Accenture Navigator Ausgabe 1 Fruhjahr 2013
Werbung
Ausgabe 1 – Frühjahr 2013 Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Inhalt Editorial3 König Kunde – von wegen! Accenture Global Consumer Survey 2012 misst den Pulsschlag der Verbraucher 4 Kanalinnovation als Schlüssel Warum es sich auch in traditionellen Branchen lohnt, neue Vertriebswege zu gehen 6 Markenführung bleibt Chefsache Experte Balensiefer über erfolgreiches Brand Management8 Wissen wird Macht „Business Intelligence“ war gestern, die Zukunft heißt „Analytics“ 10 Servicewüste und 0-8-15 adieu Segmentspezifischer Kundenservice ist nicht nur besser, er ist auch günstiger 12 Spitzenleistung im Vertrieb Clevere Vertriebsleiter lernen systematisch von den Besten 14 Mehr fürs Marketingbudget Media-Mix und Effektivität – kann die Gleichung aufgehen?16 Preise sind kontextuell Der Wert steckt nicht im Produkt allein 18 Helft euch selbst Was Crowdsourcing und Aristoteles verbindet 20 Wer eigentlich ist … Alexander Kettenbach? Und Action für die Schweiz 22 Editorial Liebe Leserinnen und Leser, willkommen zu der ersten Ausgabe von Navigator, dem Accenture Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Mit dem Navigator wollen wir Ihnen viermal pro Jahr Themen von Relevanz für Ihr Tagesgeschäft präsentieren. Wir greifen neueste Trends in Marketing, Vertrieb und Kundenservice auf, geben Einblick in innovative Strategien und Geschäftsmodelle, diskutieren Branchen­ansätze und bewerten den Einsatz von Analytik und Technologien. Bei alledem legen wir besonderen Wert darauf, Ihnen konkrete Lösungsansätze für Fragestellungen vorzustellen, mit denen sich viele von Ihnen konfrontiert sehen. Messen Sie uns an diesen Inhalten – wir freuen uns auf Ihre Kritik! Interviews mit bekannten Führungspersönlichkeiten sowie Porträts unserer Accenture Experten sollen ein breites Lesevergnügen abrunden. Ausgangspunkt unserer Überlegungen sind immer Themen, die viele Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice bewegen. Welche Themen das jeweils sind, dies zeigen unserer Gespräche mit Ihnen, aber auch die Ergebnisse kontinuierlicher Forschung. Als Managementberater arbeiten wir bei Accenture mit Technologieexperten und Outsourcing-Spezialisten unter einem Dach, Hand in Hand. Das ermöglicht uns, nicht nur Ideen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice zu liefern, sondern auch ihre Umsetzung im Tagesgeschäft. Die Kernkompetenz dafür ist, „end-to-end“ zu denken – also nicht nur strategisch und nicht nur operativ, sondern ganzheitlich an die Herausforderungen unserer Kunden heranzugehen. Wenn wir eine Marketingstrategie für eine Fluggesellschaft, ein Offshoring-Konzept für das Vertriebs-Backoffice eines Konsumgüterkonzerns oder einen integrierten MultiKanal-/Social-Media-Ansatz für einen Automobilhersteller entwickeln, haben wir die Machbarkeit, die nötigen Technologien und die Konsequenzen für die Umsetzung, das gesamte Unternehmen und die Zukunft schon im Blick. Wertsteigerung und Ergebnissicherheit stehen immer im Mittelpunkt. Wir unter­ stützen unsere Kunden dabei, Grenzen zu verschieben, Stärke zu gewinnen, wo es für sie wichtig ist – und so High Performance zu erreichen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Freude bei der Lektüre und verbleibe mit herzlichen Grüßen Das vorausschauende, projektweite, prozessübergreifende Mitdenken aller Beteiligten und das besondere Bewusstsein für Zusammenhänge, von der Planung bis zur funktionierenden Lösung, unterscheidet unsere Managementberatung. Beides ermöglicht uns, andere Fragen zu stellen, Poten­ziale und Risiken früher zu erkennen und den Wandel in allen Dimensionen (Strategie, Prozesse, Technologie, Mitarbeiter) ergebnisorientiert zu begleiten. Für unsere Kunden heißt das: Was wir vorschlagen, wird funktionieren und die gewünschten Ergebnisse liefern. Unser Anspruch ist, unseren Kunden in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Transformationen mit strategischem Weitblick zu liefern, anhand derer sie ihre Ziele erreichen, Herausforderungen in Unternehmenswert verwandeln und ihre Beweglichkeit langfristig steigern. Wir helfen ihnen beim Aufbau wettbewerbsentscheidender Fähigkeiten und schaffen mit ihnen fundamentale Justierungen ihres Geschäftsmodells, die ihre Marktaktivitäten und das Tagesgeschäft unmittelbar und nachhaltig verändern, also strategisch und damit grund­sätzlich. Ihr Dr. Clemens Oertel Geschäftsführer [email protected] 3 König Kunde – von wegen! Accenture Global Consumer Survey 2012 misst den Pulsschlag der Verbraucher Kunden sind heute dank digitaler Medien schneller und besser denn je informiert. Sie haben in der Regel höhere Erwartungen an Produkt, Preis und Service als früher. Umfassende Vergleichs­ möglichkeiten, Zugang zu Meinungsforen oder weltweiter Erfahrungsaustausch machen es möglich. Darauf gilt es, in Marke­ ting, Vertrieb und Kundenservice konsequent zu reagieren – der Kundenbeziehung zuliebe. Einer von fünf Kunden hat im vergangenen Jahr seinen Produktlieferanten oder Dienstleister aufgrund schlechter Serviceerfahrungen gewechselt. Das ist ein Plus von fünf Prozent im Vergleich zum Jahr 2011 und signalisiert eine gefährliche Erosion der Kundentreue. Dabei ist der Kunde von Haus aus treu, wie die achte Global Consumer Pulse-Studie von Accenture belegt. Die überwältigende Mehrheit, nämlich 85 Prozent der 12.000 befragten Konsumenten aus 32 Ländern, beteuerte, der Anbieterwechsel wäre vermeidbar gewesen, hätte sich der Anbieter nur anders verhalten. Was also läuft schief? Der treue Kunde war gestern Kunden erwarten mehr denn je ein maß­ geschneidertes Einkaufserlebnis, erhalten es aber zu selten (24 Prozent). Zum Bruch der Kundenbeziehung führen in erster Linie falsche Versprechen der Anbieter. Der Kunde sieht sich dann schlichtweg nicht mit der Ernsthaftigkeit und Wertschätzung bedacht, die er erwartet hat. In einem solchen Fall wandert mehr als drei Viertel der Kundschaft enttäuscht ab (78 Prozent). Ein alarmierender Fakt. 4 Zudem verknüpft heute knapp die Hälfte aller Kunden (48 Prozent) den Status des „guten“ Kunden mit höheren Erwartungen an eine bevorzugte Betreuung. Die Hälfte empfindet es als extrem wichtig, dass die jeweilige Kundenhistorie aktiv hinterlegt ist und sich somit unnötiges Erklären und lästige Redundanzen erübrigen. Genauer: 28 Prozent der Kunden erwarten, dass Verkäufer und Servicemitarbeiter einen höheren Wissensstand über sie haben, gar 61 Prozent erwarten generell besser informierte Mitarbeiter. Rasch erschöpft ist die Toleranz des Verbrauchers, wenn er seinen Anbieter mehrfach aus demselben Grund kontaktieren muss oder von diesem gar unfreundlich behandelt wird. Besonders wechselwillig zeigen sich Kunden auch, wenn sie ihr Anliegen mehrfach wiederholen müssen (73 Prozent). Frustrationsquelle Nummer drei ist langes Warten, das bei 65 Prozent zu einem Wechsel führt. Daher drei schnelle Empfehlungen: • Überlegen Sie, wie Sie in Ihrer Organi­ sation die Abkehr vom klassisch, linear durch Marketing, Vertrieb und Kunden­ service geprägten Kundenkontakt hin zum zirkularen „nonstop Kundenerlebnis“ hinbekommen. • Beherzigen Sie, dass Kundentreue bereits in der Phase der Information bezüglich eines Produkts oder einer Dienstleistung und nicht erst in der Kaufanbahnung geprägt wird. • Tragen Sie im Kundenkontakt der Bedeutung von Online-Informationen Ihrer Unternehmenswebsite, von Expert Review Sites sowie sozialer Medien Rechnung. Denn im Umgang mit Kunden gilt frei nach Robert Bosch: Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. So viel zur Einstimmung. Im nächsten Navigator beleuchten wir detailliert die Situation der Verbraucher in Deutschland. Der informierte Kunde ist heute Bei der Evaluierung von Produkten und Anbietern dienen Bekannte als Hauptinformationsquelle (79 Prozent). Gleichzeitig gewinnen