich hinter verschiedenen Kundenbedürfnissen verbirgt. Deshalb bewerten wir die Konsumentenerwartungen an den wichtigsten Kontaktpunkten entlang des gesamten Kunden­ lebenszyklus, und zwar im Hinblick auf Zahlungsbereitschaft und Loyalisierungs­ potential. Hierfür ziehen wir auch führende Beispiele aus anderen Industrien heran, da die Wahrnehmung von Konsumenten über Industriegrenzen hinweg gebildet wird. Ist ein Kunde beispielsweise aus der Automobilindustrie anwenderfreundliche Produktkon­ figuratoren gewohnt oder aus dem Onlinehandel personalisierte Angebote, so wird er diese Services früher oder später auch bei der Buchung seiner nächsten Reise erwarten. Ist denn ein gutes Kundenverständnis allein schon ausreichend, um ein digital führendes Unternehmen zu werden? Definitiv nicht. Es ist ein elementarer, aber nicht ausreichender Erfolgsfaktor. Zusätzlich ist es notwendig, die für die eigene Industrie relevanten technischen Möglichkeiten zu kennen. Monsanto hat beispielsweise erkannt, dass Technologien wie „Präzisionsackerbau“, „autonomes Fahren“ und das „Internet der Dinge“ ihnen Wege eröffnen, ihren Kunden einen innovativen Service wie die besagte Ertragsgarantie zu bieten. Basierend auf fortgeschrittenen Analysemodellen und mithilfe von autonom fahrenden Präzisions­ maschinen wird für jeden Feldabschnitt die optimale Art der Bestellung sichergestellt. Marktpotentialanalyse entlang des Kundenlebenszyklus Entdecken Erwägen Evaluieren Kaufen Nutzen Kundenerwartung (Zahlungsbereitschaft und Loyalisierungspotenzial) Marktpotenzial Bedeutung zu. Monsanto, ein amerikanischer Agrochemiekonzern, ist gerade dabei, ein neuartiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Dieses Modell verabschiedet sich davon, Landwirten ausschließlich Produkte in Form von Saatgut und Spritzmitteln zu verkaufen. Stattdessen bietet der Konzern seinen Kunden eine Ertragsgarantie und spricht damit ihren eigentlichen Bedarf an: eine ertrag­ reiche Ernte. Kundenwahrnehmung der Wettbewerbsprodukte/-services Kundenwahrnehmung der eigenen Produkte/Services Fokusbereich mit Marktpotenzial Zentrale Kundenkontaktpunkte Kundensegment A Kundensegment B Quelle: Accenture Research, basierend auf CECL (Competitive Experience Comparative Landscape) Für eine erfolgreiche Umsetzung der beiden Erfolgsfaktoren – Kundenbedürfnis und Technologieverständnis – ist eine enge Zusammenarbeit bei der Strategieentwicklung und -umsetzung von Marketing, Vertrieb, Service und Technologie notwendig. IT-Abteilungen können nicht länger der bloße Empfänger von Anforderungen aus den Fachbereichen sein. Sie müssen sich emanzipieren und ihr Wissen sowohl bei der Identifikation von Marktpotenzialen als auch bei der Ableitung von Anforderungen gleichermaßen einbringen wie die Fachbereiche. Muss man denn zwingend der Erste sein, um Erfolge zu erzielen, oder ist auch eine Positionierung als „Fast Follower“ ausreichend? Durch die Digitalisierung sind Märkte mittlerweile so dynamisch, dass Unternehmen jeden Tag um die führende Position konkurrieren. Den „1st Mover Advantage“ in dem Sinne gibt es nicht mehr. Sobald ein Geschäfts­ modell erfolgreich ist, sollte bereits die Suche nach dem nächsten beginnen. Exemplarisch zeigt dies der derzeitige Wettstreit zwischen Apple (iTunes und iTunes Radio) und Pandora in der Musikindustrie. Damit sich Geschäftsideen und -modelle schnell weiterentwickeln können, muss jedoch die „Null-Fehler-Toleranz“-Kultur in den Konzernen zugunsten einer „Spielkultur“ weichen. Diese Spielkultur zielt ab auf ein durch den Kunden getriebenes „Testen und Lernen“. Unternehmen müssen den Mut entwickeln, verschiedene Dinge auszuprobieren. Hierbei sollten Konsumenten schon sehr früh in den Entwicklungsprozess eingebunden werden, damit die Unternehmen falsche Ansätze frühzeitig stoppen und in wirkliche Erfolgsgaranten investieren können. Google macht dies mit den Betaversionen seiner zahlreichen Applikationen erfolgreich vor. Es hat sich gezeigt: Um ein führendes Unternehmen in einer digitalen Welt zu werden, geht es nicht darum, zu spielen, um nicht zu verlieren. Vielmehr muss man spielen, um zu gewinnen. Ihr Ansprechpartner: Sven Drinkuth [email protected] 15 Banken unter Zugzwang Wie Geldinstitute im digitalen Zeitalter für ihre Kunden relevant bleiben Das Bankenmodell des 21. Jahrhunderts wird sich radikal ändern. Wieso? Banken können nicht mehr nur Lieferanten von Finanzund Serviceprodukten sein. Sie müssen deutlich mehr bieten. Sie müssen eine individuell angepasste Kundenlösung anbieten. Möglich ist dies aufgrund eines stetig wachsenden Daten- und Informationsbestands. Die Bank der Zukunft ist die Bank für jeden Tag, die ihre Kunden über die verschiedensten digitalen Kanäle erreicht, mit innovativen, individuell gestalteten Produkten und Finanzdienstleistungen. Das weltweite Datenvolumen verdoppelt sich Berechnungen aus dem Jahr 2012 zufolge alle zwei Jahre. Der Trend ist nicht neu, zeigt jedoch eine Entwicklung, der sich Unternehmen nicht entziehen können. Big Data Analytics wird immer häufiger angewendet, um in Unternehmen Daten in den Wertschöpfungsprozess miteinzubeziehen. Dies gilt insbesondere auch für die Bankenwirtschaft. Neue Marktteilnehmer, mehr Konkurrenz Banken stehen vor einer grundlegenden Entscheidung: Entweder sie werden ein hoch­effizienter, aber reiner Transaktionsdienstleister oder sie entwickeln sich zu einem integralen Bestandteil des digitalen Alltags ihrer Kunden. Eine jüngste Erhebung aus dem Jahr 2013 sieht durch neue Kon­ kurrenten bis zu einem Drittel der Umsätze gefährdet. 16 PayPal zum Beispiel ist heutzutage die am meisten verbreitete Onlinebezahlmethode mit über 120 Millionen digitalen Geldbörsen weltweit. Sogar die Kaffeekette Starbucks ist im Bezahlgeschäft tätig und wickelt mit ihrer Kundenkarte ein Drittel ihrer USamerikanischen Verkaufstransaktionen ab. Im Gegensatz zu den USA nahmen alternative Bezahldienste in Europa im Jahr 2012 gerade einmal 1,5 Prozent des Marktes ein. Nach Berechnungen von Accenture wird diese Zahl bis 2020 auf 15 Prozent ansteigen. Dies entspricht einem jährlichen Wachstum von 35 Prozent. Neue Marktteilnehmer greifen dem klassischen Bankgeschäft Kunden ab, immer mehr und immer schneller. Google hat neben seinem Onlinebezahldienst „Wallet“ auch eine physische Kreditkarte auf den Markt gebracht und Telekommunikationsunter­ nehmen wie T-Mobile in den USA, Rogers in Kanada oder aitel in Indien haben eigene Bezahldienste gestartet. In weniger als einem Jahr haben Wal-Mart und American Express mit ihrer „Bluebird“-Prepaidkarte, einer Alternative zum klassischen Bankkonto, eine Million Kunden gewonnen. Daten als Treiber für Innovation und Wachstum In jedem Großunternehmen, das auf Daten aufbaut, werden das Management und die Vereinheitlichung der schieren Masse an Daten zur großen Herausforderung. Über viele Jahre haben sich Informations- und Technologiesilos gebildet. Informationen liegen in großer Vielfalt vor, strukturiert und unstrukturiert. Neue Daten aus sozialen Netzwerken, Onlineverhalten, aufgezeichneten Callcenterinteraktionen, Mails und Kundenchats ergänzen die bislang zur Auswertung bereitstehenden großen Mengen an Handels-, Bewertungs-, Kunden- und Vertragsdaten. Außerhalb der Finanzwirtschaft nutzen zahlreiche Groß­unternehmen diese Vielfalt an Daten, um so abgestimmter mit ihren Kunden über soziale Medien zu kommunizieren und neue Produkte und Services zu gestalten. Tesco ist nur eines der globalen Top 2000Unternehmen, das sich die Digitalisierung auf seine Fahne geschrieben hat. Ein wahres Wettrennen ist entstanden, in dem es darum geht, als Erster in der jeweiligen Industrie eine derartige Digitalisierung zu erreichen und den Markt selbst gestalten zu können, anstatt von ihm überholt zu werden. Die Supermarktkette hat in den letzten zwei Jahren nicht nur interaktive Verkaufsläden in Flughäfen und U-Bahn-Stationen aufgebaut, sondern ist auch in anderen Industrien aktiv geworden. So gehören ein Streamingdienst für Filme, E-Books und sogar ein eigenes Tablet zum Repertoire. Mehr als 20 Prozent des Onlineumsatzes werden über Smartphones generiert und zehn Prozent aller Bestellungen über die mobile Webseite. Tesco ist auf gutem Weg, ein „Digital Business“ zu werden. Auch Banken können sich einen Teil des digitalen Kuchens sichern. Dazu aber müssen sie in ihren Angeboten deutlich flexibler werden. Eine Forrester-Studie fand heraus, dass in den USA 42 Prozent der über 18-Jährigen sich mit ihrem Finanzdienstleister mehr Onlineinteraktion über soziale Medien wünschen. An drei Diensten sind sie besonders interessiert: Akuter Anstieg alternativer Bezahlmethoden Transaktionsvolumen alternativer Bezahlmethoden in Europa (Milliarden) 53,0 ate 39,2 msr 35,7 tu achs W % 29,2 21,8 16,1 4,8 2012 Ist 8,8 6,5 2013 2014 12,0 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Prognose Quelle: Accenture Research; Analyse von ECB-, EPC-, WorldPay- und Visa-Daten Sich auf die nächste Generation einstellen Interesse des Kunden, eine Ausgabenanalyse und Kaufempfehlung in Echtzeit von ihrer Bank zu erhalten 68 % 67 % 57 % 55 % 31 % Wahrscheinlichkeit, dass eine derartige Analyse/ Empfehlung die Kundenbindung steigert 20 % 29 % 48 % Nordamerika 20 % 35 % 37 % 35 % 26 % 8% 10 % 38 % 37 % 25 % 18 % 18–34 35–54 55 + Sehr interessiert Interessiert 18 –34 35–54 55 + Sehr starker Anstieg der Kundenbindung Moderater Anstieg der Kundenbindung Quelle: Accenture-Umfrage im März 2014 unter 3.846 Bankkunden in Nordamerika Erstens erwarten Sie Informa­tionen zu Finanzprodukten, denen ihr Budget zugrunde liegt. Zweitens möchten sie eine individuelle Finanzberatung. Und nicht zuletzt wollen sie einen Kundenberater jederzeit über verschiedene digitale Kanäle ansprechen können. Die „Bank für jeden Tag“ – durch die Digita­ lisierung ist sie möglich. Aus einer breiten Datenvielfalt und deren Auswertung können neue Geschäftsbereiche und individuelle Kundenlösungen schneller entstehen. Eine Accenture-Umfrage aus diesem Jahr unter 3.846 amerikanischen Bankkunden ergab, dass sich 40 Prozent Hilfestellung bei einem Autokredit wünschen, inklusive Empfehlung für Automodell und Autofarbe. Ferner wünschen sie Unterstützung bei der Kauf­ abwicklung. Das ist nur einer von vielen Diensten, die in dieser Form (noch) nicht angeboten werden. 17 Der Weg zu einer Bank für jeden Tag Damit Banken sich zu digitalen Banken entwickeln können, bedarf es der Technologien, die mit Big Data, großen Datensätzen, umgehen können. Eine Lösung dafür sind neue Datenbankstrukturen und Methoden für verteilt arbeitende Systeme. Ein Weg sind zum Beispiel NoSQL-Datenbanken („Not only SQL“-, also nicht relationale Datenbanken oder strukturierte Daten­ speicher) und Hadoop-Software für Big Data. Kombiniert ermöglichen diese Systeme eine sehr schnelle Prozessierung der Daten und eine optimale Skalierbarkeit bei gleichbleibender Performance, auch wenn das Datenvolumen ansteigt. Aus gutem Grund sind unter anderem die Datenzentren von Google und Amazon auf dieser Technologie aufgebaut. Als Resultat lässt sich zum Beispiel eine mobile App entwickeln, wie es die austra­ lische Commonwealth Bank vorgemacht hat. Man richtet einfach seine Smartphonekamera auf eine Immobilie. Dann