online verfügbare Informationen stark an Bedeutung. An der Spitze stehen dabei Unternehmenswebsites (71 Prozent), gefolgt von Expert Review-Seiten (63 Prozent) und Social Media (47 Prozent). Was wirklich zählt! Die Studienergebnisse lassen darauf schließen, dass viele Unternehmen erstens dem Kunden­ erlebnis noch immer nicht die entsprechende Bedeutung beimessen, sie zweitens ihre Kundenprozesse nicht im Griff haben und drittens das veränderte Evaluierungsverhalten nicht berücksichtigen. Ihre Ansprechpartnerin: Lucia Schramm [email protected] 5 Kanalinnovation als Schlüssel Warum es sich auch in traditionellen Branchen lohnt, neue Vertriebswege zu gehen Steigende Kundenerwartungen an das Kauferlebnis und zuneh­ mender Wettbewerb setzen den Vertrieb in vielen Branchen unter Veränderungsdruck. Multikanal­ ansätze und Kanalinnovationen sind oftmals die Folge. Selbst Branchen mit gewachsenen, bewährten Vertriebsmodellen überdenken neue Wege. So auch die Automobilindustrie. Im Direktvertrieb schließt der Endkunde den Kaufvertrag direkt mit dem Hersteller ab. Insbesondere in der Konsumgüterindustrie und im Einzelhandel ist dieses Modell fester Bestandteil der Vertriebsstrategie erfolg­ reicher Unternehmen. Im Automobilvertrieb jedoch spielt dieses Modell bei den meisten Herstellern keine nennenswerte Rolle. Der klassische Vertriebsweg neuer Fahrzeuge ist in der Regel mehrstufig. Die Hersteller distribuieren ihre Fahrzeuge über regionale Vertriebs­ gesellschaften oder Importeure an ein Netzwerk eigener Handelsbetriebe und freier Auto­häuser. Die Händler wiederum kaufen nach vereinbarten Abnahmeplänen die Fahrzeuge beim regionalen Vertriebspartner des Herstellers ein und erhalten im Gegenzug einen Wiederverkäuferrabatt. Dieser Rabatt besteht meist aus einer einheitlichen Basis und einem Bonus, der an die Erfüllung herstellerspezifischer Standards geknüpft ist. Mit diesem Vertragskonstrukt verlagern die Hersteller Nachfragerisiken und Vertriebsverantwortung weitgehend auf die (stationären) Handelspartner. Diese beraten Interessenten und begleiten Kunden in der Regel bis zur Auslieferung. Kanalverfügbarkeit im Kaufprozess Kaufprozess Automobilkunden Telefon, Call Center Außendienst Filiale, Autohaus, Flagship Stores Probefahrt Angebotserstellung Verhandlung & Abschluss Rechnungsstellung & Auslieferung Indirekt Bezahlung & Übernahme Marketing Leadgenerierung & Management Persönlicher Erstkontakt Bedarfsanalyse Verkaufsprozess Automobilindustrie 6 Verhandlung & Kauf Direkt Online inkl. Social Aktueller Fokus Brief, Email, Fax Einholen Angebote Vertrieb Mobile inkl. SMS, MMS Produkttest Geschäftsabschluss Indirekt Kanäle im Automobilvertrieb Print, TV, Radio Information Information Fahrzeugpräsentation Kundenanforderungen erfüllt teilweise erfüllt nicht erfüllt Hypervernetzte Konsumenten Viele Wege führen zum Autokauf Der heutige Konsument ist hochgradig mobil, medial vernetzt, überaus anspruchsvoll und zunehmend bequem. Dies erklärt das enorme Wachstum des Online-Kanals, in dem laut Handelsverband Deutschland im Jahr 2012 nahezu 30 Milliarden Euro umgesetzt wurden. Das entspricht einer Steigerung von über 60 Prozent in den letzten fünf Jahren. Und man beachte: Hierbei handelt es sich keineswegs nur um Umsatzverlagerungen zwischen den Kanälen. Zudem belegt es, dass längst nicht mehr nur einfache Gebrauchsgüter über den virtuellen Ladentisch gehen, sondern auch komplexe Produkte. Die Zahlen zeigen, dass das Vertriebsmodell der Hersteller in beträchtlichem Umfang den Bedürfnissen der Konsumenten nicht mehr gerecht wird. Diese wollen auf ihre Art Produkte kaufen und sich informieren – online eben. Für diesen Fall sind angebotener Verkaufs- und gewünschter Kaufprozess noch nicht auf­einander abgestimmt. Wer heute nach Feierabend ein Auto online bestellen will, kann das noch nicht beim Hersteller oder Händler tun. Beide bieten diesen Kaufkanal nicht an, zeigen sich nicht kunden­ orientiert. Tatsache ist aber: Der Wettbewerb um Kunden findet auch hierzulande zunehmend im Netz statt. Die deutschen Automobilhersteller partizipieren an dieser Entwicklung bisher kaum. Das ruft andere, oft branchenfremde Spieler auf den Plan, die diese Kanallücke der Hersteller schließen. Sowohl neue und gebrauchte Fahrzeuge als auch Kfz-Teile und Zubehör werden online erfolgreich verkauft. Jeder fünfte deutsche Autofahrer (22 Prozent) hat online bereits ein Auto gekauft, jeder neunte einen Neuwagen (11 Prozent). Das geht aus der Accenture-Studie „Digitales Marketing im Automobilhandel“ hervor. Der meistbesuchte deutsche Internet-Fahrzeugmarkt listet in Deutschland mehr als 1,4 Millionen Autos. Die Marktforscher der GfK beziffern den Wert der Fahrzeuge, die über die deutsche Internet-Plattform mobile.de verkauft wurden, mit circa 31,6 Milliarden Euro. Und laut TNS-Infratest haben in den letzten zwei Jahren rund sieben Millionen Deutsche Autoteile und -zubehör im Netz erworben. Das entspricht einem Umsatz von deutlich über einer Milliarde Euro pro Jahr. Tendenz deutlich steigend. In reiferen Märkten wie den USA macht der Anteil von Automobilen und Ersatzteilen laut digitalem Forschungsinstitut eMarketer bereits 8,2 Prozent am gesamten Umsatz des Onlinehandels aus. Will man sich als Hersteller auf den Kunden einlassen und im Wettbewerb deutlich differenzieren, dann geht es aber nicht nur um den Aufbau des Direktkanals „Online“. Auch weitere Vertriebskanäle wie Callcenter oder spezialisierte Außendienstmitarbeiter sollten ins Auge gefasst werden, um die Beratung und den Geschäftsabschluss stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Nicht zu ver­ gessen Flagship Stores. Diese setzen ein Aufmerksamkeit einforderndes Ausrufezeichen, helfen dabei, die Markenbildung voranzutreiben und die Präsenz an strategisch wichtigen Standorten zu stärken. Gerade diese Einbettung des Direktvertriebs in eine intelligent integrierte Multikanalstruktur aus Online- und Offline-Kanälen ermöglicht dem Kunden ein besonderes, weil umfassendes und individuell gesteuertes Kauferlebnis. nachhaltig positiv beeinflussen. Denn im Vergleich zur virtuellen Welt nicht zu unterschätzen bleibt die direkte soziale Interaktion. Aus Multikanalsicht ist der Direkt­ vertrieb eine notwendige Ergänzung zum heute üblichen Vertragskonstrukt zwischen Hersteller und Händler. Für den Händler ergeben sich konkrete Vorteile. Zum einen birgt der Direktvertrieb durch die geringere Kapitalbindung ein deutlich niedrigeres wirtschaftliches Risiko für den Händler. Zusätzliche, vom Hersteller betriebene Vertriebskanäle eröffnen Chancen auch für den Handel, Absatz und Umsatz zu steigern. Und nicht zuletzt lässt sich der Wettbewerb zwischen Vertragshändlern derselben Marke durch eine intelligente Verteilungs- und Partizipationslogik deutlich entschärfen. Denn oftmals herrscht hier der stärkste Wettbewerb, da Einzugsgebiete nicht streng abgegrenzt werden dürfen. Betrachtet man die gewachsenen Strukturen in der Automobilindustrie, lässt sich (Online-) Direktvertrieb allerdings nur dann erfolgreich implementieren, wenn die Vertragshändler intensiv einbezogen werden und eine anteilige Erfolgsbeteiligung für Beratungsleistung und Distribution erhalten. Nicht ohne die Vertragshändler Quintessenz: Als Teil eines auf den Einzelhandel abgestimmten, integrierten Multi­ kanalansatzes bietet der Onlinevertrieb sowohl den Herstellern als auch den Händlern eine innovative Möglichkeit, sich dem Konsumenten anzunähern und die Kundenbindung zu stärken. Für den Direktvertrieb sprechen aus Sicht der Hersteller primär die deutlich niedrigeren Kosten des Vertriebssystems. Ohne eigenständige Vertragshändler wird es aber auch in Zukunft nicht gehen. Über den klassischen Automobilverkäufer wird der stationäre Handel weiterhin Interessenten beraten, Testfahrten ermöglichen und Fahrzeuge kompetent an