werden mithilfe von „Augmented Reality“ der Haus­ preis und weitere Immobiliendetails in Echtzeit im Kamerabild angezeigt, inklusive individuell zugeschnittener Finanzierungsvorschläge und Versicherungsoptionen. Die App deckt 95 Prozent des australischen Hausmarktes ab und erzeugt 20.000 Suchen pro Monat. Bereits nach einem Quartal hatte die Bank die Investitionskosten für die App wieder erwirtschaftet. Laut einer Accenture-Studie aus dem Jahr 2012 befürchten weltweit 85 Prozent der Erwerbstätigen, dass ihre Ersparnisse für den Ruhestand nicht ausreichen werden. Zudem sinken in den meisten Ländern die Sparquoten. Weltweit sind fast 1,5 Milliarden Smart­ phones im Einsatz. Sie sind wie geschaffen, um eine kundenspezifische Finanzberatung immer effizienter und mobil anzubieten. Denn Kunden- und Transaktionsdaten geben Aufschluss über Einkommen sowie Ausgabeverhalten und liefern viele weitere indivi­ duelle Kennzahlen beinahe in Echtzeit. Dadurch können individuelle Lösungen über den mobilen Weg, mithilfe von PFM, direkt in die Hände des Kunden gespielt werden und somit auch die Interaktion und schlussendlich den Umsatz erhöhen. In Nordamerika gaben 68 Prozent der Kunden im Alter von 18 bis 34 Jahren an, dass sie sich eine „Ausgabenanalyse und Kaufempfehlung“ von ihrer Bank wünschen. Davon bestätigten fast gleich viele (67 Prozent), dass sie durch einen solchen Service ihrer Bank gegenüber loyaler wären. PFM ist eine Möglichkeit, aus den bereits vorhandenen Kundendaten Informationen herauszufiltern, die dann in neue Services münden. Ferner können dem Kunden weitere Informationen geliefert und die Interaktion mit ihm auf mehrere digitale Kanäle ausgeweitet werden. Mehrwert für Bankkunden Wie Accenture weiter herausfand, wünschen sich 51 Prozent der Befragten einen proaktiven Lösungsvorschlag für ihre individuelle Finanzsituation. Über die Hälfte (55 Prozent) von ihnen sagt, so würde sich auch die Loyalität zu ihrem Kreditinstitut verstärken. 48 Prozent der Befragten sind daran interessiert, vorausschauende Analysen in Echtzeit angezeigt zu bekommen. Ein Viertel würde dafür auch eine Gebühr bezahlen, wenn sich die Analyse positiv auf ihr Budget auswirkt. Die neue Ära von Personal Financial Management Tools (PFM Tools) stellt eine effiziente Möglichkeit dar, eine Bank für jeden Tag entstehen zu lassen. Bankkunden tun sich oft schwer damit, ihre Finanzen selbst zu managen. 18 Level Money zum Beispiel, ein Start-up im Silicon Valley, hat eine App entwickelt, die ihre Kunden vor einer nahenden Überschreitung ihres Durchschnitts­budgets warnt. LearnVest bietet ein kostenloses Budgetierungs– und Planungstool für die verschiedensten Lebensphasen an. Darüber hinaus können gegen eine Gebühr Finanz­ berater direkt kontaktiert werden, die sich dann das Budget und Haushaltskonto gemeinsam mit dem Kunden genauer anschauen. Fazit Analysten prognostizieren, dass sich Banken bis zum Ende dieses Jahrzehnts in allen Geschäftsbereichen radikal verändern werden. Der Grund dafür ist die Digitalisierung. Die Bankenwelt steht unter Zugzwang, da immer mehr Kunden sich eine Bank mit vielseitigen Zugangspunkten, Möglichkeiten zur Analyse ihres Finanzdepots und individueller Finanzberatung wünschen. Neue, innovative Finanz- und Kundenlösungen, gepaart mit zunehmend vielfältigen Kundeninteraktionen über digitale Kanäle, ermöglichen nicht nur eine starke Kundenbindung und neue Verkaufsmöglichkeiten. Im Endeffekt generieren sie auch Profit für die digitale Bank für jeden Tag. Ihr Ansprechpartner: Christian Finke [email protected] 19 Digitale Empathie Emotionen erobern das Servicedesign Digitale Services werden menschliche Emotionen verstehen und darauf reagieren. Die Beziehung zwischen Produkten und den Kunden wird dadurch erheblich gestärkt. Das ist keine ScienceFiction. Erste Züge menschenähnlichen Verhaltens zeigt die Spracherkennungssoftware Siri von Apple. Sie haben das noch nicht ausprobiert? Sollten Sie unbedingt. Erkennbar haben die Designer und Programmierer hier versucht, Siri menschlicher erscheinen zu lassen. Warum eigentlich? Dienstleistungen hochgradig effizient zu gestalten war das Ziel der Digitalisierung in den letzten Jahren. Der Einsatz hat sich gelohnt: Das Einchecken am Flughafen beispielsweise erfordert heute keine Mit­ arbeiter mehr, passé sind ausgedruckte Papiere, stecken die entsprechenden Daten doch digital im Smartphone als App. Dabei waren die Anfänge dieser Dienste recht holprig und höchstens geeignet für digital Begeisterte, nicht so sehr für typische Nutzer. Diese Dienste reibungslos funktionieren zu lassen und für die Nutzer möglichst einfach zu gestalten, darauf haben sich die Unternehmen in den letzten Jahren konzentriert. Mit Erfolg. Effizienz und Funktionieren samt erheblichen Einsparungen waren das Ergebnis. Dieser positive Trend wird sich weiter fortsetzen. So geht die International Air Transport Association (IATA) davon aus, dass sich allein durch die konsequente Einführung des eigenständigen Boardings jährlich mehr als 700 Millionen US-Dollar einsparen lassen. 