Kunden ausliefern. Hinzu kommt: Im Optimalfall wachsen zum Vertragshändler vor Ort emotionale Bindungen, die den Kauf von Produkten und Dienst­leistungen Ihr Ansprechpartner: Markus Kirchner [email protected] 7 Markenführung bleibt Chefsache Experte Balensiefer über erfolgreiches Brand Management Rainer Balensiefer ist Ende 2011 zu Accenture gestoßen und leitet seither den Bereich Accenture Interactive. In dieser Funktion ist der studierte Betriebswirt auch für das gesamte Marketinggeschäft in Deutschland, Österreich und der Schweiz verantwortlich. Herr Balensiefer, welche Herausforderungen sehen Sie gegenwärtig für das Brand Management? Aktuell gilt unser Hauptaugenmerk der nicht gesteuerten C2C-Kommunikation zwischen Konsumenten, der „Omni Channel“-Markenkommunikation, neuen „Best Practices“ im digitalen Wettbewerb sowie dem steigenden Bedarf an „Advanced Marketing Analytics“. Das ist eine ganze Menge. Zunächst zur C2C-Kommunikation – inwieweit stellt die Kommunikation unter Konsumenten eine Herausforderung für die Markenführung dar? Kunden haben sich schon immer über Marken, deren Eigenschaften und Qualität ausgetauscht. Nur ist dies in der Vergangenheit im kleinen Kreis, oft unter Freunden, geschehen. Durch die digitale Revolution ist dieser Austausch beliebig skalierbar, anonym, weltweit und in Echtzeit möglich. Zudem sind entsprechende Kommentare dauerhaft im Netz dokumentiert und somit jederzeit wieder zu finden. In der Konsequenz muss die Markenführung ihren Umgang mit dieser Art nicht gesteuerter Kommunikation festlegen. Sorgfältiges Social Media Monitoring in verschiedenen Sprachen ist dafür die Basis. Wo, wann und wie die Markenführung in dieser C2C-Kommunikation aktiv werden will, ist grundsätzlich festzulegen und in den Kernprozessen der Markenführung zu verankern. Hierbei geht es schließlich um Echtzeit, und von der sind verschiedene Abteilungen des Unternehmens betroffen, sei es der Kundenservice oder die PR-Abteilung. 8 Ein möglicher Umgang mit ungesteuerter Konsumenteninteraktion kann zum Beispiel so vonstatten gehen, dass sie wieder unter dem eigenen Markendach angedockt und damit kontrollierbar wird. Beispielsweise können Trenchcoatträger der Marke Burberry ihre Produkterfahrungen photographisch auf „Art of the Trench“ mit anderen Verwendern teilen. Die Plattform „My Starbucks Idea” der Kaffeehauskette Starbucks wiederum dient als Kommunikationsplattform, auf der Kunden sich mit Vorschlägen für ein besseres Kaffeeerlebnis austauschen können. Verizon, ein amerikanischer Telekommunikationskonzern, oder das Social Media-Unternehmen TopGuest belassen die Kommunikation dagegen auf externen Kanälen, versuchen diese aber zu beeinflussen. Verizon belohnt seine Kunden mit einem exklusiven OnlineAngebot, sofern sie Informationen der Marke auf ihrer eigenen Pinnwand bei Facebook oder Twitter posten. TopGuest vergibt Bonuspunkte von etablierten Loyalitätsprogrammen wie Hilton Honors, wenn sich Mitglieder auf Facebook Places, FourSquare, Twitter oder Instagram bei den Partnern einchecken. Und beim Lebensmittelkonzern Nestlé rea­ gieren Mitglieder des „Digital Acceleration Team“ in Echtzeit und dabei themen- und länderspezifisch auf negativ belegte Themen und auf hohe Kommentarzahlen. Infolge­ dessen konnte das Unternehmen frühzeitig auf Kritik im Zusammenhang mit seinem Trinkwassergeschäft eingehen. Welche Herausforderung bedeutet für Sie „Omni Channel“-Markenkommunikation? Apps, Online-Videos, Facebook- oder TwitterAccounts. An solchen allgegenwärtigen „Touchpoints“ treffen Marken und Konsumenten aufeinander, und zwar Tag für Tag, rund um die Uhr. Wann und wo der Kontakt stattfinden soll, entscheidet der Kunde. Das Markenerlebnis muss somit übergangslos, über viele Kanäle hinweg inszeniert und allgegenwärtig erlebbar sein. Fällt das Marken­ erlebnis in einem Kanal ab, kann dies zum Risiko für die gesamte Markenwahrnehmung werden. Die Markenkommunikation muss ihre Kommu­nikationskampagnen deshalb an die Besonderheiten der Kanäle anpassen. Einerseits sind wesentliche Kampagnen­ motive oder -texte auf die Eigenschaften von Internet, Smartphone, Tablet-PC oder Fernsehen über Internet (IP-TV) abzustimmen. Andererseits sind die Mechanismen der Kampagnen, wie verschiedene Formen der Online-Werbung, Gaming oder Content Marketing, nach der kanalspezifischen Nutzung durch die Zielgruppe zu differenzieren. Schlussendlich geht es einzig und allein um Relevanz, Relevanz in puncto Inhalt, Kanal und Art der Kommunikation. Fazit: Die Markenkommunikation ist noch stärker zielgruppenorientiert geworden – und damit auch immer komplexer. Eine eindrücklich übergangslose Marken­ erfahrung liefert Samsung. Auf der Homepage des Elektronikunternehmens können über eine Registernavigation direkt Facebook, Twitter, Photo Stream, Video Sharing, NutzerReviews und externe Blogs angesteuert werden, teils mit Vor-Ort-Login-Möglich­keiten. Zudem sind in die Facebook- und YouTubeRepräsentanzen der südkoreanischen Marke andere Kanäle wie Twitter integriert. Eine völlig neue Art der Integration verschiedener Kanäle zeigt das italienische Life­style-Unternehmen Gucci in Form eines Videos mit direkter Einbindung von E-Commerce-Fenstern. Konsumenten konnten die Kleidungsstücke und Accessoires der „Cruise Spring / Summer Collection 2012“ in Bewegung sehen und bekamen auf Wunsch die notwendigen Produktinforma­ tionen und Kaufoptionen unmittelbar im Video auf­gezeigt. Die Social Media-Seite von AT&T segmentiert potenzielle Kunden nach Interessen und offeriert sodann eine Auswahl zugeschnittener Kanäle von Facebook, Twitter oder LinkedIn. Damit stellt der Telekommunikationskonzern die Relevanz des dargebotenen Inhalts und Kanals für seine Kunden sicher. Spezifisch für die Generation Y, also für die Geburtsjahrgänge ab 1981, und deren Informationsverhalten entwickelte die Hotelkette Marriott das Facebook-Spiel „My Marriott Hotel“. Ziel war es, potenzielle Job­interessenten durch das Betreiben eigener Marriott-Hotels mit der Marke und den unterschied­lichen Karrierewegen im Hotelgewerbe spielerisch vertraut zu machen. Welche neuen Formen von „Best Practice“ sind aus Ihrer Sicht für die Markenführung relevant? Durch die digitale Revolution und die zunehmend enge Verknüpfung mit dem Endverbraucher (Retailisierung) verschwimmen Marktgrenzen. Neue Wettbewerber entstehen aus Kundensicht. Diese kommen aus anderen Regionen oder aus anderen Produktmärkten. Neue Standards („Best Practices“) entstehen marktübergreifend und betreffen Bereiche wie Twitter Service-Kompetenz, Liefergeschwindigkeit oder Relevanz und Kreativität der Kampagnen. Alle Punkte tragen zum Markenerlebnis bei. Und die Peer Group für die Wahrnehmung des Markenerlebnisses kommt zunehmend aus anderen Produktund Ländermärkten. Unternehmen wie British Telecom, die britische Bank Halifax oder die amerika­ nische Fitnesskette LA Fitness unterhalten zwischenzeitlich Twitter-Konten eigens für das Beschwerdemanagement. Da überzeugende Service-Tweets innerhalb kürzester Zeit beantwortet werden müssen, sind Konsumenten von länger dauernden Serviceanfragen über klassischere Kanäle zunehmend enttäuscht. Ferner verwenden der Sportartikelhersteller Rossignol und State Farm, eine amerikanische Versicherung, Apps und Sensoren, um das Fahrverhalten ihrer Kunden zu ermitteln und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Das Erleben der Marke und ihrer Produkte erfährt dadurch eine neue Qualität, die Standards setzt. von Zielgruppen und deren Kaufverhalten entscheidend sind. Ausgereifte analytische Methoden und Verfahren, die das Kundenverhalten voraussagen, ermöglichen präzise Absatzprognosen – abhängig von den gewählten Marketing Mix-Instrumenten. Mit weltweit etablierten Instrumenten rund um „Marketing Analytics“ bietet Accenture hier eine durchgängige Lösung. Sie reicht vom Betrieb der Datenbanken über die Aufbereitung großer Datenmengen, die entscheidungsrelevant sind, bis hin zur präzisen Erfolgsmessung des Return on Investment für jede Marketing-Kampagne. Auch hier wieder ein paar Beispiele zur Illustration. Advanced Marketing Analytics ermöglicht dem Discount-Einzelhändler Target, anhand der Einkäufe seiner Kundinnen Schwangerschaften frühzeitig auszumachen und entsprechend zugeschnittene Werbung zu platzieren. Das amerikanische Kaufhaus Macy’s wiederum optimiert seine Preis­ setzung produktspezifisch auf Basis von in Echtzeit ermittelten Preiselastizitäten und Absatzprognosen. Für ein europäisches Telekommunikationsunternehmen identifizierte Accenture mithilfe seiner „Social Network Analytics Platform“ kampagnenspezifisch die effektivsten Kommunikationskanäle und konnte dadurch Weiterempfehlungen in sozialen Medien durch die Konsumenten um 170 Prozent steigern. Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer [email protected] Kreativität war in der Vergangenheit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Markenführung. Welche Rolle spielen nun „Advanced Marketing Analytics“ in der Markenführung? Das zielorientierte Management großer Datenmengen wird künftig der wesentliche Erfolgsfaktor für Markenführung und Marketing werden. Die Datenmenge ist nahezu unendlich. Insofern stellt sich zunächst die Frage, welche Daten für die Differenzierung 9 Wissen wird Macht „Business Intelligence“ war gestern, die Zukunft heißt „Analytics“ Der Kunde fordert den Dialog mit den Unternehmen seiner Wahl und gibt dafür gerne auch viel an persönlichen Informationen preis. Online, offline und mobil, im Internet ebenso wie am Point of Sale. Im Gegenzug erwartet er von den Herstellern und Liefe­ ranten, dass sie diese Informatio­ nen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice intelligent ein­ setzen – zu seinem Nutzen. Die Vorteile für die Unternehmen liegen auf der Hand. Diese Infor­ mationen helfen, Kundenbedürf­ nisse besser zu verstehen und zu bedienen. Eine Win-winSituation. Die Herausforderung lautet: Wie aus der Masse potenziell nutzbarer Daten die rich­ tigen heranziehen und diese für Unternehmensentscheidungen nutzbar machen? In nicht wenigen Unternehmen wurden in den letzten Jahren eigens Teams für Analytics installiert, welche die dafür notwendigen Strukturen und die Technologie aufgebaut und erste Impulse gegeben haben – in vielen Fällen jedoch zu halbherzig. Rosinenpicken in Datenmassen Unternehmen wie der Konsumgüterhersteller P&G, die Barclays Bank und der Paketdienst UPS sind längst weiter und dabei sehr erfolgreich. Indem sie wesentlich stärker auf analytische Kompetenzen und Kapazitäten setzen und diese breit nutzen. Analytics schafft Transparenz, lässt Führungskräfte präziser entscheiden und führt zu einer stärker fakten­­basierten Handlungsweise im ganzen Unternehmen. 10 Intelligente Wertschöpfung Die Wertschöpfung von Analytics wird in der Praxis greifbar. Ein internationaler Einzelhandelskonzern beispielsweise hat sich Analytics bedient – mit spürbarem Erfolg: Durch anspruchsvolle Zeitreihenanalysen und Prognosemodelle kann heute der Absatz von Aktionsartikeln deutlich präziser vor­ hergesagt werden, nämlich um 20 bis 30 Prozent. Dadurch werden „Out of Stock“Situationen, also Lücken im Vorrat, sowie Lagerhaltungskosten deutlich reduziert. Gleichzeitig konnten die Absätze um zwei bis fünf Prozent gesteigert werden. Dank effizienterer Verkaufsförderung. Damit ist ein substanzieller Mehrwert für Marketing, Vertrieb und Logistik erreicht. Dieser Mehrwert ergibt sich aus den Daten des Händlers, die mittels fortschrittlicher Analyseverfahren gezielt genutzt werden. Außer dem Standardsortiment wird nun auch der Absatz für saisonale Angebote und für das Aktions­ sortiment erfolgreich vorhergesagt. Sehr überzeugend ist der Einsatz modernster Analytics im Falle eines internationalen Telekommunikationskonzerns. Vertragskündigungen zu vermeiden, ist in der Telekommunikation das A & O für die Bestandssicherung. Aber subventionierte Mobiltelefone machen diese Maßnahme im Rahmen der Vertragsverlängerung sehr teuer. Mittels eines Prognoseverfahrens lässt sich heute die Kündigungsneigung der Endkunden vorhersagen. Ohne dieses Verfahren entstand dem Unternehmen früher durch Maßnahmen, die Kündigungen vermeiden helfen sollten, bei rund 180.000 Bruttokontakten pro Monat ein Verlust von etwa vier Millionen Euro. Monat für Monat. Komponenten moderner Analytics Wettbewerbsvorteil Analytics Reifegradmodell Optimierung „Was ist das Beste, das passieren kann?“ Vorhersagemodelle „Mit was ist zu rechnen?“ Prognose / Fortschreibung „Was, wenn die Ursache anhält?“ Statistische Analyse „Warum passiert es?“ Mitteilung „Welche Maßnahmen sind notwendig?“ Abfrage / Drill-down Report „Was genau ist das Problem?“ Ad-hoc Reporte „Wie häufig, wie oft, wo?“ Standardreporte „Was ist passiert?“ Prädiktive Analytics Deskriptive Analytics Um die Möglichkeiten von Analytics voll auszuschöpfen, sind folgende Komponenten bei ihrem Auf- oder Ausbau zu beachten: •Qualitativ hochwertiges Datenmanagement strukturierter und unstrukturierter Daten mithilfe von moderner Datenver­ arbeitungsinfrastruktur. •Grid Computing oder In-Memory-Rechentechniken, um die Geschwindigkeit der Datenverarbeitung zu beschleunigen. •Einsatz komplexer und moderner analytischer Verfahren und neuer Visualisierungstechniken, um die Entscheidungsprozesse im Unternehmen zeitnah und optimal unterstützen zu können. Entwicklungstufen Durch das neue Prognoseverfahren konnte die Kontaktmenge von 50.000 Kontakten auf deutlich weniger als ein Drittel reduziert und damit im ersten Schritt ein fast neutrales Ergebnis erzielt werden. Letztlich gelang über die gezielte Selektion der Bruttokontaktmenge sogar ein Gewinn von rund 0,5 Millionen Euro pro Monat. Erreicht wird dies durch ein mathematisches Optimierungsverfahren, das entscheidet, ob eine Ansprache potenzieller Kündiger erfolgen soll oder nicht. Eine zusätzliche Erkenntnis ist, dass sich das Ergebnis erneut verbessern lässt, wenn es über mehrere Kampagnen hinweg optimiert wird. Stattliche 20 Prozent sind so zusätzlich zu erzielen. Ein internationaler Finanzdienstleister liefert ein weiteres Fallbeispiel. Die Ziel­ kundensegmente werden heute mit analy­ tischen Prognosemodellen identifiziert, um Umsatzpotenziale besser adressieren zu können. Mit prädiktiven Modellen auf Basis einer dreistelligen Anzahl von erklärenden Variablen wird das bisherige Kundenverhalten analysiert. Ihr Ansprechpartner: Alexander Fritsch [email protected] Die gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die Kampagnensteuerung und die dafür relevante Kundenselektion kontinuierlich zu optimieren. Dank der so zustande gekommenen Kaufaffinitätsmodelle konnte die Abschlussrate auf Bankprodukte um bis zu 100 Prozent gesteigert werden. 