20 Kundenbindung braucht mehr als digitale Dienste Die überragende Mehrheit der Kunden ist heute jederzeit digital erreichbar. Services, die auf digitalen Plattformen zur Verfügung gestellt werden, ermöglichen es den Unternehmen, jederzeit mit ihren Kunden zu interagieren, Fragen zu beantworten, Probleme zu lösen, Produkte zu verkaufen. Die Hoffnung allerdings, dass ein Mehr an Interaktionen zugleich die Beziehung zwischen Kunden und Produkten stärke, wurde enttäuscht. Im Gegenteil. Kunden sind heute viel eher bereit, sich den Produkten eines Wettbewerbers zuzuwenden. Die ernüchternde Bilanz: Digitale Dienste, so reibungslos sie funktionieren mögen, haben viele Kunden nicht binden können. Kundenbindung fußt nun einmal wesentlich auf Emotionen. Also heißt die zusätzliche Mission Possible: her mit den Emotionen! Dienste, die auf Funktionieren und Effizienz getrimmt sind, lenken die Beziehung zwischen Kunde und Produkt auf sachliche Aspekte, also auf das Preis-Leistungsverhältnis und Servicequalität. Emotionale Aspekte werden dabei vernachlässigt. Doch genau diese Aspekte bilden die Grundlage für dauerhafte Beziehungen. Auf funktionierende und effiziente digitale Dienstleistungen werden Unternehmen (und Kunden) nicht mehr verzichten wollen und auch nicht müssen. In der nächsten Evolu­ tionsstufe werden diese Leistungen mensch­ licher. Sie werden die Emotionen der Kunden verstehen, ihr virtuelles Gegenüber gezielt beeinflussen und die einst verlorene (emotionale) Kundenbindung wieder stärken. Emotionale Intelligenz als Realität Im März 2014 hat die Universität Toronto ein Programm vorgestellt, das anhand der Mimik von Menschen ihre Emotionen bestimmt. Der Test war bewusst schwierig gestaltet; in vielen Fällen waren die Emotionen nur gespielt und nicht echt. Bei der Interpretation der Emotionen erreichte das Programm der Wissenschaftler eine verblüffende Treffergenauigkeit von 85 Prozent. Die gleichzeitig befragten Menschen erzielten nur 55 Prozent. Über dieses reine Verstehen menschlicher Emotionen geht SoftBank hinaus. Der japanische Konzern stellte im Juli dieses Jahres den Roboter Pepper vor. Pepper reagiert auf menschliche Emotionen angemessen, also emotional. Er erkennt die Gefühlslage seines Gegenübers nicht nur, sondern beantwortet sie seinerseits emotional, mit Humor und Mitgefühl. Nicht rein mechanisch-faktisch, eben wie ein üblicher Roboter, sondern tatsächlich menschlich. Mit anderen Worten: Die Menschheit ist – endlich – technisch in der Lage, digitale Dienste zu kreieren, die menschliche Gefühle verstehen und so interagieren, wie Menschen dies miteinander tun. Dienste, die angemessene Emotionen zeigen, werden solche intelligenten Fähig­ keiten nicht nur immer besser beherrschen, sie werden auch die Bindung zwischen Produkten und Kunden stärken. Beispiele für die nahe Zukunft sind schon in der Erprobung. Eine typische Situation: Beim Ausfüllen des Onlineformulars für eine Zahnzusatzversicherung ist Nutzer Feuerstein verwirrt. Offensichtlich sind ihm einige Felder in dem Formular unklar. Da heißt es für das Gegenüber, die Versicherung, aktiv zu werden. Also wird Feuerstein proaktiv ein Servicechat ange­ boten. Das Motto: „Haben Sie Fragen zu unserem Formular, Herr Feuerstein? Ich helfe gerne.“ Feuersteins Frage wird beantwortet, er ist zufrieden (seine Zufriedenheit wird natürlich auch digital erkannt) und schließt den Vertrag unkompliziert ab. Die Antwort auf die Frage, ob Werbung bei der Nutzung von Onlinediensten aus Nutzersicht akzeptabel ist oder nicht, war bisher eher frustrierend. In erster Linie hängt das davon ab, in welcher Stimmung der Nutzer gerade ist. Ein Beispiel: Kundin Maier führt ihre Überweisungen online durch und tut dies gut gelaunt und entspannt. Ideale Bedingungen also, um sie über neue Produkte zu informieren. Sollte der Nutzer hingegen angespannt sein, verzichtet der Dienst im Hintergrund auf jede Ablenkung. Die Zukunft von Services heißt „Emotionen“ Auf Emotionen der Nutzer zu reagieren und die angebotenen Dienste situativ anzupassen, das werden die digitalen Systeme schon bald können. Noch komplexer und beeindruckender wird es, wenn die Dienste selbst emotionales Verhalten an den Tag legen. Wie in der US-amerikanischen Science-Fiction-Romanze „Her“. In diesem Filmdrama aus dem Jahr 2013 verliebt sich Theodore in das Betriebs- system seines Computers. So weit muss es zwar nicht gehen mit den Emotionen. Viel ist jedoch gewonnen, wenn ein Nutzer Sympathie für einen Service empfindet, denn dann will er ihn nicht mehr missen. Klassische Kundenbindung also. Dafür ein Beispiel, wie sich der Dienst am Kunden in der etwas ferneren Zukunft abspielen kann: Herr Hennig versucht, über den Onlinedienst seines Telefonanbieters ein technisches Problem zu lösen. Die Störung lässt sich jedoch nicht kurzfristig beheben. Der Service der Zukunft verhält sich in dieser Situation menschlich, indem er emotionales Verhalten zeigt und die Störung bedauert. Auch wenn der Kunde weiter verärgert ist, zeigt das System Verständnis für seine Verärgerung und entschuldigt sich erneut. Die Nase vorn haben wird, wer das ausgereifteste, also emotional intelligenteste System entwickelt. Accenture setzt hier Kompetenzen technisch um, die jeder gute Mitarbeiter in der Bearbeitung von Reklamationen beherrscht und verwendet, um verärgerte Kunden zu besänftigen. Dazu wird ein geeignetes Repertoire an Reaktionen je nach emotionalem Zustand des Kunden hinterlegt. Auch der Vertrieb nutzt zukünftig gezielt emotionales Verhalten von digitalen Diensten immer stärker, um Kaufwahrscheinlichkeiten zu erhöhen. Noch ein Beispiel aus der Bankenwelt: Beim Abheben von Geld sind die meisten Kunden in Eile und beachten die häufig eingeblendete Werbung nicht. Bei Frau Geröllheimer ist das heute ausnahmsweise anders. Sie hat Zeit, ist gut gelaunt und denkt seit einiger Zeit über eine Geldanlage nach. Der Geldautomat erkennt ihren für einen Kauf gut geeigneten emotionalen Zustand und stellt fest, dass sie sieben Sekunden lang die Werbung für Geldanlagen aufmerksam angesehen hat. Ein freundlich lächelnder digitaler Mitarbeiter erscheint auf dem Display des Geldautomaten. Einladende