11 Servicewüste und 0-8-15 adieu Segmentspezifischer Kundenservice ist nicht nur besser, er ist auch günstiger Ein Serviceerlebnis bieten, das sich im Wettbewerb sehen lassen kann. Vor allem für Branchen mit relativ austauschbaren Produkten, in denen Kundenservice einer der wenigen Differenzierungs­ möglichkeiten im Wettbewerb darstellt, ist dies Herausforde­ rung und Chance zugleich. Was aber tun? Studien zeigen, dass die Serviceleistung eines Unternehmens einen wesentlichen Anteil am Erfolg und der Profitabilität der Geschäftsbeziehungen hat, sowohl B2B als auch B2C. Strategien mit dem Ziel, durch ein umfangreiches Serviceportfolio die unterschiedlichen Erwartungen von Kunden möglichst breit abzudecken, sind unter Kostenaspekten nur selten realisierbar. Die Kosten für Personal, Infrastruktur und Pflege eines umfangreichen Service­angebots sind zu hoch. Umgekehrt sind die Servicekosten einer sogenannten One-fits-allStrategie höher, als sie es sein müssten. Viele Kunden benötigen über die Jahre nur wenig bis gar keinen Service. Trotzdem werden große Serviceorganisationen betrieben, ohne im Fall des Falles stets zur Zufriedenheit dieser eigentlich wenig anspruchsvollen Kunden zu agieren. Die Erwartungen anspruchsvoller Kunden erfüllt diese Strategie allerdings erst recht nicht. Unspezifische Serviceangebote und nicht eingelöste Serviceversprechen ver­ur­ sachen Unzufriedenheit mit Wechselrisiko. Differenzierte Serviceleistungen sind keine Hexerei. Im Gegenteil. Sie sind einfacher zu definieren als eine One-fits-all-Strategie und schaffen obendrein eine Win-win-Situation: mehr Service, weniger Kosten. Differenzierter Service gegen das Einerlei Das Service-Einmaleins Sich aus der Masse der Anbieter hervortun und Wettbewerbsvorteile entwickeln. Das gelingt nur mittels eines nach Kunden­seg­ menten differenzierten Service. Um eine differenzierte Servicestrategie erfolgreich einzuführen, gilt es, vor allem die relevante Kundenbasis zu analysieren und zu segmentieren. Darauf aufbauend werden Segmentstrategien entwickelt und auf Basis des Produktportfolios sowie des Markt- und Wettbewerbsumfeldes Servicesegmente profiliert. Anhand dieser Daten und Informationen kann ein differenziertes Serviceportfolio entwickelt und umgesetzt werden. Es versetzt den Anbieter in die glückliche Lage, jedem Kundensegment den erwarteten Service zu bestmöglichen Kosten anzubieten. Konkret bedeutet dies: • Der richtige Service für das richtige Segment verbessert die vom Kunden empfundene Servicequalität ganz erheblich. • Mehr noch – circa 80 Prozent der Kunden haben an den Service eine nur durchschnittliche Erwartungshaltung. Konsequente Anpassung der Serviceleistungen für dieses Segment, zielgerichteter und effizienter Einsatz der notwendigen Ressourcen und Prozesse ermöglichen nach Expertenschätzungen Kostensenkungen von bis zu 20 Prozent. • Im Gegenzug sind viele überdurchschnittlich anspruchsvolle Kunden sogar bereit, für ein Mehr an Service auch mehr zu zahlen. Durch gezielten Einsatz von Mehrwertdiensten können Unternehmen die Kosten für differenzierten Service decken. Die Umsetzung erfolgt in drei wesent­ lichen Schritten: 1. Analyse der Kundenbasis Die bestehende Kundenbasis wird zunächst nach ihrem Wert, also Umsatz, Deckungsbeitrag pro Jahr, Cross-Selling- und Up-SellingPotenzial, sowie nach Kaufverhalten und Bedürfnissen, also Faktoren wie Einstellung, Wahrnehmung, Kaufkraft, segmentiert. Ausgeprägte und schnell verfügbare analytische Wertbeitrag durch differenzierten Service Heute: Keine Differenzierung Morgen: Differenzierung nach Servicesegment (Standard/Premium) Service Level Allgemein Service Level Standard Service Level Premium Veränderung im Vergleich zu SL Allgemein: Veränderung im Vergleich zu SL Allgemein: Service Level: Preis: Service Level: Preis: Umsatz Kosten Gewinn Kosten: Gewinn: Umsatz Rechenmechanik Kosten Gewinn Kosten: Gewinn: Umsatz Rechenmechanik Kosten Gewinn Rechenmechanik Menge Preis pro Einheit Preis pro Einheit Erlöse gesamt Überschuss gesamt Menge Preis pro Einheit Preis pro Einheit Erlöse gesamt Überschuss gesamt Menge Preis pro Einheit Preis pro Einheit Erlöse gesamt 100 100 95 10.000 500 80 100 90 8.000 800 20 110 100 2.200 +50 % 12 Überschuss gesamt 200 800 1.000 In weiteren Iterationen kann diese Segmentierung verfeinert werden. 2. Festlegung der Servicestrategien Im nächsten Schritt werden für die beiden Cluster die Servicestrategien definiert. Vier Segmente entstehen. Segment 1 Durchschnittlicher Wertbeitrag / Durchschnittlicher Serviceanspruch: Hier liegt das Potenzial zur Kostensenkung im Kundenservice. Die bislang für dieses Cluster definierten Service-Level können oftmals unproblematisch angepasst, sprich abgesenkt werden. Und da das Cluster circa 80 Prozent aller Kunden umfasst, ist die Hebelwirkung entsprechend groß. Segment 2 Durchschnittlicher Wertbeitrag / Überdurchschnittlicher Serviceanspruch: Hier gibt es Potenzial zur Erlössteigerung im Kunden­ service. Die Service-Level für dieses Cluster können oftmals erhöht und unproblematisch gegen Entgelt erbracht werden. Zum Beispiel bieten Banken, Mobilfunk und Energiever­ sorger Service-Hotlines in Sprachen wie Englisch oder Türkisch an. Also Sprachen, die auf ihre Kundengruppen abgestimmt sind. Allein dieses Angebot verbessert die Servicewahrnehmung wesentlich und wirkt sich positiv auf die Serviceleistung sowie die Kostenstrukturen aus. Wertbeitrag des Kunden Überdurchschnittlich Dieser Ansatz geht davon aus, dass • rund 80 Prozent der Kunden nur einen durchschnittlichen Wertbeitrag erbringen und durchschnittliche Serviceansprüche haben. • etwa 20 Prozent der Kunden überdurchschnittliche Erwartungen haben. Diese Erwartungen sind in der Regel durch einen hohen Wertbeitrag der Kunden gerechtfertigt oder zumindest durch eine Bereitschaft, für mehr Service mehr zu zahlen. Normstrategien wertorientierter Servicedifferenzierung Servicequalität sichern Servicequalität ausdifferenzieren (unentgeltlich/entgeltlich) Durchschnittlich Fähigkeiten sind dabei der Schlüssel zum Erfolg. Eine Möglichkeit zur zügigen initialen Segmentierung bietet ein 80/20-Ansatz. Servicequalität anpassen Servicequalität steigern (entgeltlich) Durchschnittlich Überdurchschnittlich Segment 3 Überdurchschnittlicher Wertbeitrag / Überdurchschnittlicher Serviceanspruch: Hier liegt das lohnenswerteste Potenzial zur Verbesserung der Servicewahrnehmung. Die Kunden dieses Clusters wissen in der Regel um ihren Wertbeitrag und erwarten einen Service, der sie zufriedenstellt. Je nach Leistung kann der durchaus entgeltlich sein, Hauptsache er erfüllt die Erwartungen. Beispiel sind gewisse Logistik-Leistungen in B2B-Industrien, für die je nach Bedarf auch deutlich mehr als für eine Standardlieferung bezahlt wird. Segment 4 Überdurchschnittlicher Wertbeitrag / Durchschnittlicher Serviceanspruch: Da die Kunden dieses Clusters ihren überdurch­schnittlichen Wertbeitrag nicht mit einem entsprechenden Serviceniveau verknüpfen, sollte der Fokus in diesem Cluster zumindest darauf liegen, jede Serviceleistung möglichst fehlerfrei zu erbringen. Andernfalls droht das Wechselrisiko den Wertbeitrag zu erodieren. Voraussetzung für die Umsetzung einer solchen kundensegmentspezifischen Servicestrategie ist, dass das Unternehmen die grundlegenden Serviceherausforderungen bereits gemeistert hat. Nur wenn ein sinn­ volles Maß an Qualität und Effizienz erreicht wurde, ist es möglich, über das Absenken der Serviceleistungen für Segmente mit geringerem Serviceanspruch Kosten einzusparen und gleichzeitig über „Wow“-Momente im Service die Zufriedenheit in anderen Segmenten zu steigern. Serviceanspruch des Kunden 3. Entwicklung eines differenzierten Serviceportfolios Auf Basis dieser Informationen lässt sich ein Serviceportfolio entwickeln, das auf die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Kundensegmente abgestimmt ist und dem Kostendruck der Unternehmen entgegenkommt. Um die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal einzusetzen, können bestimmte Basisdienstleistungen in den Self Service-Bereich verlagert werden. Bei höherwertigen Kundensegmenten hingegen werden umfangreichere Services wie Goldhotline oder sogar Heimberatung angeboten. Solche Dienst­leistungen lassen sich dem Kunden als Mehrwertdienste anbieten. Nicht benötigte oder genutzte Servicedienstleistungen werden konsequent aus dem Portfolio entfernt. Um eine Anpassung an die Marktentwicklung zu gewährleisten, sollten sowohl das Portfolio selbst als auch die Nutzung durch die Kunden regelmäßig überprüft werden. Die so aus­ differenzierte Servicestrategie eröffnet die Chance, das Serviceportfolio zu spezifizieren, das Kundenerlebnis positiv zu beeinflussen und gleichzeitig die Bereitstellungskosten zu kontrollieren und positiv zu gestalten. Ihr Ansprechpartner: Denny Volkardt [email protected] 13 Spitzenleistung im Vertrieb Clevere Vertriebsleiter lernen systematisch von den Besten Der neuralgische Punkt im Unternehmen, an dem es nur allzu oft hapert, ist die Vertriebsleistung. Mangelnde Effektivität von Vertriebsmitarbeitern führt dazu, dass Umsatz- und Wachstumsziele nicht erreicht werden. Dieses Problem treibt Unternehmenslenker in allen Industrien schon lange um, und doch ist es eines, das bis heute weitgehend ungelöst ist. Vertriebsleistung = Top-Priorität Die Steigerung der Vertriebsleistung steht bei den Vertriebsorganisationen unverändert ganz oben auf der Agenda. Wie auch in den Jahren zuvor zeigen dies aktuelle Umfragen unter internationalen Großunternehmen, die Accenture zusammen mit dem amerikanischen Analysespezialisten CSO Insights durchgeführt hat. In den Vertrieben besteht dringend Handlungsbedarf. Denn typischerweise erbringt ein Fünftel der Vertriebs­ mitarbeiter über 60 Prozent der Vertriebsleistung. Eine Konsequenz hieraus ist der stetige Anstieg des Anteils variabler Vergütungen im Vertrieb. 60 Prozent der Unternehmen haben im Jahr 2011 Gehaltspakete abgeschlossen, in denen der variable Anteil mehr als ein Viertel des Gehalts betrug. Die Studie zeigt jedoch, dass der variable Gehaltsanteil nicht nennenswert dazu beiträgt, die Umsatzziele zu erreichen. Fazit: Unternehmen, die nicht wissen, welche Faktoren die Vertriebsleistung wesentlich beeinflussen, verschwenden Zeit, Aufwand und Geld in dem Versuch, die Vertriebs­leistung zu steigern. 14 Accenture hat deshalb einen Ansatz ent­ wickelt, der erstmals alle Faktoren einbezieht, die Einfluss auf die Vertriebsleistung haben, nämlich Erfahrung, Verhalten und Persönlichkeit. Untrennbare Trias: Erfahrung, Verhalten, Persönlichkeit Ziel war es, ein Modell zu entwickeln, das erklären kann, warum manche Vertriebs­ mitarbeiter erfolgreicher sind als andere. Die Ergebnisse sollten sich für den gesamten Vertrieb nutzen lassen. Gelingen kann das nur, wenn man alle drei Einflussfaktoren in einem integrierten Ansatz analysiert. Viele Modelle betrachten Erfolgsfaktoren isoliert. Keines dieser Modelle ist deswegen geeignet, die erfolgskritischen Eigenschaften von Leistungsträgern auf den gesamten Vertrieb zu übertragen. Diese Modelle sind auch nie umfassend genug, um alle Faktoren zu berücksichtigen, die einen Vertriebsmitar­ beiter erfolgreich machen. Sie sind zudem nicht ausreichend fokussiert, um ein spezifisches Branchenumfeld, Geschäftsmodell oder auch unterschiedliche Rollen im Vertrieb zu berücksichtigen. Das „High Performance Sales Force“-Modell von Accenture wurde auf Basis von praktischen Erfahrungen aus Vertriebsoptimierungsprojekten und wissenschaftlicher Forschung entwickelt. Zugrunde liegt ein patentangemeldetes Verfahren, das die für den Erfolg des jeweiligen Vertriebes ausschlaggebenden Eigenschaften bezüglich Erfahrung, Verhalten und Persönlichkeit profiliert, sie als Benchmark definiert und den gesamten Vertrieb an ihren Eigenschaften misst. Anonym versteht sich, denn es geht allein darum, die Unterschiede in Erfahrung, Verhalten und Persönlichkeit zwischen den High Performern und dem Rest der Vertriebsmannschaft zu ermitteln, um Lernen von den Besten möglich zu machen. Typische Verteilung der Vertriebsleistung Anzahl Vertriebsmitarbeiter Unternehmen, die auf Wachstum setzen, werden oftmals genau von der Kraft ausgebremst, die dieses Wachstum generieren soll: dem eigenen Vertrieb. Die Top 20 % generieren 62 % der Umsätze 80 % der Vertriebsmitarbeiter generieren nur 38 % der Umsätze 70 % der Vertriebsmitarbeiter 10 % Niedrig 20 % Normalleistung Hoch Von diesen Maßnahmen konnte eine Reihe von Initiativen abgeleitet werden. Sie haben unter anderem folgende finanzielle und operationelle Ergebnisse gezeigt: • Verringerung der ungewollten Fluktuation um 30 Prozent, nämlich von 10 Prozent auf 7 Prozent; verbunden mit jährlichen Einsparungen von 80 Millionen US-Dollar im fünften Jahr. • Steigerung des Anteils der Top-Leistungsträger im Vertrieb von 10 Prozent auf 12 Prozent und Reduktion der Mitarbeiter in der untersten Leistungskategorie von 25 Prozent auf 18 Prozent. • Steigerung des Anteils der erreichten Umsatzziele bei den Top-Leistungsträgern von 110 Prozent auf 120 Prozent, im mittleren Leistungsspektrum von 80 Prozent auf 90 Prozent. Durch diesen Ansatz zur Steigerung der Vertriebsleistung konnte das Unternehmen nach fünf Jahren insgesamt eine Umsatzsteigerung in Höhe von 3,2 Milliarden USDollar und eine Ergebnisverbesserung von 840 Millionen US-Dollar erreichen. Die Erkenntnisse ermöglichen es dem Unternehmen sodann, gezielte Optimierungsmaßnahmen zu konzipieren, entsprechend zu priorisieren und umzusetzen und so die Kluft zwischen den beiden Gruppen zu schließen. Die Teilnahme sollte selbstverständlich freiwillig sein. Freiwilligkeit und Anonymität bilden üblicherweise die einzigen Anforderungen der betrieblichen Mitbestimmung an ein solches Vorhaben. Geeignet ist dieser ganzheitliche High Performance-Ansatz für Vertriebsorganisa­ tionen mit wenigen hundert bis zu mehreren tausend Vertriebsmitarbeitern in verschiedenen Funktionen. Eine webbasierte Oberfläche erfasst die 360° Profildaten der Vertriebsmitarbeiter sowie deren Selbsteinschätzungen in puncto Erfahrungen, Verhalten und Persönlichkeit. Signifikante Ergebnissteigerungen Mit diesem Ansatz konnten Unternehmen ihre Vertriebsmannschaften zu deutlichen Ergebnissteigerungen führen. So geschehen bei einem global agierenden Unternehmen mit einem Umsatz von etwa 60 Milliarden US-Dollar, 12.000 Vertriebsmitarbeitern weltweit, 1.500 Führungskräften im Vertrieb und einem durchschnittlichen Umsatzziel von 5 Millionen US-Dollar pro Vertriebs­ mitarbeiter. Ihr Ansprechpartner: Markus Kirchner [email protected] 15 Mehr fürs Marketingbudget Media-Mix und Effektivität – kann die Gleichung aufgehen? „Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.“ Wie wenig sich die Zeiten doch geändert haben. Dieses Zitat von Henry Ford ist fast ein Jahrhundert alt. Doch auch heute noch stehen Marketingverantwortliche vor der gleichen Herausforderung. Den eigenen Marketing- und Media-Mix kontinuierlich zu optimieren ist längst Pflicht, wenngleich keine triviale. Erprobte Methoden wie „Marketing Investment Optimization“ oder „Media Management“ helfen dabei, die Marketingleistung um bis zu 25 Prozent zu steigern. Marketing Investment: Faites votre jeu! Nein, Marketing ist keine Glückssache. Die Verantwortlichen sind daher gut beraten, ihr „Spiel“ klug zu gestalten. Mit der Methodik „Marketing Investment Optimization“ lässt sich untersuchen, wie sich einzelne Marketinginstrumente auf den Absatz auswirken, um hernach Schlussfolgerungen über den möglichst optimalen Einsatz von finanziellen Mitteln zu ziehen. Klassische „Mass Media“Werbeaktivitäten, zum Beispiel via TV, Radio, Print, Plakat oder online, werden dabei genauso berücksichtigt wie Maßnahmen der Verkaufsförderung, also verschiedene Arten von Promotions oder Point of Sale-Marketing. Ausgereifte Analysemethoden und Model­ lierungsansätze erlauben dem gewieften Marke­ter, komplexe Wirkungszusammenhänge zwischen Marketingmaßnahme und Absatz aufzuzeigen. Dabei werden auch kurz- und langfristige Effekte abgebildet, wie sie sich zum Beispiel aus Imagewerbung ergeben. Darüber hinaus sollten saisonale Einflüsse, Ausstrahl- und Überlagerungs­ effekte oder Wettbewerbsaktivitäten und externe Faktoren wie gesellschaftliche Ereignisse in die entsprechenden Analysen einfließen. 