Gestik und Mimik unterstreichen sein Angebot, jetzt mit einem Mitarbeiter der Bank über das Thema zu sprechen (das System hat im Hintergrund geprüft, ob Mitarbeiter verfügbar sind und ob Frau Geröllheimer laut CRM für Geldanlageprodukte infrage kommt). Frau Geröllheimers Mimik zeigt Unentschlossenheit. Das System verspricht ihr, dass das Gespräch unverbindlich ist und lediglich 15 Minuten dauern wird. Schlussendlich überzeugt der Satz: „Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie sich die Zeit nehmen“, der begleitet ist von entsprechend freundlichaffirmativer Mimik und Gestik. Designing Emotions Dienste auf den Menschen mit all seinen Gefühlslagen auszurichten erfordert, dass sie einfach und elegant seine Ansprüche als Kunde erfüllen und zusätzlich angemessen – also emotional – auf sein Verhalten eingehen. Dadurch steigen die Komplexität und die Anforderungen an Designer, emotionale Situationen zu ermöglichen und positive Gefühle bei Kunden zu erzeugen. Wenn das Vorhaben gelingt, und es wird in naher Zukunft gelingen, können Unternehmen bald hocheffiziente digitale Dienste anbieten und mit starken (digitalen) Beziehungen gleichzeitig die Kundenbindung verbessern. Ihr Ansprechpartner: Johannes Erbslöh [email protected] 21 Es spricht mich an Wenn die Umgebung beginnt, mit Kunden zu interagieren Die Schnittmenge zwischen Business und Technologie ermöglicht, dass Unternehmen den Kunden im Moment der Kaufentscheidung unterstützen und beeinflussen. Wenn er sich einem Regal nähert oder dort verweilt, landet passende Werbung auf seinem Smartphone. „Micro-Location-Awareness-Technologien“, also Tech­ nologien, die ihre Umgebung registrieren, und das Smart­phone machens möglich. Der wachsende Konsum auf Onlineplatt­ formen verändert das Verhalten von Verbrauchern. Sie fordern attraktivere Angebote, eine persönliche Ansprache und Empfehlungen aus dem eigenen sozialen Netzwerk. Diese Erwartungshaltung über­tragen sie auch auf traditionelle Verkaufs­kanäle, die trotz steigender Onlineverkaufszahlen noch immer 90 Prozent der Einkäufe ausmachen. Kunden sind überall online Beinahe jeder Kunde hat ein Smartphone in der Tasche und über 60 Prozent verwenden das Gerät, um im Geschäft Produkte zu vergleichen. „Im-Geschäft-Navigation“ und die Möglichkeit von „Self-Check-out“ mittels Smartphone, bei dem der Konsument die Waren selbst einscannt, bewertet mehr als die Hälfte der Kunden als Verbesserung und Mehrwert. Zudem haben sich Kunden daran gewöhnt, dass Unternehmen aus den gesammelten Daten mittels Analytics Rückschlüsse ziehen, die zu einer Verbesserung des Einkaufserlebnisses führen sollen. Ist dieser Mehrwert für den Kunden klar ersichtlich, sieht er die zielgerichtete Ansprache und Bewerbung von Produkten durchaus positiv. 22 Die Kombination von mobiler Technologie und intelligentem Verknüpfen von Daten ist die Grundlage für eine neue Interaktion mit dem Kunden in Geschäften. Burberry und H&M integrieren RFID-Chips in Kleidungsstücke, mit denen die Produkte auf kurze Entfernung erkannt werden. Wenn der Kunde mit einem solchen Artikel an einer Videowand vorbeigeht, werden passende Kleidungsstücke beworben. Dadurch werden Cross- und Upselling gefördert. Andere Unternehmen setzen auf den Einsatz von Tabletcomputern zur Unterstützung der Verkaufsmitarbeiter. Der britische Retailer Argos hat komplexe Kataloge entwickelt, die für die Kunden in der Filiale ausliegen und mit interaktiven Apps für das Smartphone oder Tablet vielseitig ergänzt werden. Sephora, ein internationaler Kosmetikhersteller, sendet Werbung zu Produkten und Gutschriften direkt in eine eigene App, über die auch Produkte eingescannt und Kundenrezensionen nachgeschlagen werden können. Die App dient auch als Kundenkarte. Der Handelskonzern Marks & Spencer verwendet interaktive Bildschirme, mit denen verschiede Make-up-Varianten virtuell getestet und wie in einem Spiegel betrachtet werden können. Wissen, wo sich der Kunde befindet Die Interaktionsmöglichkeiten gehen sogar noch weiter. Produkte können jetzt im richtigen Moment empfohlen werden und so den Kauf zum Zeitpunkt der Entscheidung unterstützen. Das Orten und Erkennen des Kunden (Micro-Location Awareness) ist die zugrunde liegende Technologie. Damit kann die Entfernung von Kunden mit Smartphones zu bestimmten Produkten gemessen werden, um sodann gezielt Interaktionen auszulösen. Während Technologien wie WiFi oder GPS sich wegen ihrer nicht ausreichenden Genauigkeit und ihres hohen Energieverbrauchs nicht durchsetzen konnten, ist Bluetooth in der Low-Energy-Variante LE der aktuelle Trendsetter. Kleine Sender, Beacons, werden im Geschäft positioniert, mit denen Kunden geortet werden können. Im vergangenen Jahr hat Apple zum Beispiel alle seine 254 Geschäfte in den USA mit iBeacons ausgestattet, über die an den jeweiligen Produktständen zusätzliche Informationen und Angebote an dort verweilende Kunden gesendet werden. Zudem ist der amerikanische Konzern mit Unternehmen wie Coca-Cola, Macy’s und Safeway erste Kooperationen zur Einführung der Techno­ logie eingegangen. Im weiteren Umfeld entwickelt Google die ortsbezogene Werbung sowie die „Im-Geschäft-Navigation“, um den Kunden besser orten und bewerben zu können. Digitale Innovationen und Technologien wie diese versetzen Unternehmen in die Lage, automatisierte und datenbasierte Entscheidungen zu treffen und damit ihren Kunden jederzeit im Kaufprozess virtuell zur Seite zu stehen. Digitale Kundeninteraktion zur Kaufentscheidung Globale Unternehmen und Produkte erschweren die Differenzierung im Markt. Differenzieren kann sich jedoch nach wie vor, wer auf den Kunden und auf die von ihm kommunizierten Erwartungen eingeht. Unternehmen lernen also, ihre Kunden zu lesen und deren nächste Bedürfnisse vor­ herzusagen, wie zum Beispiel den von ihnen präferierten Kontaktkanal. Dadurch kann ein verbessertes Serviceerlebnis gelingen und die Wechselwilligkeit der Kunden reduziert werden. Teil der Konzentration auf den Kunden ist, dass intensiv sein Feedback eingeholt wird. Das mündet in iterative Produktverbesserungen und erhöht die Kundenzufriedenheit. Die Konzentration auf den Kunden und der Einsatz aktuellster Technologien ermöglichen, dass der Kunde beim Kaufprozess besser unterstützt werden kann. Während bei tradi­ tionellen Werbeformen das Interesse des Kunden überhaupt erst geweckt werden muss, ist nun mittels Ortung durch Beacon und Smartphone bekannt, bei welchen Produkten der Kunde aus Interesse anhält. Damit kann die Kaufentscheidung zu einem Zeitpunkt, in dem die Intention des Kunden klar ist, gezielt unterstützt werden. Bleibt ein Kunde beispielsweise vor einem Joghurtregal stehen, kann exakt an dieser Stelle, während der Kunde die Kaufentscheidung tätigt und eine Sorte auswählt, ein passendes Angebot zum Beispiel mittels Rabatt­aktion beworben werden. Diese Verschmelzung von Online- und Offlinekanal haben die Accenture Technology Labs, basierend auf den richtungsweisenden Technologien, in einer Cross-Channel-Promotion-Plattform realisiert. Mit ihr können Unternehmen in Echtzeit produktspezifische, personalisierte Informationen, die durch die Annäherung an einen im Regal fixierten Beacon ausgelöst werden, an die App des Smartphones ihrer Kunden senden. Die Plattform verfügt zudem über ein intelligentes Auktionssystem, das nach mehreren Faktoren wie Gebot, Kundenakzeptanz, Relevanz und Qualität die erfolgversprechendste Bewerbung auswählt. Eingebunden ist auch eine direkte Messung der Effektivität (ROI) von Kampagnen und anderen Maßnahmen, die die Verbesserung der Kundenbeziehung zum Ziel haben. Durch die exakte zeitliche Zuordnung und die Datensammlung auf dem Smartphone lässt sich genau feststellen, ob die Bewerbung zum gewählten Zeitpunkt vom Kunden betrachtet und genutzt wurde. Zusätzlich kann die Promotion auch mit Empfehlungen aus dem Bekanntenkreis angereichert werden oder es können auf Basis der Produkt­auswahl Folgeempfehlungen ausgesprochen werden. Erfolg im digital unterstützten Verkauf vor Ort wird also messbar. Treffsicherheit kurbelt den Umsatz an Die Kundenzufriedenheit wird durch ein reibungsloses Einkaufserlebnis gesteigert. Der Kunde erhält, ohne sich vorab Gedanken machen zu müssen, die derzeit für ihn passendsten Angebote. Das spart ihm Zeit und Geld. Die Lieferanten von Produkten wiederum können ihre Ware explizit im Moment der Kaufentscheidung bewerben und den Kunden beeinflussen. Der stationäre Handel verbessert damit die Wirksamkeit von Promotions, erhöht den Umsatz und optimiert die Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern von Produkten. Kurzum: Technisches Können, eine schlanke und schnell agierende Organisation und die flexible Ausrichtung ihres Verkaufsmodells auf den Kunden und dessen Wünsche sind wesentliche Eigenschaften erfolgreicher Unternehmen. Möglich wird dies durch innovative digitale Technologien. Agile Verkaufsorganisationen mit digitalen Skills aufbauen Zeit ist Geld beim Erwerb digitaler Skills. Dabei steht außer Frage, dass sich Verkaufsorganisationen zunehmend technologisieren und ihr analytisches Profil schärfen müssen. Anders lassen sich die Fülle von Kundendaten und ddie Nutzung digitaler Kanäle nicht erfolgreich bewältigen. Das rasche Umsetzen innovativer Lösungen und das Verständnis des digitalen Kunden werden im Verkauf immer wichtiger. Dort verschmelzen Online- und Offlinewelt zunehmend, denn die Kunden sind permanent online und über ortsbasierte Technologien mit Geschäften verbunden. Was die Unternehmen dafür brauchen, ist eine agile Verkaufsorganisation, die rasch neue Technologien umsetzen kann. Die Verkaufsmitarbeiter wiederum müssen mit digitaler Expertise versehen sein, um die Welt der Daten und digitalen Innovationen zu verstehen und zielgerichtet einzusetzen. Ist all dies erfolgreich geschehen, sind sowohl die Kunden als auch die Unternehmen zufrieden: Die Bedürfnisse der Kunden werden erfüllt und folglich steigt die Zahl der Verkaufsabschlüsse. Ihr Ansprechpartner: Hannes Mayrhofer [email protected] 23 Sprengt die Silos „Command and Control“ ermöglicht die ganzheitliche Steuerung des Kundenerlebnisses Kundenorientierung und ein konsistentes Kundenerlebnis an allen Kontaktpunkten in Marketing, Vertrieb und Service sind heut­ zutage entscheidend für den Geschäftserfolg. Ein ganzheit­ licher „Command Center“-Ansatz bildet die Basis dafür, das Kunden­ erlebnis kanal- und funktionsübergreifend zu optimieren. Was macht das Kundenerlebnis so entscheidend für den Erfolg? Die Ergebnisse der Accenture-Studie Consumer Pulse Survey 2013, die mit rund 13.000 Konsumenten in 32 Ländern durchgeführt wurde und deren Hauptpunkte wir im letzten Navigator zusammengefasst haben, zeigen deutlich, dass Kunden bevorzugt eine Geschäftsbeziehung mit Unternehmen eingehen, die ihnen ein maßgeschneidertes und nahtloses Kundenerlebnis bieten. Vom ersten Berührungspunkt mit dem Marketing über Vertriebsversprechen bis hin zum Kundenservice. Für negative Erfahrungen gibt es in einem von Nachfrage getriebenen Markt wenig Verständnis – 20 Prozent der Kunden reagieren zum Beispiel auf negative Erlebnisse im Service mit einem Anbieterwechsel. Das Problem der funktionalen Silos? Marketing-, Vertriebs- oder