16 Mit anderen Worten: Genutzt werden präzise Daten und Methoden, um daraus die Wirksamkeit und den Return on Investment jeder einzelnen Marketingmaßnahme berechnen zu können. So kann der optimale MarketingMix abgeleitet werden – für die jeweilige Industrie, das betreffende Unternehmen und seine spezifische Situation. In der Umsetzung ist entscheidend, konkrete Hebel und Maßnahmen zu erarbeiten, die es erlauben, die vorgesehenen Marketingmittel an den richtigen Stellen einzusetzen. Auf diese Weise kann erfahrungsgemäß eine Steigerung der Marketingleistung von 10 bis 20 Prozent erzielt werden. Media Management: Drum prüfe, wer sich lange bindet … ob größte Effizienz er findet Es liegt auf der Hand: Auch die „Mass Media“-Dienstleistungen beauftragter Mediaagenturen sind wiederkehrend zu überprüfen. Für ein solches „Media Management“ stehen Marketern oder versierten Beratern ausgereifte Methoden zur Ver­ fügung – aber nur wenige Dienstleister ver­fügen über einen umfangreichen Pool repräsentativer Daten. Dieser sollte auf realen und bezahlten Kampagnen basieren und es dadurch ermöglichen, Qualitätsund Kostenindikatoren gegen vergleichbare Benchmarks zu messen. Zum Schutz der Kundendaten natürlich anonymisiert. Qualitätsindikatoren sind unter anderem die erzielten Reichweiten. Zu den Kosten­ indikatoren gehören die Konditionen des Mediaeinkaufs. Moderne Technologieplattformen machen es möglich, mittels entsprechender Steuerungs­ cockpits und -kennzahlen Verbesserungs­ potenziale pro Land und Medium auf einen Blick zu visualisieren und Kampagnen begleitend zu verfolgen. Auswertungen solcher Dashboards zeigen, dass zum Beispiel bis zu 40 Prozent der Onlinewerbung im nicht sichtbaren Bereich der Webseite platziert ist oder die Kontakte im falschen Land generiert werden. Diese Erkenntnisse bilden eine solide Ver­ handlungsgrundlage mit Vermarktungsagenturen. Aus solchen Effizienzüberprüfungen resultieren konkrete und umsetzbare Ver­ besserungsvorschläge. Sie betreffen Media­ strategie, -planung und -einkauf, aber auch das Agenturmanagement. Das reicht von der Wahl der Agentur über Verträge und Vergütungen bis hin zu Prozessabläufen. Effizienzsteigerungen von 25 Prozent in der Folge sind keine Seltenheit. Wussten Sie eigentlich? Mit einem Pitch Betreuungsvolumen von 13,5 Milliarden US-Dollar ist Accenture Media Management laut aktuellen Angaben der RECMA Media Auditors & Pitch Consultants der weltweit größte Media Auditor. Unsere gewaltige Datenbasis und die Vielzahl durchgeführter Analysen ermöglichen Transparenz und Vergleichbarkeit von Maßnahmen – weltweit. Ihre Ansprechpartnerin: Wiebke Kahle [email protected] 17 Preise sind kontextuell Der Wert steckt nicht im Produkt allein Fluktuierende Rohstoffpreise, variierende Preissensitivitäten und veränderte Kundenerwar­ tungen lassen Unternehmen insbesondere in B2B-Märkten kontinuierlich ihr Produktund Dienstleistungsportfolio erneuern. Bei der Frage nach der richtigen Preissetzung für Innovationen ist Value Pricing eine gängige Antwort. Die Grenzen des Value Pricing Diese „wertbasierte Preisbildung“ versucht, anders als bei der klassischen kostenbasierten Preisfindung, den Preis am Kundennutzen auszurichten. Dabei beruht Value Pricing auf dem offenen und direkten Austausch mit dem einzelnen Kunden, um mit diesem den Nutzen der Innovation am besten heraus­ zuarbeiten. 2.Value Pricing ist andererseits schlichtweg zu teuer, wenn mit der Produkt- oder Dienst­leistungsinnovation nicht zumindest mittelfristig entsprechend große Umsätze getätigt werden können. 3.Der Versuch, den Preis einer Produktoder Dienstleistungsinnovation, der für den einen Kunden akzeptabel ist, in der Verhandlung mit einem anderen Kunden durchzusetzen, schlägt häufig fehl. Diese Stärke von Value Pricing schränkt gleichzeitig seine Anwendbarkeit ein. Wenn Unternehmen Value Pricing auf breiter Front einsetzen wollen, treten vor allem drei Hindernisse auf: 1.In reifen Märkten wird der größte Anteil des Umsatzes in der Regel von Bestandsprodukten erzeugt. Value Pricing ist aber kein Werkzeug für die nachhaltige Preissetzung in einem umfangreichen Leistungsportfolio, sondern eine Methode zur Bepreisung von Innovationen. Zudem basiert der Einsatz wertbasierter Preisbildung nicht selten auf dem weit verbreiteten Irrtum, der Wert liege nur in der Beschaffenheit des Produkts oder der Dienstleistung. Tatsächlich richtet sich der Wert nach den Eigenschaften des Produkts und der Dienstleistung, in Kombination mit den speziellen Bedürfnissen und Vorlieben eines bestimmten Käufers in einer bestimmten Erwerbssituation. Diese spezifischen und zugleich dynamischen, weil veränderlichen Faktoren, bestimmen seine Kaufwahrscheinlichkeit und Zahlungsbereitschaft. Contextual Pricing im Verkaufsgespräch Testen und Verbessern des Kontextmodells im Verkaufsgespräch A. Fragen B. Angebotsbeurteilung Frage 1: Gibt es für die aktuelle Kaufentscheidung ein Konkurrenzangebot? Ja Nein Frage 2: Sind die Produktbestände des Kunden derzeit gering? Ja Nein Angebotsoptionen (basierend auf den vom potenziellen Käufer gegebenen Antworten) Profitabilität A Profitabilität Angebot: • Beschreibung 1 Angebot: • Beschreibung 2 B Frage 3: Wie schnell muss die Kaufentscheidung fallen? <3 Tage >5 Tage 3-5 Tage C Angebot: Beschreibung 3 Kaufneigung • Der Vertriebsmitarbeiter integriert • Das Modell bietet immer eine Auswahl potenzieller Angebote kontextbezogene Fragen in den mit unterschiedlichen Risiko-/ Vorverhandlungsprozess und Wert-Profilen erfasst die Antworten mit seinem • Optional: Datenbank mit Tablet-Computer potenziellen Ersatz-/Zusatzprodukten 18 C. Angebotsauswahl A Angebot: • Beschreibung 1 Angebot: • Beschreibung 2 B C D. Verhandlungsergebnis Kaufprozess erfolgreich abgeschlossen Ja Auswahl der Erfolgsfaktoren in der Verhandlung Nein Auswahl der möglichen Gründe für das Scheitern der Verhandlung Angebot: • Beschreibung 3 Kaufneigung • Der Vertriebsmitarbeiter wählt das Angebot, das dem potenziellen Käufer angeboten wird • Der Vertriebsmitarbeiter erfasst die Erkenntnisse und Resultate des Verhandlungsprozesses und ergänzt die KontextinformationenDatenbank Contextual Pricing im Lackmustest: Das Verkaufsgespräch mit dem Kunden Um diese Erkenntnis in professionelles Pricing am Point of Sale umzusetzen, hat Accenture das Konzept der kontextuellen Preisgestaltung, das sogenannte Contextual Pricing, entwickelt. Contextual Pricing nimmt alle relevanten Faktoren auf und verbindet sie mit der Fähigkeit, im Kontext einer spezifischen Verkaufs­ situation die Einflussfaktoren zu modellieren, zu interpretieren, die auf die Kaufwahrscheinlichkeit und Zahlungsbereitschaft des potenziellen Käufers einwirken, und dabei konkrete Angebote zu Produkt oder Dienstleistung unterbreiten zu können. Einfluss­ faktoren sind neben den bekannten Elementen wie Kundenhistorie und Kundensegment sogenannte Kontextinformationen, wie Jahres­zeit, Wetter, Kaufanlass, Liquidität, Rollen der beteiligten Entscheider, Wett­ bewerbs­situation und viele weitere, in Abhängigkeit von Branche und Produktoder Dienst­leistungskategorie. Die dahinterliegenden Algorithmen lernen zudem mit jeder Trans­aktion hinzu. Im Verkaufsgespräch erfasst der Vertriebsmitarbeiter in einer simplen Applikation, beispielsweise auf einem Tablet-PC, eine geringe Anzahl an Kontextinformationen und erhält im Gegenzug sofort eine Auswahl von Angeboten, die an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind. Der Vertriebsmitarbeiter diskutiert die Möglichkeiten mit seinem Kunden und markiert den Verhandlungserfolg. Die Informationen über erfolgreiche sowie erfolglose Verhandlungen fließen direkt in das dahinterliegende Datenmodell ein und führen zu einer laufenden Opti­ mierung des Verkaufserfolgs und der Profi­ tabilität. Die Abbildung auf Seite 18 verdeutlicht das grundsätzliche Vorgehen im Verkaufsgespräch. Messbare Erfolge mit kontextueller Preisgestaltung Contextual Pricing verschiebt die Grenzen des Machbaren in der Preissetzung. Es erlaubt allen Unternehmen, die mit ihren Kunden Preise verhandeln, ihre Profitabilität flexibel zu maximieren. Die notwendige Technologie ist vorhanden, um