Kundenserviceeinheiten interagieren über verschiedenste Kanäle parallel mit dem Kunden. Sie haben jedoch nur eine begrenzte Sicht auf das, was im Unternehmen geschieht, und damit auch auf die Auswirkungen im Hinblick auf das gesamte Kundenerlebnis. So beschränkt sich der Kundenservice häufig auf die Steuerung durch Metriken wie die Anzahl der eingehenden Anfragen (via Anruf, E-Mail oder Self­servicekanal) oder das Service Level im Order-to-Cash-Prozess. Die Gründe für unerwartete Veränderungen bei diesen Metriken bleiben häufig im Dunkeln, da die entsprechenden Fragen innerhalb eines Funktionsbereiches nicht beantwortet werden können. Um ein positives Kundenerlebnis zu gestalten, müssen Unternehmen eine ganzheit­ liche Steuerung von Marketing, Vertrieb und Service etablieren und agiler in ihren kundenrelevanten Prozessen werden. Konkret heißt das, dass Organisation, Prozesse und IT eines Unternehmens konsequent am gewünschten Kundenerlebnis ausgerichtet werden müssen, um langfristige und profi­table Kundenbeziehungen zu etablieren. Warum steigt die Anzahl der Kundenanrufe? Weshalb sinken Service Level? Liegt es daran, dass durch die Marketingabteilung eine neue Kampagne geschaltet wurde, die nun zu vermehrten Anfragen im Kundenservice führt? Gibt es Lieferprobleme bei bestimmten Produkten? Ist die Gebrauchsanleitung für das neue Produkt unklar? Die Lösung findet nur, wer über den eigenen Tellerrand, sprich die eigenen Funktionsgrenzen, hinausschaut. Von funktionalen Silos … … zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung Viele Organisationen haben innerhalb einzelner funktionaler Silos wie Marketing, Vertrieb oder Kundenservice bereits Steuerungsmöglichkeiten implementiert. Nur wenige Unternehmen haben jedoch übergreifende Mechanismen eingeführt. 24 Um solche Fragen adäquat beantworten zu können, müssen Prozesse und Steuerungs­ fähigkeiten geschaffen werden, die das gesamte Unternehmen umfassen. Richtig umgesetzt können diese helfen, das Kunden­ erlebnis auf eine neue Ebene zu heben. Und das heißt: zielgerichtete und konsistente Kundenansprache über verschiedene Kanäle, Adressierung der Kundenerwartungen durch schnelle, personalisierte und digitale Interaktionen. Grundlage dafür ist ein ganzheitlicher „Command Center“-Ansatz. Das Modell der „Kommandozentrale“ stellt sicher, dass Organisation, Prozesse und eingesetzte Technologien in allen Kanälen und Funktionsbereichen so orchestriert werden, dass Kundenzufriedenheit und Umsatz gesteigert und gleichzeitig Betriebskosten reduziert werden. Im Kern braucht es dazu acht Elemente im Unternehmen: 1) Governance – klare Verantwortlichkeit für das Kundenerlebnis durch eine Unternehmenseinheit, die dieses funktionsübergreifend für alle Kontaktpunkte konzipiert, die Umsetzung begleitet und nachhält, sozusagen als Advokat des Kunden im Unternehmen. Das Einreißen der Mauern zwischen den funktionalen Silos und die nachhaltige Ausrichtung der Organisation am Kunden – also über den Kauf oder Service hinaus – sind ein wesentlicher Baustein für eine übergreifende Steuerung. 2) Performance Management and Analytics – Fokussierung auf übergreifende Leistungskennzahlen (KPIs) entlang des definierten Kundenerlebnisses, um Verbesserungspotenziale und Handlungsbedarfe schnell ableiten zu können. Das bedeutet auch, die Mitarbeiter zu steuern und zu animieren, und zwar gemäß definierten Erfolgskriterien für das Kundenerlebnis. Startet man zum Beispiel eine Kampagne, müssen ausreichend Produkte auf Lager sein, um den prognostizierten Bedarf zu bedienen. Außerdem müssen genügend Mitarbeiter im Kundenservice zur Verfügung stehen, um die erwarteten Anfragen zu bearbeiten. 3) Kommunikation – Etablieren von klaren, stabilen Kommunikationsstrukturen und -prozessen zwischen den funktionalen Bereichen. So sollten bereits beim Design eines neuen Produktes die Vertriebsmöglichkeiten berücksichtigt werden, notwendige Infor­mationen für den Verkauf bereitgestellt und Mitarbeiter des Kundenservice zu Produktcharakteristika und möglichen Service- 5) Qualitätsmanagement – Analyse der Prozesse und Kundeninteraktionen an allen Kundenkontaktpunkten und in allen involvierten funktionalen Bereichen. Anstoßen von Maßnahmen im Rahmen eines konti­ nuierlichen Verbesserungsprozesses. Zum Beispiel wird erst durch eine übergreifende Analyse offensichtlich, wenn Vertriebsversprechen zu bestimmten Lieferterminen durch die Logistikkette nicht erfüllt werden können. Damit aber wäre ein negatives Kundenerlebnis garantiert. Lückenloses Qualitätsmanagement dagegen führt zum Erfolg. 6) Technologieunterstützung – Etablierung von unterstützenden Technologien. Diese können beispielsweise Prognosen automatisieren, die personalisierte Ansprache durch analytische Fähigkeiten verbessern, den Internet direkt eine „One-Click“-Bestell­ möglichkeit inklusive verschiedener Service­ optionen angeboten werden. Das Motto: simple und angenehme Benutzeroberfläche für den Kunden. 8) Innovationsmanagement – Definieren und Nachverfolgen von kundenrelevanten Innovationen über die Funktionsgrenzen hinweg. Sammeln bestmöglicher Vorgehensweisen oder Leading Practices und Erfassen von Veränderungen der Kundenerwartungen, um das Erlebnis für den Kunden zu optimieren. Dabei geht es unter anderem darum, bei Anfragen im Kundenservice innovative Ideen in Kundengesprächen zu erkennen und sodann die entsprechenden Informationen an die Produktentwicklung weiterzuleiten. Fazit Elemente des „Command Center“-Ansatzes Governance Innovationsmanagement Performance Management und Analytics Marketing Vertrieb Kundenservice Qualitätsmanagement Wissensmanagement Kommunikation Digitalisierung Technologieunterstützung Quelle: Accenture Research fällen geschult werden. Ein solches Vorgehen ermöglicht dem Kunden ein optimales Erlebnis direkt ab Markteinführung des Produktes. 4) Wissensmanagement – Erfassen, Auf­ bereiten und konsistentes Bereitstellen von Informationen über Produkte, Kunden und das Unternehmen selbst in allen Kanäle und Bereichen. So sollten bei Nachfragen eines Kunden zum gerade gekauften Produkt die Informationen, die der Kundenservice bereitstellt, mit den Vertriebsversprechen übereinstimmen. Vertrieb effizienter steuern, dynamische und kontextgesteuerte Anrufverläufe im Kundenservice ermöglichen und Fähigkeiten im Bereich Social Media Monitoring entwickeln und verbessern. 7) Digitalisierung – funktionsübergreifende Betreuung digitaler Kanäle, um eine konsistente Kommunikation mit dem Kunden durch Marketing, Vertrieb und Service sicherzustellen. Statt den Kunden einerseits über den Onlineshop und andererseits über Service­ seiten anzusprechen, sollte bei der Vermarktung neuer Produkte mit Produktvideos im Viele Organisationen haben eines oder mehrere dieser acht Elemente in verschiedenen Funktionsbereichen umgesetzt. Aber nur wenige haben sie im Rahmen eines vernetzten und kohärenten „Command Centers“ etabliert, das eine höhere Agilität und übergreifende Steuerung von Unternehmensfunktionen erlaubt. Die Integration dieser Elemente erlaubt eine deutlich stärkere Fokussierung des Unternehmens auf den Kunden. Durch die übergreifende Steuerung werden bestehende Ressourcen optimal genutzt und eine langfristige Kundenbindung durch intelligente Kundenansprache und ein konsistentes Kundenerlebnis über alle Kanäle und Kontaktpunkte in Marketing, Vertrieb und Service wird ermöglicht. Ihre Ansprechpartnerin: Karin Schmidt [email protected] 25 Wer eigentlich ist … Christoph Loeffler? Globetrotter in digitalen Welten Zur Person: Christoph Loeffler ist Managing Director bei Accenture Interactive in Deutschland. Mit seiner Frau und seiner Tochter lebt er in Berlin. Sie erreichen ihn direkt unter [email protected] Als passionierter Langstreckenläufer ist Christoph Loeffler auch im Job ständig in Bewegung. In 15 Jahren hat er auf drei Kontinenten die digitale Transformation vieler Kunden begleitet. Seit letztem Jahr hat er mehr als nur einen Koffer in Berlin: Die Bundeshauptstadt ist jetzt sein Arbeitsplatz und Lebensmittelpunkt. Die Entwicklung zum Experten für digitale Fragestellungen führt Christoph Loeffler auf seinen mathematischen Sachverstand zurück. „Tatsächlich stellen digitale Kanäle enorme Anforderungen an den professio­ nellen Umgang mit Datenmassen.“ Heutiger Schwerpunkt seiner Arbeit sind Themen des digitalen Marketing im Konsumgüterbereich, Einzelhandel und in der Pharmaindustrie. Ganz in Accenture-Manier meint dies das volle Programm – von der Strategie bis zur umfassenden Transformation. Im New Yorker Büro von Accenture fiel 1999 der Startschuss: Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre in Philadelphia und Paris startete Loeffler als Analyst. „Seitdem ist es mir nie langweilig geworden“, sagt er lachend, „denn obwohl ich seit 15 Jahren in derselben Firma arbeite, habe ich das Gefühl, mehrere völlig unterschiedliche Jobs auf der ganzen Welt gehabt zu haben.“ Loeffler hatte die Chance, die digitale Entwicklung verschiedenster Industrien begleiten zu können. „Es ist noch gar nicht lange her“, erzählt er, „da waren es eigentlich nur die Marketingleiter globaler Konsumgüterunternehmen, die über den neuen digitalen Konsumenten zu sprechen wagten.“ Heut­ zutage hingegen finden Dialoge über digi­ talen Wandel in allen Branchen statt, die ihren Kundendialog grundlegend verändern möchten. Die daraus folgende fundamentale Geschäftstransformation stellt Unternehmen vor enorme Aufgaben. „Mein Ziel ist es, unsere Kunden bei diesen Herausforderungen erfolgreich zu unterstützen.“ Nach Zwischenstopps in London und São Paulo verbrachte Loeffler sieben Jahre in Schanghai. Die Zielsetzung: Accenture Interactive im chinesischen Markt etablieren. Seit Sommer 2013 treibt er das digitale Geschäft für Accenture Interactive in Deutschland und für die Servicedesignagentur Fjord, die seit Mitte 2013 zur Accenture-Familie gehört, voran. 26 Dass sich große Veränderungen gemeinsam besonders gut meistern lassen, weiß er nur zu gut. Schließlich sei es vor allem die exzellente Teamarbeit bei Accenture Interactive und Fjord, die ihm, neben seiner Neugier und Motivation zu Neuem, das Gefühl gibt, auch nach 15 Jahren ständig Neuland zu entdecken. „Die aktive Mitwirkung jedes Einzelnen ist meines Erachtens die tragende Säule für Projekterfolge.“ Im Beruf gibt es für ihn keine bessere Bestätigung, als ein motiviertes Team zu führen, das Kräfte mobilisiert, um dem Kunden ein exzellentes Ergebnis zu liefern. Privat hingegen lässt Christoph Loeffler es gerne etwas ruhiger angehen, insbesondere seit der Geburt seiner Tochter Mitte dieses Jahres. „Musik hören und mit der Kleinen spielen sowie gute Literatur oder Dokumentarfilme lassen mich zur Ruhe kommen und geben mir die nötige Kraft.“ Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 305.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekt­ erfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2014) einen Nettoumsatz von 30 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de Sven Drinkuth Geschäftsführer Accenture Strategy CRM [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachhaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Dr. Christine Knackfuss Manager Accenture GmbH [email protected]