solche Modelle kontextueller Preisgestaltungen zu ermöglichen. Die Einführung kontextueller Elemente hat in verschiedenen Industrien sowohl deutliche Verbesserungen der Vertriebsleistung als auch eine erhöhte Zufriedenheit der Vertriebsmitarbeiter ergeben. Ihr Ansprechpartner: Torsten Bistritschan [email protected] Ausgewählte kontextuelle Elemente flossen zum Beispiel in eine neue Pricing Software ein, die für die Preisgestaltung der Geschäftseinheit eines globalen Chemieunternehmens eingeführt wurde. Die Optimierung der Preisgestaltung führte zu einer signifikanten und nachhaltigen EBIT-Verbesserung mit einem Return on Investment von weniger als einem Jahr. 19 Helft euch selbst Was Crowdsourcing und Aristoteles verbindet Seit Aristoteles weiß die Mensch­ heit, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Eine Sicht, die Douglas Merril, Gründer von zestfinance.com und ehemaliger CIO von Google, teilt. „All of us are smarter than any of us“, lautet sein Diktum. Zu Deutsch: Gemeinsam sind wir intelligenter als der Einzelne. Moderne Unternehmen investieren heute einen beträchtlichen Anteil ihres Umsatzes in Kundenservice. Ziel ist, die Kunden mit den passenden Hilfestellungen und Serviceleistungen zu versorgen. Trotzdem kommt es oftmals zu einem regelrechten Wettlauf mit den Anfragen der Kunden. Nicht nur in konsumentenorientierten Branchen werden Produkte immer ausgefeilter und die Kundschaft anspruchsvoller. Insofern verwundert es nicht, dass Kunden sich ein tiefes Verständnis der Funktionsweise und des Nutzens eines Produkts aneignen wollen. Rückfragen beim Kundenservice bringen diesen jedoch nicht selten an seine Grenzen. Anbieter Hase versus Kunde Igel? Was aber tun, wenn das eigene Service­ personal bei Kundenanliegen nicht immer fachlich auf der Höhe ist? In nicht wenigen Branchen ist die Antwort: Crowdsourcing. Dass Anwender sich zielgerichtet und rege untereinander austauschen, sofern es dafür eine geeignete Plattform gibt, zeigen Unternehmen wie Microsoft schon seit langem. Foren und Newsgroups haben in den letzten zwanzig Jahren auf diese Art viele Probleme von Anwendern gelöst. Crowdsourcing ist eine Weiterentwicklung dieser Idee. Kunde Willkommen in der Crowd! Eine solche Plattform als Instrument der Kundenkollaboration zu schaffen, ist Unternehmen heute ohne großen Aufwand möglich. Dank Verbreitung und Akzeptanz sozialer Medien in unserem Alltag ist der Zugang zur „Crowd“ relativ einfach. Die Technologie ist vorhanden, diese Crowd eng mit der jeweiligen Serviceorganisation zu vernetzen und Teile des Serviceprozesses in die Crowd auszulagern. Der Kunde, der einem anderen hilft, wird so zum Serviceagenten des Unternehmens – fast kostenlos. Ihr Ansprechpartner: Shariq Oomatia [email protected] AktivitätenBestimmung Kundenservice Crowdsourcing-Aktivitäten Kollaboration Mitarbeit & Feedback Mitwirkende Crowd 20 Der deutsche Mobilfunk-Discounter Simyo hat schon im Jahr 2009 das Potenzial von Crowdsourcing entdeckt. Das Unternehmen bietet seinen Kunden Support durch Paten, die selbst Kunden sind. Die Servicequalität ist so hoch, dass der TÜV Saarland sie mit der Note „gut“ auszeichnete. Fazit: Crowdsourcing hat sich als pfiffiger Ansatz erwiesen, um anspruchsvolle Kundenanliegen mit geringen Servicekosten und hoher Kundenzufriedenheit zu bedienen. Crowdsourcing Servicemodell Beratung In der Telekommunikationsindustrie lassen sich die Kosten in Servicecentern auf diese Weise um 20 Prozent und mehr reduzieren. Kollaboration 21 Wer eigentlich ist … Alexander Kettenbach? Und Action für die Schweiz Zur Person: Alexander Kettenbach ist Managing Director bei der Accenture AG in der Schweiz. Mit seiner Frau und drei Söhnen lebt er in der Nähe von Zürich. Sie erreichen ihn direkt unter: [email protected] Im Accenture Büro in Zürich, seiner Wahlheimatstadt, trifft man den in Kiel geborenen Speyerer derzeit selten an. Unter der Woche ist er permanent unterwegs, um seine Beratungs­ aktivitäten in der Schweiz und Deutschland voranzutreiben. Alexander Kettenbach ist ein führender Kopf unseres Managing Director-Teams im Geschäftsfeld Customer Relationship Management. Nach dem Studium der Wirtschafts- und Ingenieurswissenschaften an der TH Karlsruhe und ersten praktischen Erfahrungen in Hongkong und Manila kam Kettenbach im Jahr 1999 zu Accenture. Mehr als dreizehn Jahre Erfahrung in der Managementberatung machen ihn sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene zum geschätzten Ansprechpartner für eine große Bandbreite von Marketing-, Vertriebs- und Servicethemen, und zwar insbesondere im Bankenwesen und in der Konsumgüterindustrie. Aufgrund persönlicher Projekterfahrungen betreut der dreifache Familienvater auch eine Schweizer Großbank als zuständiger Key Account Manager für Management Consulting. 22 Kunden, die mit ihm zusammenarbeiten, bezeichnen ihn als Macher. Als einen, „der immer die größtmögliche Wertsteigerung für seine Kunden im Blick hat und Projekte bis zum erfolgreichen Abschluss treibt.“ Sein Credo: Pragmatische Konzepte erarbeiten und bis zur Umsetzung begleiten. Wachstum durch Vertriebsexzellenz erzeugen sowie Servicekosten senken, das sind seine vorrangigen Themen. Ambitiös und, nebenbei bemerkt, nur scheinbar unvereinbar. „Die optimale Lösung bedient beides und wird konsequent von der Strategie bis zur finalen Umsetzung begleitet“, berichtet Kettenbach begeistert. „Die Erfolgsformel ist, sich nach außen hin von den Wettbewerbern zu differenzieren, die internen Prozesse jedoch so einfach wie möglich zu gestalten. Wenn Kunden dies wünschen, können die Business Services von Accenture dazu beitragen, letzteres zügig und dauerhaft zu ermöglichen“. Ein weiteres Thema, für das viele Branchen Beratung wünschen: integriertes Multikanalmanagement. „Schließlich wird jeder Kanal in unterschiedlichen Industrien anders genutzt und hat folglich ein völlig unterschiedliches Gewicht“. Unternehmen nutzen oftmals Kanäle zum Geschäftsabschluss und andere wiederum, um Informationen zu übermitteln. „Da der Trend zum Abschluss über den jeweiligen Onlinekanal geht, sehen wir eine Veränderung der Prioritäten innerhalb der Kanalnutzung. Das Geschäftsmodell muss entsprechend angepasst werden“. Treiber ist dabei der Gedanke, sich vom Wettbewerb durch eine Verknüpfung von Produkten und Services zu differenzieren, schneller Umsätze zu erzeugen und das zugleich zu niedrigeren Kosten. „Ob diese angestrebte Differenzierung auch von den Kunden wahrgenommen wird, lässt sich heute wunderbar mittels Social Media Monitoring messen.“ In seinen Projekten legt Kettenbach besonderen Wert auf die Einhaltung des Wert­ versprechens der Managementberater, die „Geschäftstransformationen unserer Kunden ‚end-to-end’ mit höchster Ergebnissicherheit zu begleiten“. Transformationen passieren naturgemäß nicht über Nacht. Und genauso, wie es dem Macher Kettenbach wichtig ist, die Veränderungsprozesse zusammen mit seinen Kunden voranzutreiben, so liegt ihm als Manager die kontinuierliche Weiterentwicklung der Teammitglieder am Herzen. Für ein funktionierendes Team – auf höchstmöglichem Niveau, versteht sich – erachtet es Kettenbach daher als unabdingbar, Führungspersönlichkeiten, auch in den eigenen Reihen, frühzeitig zu identifizieren und nachhaltig gezielt zu fördern. Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit 259.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfah­rung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmens­bereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2012) einen Nettoumsatz von 27,9 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de Dr. Clemens Oertel Geschäftsführer Accenture GmbH [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2013 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Christoph Steidle Senior Manager Accenture GmbH [email protected]
